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CINTIA LEITES DOS SANTOS
ELLEN MACEDO DE LIZ
JULIA ABEL DA SILVA
MARICLEA CALEGARI BASTOS
MARINA POMPERMAYER CORDEIRO
MARISA APARECIDA DA SILVA MOTTA MACHADO HAEFLINGER
POLÍTICA COMERCIAL DA EMPRESA CONNECTION
Reestruturação da política de remuneração e avaliação de
resultados da área comercial
João Baptista de Paula Vilhena Soares
Coordenador acadêmico
Elimar Silva Melo
Professor orientador
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em
Gestão Comercial de Pós-Graduação lato sensu, Nível de
Especialização, do Programa FGV Management como pré-requisito
para a obtenção do título de especialista.
TURMA GCom 23
Porto Alegre – RS
2020
O Trabalho de Conclusão de Curso
POLÍTICA COMERCIAL DA CONNECTION
Reestruturação da política de remuneração e avaliação de
resultados da área comercial
elaborado por Cintia Leites dos Santos, Ellen Macedo de Liz, Julia Abel da Silva,
Mariclea Calegari Bastos, Marina Pompermayer Cordeiro e Marisa Aparecida da
Silva Motta Machado Haeflinger, aprovado pela Coordenação Acadêmica, foi aceito
como pré-requisito para a obtenção do MBA em Gestão Comercial Curso de Pós-
Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management.
Data da aprovação: _____ de ______________ de _________
________________________________________________________
João Baptista de Paula Vilhena Soares
Coordenador acadêmico
________________________________________________________
Elimar Silva Melo
Professor orientador
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ................................................................................................... 6
CAPÍTULO 1: VISÃO, MISSÃO, VALORES E DESCRIÇÃO DA CONNECTION ... 7
CAPÍTULO 2: OBJETIVOS E ESTRATÉGIA CORPORATIVOS ........................... 16
CAPÍTULO 3: MERCADO ..................................................................................... 18
CAPÍTULO 4: CONSUMIDORES .......................................................................... 31
CAPÍTULO 5: POLÍTICA COMERCIAL ................................................................. 33
UNIDADE 5.1: SUPOSIÇÕES, METAS E ATIVIDADES DE VENDAS .............. 33
UNIDADE 5.2: CANAIS DE COMERCIALIZAÇÃO, TAMANHO E
ORGANIZAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS ....................................................... 37
UNIDADE 5.3: SERVIÇOS COMPLEMENTARES, RELACIONAMENTO COM
CLIENTES E PROGRAMAS DE ENDOMARKETING ....................................... 38
UNIDADE 5.4: POLÍTICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO,
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO E ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS . 39
UNIDADE 5.5: REMUNERAÇÃO, AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO E
MOTIVAÇÃO ..................................................................................................... 42
UNIDADE 5.6: POLÍTICA DE PREÇOS, ORÇAMENTO E CONTROLE,
ANÁLISE E AVALIAÇÃO DE VENDAS .............................................................. 44
CAPÍTULO 6: REESTRUTURAÇÃO DA POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO E
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS DA ÁREA COMERCIAL .................................... 45
6.1 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 45
6.2 DESENVOLVIMENTO ................................................................................. 46
6.3 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................ 60
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................... 63
6
APRESENTAÇÃO
A Connection – Segurança e Gestão de TI é uma empresa voltada para
serviços de segurança da informação e gestão da tecnologia da informação. Seu
mercado de atuação está concentrado na região Sul do Brasil, porém já há planos
de ampliação para outras regiões. Sua sede está localizada na cidade de Porto
Alegre, Rio Grande do Sul, e há também um escritório virtual em Florianópolis,
Santa Catarina. Trata-se de uma empresa familiar que conta com uma equipe de
23 funcionários e que tem as decisões concentradas no diretor executivo.
A Connection atende médias e grandes empresas e fornece serviços
oriundos de fabricantes parceiros. O objetivo da empresa é chegar em 2022 com 15
milhões de faturamento anual. Sua estratégia de atuação baseia-se na
diferenciação, investindo em serviços personalizados de acordo com a necessidade
de cada cliente.
Com o crescimento acelerado da tecnologia da informação (TI), a segurança
é fundamental dentro das empresas, pois há muita troca de dados e informações
confidenciais que precisam estar seguras. Contudo alguns pontos precisam ser
ajustados para que a empresa alcançar os objetivos traçados. Entre eles, os mais
conflitantes são os processos de remuneração e avaliação de desempenho da
equipe comercial.
Por esse motivo, neste estudo, com apoio de uma pesquisa bibliográfica
sobre o tema, a partir de alternativas compatíveis com a estrutura e a possibilidade
da Connection, busca-se sugerir um novo sistema de remuneração e avaliação que
gere motivação para os vendedores alcançarem os objetivos traçados pela
empresa.
7
CAPÍTULO 1: VISÃO, MISSÃO, VALORES E DESCRIÇÃO DA
CONNECTION
1.1 VISÃO
A Connection tem como visão tornar-se referência em tecnologia da
informação na região Sul do Brasil, sendo reconhecida por seu conhecimento,
experiência e especialização na área de segurança e gestão de tecnologia da
informação.
1.2 MISSÃO
A missão da Connection é proteger e sustentar o negócio de seus clientes,
criando e mantendo ambientes seguros e de fácil gestão, agregando diferenciais
competitivos e valor ao negócio de seus clientes.
1.3 VALORES
Os valores que norteiam a atuação da empresa são competência,
comprometimento, valorização das pessoas, ética, responsabilidade e satisfação do
cliente.
1.4 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
A Connection é uma empresa que está presente no mercado desde 1993,
atuando nas áreas de segurança da informação e gestão da tecnologia da
informação, com abrangência nos três estados da região Sul do Brasil (Rio Grande
do Sul, Santa Catarina e Paraná).
1.5 HISTÓRICO DA EMPRESA
A Connection foi fundada em julho de 1993, através da sociedade entre o
proprietário da Marktplatz Informática, uma empresa especializada na venda de
8
computadores e acessórios de informática, e Ederson Bastos, profissional da área
técnica de redes de computadores e segurança da informação. O objetivo dessa
parceria era comercializar, implantar e prestar serviços técnicos em redes de
computadores, em especial com a tecnologia Novell.
Em janeiro de 1994, a sociedade foi desfeita, quando Ederson Bastos
adquiriu a participação acionária do seu sócio. No mesmo ano, a empresa firmou
uma parceria com a fabricante Microsoft, que se somou ao portfólio de produtos já
existente, e iniciou a comercialização de seus softwares para servidores e estações
de trabalho.
Em 1999, a empresa agregou ao seu portfólio os fabricantes Cisco e 3Com,
aumentando sua atuação na área de projetos de infraestrutura de redes de
computadores corporativas. Além disso, foi uma das empresas escolhidas pela
Microsoft para participação de um curso do Sebrae, Empretec, patrocinado por ela.
No final de 1999, a empresa adquiriu a carteira de clientes de uma empresa
da área de serviços técnicos de rede e segurança que estava em processo de
extinção, chamada Computer Networks Tecnologia & Treinamento Ltda. E, em
2001, esse movimento se repetiu, quando a Connection adquiriu a carteira de
clientes de outra empresa que se encontrava em dificuldades, chamada Aliados
Informática Ltda.
Em 2004, a Connection iniciou uma parceria com a empresa Vasco Data
Security, incluindo em seu escopo o foco em soluções de segurança da informação.
Assim, em 2005, a empresa decidiu focar seus esforços em duas áreas: segurança
da informação e gestão de TI. Abandonando a comercialização de ativos de rede,
passou a buscar novas parcerias com fabricantes mundiais de soluções na área de
segurança da informação. Desse modo, firmou parceria com empresas como F-
Secure, Sophos, Computer Associates e Symantec. Além disso, em 2007, a
Connection se tornou um dos 30 principais parceiros da Fortinet no Brasil, que é
uma fabricante de soluções de segurança da informação.
Em agosto de 2009, Mariclea Calegari Bastos ingressou como sócia da
empresa para assumir a área comercial. Logo em seguida, diante de seu
crescimento, em 2010, a empresa adquiriu uma sede própria, no centro de Porto
Alegre/RS. E, em 2012, iniciou sua expansão para o estado de Santa Catarina,
abrindo um escritório virtual em Florianópolis.
9
Atualmente a Connection mantém sua atuação focada em suas áreas de
negócio: gestão de TI e segurança da informação. Conta com aproximadamente
300 clientes ativos; destes, 100 clientes têm contratos de serviços permanentes,
atendendo às áreas de suporte, manutenção de infraestrutura e segurança da
informação, bem como implantando projetos de segurança da informação com as
soluções dos fabricantes que representa.
1.6 CULTURA ORGANIZACIONAL
A Connection é uma empresa familiar dirigida por dois sócios, que ocupam
os cargos de diretor executivo e diretor comercial e de marketing. Sua estrutura é
centralizada no que diz respeito a sua forma de administração. É uma empresa
voltada para o ambiente externo, com foco na qualidade dos serviços prestados,
relacionamento com o cliente e forte parceria com seus fornecedores.
1.7 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Na figura a seguir, apresenta-se a estrutura organizacional da Connection.
A área comercial é composta por três gerentes de contas, dedicados cada
um a um estado da região Sul, que são responsáveis pela prospecção e o
atendimento dos clientes; e há também uma assistente comercial. Todos eles são
subordinados à diretoria comercial da empresa.
10
A área de projetos e pré-venda é composta por dois analistas de segurança
da informação e pré-venda. Eles são responsáveis pela implantação dos projetos
de segurança da informação e pelo apoio técnico à área comercial.
A área de suporte é composta por um coordenador de service-desk e dez
analistas de suporte, responsáveis pelo atendimento à carteira de clientes de
contrato (atendimento remoto ou presencial).
A área de outsourcing é responsável pelas atividades de suporte e gestão de
departamentos de TI. Esse setor é terceirizado e atualmente conta com três
analistas de suporte e um coordenador de outsourcing.
A área administrativa e financeira é composta por um analista financeiro e
um analista administrativo, que atuam junto a uma assessoria contábil terceirizada.
1.8 PRODUTOS E SERVIÇOS
Os serviços prestados pela Connection são serviços gerenciados de
segurança (MSS), projetos de segurança da informação, consultoria em segurança
da informação, outsourcing de equipes técnicas de TI, suporte em infraestrutura de
TI e segurança da informação. Já os produtos comercializados pela Connection,
são soluções de segurança da informação como: segurança de borda de rede,
proteção para dispositivos móveis e estações de trabalho, segurança de e-mail,
segurança em nuvem, prevenção de perda de dados entre outras soluções,
oferecidas pelos fabricantes Fortinet, Sophos, Thycotic e Blackberry.
1.9 OPERAÇÕES
A Connection tem sua sede localizada em Porto Alegre/RS e um escritório
virtual em Florianópolis/SC. Assim, consegue atuar em toda a região Sul do Brasil
(RS, SC e PR).
Todos os funcionários trabalham sob o regime CLT. A área comercial recebe
comissão sobre os serviços e produtos vendidos, e a área de projetos tem
comissionamento sobre os projetos de pré-venda que venham a ser adquiridos
pelos clientes.
11
Os fabricantes e distribuidores também podem apoiar a área comercial e de
pré-vendas na condução técnica e comercial do projeto. Isso pode ocorrer por meio
de apresentações dos produtos e soluções, visitas a clientes, dimensionamento dos
produtos e soluções e prova de conceito1.
Distribuidoras localizadas em São Paulo fornecem os produtos e as soluções
comercializadas pela Connection. O faturamento, a entrega e a cobrança são
realizados pelas distribuidoras, e a Connection é comissionada pelas vendas depois
que os clientes efetuam o pagamento.
1.10 CAPACIDADES E LIMITAÇÕES
As limitações da Connection são as seguintes:
a) faltam profissionais disponíveis no mercado que sejam capacitados em
segurança da informação e nas tecnologias específicas com que a
Connection trabalha;
b) a remuneração média nesse segmento de mercado é alta e há muita
concorrência entre as empresas na busca de bons profissionais, o que
acaba por forçar a Connection a adotar políticas de remuneração e
benefícios agressivos para manter suas equipes técnicas e comerciais;
c) a curva de aprendizado é bastante alta: um profissional na área de
segurança da informação não se especializa em menos de cinco anos de
atuação prática no mercado e necessita formação e atualização
constantes;
d) o principal parceiro da Connection, a empresa Fortinet, representa 33% do
faturamento da empresa (dados de 2019). Esta representatividade, se por
um lado traz vantagens competitivas, de preço de aquisição e apoio
comercial e técnico do próprio fabricante à Connection, pelo nível de
parceria (a Connection é um dos 30 parceiros gerenciados da Fortinet, em
um universo de 400 parceiros no Brasil), também traz uma dependência
exagerada, e talvez não estratégica, de um único fornecedor;
1 Prova de conceito (proof of concept – PoC) é o teste de um equipamento ou de uma solução realizado com o objetivo de provar a viabilidade de um projeto ou conceito em escala reduzida.
12
e) as operações da empresa ainda dependem muito da atuação de seus
sócios. Embora estejam sendo tomadas providências no sentido de
delegar a gestão mais operacional da empresa ao segundo nível
hierárquico de gestão, ainda há uma dependência muito forte dos sócios;
f) a área comercial é voltada para a prospecção de clientes e o
relacionamento, mas há muita dependência da área técnica de pré-vendas
para demonstração do valor da solução;
g) a inexistência de um setor de marketing interno na empresa gera, em
muitos casos, lentidão na realização de ações de marketing e, em outros,
faz com que essas ações não tenham um alinhamento perfeito com a
estratégia da empresa;
h) a área comercial tem dificuldade de produzir previsões de fechamento de
vendas mais assertivas. Isso se dá, em muitos casos, pelo fato de os
projetos de segurança da informação não serem uma prioridade para os
gestores das organizações. Essa é uma realidade que vem se modificando
nos últimos anos, devido ao crescimento dos ataques cibernéticos, mas
que ainda é muito premente no mercado;
i) a comissão dos vendedores é baseada no valor bruto do faturamento, e
não na lucratividade da venda ou do projeto; assim o vendedor ganha
comissão sobre a venda, mesmo sem alcançar a meta de vendas
estabelecida pela empresa;
j) a Connection tem o objetivo de expandir sua atuação para outros
mercados, como São Paulo e Minas Gerais, mas precisa estudar a
viabilidade econômico-financeira e preparar um planejamento estratégico
de expansão adequado a essa necessidade;
k) a venda dos projetos é fortemente afetada pela variação cambial e
principalmente pela estabilidade cambial: quando o dólar está alto, ou
muito volátil, os clientes tendem a não fechar negócios ou diminuir o
escopo inicial dos projetos.
Por outro lado, as capacidades da Connection são as seguintes:
a) apesar das dificuldades em relação à alta remuneração das equipes
técnicas e da necessidade constante de especialização, a empresa tem
uma rotatividade de pessoal baixa, tanto que diversos profissionais em sua
13
equipe atuam há mais de cinco anos de empresa e alguns já estão há dez
anos. Além disso, a Connection mantém programas de incentivo à
certificação técnica nas soluções que representa, com o pagamento de
prêmios em dinheiro ao funcionário que conquistar determinados níveis de
certificação;
b) o alto crescimento das demandas por soluções de segurança da
informação tem sido puxado pelo aumento dos incidentes de segurança e
pela sua maior divulgação, por meio da criação e implementação de novos
regulamentos de segurança, como o Marco Civil da Internet e a Lei Geral
de Proteção de Dados (LGPD) no Brasil e o Regulamento Geral de
Proteção de Dados na Europa (General Data Protection Regulation –
GDPR), entre outros regulamentos locais e internacionais, o que aumenta
a visibilidade das necessidades nessa área;
c) a Connection tem uma parceria sólida, de longa duração, com seus
distribuidores e fabricantes, o que gera atuação mais sintonizada e
direcionada a objetivos comuns;
d) a Connection atua no mercado há 27 anos (desde 1993), o que demonstra
solidez e competência em sua atuação perante o mercado.
1.11 ANÁLISE DOS RECURSOS DA EMPRESA
A empresa tem uma sede própria em Porto Alegre/RS e um escritório virtual
em Florianópolis/SC. O escritório virtual serve como um ponto de referência e para
o recebimento de contatos telefônicos, apoio logístico e de estrutura física, com sala
de reuniões e secretária, atuando em nome da Connection. A Connection mantém
investimentos constantes na aquisição de equipamentos e soluções dos fabricantes
que representa, utilizados para realizar provas de conceito aos clientes.
Quanto aos recursos tecnológicos, a empresa conta com sistema de gestão
de relacionamento com o cliente (customer relationship management – CRM),
sistema para o gerenciamento de processos de atendimento e centralização de
serviços, bem como sistema administrativo-financeiro (faturamento, contas a
receber e contas a pagar).
14
No que tange aos recursos humanos, seus funcionários recebem salário
acima da média do mercado. Essa informação tem base em pesquisas salariais
anuais realizadas pelo Sindicato das Empresas de Informática do Rio Grande do
Sul (Seprorgs). Além disso, oferece benefícios como plano de saúde e plano
odontológico, vale-alimentação e vale-refeição, bem como treinamentos e
oportunidades de certificação técnica.
A empresa está em expansão com uma boa situação financeira, tendo
dinheiro em caixa e crédito para financiamento em bancos. Há uma carteira de
contas a receber razoável, com baixíssima inadimplência.
Nos contratos de suporte, clientes com inadimplência há mais de um mês
têm seus atendimentos técnicos suspensos até a normalização dos pagamentos.
Nos contratos de locação, o cliente deve fazer um pagamento inicial para a
aquisição dos equipamentos e existe uma cláusula rescisória com multa para o
cancelamento do contrato.
Os faturamentos de produtos são realizados diretamente pelas distribuidoras
ao cliente; a Connection é comissionada após o pagamento efetuado pelo cliente.
Nesse caso, o risco de crédito é da distribuidora.
1.12 ADMINISTRAÇÃO
A empresa conta com uma equipe de 23 funcionários, distribuídos da
seguinte forma: um diretor executivo, dois coordenadores de service-desk, 13
analistas de suporte, dois analistas de segurança da informação, uma diretora
comercial e de marketing, três gerentes de contas, uma assistente comercial, uma
analista financeira e uma analista administrativa. As funções de recrutamento e
seleção, de contabilidade e jurídicas bem como as ações de marketing digital são
terceirizadas.
Atualmente a empresa tem plano de carreira somente para a área de suporte
e projetos. A empresa incentiva o desenvolvimento dos seus colaboradores através
de um plano de incentivo a certificação, com pagamento total da prova de
certificação, independentemente do resultado da avaliação, e um prêmio em
dinheiro para cada certificação alcançada.
15
A empresa procura manter um relacionamento bastante aberto com seus
colaboradores, que têm liberdade para se manifestarem através de sugestões ou
reclamações, que podem ser feitas diretamente à direção da empresa. Da mesma
forma, a empresa procura manter diálogos similares com seus clientes, buscando
sempre verificar seu nível de satisfação com as entregas realizadas e com a
qualidade dos serviços prestados, nunca se omitindo e sempre buscando entender
eventuais reclamações. Todos os clientes têm livre acesso à direção da empresa.
1.13 ORIENTAÇÃO PARA O MARKETING
A orientação da empresa é para o mercado. Seu foco é ofertar ao cliente uma
solução customizada, que atenda a seus anseios e necessidades, por meio dos
produtos oferecidos pelos fabricantes que representa, somado a um mix de serviços
de qualidade superior.
A empresa utiliza uma ferramenta de gestão de relacionamento com o cliente
(CRM), que é alimentada com leads de fabricantes, indicações de clientes, eventos
e seminários on-line. Além disso, conta com a prospecção ativa dos gerentes de
contas nas suas respectivas regiões de venda.
Atualmente a empresa não possui um setor de marketing, atuando com uma
empresa terceirizada por demanda. O contato com os clientes se dá através do site
corporativo da empresa, de e-mail marketing e de sua página na rede social
LinkedIn. Também ocorre nos eventos realizados em parceria com os fabricantes
que representa e por meio de contato constante da sua equipe de vendedores com
os clientes ativos e potenciais.
16
CAPÍTULO 2: OBJETIVOS E ESTRATÉGIA CORPORATIVOS
2.1 OBJETIVOS
O quadro a seguir apresenta os objetivos da Connection para os anos 2020,
2021 e 2022 no que se refere a volume de vendas, lucratividade, clientes/mercado
e imagem/marca.
Dimensões 2020 2021 2022
Volume de vendas R$ 10 milhões R$ 12 milhões R$ 15 milhões
Lucratividade 15% 18% 20%
Clientes/mercado Crescimento de 30% Crescimento de 20% Crescimento de 20%
Marca/imagem Melhor relação custo-
benefício Foco no cliente
Melhor relação custo-benefício
Foco no cliente
Melhor relação custo-benefício
Foco no cliente
2.2 ESTRATÉGIA
A estratégia utilizada pela empresa é a diferenciação, investindo em um
serviço customizado com o objetivo de fidelizar seus clientes.
2.3 CADEIA DE VALOR
Logística interna: os produtos (equipamentos e softwares) oferecidos pela
empresa são fornecidos, faturados e entregues por distribuidoras, de maneira que
a Connection atua como revenda, sendo comissionada. Já os serviços são
oferecidos pela própria Connection, que, para isso, tem uma estrutura técnica ideal
ao atendimento da demanda, incluindo equipamentos para realização de prova de
conceito.
Operações: prospecção de novos negócios pela área comercial;
apresentação dos serviços e soluções pela área de pré-vendas e comercial;
realização de prova de conceito dos produtos junto ao cliente; dimensionamento da
solução solicitada pelo cliente.
Logística externa: a logística externa dos produtos é realizada pelas
distribuidoras parceiras da Connection.
17
Marketing e vendas: a empresa tem vendedores para realização de
prospecções ativas e receptivas, visitas comerciais, elaboração e negociação de
propostas comerciais. Caso o cliente queira uma prova de conceito da solução, a
área de pré-venda é acionada. Além dos vendedores, na parte de produtos, a
empresa conta com as fabricantes Fortinet, Sophos, Thycotic e Blackberry, que
apoiam a área comercial e de pré-vendas no atendimento ao cliente. As ações de
marketing utilizam recursos como redes sociais, e-mail marketing, eventos com
fabricantes e o site da empresa. A empresa não faz promoções. Os preços para a
revenda de produtos são definidos pelas distribuidoras. No caso dos serviços, para
contratos de suporte, a empresa trabalha com tabela de preços diferenciados para
estações de trabalho e datacenter. Para projetos, também existe uma tabela de
preços com valores por fabricante e solução a ser implementada. O escopo dos
serviços de projetos é feito pela área de pré-vendas.
Serviços pós-venda: o suporte e a garantia dos produtos são oferecidos
pelos fabricantes, mas a Connection pode dar o suporte através de um contrato
junto ao cliente. Para os serviços prestados, a empresa dá garantia de 30 dias após
o aceite do projeto.
Infraestrutura da empresa: equipe de pré-vendas e projeto, suporte e pós-
venda.
Gerência de recursos humanos: a empresa dispõe de um funcionário
responsável pelo setor de recursos humanos. Ele realiza o processo de admissão,
rescisão, gerenciamento e controle das atividades da empresa de contabilidade
terceirizada, bem como a administração dos benefícios oferecidos aos funcionários,
que são contratados em regime CLT. As funções de recrutamento e seleção e folha
de pagamento são terceirizadas.
Desenvolvimento de tecnologia: a empresa disponibiliza treinamento e
oportunidades de certificação para seus funcionários. Também investe em
equipamentos para demonstração e prova de conceito aos clientes, mantendo os
equipamentos sempre atualizados. Ademais, é realizado investimento em sistemas
para o gerenciamento dos processos de atendimento e centralização de serviços.
Aquisição: a empresa possui sede própria em Porto Alegre/RS.
18
CAPÍTULO 3: MERCADO
3.1 HISTÓRICO DO MERCADO
Segundo Planez2, o mercado de serviços de tecnologia da informação deu
seu salto evolutivo nos anos 1980, com a popularização dos computadores nas
empresas. O computador permitiu manipular um volume significativo de informação
com redução de custos indiretos, bem como um aumento significativo na qualidade
do processo de tomada de decisão nas empresas.
A partir do ano 2000, a facilidade de acesso à internet permitiu que os
benefícios da informação chegassem à maioria das pessoas, causando uma
revolução tanto comportamental como de consumo. Isso mudou o cenário
econômico mundial, a partir de então fortemente baseado em redes de
comunicação, tendo duas tecnologias como protagonistas da mudança: a internet e
os sistemas de gestão integrados.
Com a popularização dos sistemas de gestão, várias empresas de diversos
segmentos e de diversos tamanhos passaram a ter acesso a uma ferramenta
computacional que permitiria estruturar e integrar os dados relativos às suas
operações, entregando de forma rápida e objetiva informações cruciais para a
tomada de decisão. Já a internet permitiu que as organizações integrassem suas
diversas operações ao redor do mundo, de maneira que os tomadores de decisão
tivessem, a qualquer momento, uma visão consolidada de como a operação estava
transcorrendo em qualquer parte do mundo.
Além disso, processos como e-commerce, B2B e B2C se ampliaram e
aceleraram as relações comerciais, o que obrigou as empresas a focarem em
eficiência, especialmente quando relacionada aos processos logísticos. Essa
necessidade impulsionou os sistemas de informação, tornando-os o principal ativo
da empresa, pois, quando bem estruturados, oferecem a informação certa, no
momento certo, de forma confiável e fácil, dando maior segurança e credibilidade
às decisões.
2 PLANEZ, Paulo. Um pouco de história para entender os sistemas de informação. TI Especialistas, 2015. Disponível em: https://www.tiespecialistas.com.br/um-pouco-de-historia-para-entender-os-sistemas-de-informacao/. Acesso em: 20 jun. 2020.
19
Por fim, o advento das redes sociais e a grande adesão do público a essas
redes ampliaram de forma significativa a base de informação disponível às
empresas. Esse novo cenário permitiu o acesso a uma visão detalhada do perfil e
dos hábitos de consumo das pessoas ao redor do mundo, ampliando a capacidade
de desenvolvimento de novos produtos, assim como a possibilidade de explorar
novos mercados.
3.2 TAMANHO E EVOLUÇÃO DO MERCADO
O gráfico a seguir mostra a evolução e o tamanho do mercado mundial de
segurança da informação no período de 2017 a 2023.3
3 Size of the cybersecurity market worldwide, from 2017 to 2023. Statista, 2020. Disponível em: https://www.statista.com/statistics/595182/worldwide-security-as-a-service-market-size/. Acesso em: 26 jun. 2020.
20
De acordo com o último Anuário Informática Hoje4, o mercado de informática
continuou crescendo em 2018. Segurança da informação, inteligência artificial (IA),
sistemas analíticos, nuvens pública e privada, internet das coisas (IoT), vendas de
dispositivos, serviços gerenciados e de datacenter sustentaram os negócios em
2018 e 2019.
4 Anuário Informática Hoje 2019. São Paulo: Fórum Editorial, 2019. Disponível em: https://www.forumeditorial.com.br/wp-content/uploads/2019/11/anuario-informatica-hoje-2019-3.pdf. Acesso em: 26 jun. 2020.
21
No gráfico a seguir5, se tem uma visão geral do mercado de segurança da
informação. A crescente necessidade de proteger dados e informações da empresa
contra ameaças externas está alimentando o crescimento do mercado de
segurança cibernética.
Entre solução e serviço oferecido no mercado de segurança da informação,
espera-se que o serviço cresça em ritmo mais alto. Várias soluções de segurança
da informação incluem gerenciamento de riscos e conformidade, gerenciamento de
identidade e acesso (IAM), firewall, gerenciamento de segurança e vulnerabilidade
(SVM), criptografia, sistemas de detecção de intrusão ou sistema de prevenção de
intrusões (IDS/IPS), gerenciamento unificado de ameaças (UTM), recuperação de
desastres, filtragem da Web, mitigação de negação de serviços distribuídos (DDoS),
antivírus/antimalware e prevenção de perda de dados. Essas soluções constroem
uma forte linha de proteção para desafiar uma variedade de ameaças sofisticadas,
incluindo ataques cibernéticos, perda de dados e outras ameaças on-line.
5 Cyber security market overview. P&S Market Research, 2017. Disponível em: https://www.psmarketresearch.com/market-analysis/cyber-security-market. Acesso em: 26 jun. 2020.
22
3.3 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE
Ambiente político: em agosto de 2018, no Brasil, foi criada a Lei Geral de
Proteção de Dados6 (LGPD – Lei n.º 13.709), que entrará em vigor em agosto de
2021. Essa lei se baseia em princípios que regulam a proteção dos dados pessoais,
garantindo direitos aos cidadãos e estabelecendo regras claras sobre o tratamento
de dados realizados por órgãos públicos ou privados. As empresas deverão garantir
a segurança dos dados pessoais tratados e comunicar incidentes de segurança da
informação ao órgão regulador, sendo que, dependendo do incidente, o titular dos
dados também deverá ser comunicado. As multas previstas para o descumprimento
variam de 2% do faturamento bruto até R$ 50 milhões (por infração). A proposta foi
inspirada na regulamentação europeia (GDPR). Também se destacam a atual
instabilidade política no Brasil e o enfrentamento à pandemia causada pela Covid-
19, com fortes consequências na economia, como afastamento de investimentos no
país e alta do dólar.
Oportunidades: nesse cenário, as empresas terão que investir em solução de
segurança da informação para se adequarem às diretrizes exigidas pela nova lei.
Segundo o relatório Diagnóstico LGPD – desenvolvido pela Associação Brasileira
das Empresas de Software (ABES) em parceria com a EY, empresa global de
consultoria e auditoria corporativa, que já captou informações de 400 organizações
dos setores de agronegócio, tecnologia, finanças, indústria e outros –, somente 38%
das empresas demonstraram estar de acordo com as exigências feitas pela nova
lei de privacidade nos domínios de processos, pessoas e tecnologia. 7
Ameaças: a instabilidade política atual do gera insegurança para novos
investimentos no país.
6 BRASIL. Lei n. 13.709, de 14 de agosto de 2018. Diário Oficial da União, Brasília, DF, p. 59, 15 ago. 2018. 7 MATSU, Carla. Menos de 40% das empresas demonstram estar em conformidade com a LGPD, aponta diagnóstico. Computer World, 2020. Disponível em: https://computerworld.com.br/2020/03/12/menos-de-40-das-empresas-demonstram-estar-em-conformidade-com-a-lgpd-aponta-diagnostico/. Acesso em: 22 maio 2020.
23
Ambiente econômico: a pandemia causada pela Covid-19 afetará o investimento
em TI em todos os setores produtivos. Segundo a IDC8, na América Latina a
redução de investimentos no setor pode ser de mais de US$ 15 bilhões em 2020.
Diante desse cenário, a previsão da IDC para o mercado de TIC na América Latina
em 2020, que antes da Covid-19 era de crescimento de mais de 7% em relação a
2019, agora é de baixa de 4% ou mais. Especificamente no Brasil, Luciano Ramos,
gerente de pesquisa e consultoria em Enterprise da IDC Brasil, acredita que os
impactos da pandemia devem se estender até 2021: “a recuperação será
relativamente rápida, mas os efeitos irão além de 2020, principalmente se a situação
não se mostrar controlada nos próximos meses”, disse ele. Nesse processo, a IDC
Brasil lembra também que há lições a serem tiradas da crise, como a necessidade
de acelerar a transformação digital, principalmente na área da saúde. “Todos os
países afetados passaram por mudanças, desde o local de trabalho até o modo de
consumir, e essas mudanças trarão resultados positivos no curto e médio prazos,
com o aumento no uso de ferramentas de comunicação unificada, soluções de
segurança da informação, serviços de streaming, de nuvem e tecnologias como
Internet das Coisas e Inteligência Artificial”, acredita o analista da IDC Brasil.
Portanto, as recomendações da IDC para os executivos de negócio são
institucionalizar o planejamento de cenários, investir na transformação digital e
buscar infraestruturas e plataformas modernas baseadas em nuvem que permitam
trabalho remoto, gerenciamento, segurança e agilidade. Já para os provedores de
TI, a recomendação é demonstrar como as soluções resolvem desafios tecnológicos
que antes não faziam parte da preocupação dos executivos, e ajudar clientes a
encontrar mais maneiras de reduzir custos, eliminando processos desnecessários
ou redundantes.
Oportunidades: em curto e médio prazo, com a experiência de home office,
a demanda por ferramentas de comunicação unificada e softwares de colaboração
deverá crescer, seguida de soluções de virtualização, serviços em nuvem,
conectividade, Big Data, análise e segurança da informação. Após a crise, as
empresas terão uma maneira diferente de planejar seus investimentos em TI, não
apenas para a recuperação de suas operações, mas também para o
8 Para a IDC, pandemia de Covid-19 pode levar setor de TI na América Latina a perder US$ 15 bilhões em 2020. IDC, 2020. Disponível em: https://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prLA46260620. Acesso em: 22 maio 2020.
24
desenvolvimento de novos negócios, em que comércio eletrônico, plataformas on-
line e nuvem serão importantes para uma nova economia.
Ameaças: instabilidade sobre os períodos de recuperação de cada setor, em
uma nova normalidade econômica, após a COVID-19, carência de recursos
financeiros para novos investimentos e variação cambial.
Ambiente social: devido à pandemia causada pela Covid-19, as pessoas
estão passando mais tempo em casa. Também as mídias sociais, lideradas pelas
redes sociais, são hoje de uso massivo. Com a previsão de 100% da população
mundial conectada à internet até 2022, o mundo será cada vez mais digital. A
mobilidade digital se contrapõe à mobilidade física, mudando a lógica da
globalização e do mundo sem fronteiras. Outro legado deste momento no mundo
será a maior consciência e preocupação com o outro, dando sentido à expressão
“o futuro do ser humano é ser humano”. Assim, o papel de cada um de nós e nossas
obrigações aumentam daqui em diante, na busca de um mundo melhor. Como
resultado do isolamento social, também se assiste a maior proximidade e
valorização da família.
Oportunidades: com o mundo cada vez mais digital, amplia-se a necessidade
de segurança da informação e serviços de TI.
Ameaças: alta taxa de desemprego.
Ambiente tecnológico: com a Covid-19, as implicações nos modelos de
ensino e de trabalho serão profundas, e novos modelos de pensamento,
produtividade, aprendizagem e entrega surgirão em uma nova realidade. Teremos
um mundo cada vez mais digital, através das mídias e redes sociais. Além disso, as
pessoas aprenderam a trabalhar de forma remota, utilizando a enorme variedade
de ferramentas disponíveis, gratuitas ou pagas, que nos levaram para uma nova
realidade. A gestão remota ganhou um novo significado e mudou radicalmente o
trabalho para o futuro. A educação viverá a sua maior transformação: há aulas
virtuais, remotas, ao vivo, gravadas, em grupo, isoladas, mas (quase) sempre
remotas. A adoção de ferramentas digitais para trabalho e aprendizagem mostra
que a transformação digital já aconteceu mesmo naqueles que ainda não achavam
relevante esse tema em seus negócios.
25
Oportunidades: com o mundo cada vez mais digital, amplia-se a necessidade
de segurança da informação e serviços de TI.
Ameaças: falta de recursos financeiros para investimentos necessários à
utilização dos serviços digitais.
3.4 ANÁLISE DO MICROAMBIENTE
Rivalidade entre os concorrentes atuais: alta. Existem muitas empresas
oferecendo serviços de tecnologia e segurança da informação a preços abaixo do
mercado.
Ameaça de novos entrantes: média. Nesse segmento de mercado, são
muito importantes a parceria e a confiança no parceiro prestador dos serviços e
soluções.
Ameaça de produtos substitutos: alta. A competitividade é alta para
produtos substitutos voltados a soluções de segurança.
Poder de barganha dos fornecedores: média. Atualmente a Connection
trabalha com cinco distribuidoras, porém são elas que definem a política dos preços
e de entrega.
Poder de barganha dos compradores: média. A Connection busca a
diferenciação em qualidade e atendimento nos serviços para ter poder de
negociação junto aos clientes.
3.5 CONCORRENTES
Destacam-se três grandes concorrentes da Connection, que são:
a) PBI: empresa fundada em 2001, com matriz em Porto Alegre e atuação na
região Sul, tem foco em segurança da informação e é representante dos
fabricantes Fortinet, Trend Micro, Senha Segura, Infoblox e Netskope;
b) Gruppen: empresa gaúcha fundada em 2005, tem foco em tecnologia e
segurança da informação e é representante dos fabricantes Microsoft, Dell
EMC, Fortinet, Citrix, VMware, Sonic Wall, Cisco, Trend Micro e Veeam.
26
c) Sercompe: empresa com sede em Joinville, especialista em infraestrutura
de TI, atua há mais de 30 anos no mercado e atende todo o Brasil
representando os fabricantes VMware, Aruba, Veeam e Fortinet.
3.6 ANÁLISE DA COMPETITIVIDADE
O quadro a seguir apresenta a análise da competitividade entre a Connection
e as empresas PBI, Gruppen e Sercompe.
Fatores estratégicos Peso (%) Connection PBI Gruppen Sercompe
Disponibilidade de capital 15% 3 3 3 2
Grau tecnológico 15% 3 3 3 1
Economia de escala 5% 3 3 3 3
Qualidade de RH 8% 4 4 4 3
Market share 10% 2 3 4 3
Vendas 10% 2 3 4 2
Capacidade de retaliação 10% 3 3 3 2
Inovação 10% 3 3 3 2
Restrições governamentais 2% 2 2 2 2
Parcerias estratégicas 15% 4 4 4 3
TOTAL 100% 3,01 3,21 3,41 2,23
Análise dos resultados: com base na análise da competitividade entre a
Connection e as empresas PBI, Gruppen e Sercompe, podemos observar que as
empresas estudadas apresentam muitas características similares, que de um modo
geral proporcionam um alto nível de competitividade no mercado onde atuam. A
Connection procura se diferenciar nesse mercado por meio da qualidade dos
serviços prestados e do atendimento, de maneira comprometida com o cliente e
buscando fidelizá-lo através do bom relacionamento.
27
3.7 PARTICIPAÇÃO DE MERCADO DAS PRINCIPAIS MARCAS
Não há um estudo oficial sobre a participação de mercado dessas empresas.
Estima-se que a Gruppen tenha um market share maior em serviços de tecnologia
da informação por estar presente em outras regiões do Brasil, como São Paulo.
3.8 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
A segmentação do mercado de tecnologia e segurança da informação é
definida pelo porte da organização e pela sua vertical de negócio, que são empresas
que atuam em um mesmo segmento de mercado. Quanto ao porte, as empresas
podem ser pequenas, médias ou grandes. Já a vertical de negócio pode ser
classificada em finanças, serviços, varejo, educação, indústria, governo, gás e óleo,
comunicações, tecnologia, mídia e entretenimento e energia.
3.9 ANÁLISE DO COMPOSTO DE MARKETING
Mix de marketing
Connection PBI Gruppen Sercompe
Produto Vendido como solução, alta qualidade, amplo portfólio de segurança, atendimento diferenciado
Vendido como solução, alta qualidade, amplo portfólio de segurança, atendimento diferenciado
Vendido como produto, média qualidade, portfólio limitado de segurança, atendimento em larga escala
Vendido como produto, média qualidade, portfólio limitado de segurança, atendimento em larga escala
Preço Média de mercado
Alta em relação ao mercado
Média de mercado
Média de mercado
Praça Cobertura da região Sul, venda direta
Venda direta, cobertura da região Sul
Venda direta, cobertura das regiões Sul e Sudeste
Venda direta, cobertura de Santa Catarina e Paraná
Promoção Marketing digital, redes sociais, eventos, site corporativo, revistas
Eventos, site corporativo, redes sociais
Marketing digital, eventos, site corporativo, revistas
Marketing digital, eventos, site corporativo
28
3.10 PROJEÇÕES DE MERCADO
Segundo o IDC Brasil9, em 2020, o mercado de TIC no Brasil deve crescer
4,9%. O mercado de TI brasileiro deve seguir com alta de 5,8% por conta do
crescimento do mercado de nuvem e a aceleração no mercado de software. O
mercado de telecomunicações terá crescimento discreto de 0,7%, impulsionado
pelos serviços de dados. E no mercado corporativo, a TI crescerá 7,6% em 2020.
“O desafio para equilibrar a estabilidade política com a falta de estabilidade
econômica continua, com projeções para o PIB brasileiro de 2% a 2,5%. O mercado
de TI deve acompanhar este crescimento”, afirma Pietro Delai, gerente de pesquisa
e consultoria em Cloud e Software da IDC para a América Latina.
Os investimentos em TI, especialmente em hardware, software e serviços de
TI, devem aumentar 10% até 2021. Segundo a avaliação da IDC Brasil, a
importância do software está crescendo na América Latina, que, neste ano, deve
representar 18% dos investimentos em TI. Serviços de TI devem representar 22%
em 2020 e hardware ficará com a fatia maior dos investimentos: 60%. Já o mercado
de nuvem pública registrará maior crescimento nos serviços de plataforma (PaaS),
que aumentarão 46,7% entre 2019 e 2023.
No segmento corporativo, a adequação à Lei Geral de Proteção de Dados é
pauta importante. Segundo a IDC, a previsão é de alta em investimentos em
segurança, alavancada por consultorias de negócios, como as especializadas no
segmento, e outros serviços especializados, como de integração de novos recursos,
capacitação e treinamento, com crescimento esperado de 9,6% em 2020, atingindo
US$ 456 milhões. “Quase 60% das organizações terão a LGPD em sua pauta
estratégica neste ano e quase 2/3 das empresas estarão em processo de
adequação ao longo do ano”, afirma Luciano Ramos, gerente de pesquisa e
consultoria para o segmento Enterprise da IDC Brasil.
Segundo ele, a definição de papéis está mais clara e mais de 75% das
empresas devem criar um cargo de direção voltado à área de privacidade. “Além
disso, em 2020 surgirão muitas solicitações de privacidade, com empresas tendo
de descartar informações mantidas de forma inadequada, na medida em que os
9 Mercado de TIC deve crescer 4,9% no Brasil em 2020, segundo a IDC Brasil. IDC, 2020. Disponível em: https://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prLA46093420. Acesso em: 22 maio 2020.
29
usuários também se movimentam para controlar o uso de suas informações”, diz
Ramos.
Para a IDC, a nuvem pública no Brasil deve alcançar US$ 3,5 milhões neste
ano, o que representa um crescimento de 36,6% em relação ao ano de 2019. A
adoção de nuvem privada continuará em ascensão, fazendo com que esse mercado
atinja US$ 1,3 bilhão em 2020, impulsionado principalmente por empresas de
grande porte e pela vertical de finanças. A estimativa da IDC para 2020 é que os
serviços gerenciados voltados para ambientes de nuvem totalizem R$ 1,2 bilhão, o
que representa um crescimento de quase 40% contra o ano anterior. O valor é
resultado da transformação de serviços gerenciados tradicionais para serviços
voltados a ambientes em nuvem.
Segundo Ramos, o uso de múltiplas nuvens também gera maior necessidade
de controle sobre os recursos utilizados nesses ambientes. Atualmente, das
organizações que utilizam IaaS, ou infraestrutura como serviço, em nuvem pública,
cerca de 41% fazem uso de mais de um provedor. Outro ponto em relação à nuvem
é a necessidade de modernização das aplicações, algo que cresce no país. “Com
isso, arquiteturas corporativas deverão ser atualizadas para integrar soluções de
PaaS, ou plataforma como serviço, já que apenas 27% das aplicações estão
modernizadas em arquiteturas Cloud-enabled”, diz o gerente da IDC Brasil. Para
2020, a IDC prevê a aceleração de PaaS, que deverá crescer 46% e alcançar US$
678 milhões no Brasil. Esse efeito deve se estender ao longo de 2021 e 2022.
Ainda sobre modernização de ambientes, a IDC prevê também o uso de
containers em aplicações críticas – um método de virtualização em nível de sistema
operacional para implantar e executar aplicativos. O uso da tecnologia deve sair de
18% em 2018 para cerca de 26% em 2020, com perspectiva de atingir 42% das
aplicações em 2022. “Containers é a abordagem preferida para a modernização,
mas, além do investimento necessário para modernizar, a familiaridade com a
tecnologia ainda é uma barreira: pouco mais de 1/3 das empresas conhecem a
tecnologia”, afirma Ramos.
Para o mercado de telecomunicações, a previsão da IDC é o SD-WAN
(software-defined wide area network) alavancando a adoção de serviços
gerenciados de rede e segurança no mercado corporativo. Mais da metade das
empresas que possuem formação de redes de dados devem implementar alguma
30
iniciativa de SD-WAN até o término do ano de 2020. A contínua adoção desse
serviço resultará em um aumento de mais de 70% no seu uso. “O crescente uso de
banda larga, além dos novos modelos de contratação, estimularão cada vez mais a
oferta combinada com serviços gerenciados”, afirma Luciano Saboia, gerente de
pesquisa e consultoria de TIC da IDC Brasil. Segundo a IDC, o crescimento desse
mercado, que representará US$ 9,9 bilhões no ano de 2020, será próximo de 20%,
considerando hardware, software, conectividade e serviços. “Em 2020, IoT se torna
a ferramenta capaz de permitir que a automação seja efetivamente realizada na
escala que as empresas precisam”, diz Saboia.
Outra previsão da IDC para 2020 é a transformação das operadoras para
acelerar a massificação de serviços digitais. Estima-se que as operadoras vão
superar o patamar de 10% do mercado de serviços gerenciados de TI em 2020,
com mais de uma entre os dez principais. “As operadoras têm se empenhado em
diversificar seus portfólios de serviços e soluções para se tornarem mais robustas
e completas. Segundo Saboia, serviços gerenciados e serviços profissionais estão
cada vez mais presentes nas ofertas para o segmento corporativo.
Sobre o 5G, a IDC Brasil considera que em 2020 a implementação da
tecnologia ainda estará em discussão e o seu uso, se ocorrer ainda neste ano, será
incipiente. Já sobre o mercado de smartphones, que não entrou na lista de
previsões deste ano, a IDC revela que seguirá registrando crescimento, mas que
não influenciará o movimento do mercado de TI, como previsto em 2019.
Apesar de as previsões da IDC terem sido feitas antes da pandemia da
Covid-19, mantém-se a estimativa de que o mercado de tecnologia e de segurança
da informação crescerá nos próximos anos. Dessa forma, a Connection está se
preparando com treinamentos técnicos, expandindo seu alcance para outras
regiões do Brasil bem como investindo na estrutura comercial e no marketing digital.
31
CAPÍTULO 4: CONSUMIDORES
4.1 PERFIL DO CONSUMIDOR
O perfil do consumidor da Connection é dirigido ao mercado B2B (business
to business). São organizações de porte grande e médio, com no mínimo 100
usuários utilizando serviços de internet, nos três estados da região Sul do Brasil.
4.2 NECESSIDADES E DESEJOS DO CONSUMIDOR
Os consumidores da Connection desejam melhorar a gestão dos serviços e
da segurança de tecnologia da informação. São organizações preocupadas em
manter e proteger sua rede corporativa para atender às conformidades do seu
negócio.
4.3 HÁBITOS DE USO E ATITUDES DO CONSUMIDOR
As empresas precisam de um serviço de tecnologia da informação ou solução
de segurança de rede para manter e proteger a continuidade dos seus negócios.
Nesse sentido, o fator que determinará a escolha de um serviço de TI ou solução
de segurança da informação é o grau de maturidade das empresas em relação à
percepção de que precisam aperfeiçoar seu ambiente de TI.
Isso significa proteger sua rede e informações sensíveis, bloquear acessos
indevidos, permitir a continuidade dos negócios, melhorar a gestão e permitir acesso
remoto e seguro a funcionários e terceiros. E tudo isso é ainda mais necessário
nesse período de pandemia.
O mundo digital está cada vez mais presente nas organizações. Dessa forma,
elas precisam também se preocupar ainda mais com a segurança das suas
informações. Em algumas situações, o mercado exige o uso de soluções de
segurança de rede, que faz com que as organizações precisem se ajustar para
atender às exigências de seus clientes. Além disso, em alguns ramos de negócio,
como o financeiro, existe a necessidade de conformidade com leis e/ou certificações
que são exigidas pelo mercado.
32
4.4 PAPÉIS DE COMPRA
No quadro a seguir, são descritos os papéis de compra, com sua devida
identificação e descrição em serviços de TI e soluções de segurança da informação.
Papéis de compra
Identificação Descrição
Iniciador - Dono da empresa - Diretoria - Gestor da tecnologia da informação - Equipe de tecnologia da informação - Equipe de segurança da informação
A ideia de implantação do serviço pode surgir de várias formas, como, por exemplo: percepção de que a empresa precisa se proteger contra ataques cibernéticos e roubo de informações sensíveis; aprimoramento do seu ambiente de tecnologia da informação; ocorrência de ataque cibernético na empresa, como roubo ou perda de informações sensíveis; necessidade de conformidade com leis e/ou certificações exigidas pelo mercado; ou exigência do cliente. O iniciador pode trazer a necessidade do serviço de TI ou da solução de segurança a partir de informações coletadas em eventos de TI, pesquisas na internet, troca de informações com outras empresas do mesmo segmento e pesquisas com empresas de consultoria de TI.
Influenciador - Diretoria - Gestor da tecnologia da informação - Equipe de tecnologia da informação - Equipe de segurança da informação - Comprador
A partir do momento em que a empresa decide por comprar um serviço de TI ou solução de segurança da informação, a área de TI precisa pesquisar soluções fazendo pesquisas de mercado. Por ser uma compra complexa, com investimento de alto custo, muitas vezes devem ser feitas no mínimo três cotações (conforme a política da empresa) com empresas e realizar prova de conceito das soluções.
Decisor - Diretoria - Gestor da tecnologia da informação - Equipe de tecnologia da informação - Equipe de segurança da informação - Comprador
A área técnica apresenta o resultado das suas análises com recomendação da solução a ser comprada. A decisão geralmente é técnica, mas pode acontecer de a diretoria ou o gestor de TI decidir em função de relacionamento com a revenda ou fabricante ou em função da viabilidade econômica, baseado no retorno do investimento.
Comprador - Gestor de tecnologia da informação - Comprador
Após a decisão, o comprador pode ser o setor da tecnologia da informação ou o setor de compras da empresa. Nesse momento, as questões comerciais passam a ser negociadas: descontos, prazos, etc.
Usuário - Todos os funcionários da empresa que utilizam serviços de tecnologia da informação
O uso se dá a partir da contratação dos serviços ou implantação da solução de segurança da informação.
Avaliador - Todos os funcionários da empresa que utilizam serviços de internet - Equipe de tecnologia da informação
Após a implantação de uma solução de segurança de rede, já se pode iniciar a avaliação da solução e seus ganhos. Muito importante ter o retorno do cliente sobre a sua satisfação, pontos fortes e fracos, bem como manter contato com o cliente, pois existe a possibilidade de ele comprar outras soluções de segurança do portfólio ou mesmo uma atualização da solução.
33
CAPÍTULO 5: POLÍTICA COMERCIAL
UNIDADE 5.1: SUPOSIÇÕES, METAS E ATIVIDADES DE VENDAS
5.1.1 Política comercial: suposições fundamentais
A equipe de vendas da Connection é fortemente focada no relacionamento e
na venda consultiva, a fim de orientar o cliente sobre a melhor escolha dos serviços
e soluções. Em se tratando de clientes já existentes, o vendedor pode ofertar
soluções adicionais.
As metas de vendas são definidas mensalmente e avaliadas trimestralmente.
A avaliação por trimestre tem como objetivo alinhar as metas da Connection com
as avaliações da cota e as metas dos fabricantes.
Os vendedores enfrentam forte concorrência das soluções oferecidas por
outros fabricantes e, por disso, precisam mostrar o diferencial da solução que estão
oferecendo. Então, recorrem ao pré-vendas para apoiá-los na construção do
argumento. Essa realidade exige também que o gestor de vendas da empresa
esteja em constante relação com o mercado, suas tendências e oportunidades.
Apesar disso, a área comercial não consegue ter uma previsão de vendas assertiva.
O quadro a seguir mostra o tipo de venda adotada pela empresa (transação
ou relação) e como o seu resultado influencia as decisões da área comercial.
34
Análise do tipo de venda
2 1 0 1 2
O cliente não quer ou não pode assumir um compromisso duradouro.
2
O cliente deseja ou se sente obrigado a assumir um compromisso duradouro.
O produto/serviço é divisível, modular, pode ser independente.
2 O produto/serviço é, ou pode ser, um sistema integrado.
O cliente faz aquisições individuais isoladas.
1 O cliente utiliza produtos que fazem parte de um sistema maior.
As aquisições de produtos são simples e individuais.
2 As aquisições de produtos são complexas e/ou personalizadas.
O cliente usa, ou quer usar, vários fornecedores para o produto.
1 O cliente usa, ou quer usar, um único fornecedor para o produto.
O custo é uma grande preocupação do cliente.
0 O custo não é uma grande preocupação do cliente.
O cliente tem experiência no uso do produto/serviço.
1 O cliente não tem experiência no uso do produto/serviço.
O cliente está voltado para as necessidades imediatas.
2
O cliente está voltado para necessidades a longo prazo, assim como para as imediatas.
A aquisição do produto representa pouco ou nenhum risco para o cliente.
2 A aquisição do produto representa um grande risco para o cliente.
A tecnologia do fornecedor e o futuro não são as principais preocupações do cliente.
2
A tecnologia do fornecedor e o futuro são as principais preocupações do cliente.
Seria relativamente fácil para o cliente pesquisar/aprovar um novo fornecedor.
2 É difícil para o cliente pesquisar, testar e aprovar um novo fornecedor.
A instalação do produto seria relativamente simples.
1 A instalação do produto seria difícil e complicada.
O cliente acha que dois ou mais fornecedores concorrentes oferecem benefícios equivalentes.
1
O cliente acha que a minha empresa oferece benefícios que os concorrentes não oferecem.
O cliente adquire o produto/serviço como ele é.
2 O cliente exige que o produto/serviço seja personalizado.
O cliente teve experiência positiva em compras de outros fornecedores.
2
O cliente teve experiência restrita ou insatisfatória em utilização de produtos de outros fornecedores.
Subtotal de cada coluna 0 1 4 18 Subtotal de cada coluna
Total TRANSAÇÃO 1 22 Total RELAÇÃO
Análise dos resultados: o tipo de venda adotada pela empresa é relacional. O impacto na área comercial é sempre buscar relacionamento e mostrar os diferenciais da empresa.
5.1.2 Política comercial: metas de vendas
As metas de vendas são definidas pelos fabricantes (Fortinet e outras
soluções), com base em contratos e projetos e por região de venda. As métricas
são estipuladas de acordo com os objetivos definidos pelo fabricante, o histórico de
vendas, a sazonalidade dos anos anteriores e indicadores de mercado, como
previsão do dólar, PIB total e de serviços do Brasil, previsão da inflação, etc. Os
35
quadros a seguir mostram a comparação entre as metas de vendas previstas e
realizadas, mensalmente e trimestralmente, para cada gerente de contas.
Metas definidas por gerente de contas mensalmente (R$)
Negócios Q1
Prevista Jan/20
Realizada Jan/20
Prevista Fev/20
Realizada Fev/20
Prevista Mar/20
Realizada Mar/20
Prevista T1/20
Realizada T1/20
Diferença previsto x realizado
% previsto x realizado
Fortinet 0
Outras soluções
0
Projetos 0
TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Metas definidas por gerente de contas trimestralmente (R$)
Negócios Prevista
2020 Realizada
T1/20 Realizada
T2/20 Realizada
T3/20 Realizada
T4/20 Realizada
2020 Diferença
Fortinet 0 0 0 0 0
Outras soluções
0 0 0 0 0
Projetos 0 0 0 0 0
TOTAL 0 0 0 0 0 0
Além das metas de vendas, os gerentes de contas têm como meta 30 horas
de contrato de suporte e três contratos de locação por trimestre, além de metas de
processos, como número de contatos diários com clientes (telefone, WhatsApp, e-
mail, Skype) e visitas semanais comerciais. O alcance das metas é calculado com
base no faturamento bruto da venda (retirando o valor de frete quando houver),
desde que a margem de venda mínima seja maior que 20% (preço de custo do
fornecedor – valor da venda ao cliente).
5.1.3 Política comercial: atividades de vendas
Os esforços de vendas devem ser dirigidos para o mercado B2B em
organizações de porte grande e médio com no mínimo 100 usuários utilizando
serviços de internet nos três estados da região Sul do Brasil.
A oferta deve destacar o fato de os profissionais serem treinados e
certificados pelos fabricantes parceiros, o tempo de atuação da empresa no
mercado, a experiência da empresa com consultoria e suporte técnico, soluções
líderes no mercado de segurança da informação e a referência de clientes da
Connection.
36
Quanto às estratégias de vendas, no caso dos clientes já existentes, é
necessário descobrir novas oportunidades através da venda de serviços adicionais,
fazendo uma análise do histórico de compras e da necessidade do negócio do
cliente em comparação com as soluções ofertadas pela Connection. Para obter
novos clientes, é criada uma lista de possíveis clientes por região e ramo de
atividades. Devido à pandemia da Covid-19, a empresa está direcionando a
prospecção de clientes para os ramos financeiro, alimentação, agronegócio,
cooperativas, saúde e ensino a distância.
Cada gerente de contas (RS, SC e PR) faz uma análise minuciosa desses
clientes. Assim é possível identificar o potencial de cada um, quais concorrentes já
estão presentes, quais modelos estão sendo comercializados, o posicionamento de
preços e possível ponto de contato e telefone ou e-mail do responsável por
compras. Em posse desses dados, é possível fazer contato com esses clientes
potenciais utilizando uma abordagem de venda personalizada, conforme o perfil de
cada um deles.
A diretora comercial da Connection é responsável por direcionar e
acompanhar sua equipe de vendas durante as etapas de pré-venda, venda e pós-
venda. Na etapa de pré-venda, ocorre a prospecção de novos clientes e a
apresentação da empresa via telefone e seminários on-line. Durante a etapa de
venda, há a definição do escopo dos serviços a serem ofertados conforme o que foi
constatado na etapa de pré-venda, a apresentação detalhada do serviço ideal e a
elaboração de proposta comercial. Após a análise da viabilidade financeira, o cliente
pode optar por fazer uma prova de conceito ou demonstração da solução. Além
disso, nessa etapa há a negociação comercial para possíveis descontos e prazos e
o fechamento do negócio. O prazo médio de fechamento é em torno de seis meses.
Por fim, na etapa de pós-venda, no caso dos projetos, o gerente de contas
acompanha todo o andamento do projeto, sendo que, no aceite do projeto e no final
da garantia, é feito um acompanhamento com o objetivo de avaliar a satisfação do
cliente sobre os serviços realizados. No caso de contratos, um acompanhamento
trimestral é realizado. Além disso, a diretora comercial acompanha a evolução do
processo de venda realizando reuniões semanais com a equipe para identificar as
pendências e definir objetivos.
37
UNIDADE 5.2: CANAIS DE COMERCIALIZAÇÃO, TAMANHO E ORGANIZAÇÃO
DA FORÇA DE VENDAS
5.2.1 Política comercial: canais de comercialização
As vendas são realizadas diretamente pelos gerentes de contas. A equipe de
vendas é orientada quanto à comercialização dos produtos e serviços existentes na
empresa, conforme metas mensais apresentadas do item 1.2, que são
determinadas pela diretora comercial aos gerentes de contas. O quadro a seguir
mostra a análise da característica do mercado, produto, compra e da empresa para
determinar o canal de comercialização dos seus produtos.
Análise do comprimento de canal
2 1 0 1 2
Característica do mercado
Concentração de mercado Alta 2 Baixa
Número de clientes Poucos 2 Muitos
Número de concorrentes Poucos 2 Muitos
Pontuação Subtotal 6
Característica do produto
Tecnologia do produto Alta 2 Baixa
Produto Por encomenda 2 Estocado
Padronização Não padronizado 2 Padronizado
Preço unitário Alto 1 Baixo
Pontuação Subtotal 2 1 4
Característica da compra
Significado da compra Alto 2 Baixo
Necessidade de negociação Necessária 2 Não necessária
Tamanho do pedido Grande 2 Pequeno
Frequência de compra Baixa 2 Alta
Expedição Retardada 2 Imediata
Preferência do cliente Compra direta 2 Revendedor local
Pontuação Subtotal 12
Característica da empresa
Recursos financeiros Fortes 2 Fracos
Instalações para a venda (final) Especiais 2 Rotineiras
Especialização da força de vendas Alta 2 Baixa
Tecnologia de apoio a vendas Alta 2 Baixa
Pós-vendas (serviços) Alto 2 Baixo
Focos de esforço de marketing Usuário 2 Revendedor local
Pontuação Subtotal 12
Somatória dos pontos por coluna Total → 26 10
Curto Longo
Direta Indireta
Análise dos resultados: a partir da análise do comprimento do canal, é possível concluir que a empresa é adota comunicação de canal curto e venda direta, considerando que o ato de venda dos serviços é sempre feito diretamente para o cliente.
38
5.2.2 Política comercial: tamanho da equipe de vendas
A equipe de vendas conta com uma diretora comercial, três gerentes de
contas, sendo um para cada região de venda (RS, SC e PR), e uma assistente
comercial.
5.2.3 Política comercial: organização da equipe de vendas
A equipe de vendas está estruturada conforme as metas definidas por região
de vendas.
UNIDADE 5.3: SERVIÇOS COMPLEMENTARES, RELACIONAMENTO COM
CLIENTES E PROGRAMAS DE ENDOMARKETING
5.3.1 Política comercial: serviços complementares
Após a implantação e a finalização da garantia de um projeto de segurança
da informação, o gerente de contas pode oferecer ao cliente um contrato de suporte
técnico e manutenção da solução implantada. Para os clientes que têm contrato a
partir de uma determinada franquia de horas, a empresa disponibiliza o serviço de
plantão fora do horário comercial, em fins de semana e feriados. Todos os serviços
complementares oferecidos pela Connection são definidos pela diretora comercial,
sendo responsabilidade do gerente de contas influenciar o cliente na decisão de
compra desse serviço complementar.
5.3.2 Política comercial: relacionamento com clientes
Com os clientes definidos como de grande porte, os gerentes de contas
mantêm contato constante. São feitas visitas periódicas e roteirizadas e há um canal
aberto de comunicação. Assim, o cliente sabe que pode contar com a empresa em
qualquer momento. O quadro a seguir mostra as ações de relacionamento para os
diferentes perfis de cliente.
39
Análise das ações de relacionamento para diferentes grupos de clientes
Cliente Perfil Ações de relacionamento
A Grande
(mais de 500 usuários)
Manter contato constante com os clientes e realizar visitas periódicas; realizar eventos com os fabricantes para mostrar as novidades do mercado de segurança da informação.
B Médio
(de 201 a 500 usuários) Manter contato via telefone e e-mail e enviar e-mail marketing.
C Médio
(de 100 a 200 usuários) Manter contato via telefone e e-mail e enviar e-mail marketing.
D Pequeno
(menos de 100 usuários) Prospectar cliente para contratos de suporte técnico de infraestrutura de TI e enviar e-mail marketing.
5.3.3 Política comercial: programas de endomarketing
A Connection entende que estimular o ambiente positivo dentro da
organização, motivar seus colaboradores e reforçar os laços internos são
estratégias fundamentais para o sucesso do seu negócio. Para isso, realiza algumas
ações, como, por exemplo: na última sexta-feira no mês, disponibiliza aos seus
colaboradores um café da manhã para fins de integração entre eles; são realizadas
duas festas por ano, que são a festa de aniversário da empresa, no mês de julho, e
a festa de final de ano, em dezembro; a empresa dá presentes para os
colaboradores no Dia dos Pais, Dia das Mães, Dia da Mulher, etc.; colaboradores
que completam cinco e dez anos de atuação na empresa recebem uma placa de
homenagem e um abono de 40% e 50% do salário, respectivamente, no mês de
aniversário.
UNIDADE 5.4: POLÍTICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO, TREINAMENTO
E DESENVOLVIMENTO E ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
5.4.1 Política comercial: recrutamento e seleção
A área comercial da Connection conta com uma diretora comercial, três
gerentes de contas e uma assistente comercial. Esses profissionais têm definidas
suas atribuições, bem como conhecimentos, habilidades e atitudes necessários
para o desempenho do cargo.
A diretora comercial é responsável pela estratégia comercial
(posicionamento, diretrizes e metas de vendas), pela coordenação da estratégia de
marketing da empresa e pela gestão da equipe de vendas. Facilidade de
40
comunicação, liderança e bom relacionamento são suas características
fundamentais.
Os gerentes de contas têm como atribuições prospecção, abertura e
acompanhamento da carteira de clientes (via telefone, e-mail, WhatsApp, Skype e
visitas), visita a clientes para apresentação da empresa, elaboração de propostas
comerciais e contratos, bem como negociação e fechamento de vendas. Entre suas
características principais, destacam-se facilidade de comunicação, iniciativa, boa
fluência verbal, habilidades de negociação, conhecimento de tecnologia da
informação (como sistema operacional Windows, Pacote Office, Internet, sistema
de CRM, etc.) e experiência de no mínimo dois anos em vendas de serviços de
informática (infraestrutura e redes) e soluções de segurança a clientes de médio e
grande porte.
A assistente comercial tem como atribuições apoiar a área comercial e de
marketing, elaborar e enviar propostas comerciais e contratos para clientes, manter
o relacionamento com fornecedores e parceiros, controlar faturamentos e
acompanhar propostas e pedidos para fornecedores, atender clientes por e-mail,
telefone, Skype e WhatsApp, atualizar o cadastro de clientes e conteúdos no site.
Entre suas características, estão capacidade de concentração elevada, senso de
prioridade, urgência e organização, capacidade de trabalho em equipe,
comunicação clara e objetiva, proatividade e conhecimentos básicos de tecnologia
da informação (como sistema operacional Windows, Pacote Office (Word, Excel),
Internet, etc.).
Para buscar profissionais da área comercial no mercado, as seguintes etapas
no processo de recrutamento e seleção são realizadas:
a) definir o perfil da vaga, o objetivo, as tarefas que serão executadas e suas
competências;
b) a partir do perfil desejado, é feita uma análise para tentar o aproveitamento
interno da vaga; caso esse perfil não seja encontrado na empresa, é
iniciado o processo de recrutamento externo;
c) as vagas são anunciadas por empresas especialistas em recrutamento e
seleção, no site corporativo da empresa e na página do LinkedIn;
d) a empresa contratada para recrutamento envia três perfis detalhados de
candidatos, com o currículo e perfil psicológico de cada um;
41
e) é realizada a análise das informações dos candidatos para ver se o perfil
está alinhado com a vaga e com a cultura da empresa; os que se encaixam
ao perfil são selecionados para entrevista;
f) o gestor entrevista os recrutados; a partir do histórico das empresas em
que o candidato já trabalhou, ele pode entrar em contato com referências
ou seu superior imediato para avaliação; assim, seleciona o que tem o
perfil mais adequado à cultura da empresa e à vaga;
g) se o gestor não gostar dos perfis enviados pela empresa recrutadora, o
processo é reiniciado.
5.4.2 Política comercial: treinamento e desenvolvimento
A Connection reconhece a importância de investir na capacitação dos seus
colaboradores para contar com uma equipe preparada e comprometida com os
resultados da empresa. Para isso, primeiramente, os gerentes de contas precisam
fazer os treinamentos e obter as certificações comerciais definidas pelos
fabricantes.
A diretora comercial tem grande responsabilidade no treinamento e
desenvolvimento da equipe de vendas. Cabe a ela identificar os pontos frágeis que
necessitam de atenção e aprimoramento.
Para determinar as necessidades de treinamento, busca-se entender alguns
critérios específicos. O primeiro é identificar o que deve ser melhorado no
desempenho pessoal e profissional do colaborador. Após isso, analisam-se os
recursos disponíveis e o investimento necessário. Por fim, determina-se o que deve
ser feito, como momentos de conversa, vídeos motivacionais, palestras,
contratação de treinamento especializado, etc.
As avaliações sobre as necessidades de novos treinamentos são feitas
trimestralmente. Os resultados das ações do treinamento são percebidos através
das certificações e do alcance dos objetivos definidos para a equipe.
O quadro a seguir apresenta o perfil desejado do vendedor, em que são
descritos os conhecimentos, as habilidades e as atitudes esperadas nas fases de
identificação, desenvolvimento e mensuração.
42
Perfil de competências desejado do vendedor
Identificação Desenvolvimento Mensuração
Conhecimentos
Produtos e serviços Cliente
Concorrente Networking
Treinamentos e certificações definidas
pelos fabricantes Feiras e eventos
Estudo do mercado
Certificações Alcance dos objetivos
da equipe
Habilidades
Comunicação Negociação
Relacionamento Persuasão
Treinamentos especializados
Alcance dos objetivos da equipe
Atitudes
Comprometimento Ética
Proatividade Entusiasmo
Momentos de conversa Vídeos motivacionais
Palestras Observação
5.4.3 Política comercial: administração de vendas
É de responsabilidade da diretora comercial o planejamento estratégico de
vendas anual, com a análise e a aprovação conjunta do diretor executivo da
empresa. O planejamento das vendas anual é baseado em uma análise do
mercado atual e nas previsões de crescimento para o próximo ano do setor.
A diretora comercial deve ter conhecimento amplo do mercado e manter bom
relacionamento com os clientes, atuando como peça-chave em ações estratégicas.
Também é responsável pelo bom desempenho dos integrantes da sua equipe,
prezando pelo relacionamento amistoso, o que significa evitar e gerenciar atritos. A
diretora deve fazer com que os colaboradores trabalhem em prol dos objetivos
comuns da empresa, e não individualmente, o que exige dar e receber feedbacks
constantes.
UNIDADE 5.5: REMUNERAÇÃO, AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO E
MOTIVAÇÃO
5.5.1 Política comercial: remuneração
Os gerentes de contas da área comercial são remunerados com salário
mensal fixo, sob o regime CLT, com adicional de comissões por cada venda
realizada. Independente do cumprimento das metas, os gerentes de contas
recebem comissão. Além disso, a empresa oferece plano de saúde e odontológico,
43
vale-alimentação e vale-refeição, equipamentos (smartphone e computador) e
benefícios oriundos do regime CLT (férias remuneradas e 13.º salário).
A diretora comercial, que também é sócia da empresa, faz uma retirada a
título de pró-labore, mensal e fixa, e recebe um comissionamento proporcional ao
resultado obtido pela equipe de vendas. Os benefícios oferecidos a ela são plano
de saúde e odontológico, smartphone e computador.
A assistente comercial é remunerada com salário mensal fixo, sob o regime
CLT, sem comissionamento de vendas. Os benefícios são plano de saúde e
odontológico, vale-alimentação e vale-refeição e benefícios oriundos do regime CLT
(férias remuneradas e 13.º salário).
5.5.2 Política comercial: avaliação do desempenho
A empresa disponibiliza um sistema de gestão de relacionamento com o
cliente (CRM) para fazer o acompanhamento de vendas, visitas, contatos
efetuados, oportunidades levantadas, propostas feitas e informações dos clientes.
O indicador utilizado para a avaliação de desempenho é o faturamento de vendas.
A responsabilidade de avaliar o profissional é da diretora comercial.
5.5.3 Política comercial: motivação
A Connection implementa ações para promover a motivação de sua equipe
de vendas e a integração com as outras áreas da empresa. Mensalmente é
realizado um café da manhã visando à integração com as áreas, quando também
se comemoram os aniversários do mês. Também há festa de final de ano e de
aniversário da empresa. Para formação, há investimento em treinamentos externos
e internos para os colaboradores. Quanto à estrutura física, a empresa oferece um
ambiente confortável e prático, disponibilizando equipamentos modernos e
sistemas que permitem produtividade e facilidade para a realização das suas
atividades. A empresa oferece também um espaço de lazer com mesa de sinuca,
mesas, cadeiras e plantas destinado ao descanso de seus colaboradores após o
almoço e a momentos de lazer dentro da empresa.
44
UNIDADE 5.6: POLÍTICA DE PREÇOS, ORÇAMENTO E CONTROLE, ANÁLISE
E AVALIAÇÃO DE VENDAS
5.6.1 Política comercial: política de preços
A precificação dos produtos é baseada no custo definido pelas distribuidoras.
A partir do custo do produto, é definida a margem de lucro. Os descontos dependem
também do tipo de negociação, como valor do faturamento, cliente, produto, etc.
Para o fechamento de uma negociação com o cliente, o gerente de contas
tem uma determinada alçada de desconto. Os prazos de pagamento são
concedidos pelas distribuidoras, conforme o preço de venda final ao cliente.
No caso dos contratos de suporte, é definido o valor de hora por faixa e tipo
de serviço. Nos serviços de projeto, é definido o valor de hora por fabricante e
solução. O valor dos serviços é baseado nos custos operacionais necessários para
realizá-los.
5.6.2 Política comercial: orçamento
O orçamento da empresa é baseado em custos existentes dos anos
anteriores e gastos obtidos em cada mês do ano.
5.6.3 Política comercial: controle, análise e avaliação de vendas
As vendas realizadas pela Connection são avaliadas trimestralmente e
comparadas à meta para o período. No caso de disparidade entre as vendas
realizadas e a meta, é necessária uma reavaliação das ações anuais, além da
verificação do cenário econômico, que pode estar interferindo na previsão realizada.
Deve-se entender o cenário das vendas e identificar a causa do erro na definição
das metas de vendas. A comparação entre as vendas previstas e realizadas pelos
gerentes de contas também é feita por trimestre, mas o acompanhamento é feito
mensalmente. Caso o gerente de contas esteja vendendo menos do que o
esperado, deve ser identificado o motivo do não atingimento e agir para que o
resultado não seja impactado no trimestre.
45
CAPÍTULO 6: REESTRUTURAÇÃO DA POLÍTICA DE
REMUNERAÇÃO E AVALIAÇÃO DE RESULTADOS DA ÁREA
COMERCIAL
6.1 INTRODUÇÃO
A constante evolução da era digital proporciona inúmeros benefícios, como
acesso a informações de forma rápida e disponível a todos, permanentemente
atualizadas e em tempo real, e até mesmo novas formas de aproximação entre as
pessoas. Embora seja importante destacar os benefícios que esse rápido
desenvolvimento proporciona, essa evolução também traz inúmeras preocupações,
principalmente em relação à segurança das informações.
Em um mundo cada vez mais conectado, os riscos cibernéticos aumentam
exponencialmente, podendo ocasionar perdas financeiras e de reputação, ou até
mesmo inviabilizar a continuidade de um negócio. Pensando nisso, e entendendo
as necessidades e o alcance desse novo mercado, a empresa Connection, que
iniciou suas atividades como uma empresa fornecedora de soluções de redes de
computadores, optou por concentrar suas operações e esforços para atender e se
especializar na área de segurança da informação, com objetivo de se tornar uma
referência nesse setor.
No desenvolvimento da política comercial apresentada, pode-se ter uma
visão geral da estrutura, recursos disponíveis, objetivos traçados e modelo de
atuação da Connection, além de práticas que precisam ser revistas de forma
sistemática, estudadas e aplicadas para alinhar a empresa na busca do crescimento
sustentável. Embora tenham sido levantados pontos a corrigir, os mais conflitantes,
segundo os diretores da empresa, são o sistema de remuneração e, em
consequência deste, o sistema de avaliação de desempenho. O principal objetivo
deste trabalho, portanto, é levantar alternativas viáveis que possam melhorar esses
sistemas da empresa.
A remuneração é um assunto de suma importância dentro de qualquer
empresa. Trata-se de um dos principais atrativos na busca de bons profissionais no
mercado e na satisfação dos que já compõem o corpo de funcionários de uma
organização. Mas, no caso da Connection, o sistema de remuneração pode ser
46
melhorado para atender às necessidades da empresa? Essa é uma das principais
indagações, necessárias para se fazer uma avaliação e adequação das práticas
atuais, a fim de tornar essa remuneração sustentável na linha do tempo para a
empresa e atrativa para os vendedores. Outro ponto levantado durante o estudo e
que está diretamente associado ao sistema de remuneração é a avaliação dos
resultados. Nesse sentido, questiona-se: como a avaliação de desempenho pode
servir de subsídio para o alinhamento dos esforços de trabalho e garantir os
resultados planejados? Esses pontos integram o desenvolvimento de uma equipe
de vendas, a remuneração, a satisfação e a entrega de resultados.
Perante a necessidade de responder essas questões e readequar o sistema
de avaliação de resultados e remuneração com o que é praticado no mercado, este
estudo foi realizado usando a metodologia documental, buscando abordagens
descritas em literaturas e sugerindo a que mais se enquadra nas possibilidades da
Connection.
Sendo assim, este estudo está dividido em dois grandes temas.
Primeiramente, trata-se da remuneração, mais especificamente sobre remuneração
total, remuneração variável, comissão e remuneração associada à motivação. Em
seguida, o foco é a avaliação de resultados, etapa em que são abordados os
métodos tradicionais de avaliação de desempenho, com as vantagens e
desvantagens de cada um, e as etapas de avaliação de desempenho. Por fim, com
base nesse levantamento teórico, é apresentada uma proposta de readequação da
política de remuneração e avaliação de resultados da equipe comercial da empresa
Connection.
6.2 DESENVOLVIMENTO
6.2.1 Remuneração
Segundo Martins (2008), o conceito de remuneração compreende todos os
elementos que a empresa oferece ao colaborador, podendo ser monetário ou não,
desde que submetidos a um contrato de trabalho. O autor ressalta que,
diferentemente do salário, é possível que a remuneração seja feita na forma de
gratificação.
47
Para Chiavenato (2014a), o processo de oferecer recompensa às pessoas
constitui um dos elementos principais para o incentivo e a motivação dos
funcionários. Dessa forma, é necessário equilibrar os objetivos financeiros da
organização a serem alcançados com os individuais a serem satisfeitos pelo
funcionário. Mas este é um dos principais desafios para as organizações: um
modelo de remuneração que ajude a atrair, reter e manter seus colaboradores
motivados e satisfeitos, uma vez que recebem o pagamento justo pelo seu serviço.
Chiavenato (2014a, p.243) esclarece: “remuneração é um processo de troca:
de um lado as expectativas de trabalho por parte da organização e, de outro, a
recompensa que uma pessoa recebe pelo seu trabalho”. De acordo com o autor,
uma política salarial deve atender a sete critérios para ser eficaz: adequada,
equitativa, balanceada, eficaz quanto a custos, segura, incentivadora e aceitável
para os empregados. Nesse sentido, o modelo de remuneração total proposto por
Chiavenato compreende quatro elementos: remuneração básica, incentivos
salariais, incentivos não financeiros e benefícios. Segundo o autor, a proporção
varia conforme a necessidade de cada organização. A Figura 1, a seguir, ilustra
esse modelo.
Figura 1 – Os quatro elementos da remuneração total
Fonte: Chiavenato (2014a, p. 241)
Atualmente, em uma era de competitividade, a remuneração fixa, por si só,
não é suficientemente motivadora aos profissionais. Esse tipo de remuneração foca
no cargo, e não nas competências do colaborador, deixando-o insatisfeito e
desanimado. Por outro lado, o processo de remuneração variável à base de
48
comissões compensa os colaboradores que atingem o objetivo estipulado, de forma
a incentivá-los.
Anthony e Govindarajan (2008) explicam a diferença de objetivos entre as
empresas que optam por privilegiar a remuneração fixa e as que preferem a
remuneração variável: enquanto as primeiras escolhem remunerar bem e esperar
um desempenho satisfatório, as segundas escolhem pagar por meio de incentivos
variáveis, ou seja, o bônus só é recebido se a meta for alcançada, logo a
remuneração está atrelada ao desempenho. Os autores concluem que ambas as
remunerações têm implicações diferentes para o empregado. A remuneração fixa
pode apoiar o conservadorismo e a complacência; já a remuneração variável tende
a motivá-los a despender um esforço máximo para alcançar o objetivo proposto. Por
essa razão, muitas empresas vêm migrando para a remuneração variável, que pode
ser utilizada em diferentes modelos, conforme veremos a seguir.
6.2.1.1 Modalidades da remuneração variável
A remuneração variável está normalmente associada à produtividade, ao
desempenho e também ao fator justiça. Isso porque, nesse caso, remuneram-se
apenas aqueles colaboradores que obtêm o resultado almejado pela organização.
Segundo Marras e Marras Neto (2012, p. 3), remuneração variável “é todo o
sistema remunerativo cujo valor final varia em conformidade às metas alcançadas,
vis-à-vis aquelas que foram previamente planejadas, sejam elas de caráter
quantitativo ou qualitativo”. Esse sistema de remuneração, como explica Reis Neto
(2004, p. 52),
[...] se presta a direcionar o comportamento individual e organizacional, bem como criar valores, influenciar as mudanças nos processos e estruturas segundo os objetivos e resultados que se pretende alcançar. Mais especificamente, ele se presta a atrair, incentivar, gerenciar, desenvolver e reter os talentos estratégicos necessários às organizações na busca de objetivos individuais e organizacionais. Por isso, ele deve ser dinâmico, ajustando-se continuamente às mudanças do ambiente.
Reis Neto (2004) ressalta ainda a importância de haver um alinhamento entre
as necessidades e ideias do funcionário com as da organização. Quando isso
ocorre, ambos tendem a crescer de forma substancial.
49
De acordo com Dutra (2016), a remuneração variável pode ser classificada
em quatro tipos diferentes, ou mesmo um modelo combinado, dependendo dos
interesses da organização. São eles:
a) participação nas vendas: na forma de comissão sobre vendas ou na forma
de prêmios obtidos por resultados;
b) participação nos resultados: são metas previamente negociadas entre o
colaborador e a empresa, objetivando aumentar o ganho operacional da
empresa e a motivação do colaborador em permanecer na organização;
c) participação nos lucros: nesse caso uma fração do lucro obtido vai para o
colaborador, a fim de alinhar as estratégias da empresa com a do
funcionário;
d) participação acionária: se resume na distribuição de ações da empresa
para os colaboradores, o que gera comprometimento aos colaboradores a
longo prazo.
Portanto, cada organização deve aderir ao modelo que melhor combina com
sua estratégia, estrutura e processos internos, com a finalidade de tornar a
remuneração variável direcionada aos seus objetivos.
6.2.1.2 Comissão como forma de remuneração variável
Segundo Chiavenato (2005), quando se trata de vendedores, podemos
considerar as comissões de vendas um sistema de remuneração variável que está
diretamente ligado a um percentual sobre a receita de venda dos produtos e
serviços. A comissão pode ser calculada de duas formas: uma comissão única, em
que o mesmo percentual é aplicado para todos os produtos/clientes, ou então uma
comissão diferenciada, com percentuais distintos de acordo com os
produtos/clientes.
Ainda de acordo com Chiavenato (2005), o sistema de comissões pode ser
realizado de duas maneiras: sobre o total de vendas ou a partir de um nível mínimo
de vendas. No caso da primeira, aplica-se a comissão sobre o total de vendas
realizadas pelo vendedor em um determinado período de tempo. No caso da
segunda, aplica-se uma determinada comissão, que pode ser única ou diferenciada,
50
a partir de um volume de vendas previamente fixado; assim, o vendedor passa a
receber comissão quando o volume tiver ultrapassado esse nível mínimo de venda.
Chiavenato (2005) ressalta que uma das principais vantagens desse sistema
de remuneração é o estímulo que ele causa no vendedor, pois, dependendo do
modelo adotado, não há um limite de ganho. Além disso, o custo do vendedor
depende diretamente das vendas realizadas, e o controle da empresa sobre as
horas trabalhadas não precisa ser tão rígido, pois está diretamente ligado às
entregas.
Por outro lado, entre as desvantagens desse sistema de remuneração,
Chiavenato (2005) cita as irregularidades nos ganhos dos vendedores e o estímulo
negativo que pode causar quando o período de vendas não estiver bom. Além disso,
pode-se dizer que esse modelo cria vícios no vendedor e acaba estimulando-o a
vender sempre o produto mais fácil e que lhe entrega maior comissão, ou, então,
no ato da venda, desconsiderar variáveis relevantes, como por exemplo, vender
para clientes em situação financeira difícil e que não poderão arcar com as
despesas.
Apesar disso, ainda assim as comissões podem ser uma excelente saída
para alavancar vendas através. O incentivo e a valorização dos funcionários têm um
caráter motivacional, na medida em que recompensam o empregado e reconhecem
o seu empenho.
6.2.1.3 Remuneração e motivação
Para associar a remuneração à motivação, primeiro é necessário entender
que, segundo Chiavenato (1995), a motivação é tudo o que impulsiona a pessoa a
agir de uma determinada forma ou que dá origem a um comportamento específico.
Como a motivação é algo pessoal, para Chiavenato (2004), cada indivíduo possui
algo que o influencia e o faz buscar fatores para se manter motivado no dia a dia,
tanto profissional quanto pessoalmente.
Assim, como explica Marras (2009), a motivação é um conjunto de fatores
pessoais que impulsiona o indivíduo a novos desafios e novos fatores que trarão
satisfação, prazer e bem-estar.
51
Marras (2009) destaca três teorias sobre motivação: a teoria de Maslow, a
teoria de McGregor e a teoria de Herzberg. O autor assim as define:
a) teoria de Maslow: para Maslow, a motivação dos indivíduos tem como
objetivo satisfazer necessidades que estão organizadas em diferentes
níveis de uma hierarquia. Essas necessidades vão desde os níveis mais
baixos, as necessidades fisiológicas, até o topo, que é a autorrealização.
Quando um nível é satisfeito, ele não pode mais ser considerado
motivador e a pessoa passa a ser motivada pelo nível seguinte acima da
hierarquia;
b) teoria de McGregor: para McGregor, existem duas teorias: a X e a Y. A
teoria X defende que as pessoas não têm ambições e tudo o que procuram
é segurança no trabalho. Para convencer essas pessoas a trabalhar, é
necessário oferecer recompensas. Já a teoria Y vai de encontro à X e
acredita que as pessoas desejam aprender, sendo o trabalho sua atividade
natural. Nesse caso, a recompensa pelo trabalho não é só a financeira,
mas também a liberdade e os desafios;
c) Teoria de Herzberg: Herzberg acredita que o maior fator motivacional
encontra-se na realização do trabalho e que somente os níveis mais
elevados da hierarquia considerada por Maslow podem ser considerados
realmente motivadores. De acordo com essa teoria, existem dois grupos
de fatores: os que causam satisfação e os que causam insatisfação.
Marras (2009) entende que a remuneração, associada a uma série de outros
fatores, é capaz de influenciar o grau de participação e a motivação de um
funcionário. No local de trabalho, um indivíduo encontra-se satisfeito até certo ponto;
quando ele entende que não está sendo valorizado e que seu salário não está
atendendo às suas necessidades, ele passa a se desmotivar.
Segundo Beer e Walton (1997), o dinheiro é considerado a forma de
recompensa mais importante para satisfazer e motivar os funcionários. No entanto,
essa importância pode variar de acordo com o momento de carreira de cada
profissional. De acordo com Patton (1999), estudos mostram que o dinheiro é um
dos principais fatores de motivação, mas algumas empresas acabam priorizando
apenas o dinheiro como motivador, em vez de realizar uma combinação com outros
artifícios para incentivar os trabalhadores.
52
6.2.2 Avaliação de resultados
Dentro do processo de venda, assim como em demais setores de uma
empresa, ter pessoas capacitadas e comprometidas com o resultado é fundamental
para manter a saúde e o crescimento da organização. Nesse sentido, a avaliação
da equipe de vendas busca entender quais pontos precisam ser melhorados para
aumentar a produtividade e garantir os resultados almejados.
O processo de avaliação requer um padrão de desempenho bem definido,
com métricas e processos de acompanhamento adequados ao que é esperado.
Dessa forma, o gestor poderá gerenciar com efetividade e tomar decisões acertadas
(MEINBERG et al., 2011).
O ponto de partida deve ser a descrição do cargo ao qual será submetida a
avaliação. Uma boa descrição da atividade é extremamente importante para
determinar até que ponto o trabalho foi feito de maneira eficaz (SPIRO; RICH;
STANTON, 2009). O objetivo, segundo Chiavenato (2014b), é saber se os
resultados estão correspondendo às expectativas, se são necessários mais
treinamentos, promoções, substituições, ou se somente uma melhor supervisão já
seria suficiente. Manter uma equipe produtiva, que garanta os objetivos propostos,
requer interação, ajustes e supervisão.
No entanto, para que o processo de avaliação flua de maneira adequada,
segundo Gobe et al. (2007), ele deve estar atrelado ao que foi dimensionado para
a força de vendas, de acordo com a forma como os profissionais foram recrutados,
treinados, os fatores motivacionais e a previsão de vendas. Esses são alguns
pontos para direcionar o processo de avaliação e o alinhamento dos parâmetros de
comparação para a equipe.
Dentro do processo de avaliação, é possível entender que pontos podem ser
melhorados tanto para o vendedor quanto para o gestor se as metas foram
estipuladas de maneira correta. Caso haja discrepância nos valores, é possível
inferir que houve falhas no processo de elaboração das metas. O resultado da
equipe mostra uma visão geral da relação dos números propostos. A avaliação
certifica se o que foi estabelecido no planejamento estratégico foi efetivo ou não.
O desempenho da equipe de vendas tem relação direta com as recompensas
lançadas e seus respectivos gatilhos motivacionais. As metas precisam ser
53
exequíveis e coerentes com históricos anteriores e com a situação atual do
mercado. Também é necessário que o gestor dê o suporte necessário para o
fechamento das transações comerciais. É importante que os vendedores
considerem as metas atingíveis, o que os motivará a desempenhar suas atividades
vislumbrando as recompensas oferecidas mediante o alcance dos resultados
esperados. Gobe et al. (2007) mencionam que a motivação é percebida no esforço
que o profissional empreende para suprir as expectativas dos clientes e da empresa.
Embora o esforço e a motivação sejam imprescindíveis, outro aspecto
importante para o alcance do resultado são as habilidades pessoais do profissional,
que “são fatores determinantes para se estabelecer o esforço necessário a uma
ação e ao bom desempenho da função dos vendedores” (GOBE et al., 2007, p.
362). Por isso a importância de um eficiente processo de recrutamento, com a
descrição de cargo bem definida e alinhada com os objetivos da organização.
Diferentemente de outras frentes de trabalho, o vendedor pode ter seu
desempenho comprometido por conta da atuação de outros departamentos. Isso
porque há interferências que impactam diretamente o processo de satisfação do
cliente, como os setores financeiro, de produção, de marketing, etc., que podem
causar tanto efeitos positivos como negativos. Isso afeta consideravelmente o
desempenho do vendedor, pois as cobranças do cliente recaem sobre ele. Sendo
assim, deve-se ponderar esses fatores no momento da avaliação de desempenho,
conforme destacam Gobe et al. (2007).
6.2.2.1 Métodos tradicionais de avaliação de desempenho
Os métodos de avaliação de desempenho tradicionais, como explica
Chiavenato (2009), nasceram em decorrência de problemas enfrentados na
medição das pessoas dentro das organizações. As métricas são diversas e podem
ser incorporadas de acordo com a necessidade de cada empresa. Algumas utilizam
um conjunto de métodos e outras um método específico de avaliação, conforme as
características das pessoas analisadas. Sendo assim, é fundamental conhecer os
principais métodos de avaliação, bem como suas características, vantagens e
desvantagens. A seguir, portanto, são descritos os métodos de escalas gráficas, de
escolha forçada, de pesquisa de campo e de incidentes críticos.
54
6.2.2.1.1 Método de escalas gráficas
De acordo com Chiavenato (2009), o método de escalas gráficas é bastante
conhecido e o mais aplicado pelas empresas. Essa avaliação predetermina e
qualifica seus fatores de desempenho de forma fácil e objetiva. Quanto melhor for
a descrição dos fatores, melhor será a sua precisão. Esse método avalia o
desempenho com um par de linhas: uma horizontal, que diz respeito aos fatores de
desempenho, e uma vertical, que retrata os graus de variação dos fatores, variando
do fraco ou insatisfatório até o ótimo ou excelente. Entre esses extremos, segundo
Chiavenato (2009), existem algumas opções de escala, descritas a seguir:
a) escala gráfica contínua: esta escala é ligada por dois pontos extremos, e
os fatores de desempenho intervêm dentro desse limite mínimo e máximo;
b) escala gráfica semicontínua: a avaliação das competências desta escala
gráfica é muito similar à anterior, porém o que difere é que, entre os pontos
extremos, existe a inserção de pontos intermediários para facilitação da
avaliação;
c) escala gráfica descontínua: esta escala consiste em facilitar a escolha do
avaliador. Ela descreve em linha horizontal o indicador a ser analisado e
traça verticalmente colunas com os graus prefixados. Dessa forma, o
avaliador escolherá uma dessas escalas para medir o desempenho do
avaliado;
d) escala gráfica descontínua com atribuição de pontos: este método utiliza
fatores quantificados através de pontos e ponderados de acordo com o
seu grau de importância, o que facilita a comparação entre os funcionários.
Entretanto, este formato, apesar de contribuir simplificando o resultado no
âmbito geral, acaba reduzindo o detalhamento dos fatores analisados a
um simples número;
e) escalas gráficas semicontínuas com amplitude graduada: este método é
decorrente de uma variação da escala gráfica semicontínua, partindo de
uma definição dos fatores dos graus extremos. Dessa forma, os
intermediários e sem definição acabam consequentemente sendo
identificáveis.
55
A vantagem do método de escalas gráficas é o fato de ser uma avaliação
simples, objetiva e de fácil aplicabilidade. Por outro lado, é um modelo engessado
para o avaliador, que deve seguir um formulário já previsto. Além disso, o método
acaba estando suscetível à influência da gestão ao generalizar o subordinado entre
os fatores analisados; por esse motivo, há a necessidade de procedimentos
matemáticos e estatísticos a fim de erradicar a influência pessoal e as distorções
(CHIAVENATO, 2009).
6.2.2.1.2 Método de escolha forçada
O método de escolha forçada, segundo Chiavenato (2009), foi criado na
Segunda Guerra Mundial por uma equipe técnica a fim de promover oficiais do
exército americano. Seu desenvolvimento teve como critério evitar a subjetividade
presente no método de escala gráfica.
Este método é de simples aplicabilidade, sem necessidade de preparação
prévia do avaliador. Consiste em avaliar as pessoas por intermédio de frases
descritivas comportamentais, em que o avaliador deve escolher de forma forçada
uma ou mais frases que se adequam ao comportamento do avaliado. Além disso,
os resultados proporcionam maior credibilidade por evitar influências pessoais e
subjetivas. Por outro lado, existem as desvantagens de uma elaboração complexa.
O método é de teor discriminatório e o avaliador acaba sem o aprofundamento em
relação ao avaliado (CHIAVENATO, 2009).
6.2.2.1.3 Método de pesquisa de campo
O método de pesquisa de campo, de acordo com Chiavenato (2009), é
realizado por meio de uma entrevista que busca avaliar, através dos fatos, os
motivos de determinado desempenho. Dessa forma, possibilita a construção, junto
ao superior imediato, de ações em prol do crescimento do colaborador no cargo e
na organização.
Esse modelo permite um planejamento com profundidade, sendo um dos
métodos mais completos de avaliação de desempenho. Proporciona interatividade
entre o gerente e o especialista, gerando, através dessa assessoria, treinamento de
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alto nível ao avaliado. Assim, possibilita a criação de um plano de ação, com o
objetivo de melhorar o desempenho e reduzir os obstáculos existentes. Além disso,
esse método acaba trazendo maior responsabilidade ao gerente que avalia e ao
departamento de recursos humanos que assessora a avaliação. A desvantagem,
porém, é que se trata de um processo avaliativo moroso, além de ter custo elevado
por necessitar de um especialista (CHIAVENATO, 2009).
6.2.2.1.4 Método de incidentes críticos
O método de incidentes críticos foca nas características extremas (sucesso
e fracasso). Segundo Chiavenato (2009), ele permite que o avaliador observe as
exceções dos pontos positivos (sucesso), destacando e incentivando a sua
aplicabilidade, e os pontos negativos extremos devem ser tratados e eliminados.
Chiavenato (2014a) destaca que a vantagem desse método é a facilidade da
sua construção e utilização, com foco somente no desempenho extremo do sucesso
e fracasso. Porém, por outro lado, tem a desvantagem de não avaliar os aspectos
normais. Dessa forma, esse método acaba sendo tendencioso por avaliar poucos
fatores.
6.2.2.2 Etapas de avaliação de desempenho
Há diversas abordagens que indicam quais seriam os melhores caminhos
para se fazer uma avaliação de desempenho, mas isso depende muito do que mais
se enquadra no contexto de cada empresa. Gobe et al. (2007) sugerem que o
processo ocorra em três etapas interdependentes: a elaboração de um contrato
realizado entre o supervisor de vendas e o gestor, reuniões periódicas e a avaliação
propriamente dita.
Na elaboração do contrato, considera-se o que a empresa espera do
vendedor no que se refere a dados tanto quantitativos (volume de vendas, número
de visitas, rentabilidade, etc.) quanto qualitativos (relacionamento com colegas e
supervisor, dedicação ao trabalho, atendimento ao cliente, etc.). Com esse contrato,
é possível que o gestor, juntamente com o vendedor, realize os ajustes necessários,
57
utilizando as sugestões e ponderações para se adequar às metas estabelecidas
(GOBE et al., 2007).
As reuniões periódicas devem ser realizadas pelo supervisor com os
vendedores individualmente, para que possam discutir o andamento das ações
acordadas, as dificuldades encontradas e definir as correções necessárias para
evitar o distanciamento dos resultados esperados. Através dela, pode-se
estabelecer planos de ação que levem ao alcance dos objetivos (GOBE et al., 2007).
Na avaliação propriamente dita são reunidos todos os dados e
acompanhamentos para que se verifiquem os resultados alcançados diante do que
foi traçado no contrato, bem como os pontos fortes e fracos do vendedor e do
supervisor. Baseando-se nessas informações, é elaborado um plano de melhoria,
com treinamento, se necessário, para buscar o resultado do próximo período,
Assim, reinicia-se todo o processo, como um círculo de planejamento,
desenvolvimento, correção, ação (PDCA) (GOBE et al., 2007).
Spiro, Rich e Stanton (2009) sugerem um sistema de procedimento mais
amplo, com cinco passos, porém ressaltam que esse é um processo caro e que
demanda tempo. No primeiro passo, são estabelecidas as regras básicas, como
quem serão os participantes do processo de avaliação, como será a avaliação em
si e em que frequência as avaliações serão realizadas. Esse ponto deve ser
observado considerando a sua relevância no processo de desenvolvimento da
equipe de vendas. Tanto os vendedores quanto os gestores precisam saber como
anda o desempenho para poderem trabalhar nas correções. Embora demande
custo e tempo, a condução de avaliações com maior frequência gera benefícios que
superam os custos.
No segundo passo, selecionam-se bases para avaliação. Para um programa
de avaliação bem-sucedido, é necessário avaliar o profissional a partir do maior
número de bases diferentes possível. Isso para certificar-se que os dados vão gerar
informações claras e conclusivas, ou seja, não ser enganado com deduções
distorcidas, e sim ter um panorama geral do desempenho do vendedor. Ao
selecionar a base de dados, é importante lembrar que os propósitos da avaliação:
“um é reconhecer e premiar as pessoas por um trabalho bem feito; o outro é
desenvolver uma compreensão clara do desempenho do profissional de vendas
para ajudá-lo a melhorar” (SPIRO; RICH; STANTON, 2009, p. 462).
58
As bases são distribuídas em duas categorias: medidas de produtividade e
medidas de entrada de dados. As medidas de produtividade abrangem medidas
quantitativas, volume de vendas, margem bruta, número de pedidos, etc. Elas
costumam ser frequentemente utilizadas para fazer comparações significativas.
Podem ser de um ano para o outro, de vendedores entre si, em comparação com o
objetivo, etc. As informações podem ser detalhadas em subcategorias para
entender melhor o desempenho do vendedor e descobrir os motivos que levaram
até ele. Essas medidas reduzem a subjetividade e a pretensão do avaliador. O
Quadro 1, a seguir, ilustra alguns fatores de produtividade usados para avaliação.
Quadro 1 – Fatores de produtividade usados para avaliação
Fatores de produtividade usados como base para avaliação
● Volume de vendas − Em dólar e em unidades − Por produtos e por clientes (ou grupos de clientes) − Por e-mail, telefone ou visitas pessoais de vendas
● Volume de vendas como uma porcentagem de cotas − Potencial de mercado (por exemplo, participação de mercado)
● Margem bruta por linha de produto, grupos de cliente e tamanhos do pedido
● Pedidos − Número de pedidos − Tamanho médio (volume em dólares) do pedido − Média de confirmação (pedidos ÷ visitas) − Número de pedidos cancelados
● Contas − Porcentagem de contas vendidas − Número de novas contas − Número de contas perdidas − Número de contas com pagamentos atrasados
Fonte: Spiro, Rich e Stanton (2009, p. 463)
Já as medidas de entrada de dados abrangem informações tanto
quantitativas quanto qualitativas. As quantitativas são relacionadas ao esforço ou
às atividades do vendedor, como número de visitas realizadas por dia, número de
e-mails enviados a potenciais clientes, etc., conforme se exemplifica no Quadro 2,
a seguir.
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Quadro 2 – Fatores quantitativos de entrada usados para avaliação
Fatores quantitativos de entrada de dados usados como base para avaliação
● Visitas por dia (taxa de visitas) ● Dias trabalhados ● Tempo usado para vendas versus tempo para outras coisas ● Despesas de venda direta
− Total − Como porcentagem do volume de vendas − Como porcentagem de cota
● Atividades diferentes das atividades de vendas − Montagem de displays − E-mails/cartas escritas para potenciais clientes − Telefonemas feitos para potenciais clientes − Número de reuniões feitas com revendedores e/ou distribuidores − Número de atendimentos técnicos feitos − Cobranças feitas − Número de reclamações de clientes recebidas
Fonte: Spiro, Rich e Stanton (2009, p. 464)
Já as medidas de entradas qualitativas medem a qualidade da apresentação
dos vendedores, o conhecimento sobre o produto, o relacionamento com o cliente,
a atitude do profissional, entre outros, como exemplificado no Quadro 3, a seguir.
Quadro 3 – Fatores qualitativos de entrada usados para avaliação
Fatores qualitativos de entrada de dados usados como base para avaliação
● Esforços pessoais dos profissionais de vendas − Gerenciar seu próprio tempo − Planejar e preparar-se para as visitas − Qualidade das apresentações de vendas − Habilidade para lidar com objeções e para fechar negócios − Alimentar informações no sistema SFA/CRM da empresa
● Conhecimento − Produto − Regras da Companhia − Estratégias e produtos do concorrente − Clientes
● Relacionamento com cliente ● Saúde e aparência pessoal ● Personalidade e fatores atitudinais
− Cooperação − Sabedoria − Aceitação de responsabilidade
− Habilidade para análise lógica e tomada de decisões
Fonte: Spiro, Rich e Stanton (2009, p. 464)
No terceiro passo, estabelecem-se padrões de desempenho. Essa é
considerada uma das etapas mais difíceis do processo, pois serve como um termo
de comparação, com o qual se pode comparar o desempenho do vendedor. É
importante estabelecer os padrões para que o vendedor saiba o que se espera dele
e para guiar seu trabalho. É necessário, porém, que o padrão seja justo e razoável,
para que seja atingível e não desmotive o profissional.
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Os padrões podem ser vinculados aos objetivos da empresa de
produtividade, por território, linha de produtos ou grupos de clientes. O importante
é que fiquem claros para toda a equipe e que sejam divulgados formalmente, para
assegurar que não ocorrerá desentendimentos por termos de comparação aos
quais poderão ser julgados seus desempenhos.
No quarto passo, compara-se o desempenho com os padrões. As
informações coletadas devem ser interpretadas e comparadas aos padrões que
foram estabelecidos. Os dados quantitativos devem ser avaliados de forma
minuciosa, sendo um atrelado ao outro.
Por fim, no quinto passo, discutem-se os resultados com o profissional de
vendas. Após os resultados analisados e avaliados pelo gerente de vendas, deve
haver uma discussão, com entrevista de aconselhamento, no qual são destacadas
as conquistas do profissional de vendas e apresentados os resultados comparados
ao padrão estabelecido. Logo ambos podem buscar entender os motivos que
levaram às variações nos resultados, tanto acima quanto abaixo dos padrões. É
necessário discutir as classificações do gerente quanto aos fatores qualitativos e
comparar com a autoavaliação do profissional sobre os mesmos pontos. Com base
nessa avaliação, o gerente e o vendedor podem estabelecer objetivos e um plano
para o próximo período.
6.3 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho foi desenvolvido com o propósito de sugerir uma reestruturação
da política de remuneração e avaliação de resultados da equipe comercial da
empresa Connection. Para tanto, foi realizada uma pesquisa na literatura a respeito
do tema.
Atualmente, essa empresa remunera seus vendedores com base nas vendas
realizadas, independentemente se o vendedor atingiu ou não a meta, o que gera
baixo comprometimento em alcançar os objetivos traçados pela empresa. Nesse
sentido, o objetivo deste trabalho é sugerir uma forma de compensação que seja
justa, motivadora para a equipe comercial, atrativa para novas contratações e, ao
mesmo tempo, sustentável para empresa.
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Então, com base na literatura, foram observadas as vantagens e
desvantagens de sistemas de remuneração para avaliar o que melhor se
enquadraria na política comercial da Connection. Entre as alternativas analisadas,
acredita-se que o sistema de remuneração que pode contribuir para o crescimento
da empresa e a motivação dos vendedores é a remuneração variável com
comissionamento a partir de um mínimo de venda. Nesse caso, a comissão é
calculada sobre os resultados obtidos, porém só ocorre a partir do momento em que
o vendedor atinge 50% da meta estabelecida. Dessa forma, o vendedor não
permanece em zona de conforto e pode concentrar maiores esforços na busca do
resultado; caso contrário, não terá variável para receber.
Sugere-se, ainda, a mudança na base de cálculo para o pagamento da
comissão, que atualmente é um percentual sobre o volume da venda, seja sobre o
salário fixo, com um limitador de até três salários. Assim, ficaria viável para empresa
e estimulador para os vendedores.
Além disso, considerando a possibilidade de o vendedor buscar a venda em
produtos e serviços mais “fáceis”, a sugestão é estipular metas para cada linha de
produto/serviço, atribuindo pesos de acordo com a estratégia da empresa e
utilizando comissão diferenciada. Dessa forma, haveria equilíbrio entre as vendas,
e a empresa poderia direcionar os estímulos para os que lhe geram melhores
resultados. Demais benefícios oferecidos pela empresa, que também são
motivacionais aos vendedores, se manteriam. Com esses ajustes, estimula-se a
motivação dos vendedores e as necessidades da empresa são supridas.
As mudanças sugeridas ao processo de remuneração estão diretamente
relacionadas ao processo de avaliação de resultados. Através deste, pode-se
realizar as correções necessárias para estipular metas atingíveis e manter a
motivação dos vendedores. Como se observou, a empresa não possui um método
formal de avaliação de desempenho; isso ocorre apenas em relação ao faturamento
de vendas. Por esse motivo, este trabalho buscou em fontes bibliográficas direções
para tornar esse processo eficiente e de fácil aplicação.
Embora haja métodos de aplicação amplos e completos, como a Connection
ainda não tem esse processo desenhado, a indicação seria iniciar por um de simples
aplicação. Sendo assim, a indicação seria o de três passos, sugerido por Gobe et
al. (2007): realização de um contrato, onde consta o que a empresa espera do
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vendedor, tanto aspectos quantitativos quanto qualitativos; reuniões periódicas para
discutirem os resultados, andamento das ações e ajustes necessários; e, por último,
a avaliação propriamente dita, em que os dados são reunidos e comparados com o
que foi traçado no contrato. A partir dos resultados, verifica-se o que precisa ser
melhorado e monta-se um plano de melhoria. O contrato pode ser feito baseando-
se no método de escalas gráficas, que é mais simples, pois mede a satisfação de
fraca até excelente em cada ponto elencado.
Com a avaliação de resultados bem definida, é possível controlar os pontos
que causam maior impacto no desempenho dos vendedores e onde é preciso
concentrar esforços para corrigir. Assim, há subsídio para alinhar os processos e
buscar os resultados planejados com eficiência.
O desenvolvimento deste trabalho teve como foco a área comercial, no
entanto algumas ações podem ser estendidas para outras áreas, como é o caso da
avaliação de resultados. Outro ponto que pode ser trabalhado futuramente pela
empresa é a implantação de um plano de participação dos resultados para os
demais colaboradores, com o objetivo de aumentar o ganho operacional e a
motivação para permanecerem na empresa.
Este trabalho foi elaborado utilizando como fonte de informação apenas o
referencial teórico. Para uma abordagem e análise mais ampla, seria necessário
fazer uso de outras fontes de informações, proporcionando uma abordagem
bilateral, tais como entrevistas com os diretores e vendedores. Dessa forma, seriam
identificados outros pontos a abordar dentro desse tema, levando a alternativas
satisfatórias tanto para a empresa quanto para os colaboradores.
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