Políticas de Atração e Políticas de Atração e Manutenção de Talentos Manutenção de Talentos

HumanosHumanos

Unidade I – atração de pessoas Recrutamento: interno e externo Seleção de pessoal

Unidade II – políticas de retenção Remuneração e remuneração por

competências Desenvolvimento de pessoal e carreiras Benefícios

Estrutura da Disciplina

Barbosa, 2005

Abordagens em Recursos Humanos

Abordagem Tradicional Intermediária Moderna

Comportamental LiderançaMotivaçãoQualidade de VidaStress

Comprometimento Gestão do ConhecimentoAprendizagem

Funcional Cargos e SaláriosDesempenhoTreinamento e DesenvolvimentoRecrutamento e SeleçãoCarreirasRotinas de Pessoal

Remuneração VariávelParticipação dos Lucros e ResultadosNovos Formatos deCarreira

CompetênciasCapital HumanoCapital Intelectual

Reflexiva/Crítica Relações de TrabalhoNegociação ColetivaPoderConflitosRelações Sindicais

Psicopatologia do TrabalhoCultura de EmpresaGerência de Empresa

Subjetividade noTrabalho

Fonte: Exame, 2006

Desafios para manter o crescimento ou crescer mais

Ações %

Manter custos competitivos 77

Manter-se tecnologicamente atualizado

66

Diferenciar seus produtos para manter-se competitivo

64

Atrair e reter profissionais com alta qualificação

58

Criar condições para administração ágil e eficiente

42

Fonte: Exame, 2006

Previsão para investimento em RH

Ações %Aprendizado e desenvolvimento de profissionais

83

Comunicação interna 51

Reforço da cultura da empresa 49

Recrutamento de iniciantes 37

Mudanças no sistema de remuneração

34

Recrutamento de profissionais experientes

33

Orientação de carreira para profissionais

25

Terceirização da área de RH 8

Variáveis externas

RECURSOS HUMANOS

econômicas

mercado de trabalho

políticas

sócio-culturais

sindicatos

“a gestão de Recursos Humanos é resultado de um conjunto de necessidades empresariais delimitadas pelas características sociais e culturais da época”

(Fischer, 1998)

Desafio – contexto atual

Criar novo papel e nova pauta para que RH focalize os

resultados e não somente suas atividades tradicionais

Treinamento e Desenvolvimento

Recrutamento e seleção

Remuneração, desempenho

e carreiras

Informações gerenciais, mudanças,

conflitos

Resultado

I

N

D

I

C

A

D

O

R

E

S

C

O

M

P

E

T

Ê

N

C

I

A

S

“estudos nacionais e internacionais que abordam o presente e projetam o futuro das funções de gestão de pessoas nas organizações, percebe-se que ela passa por uma fase paradoxal e contraditória”

Fischer (1998, p.114)

“será preciso que as organizações disponham de uma função estratégica de recursos humanos capaz de trabalhar com atividades operacionais, voltadas para políticas estratégicas de manutenção dos melhores indivíduos”

Sarsur (1999, p.60)

E o futuro....

Transformação na área de Recursos Humanos

Atividade Já foi terceirizada%

Será terceirizada%

Recrutamento 47,37 2,63

Benefícios 7,89 5,26

Treinamento e desenvolvimento

13,16 -

Alimentação 86,84 -

Relações trabalhistas 18,42 -

Administração de pessoal 15,79 -

Seleção 28,95 -

Transporte 55,26 -

Folha de pagamento 18,42 2,63

Remuneração - -

Outros (Limpeza e segurança)

10,53 2,63

Fonte: Deloitte, 2003

Características do Mercado

Economia Globalizada

Competitividade Acirrada

Ativo Intangível

Abertura de Mercado

Reformas Estruturais

Perfil de Cliente mais Exigente

Inovação

Vantagem Competitiva

Cenário MundialO jogo do trabalho até 2025...

DEMOGRAFIADEMOGRAFIAECONOMIAGLOBALIZADA

ECONOMIAGLOBALIZADA

TECNOLOGIATECNOLOGIA

ESCASSEZ DETALENTOS

ESCASSEZ DETALENTOS

PRODUTIVIDADEPRODUTIVIDADE

GLOBALIZAÇÃOGLOBALIZAÇÃO

Características do Mercado de Trabalho

Eliminação de Postos de Trabalho

Expansão do MercadoInformal

Surgimento de NovasProfissões e Perfis

Encolhimento do Mercado Formal

Desemprego Estrutural

Precarização do Trabalho Novas Formas de Relaçãode Trabalho

Escassez de Talentos

Antes da abertura do mercado não havia concorrência,cada empresa era “proprietária” de seu mercado.

Hoje, todos os mercados são internacionais. A empresa que detém o conhecimento desenvolve o novo produto e domina o mercado.

A sobrevivência de uma empresa já não é mais definida nas reuniões com o governo, mas sim nas prateleiras das lojas.

Realidade atual

Mercado de Trabalho

Seletivo

SELETIVOSELETIVO

REQUISITOS MAIS EXIGENTESREQUISITOS MAIS EXIGENTES

FORMAÇÃOFORMAÇÃO EXPERIÊNCIAEXPERIÊNCIA

COMPETÊNCIASrelacionadas a

COMPORTAMENTO

COMPETÊNCIASrelacionadas a

COMPORTAMENTO

CAPITAL HUMANO – Como diferencial competitivo

O maior ativo das organizaçõessão as pessoas

Então

“Trabalho”, como o conhecemos, deixa de ser a principal fonte de geração de riqueza

Cada vez mais haverá menos separação entre trabalho, estudo e lazer

Empregos de inserção social Trabalho é autonomia / fazer parte da

sociedade Trabalho parcial: fim-de-semana de 3 dias,

meio-tempo filhos/pais, sabático… - estimula geração de novos postos de trabalho.

Um novo conceito de trabalho

Trabalho cada vez mais em ambiente virtual

Ócio criativo / Tempo para a liberdade Redução da intercambiabilidade da mão-

de-obra Desemprego estrutural, qualitativo e não

cíclico Setor de Serviços: trabalho intelectual X

cuidados pessoais

Consequências dasMudanças

Mudanças na Força de Trabalho• Diversidade (sexo,etnia,religião, valores,atitudes e

comportamentos);• Escolarização e Especialização;• Escassez de talentos;• Talentos com acesso à informação;

Mudanças nas Expectativas dos Clientes• Qualidade, prontidão de atendimento e

preços dos produtos e serviços

Mudanças nas Organizações• Contenção de custos

• Terceirização de serviços

• Downsizing

• Reengenharia dos processos empresariais

• Empowerment e Trabalho em equipe

• Responsabilidade Social.

Contexto Atual da Captação de Contexto Atual da Captação de PessoasPessoas

Captação de Pessoas

Compreende os esforços da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas que possam atender suas necessidades atuais e futuras.

“Atrair e segurar talentos é desde já o

principal desafio para as empresas nos

próximos dez anos.”

“Talento, será a mais importante vantagem competitiva com que uma corporação poderá contar no próximo milênio.”

Revista Exame - ago/98

O fator humano

O tamanho da responsabilidade...

Se a pessoa é o maior

recurso organizacional,

imagine o tamanho da

responsabilidade de quem

seleciona!

Responsabilidade compartilhada:

RH x gestores

Atual Cenário de Captação dePessoas

Contexto organizacional complexo e turbulento;Mudanças significativas do mercado de trabalho;Novas profissões e perfis profissionais;Maior oferta de recursos humanos do que de empregos;Nível de qualificação exigido mais elevado;Busca de talentos para obter resultados superiores;Melhor comprometimento do indivíduo com a carreira do que com a empresa;Disputa entre empresa para atrair e manter talentos.

Arquitetura do CapitalHumano de uma Organização

Habilidades Exclusivas

ValorEstratégico

Baixo

Valor Estratégico

Alto

Habilidades Genéricas

Aliança/Parcerias

Empregados Contratados

Trabalhadores portadoresde competências essenciais

Empregados que ocupamcargos tradicionais

Fonte: Snell, Bohlander,Sherman (2003)

Previsão da Demanda deEmpregados

Um componente chave do planejamento de Recursos humanosé prever o número e o tipo de pessoas necessárias para

atender aos objetivos da empresa.

Fatores como: estratégia competitiva, tecnologia, estrutura eprodutividade, podem influenciar a demanda de empregados.

Paradigmas de Captação de Pessoas

TRADICIONAL ESTRATÉGICORecrutamento e seleção Captação e seleção de talentos

Reativo Proativo

Foco operacional Foco estratégico

Visão voltada para o presente Visão voltada para o presente e para o futuro

Seleção como um fim em si mesmo Compromisso com o desempenho no cargo

Captação e seleção condicionada a vaga

Captação e seleção contínua de talentos

Valorização do conhecimento e experiência

Valorização do conhecimento, experiência, atitude e comportamento

Atividade centralizada na área de RH Atividade descentralizada RH e parceiros

Uso de testes e provas Ênfase em entrevistas, dinâmicas e simulação, além de testes e provas.

Variáveis a serem consideradaspara uma estratégia efetiva de captação

e seleção de Pessoas

Modalidade de contrataçãoCaracterística do público-alvoNatureza do trabalhoQualificações requeridasInvestimentos na área de captação e seleção de pessoasPolítica de pessoalEnvolvimento do CEO

Qualidade, Transparência, Eficiência, Eficácia e Aprimoramentocontínuo

Recrutamento - formas

Adaptado a partir de Araújo, 2006

Etapas do recrutamento

Planejamento de pessoal. Solicitação da área requisitante

Conhecimento do cargo

Definição de vagas

Divulgação das oportunidades

Recebimento candidatos

Análise e descrição de cargos. Ficha profissiográfica

Técnicas: anúncio jornal, agências, cartazes, headhunters

Currículos, banco de dados, internet, indicação

TriagemEscolha dos candidatos que atendem requisitos mínimos do cargo

TÉCNICAS

Técnicas de recrutamento

Indicação dos próprios empregados

Contratação de head hunters

Uso de meios de comunicação

Vinculação com outras entidades

Uso de currículos pré-cadastrados

Uso de internet

Contratação de empresas de RH

Adaptado a partir de Araújo, 2006

INDICADORES - MÉTRICAS

Quantidade de candidatos por fonte

Qualidade dos candidatos (número de contratados por fonte)

Tempo entre divulgação e recebimento de currículos

Porcentagem de vagas preenchidas por meio de recrutamento interno

Custo envolvido

A escolha do profissional adequado exige informações sobre... nível de escolaridade; conhecimentos complementares (contabilidade, informática etc.); experiência anterior na função; características pessoais (organização, iniciativa, liderança etc.); local de residência; disponibilidade para viagens.

Definição de perfil

Traçar perfil conforme a função e necessidades da empresa.

Conhecendo o cargo

Otimizando o Processode Captação e Seleção

Fontes de captação adequadas;

Dar ênfase à etapa de seleção;

Utilizar o maior número de observações sobre o desempenho do candidato antes decontratá-lo;

Combinar diferentes técnicas de seleção;

Utilizar mais de um avaliador.

Aspectos Importantes a seremconsiderados

Entender o processo como “via de mão dupla”Mercado – Espaço de trocas e não apenas como

provedor de recursos.Entender o candidato como voluntário;Considerar a fragilidade e a subjetividade das técnicas

de seleção – trabalhar junto com o cliente.Talento atrai talento. Evite, porém, o círculo vicioso

gerado por executivos que procuram trazer “talentos” à sua própria imagem. Buscar talentos não deve se restringir à multiplicação de “clones”.

Aspectos Importantes a seremconsiderados

Evitar que o processo de seleção seja calcado em estereótipos de personalidade.Qual é a cultura da minha organização?

Há empresas que valorizam:-A agressividade, vontade de trabalhar (Ex: Mc Donald’s)-Agilidade física e mental, resistência ao “stress”, a capacidade de improvisar e resistência aos processosde mudança (Ex: Telecom, Sistema financeiro)-Empresas totalmente voltadas para metas/resultados, desejam profissionais mais ambiciosos do que a média (Ex: Ambev)-Empresas que reprovam o exibicionismo e que valorizam a garra, a determinação de batalhar até o sucesso(Ex: Banco Garantia).

Construção de Perfil Profissional

A elaboração do perfil do candidato e da vagaé um instrumento básico para o planejamento

do processo seletivo.Permite a definição do tipo de profissional que

se deseja e que poderá contribuir para a organização.

Proporciona maior sistematização do processode captação e seleção.

Os perfis devem ser revisados constantemente

PERFIL PROFISSIONAL

Abordagens para Construçãodo Perfil

Foco no Trabalho

“Pessoa certa no lugar certo”;

Ajustamento da pessoa ao cargo.

Informações sobre:-Responsabilidades,

atividades, competências, restrições, ambiente de

trabalho.

Foco na Cultura

Fatores da cultura, além de habilidades;

Busca de alinhamento entre valores pessoais e

organizacionais;

Requer congurência entre discurso e prática;

Fontes:visão, missão,Políticas de RH

Componentes Básicos doPerfil

Perfil do cargo

Perfil de competências

Perfil do Cargo

Descreve principais atividades, requisitos, vantagens:

Formação

•Experiência;•Salário/Benefícios;•Oportunidade de desenvolvimento;•Interfaces clientes externos e internos;•Restrições.

Condicionantes para Especificação do Perfil

•Informações: denominação, vagas, atividades, responsabilidades, jornada, benefícios, possibilidade de crescimento na carreira;

•Requisitos: formação, experiência;

•Resultados esperados;

•Conhecimentos, habilidades, comportamentos esperados;

•Valores e comportamentos relacionados com a cultura organizacional;

•Restrições.

Validação do Perfil• Parceria entre RH e gerências na

construção do perfil;

• RH buscar informações junto aos gerentes;

• RH instrumentalizar gerentes na construção do perfil;

• Validação do perfil ideal.

Avaliação do Perfil Construído

Checar perfis e pacote de benefícios da concorrência;Verificar possibilidade real de encontrar o profissional necessário;Atratividade da organização para atrair o profissional necessário;Flexibilidade para definir o que é essencial para o perfil;Perfil claro, capaz de subsidiar o processo de captação e seleção.

Métodos e Técnicas de Seleção

“É mais fácil contratar um esquilo do que treinar um peru para subir em árvores”.

(David Mcclelland)

Seleção - conceito

Abrange o conjunto de práticas e processos utilizados para escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado para a vaga existente

(Lacombe, 2005)

Processo de coletar e utilizar informações sobre candidatos recrutados para escolher aqueles que receberão propostas de emprego

(Milkovich, 2000)

Consiste num processo de comparação e escolha:– comparação entre requisitos do cargo (análise de

cargo) e perfil dos candidatos (técnicas de seleção)

Análise de currículo Verificar pontos críticos entre qualificação do candidato e exigência da vaga

Subsídio para preparar entrevista com candidato

Teste de técnico-profissional ou de conhecimento

Tem o objetivo de avaliar a competência técnica dos candidatosGeralmente para cargos técnicos e operacionais

Testes psicológicos Avaliam características da personalidade e comportamento dos candidatos

Dinâmicas de grupo Simulação do trabalho cotidiano com objetivo de observar as atitudes e reações dos participantes diante da situação apresentada

Entrevistas de seleção

Com profissional de RHCom chefias futurasOutras complementares, quando necessário

Referências Informações empregos anteriores

Exame médico Estabelecido por lei de acordo com a natureza da atividade

Seleção – métodos

Avaliação de características comportamentais

Testes psicológicos

-Relacionado a traços depersonalidade

-Exigem instrumentos válidose confiáveis

-Mercado invadido por testesnão confiáveis

-Cada teste mede número li-mitado de competências

-Uso exclusivo de psicólogos

Dinâmica em grupo

-Fornecem informaçõesvaliosas sobre o perfil

Devem ser bem planejadas:

-Características do público alvo

-Competências a serem avaliadas

-Tamanho do grupo

-Tempo

-Experiência do facilitador

Entrevista

ENCERRAMENTO•Esclarecimento de dúvidas•Informação daspróximas etapas

PLANEJAMENTO•Dados do perfil

•Questões relativaa vaga

•Análise do cvitae

REALIZAÇÃO•Rapport•Roteiro estru- turado•Informações sobre cargo e empresa

Entrevista de Seleção

Impressão para candidatos sobre empresa – organização x conforto

Sala de entrevista

Local para recepção

Abertura da entrevista

Roteiro de entrevista

Ambiente adequado, preservado de interrupções ou barulho excessivo

“Quebra-gelo”: procura deixar candidato à vontade

Relação de perguntas voltadas para conhecer experiência profissional e aspectos pessoais do candidato

Avaliação da entrevista

Impressões gerais sobre candidato, seu comportamento durante a entrevista e o conteúdo de suas respostas. Deve ser feita logo após a realização da entrevista

Tipos de Entrevista

• Entrevista comportamental

• Entrevista situacional

• Entrevista em equipe

• Entrevista em grupo

Equívocos do Processo de Captação e Seleção

“As empresas contratam pessoas erradas porquecostumam buscar características hard (técnicas)

em detrimento de aspectos soft (humanos)”- Claus Möller

CaracterísticasHard( Técnicas)

•Formação acadêmica;

•Experiência;

•Aptidões;

•Títulos dos cargosocupados

Características Soft(Humanas)

•Comprometimento;•Capacidade de •Aprendizado;•Equilíbrio emocional•Relacionamento interpessoal;•Flexibilidade;•Abertura a mudanças• Energia;•Lealdade.

Dilemas da Captação eSeleção

Subjetividade / ObjetividadeSubjetividade / Objetividade

Avaliar comportamento humano é complexo e multidimensional;

Psicologia, como ciência, esforça-se para predizer o comportamento;

Medidas quantitativas e qualitativas.

Envolvimento/ Imparcialidade

Selecionador engajado no processo – viver a cultura sem privilegiar interesses individuais.

Empatia e compreensão para interpretar o comportamento observado/ consciência das próprias limitações e valores.

Transparência/ Sigilo

Comunicação objetiva e transparente entre empresa e candidato.

Confidencialidade de informações estratégicas.

Segurança / Dúvida

Difícil a garantia da eficiência do processo.É comum margem de escolhas inadequadas.

O candidato pode ir muito bem no processo de seleção, o que não garante desempenho satisfatório.

Melhor candidato / Perfil do cargoDifícil achar um candidato que preencha todos os requisitos. O que priorizar? Atitude X Qualificação.

Pressão do tempo / Tempo necessárioDemandas em cima da hora – mito processo rápido e fácil.

INTUIÇÃO / RACIONALIDADE TÉCNICA

Utilização de métodos, técnicas que possibilitem rigor e objetividade ao processo.

Uso da intuição e sensibilidade na captação da comunicação não verbal – hipóteses de trabalho.

Relembrando o conceito de competências

Competências são as combinações de capacidades expressas e potenciais das pessoas e conhecimentos aplicáveis que determi-nam ou que poderão dar lugar a uma performance individual e coletiva eficaz e competitiva.

Descreve comportamentos, atitudes e conhecimentos (CHA).

ASPECTOS DETERMINANTESINADEQUAÇÃO E FALÊNCIA DOS MODELOS

TRADICIONAIS DE GESTÃO DE PESSOAS

AMBIENTE DA ORGANIZAÇÃO

PESSOAS

PRESSÃO – Início década de 60 e consolidação no Início da década de 80

GlobalizaçãoGlobalização

Turbulência crescente

Turbulência crescente

Maior Complexidade das

Arquiteturas Organizacionais e

das Relações Comerciais

Maior Complexidade das

Arquiteturas Organizacionais e

das Relações Comerciais

Maior valor agregado do

Produto e Serviço

Maior valor agregado do

Produto e Serviço

Mais flexibilidade e maiorvelocidade das Organizações

Pessoas com perfil diferenciado

PESSOA COMO FONTE E MANUTENÇÃO DE DIFERENCIAL COMPETITIVO

QUALIFICAÇÃO COMPETÊNCIA

Relativa estabilidade da atividade econômica

Concorrência localizada

Lógica predominante: indústria (processos e padrões de produção previstos)

Emprego formal e basesindical

Organização tradicional dotrabalho, com base em postos definidos e tarefasprescritas e programadas

Foco no processo

Ênfase na aprendizagem decircuito simples

Baixa previsibilidade denegócios e atividades

Intensificação e ampliaçãoda abrangência da concor-rência

Lógica predominante(serviços,eventos)

Relações de trabalho informais e flexíveis; crise dos sindicatos.

Novas formas organizacionaisque destacam o trabalho em metas, delegação deresponsabilidade e a multifuncionalidade

Foco nos resultados

Estímulo à aprendizagem decircuito duplo

Fonte: Ruas,R(2005). Gestão por competências.

Entrevista comportamentalcom foco em competências

Processo estruturado, que investiga as competências por meio de perguntas referentes a fatos ocorridos na vida profissional ou pessoal do candidato, buscando entender como ele procedeu e qual foi o resultado.

A entrevista baseada em comportamentos fundamenta-se na premissa de que o melhor indicador do comportamento de uma pessoa no futuro é como ela se comportou no passado em ambientes similares.

Mapeando as competências

As perguntas são a chave para descobrir comportamento passado e prever comportamento futuro.

O candidato é levado a descrever situações vividas, a partir das quais é verificada a existência ou não de competências necessárias ao exercício pleno da função.

Continuando .....

O candidato é direcionado a apresentar suas respostas dentro da seguinte estrutura:

SITUAÇÃO OU TAREFA

AÇÃO

RESULTADO

A Situação sob a qual a ação transcorreu

A própria ação

Resultados da ação

A FUNÇÃO DO ENTREVISTADOR É BUSCAREVIDÊNCIAS DE COMPORTAMENTO

Dicas de Perguntas

EVITE PREFIRA

Dê exemplo de uma situação onde você tenha inovado ou transformado um

processo de trabalho.

Descreva seus pontos fortese fracos.

Você se acha um bom líder?

Você aceita bem as críticas?

Você é criativo?

Dê exemplo de uma situação onde vocêfoi avaliado pelo seu chefe, pares ou

subordinados.

Como você fez para conseguir o compro-metimento de seus subordinados paraatingir os objetivos do ano passado?

Dê exemplos.

Descreva uma situação em que suasidéias foram contestadas.

Exemplos de PerguntasDirigidas por Competência

Como você se mantém informado do que está acontecendo em outras áreas de sua empresa? Dê exemplos.Dê exemplo de uma situação onde você tinha que alcançar uma meta de trabalho e não possuía conhecimentos necessários para tal. Qual foi a situação e o que você fez? Qual foi o resultado.Que revistas, livros ou outros meios de informação você busca para se manter informado sobre possíveis mudanças que possam afetar sua empresa? Dê exemplos.

APRENDIZADO

Fechamento da EntrevistaReserve um espaço para perguntas e feedback sobre o processo seletivo.

Esclareça as principais etapas do processo seletivo e os próximos passos.

Agradeça a presença do candidato.

COMPORTAMENTO X JULGAMENTO

ATENÇÃO

Tomada de decisão

Escolha do novo empregado

Decida de forma racional, ponderada e consciente.

Quando houver mais de um avaliador, os mesmos deverão, através de um consenso, identificar os candidatos que estejam dentro do perfil.

Defina o melhor candidato, mas não esqueça de listarsuas oportunidades de desenvolvimento.

Pense neste candidato não apenas nesta função, e sim daqui a 2-4 anos na empresa.

Métricas na Área de Captação e Seleção

A avaliação dos processos seletivos é, por natureza, uma tarefa subjetiva e complexa, haja vista o fato de lidar com dados e informações que são intangíveis.

No entanto, faz-se necessário que se tenha uma avaliação do sucesso da contratação e de sua qualidade.

Medidas como:

qualidade do desempenho do contratado;Efetividade das fontes utilizadas na captação;Satisfação da gerência;Satisfação do candidato;Taxa de retenção;Percentual de competências encontradas.

Terceirização das atividades de Captação e Seleção

Quais atividades terceirizar?1.Todas as atividades2.Parte das atividades

Candidatos captados pelos sites corporativos, triagem, testes e entrevistas realizados pelos agentes externos e decisão final pela empresa.

Captação e a seleção inicial realizadas pela empresa, testes complementares pelos agentes externos.

Contratos de Parceria

Parceria dever privilegiar relação baseada emconfiança e objetivos convergentes

Parceria pautada por visão estratégica

Definir quais atividades de captação devem permanecer sob responsabilidade da empresa

Pesquisar credenciais,serviços prestados e experiência dos agentes externos

Formalizar contrato de trabalho.

RemuneraçãoRemuneração

Remuneração - conceito

• tem como objetivo principal reconhecer a contribuição e valor agregado dos profissionais através da distinção de diversos níveis de resultado

(Hipólito, 2000)

• é composta de duas dimensões: – a intrínseca: estado psicológico em função do

desempenho de uma função– a extrínseca: inclui a recompensa tanto monetária quanto

não monetária) (Martocchio, 1998)

Cenário atual x remuneração

Características cenário atual

Impactos para organizações

Significativas transformações:

- globalização da economia

- inovações tecnológicas

- rápido desenvolvimento da tecnologia de informação

Redefinição de práticas:

- transformações radicais do processo de trabalho

- grande pressão ambiental

- intensa terceirização de tarefas

- enfoque em qualidade e produtividade

- foco no cliente

- processos de reengenharia e downsizing

Alternativas criativas

Remuneração Variável

Participação acionária

Previdência complementar

Salário indireto

Remuneração por competências

Remuneração por habilidades

Remuneração funcional

Base da remuneração

Remunera-ção fixa

Remuneração por desempenho

Formas especiais de recompensa

Fonte: Wood Jr, 2004, p. 93.

Conceito – Remuneração EstratégicaC

ompo

nent

es

Tipos de remuneração - utilização

Grupos funcionais Executivos Médiagerência

N.superio

r

Administrativo

Operacional

Tipos de Remuneração %

Remuneração Funcional (por cargo)

75 76 81 83 83

Remuneração Funcional +Habilidades e/ou

Competências

23 22 15 13 13

Remuneração por Habilidades e/ou

Competências

2 2 4 4 4

Participação Acionária 18 13 10 10 10

Participação nos Lucros ouResultados

66 71 71 71 71

Previdência Privada 47 44 39 34 34

Remuneração Variável (bônus,

gratificações)

42 55 21 16 18

Remuneração Variável para a área

de Vendas(comissões,prêmios,

outros)

10 32 32 16 3

Deloitte, 2003

Sistema de Recompensas

Fatores extrínsecos

Fatores intrínsecos

Custo/competitividade

Vínculo com estratégia

Disponibilidade de profissionais

Fatores legais

Economia

Fatores que influenciamno desenho da Remuneração

Remuneração funcional - princípios

EQUIDADEINTERNA

EQUIDADE EXTERNA

Hierarquização e valor relativo dos

cargos

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

REMUNERAÇÃO FIXA

Monitoração e equiparação com

mercado

Elaboração Plano de Cargos & Salários

Comunicação da Política Análises do ajuste por área de RH

5. Viabilidade

Avaliação de Cargos Consolidação das Avaliações Análise da Estrutura de Cargos

Arquitetura do programa Análise de Custo

1. Entendimento do Negócio

2. Estrutura de Cargos

Análise da Consistência Interna Análise da Consistência Externa – Pesquisa Salarial Análises Individuais e Globais

3. Consistência da Remuneração

4. Política de Remuneração

Planejamento e levantamento de informações preliminares Comunicação do Projeto Entrevistas com Executivos Descrição de cargos Consolidação das descrições

William M. Mercer,2000

Como elaborar descrições de cargos

Diferentes Métodos

Observação Questionários Entrevistas

Acompanhamento da execução dos

trabalhos e registro das atividades,

complementada com perguntas ao

ocupante do cargo

Ocupantes respondem perguntas sobre suas atividades, requisitos,

características, condições de trabalho,

etc. Questões estruturadas ou não.

Feita com próprio ocupante do cargo

(e também com superior

hierárquico). Roteiro pré-definido.

Pesquisa salarial

Etapas Considerações

Definição dos cargos a serempesquisados

Por representatividade (importância na estrutura, maior número de ocupantes)

Definição das empresasparticipantes

Locais x nacionais x globaisConcorrentes x parceiros x fornecedoresFaturamento x número de empregados

Contato com empresasescolhidas para convite

Contrapartida para participação

Elaboração do caderno paracoleta de dados

Informações sobre remuneração total e práticas usuais de RHQualidade para assegurar critérios de comparação

Coleta de dados Presencial x à distância (email/internet, telefone, correio)

Tabulação dos dados Estatística descritiva

Análise dos resultados Recomendações para política

Relatórios Para empresa patrocinadoraPara empresas participantesSigilo dos dados

Política salarial

Aspectos Considerações

Faixa salarial formato das faixassalário de admissão: normalmente no início da faixa

Progressões horizontal: aumento salarial na faixa com mesmo cargovertical ou promoção: passagem para outro cargo em grau superiorcritérios para progressões/promoções e enquadramento na faixa na promoção

Posição no mercado

ponto da faixa que deve coincidir com curva de mercadoépoca de revisão das estruturas

Estrutura de cargos

avaliação e reavaliação de cargoscriação de novos cargos

Reajustes coletivos de salário

condições de aplicaçãoimplicações dos aspectos legais

“ Remuneração vinculada ao desempenho pela recompensa ao esforço realizado para alcançar determinado resultado” (Wood Jr., 1996)

“ Compensação que flutua de acordo com o alcance pelos empregados de padrões pré-estabelecidos como fórmulas, objetivos individuais ou de grupos ou ganho da organização” (Martocchio, 1998)

Remuneração Variável

Princípios Remuneração Variável

Desempenho Recompensa

Da organização

Dos grupos/áreas

Das pessoas

Formas de remunerar

desempenho

Incentivo à melhoria contínua

Custo fixo x variável

Foco estratégico

Partilha resultados

Modelos

Incentivo individual ou grupal

Pagamentos não incorporados ao salário base

Valores pagos ao final de determinado período

Sistemas de curto ou longo prazo

Valores pagos a partir de critérios previamente definidos

Direcionado para os elegíveis de acordo com o programa específico

Modelos

Distribuição de ganhos. Foco na área industrial em função do aumento da produtividade e redução de custos

Gainsharing

Incentivos individuais/grupos

Incentivos paravendas

Incentivos de longo prazo

Participação noslucros e resultados

Outras formas

Bônus, gratificações com base em objetivos individuais/grupais. Melhoria de desempenho, projetos, produtos

Planos de ciclo curto em função de metas de vendas ou faturamento pré-estabelecidos

Programas baseados em ações (direito de compra) como meio de retenção de pessoas-chave

Lei 10101/2000. Prevê proatividade das empresas na elaboração de programas de participação de seus lucros e ou resultados

Premiações não financeiras. Lump-sum (pagamento periódico do aumento por mérito)

Exemplo 1

Incentivo de longo prazo em empresa de telecomunicações

Objetivo: reconhecimento do desempenho excepcional dos executivos

Elegíveis: diretores, gerentes e supervisores com pelo menos 4 meses no cargo e 6 meses de vínculo efetivo com a empresa

Plano de objetivos: desafiadores e importantes para o negócio corporativos: no mínimo 90% de atingimento

família profissional: 100% de atingimento de pelo menos um objetivo

individuais: acordados com próprio diretor/gerente da área

Exemplo 2

Plano de metas por equipe: empregado remunerado pelos resultados

Equipe: formada por pessoas de um mesmo ciclo ou processo. Tem metas próprias

Metas definidas e negociadas a cada 6 meses: Diminuir custos operacionais Melhorar utilização de equipamentos Reduzir perdas (rendimento do processo) Aumentar qualidade do produto Atender a programação (entrega)

Resultado transformado em pontos

Intervalos de pontos correspondem a % do salário nominal. Máximo de 50%

Bônus de segurança: ênfase na ausência de acidentes

PLR – Lei 10.101/2000

Negociado entre a empresa e seus empregados, mediante: Comissão escolhida pelas partes, integrada, também, por um

representante indicado pelo sindicato da respectiva categoria; Convenção ou acordo coletivo

Regras claras e objetivas quanto as características do plano: índices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa

Programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente

O instrumento de acordo deve ser arquivado no sindicato dostrabalhadores

É vedado o pagamento de qualquer antecipação ou distribuição de valores em periodicidade inferior a um semestre civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil.

Remuneração variável - considerações

Tendência de aumento da parte variável da remuneração

Controle e ação direta das pessoas sobre indicadores e resultados

Tempo entre esforço para alcance do resultado e recebimento da recompensa

Dimensionamento dos objetivos, metas e indicadores

Sistema de gestão integrado que permita monitoramento

Alcance e limitações como mecanismo de atração e retenção das pessoas nas organizações

Gestão por Competências

Gestão de Pessoas

Gestão estratégica

COMPETÊNCIAS

ORGANIZACIONAIS INDIVIDUAIS

Entregas esperadas das pessoas devem estar focadas no que é essencial para a organização

Desenho de remuneração e competências

Levantar as informações relacionadas à intenção estratégica da empresa

Identificar as competências essenciais da organização

Desdobrar competências essenciais (coletivas) em cada área e processo

Desdobramento final das competências grupais em competências individuais

Capacidade de gerar necessidades para os

clientes, de forma proativa e arrojada.

• Ser capaz de influenciar a decisão de compra do cliente• Ouvir o cliente para identificar suas necessidades• Demonstrar pró-atividade (atitude de prevenir-se, antecipar-se

aos fatos e tomar iniciativas)• Buscar aprimoramento contínuo• Apresentar determinação e persistência• Transmitir domínio (segurança) sobre sua área de atuação

Exemplo 1 - ATITUDE VENDEDORA

COMPORTAMENTOS ASSOCIADOS E RESULTADOS OBSERVÁVEIS

1. Aquisição

Atento a identificar só as demandas explícitas do clienteMinimiza a sua responsabilidade diante da insatisfação do clienteFoca o esforço na própria competência e não nas necessidades do cliente

3. Realização

4. Destaque

5. Excelência

Identifica e compreende de forma efetiva as demandas explícitas do clienteApresenta para o cliente soluções estandardizadasFornece soluções parcialmente adequadas aos resultados esperadosMantém o cliente informado de progressos e / ou desvios procurando as adaptações necessárias

Mantém e monitora a satisfação dos clientes e o custo-benefício da soluçãoQuestiona constantemente os clientes sobre suas necessidades e aspiraçõesConvence o cliente da solução mais adequada ao caso visando resultados efetivosÉ flexível em suas soluções aceitando contra-propostas dos clientes quando necessário

4. MonitoraCompromete-se com os resultados das soluções propostas

Compara suas propostas com as soluções encontradas pelo cliente e pelo mercado, definindo as mais adequadas em função do custo e perspectivas dos clientesNegocia sua solução internamente, envolvendo a outros se necessário, a fim de satisfazer às expectativas do clienteCria canais de comunicação com o cliente garantindo a sua disponibilidade e acompanhamento

Mantém relacionamento com o cliente, antecipando-se às suas necessidades e melhorando produtos e serviços

Trabalha numa perspectiva de médio e longo prazos, visando melhorias relacionais com os clientesParticipa do processo de decisão do cliente e a sua opinião é considerada em função de sua credibilidade diante do mesmoAgrega valor à solução, propondo inovações que excedem às expectativas iniciais do clienteAssume a responsabilidade pelos desvios nos acordos e compromissos, iniciando ações corretivas imediatas e eficazes.

2. Aplicação

Exemplo 1 - níveis

Remuneração x competências – considerações

Modelos organizacionais utilizam dimensões de conhecimentos, habilidades e atitudes

Arranjos híbridos de competências e modelo baseado em cargos

Remuneração atrelada ao desempenho

Desafio na mensuração dos aspectos intangíveis

Em que medida uma dada competência definida para uma função pode ser identificada na ação de seu ocupante?

Qual a relação que a competência mantém com o resultado?

Variedade de benefícios

Assistência Médica - padrão Livre Escolha Automóvel Importado Aluguel de residências

Assistência Médica Conveniada

Blindagem de automóveis Auxílio no aluguel

Seguro de Vida IPVA do automóvelTransporte fornecido pela empresa

Seguro de Vida em grupoGasolina ou Tíquete Combustível

Motorista contratado pela empresa

Assistência OdontológicaManutenção do automóvel

Cartão de Crédito Empresarial para despesas pessoais

Tíquete refeição Seguro do Automóvel Mensalidade de clubes

Restaurante na empresaEstacionamento (no local de trabalho ou convênio) Stock-Options

Tíquete Alimentação (compras em Supermercado) Previdência Privada Academia de ginástica

Cesta básicaAuxílio para creche ou para babá

Segurança contratado pela empresa

Financiamentos e Empréstimos para quaisquer finalidades

Assistência Farmacêutica

Viagens Turísticas (incluindo passagem e hospedagem)

Automóvel NacionalBolsa de Estudos / Crédito Educativo Auxílio funeral

Estudos de Pós-Graduação / MBA

Cursos de Idiomas Instrução dos Filhos / Auxílio Escolar 

Catho, 2004

Planos de benefícios - etapas

Estabelecer objetivos e estratégias dos benefícios

Envolver participantes (empregados e sindicatos)

Comunicar benefícios/desenvolver programa de comunicação

Monitorar custos

Benefícios flexíveis - modelos

Plano de verba individual: empregados têm opção de compra de

qualquer benefício única restrição é o total de verba

disponível

Plano com pacote mínimo comum: todos empregados recebem pacote

mínimo de benefícios: assistência médica/odontológica, seguro de vida e outros

pacote adicional é construído pelo empregado em função da verba

Benefícios flexíveis - atrativos

Flexibilidade aos empregados na escolha dos benefícios

Maior eficácia na gestão dos custos de benefícios

Melhor percepção do valor real do benefício

Visão integrada dos componentes da remuneração

Melhoria do nível de satisfação dos empregados

Benefícios flexíveis - restrições

Escolha do empregado pode não contemplar benefícios essenciais (do tipo assistencial)

Controle das alterações na cesta de benefícios de tempos em tempos

Processo operacional/administrativo para controle dos benefícios pelos empregados

Despesas tendem a aumentar na implantação do modelo, com previsão de estabilizar após certo período

CarreiraCarreira

Princípio básico

“A carreira deve ser pensada como uma estrada que está sendo sempre

construída pela pessoa e pela empresa, com compromissos

acertados mutuamente”. (DUTRA, 2002)

PESSOAS PAPEL DE GERIR SUA CARREIRA

EMPRESA PAPEL DE ESTIMULAR E APOIAR AS PESSOAS EM SEU PROCESSO DE ENCARREIRAMENTO.

Aspectos ImportantesRelação Empresa Empregado

TRANSPARÊNCIA

HONESTIDADEDE INTENÇÕES

CLAREZA DASREGRAS

SENTIMENTO DESEGURANÇA

Estrutura de Carreira

Define a sucessão de posições, sua valoriza-ção e os requisitos de acesso a elas.

TIPOS BÁSICOS

Em linhaEm redeDupla paralelaParalela múltiplaParalela em Y

Estrutura através de cargos:

advém do próprio plano de cargos e

salários

tendência: descrições de cargos mais

amplas

foco na capacitação do indivíduo

carreira: requisitos de qualificação e

maturidade

Estruturas em Linha

Estrutura mais encontrada nas empresas

Estruturas em Linha

Gerente

Coordenador

Analista Sênior

Analista Júnior

Estrutura em Linha - limitações

Dentro da carreira a pessoa não tem opções para outras trajetórias devendo subordinar-se às determinações da empresa

O topo não oferece alternativas para quem tem perfil técnico

Pouco adequadas a empresas que exigem maior mobilidade na recolocação de pessoas

Estrutura em Rede

Apresenta várias opções para cada posição da empresa permitindo à pessoa estabelecer sua trajetória a partir de critérios de acesso previamente definidos

Direção

Gerente de Processos Industriais

Gerente de Produção

Gerente de Vendas

Analista de Processos Sênior

Analista Sênior deVendas

Representante de Vendas

Analista de Processos Júnior Analista Júnior de Vendas

Estrutura em Rede Limitações

Trajetórias conduzem, não importa o caminho, para os níveis gerenciais

Caminhos pré-estabelecidos pela empresa

Dificuldades para adequar as expectativas das pessoas às necessidades da empresa

Pouca mobilidade para reconfigurar estruturas organizacionais, pois alterar isso significa alterar estrutura

Estruturas Paralelas

Base

Gerencial Técnico

Maiores níveis de remuneraçãoe de reconhecimento oferecidos

pela empresa garantidos emqualquer uma

das direções escolhidas

Tipo de carreira em Y

concilia diferenciação através da natureza do

trabalho e das pessoas

Base: início da carreira do profissional técnico

Braço técnico

Braço gerencial

Estruturas Paralelas

braço técnico pode tornar-se depositário de gerentes mal sucedidos

dificuldades em garantir equidade entre braços

possibilidade de injustiça e ressentimentos

Estruturas ParalelasLimitações

Carreiras por competências e habilidades

Progressão tende a ser horizontal, isto é, a evolução se

dá por meio da conquista de certificação de habilidades

e/ou competências

Esforço do empregado em adquirir novas habilidades/competências podendo ser medido por padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento

Necessidade de organização e das equipes de trabalho

Categorias de Carreiras

OPERACIONAIS- carreiras vinculadas às atividades fins da empresa.Grande mobilidade e baixo aproveitamento interno. Ex: call centers

PROFISSIONAIS – carreiras não são definidas pela estrutura organizacional.

GERENCIAIS – carreiras ligadas às atividades de gestão da empresa.

Momentos da Carreira

INÍCIO - Definição dos requisitos e condiçõesde acesso à carreira.

CRESCIMENTO – Com exceção das empresas mais bem estruturadas, as demais deixam as pessoas completamente abandonadas.

FINAL – Organizações e as pessoas não têm clareza sobre o final da carreira.

Importante

Natural resistência das pessoas para o planejamento de suas vidas profissionais.

As pessoas tendem a guiar a carreira mais porapelos externos (remuneração, prestígio, status)do que pelas preferências pessoais.

Em momentos de escassez de empregos as pessoas tornam-se mais preocupadas em planejar suas carreiras.

Quando pensamos em nossas carreiras, nossa cabeça deve estar no amanhã.

Talento

PP T

AM M

DESEMPENHO

POTENCI

AL

•T = TalentosAlto potencialDesempenho correspondente ao esperado •PP = Potencial ProdígioAlto potencialDesempenho abaixodo esperado•M = MantenedoresPotencial baixo eBom desempenho•AM= Abaixo da médiaBaixo potencialMau desempenho

O que é talento?

TALENTO – Pessoa que traz em sua

bagagem um conjuntoprivilegiado de competên-cias, isto é, conhecimen-tos, habilidades e atitu-des, que a diferencia

de outra.

Pessoa que traz em sua bagagem um conjunto

privilegiado de competên-cias, isto é, conhecimen-tos, habilidades e atitu-des, que a diferencia

de outra.

Stewart (1998), utiliza o termo de forma mais restrita. O verdadeirocapital humano são os colaboradores que se diferenciam e que

desenvolvem atividades que agreguem valor para a organização.Desempenham PAPÉIS INSUBSTITUÍVEIS tornando-os

PESSOAS INSUBSTITUÍVEIS

Stewart (1998), utiliza o termo de forma mais restrita. O verdadeirocapital humano são os colaboradores que se diferenciam e que

desenvolvem atividades que agreguem valor para a organização.Desempenham PAPÉIS INSUBSTITUÍVEIS tornando-os

PESSOAS INSUBSTITUÍVEIS

FOCONO

DESEMPENHOE

POTENCIAL

Causas para escassezde talentos

Aprofundamento da globalização;Transição da sociedade industrial para pós-industrial.Crescimento acelerado da economia mundial;Avanço da tecnologia;Necessidade constante de inovação;Fortalecimento da economia da China;Aposentadoria de executivos.

Conceito Integrado

A captação e Seleção é uma das primeirasetapas do processo de Gestão de talentos.

Numa visão moderna, torna-se necessáriouma visão integrada entre os processos.

Captaçãoe Seleção

Desenvolvimento

Retenção

Como localizar um talento

A capacidade, o talento das pessoas tem a ver com:

O que se é capaz de fazer para conduzir um trabalho e realizá-lo;A capacidade para conduzir ou propor um plano;A capacidade para superar obstáculos à luz das circunstâncias;Capacidade para lidar com a complexidade ;O grau de abstração em relação ao ambiente (do concreto, visível até o imaginado, cogitado – tendências,leis, políticas, concorrência, fatores econômicos)Aquilo que se faz quando não se sabe o que fazer.

Estratégias para Captar e

Selecionar Talentos Definição de uma política voltada para talentosVenda de uma imagem positiva e real da organização para o mercado;Orientação para o cliente internoMelhor concentração dos esforços de captação e seleção;Atração de candidatos passivos;Captação como processo contínuo;Automatização do processo de captação e seleção;Orientação da seleção para competências e performance;Avaliação de resultados.

A consultoria Accenture realizou uma pesquisa mundialpara descobrir o que uma empresa deve oferecer paraatrair talentos. Os cinco fatores que os entrevistados mais procuram num potencial empregador

1 –Trabalho interessante e desafiador 60%2 – Reconhece e premia os resultados 58%3 – Crescimento rápido na carreira 44%4 – Empresa financeiramente saudável 42%5 – Valoriza as pessoas 42%

Fonte: Revista Exame (2007).

Fatores de Atração de Talentos

Fatores de Atração de Talentos

Outro estudo realizado pela Boucinhas & CamposConsultores, aponta os seguintes fatores como atrativos pelos entrevistados.

1 –Imagem da empresa 28%2 – Superar novos desafios 24%3 – Pacote de benefícios 18%4 – Bom clima organizacional 12%5 – Política de T&D 12%6 - Salário

O ponto comum entre as pesquisas é que o salário não éO elemento principal de atratividade entre os talentos.

Estratégias de Manutenção/Retenção de Pessoas

Plano de carreira

MBA no exterior

Plano de ações

Remuneração agressiva

Bônus

Treinamentos no exterior

Gestão de Talentos

As organizações mais modernas propõem uma atuação integrada da área de Recursos Humanos, com foco em estratégias organizacionais e em competências.

Dentro desse conceito, a Gestão de Talentos é um enfoque estratégico que visa criar valor para o acionista, cliente, empregado e sociedade, à partir da captação, seleção, retenção e desenvolvimento do talento individual e organizacional.

Gestão de Talentos-Operacionalização

Identificação das estratégias daOrganização

Análise das necessidades

Definição dos Perfis de Competências

•Captação•Retenção

•Programas

•Retenção•Motivação•Desenvolvimento

Mapeamento de Talentos

Assessment Centers – Instrumento que objetiva levantar o potencial de realização e conhecer os gapsde desenvolvimento de cada indivíduo.

São utilizados técnicas diversas:Simulações de problemas empresariaisDiscussões em grupoJogos

Feedback e elaboração PDI - Plano Desenvolvimento Individual de Competências, auto-gerido com apoio da organização.Ações de desenvolvimentoCoaching,

Banco de Talentos

Estrutura flexível e diversificada, com uma variedade de:

Habilidades Backgrounds

Interesses

Obrigada!Obrigada!