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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO - PUC-SP
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
JÚLIO ROSA DIAS
MÚLTIPLAS AGENDAS NO PROCESSO DE COACHING EXECUTIVO: PERCEPÇÃO E
AVALIAÇÃO DO PROFISSIONAL DE COACH
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
SÃO PAULO
2019
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO - PUC-SP
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
JÚLIO ROSA DIAS
MÚLTIPLAS AGENDAS NO PROCESSO DE COACHING EXECUTIVO: PERCEPÇÃO E
AVALIAÇÃO DO PROFISSIONAL DE COACH
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – PUC-SP, para obtenção do título de Mestre em Administração sob orientação do Prof. Dr. Leonardo Nelmi Trevisan.
SÃO PAULO
2019
.
Banca Examinadora
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
O presente trabalho foi realizado com o apoio da
Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível
Superior (CAPES) – Código de Financiamento
88887.146611/2017-00.
AGRADECIMENTOS
Os esforços para se escrever uma dissertação de mestrado são muito grandes, mas sei que
todo apoio e suporte que recebi das pessoas que estiveram presentes de alguma maneira na
minha vida durante este processo fizeram com que eu atingisse meus objetivos e crescesse
como profissional e como pessoa.
Agradeço aos meus pais, Cláudio e Fátima, por ao longo de todo minha vida sempre
incentivarem todos os meus sonhos. O homem que me tornei é reflexo da educação que me
deram e tenho muito orgulho.
Agradeço imensamente minha irmã Cláudia e o Bruno, por me aturarem como hóspede
folgado durante todo o mestrado. Saibam que, querendo ou não, eu já me considero morador
oficial da casa de vocês, independente do endereço.
Agradeço imensamente a Thamyres, que não apenas apoia todas as minhas ideias, por mais
malucas que sejam, mas que, também, vai junto comigo e não desiste nunca de mim!
Corajosa...
Agradeço à todos os colegas que fiz nessa jornada acadêmica, especialmente a Mariana e
Siméia, por todos trabalhos realizados juntos e pela parceria nos momentos bons e difíceis.
Agradeço à equipe da PUC: Rita, por todas as broncas, conselhos e ajuda que sempre me deu
e ao professor Alexandre Las Casas, por toda orientação e ensinamentos.
Agradeço ao Professor Leonardo Trevisan, que foi meu orientador no mestrado e sempre me
deu apoio para desenvolver e evoluir na presente pesquisa.
O presente trabalho foi realizado com apoio da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal
de Nível Superior- Brasil (CAPES). Meus agradecimentos à agência de fomento que viabilizou
este estudo.
Obrigado.
RESUMO
Dentre as opções de programa de desenvolvimento para executivos, o coaching executivo está entre as opções mais utilizadas nas organizações. Este processo envolve, ao menos, três stakeholders (a organização, o coach e o coachee), sendo que cada um deles apresenta interesses ou expectativas dentro do processo que podem não estar alinhados com os interesses ou expectativas dos outros participantes. Assim geram-se múltiplas agendas que podem interferir no alcance dos objetivos traçados para o programa. A presente dissertação tem como objetivo verificar como os profissionais que atuam como coach percebem e tratam as múltiplas agendas geradas no processo de coaching executivo. Para isso, foi realizada uma pesquisa exploratória e qualitativa por meio de entrevistas com profissionais de coach, se utilizando da técnica de análise de conteúdo para realizar as análises. Os resultados da pesquisa evidenciaram que (i) as múltiplas agendas são inerentes ao processo de coaching executivo; (ii) a percepção de cada múltipla agenda envolve fatores subjetivos por parte dos participantes, o que permite tratamentos distintos, e até opostos, para cada uma delas; e (iii) o método avaliativo mais utilizado, e que permite a descoberta e o tratamento das múltiplas agendas é o método do feedback. Palavras-chave: coaching executivo, múltiplas agendas, desenvolvimento de carreira
ABSTRACT
Among executive development program options, executive coaching is among the most commonly used options in organizations. This process involves at least three stakeholders (the organization, the coach, and the coachee), each of whom has interests or expectations within the process that may not be aligned with the interests or expectations of the other participants. This generates multiple agendas that may interfere with the achievement of the objectives set for the program. This dissertation aims to verify how the professionals that act as coach perceive and treat the multiple agendas generated in the process of executive coaching. For this, an exploratory and qualitative research was conducted through interviews with coaches, using the content analysis technique to perform the analyzes. The research results showed that (i) the multiple agendas are inherent in the executive coaching process; (ii) the perception of each multiple agenda involves subjective factors on the part of the participants, which allows different treatments, and even opposites, for each of them; and (iii) the most used evaluative method that allows the discovery and treatment of multiple schedules is the feedback method.
Keywords: executive coaching, multiple agenda, career development
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – O Modelo ROI ............................................................................................ 54
Figura 2 – PBSC framework ........................................................................................ 57
Figura 3 – Relações Triangulares e Diáticas no Processo de Coaching Executivo ......... 61
Figura 4 – Divisão dos Profissionais Cadastrados na ABRACEM por Sexo .................... 75
Figura 5 – Divisão dos Profissionais Cadastrados na ABRACEM por Graduação ........... 75
Figura 6 – Divisão dos Profissionais Cadastrados na ABRACEM por Pós-Graduação .... 76
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Avaliação em processo de coaching ......................................................... 50
Quadro 2 – Natureza das Múltiplas Agendas .............................................................. 63
Quadro 3 – Matriz de Amarração ............................................................................... 73
Quadro 4 – Dados Sociodemográficos dos Entrevistados ........................................... 74
Quadro 5 – Frequência da Aparição das Múltiplas Agendas ....................................... 84
Sumário
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 23
1.1 Delimitação do problema da pesquisa ................................................................... 24
1.2 Objetivos da pesquisa ............................................................................................ 25
1.2.1 Objetivos específicos ...................................................................................... 25
1.3 Justificativa ............................................................................................................ 25
2 COACHING EXECUTIVO ................................................................................................. 27
2.1 Evolução do coaching ............................................................................................ 27
2.2 Definição de coaching ............................................................................................ 29
2.3 O Coach ................................................................................................................. 30
2.3.1 Coach executivo .............................................................................................. 32
2.4 O Cliente ................................................................................................................ 35
2.4.1 O Cliente: Executivo vs. Organização ............................................................... 38
2.5 O Processo ............................................................................................................. 39
3 AVALIAÇÃO EM COACHING EXECUTIVO ........................................................................ 44
3.1 Modelos de avaliação em coaching executivo ........................................................ 49
3.1.1 Modelo de Kirkpatrick ..................................................................................... 49
3.1.2 ROI.................................................................................................................. 51
3.1.3 Modelo Balanced Scorecard............................................................................ 55
3.1.4 Modelo feedback 360º .................................................................................... 58
4 MÚLTIPLAS AGENDAS NO COACHING EXECUTIVO ......................................................... 60
4.1 Relação triangular em coaching executivo ............................................................. 60
4.2 Múltiplas agendas em coaching executivo ............................................................. 62
4.3 Desafios criados pelas múltiplas agendas ............................................................... 64
5 METODOLOGIA DA PESQUISA ....................................................................................... 66
5.1 Natureza da pesquisa ............................................................................................. 67
5.2 Definição do sujeito da pesquisa ............................................................................ 68
5.3 Coleta de dados ..................................................................................................... 69
5.4 Análise de dados .................................................................................................... 70
5.5 Procedimento operacional da pesquisa.................................................................. 72
5.6 Matriz Amarração .................................................................................................. 72
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................................................................... 74
6.1 Descrição sociodemográfica dos entrevistados ...................................................... 74
6.2 O Processo de Coaching Executivo ......................................................................... 77
6.2.1 Interações entre coach e organização ............................................................. 77
6.2.2 Interações entre coach e coachee ................................................................... 79
6.2.3 Percepção de quem é o cliente no de coaching executivo ............................... 80
6.2.4 Métodos de avaliação no processo de coaching executivo. ............................. 82
6.3 Percepção das múltiplas agendas ........................................................................... 83
6.3.1 1 – O Presente Venenoso ................................................................................ 85
6.3.2 2 – A organização excluída .............................................................................. 87
6.3.3 3 – A Individualização ..................................................................................... 88
6.3.4 4 – O Alto-falante............................................................................................ 90
6.3.5 5 – Gestão de Conflitos ................................................................................... 91
6.3.6 6 – O Aparente Engajamento .......................................................................... 93
6.3.7 7 – A Agenda Oculta Imaginária ...................................................................... 94
6.3.8 8 – Agendas Conflitantes da Organização........................................................ 96
6.4 Considerações sobre a percepção dos coaches ...................................................... 96
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................ 99
7.1 Limitações e estudos futuros ............................................................................... 100
8 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................. 102
ANEXO 1: ROTEIRO DE ENTREVISTA ................................................................................... 109
ANEXO 2: COMPILAÇÃO CONSOLIDADA DAS UNIDADES DE REGISTRO IDENTIFICADAS NAS
ENTREVISTAS ..................................................................................................................... 111
23
1 INTRODUÇÃO
O atual dinamismo no ambiente de trabalho exige dos trabalhadores um alto nível de
desenvolvimento profissional, capaz de atender as demandas das organizações. Essas
demandas fundamentam-se em produtividade, competitividade, absorção de informações e
atualizações em relação as novas tecnologias. Isso acaba por criar desafios tanto para as
organizações como para os executivos, que precisam buscar internamente ou externamente
opções de capacitação que proporcionem uma resposta satisfatória neste cenário.
Hall et al. (1999) indica que dentre possíveis alternativas para o desenvolvimento destes
profissionais no âmbito executivo estão as atividades de mentoring, counseling e coaching.
Estas são práticas que buscam soluções em nível individual, mas que encontram soluções para
toda a organização. Existe uma tendência de que líderes foquem a sua atuação no
desenvolvimento de pessoas, levando em conta seus interesses, motivações e talentos com
as metas e direcionamento da organização (GASPAR; PORTÁSIO, 2015).
De acordo com o presidente da Sociedade Brasileira de Coaching, Villela da Matta (2017) o
processo de coaching executivo promove maneiras de se utilizar os talentos e forças do
executivo para uma evolução profissional congruente aos interesses da empresa, motivando
e aumentando os resultados para os envolvidos. Assim, o coaching executivo é indicado para
executivos que buscam transformação e melhoria dentro da organização e aprimoramento de
suas habilidades e práticas de aumento de performance de maneira positiva, sustentável e
comprometido com a mudança.
O mercado mundial de coaching movimenta US$2,3 bilhões de acordo com levantamento da
Internacional Coach Federation (ICF) e houve um crescimento de 30% na contratação destes
profissionais no Brasil entre os anos de 2016 e 2017 (DINO, 2018). Nos Estados Unidos, a
grande maioria das empresas já aderiram ao coaching (93%) e 51% dos executivos acreditam
que o coaching é uma ferramenta fundamental para continuarem relevantes dentro das
organizações (DINO, 2018). Estes números demonstram grande popularidade quanto ao
processo de coaching e grande procura por esse serviço, atraindo pessoas interessadas em
autodesenvolvimento e profissionais interessados em oferecer o serviço de coaching.
24
O coaching como atividade profissional continua a se expandir e aumentar sua popularidade
tanto para as organizações quanto para o público em geral. As razões para o rápido
crescimento variam. Para Whitworth et al. (2003) as pessoas chegam ao coaching porque
querem uma qualidade de vida melhor, mais satisfação, melhor equilíbrio, ou um processo
diferente para realizar seus desejos de vida. O coaching fornece uma exploração em direção
a um senso mais profundo de propósito e significado de vida. O objetivo do coaching não é
consertar o que está quebrado, mas descobrir novos talentos e novas maneiras de usar
talentos antigos que levem a uma efetividade muito maior (GOLDSMITH et al., 2000). Outros
ainda querem uma parceria autêntica com um indivíduo que esteja disposto a fornecer uma
avaliação honesta em suas experiências de vida, para que possam maximizar as habilidades
atuais e desenvolver novas capacidades (MARSSHALL, 2006).
Crane (2010) sugere que um coach age como um guia ao desafiar e apoiar as pessoas na
realização de seus objetivos de desempenho pessoal e organizacional. Tobias (1996) sustenta
que o coaching está mais alinhado com as atividades de treinamento pessoal: o coach ajuda
o indivíduo a manter um foco consistente e confiante em melhorar os pontos fortes e
gerenciar deficiências. Edwards (2003) fornece um dos mais abrangentes resumos do
propósito do coaching: facilitar o aprendizado em vez do ensino, fornecendo um canal focado
no desbloqueio do potencial e na maximização do desempenho, sempre atribuindo os
resultados ao cliente.
1.1 Delimitação do problema da pesquisa
Com as informações obtidas acerca dos temas desenvolvimento de carreira e processo de
coaching executivo, apresenta-se a pergunta ponto de partida para o presente estudo: Como
os coaches executivos trabalham os conflitos gerados pelas múltiplas agendas que podem
surgir durante o processo de coaching executivo?
25
1.2 Objetivos da pesquisa
O objetivo geral do presente estudo é verificar como os profissionais que atuam como coach
percebem e tratam as múltiplas agendas geradas no processo de coaching executivo.
1.2.1 Objetivos específicos
a) Identificar e descrever as características do processo de coaching executivo.
b) Verificar os métodos de avaliação utilizados no processo de coaching executivo.
c) Identificar os principais conflitos de agenda envolvendo os coachees e as organizações.
1.3 Justificativa
Os principais interessados no processo de coaching executivo (coachee, coach e organização)
formam um relacionamento triangular (LOUIS; FATIEN DIOCHON, 2014). Cada um destes
stakeholders apresentam expectativas próprias sobre o processo. Nesta relação existem duas
maneiras distintas de tratamento por parte do coach. Na primeira, o coachee é o cliente no
processo e a organização é a patrocinadora. Na segunda, a organização é tratada como cliente
e o coachee deve desenvolver as competências com base nos interesses da organização. Por
não existir uma única maneira e muitas vezes não ficar claro quem seria o cliente do processo
é possível que haja distinção nas expectativas geradas pela organização e pelo coachee.
Com o crescimento do mercado de coaching no cenário nacional e internacional, onde 11%
dos executivos latino-americanos, 27% de executivos da América do Norte e 33% dos
executivos europeus já utilizam o coaching (DINO, 2018), se faz importante entender a
percepção de como coaches podem perceber, avaliar e solucionar essas diferentes
expectativas entre coachee e organização, e assim garantir que o processo de coaching tenha
sucesso.
A questão de como se preparar profissionais de coaching para trabalhar com essas diferentes
expectativas ainda é algo novo. A própria profissão do coaching executivo é nova, tendo os
26
primeiros relatos datados na década de 1930 (CAMPOS; NUNES PINTO, 2012). Já os possíveis
conflitos de expectativas entre os envolvidos no processo de coaching surgem na discussão
acadêmica em 1996 e continuam a ser estudados até os dias de hoje, sendo que até a pesquisa
de Louis e Fatien Diochon (2014) novos conflitos de expectativas já haviam sido teorizados no
meio acadêmicos, mas ainda não estudados em ambientes práticos.
Diante do contexto apresentado, apontando possibilidades de contribuição tanto no âmbito
social como teórico, o presente estudo busca agregar conhecimento para a discussão do tema
em questão.
27
2 COACHING EXECUTIVO
Os primeiros textos a buscarem estruturar o pensamento em relação ao conceito de carreira
surgiram na década de 1970 (HALL, 1976; SCHEIN, 1978). Desde então muitos autores se
propuseram a pesquisar o tema e sugeriram maneiras distintas de se analisar o assunto. Para
London e Stumph (1982, apud VELOSO; DUTRA, 2010) a carreira pode ser estudada pelo ponto
de vista das organizações, analisando-se as políticas, procedimentos e decisões ligadas à
carreira da empresa ou do ponto do indivíduo, levando-se em consideração as experiências
profissionais que fazem parte da história profissional da pessoa. Assim, para Veloso e Dutra
(2010) entendem que as organizações devem oferecer suporte e condições para uma relação
de alavancagem mútua de expectativas e o indivíduo deve ser o gestor de seu próprio
desenvolvimento, competitividade profissional e carreira.
Atualmente um dos campos de estudo importante dentro da gestão de carreiras está
relacionado a orientação profissional. Para Ferreira e Dutra (2000), percebe-se que a partir da
década de 1980 os executivos passaram a ter maior interesse em assuntos relacionados a
orientação par própria carreira, motivados por suas atribuições no trabalho ou por interesses
pessoais. Neste contexto, surgiram três práticas de orientação profissional: o mentoring,
counseling e o coaching executivo. As três práticas se mostram cada vez mais presentes no
cenário organizacional, vinculadas a objetivos de orientação, desenvolvimento profissional,
melhoria de desempenho e reflexões sobre carreira. A seção seguinte, tem como objetivo
detalhar o processo de coaching executivo, tema desta pesquisa.
2.1 Evolução do coaching
Existem diferentes correntes para o surgimento da atividade do coaching. Alguns defendem
que o termo coaching vem de coach, antigo termo húngaro para designar uma carruagem
coberta chamada koczi, utilizada no transporte de passageiros e correspondências (FERREIRA,
2008). Posteriormente, no meio acadêmico, alunos universitários passaram a fazer uso da
expressão para se referir aos professores que mais se distinguiam na orientação de seus
28
pupilos. No meio esportivo, a palavra foi incorporada para denominar um especialista que
treina e desenvolve atletas para atingir suas metas (CASTRO E SILVA, 2016).
De acordo com Campos e Nunes Pinto (2012) as primeiras pesquisas relacionadas a coaching
datam da década de 1930, estas pesquisas concebiam o coaching como um recurso de
desenvolvimento de habilidades organizacionais por meio do qual um profissional, com
alguma experiência e que ocupa um nível hierárquico de gerência, transmite conhecimentos
para profissionais com menor experiência e que se encontram em uma posição hierárquica
menor que a sua. Já para Grant (2001) as pesquisas sobre coaching podem ser encontradas a
partir de 1958, quando discutido como a relação de consultas psicológicas destinadas a
melhorar o desempenho de executivos.
Assim, o estudo e a prática de coaching é um campo relativamente novo, com raízes que
podem remeter a estudos e pesquisas que atravessam campos como a psicologia, gestão,
esporte e educação. Tobias (1996) sugere que o coaching começou a emergir no local de
trabalho em torno do 1980 e foi impulsionado pela necessidade de intervir em
comportamentos problemáticos sem o uso de terminologias que indicassem processos
clínicos ou de terapia. Milaré e Yoshida (2007) complementam afirmando que essa
intervenção também se fez necessária devido a exigência de flexibilidade exigida dos
executivos para se adaptarem às cobranças do mercado, resultando em estruturas mais leves
e investimentos na melhoria da qualificação dos trabalhadores, além de outras preocupações.
Harris (1999, apud MARSHALL, 2006) separa o coaching em 3 períodos: estágio inicial (1950-
1979) representado por coaches que buscaram unificar desenvolvimento organizacional e
práticas psicológicas; o período intermediário (1980-1994) que inaugurou esforços de
padronização e profissionalismo, com psicólogos começando a explorar formas de expandir
suas práticas quando confrontadas com restrições de cuidados gerenciais; e atualmente (a
partir de 1995) em que os estudos são marcados por um grande aumento no número de
publicações e pela fundação de organizações de coaching profissional.
29
2.2 Definição de coaching
As publicações sobre coaching trabalham o assunto por diferentes abordagens, que vão desde
manuais práticos a modelos teóricos. Talvez por isso não exista uma teoria ou modelo
unificado para orientar o treinamento ou a prática de coaches. O que existe são tentativas de
definir coaching no meio acadêmico para trazer um entendimento comum para o campo.
Em uma definição possível para coaching, Clutterbuck (2008) diz que o coach deve atuar no
ser como um estimulador externo capaz de despertar o potencial interno no coachee (cliente
no processo de coaching), sendo que para isso deve usar a combinação de virtudes como
paciência, intuição, perseverança e carisma. Desta maneira, o papel do coach é provocar,
despertar e conduzir o seu coachee a promover as mudanças necessárias, para que este atinja
resultados e metas desejadas.
Nessa linha, o coaching é um processo de formação que desenvolve autoconfiança,
autoeficácia e contribui para ações que gerem resultados. Assim, ajuda o indivíduo a
desenvolver melhores padrões de aprendizagem, estimulando novas ideias, suposições e
teorias. (BERG; KARLSEN, 2012 apud CASTRO E SILVA, 2016).
Kilburg (2000) define o coaching no âmbito executivo como uma relação de ajuda formada
entre um cliente que tem autoridade gerencial e responsabilidade em uma organização e um
consultor que usa uma variedade de técnicas e métodos comportamentais para ajudar o
cliente a alcançar um conjunto de metas mutuamente acordadas para melhorar o seu
desempenho profissional e satisfação pessoal e, consequentemente, melhorar a eficácia da
organização do cliente dentro de um processo de coaching formalmente definido.
Continuando a se concentrar na definição de coaching executivo, Stern (2004) propôs a
seguinte definição: O coaching executivo é um processo de desenvolvimento de liderança
experiencial e individualizado que constrói a capacidade de um líder de alcançar metas
organizacionais de curto e longo prazo. Isto é conduzido através de interações individuais,
conduzidas por dados de múltiplas perspectivas, e baseado na confiança e respeito mútuos
entre a organização, um executivo e o coach.
30
Finalmente, a International Coach Federation (ICF) tenta ser mais inclusiva em relação a sua
definição de coaching. O coaching é um processo interativo que ajuda indivíduos e
organizações a se desenvolverem mais rapidamente e produzir resultados mais satisfatórios
(ICF, 2018). Coaches trabalham com clientes em todas as áreas, incluindo negócios, carreira,
finanças, saúde e relacionamentos. Como resultado do coaching, os clientes estabelecem
metas melhores, tomam mais medidas, tomam decisões melhores e usam mais forças
naturais.
De maneira geral todas as definições para coaching mostram convergência ao tratar o
processo como aprendizagem, aferição de metas específicas e melhora no desempenho do
trabalho.
2.3 O Coach
Ao avaliar as origens dos coach na área executiva Judge e Cowell (1997) descobriram que as
áreas de origem dos coaches podem variar de esportes até psicologia. Na pesquisa destes
autores 90% dos coaches entrevistados possuem Mestrado em ciências empresariais e sociais.
Da mesma forma, Grant e Zackon (2004) descobriram que a maioria dos coaches apresentam
uma carreira anterior na área de negócios, enquanto cerca de 20% relataram uma profissão
clínica como pano de fundo. Quinze por cento dos entrevistados identificaram a educação
como sua ocupação anterior.
Estes resultados foram consistentes com outra pesquisa, realizada por Gale et al. (2002), que
verificou que 33% dos entrevistados eram graduados em ciências sociais, 27% possuíam
diplomas de negócios e 11% eram graduados em educação. A maioria dos coaches, 85% por
cento, possuíam diplomas universitários, 45% com grau de pós-graduação e outros 11%
concluíram o doutorado.
Judge e Cowell (1997) constataram que muitos coaches pertenciam a alguma associação de
coaching, como: Society for Human Resource Management (SHRM), American Society of
Training and Development (ASTD) e Organization and Development Network. Gale et al.
31
(2002) acrescentam a American Psychological Association (APA) à lista de organizações às
quais os coaches frequentemente pertencem.
Os coaches também formaram as suas próprias organizações profissionais, incluindo a
International Coach Federation, a International Association of Coaches, a Professional Coaches
and Mentors Association e a Worldwide Association of Business Coaches. Um dos fatores para
estes profissionais considerarem importante para se associarem a associação com a
Internacional Coach Federation é pela obtenção da credencial de profissional da ICF
(MARSHALL, 2006).
Em outra pesquisa com coaches, Grant e Zackon (2004) descobriram que 25% dos
entrevistados possuíam uma credencial ICF, enquanto outros 50% indicaram que estavam
trabalhando para se credenciarem pelo ICF. Além disso, os resultados indicaram um número
grande de entrevistados haviam passado por um programa de coach técnico e que a maioria
havia se envolvido em formas de treinamento específico para coach nos doze meses
anteriores à pesquisa. Gale et al. (2002) acrescentaram que os coaches também consideravam
experiências de carreira, experiências de vida e orientação de outros coaches como fatores
que contribuíram para o desenvolvimento pessoal como coach, apesar da dificuldade em
medir essas experiências em relação ao seu impacto no desenvolvimento de competências de
coaching.
Normalmente, os coaches tendem a atuarem em coaching depois de solidificarem uma
carreira na área em que pretendem atuar. A formação profissional de um coach e os anos de
experiência de trabalho que ele ou ela possuem no campo se tornam fatores importantes para
os clientes ao escolher um profissional. Muitos executivos de negócios querem um coach com
experiência em gestão de negócios ou outras áreas de negócio de interesse para eles. Além
disso, a idade pode ser um importante fator de seleção – menos de 2% dos entrevistados na
pesquisa de Gale et al. (2002) eram menores de 35 anos. Aproximadamente 80% dos
entrevistados na pesquisa de Judge e Cowell (1997) estavam com idades entre 35 e 55 anos,
com uma média de 24 anos de experiência profissional.
Os coaches normalmente se segmentam em especialidades associadas aos seus
conhecimentos e habilidades. Grant e Zackon (2004) descobriram que os tipos de coaching
tendem a se agrupar nas seguintes áreas: coaching de carreira, coaching pessoal/vida,
32
coaching para pequenas empresas, coaching executivo corporativo e coaching organizacional
sem fins lucrativos. Outros autores contribuem com categorias adicionais de coaching, como:
direcionados, intensivos, feedback, desenvolvimento, conteúdo, desempenho,
relacionamento, legado, sucessão, equipe e coaching para habilidades específicas (Peterson,
1996; Stern, 2004; Thach & Heinselman, 1999).
O que diferencia coaching executivo da maioria dessas outras formas de coaching é seu
enfoque dual de trabalho um a um e em desenvolver o executivo como líder, enquanto
também ajuda aquele líder a alcançar os resultados dos negócios (MILARÉ; YOSHIDA, 2007).
A implicação para o campo de coaching é que cada subcategoria de coaching poderia exigir
diferentes práticas de coaching e diferentes estratégias e competências para alcançar
resultados. As pesquisas apoiam a afirmação de que várias áreas dentro do campo de
treinamento mais amplo exigem práticas, estratégias e competências diferentes. Grant e
Zackon (2004) descobriram que há uma diferença entre coaching de negócios e coaching
executivo da perspectiva do desenvolvimento de negócios. Os coaches de pequenas empresas
relataram segmentação de vendas, marketing de produtos e relacionamento com clientes
como foco do coaching. Comparativamente, coaches organizacionais/executivos focam no
desenvolvimento de liderança, gerenciamento de mudanças e consolidação de equipe. Esta
divisão de atividades sugere que diferentes focos requerem diferentes estratégias,
habilidades e metodologias.
2.3.1 Coach executivo
Ser um coach significa ser um profissional qualificado a ajudar uma pessoa a expandir suas
competências, levando-o de um posicionamento a outro, sustentado por seus princípios e
valores, enquanto a expressão coaching é utilizada para designar esse processo de ajuda. A
utilização do coaching como forma de desenvolvimento dos executivos é mais uma evolução
do conceito que tem se ampliado através dos anos. (MILARÉ; YOSHIDA, 2007)
33
A maior parte da literatura de coaching se concentra no coaching executivo, conectando o
coaching com modelos baseados na aprendizagem e formas de liderança menos hierárquicas,
ao mesmo tempo que trabalha com as habilidades esperadas em líderes empresariais
(Marshall, 2006; Hargrove, 1995; Hudson, 1999; Morgan et al., 2004; O’Neill, 2000). Smith e
Sandstom (1999) afirmam que a demanda por coaches executivos exige distinguir as
capacidades e parâmetros do coaching executivo. Os autores montaram a Executive Coach
Summit convocada pela International Coach Federation em 1999. Consistiu em um grupo de
35 coaches de destaque no mercado que foram considerados líderes no campo do
treinamento executivo, que definiram o conceito de coaching executivo em 1999 e
expandiram este conceito e suas responsabilidades para: aqueles que trabalham com
executivos seniores que têm responsabilidade fiduciária de várias partes interessadas;
administração de recursos humanos, financeiros, intelectuais, de capital e recursos sociais; e
bem-estar econômico, social e ambiental de toda comunidade.
Como resultado desta reunião, o grupo encontrou competências básicas semelhantes tanto
no nível executivo como em outros tipos de coaching (ou seja, habilidades de escutar, criar
um ambiente para mudança, facilitar a autoconsciência e a capacidade de se concentrar nos
assuntos que são mais importantes para o cliente). Além disso, eles expandiram as
competências do coach executivo para incluir o seguinte: compreensão do mundo dos líderes,
proficiência em sistemas e comportamento organizacional, compreensão do desenvolvimento
da liderança, conhecimento aprofundado do desenvolvimento adulto, proficiência em
habilidades de comunicação que permite a operação em nível executivo, e habilidades
avançadas de coaching. Stern (2004) acrescentou gerenciamento de confidencialidade, a
capacidade de oferecer atividades de avaliação, ter uma orientação para resultados, possuir
capacidades de parceria, habilidade de fazer a transição para o desenvolvimento a longo prazo
e ter integridade e julgamento.
O coach executivo serve como um parceiro estratégico para o executivo e sua equipe. As
habilidades do coach executivo incluem negócios, perspicácia e gestão financeira, liderança e
habilidades organizacionais, análise e pensamento inovador, como capacidade de inspirar
confiança e compromisso com a ação. (MARSHALL, 2006)
34
De acordo com Milaré e Yoshida (2007) o coaching de executivos é um processo
individualizado de desenvolvimento de liderança que otimiza a capacidade do líder para
alcançar metas organizacionais em curto e longo prazos. É conduzido por interação um a um,
dirigido por feedbacks de múltiplas fontes e baseado em confiança e respeito mútuo. Para
estes autores a especificidade do coaching de executivos, como processo de desenvolvimento
e treinamento, está em ser focado na melhoria do desempenho em busca do desenvolvimento
de novas competências, levando à satisfação profissional e pessoal, sendo seu ponto de início
o desejo (ou necessidade) de mudança para atingir suas metas.
Para Campos e Nunes Pinto (2012) uma possível abordagem para coaching no âmbito
organizacional refere-se ao coaching individual “também denominado coaching executivo, no
qual um profissional contratado, qualificado como coach, conduz um processo com um
colaborador com a finalidade de atender demandas e problemas específicos. A atuação do
coach é orientada no sentido de enfatizar forças e habilidades individuais do coachee, as quais
são aprimoradas por meio de feedback e aprendizagem contínua.
Assim, Conger e Benjamin (1999) entendem os coaches executivos são como professores, que
devem estar atentos as seguintes questões: como um líder executivo aprende, o processo
usado para facilitar a aprendizagem e o contexto no qual a aprendizagem ocorre. Como os
líderes quase nunca têm a oportunidade de obter aprendizado no desenvolvimento de
habilidades de liderança, coaches executivos fornecem em "tempo real" o aprendizado
necessário sobre as questões que enfrentam, os papéis que desempenham, os resultados que
desejam e precisam, e o desenvolvimento de competências necessárias para aumentar os
níveis de desempenho.
Para ser totalmente eficaz, o coaching de executivos deve possibilitar a integração de dois
mundos: o mundo do trabalho, com todas as suas variáveis, e o mundo além do limite
organizacional, frequentemente negligenciado. Conseguir ajudar uma pessoa significa
trabalhar com esses dois mundos: de um lado, as competências dos negócios e, de outro, o
social, o pessoal, a família. O coaching será bem-sucedido se abordar esses dois mundos
(MILARÉ, YOSHIDA, 2007).
Quando se trabalha com executivos, uma prática de aprendizado sugerida é fornecer
estrutura e oportunidade para conversas significativas que levem a novas percepções do
35
executivo (GOLDSMITH et al., 2000). Os coaches podem usar a si mesmos como um barômetro
para onde o executivo está nos processos de pensamento. O coach faz perguntas para extrair
conteúdo mais profundas e significativas das conversas com o coachee, usando com segurança
expressões cognitivas e emocionais dentro deste contexto. Hudson (1999) propõe que os
coaches facilitam o crescimento profissional em clientes demonstrando domínio em áreas
profissionais que os executivos estão procurando desenvolver-se. Kilburg (2000) também
contribuí afirmando que coaches executivos são obrigados a promover o desenvolvimento de
toda a gama de comportamentos de liderança que combinem o desenvolvimento com as
necessidades apresentadas pelo executivo.
2.4 O Cliente
Aspectos do cliente do processo de coaching foram explorados a partir de vários pontos de
vista incluindo como e por que determinado coach é selecionado. Judge e Cowell (1997)
descobriram que quando os executivos selecionam um coach eles esperam uma assistência
que cobre uma variedade de requisitos, que em ordem descendente incluem: modificar
estilos de interação; construção de confiança nos relacionamentos; lidar melhor com
mudança; melhorar as habilidades de escuta; melhorar a fala em público; equilibrar o trabalho
e a vida pessoal; esclarecer e perseguir objetivos; fortalecimento de habilidades de delegação;
melhorar habilidades técnicas; lidar melhor com o estresse; melhorar as habilidades de
escrita; e manter o foco a longo prazo.
Quando os executivos foram convidados a prever quais das questões acima poderiam surgir
como necessárias para se desenvolver no futuro, as respostas alteraram ligeiramente o
ranking, identificando como as três principais questões: lidar melhor com a mudança,
modificar o estilo de interação e manter o foco de longo prazo. A única diferença real nas duas
listas foi o movimento de manter o foco a longo prazo de quase último na lista original para o
terceiro na lista secundária, de futuros problemas de coaching. Este reordenamento sugere
que os executivos estão reconhecendo uma necessidade maior de lidar com as complexidades
em mudanças e que o coaching pode fornecer assistência à medida que eles navegam pelas
mudanças.
36
Com relação ao foco do engajamento no processo de coaching, a pesquisa de Wasylyshyn
(2003) apresenta as cinco principais razões pelas quais os clientes contratam coaches
executivos, sendo elas: para mudança de comportamento pessoal, reforçar eficácia da
liderança, promover relacionamentos mais fortes, desenvolvimento pessoal e integração. O
estudo de Dunn (2004) mostra que os executivos que estão em processo de coach
acrescentaram uma lógica adicional ao cliente para contratar um coach. Os clientes querem
tornar-se mais eficazes na definição e alcance de metas de carreira, criando e experimentando
a vida e experimentando um maior crescimento pessoal. Executivos descreveram seu
crescimento após o processo de coaching e foram encontradas quatro experiências comuns
neles: uma maior capacidade de lidar com problemas que ocorrem dentro e fora do trabalho;
um senso mais profundo de autoconsciência e de autoeficácia; um relacionamento positivo
que estimula o crescimento pessoal e um aumento da sensação de satisfação com a vida.
Ao explorar o processo de coaching para determinar a eficácia do método, Hall et. al (1999)
descobriram que os executivos tendem a se concentrar nos resultados e querem honestidade
em um feedback desafiador, ideias e indicadores de ação, objetividade e competência. Na
maioria das situações, os executivos são receptivos, entusiasmados e positivos em iniciar o
processo de coaching (GEGNER, 1997).
Estudos qualitativos com foco no cliente foram conduzidos por Hurd (2003) e Bush (2005). O
estudo de Hurd (2003) validou o número de razões pelas quais os clientes escolheram o
processo de coaching. Investigando o impacto do coaching na vida do executivo a partir de
uma perspectiva holística, o autor usou a interseção do desenvolvimento adulto, psicologia
relacional, desenvolvimento organizacional, psicologia organizacional e do desenvolvimento,
teoria da aprendizagem de adultos, pesquisa do cérebro e novas ciência como parâmetros
para a concepção do estudo. A partir desse cruzamento, um questionário foi concebido para
investigar como os participantes avaliam suas experiências com o processo de coaching. Hurd
conduziu entrevistas em organizações que atenderam a três critérios: o processo de coaching
tinha que ser totalmente financiados e apoiados pela organização, não deveria haver
restrições aos participantes em relação a razão de serem treinados e os participantes deviam
ser empregados da organização.
37
Temas explícitos que surgiram das entrevistas feitas por Hurd (2003) incluem: feedback
concreto para buscar mudanças; melhor aceitação do feedback de terceiros; maior
autoconsciência e autoaceitação; compreensão de como as próprias ações impactam os
outros; novas formas de pensar e abordar situações; capacidade de fazer uma diferença
positiva em como a organização funciona e mudanças na minha vida pessoal. Havia também
vários temas implícitos descobertos pelo resultado das entrevistas, que incluíram: sentimento
de que é com a própria aceitação que se inicia o processo de coaching; um senso de
descoberta de que o coach fornece uma aventura de espelhamento ao tentar novas
abordagens; um lugar seguro para expressar pensamentos e dúvidas; preocupações e alegrias
sem julgamento; um sentido libertador de alívio no enfrentamento de problemas de alguém;
uma vontade de explorar a consciência; refletir antes de agir e um anseio de bem-estar com
um alcance para se permitir.
As implicações retiradas do estudo de Hurd (2003) mostram que os participantes
reconheceram o valor do feedback como fator integral na promoção da autoconsciência e
autogestão individual, que os benefícios do coaching impactam todas as áreas da vida e não
ocorre isoladamente, comportamento a mudança requerem feedback e prática contínuos.
Habilidades de coaches organizacionais identificadas como importantes para o cliente neste
estudo incluíram: uma ênfase em ajudar o relacionamento representando um alto nível de
habilidades de audição e avaliação, uma colaboração com o cliente que valoriza diferentes
perspectivas, um profundo respeito pelo conhecimento que emerge e uma ênfase em ajudar
os clientes a identificarem e desenvolverem um estilo pessoal para a solução de problemas e
trabalho contínuo que seja congruente com os valores e crenças do indivíduo.
Bush (2005) também explorou o fenômeno de ser treinado a partir da perspectiva do
executivo. Usando um método de amostragem em rede para identificar os participantes do
estudo, o autor aplicou dois critérios para inclusão no estudo. Os indivíduos tinham que ter
ocupado posições de nível executivo ou ser inscrito em um programa de desenvolvimento de
executivos corporativos patrocinados e o coach teve que ser consultor externo da
organização. Os seis temas que emergiram dos dados referentes à eficácia do coaching
executivo foram: resultados que beneficiam o cliente; compromisso do cliente;
relacionamento com o coach; processo de desenvolvimento estruturado; a contribuição do
coach e incluir outros no processo. O tema “compromisso” não só apresentado como um
38
tema, mas foi entrelaçada como um fio ao longo de todo o processo de como o cliente tem
que ser motivado e comprometido com o processo de coaching. A organização deve
demonstrar compromisso na construção de um ambiente propício ao treinamento e suporte
financeiro de coaching para o executivo. Finalmente, o coach contribui com um nível de
compromisso com o processo de coaching através da construção de relatórios e utilização de
recursos e ferramentas que conduzam a resultados efetivos. O autor conclui com a seguinte
avaliação do coaching: Coaching executivo é eficaz quando um cliente, que está pronto para
o coaching e comprometido com o processo de coaching, trabalha com um coach cujo
histórico, experiência e qualidades pessoais promovem o cliente, e eles se envolvem em um
processo estruturado que é focado no desenvolvimento. Um processo que inclui outros, e leva
a negócios e/ou resultados pessoais que beneficiam o cliente.
2.4.1 O Cliente: Executivo vs. Organização
Os estudos citados até aqui (HURD, 2003; BUSH, 2005) pesquisaram sempre o executivo, ou
coachee, como sendo o cliente no processo de coaching. No entanto, Pliopas (2017) afirma
que no processo de coaching existem pelo menos três stakeholders: a pessoa que recebe o
coaching, ou coachee; a pessoa externa à organização contratada para conduzir o processo de
coaching, o coach; e aqueles que representam a organização, normalmente o gerente do
coachee e um profissional de Recursos Humanos. Sendo ainda possível que outras pessoas da
organização possam estar envolvidas, como colegas e subordinados do coachee, ou até
mesmo membros do conselho de administração.
Por esse ponto de vista é possível também existir um entendimento de que a organização,
através de um representante seja o verdadeiro cliente no processo de coaching por ser a
provedora financeira do processo e o executivo ser um ativo da organização.
Em sua pesquisa, Pliopas (2017) apresenta exemplos de definições propostas na literatura
acadêmica e por instituições da área: duas instituições de coaching relevantes, a International
Coach Federation e a Association for Coaching & European Mentoring and Coaching Council
(AC & EMCC, 2016) declaram em seu código de ética que o cliente no processo de coaching é
o coachee, e a organização que paga o coach tem papel de patrocinador. Corroborando com
39
a ideia proposta pelas instituições citadas, Tobias (1996) diferencia que no coaching executivo,
o cliente é o coachee, e em projetos de consultoria, o cliente é a organização. Vanheule e
Arnaud (2016) definem o cliente do coaching executivo como o coachee, pois o que é
abordado no coaching é o esclarecimento de aspectos reprimidos no cliente e não o alcance
imediato dos objetivos organizacionais.
Por outro lado, Pliopas (2017) aponta autores que consideram a organização como o cliente:
Joo (2005) aponta que os clientes são os representantes da organização: profissionais de RH
ou executivos seniores envolvidos nos processos de coaching. Da mesma forma, Milaré e
Yoshida (2007) nomeiam a empresa como o cliente e a pessoa que recebe coaching como
participante.
Teoricamente a denominação de quem seria o cliente final no processo de coaching poderia
não ter grandes impactos nos resultados do processo. Em um mundo ideal, as metas de
desenvolvimento organizacional e do executivo são congruentes, e o coach, ao apoiar o
desenvolvimento do coachee, aumenta a performance deste e alcança os objetivos da
empresa. No entanto, os objetivos esperados pela organização, muitas vezes, são diferentes
do que é esperado pelo executivo (coachee) (PLIOPAS, 2017).
Entre as duas partes interessadas, executivo e organização, pode haver diferentes objetivos,
agendas e conflitos de interesses, e quando os objetivos não são congruentes, decisões devem
ser tomadas dentro do processo de coaching sobre o que é certo e o que é errado, e questões
de ética e moralidade podem surgir (PLIOPAS, 2017).
2.5 O Processo
O campo do coaching apresenta muitos modelos para a prática de coaching. Contudo, Kampa-
Kokesch e Anderson (2001) são consistentes em afirmar que a maioria das práticas de
coaching são praticadas com base em conhecimento empíricos, sendo que nenhum dos
modelos são cuidadosamente avaliados em um cenário de pesquisa.
Não contente com a profundidade ou natureza empírica dos modelos atuais, vários autores
construíram modelos teóricos para integrar aspectos alternativos para a prática de coaching
40
ou para combinar misturas de estratégias comprovadas emprestadas de outras disciplinas.
Buscando embasar de maneira científica o processo de coach Kilburg (1996) identificou na
literatura científica psicológica elementos importantes para o processo sobre coaching
executivo, que são: 1) estabelecer o foco e os objetivos que serão trabalhados; 2) estimular o
comprometimento de tempo e de recursos do coachee com o processo; 3) o coach deve
estabelecer um pacto de confidencialidade, a partir de uma relação de empatia e confiança;
4) é aconselhável que o coachee encontre significados pessoais dentro do coaching para assim
gerar expectativas de sucesso; 5) o coach deve estimular experiências e aprendizagens das
quais o coachee possa tirar lições sobre como desenvolver o autocontrole emocional e
cognitivo; e 6) é oportuno a verificação contínua sobre os êxitos e falhas que ocorrem ao longo
do processo de coaching.
Já Levin et al. (2008) explicam que o processo de coaching executivo, para ser eficiente,
precisa da elaboração um plano estratégico por parte do coach. Esse plano é oriundo de uma
análise de cenário, na qual o coach identificará as variáveis-chaves que influenciam para as
tomadas de decisão dentro do contexto organizacional. Essa perspectiva faz com que o
processo coaching seja conduzido com um foco nos objetivos individuais do coachee, os quais
devem também se encontrar relacionados com o contexto organizacional (CAMPOS; NUNES
PINTO, 2012).
Wilkins (2003) procurou esclarecer e definir o processo de coaching e identificar as habilidades
e estratégias utilizadas pelos coaches durante o processo de coaching. Em seu trabalho de
pesquisa, com entrevistas telefónicas semi-estruturadas com questões relacionadas com
todas as áreas da prática de coaching aplicada para 22 coaches. Assim, foi elaborado um
modelo de processo de coaching constituído por três partes: propósito, processo e
relacionamento no processo do coaching. Neste modelo, o propósito do coaching é descobrir
a motivação do cliente, que é tipicamente motivada pela insatisfação com a vida. Uma vez que
as motivações foram identificadas, o cliente define metas alcançáveis que se concentram em
tarefas, equilíbrio e autorrealização. Na segunda fase do modelo, o processo, habilidades de
coaching de ouvir, questionar, conversar, conectar e intuir são utilizadas. Também incluí no
processo desenhar estratégias efetivas para alcançar objetivos e, junto com o alinhamento de
apoiar e desafiar as atividades. A área de relacionamento, a terceira fase, é focada no
desenvolvimento, construção e manutenção da relação coach-cliente, bem como dos papéis,
41
características e dinâmicas culturais que fazem parte do relacionamento. Como resultado da
pesquisa, Wilkins (2004) desenvolveu a seguinte definição de processo de coaching: o
processo de coaching é um relacionamento em que um coach apoia, colabora e facilita ao
cliente o aprendizado, ajudando este cliente a identificar e alcançar objetivos futuros através
de avaliações, descoberta, reflexão, estabelecendo metas e ação estratégica.
Wilkins (2004) liga os resultados do coaching ao aprendizado transformacional e sugere que
o coaching pode modificar o esquema, o paradigma, a perspectiva e o comportamento interno
de um indivíduo. Como apontado por Marshall (2006), esse aprendizado pode acontecer com
um único evento dramático ou pode ocorrer durante períodos de tempo mais longos. O autor
sustenta que ao conectar o coaching com aprendizagem transformacional, a capacidade de
coaching em múltiplos contextos é expandida e potencialmente atravessa o debate em curso
sobre quais disciplinas são mais adequadas para serviços de coaching.
Alternativamente, Kleinberg (2003) revisou seis teorias que sustentam o coaching e inter-
relacionou-as em um modelo. As teorias incluídas são: A teoria da aprendizagem de adultos,
terapia centrada na pessoa/cliente, aprendizagem transformacional, entrevista motivacional,
teoria motivacional e psicologia do desenvolvimento.
Impulsionado pelo estado de incapacidade das escolas de formação de coaches para
responder a perguntas sobre seus modelos de uso próprio, processos e avaliação de coaching,
o modelo de Kleinberg (2003) ajuda pesquisadores, profissionais e organizações de coaching
a entender melhor o processo de coaching. O autor encontrou uma sobreposição de
fundamentos teóricos sobre os quais coaches baseiam suas intervenções de coaching. A partir
desta sobreposição, o autor propôs uma concisa visão geral de porque os coaches são
procurados, vários resultados potenciais do coaching e delineamento das teorias utilizadas.
Em alinhamento com pesquisas anteriores discutidas anteriormente aqui, o autor afirma que
os executivos buscam coaches para aumentar a autoconsciência e o equilíbrio, mudar
comportamentos tanto interpessoais como intrapessoais, ajudar a estabelecer e alcançar
metas, aliviar estresse e construir equipes organizacionais. Os resultados do coaching incluem
aumento de desempenho individual e de equipe, desenvolvimento pessoal e profissional,
realização de tarefas e funções, aumento da eficácia e produtividade e mudança
organizacional.
42
Bricklin (2002) também propôs um modelo baseado na integração de um modelo de quatro
fases de coaching executivo desenvolvido por Peterson (1996) e um modelo de quatro fases
para o desenvolvimento inteligência emocional em organizações. O autor indicou que o
propósito de projetar o modelo foi criar uma estrutura que integrasse inteligência emocional,
coaching executivo, dinâmica organizacional, avaliação e prevenção. O modelo, denominado
RAPPORT, é um acrônimo em inglês para as sete fases que o autor identifica como chave para
o processo de coaching: 1) relacionamento e construção de relacionamento, 2) avaliar, 3)
fornecer feedback, 4) planejar a ação, 5) organizar a mudança, 6) revisar o progresso, e 7)
pensar à frente.
Moore e Highstein (2004) ao analisarem uma base inadequada para a prática de coaching,
criticam a falta de uma abordagem de coaching replicável e a incapacidade de medir os
resultados para o comportamento de mudança - mais particularmente no campo da saúde e
bem-estar. Por isso, propuseram um modelo de coaching que inclui uma integração de quatro
modelos psicológicos: psicoterapia orientada para a solução, entrevista motivacional, teoria
da escolha/terapia da Realidade e modelo transteórico. Os autores afirmam que tem havido
uma deficiência na integração do comportamento baseado em evidências estratégias de
mudança e que as avaliações, metodologias e habilidades ensinadas pelo coach têm pouca
conexão com a literatura acadêmica.
Concentrando-se no desenvolvimento de coaches com um conjunto de habilidades
replicáveis, o modelo proposto por Moore e Highstein (2004) inclui avaliação, construção de
relacionamentos, formalização de metas em um contrato, envolvendo o processo de auto-
mudança e medir os resultados. Em um teste piloto do modelo, oitenta por cento dos de
coachees usando o modelo foram capazes de completar o mínimo de três meses de
participação e daqueles que completaram o processo, entre setenta e oitenta por cento foram
capazes de manter seus objetivos de três meses. Os coaches que foram solicitados a preencher
uma pesquisa de feedback por e-mail responderam que o coaching de bem-estar era
significativamente mais eficaz que outros meios de entregar esforços de mudança de
comportamento.
Todos os autores dos modelos propostos recomendam uma avaliação empírica dos modelos.
Exploração de estratégias de coaching delineadas nos modelos, vinculadas a avaliações
43
empiricamente testadas de práticas de coaching servirão para fornecer uma base para a
avaliação dos resultados do coaching.
44
3 AVALIAÇÃO EM COACHING EXECUTIVO
Um dos melhores mecanismos para determinar os resultados em um processo de coaching
executivo é utilizar dados antes, durante e após o processo. Existe uma vasta gama de teste
que podem ser utilizadas para processos de coaching, tais como: modelo de Kikrpatrick,
modelo ROI, modelo de bem-estar e engajamento, modelo quantitativo baseado em medidas
psicológicas, balanced scorecard e o feedback 360.
Em relação ao coaching executivo, Zackon e Grant (2004) afirmam que a avaliação da prática
de coaching foi amplamente ignorada, nos resultados de sua pesquisa foi descoberto que
apenas 30% dos coaches entrevistados estudaram a realização de pesquisas de satisfação do
cliente, sendo que na maioria dos casos relatados o sucesso do processo foi diagnosticado
apenas como a avaliação positiva dos clientes. No entanto, entender as medidas e colocar
métricas como parte da avaliação do coaching executivo são propostas críticas para resultados
positivos no processo.
Gegner (1997) obteve resultados semelhantes ao constatar a falta de avaliação em processos
de coaching, em sua pesquisa mais de 40% dos clientes realizaram um processo de coaching
sem medições para avaliação, enquanto apenas 25% dos clientes participaram de algum tipo
de processo avaliativo. Os outros 35% foram avaliados com metas e valores pessoais que
funcionavam como medidas de referência para o cliente e para o coach.
Os participantes do Executive Coaching Summit de 2001 (Henderson, 2001) identificaram as
seguindo medidas para serem avaliadas como fatores de sucesso: desempenho
organizacional; mudança climática na organização; melhora na inteligência emocional;
benchmarks específicos e personalizáveis; linha de base avaliações (mensuração de fatores
pré e pós-engajamento); e satisfação (funcionário, executivo, cliente). Além disso, houve o
consenso de que se faz necessário haver um esforço no sentido de quantificar o retorno sobre
investimento nas organizações. No entanto, a variedade e natureza das medições dificultam
a avaliação dos resultados. As medidas de retorno sobre o investimento estão sendo refinadas
e submetidas a critérios avaliativos específicos. Gerir o seu crescimento, mantendo a adesão
às competências, modelos comprovados, critérios de avaliação e expectativas do cliente é um
dos maiores desafios para o campo do coaching (MARSHALL, 2006).
45
Avaliando as vantagens e benefícios de um processo de coaching executivo Olivero, Bane e
Kopelman (1997) evidenciaram a necessidade de avaliação do processo para resultados
satisfatórios em coaching. Enfatizando a definição de metas colaborativas, práticas de
feedback, envolvimento da supervisão, avaliação de resultados finais e apresentação pública
como parte do processo de coaching. Para isso, os autores realizaram sessões one-one
semanais de coaching, o que forneceu a oportunidade de praticar técnicas comportamentais
em torno das possíveis resoluções que haviam sido elucidadas para o programa de coaching,
como: problemas de desempenho em que os gerentes eram treinados, implementação de
mudanças, exploração do impacto das ações no desempenho pessoal no curto e no longo
prazo e no desempenho de suas unidades.
Este processo de coaching ocorreu ao longo de oito semanas com os coaches executivos
conduzindo um projeto de trabalho real que abordaria uma das questões de desempenho em
torno das quais eles foram treinados em um workshop de três dias. Cada coach se reunia
semanalmente com seu coachee em sessões de uma hora para fornecer feedback sobre o
processo de evolução no desenvolvimento de habilidade.
Os resultados obtidos pelos autores demonstram que o aumento no acompanhamento dos
coachees durante o programa de coaching proporciona uma elevação na produtividade destes
em 80%. Tal descoberta corrobora com as alegações feitas por Conger e Benjamin (1999) e
Goleman et al. (2002) que o treinamento sozinho, sem um acompanhamento próximo e
avaliativo, é ineficaz na sustentação da mudança de comportamento. Mesmo havendo uma
série de possíveis explicações para as mudanças drásticas na produtividade, os autores
afirmam que dois aspectos do coaching contribuíram mais para que essa evolução fosse
possível. Os coaches apoiaram os clientes na definição de metas desafiadoras, mensuráveis,
realistas e com limite de tempo. Houve também um ciclo de feedback para fornecer
orientação para comportamentos que foram abordados no treinamento. Finalmente, os
autores diferenciam o treinamento quanto a forma de apresentação de estratégias de
mudança, sendo o treinamento que fornece princípios abstratos e o treinamento que fornece
formas concretas de mudança de comportamentos e desenvolvimento de novos
comportamentos, relatando que a forma concreta obteve resultados comportamentais mais
eficazes.
46
Mondejar-Dy (2004) realizou um estudo para explorar os efeitos de um grupo de coaching
executivo na redução dos níveis da síndrome de burnout, caracterizado pelo esgotamento
físico e metal relacionados a vida profissional, em executivos e no aumento do
comprometimento organizacional destes. Os resultados deste estudo demostraram
diminuições no nível da síndrome de burnout, juntamente com níveis moderados de
aumentos de engajamento. Foram realizadas avaliações da síndrome de burnout como pré-
teste e pós-teste para avaliar os níveis de exaustão emocional. A intervenção do coaching no
grupo executivo incluiu o esclarecimento da natureza complexa e desafiadora das
responsabilidades dos executivos, respeito às sensibilidades do cargo exercido,
reconhecimento de alto risco e estilos de vida atrelado ao cargo que exerciam.
Após análise, o questionário de burnout mostrou reduções significativas na frequência e níveis
de intensidade de exaustão emocional. No entanto, não houve mudanças nos níveis de
despersonalização e subescala de realização pessoal, o que esse autor supõe se relacionar à
cultura dos executivos. Um dos principais resultados benéficos relacionados ao processo de
coaching foi que os níveis de solidão dos executivos, que ocupava a primeira posição no teste
da síndrome de burnout, passou a ocupar a quinta posição após o final do processo.
McCready (2004) investigou possíveis conexões entre estilo de gestão abordado pelo coach,
engajamento dos funcionários e a capacidade da organização em criar uma responsabilidade
alinhada com metas estratégicas. Os principais questionamentos que a pesquisa buscou
elucidar são: “o coaching me ajuda a realizar metas de trabalho; meu desenvolvimento como
líder e pessoa está aumentando graças ao programa de coaching; coaching cria um ambiente
de apoio; e coaching sozinho não garante sucesso”. Os entrevistados foram solicitados a
identificar seu próprio nível de envolvimento com o processo de coaching, resultando em
respostas positivas em 78% dos questionários. A questão que obteve maior resultado positivo
foi em relação ao alinhamento do coaching com valores pessoais, que recebeu uma resposta
positiva de 83,2%.
Usando um projeto de pesquisa-ação, o estudo de três anos de Thach (2002) investigou
participantes de um processo de desenvolvimento de liderança que foi aplicado a executivos
que estavam em sua posição atual a mais de seis meses e que ocupassem cargos de vice-
presidente, diretor ou indicado para futura sucessão. O projeto tinha como objetivo aumentar
47
a porcentagem de eficácia da liderança global em uma avaliação pós-360º e aumentar o
número de candidatos a planejamento de sucessão de um a dois líderes que pudessem
assumir o papel de liderança imediatamente. As metas associaram um modelo de feedback
360º às necessidades de negócios relacionadas a alta gerência. A fase implementação do
processo ocorreu após a avaliação 360º dos clientes e uma sessão de briefing, as sessões de
coaching ocorreram após dois meses, aos cinco meses e aos dez meses. Em alguns casos, os
executivos e coaches se comunicaram por e-mails, telefonemas e mensagens de voz entre as
sessões de coaching.
No briefing, o coach e o executivo concordaram com metas e ações destinadas a abordar de
uma a três pontos de desenvolvimento. Os executivos também foram instruídos a
acompanhar os participantes que o avaliaram por meio de um feedback 360º, a fim de
demonstrar apreço por seus esforços e para obter seu apoio na elaboração de planos de ação
de desenvolvimento.
As taxas de participação no processo de coaching por parte dos executivos foram superiores
às esperadas, com taxas de abandono em 13% nos primeiros dois meses e 7% no terceiro mês,
sendo que a maioria dos casos estava associada a transferências ou renúncias. A eficácia da
liderança aumentou 58% com os executivos. Finalmente, o coaching teve o maior impacto
com executivos que experimentaram todas as sessões de coaching. Os temas que surgiram
em relação aos benefícios do coaching incluíram feedback sincero vindo da perspectiva de um
estranho, contribuição e suporte honestos e diretos. Estes resultados são consistentes com os
resultados das pesquisas realizadas por Hall, Otazo e Hollenbeck (1999) e Morgan, Harkins e
Goldsmith (2003) sobre os benefícios de coaching.
Em um estudo de método misto usando um desenho de pesquisa transversal e uma entrevista
de executivos que foram ou estavam atualmente sendo treinados, Gegner (1997) procurou
medir a eficácia do processo de coaching. As variáveis independentes foram estabelecimento
de metas, feedback, recompensas, autoeficácia, estilo de comunicação e habilidades
interpessoais. As variáveis dependentes eram consciência e responsabilidade. Os
questionários foram enviados aos executivos e obteve uma taxa de resposta de 32%. As
entrevistas foram realizadas com 58% das pessoas que responderam ao questionário. Como
resultado o autor indicou um maior senso de domínio e competência do executivo, isto é, a
48
autoeficácia quando combinada com o estilo de comunicação do coach indica um aumento da
conscientização e responsabilidade resultante do processo de coaching. Isto foi apoiado nas
entrevistas com os executivos, que relataram tornar-se mais conscientes de si e dos outros e
como eles passaram a assumir mais responsabilidade por suas ações através do processo de
coaching.
Lew, et al., (2003) investigaram os resultados de um processo de coaching individual de doze
meses com um grupo de executivos do setor sem fins lucrativos. Concebido como um estudo
de método misto, os pesquisadores solicitaram aos participantes uma autoavaliação em
intervalos de seis meses, bem como conduziram entrevistas telefônicas semi-estruturadas e a
realização de estudos de caso para o grupo de pesquisa. Tentando abordar a diversidade na
formação, antecedentes e etnia, doze coaches foram selecionados para trabalhar com os
executivos de um grupo de trinta candidatos. Os executivos escolheram um coach com base
em informações básicas e após um processo de entrevista. Contratos de aprendizagem,
objetivos delineados, questões-chave e indicadores de progresso foram assinados por cada
executivo. Além de quarenta horas de treinamento, os pesquisadores realizaram três mesas
redondas, com duração de quatro horas cada. Entre os achados da pesquisa estavam:
melhorias entre a linha de base e as pesquisas finais de pós-teste, medindo as habilidades de
liderança e interação com pessoal, melhor clareza na visão organizacional e aumento do
alinhamento com a visão do pessoal e do conselho de administração, e aumento na eficácia
com o equilíbrio entre trabalho e família. Além disso, embora não tenham apresentado
resultados tão significantes, alguns executivos decidiram estender seu mandato com a
organização sem fins lucrativos, enquanto outros optaram por sair, o que pode ser entendido
pelo objetivo do coaching em identificar a adequação do executivo com a organização na qual
atua.
A satisfação geral por parte dos executivos com o seu processo de coaching foi de 4,6 em uma
escala de 1 a 5, onde cinco significa muito satisfeito e 1 representa nada satisfeito.
Importantes fatores relacionados à sustentabilidade dos resultados após a conclusão do
projeto foram: participantes estavam usando o processo para uma reflexão e introspecção de
maneira contínua, os participantes associaram aumentos em seus níveis de consciência,
insight e auto-aceitação com o contínuo trabalho em suas próprias habilidades de liderança,
os participantes esperavam aumentar seus níveis de autoestima para impactar seus esforços
49
no futuro, e os participantes relataram a integração de técnicas e recursos aprendidos durante
o processo de coaching para o uso em suas atividades diárias. Finalmente, os executivos
indicaram um interesse moderado em construir práticas de coaching nas organizações em que
atuam.
3.1 Modelos de avaliação em coaching executivo
3.1.1 Modelo de Kirkpatrick
Dada a sua utilização generalizada entre os profissionais de treinamento (GOLDSTEIN; FORD,
2002), a taxonomia de quatro níveis proposta por Kirkpatrick (1977) fornece uma base útil
para identificar critérios de avaliação em coaching com o objetivo de analisar sua eficácia e
impacto.
Os quatro níveis para mensuração de eficácia em treinamentos proposto por Kirkpatrick
(1977) são reação, aprendizagem, mudança comportamental e resultados organizacionais:
• Nivel 1 – Reação: Este nível mensura como os participantes do treinamento (no caso
do coaching, os coachees) reagiram ao treinamento. Neste momento é possível o
surgimento de três tipos de reações: afetivas (de satisfação), instrumentais (de
utilidade) e reações de dificuldade (de aprendizagem) que podem ser recolhidas por
meio de questionários, entrevistas ou observação de comportamento (CASTRO E
SILVA, 2016).
A importância em se avaliar a reação, está em entender como o treinamento foi
recebido pelos participantes. Além disso, ajuda a melhorar o processo para futuros
programas de coaching.
• Nível 2 – Aprendizagem: Medir qual foi a evolução no aprendizado dos participantes
do programa, analisando seus conhecimentos e habilidades que foram especificados
para serem desenvolvidos dentro dos objetivos de aprendizagem. A medição desta
aprendizagem pode ser feita de distintas maneiras, dentre elas: testes escritos,
estudos de caso, aplicação de instrumentos de autoavaliação e observação.
50
• Nível 3 – Mudança comportamental: Medir qual foi a mudança de comportamento
dos participantes do processo em decorrência deste. Esta mudança de
comportamento é percebida pela maneira como os participantes aplicam as
informações aprendidas no local de trabalho, o que acarreta em um aumento de
desempenho no trabalho. Para este nível é possível aplicar um feedback 360 graus ou
questionário (CASTRO E SILVA, 2016).
• Nível 4 – Resultados organizacionais: Analisar os resultados de todo o processo,
avaliando os resultados organizacionais. Entre os indicadores que podem ser utilizados
para a mensuração deste nível estão: produtividade, absenteísmo, relação com cliente
e número de vendas (CASTRO E SILVA, 2016).
Pelo Quadro 1, referente a avaliação em processo de coaching proposta por Ely et al. (2010)
é possível destacar os critérios típicos de avaliação de treinamento e como eles podem ser
usados para avaliar o coaching executivo como parte de uma abordagem sumativa.
Quadro 1: Avaliação em processo de coaching
Foco da avaliação Fontes de dados relevantes
Reação · Percepção do cliente sobre a eficácia do coaching · Percepção do cliente sobre o coach (por exemplo, competência) · Satisfação do cliente com a relação coach-coachee (por exemplo, confiança) · Satisfação do cliente com o processo de coaching (por exemplo, frequência de reuniões)
· Relatórios de satisfação (cliente) · Escalas de classificação ancoradas no comportamento (cliente)
Aprendizagem · Auto-consciência · Flexibilidade cognitiva · Auto-eficácia · Atitudes no trabalho (por exemplo, satisfação no trabalho, comprometimento organizacional)
· Pré e pós auto-avaliações (cliente) · Auto-relato de flexibilidade cognitiva, auto-eficácia e atitudes no trabalho (cliente)
51
Mudança comportamental
· Mudança nos comportamentos de liderança do cliente (por exemplo, gerenciamento de recursos de pessoal) · Realização de metas do coaching pelo cliente
· Pré e pós avaliações de feedback 360 graus de comportamentos de liderança (cliente, subordinados e superior) · Classificações de realização de metas (auto e outros relevantes)
Resultados · Retenção de funcionários (clientes e subordinados do cliente) · Segmentação adequada para preencher posições de liderança sênior · Mudanças nos subordinados (por exemplo, satisfação no trabalho e desempenho) · Mudanças na satisfação dos clientes · Pesquisa de satisfação do cliente · Retorno sobre o investimento
· Registros organizacionais · Planejamento de sucessão · Satisfação e comprometimento (subordinados do cliente)
Fonte: Ely et ai. (2010)
O modelo a seguir, denominado como avaliação ROI se trata de um modelo que utiliza a
taxonomia de Kirkpatrick adaptado a avaliação de coaching (CASTRO E SILVA, 2016).
3.1.2 ROI
O Indicador financeiro ROI – Return on Investment também é um modelo de avaliação muito
praticado pelas organizações. De acordo com Phillips e Phillips (2005) a metodologia do ROI é
utilizada em mais de quarenta países, sendo que esta é uma metodologia que se baseia nos
quatro níveis de Kirkpatrick acrescido de um quinto nível, o indicador ROI.
Entre os motivos para se utilizar o retorno sobre investimento para mensurar o sucesso em
coaching executivo os autores citam (PHIPPLIPS; PHILLIPS, 2005):
1. Visibilidade: um projeto altamente visível ou até mesmo controverso, às vezes, deve
ser mantido em níveis mais altos de responsabilidade, incluindo a demonstração do
valor com dados de ROI confiáveis.
52
2. Tendência de responsabilização: executivos estão exigindo resultados de diferentes
processos e projetos - solicitando o ROI como um argumento lógico – se há um
investimento financeiro esperasse que haja um retorno sobre esse investimento.
3. Custos: o coaching é caro e o custo do coaching continua aumentando. Um coach de
alto nível cobra taxas muito altas e algumas organizações oferecem treinamento para
todos os seus gerentes e executivos. O aumento dos custos se traduz na necessidade
de prestação de contas adicionais, muitas vezes prestadas por meio do ROI.
4. Preocupação com as habilidades pessoais: como os coaches executivos se enquadram
na categoria de "difícil de mensurar", típica das habilidades pessoais, os executivos
estão mais preocupados com o ROI.
5. Um termo familiar: o conceito de ROI é um termo familiar para executivos que
gerenciam negócios ou partes de negócios. O ROI é usado para investimentos em
fábricas, equipamentos e outras empresas. Então, por que não deveria ser usado para
outros grandes investimentos também? Além disso, executivos com MBAs e diplomas
de administração estudaram o conceito de ROI, sabem como ele é desenvolvido e
apreciam a utilidade do conceito.
6. Uma longa história de uso: o conceito de ROI é utilizado há mais de 300 anos como
uma ferramenta de negócios. Não é uma nova moda que passa pela organização. Em
vez disso, é um amigo antigo e familiar que agora é usado em lugares desconhecidos,
como capital humano, qualidade e tecnologia.
A Metodologia ROI, demonstra como se dá a aplicação do método dentro dos 5 níveis
propostos. No nível 1 (reação e ações planejadas) o foco e a satisfação do coachee com o
processo e a execução das ações planejadas. Abrange medidas como: relevância do processo
para o trabalho atual, intenção de usar o que for aprendido e eficácia do processo. No nível 2
(aprendizado) o foco é no desenvolvimento do conhecimento, habilidades e atitudes,
geralmente são utilizadas escalas de autoavaliação. No nível 3 (aplicação e implementação) o
foco é na mudança de comportamento no trabalho e o monitoramento da mudança. As
informações aqui são capturadas durante e após o processo. No nível 4 (impacto no negócio)
o foco é na mudança dos indicadores de impacto no negócio proporcionada pelos novos
comportamentos dos executivos em decorrência do coaching. Pode-se utilizar indicadores
53
como: produtividade, qualidade, custos ou tempo. No nível 5 (ROI) se compara os benefícios
monetários do programa em relação aos custos do mesmo (CASTRO E SILVA, 2016).
Na Figura 1, O Modelo ROI, é elucidado como se dá o processo para mensuração do processo
de coaching e em que momento os cinco níveis se apresentam.
54
Figura 1: O Modelo ROI
Fonte: adaptado de Phillips e Phillips (2005)
55
3.1.3 Modelo Balanced Scorecard
O balanced scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997) é um instrumento gerencial que procura
avaliar os resultados de uma organização a partir da mensuração de ativos tangíveis e
intangíveis da empresa (produtos, serviços de qualidade, funcionários competentes e
motivados, processos eficientes e clientes satisfeitos). Este instrumento preserva as medidas
financeiras tradicionais, mas focaliza outras três perspectivas de desempenho: clientes,
processos internos e aprendizagem (BRANDÃO et al., 2008). Desta maneira, o balanced
scorecard (BSC) traduz a missão, visão e a estratégia organizacionais em objetivos, ações e
medidas (de curto, médio e longo prazo) organizados segundo quatro diferentes perspectivas
de desempenho: financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento.
Apesar de ser um modelo desenvolvido para a mensuração de resultados organizacionais,
Rampersad (2006) desenvolveu o modelo que ficou conhecido como personal balanced
scorecard (PBSC), que seria uma abordagem em nível pessoal para mensuração de
desempenho relacionado ao trabalho e a vida pessoal baseada em autoavaliação. O processo
de pensamento e mudança de mentalidade que fornecem sua base são projetados para
preparar o indivíduo para a ação e, tão importante quanto, para o envolvimento interno em
seu trabalho. Os dois juntos promovem maior resolução de objetivos, paixão e engajamento.
O princípio subjacente é bastante simples. “Ao escrever seu PBSC, você coloca um espelho na
sua frente. À medida que você adquire insights, você se torna mais pró-ativo e seguro de si e
descobre que vai aprender mais rápido e pensar com mais clareza.” (RAMPERSAD, 2008).
O PBSC é um scorecard relacionando atividades do trabalho do indivíduo com atividades
pessoais, englobando sua missão pessoal, visão, funções-chave, fatores críticos de sucesso,
objetivos, medidas de desempenho, metas e ações de melhoria, divididas em quatro
perspectivas: interna; externa; conhecimento e aprendizagem; e financeira. O modelo se
baseia no que o indivíduo considera importante para a vida, como seus hábitos, habilidades e
comportamentos pessoais. Essas informações apontam para o bem-estar pessoal e sucesso
na sociedade. Para as ambições pessoais (missão pessoal, visão e funções-chave) permite
expressar suas intenções pessoais, identidade, ideais, valores e força motriz, bem como obter
mais insights sobre si mesmo.
56
Os elementos do PBSC estão divididos em quatro perspectivas, essenciais para o
desenvolvimento pessoal, bem-estar e sucesso na sociedade (RAMPERSAD, 2006):
1. Interno: relaciona-se à saúde física e estado mental. Como o indivíduo pode controlá-
los para criar valor para si e para os outros? Como se sentir bem em relação ao trabalho
que desenvolve, assim como nas atividades destinadas ao tempo livre?
2. Externo: relações pessoais (cônjuge, filhos, amigos, empregador, colegas e outros).
Como estas pessoas percebem o indivíduo?
3. Conhecimento e aprendizagem: habilidades e capacidade de aprendizagem. Como
aprender e como permanecer bem-sucedido no futuro?
4. Financeiro: estabilidade financeira. Até que ponto o indivíduo é capaz de se satisfazer
em relação às suas necessidades financeiras?
Estas quatro perspectivas fundamentais formam uma parte integral da ambição pessoal, e
junto com fatores pessoais críticos de sucesso configuram o elo entre a ambição pessoal
(longo prazo) e os objetivos pessoais, medidas de desempenho, metas e ações de melhoria
(curto prazo). Desta maneira, o PBSC pode ser definido pela seguinte fórmula:
PBSC = missão pessoal + visão + papéis-chave + fatores críticos de sucesso + objetivos
+ medidas de desempenho + metas + ações de melhorias (divididas nas quatro
perspectivas citadas acima).
A Figura 2, PBSC framework, ilustra a estrutura de um questionário a ser respondido neste
modelo, sendo que no caso do processo de coaching, cabe ao coach auxiliar o coachee na
descoberta destas questões.
57
Figura 2: PBSC framework
Fonte: adaptado de Rampersad (2006)
Este modelo de avaliação para processos de coaching permite que o coach trabalhe
justamente com o coachee os pontos relevantes de desenvolvimento relacionados não apenas
a questões internas a organização, ou seja, relações de trabalho, mas também permite um
desenvolvimento de questões da vida pessoal e, por isso, pode ser usado por coachings
executivos e por coachings de vida.
Missão Pessoal
Quem eu sou?
Qual é minha filosofia de vida? Por que eu estou aqui? Quais são meus
objetivos de vida? O que me motiva a viver? Quais são minhas aspirações
mais profundas? Por que eu faço o que faço, o que eu faço? Quais são meus
talentos únicos? Quais são minhas principais crenças?
Visão Pessoal
Papéis-chave Pessoais
Fatores Críticos de
Sucesso Pessoal
Objetivos Pessoais
Medidas e Metas de
Desempenho Pessoal
Ações de Melhoria
Pessoal
Para onde estou indo?
Quais valores e princípios guiam meu caminho? O que eu quero alcançar?
Quais minhas intenções no longo-prazo? Qual é meu ideal? O que eu
represento? No que eu acredito? Como quero me distinguir na sociedade?
Como eu me vejo?
Que tipo de relações eu gostaria de ter com os outros?
Como eu gostaria de cumprir diferentes papéis em minha vida, a fim de
realizar minha missão e visão pessoal?
Quais fatores me tornam único?
Quais fatores em minha ambição pessoal são decisivos para meu bem-estar
pessoal e sucesso? Quais são as minhas competências mais importantes?
Que resultados desejo alcançar?
Quais resultados de curto-prazo mensuráveis desejo alcançar? Quais são
minhas principais deficiências? Qual é a mudança mais importante que eu
enfrento em relação ao meu trabalho e carreira?
Como posso mensurar meus resultados pessoais?
O que torna meus objetivos pessoais mensuráveis? Quais valores preciso
obter? Quais são meus objetivos?
Como desejo alcançar meus resultados?
Como posso realizar meus objetivos pessoais? Que ações de melhoria preciso
realizar para isso? Como faço para ter um aprendizado contínuo?
58
3.1.4 Modelo feedback 360º
O instrumento de feedback 360º permite ao coach obter informações a partir do líder, do
supervisor do líder ou conselho de diretores, colegas, subordinados diretos e qualquer
membro da organização que tenha relação com o coachee (MARSHALL, 2006). Essa
ferramenta pode fornecer uma gama de benefícios e informações relevantes aos líderes e às
organizações. Primeiramente, fornece uma nova perspectiva para melhor entendimento dos
comportamentos, habilidades, desempenho e habilidades do coachee, pois permite uma visão
abrangente desses fatores e elimina alguns dos problemas associados a autoavaliações.
(McCAULEY; MOXLEY, 1996; McGARVEY,; SMITH, 1993). Em segundo, este modelo de
avaliação permite que os participantes se avaliem entre si, admitindo uma percepção de como
a perspectiva dos outros em relação a si pode afetar não apenas a própria equipe, mas toda a
organização. Goleman et al. (2002) identifica a autoconsciência como um componente crítico
no desenvolvimento de liderança e o processo de avaliação fornece isso ao líder. Em terceiro
lugar, quando o executivo constrói um plano de autodesenvolvimento, os valores e estratégias
organizacionais podem ser reforçados (LONDON; SMITHER, 1995). Finalmente, se os
comportamentos do líder não estiverem alinhados com a direção da organização, eles podem
ser redirecionados durante esse processo de feedback.
Para Marshall (2006) quatro fatores afetam o sucesso dos processos de feedback 360º:
1. Comprometimento do executivo: o engajamento e colaboração do executivo são
fatores críticos, pois estes, frequentemente, sofrem de “doença do CEO” (Goleman,
et.al., 2002) que impede que eles recebam comentários importantes sobre seu
desempenho por insegurança e medo de represálias por parte de indivíduos que
possam fornecer essa informação.
2. Sucesso no passado: muitas vezes os executivos não percebem uma real necessidade
de propor alterações em nível pessoal que possam influenciar a organização, alegando
que o que está dando certo não deva ser melhorado ou mudado.
3. Instrumento correto: encontrar o instrumento correto e o processo mais eficaz de
divulgação dos resultados pode ser o fator decisivo para se obter resultados bem-
sucedidos ou fracassados. Yukl e Lepsinger (1995) propõem que o instrumento deve:
ser bem pesquisado, contendo itens e escalas diretamente ligados a eficácia do
59
processo, prever comportamentos específicos e observáveis, medidos e descrito em
palavras positivas e especificar a relação do avaliador com o processo.
4. Cultura organizacional: a administração do feedback 360º deve ser incorporado como
parte da cultura organizacional, pois é um evento contínuo e pode ajudar o executivo
a melhorar comportamentos de liderança (MARSHALL, 2006).
60
4 MÚLTIPLAS AGENDAS NO COACHING EXECUTIVO
Neste capítulo, é apresentada a relação triangular, termo utilizado para descrever as
interações entre coach, coachee e organização, que é a base dos conflitos gerados pelas
múltiplas agendas. São enumerados quais os conflitos de agenda inerentes ao coaching
executivo e como apresentam risco ao sucesso de todo o processo caso não sejam
devidamente tratados.
4.1 Relação triangular em coaching executivo
Como o processo de coaching envolve a contratação de um coach externo à organização para
que ele desenvolva um trabalho juntamente com os executivos, forma-se assim uma relação
triangular onde os envolvidos são: a organização, o coachee e o coach (LOUIS; FATIEN
DIOCHON, 2014). A Figura 3: “Relações Triangulares e Díádicas no Processo de Coaching
Executivo” demonstra essa configuração de relações.
61
Percebe-se a relação triangular formada entre os três participantes do processo de coaching
executivo, assim como as relações diádicas que se formam: entre coach e coachee, entre
coachee e organização e entre coach e organização. Sendo importante esclarecer que a
“organização” é um termo que pode ser representado pelo líder direto do executivo, por um
profissional de RH (LOUIS; FATIEN DIOCHON, 2014), como outros stakeholders, tais como
pares do coachee e seus subordinados (MILARÉ; YOSHIDA, 2007).
As relações diádicas resultam de diferentes contratos que conectam as partes: contrato
pessoal (ENNIS; GOODMAN; OTTO; STERN, 2012), contrato relacional (O'SULLIVAN et. al,
2012), contrato psicológico (LOUIS; FATIEN, 2014), contrato comercial (O'SULLIVAN et. al,
2012), e assim por diante. Cada relacionamento diádico pode dar origem a "interações
estratégicas" bem como “múltiplas agendas ocultas, objetivos políticos, objetivos estratégicos
e expectativas pessoais” (LOUIS; FATIEN, 2014). Estes existem porque na relação diádica uma
das três partes envolvidas está ausente e a parte ausente então imagina uma espécie de
coalizão secreta ou uma agenda secreta que está sendo formado fora de sua presença ou
controle (LOUIS; FATIEN, 2014). A complexidade de tal situação é aumentada pela presença
Figura 3: Relações Triangulares e Diádicas no Processo de Coaching Executivo
Fonte: Adaptado de Louis e Fatien Diochon (2014)
62
de outros atores, estes ocultos, como clientes da organização, o gerente do coachee, e assim
por diante.
Na seção a seguir é apresentado como são percebidas as múltiplas agendas durante o
processo de coaching, assim como o participante do processo que a percebe.
4.2 Múltiplas agendas em coaching executivo
A seção anterior apresentou a complexidade do relacionamento triangular que se forma no
coaching executivo, e quão difícil pode ser gerenciar possíveis conflitos de interesse. Com
tantas partes interessadas e tantas interações diferentes, é esperado que agendas múltiplas
possam surgir durante o processo.
A dinâmica das relações diádicas entre os participantes abre a possibilidade de que um dos
participantes crie agendas que não envolva todos os participantes, o que pode gerar conflitos
de interesse e insegurança por parte dos que se sentem excluídos do processo, o que pode
gerar uma baixa qualidade ao final do processo. Essas agendas múltiplas da relação triangular
podem ser explícitas ou não, conscientes ou não (PLIOPAS, 2018).
O Quadro 2 lista a natureza das agendas múltiplas ou ocultas citadas por Louis e Fatien
Diochon (2014). Enquanto algumas das agendas já haviam sido mencionadas na literatura
acadêmica, outras se apresentam como novas situações identificadas nas entrevistas dos
autores. Na primeira coluna é identificada a natureza da agenda e o nome da para tal
fenômeno, na segunda coluna é indicado a que participante da relação triangular ele pertence
e na terceira coluna é indicado onde tais agendas já foram encontradas na literatura sobre o
assunto.
63
Quadro 2: Natureza das Múltiplas Agendas
Agenda Quem Literatura
O presente venenoso: A organização tem a intenção de demitir o executivo e usar o coaching como “último recurso” ou como uma desculpa para mostrar que, apesar de todos os seus esforços, o executivo ainda não cumpria os requisitos do papel, e, portanto, tem que ser demitido, tornando o coaching "Presente venenoso".
Organização Fatien, 2012
A organização excluída: o executivo deseja trabalhar com o coach para "desenvolver sua carreira" fora da organização, mas sem informar a organização que ele está planejando sair.
Coachee St John-Brooks, 2010
A individualização: um problema relacionado ao coletivo (área, departamento, organização) é deslocado para uma única pessoa e resulta num tratamento parcial do problema através do coaching individual.
Organização Tobias, 1996; Amado 2004
O alto-falante: usar o coach para entregar mensagens desagradáveis para o coachee, o que é de responsabilidade da organização/gerencia direta, a fim de evitar fazer isso diretamente, ou seja, “externalização do papel do gerente”.
Organização Fatien, 2012
O coachee excluído: o coach e a organização concordam com um objetivo de treinamento sem compartilhá-lo com o coachee.
Coach/Organização Não encontrado
Gestão de conflitos: o coach descobre que o coachee e o gerente direto estão em conflito, o que compromete a qualidade das informações recebidas de cada uma das duas partes e obriga o coachee a entrar em conflito de gestão.
Coachee/Organização Não encontrado
O aparente engajamento: o executivo aparenta parecer engajado. Este executivo concorda em participar de processo de coaching que tem como objetivo modificar algum comportamento pessoal, sem, no entanto, pretender realmente modificar esse comportamento.
Coachee Bluckert, 2006
64
A agenda oculta imaginária: o coachee acredita/suspeita que a organização tenha uma agenda, o que pode não ser o caso. Isso impacta a capacidade do coachee desenvolver uma relação de confiança com seu coach.
Coachee/Organização Não encontrado
A estratégia de intervenção oculta do coach: o coach trabalha indiretamente em treinar outros funcionários na organização, a fim de abordar os objetivos acordados com o coachee indiretamente.
Coach Não encontrado
Agendas conflitantes da organização: Diferentes membros do conselho possuem diferentes objetivos de treinamento para o CEO.
Organização Não encontrado
Fonte: Adaptado de Louis e Fatien Diochon (2014)
Cada uma das agendas múltiplas citadas pode comprometer o resultado final do processo de
coaching, e por isso cabe ao coach ou grupo de coaches responsáveis pelo processo avaliarem
e sanarem os possíveis desafios que possam se formar em decorrência dessas (LOUIS &
FATIEN, 2014).
4.3 Desafios criados pelas múltiplas agendas
Como esperado, essas múltiplas agendas criam um número de desafios para o processo de
coaching, sendo o coach a parte responsável pelo bom desenvolvimento do projeto, cabe a
ele solucionar tais desafios, que podem ter as seguintes naturezas:
• Problemas de confidencialidade: elucidar uma agenda oculta formada dentro de
relações diádicas suscita em alguns problemas de confidencialidade. Na verdade,
questões de confidencialidade são ainda mais complicadas em um contrato triangular
do que em um contrato diádico. Na maioria das vezes, o coach precisa comunicar uma
certa quantidade de informação para cada uma das diferentes partes dentro do
triângulo. Por exemplo, a organização esperaria ser atualizada sobre o progresso do
coaching e se os objetivos definidos foram alcançados ou não (LOUIS; FATIEN
DIOCHON, 2014). Contudo, o coach deve estar ciente de não se tornar "o ouvido da
pessoa poderosa responsável” e não revelar qualquer informação dada pelo cliente
65
durante as sessões (BLUECKERT, 2006). Ao mesmo tempo, o coach pode saber pela
organização algo sobre o cliente ou o futuro do cliente e não pode lhe dizer devido à
confidencialidade (St. JOHN-BROOKS, 2010). Perguntas que os coaches podem se
perguntar incluem:
o o coach pode divulgar para a organização o que foi descoberto como parte das
sessões one-on-one com o coachee?
o O coach pode compartilhar com o coachee o que foi discutido em sigilo com a
organização?
• Conflitos de lealdade: quando múltiplas agendas criam questões éticas para o coach,
ele sente desconforto e insatisfação que levam a uma lealdade conflituosa, como
analisado por Nizet (2012). Os autores mostram que o coach vai compartilhar suas
preocupações com o coachee e/ou com a organização, terminar o contrato, ou ficar
envolvido, trabalhando com base em seus valores.
• Desafios emocionais: como o coach deve gerenciar os desafios emocionais que
poderiam resultar no enfrentamento de múltiplas agendas? Em uma pesquisa
dedicada ao estudo de emoções em coaching, Cox e Bachkirova (2007) identificaram
quatro formas utilizadas pelos coaches para lidar com suas próprias emoções: (a)
através da reflexão e autoexame, (b) explorando ativamente a questão com um
cliente, (c) pela rescisão do processo de coaching, e (d) levando a questão para
supervisão.
• Desafios conflitantes: em alguns casos, as múltiplas agendas revelam um conflito
preexistente entre o coachee e a organização. Isso poderia criar, de acordo com
Hawkins (2008), um "triângulo dramático" onde o coachee poderia ser percebido como
a "vítima", a organização como o "perseguidor" e o coach como o "salvador". Em tal
situação, o coach poderia reagir exibindo um "comportamento de ajuda excessivo"
resultando em uma co-dependência entre o coach e o cliente (KETS DE VRIES, 2010).
Como apresentado até aqui, muitos autores têm reconhecido a importância da relação
triangular, das múltiplas agendas no coaching executivo e dos desafios que delas se
desenvolvem, o que demonstra a necessidade de se estudar e examinar esse fenômeno de
maneira mais aprofundada para se compreender melhor sua dinâmica. Assim, no capítulo
seguinte, são apresentados os procedimentos metodológicos utilizados nesta pesquisa.
66
5 METODOLOGIA DA PESQUISA
Neste capítulo são apresentados os procedimentos metodológicos aplicados para atender os
objetivos desta pesquisa. O método selecionado pode ser definido como uma pesquisa de
caráter exploratório, realizando a coleta de dados por meio de entrevistas de profundidade e
focalizadas, sendo a análise de conteúdo a técnica de análise selecionada.
Selltiz et al. (1967) distingue os níveis de pesquisa em três grupos: estudos exploratórios,
estudos descritivos e estudos que verificam hipóteses causais. Para Gil (1999) a pesquisa
exploratória se destina aos estudos que possuem o objetivo de desenvolver, esclarecer e
modificar conceitos e ideias, tendo em vista, a formulação de problemas mais precisos ou
hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. Ainda de acordo com o autor, este tipo de
pesquisa é o que apresenta menor rigidez no planejamento.
O método de entrevistas para coletar dados é um dos mais utilizados em pesquisas sociais. Se
caracteriza por ser adequada à obtenção de informações acerca do que pessoas sabem,
esperam e desejam, assim como suas razões para cada resposta (GIL, 1999). A entrevista
semiestruturada é definida como uma lista de informações que se deseja de cada
entrevistado, mas a forma de perguntar (a estrutura da pergunta) e a ordem em que as
questões são feitas irão variar de acordo com as características de cada um dos entrevistados
(OLIVEIRA, 2011).
Para compreender os resultados das entrevistas é realizado uma análise de conteúdo. Bardin
(1997) afirma que a análise de conteúdo pode ser uma ferramenta que permite fugir de uma
falsa segurança trazida por números, possibilitando a exploração de novos desdobramentos,
não necessariamente previstos de forma antecipada. Corroborando com essa ideia, Oliveira
(2011) afirma que a análise de conteúdo trata de trazer à tona o que está em segundo plano
na mensagem que se estuda, buscando outros significados intrínsecos na mensagem.
67
5.1 Natureza da pesquisa
De acordo com Richardson (1999), existem dois grandes métodos de pesquisa: o quantitativo
e o qualitativo. O primeiro, caracteriza-se pelo emprego da quantificação tanto nas
modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento delas por meio de técnicas
estatísticas. Já o método qualitativo, é uma forma de pesquisa adequada para entender a
natureza de um fenômeno social, diferenciando-se pela abordagem interpretativista das
palavras e das situações, buscando entender o contexto e o ponto de vista sob a ótica do ator
social (FERREIRA, 2008).
Existem casos em que o estudo em questão apresenta conotação qualitativa, dentre os quais
Richardson (1999) cita três:
1. Situações em que se evidencia a necessidade de substituir uma simples informação
estatística por dados qualitativos. Isto se aplica, principalmente, quando se trata de
investigação sobre fatos do passado ou estudos referentes a grupos dos quais se
dispõe de pouca informação.
2. Situações em que se evidencia a importância de uma abordagem qualitativa para
efeito de compreender aspectos psicológicos cujos dados não podem ser coletados de
modo completo por outros métodos devido à complexidade que encerra.
3. Situações em que observações qualitativas são usadas como indicadores de
funcionamento de estruturas sociais.
A pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte direta de dados e o pesquisador
como seu principal instrumento. A pesquisa qualitativa supõe o contato direto e prolongado
do pesquisador com o ambiente e a situação que está sendo investigada via de regra, por meio
do trabalho intensivo de campo (OLIVEIRA, 2011). A preocupação com o processo é muito
maior que com o produto. O interesse do pesquisador ao estudar um determinado problema
é verificar como ele se manifesta nas atividades, nos procedimentos e nas interações
cotidianas.
68
Bogdan & Biklen (2003) afirmam que pesquisas qualitativas envolvem a obtenção de dados
descritivos, obtidos no contato direto do pesquisador com a situação estudada, enfatizando
mais o processo do que o produto e se preocupa em retratar a perspectiva dos participantes.
Com base nessas informações, a presente pesquisa tem seu foco voltado para a percepção de
coaches sobre o processo de coaching executivo, o que justifica o uso do estudo exploratório.
5.2 Definição do sujeito da pesquisa
Para o presente trabalho o estudo realizado é de amostragem não-probabilística por
conveniência. Segundo Malhotra (2001), para populações infinitas, ou em contextos de
constante mudança, o estudo estatístico pode ser realizado com a coleta de parte de uma
população (amostragem), denominada amostra. Amostra é um subgrupo de uma população,
constituído de n unidades de observação e que deve ter as mesmas características da
população, selecionadas para participação no estudo.
A amostragem não-probabilística confia no julgamento pessoal do pesquisador e não na
chance de selecionar os elementos amostrais. O pesquisador pode, arbitrária ou
conscientemente, decidir quais serão os elementos a serem incluídos na amostra. As amostras
não-probabilísticas podem oferecer boas estimativas das características da população, mas
não permitem uma avaliação objetiva da precisão dos resultados amostrais. Como não há
maneira de determinar a probabilidade de escolha de qualquer elemento em particular para
inclusão na amostra, as estimativas obtidas não são estatisticamente projetáveis para a
população (MALHOTRA, 2001).
Gil (1999) ainda afirma que este é o menos rigoroso de todos os tipos de amostragem. Por
isso, é destituído de qualquer rigor estatístico. O pesquisador seleciona os sujeitos a que tem
acesso, admitindo que estes possam, de alguma forma, representar o universo. Aplica-se este
tipo de amostragem em estudos exploratórios ou qualitativos, onde não é requerido elevado
nível de precisão.
Richardson (1999) trata desta amostragem como intencional, afirmando que os elementos
que a formam relacionam-se intencionalmente de acordo com certas características
69
estabelecidas no plano e nas hipóteses formuladas para a pesquisa. Neste caso a amostragem
deve ser formada apenas por sujeitos-tipo, ou seja, aqueles que representam as
características típicas de todos os integrantes que pertencem a cada uma das partes da
população.
Esta pesquisa realizou entrevistas com 10 profissionais que atuam como coaches executivo.
Para a busca destes profissionais, além de indicações, foi utilizada a base de dados da
ABRACEM (Associação Brasileira de Coaching Executivo e Empresarial) que, até o momento
da pesquisa, possuía 29 profissionais inscritos em sua base. Estes profissionais possuem como
características que compõe a amostra os seguintes critérios: (i) atuam especificamente como
coach executivo; (ii) atuam no estado de São Paulo; e (iii) são coaches externos a organização
que os contratam.
5.3 Coleta de dados
A coleta de dados refere-se ao conjunto de regras ou processos utilizados por uma ciência,
correspondendo assim à parte prática da coleta de dados (OLIVEIRA, 2011). Entre as diferentes
técnicas que podem ser utilizadas nesta etapa, este estudo irá utilizar a entrevista como
técnica.
De acordo com Gil (1999) a entrevista está entre as técnicas mais utilizadas no âmbito das
ciências sociais. Caracteriza-se como a técnica em que o investigador se apresenta frente ao
investigado e lhe formula perguntas, com o objetivo de obtenção dos dados que interessam à
investigação. Sendo bastante adequada para a obtenção de informações acerca do que as
pessoas sabem, creem, esperam, sentem ou desejam, pretendem fazer, fazem ou fizeram,
bem como acerca das suas explicações ou razões a respeito das coisas precedentes (SELLTIZ
et al., 1967).
Dentre os modelos de entrevista está a entrevista de profundidade, ou entrevista não
estruturada, em que se busca obter do entrevistado o que ele considera os aspectos mais
relevantes de determinado problema: as suas descrições em relação a situação estudada.
70
Realizada por meio de uma conversa guiada, pretende-se obter as informações detalhadas
que possam ser utilizadas em uma análise qualitativa (RICHARDSON, 1999).
Gil (1999) apresenta como alternativa para situações experimentais a entrevista focalizada,
onde se permite ao entrevistado falar livremente sobre o assunto, mas quando este se desvia
do tema original, esforça-se para a sua retomada. Assim, esta técnica tem o objetivo de
explorar a fundo alguma experiência vivida em condições precisas ou por experiências
específicas.
Diante do exposto, torna-se coerente ao presente trabalho a utilização de entrevistas
individuais de profundidade e focalizada como técnica de coleta de dados, realizada a partir
do roteiro de entrevista elaborado pelo próprio autor (Anexo 1).
5.4 Análise de dados
A análise de dados pode ser considerada umas das fases mais importantes de toda a pesquisa.
É por meio dela que são apresentados os resultados e a conclusão da pesquisa, sendo a
conclusão final ou parcial, e assim deixando margem para futuras pesquisas (MARCONI;
LAKATOS, 1996).
Para a presente pesquisa, o método de análise de dado é o de análise de conteúdo. Para
Bardin (1977) a análise de conteúdo possui duas funções básicas: função heurística, aumenta
a prospecção à descoberta, enriquecendo a tentativa exploratória e função de administração
de prova, em que, pela análise, buscam-se provas para a afirmação de uma hipótese. Desta
maneira, de acordo com o autor, a análise de conteúdo trata de trazer à tona o que está em
segundo plano na mensagem que se estuda, buscando outros significados intrínsecos na
mensagem.
O autor ainda afirma que a análise de conteúdo pode ser trabalhada em diferentes formas de
comunicação (BARDIN, 1977), que são:
• Código linguístico: oral e escrito.
• Código icónico: sinais, grafismos, imagens, fotografias, filmes.
71
• Outros códigos semióticos: tudo que não sendo linguístico pode ser portador de
significações, como música, código olfativo, objetos diversos, comportamentos,
espaço, tempo sinais patológicos.
O método da análise de conteúdo das entrevistas se dará em três fases distintas, conforme
sugerido por Bardin (1977):
1. Pré-análise ou leitura flutuante: nesta etapa os dados brutos são transformados
sistematicamente e agregados em unidades, descrevendo de maneira exata as
características pertinentes ao conteúdo.
2. Categorização: se trata de uma operação de classificação de elementos constitutivos
de um conjunto, por diferenciação e, seguidamente, por um reagrupamento segundo
o gênero (analogia), com critérios previamente definidos.
3. Inferências: nesta etapa o discurso é analisado como processo, com suas limitações e
condições de produção, sendo a técnica para entrevistas não-diretivas.
Ferreira (2008) ressalta que para entrevistas semiestruturadas e focalizadas, a análise de
enunciação busca a compreensão do ponto de vista e das referências do entrevistado, limitada
ao tema definida no início da entrevista. Apresenta ainda como característica a definição de
um roteiro prévio de entrevista, no qual a improvisação é permitida, porém, orientada ao
objeto de pesquisa.
Quanto as técnicas utilizadas para a análise de conteúdo, foram escolhidas duas técnicas, a
análise categorial e a análise de enunciação (BARDIN, 1977):
• Análise categorial: “é a mais antiga e mais utilizada das técnicas, funciona por
operações de desmembramento do texto em unidades, em categorias segundo
reagrupamentos analógicos. Entre as diferentes possibilidades de categorização, a
investigação dos temas, ou análise temática, é rápida e eficaz na condição de se
aplicar a discursos diretos e simples” (BARDIN, 1977, p.199).
• Análise de enunciação: essa análise baseia-se na concepção de que a comunicação é
um processo, e não um dado. Assim é considerado que “na altura da produção da
72
palavra é feito um trabalho, é elaborado um sentido e são operadas transformações
(BARDIN, 1977, p.216). Este método entende o discurso como um processo onde se
confrontam as motivações, desejos e investimentos do sujeito com as imposições do
código linguístico e com as condições de produção.
5.5 Procedimento operacional da pesquisa
O instrumento de entrevista definido para o presente trabalho é no formato de entrevista
não-estruturada (Anexo 1). As questões foram elaboradas tendo em vista os três principais
pontos do processo de coaching executivo discutidos no referencial teórico: (i) a relação
triangular formada pelo coach, coachee e organização; (ii) as múltiplas agendas em coaching
executivo; (iii) métodos de avaliação em coaching executivo. As entrevistas são gravadas e
posteriormente transcritas e submetidas às técnicas de análise propostas.
Todas as entrevistas foram realizadas por telefonema. De acordo com Cooper e Schindler
(2003) as entrevistas por telefone possuem vantagens como o custo inferior para aplicação da
pesquisa quando comparada com entrevistas realizadas pessoalmente, uma menor influência
por parte do entrevistador e o fato de a entrevista acontecer em um menor espaço de tempo.
Como desvantagens é apontado um menor índice de resposta, respostas menos completas e
que a duração menor da entrevista pode acarretar em respostas menos detalhadas.
5.6 Matriz Amarração
Como proposto por Telles (2001), para viabilizar a apreciação por avaliadores diferentes, com
significativa aderência de resultados, é apresentado no Quadro 3 - Matriz de Amarração a
correlação entre os objetivos da presente pesquisa, a coleta de dados para responder aos
objetivos, a técnica de análise e o referencial teórico utilizado.
73
Quadro 3 – Matriz de Amarração
Objetivo geral Objetivos
específicos Coleta de
dados Técnica de
análise Referencial Teórico
Verificar como os profissionais que atuam como coach percebem e tratam as múltiplas agendas geradas no processo de coaching executivo.
Identificar e descrever as características do processo de coaching executivo
Questões 3 e 4 do questionário de entrevista
Análise de conteúdo
Milaré & Yoshida, 2007. Louis & Fatien Diochon, 2014. Pliopas, 2017.
Verificar os métodos de avaliação utilizados no processo de coaching executivo
Questão 5 do questionário de entrevista
Análise de conteúdo
Marshall, 2006. Castro e Silva, 2016.
Identificar os principais conflitos de agenda envolvendo os coachees e as organizações
Questões 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12 e 13 do questionário de entrevista
Análise de conteúdo
Louis & Fatien Diochon, 2014.
Fonte: Organizado pelo autor (2019)
74
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo, são apresentados e analisados o conteúdo das entrevistas realizadas com 10
coaches executivos. Inicialmente, é traçado o perfil sociodemográfico dos coaches
entrevistados e comparado com o perfil dos membros cadastrados na ABRACEM (Associação
Brasileira de Coaching Executivo e Empresarial). Em seguida, será apresentado a descrição de
como o processo de coaching executivo é trabalhado pelos entrevistados. Posteriormente
serão apresentadas cada uma das múltiplas agendas como uma categoria de análise e quais
inferências obtidas por meio da análise de enunciação.
6.1 Descrição sociodemográfica dos entrevistados
Para realizar essa pesquisa foram entrevistados dez profissionais de coach, que atuam
especificamente com coaching executivo. Para se preservar a identidade dos entrevistados
serão utilizados os códigos de E1 a E10 para nomeá-los no decorrer do texto. Abaixo são
apresentadas as características sociodemográficas dos entrevistados e comparadas com a
base de profissionais cadastradas na ABRACEM (Associação Brasileira de Coaching Executivo
e Empresarial), que conta com 29 profissionais até a realização desta pesquisa.
Quadro 4 – Dados Sociodemográficos dos Entrevistados
Coach Sexo Graduação Pós-graduação Tempo de atuação
como coach
E1 Mulher Educação Física MBA 11 anos
E2 Mulher Psicologia Mestrado em Administração
10 anos
E3 Mulher Pedagogia MBA 7 anos
E4 Homem Psicologia Mestrado em Administração
2 anos
E5 Mulher Psicologia MBA 8 anos
E6 Mulher Direito - 7 anos
E7 Homem Sociologia MBA 9 anos
75
E8 Mulher Psicologia MBA 4 anos
E9 Homem Farmácia MBA 5 anos
E10 Mulher Psicologia MBA 8 anos
Fonte: Dados da pesquisa (2019)
Figura 4 – Divisão dos Profissionais Cadastrados na ABRACEM por Sexo
Fonte: Dados da pesquisa (2019)
Figura 5 – Divisão dos Profissionais Cadastrados na ABRACEM por Graduação
Fonte: Dados da pesquisa (2019)
Homem7
24%
Mulher22
76%
1345%
414% 2
7%2
7%
828%
Psicologia Administração Economia Pedagogia Outros
76
Figura 6 – Divisão dos Profissionais Cadastrados na ABRACEM por Pós-Graduação
Fonte: Dados da pesquisa (2019)
Dos dez coaches entrevistados sete (70%) são mulheres e apenas 3 (30%) são homens,
números que acompanha a proporção vista entre todos os membros da ABRACEM, de 22
mulheres (76%) e 7 homens (24%). Entre os entrevistados, 5 (50%) são formação no ensino
superior em psicologia, sendo que 2 deles possuem título de mestre em administração e 3
possuem MBA. Entre os outros 5 participantes apenas um não possui MBA ou alguma outra
pós-graduação voltada executivos e áreas de gestão. Já entre os membros da ABRACEM, 13
(45%) possuem graduação em psicologia, 4 (14%) em administração e 2 (7%) em economia.
Em relação a pós-graduação, 13 (45%) possuem alguma pós-graduação voltada para
executivos e áreas de gestão (MBA, Administração e Economia).
Essas informações possibilitam traçar um perfil para os coaches executivos, caracterizado pela
predominância de mulheres, onde a maioria dos indivíduos possuem formação em Psicologia,
seguido por Administração e Economia. Além disso, possuem pós-graduação também na área
de Administração e Economia. A predominância de psicólogos trabalhando como coach pode
ser explicada pela necessidade de se trabalhar mudanças comportamentais e competências
com seus clientes, o que pode ser facilitado por técnicas advindas da psicologia. Já as
formações na área de administração e economia se deve por serem as formações profissionais
esperadas para atuar no ambiente em que os clientes de coaching executivo atuam ou por os
621% 5
17%
13%
13%
1655%
MBA Mestrado emAdministração
Doutorado emAdministração
Doutorado emEconomia
-
77
próprios coaches desejarem desenvolver a carreira de coach dentro do ambiente de trabalho
em que já está inserido.
Além das formações citadas até o momento vale ressaltar que todos os coaches entrevistados
possuem formação específica em coaching executivo.
6.2 O Processo de Coaching Executivo
Após a etapa de leitura do conteúdo das entrevistas, os temas pertinentes aos objetivos desta
pesquisa de identificar e descrever as características do processo de coaching executivo e
verificar os métodos de avaliação utilizados neste processo foram divididos em 4 categorias.
As categorias definidas foram: (i) Interações entre coach e organização; (ii) interações entre
coach e coachee; (iii) percepção de quem é o cliente no de coaching executivo; e (iv) métodos
de avaliação no processo de coaching executivo.
Aqui serão transcritos os trechos das entrevistas que justificam a categorização estabelecida
e a análise de enunciação da mesma categoria.
6.2.1 Interações entre coach e organização
Para se entender as relações triangulares e diádicas no coaching executivo (LOUIS; FATIEN
DIOCHON, 2014) faz-se necessário entender até que ponto a organização é um agente com
poder de interferir no processo de coaching executivo e, para esta pesquisa, como ela se
relaciona com o profissional de coach.
Os entrevistados citam a participação de um representante da organização no processo de
coaching como sendo necessária em dois momentos: no momento da contratação do
processo de coaching para um ou mais de seus executivos, e nas reuniões para avaliação de
desenvolvimento do coachee, que podem acontecer apenas ao final do processo ou, também,
no meio.
E1 – O nosso processo consiste eu uma reunião de três ou quatro pontas no começo. A partir daí eu não falo mais com a empresa [...] eu posso, ou não,
78
ter uma reunião de acompanhamento no meio do processo, sempre com o coachee, junto por questão de confiança com o coachee.
E2 – Nós realizamos um processo que envolve estes atores, em que existem reuniões, praticadas no início, no meio e fim entre o coachee, o seu gestor, o RH e o coach, para que as coisas sejam explicitadas de forma transparente o que cada um está buscando. Assim, cada um pode deixar alguns indicadores de resultado para serem observados durante o processo.
E3 – O processo de coaching que eu pratico começa antes das sessões diretas com o coachee. Normalmente, quem me aciona são as empresas [...] e eu sempre começo o processo com um encontro preliminar onde eu faço uma reunião com a área que contratou. Que pode ser o chefe direto, área de recursos humanos ou os dois. Eu preciso entender quais as demandas que eles esperam do profissional e depois eu faço uma reunião com o profissional.
E4 – Na maioria das vezes, quem faz o contato comigo é a área de RH.
E5 – Existe uma comunicação durante também [...] nós não fazemos relatórios, então para que a empresa possa acompanhar o processo fazemos [...] uma conversa no início, uma conversa no meio do processo, e outra no final. O que nada impede de que haja outras conversas durante o processo.
E6 – Todo o processo é combinado primeiramente com a empresa [...] primeiro é preciso entender o que a empresa espera com o coaching executivo.
E7 – Quando a empresa me contrata, eu vou até a empresa com o chefe do executivo e também com o RH. Essencial é o chefe do executivo. Eu preciso ter uma boa visão de porque eles querem contratar o processo de coaching. [...] nessa entrevista inicial dentro da empresa eu pergunto o que é que o coachee sabe disso. É preciso ter bem claro pra mim que o que estão me passando é a visão que foi passada pra ele.
E8 – Eu tenho, em geral, três reuniões (com os gestores dos coachees). Tem a primeira, para levantamento de expectativas, entender por que ele viu a necessidade do coaching. Aí eu faço uma no meio do processo, lá pela quinta sessão, para que ele entenda como está o andamento, respeitando a ética e o sigilo. Ao final do processo eu faço uma reunião de devolutiva, onde eu entrego um relatório.
E10 – Por contrato, realizo uma reunião ao final do processo com o superior imediato, onde ele fala quais mudanças percebeu (no coachee). Mas não compartilho conteúdo das sessões. Esses encontros são muito mais para ouvi-los do que para falar alguma coisa.
Os entrevistados E8 e E10 ainda apresentam questões singulares para a contratação do
coaching executivo.
E8 – Primeiro tenho uma reunião com o RH, depois com os gestores das pessoas, [...] isso é interessante porque, em geral, não é a pessoa que quer, é a empresa quem pede.
E10 – A empresa normalmente me contrata para alguém que vai ter uma promoção, questão de linha de sucessão, pra gente trabalhar o desenvolvimento de competências, autoconsciência.
79
Isso demonstra que a contratação do processo parte de um desejo da organização em
desenvolver seus executivos. No entanto, é importante que o executivo esteja tenha alinhada
sua carreira dentro da organização e que tenha interesse e acredite no coaching para que o
projeto possa prosseguir. Outra questão importante em relação ao posicionamento da
empresa, apontada por E10 é em relação ao nível de participação da organização.
E10 – Depende da cultura da empresa. Tem aquela empresa que põe o coachee pra você e nunca mais te pergunta sobre ele e tem empresas que te perguntam sobre o processo e querem até influenciar no processo.
Dentre os diferentes contratos que conectam os participantes das relações diádicas (ENNIS;
GOODMAN; OTTO; STERN, 2012, O'SULLIVAN et. al, 2012, LOUIS; FATIEN, 2014), pela análise
das entrevistas, percebe-se um outro tipo de contrato entre coach e organização, um contrato
avaliativo, na medida em que são feitas reuniões em que a organização posiciona o coach
sobre a percepção de progresso do coachee e avalia se este progresso está dentro do
esperado.
6.2.2 Interações entre coach e coachee
Esta categoria é resultado da descrição de como cada um dos entrevistados encaminha o
projeto de coaching empresarial, ou seja, como acontecem as interações entre coach e
coachee. Como processo, o coaching executivo deve apresentar início, meio e fim, não tendo
sua continuidade estendida por tempo indeterminado. Mesmo que o número de sessões não
seja exato, as respostas dos entrevistados demonstram que o número varia de 6 a 12 sessões.
E2 – As sessões têm uma hora de duração, a cada quinze dias [...] e costumam variar entre 6 e 12.
E3 – Eu não fecho um número de sessões específicas, já fechei trabalhos com 6 sessões e outros com até 12 sessões.
E4 – Tem uma estrutura que não é rígida, com sessões quinzenais ou mensais com duração de uma hora e meia. O número de sessões pode variar entre 6 e 12.
E5 – A gente trabalha com um número aproximado, de 8 a 12 sessões [...] você sente como o processo está caminhando e propõe o momento mais adequado para uma reunião de avaliação.
E6 – Normalmente a periodicidade é combinada com a empresa. Mas normalmente são de 10 a 12 sessões [...] o processo de coaching precisa ter começo, meio e fim.
80
E7 – Minha experiência é que o processo varia entre 8 e 12 sessões, no início semanais e depois quinzenais. Porque é preciso um tempo para que o próprio coachee possa agir em função das nossas conversas.
E9 – São 10 sessões semanais ou quinzenais. Normalmente quem está em início de carreira, eles querem acelerar, então fazem a cada semana.
E10 – de 10 a 12 sessões, com dois acompanhamentos mensais após essas sessões.
Por outro lado, E1 e E2 não trabalham com um número de sessões pré-estabelecidos.
E1 – A metodologia utilizada no processo não tem número de sessões fechado, porque a gente compreende que as pessoas são diferentes [...] a gente vende o número de sessões que for importante para o coachee, realizando sessões quinzenais.
E2 – É um modelo bastante flexível e adequado a necessidade cada empresa e cliente [...] existe, claro, uma metodologia a ser seguida [...] em que na relação profissional em que existe o coachee e o coach, vai existir também o gestor imediato deste coachee.
Pontos importantes da relação entre coach e coachee são apresentadas por E7, E8 e E10 ao
apresentarem informações sobre a relação entre as partes. O primeiro ponto é o de que
apesar do alinhamento de expectativas para o processo ser um acordo entre todas as partes
envolvidas, o coachee é ouvido após a conversa entre coach e organização. O segundo ponto
é em relação ao local onde as sessões são realizadas, seja para que o coachee saia da sua zona
de conforto ou em busca de um “território” neutro, E8 e E10 preferem realizar as sessões fora
do ambiente de trabalho do coachee.
E7 – (após reunião com a organização) eu vou sentar com o coachee e vou querer ouvir dele o porquê dele fazer o processo de coaching e me assegurar que a visão dele é a visão do chefe dele.
E8 – Em geral, são 10 sessões semanais. [...] A gente sempre pega uma sala que não seja a do coachee, pra ele sair da área de atuação dele. Se eu faço a reunião na sala dele tem toda uma questão emocional por ser o território dele.
E10 – 90% dos meus processos eu tento fazer no meu próprio escritório, eu tento nem ir na empresa.
6.2.3 Percepção de quem é o cliente no de coaching executivo
Nesta categoria é demonstrada a percepção dos entrevistados sobre quem é considerado o
cliente do processo de coaching. Na literatura acadêmica esta questão foi estudada de duas
maneiras. Algumas pesquisas (JOO, 2005; MILARÉ; YOSHIDA, 2007) apontam a empresa
81
contratante como o cliente do coach. Por esse ponto de vista, o fato de a empresa ser a
provedora financeira para o processo lhe permitiria que seus interesses fossem o objetivo final
do processo. Outros trabalhos (TOBIAS, 1996; VANHEULE; ARNAUD, 2016) apresentam o
coachee como cliente final do processo, levando-se em consideração o fato de processo
buscar o desenvolvimento de questões pessoais no coachee.
Nas entrevistas, apesar das duas possíveis abordagens, verifica-se uma percepção entre os
profissionais de que o cliente do processo de coaching executivo é sempre o coachee.
E1 – O meu cliente final, eu coloco o coachee na frente da organização.
E7 – O meu cliente é sempre o coachee. A empresa paga, não é meu cliente.
Pelas falas dos entrevistados é possível perceber que o principal motivo para que o coachee
seja considerado o cliente final do processo passa por uma questão ética. Isso porque espera-
se que o conteúdo das sessões realizadas ao longo do processo permaneça em sigilo entre o
coach e o coachee.
E1 – Eu não tenho nenhuma obrigação, nem direito, de abrir coisas do coachee para a empresa. Por isso é feito um contrato de quatro pontas para entender a responsabilidade de cada um.
E2 – O contrato pode ser feito tanto por meio da empresa quanto por meio do próprio profissional. Em ambos os casos, mesmo quando o contrato é feito por meio da empresa, o cliente é sempre o profissional [...] o que é uma questão bastante importante, inclusive, em termos de confidencialidade, de garantia para o coachee de que ele está em um espaço seguro, mesmo quando o contrato é feito pela empresa dele.
E10 – O meu cliente prioritário é o coachee. Tem um eixo ético, é obvio que eu não vou ferir a empresa em nenhum momento [...] por exemplo, eu nunca vou falar para um coachee se ele não quer rever o currículo. Eu preciso entender formas do coachee trabalhar mesmo quando está em um ambiente refratário. [...] A empresa é patrocinadora do processo, mas a estrela é ele (coachee).
Pode-se perceber também que mesmo que o coachee seja considerado o cliente, o processo
de coaching executivo deve levar em consideração que a organização do coachee tem seus
objetivos ao ser patrocinadora do processo e seus interesses são a base para o
desenvolvimento do coachee.
E3 – Existem dois contratos, um contrato administrativo com a organização e um contrato psicológico com o coachee. O meu cliente é o coachee.
E4 – O meu contratante normalmente é o RH. O meu cliente principal é o coachee. Mas eu diria que tenho dois clientes indiretos, a chefia do coachee e o RH.
82
E5 – A empresa está patrocinando o processo, então ela tem um interesse no processo. Mas a carreira é do executivo, então tem que deixar claro que os objetivos dos dois tem que ser negociado antes do início do processo.
E6 – O meu cliente são os dois (organização e coachee), por isso é preciso deixar claro que se houver algum tipo de conflito o processo não pode continuar.
6.2.4 Métodos de avaliação no processo de coaching executivo.
Na seção 2.3 foram apresentados diferentes formas de avaliação para processos de coaching:
modelo de Kirkpatrick, ROI, Modelo Balanced Scorecard, Modelo Feedback 360º. Apesar dos
diferentes modelos de avaliação apresentados na literatura sobre o assunto, na prática os
entrevistados apontaram não utilizar nenhum especificamente, sendo que esta avaliação é
feita, principalmente, por meio de feedbacks entre coach e coachee ao longo das sessões e
com feedbacks 360º, onde são ouvidos principalmente os gestores diretos do coachee e/ou
algum representante do RH.
E1 – No final fazemos uma reunião devolutiva de modo que quem passa o relatório de evolução é o próprio coachee.
E1 – Eu avalio durante todas as sessões, na verdade o coachee é quem avalia. Ao final de cada sessão eu pergunto “como é que você andou hoje? Como essa sessão contribuiu para sua prática na semana que vem?”. [...] Não tenho um modelo por escrito, faz parte da conversa do coaching.
E2 – O coachee define quando a meta foi alcançada, é um processo natural. [...] Sempre qualitativo, eu não utilizo ferramentas para medir. O que a gente usa é com quais indicadores individuais a gente vai medir se suas metas foram alcançadas. [...] A gente vai identificar os indicadores ao longo do processo, por meio da própria observação e percepção do coachee, por meio de feedbacks de pessoas que ele vai buscar e por meio do gestor imediato.
E4 – O RH pode pedir uma avaliação periódica em forma de relatórios. Mas na minha metodologia eu não forneço relatório [...] quem fornece informações de evolução para a organização é o próprio coachee.
E5 – na prática é muito difícil estabelecer medidas para critérios muito subjetivos [...] eu não tenho nenhuma medição mais palpável.
E6 – Faço no início um questionário de expectativas com o programa e ao final um questionário com perguntas que eu faço junto com o coachee e a organização.
E7 – A avaliação é em cada sessão, no início da sessão ele vai relatar como é que foi o período, o que aconteceu, o que ele fez, como a ação dele está refletindo na relação com as pessoas e se ele está sentindo alguma mudança em relação a postura dele.
83
E8 – Esse alinhamento meio que a gente vai fazendo o tempo todo, toda sessão tem sempre uma checagem de expectativa. Mas ao final do processo eu faço uma coisa mais formal para gente entender de onde a gente saiu para onde a gente chegou, como ele entendeu essa caminhada, o que foi alcançado e o que não foi.
E9 – nós temos um plano de ação que vamos checando a cada sessão. Se todas as atividades forem realizadas o resultado é o desejado.
E10 – Eu costumo fazer uma entrevista qualitativa. Sento com o gestor ao final do processo e quero saber sobre as mudanças. Eu vou estabelecendo uma linguagem comum com os participantes ao longo do processo para ver
as mudanças ao final.
A subjetividade dos objetivos que o coaching executivo busca alcançar dificultam a utilização
de métricas e relatórios que tentem demonstrar quantitativamente os resultados alcançados.
Por isso, o feedback demonstrou-se a maneira mais simples e sensata de se avaliar o processo
de coaching executivo.
6.3 Percepção das múltiplas agendas
Nesta etapa são apresentadas as percepções dos entrevistados em relação a cada uma das
múltiplas agendas citadas no capítulo X. Foram excluídas das entrevistas as múltiplas agendas
que possam ocorrer com o coach, uma vez que esta pesquisa tem como objetivo analisar as
múltiplas agendas na percepção do profissional do coach enquanto agente que possa tomar
decisões para sanar essas múltiplas agendas, e não o coach como um possível causador de
conflitos dentro deste processo.
A frequência com que cada uma das múltiplas agendas já foi percebida pelos entrevistados e
por quais deles consta na Quadro 5, a seguir.
84
Quadro 5 – Frequência de aparição das múltiplas agendas
Agenda Aparição
O presente venenoso: a organização tem a intenção de demitir o executivo e usar o
coaching como “último recurso” ou como uma desculpa para mostrar que, apesar de todos os seus esforços, o executivo ainda não cumpria
os requisitos do papel, e, portanto, tem que ser demitido, tornando o coaching "Presente
venenoso".
5 Entrevistados: E1, E5, E6, E9 e E10
A organização excluída: o executivo deseja trabalhar com o coach para "desenvolver sua
carreira" fora da organização, mas sem informar a organização que ele está planejando
sair.
4 Entrevistados: E1, E4, E5 e E6
A individualização: um problema relacionado ao coletivo (área, departamento, organização) é deslocado para uma única pessoa e resulta num tratamento parcial do problema através
do coaching individual.
8 Entrevistados: E1, E2, E3, E4, E6, E7, E9 e E10
O alto-falante: usar o coach para entregar mensagens desagradáveis para o coachee, o
que é de responsabilidade da organização/gerencia direta, a fim de evitar
fazer isso diretamente, ou seja, “externalização do papel do gerente”.
6 Entrevistados: E1, E3, E4, E5, E9 e E10
Gestão de conflitos: o coach descobre que o coachee e o gerente direto estão em conflito, o que compromete a qualidade das informações
recebidas de cada uma das duas partes e obriga o coachee a entrar em conflito de gestão.
9 Entrevistados: E1, E2, E3, E4, E6, E7, E8, E9 e
E10
O aparente engajamento: o executivo aparenta parecer engajado. Este executivo concorda em
participar de processo de coaching que tem como objetivo modificar algum
comportamento pessoal, sem, no entanto, pretender realmente modificar esse
comportamento.
8 Entrevistados: E1, E2, E3, E4, E5, E6, E8 e E9
85
A agenda oculta imaginária: o coachee acredita/suspeita que a organização tenha uma
agenda, o que pode não ser o caso. Isso impacta a capacidade do coachee desenvolver
uma relação de confiança com seu coach.
8 Entrevistados: E1, E4, E5, E6, E7, E8, E9 e E10
Agendas conflitantes da organização: Diferentes membros do conselho possuem diferentes objetivos de treinamento para o
CEO.
3 Entrevistados: E1, E3 e E10
Fonte: Dados da pesquisa (2019)
A seguir são apresentadas as percepções dos entrevistados em relação a cada uma das
múltiplas agendas citadas acima.
6.3.1 1 – O Presente Venenoso
Esta agenda é pertencente a organização e de acordo com os relatos obtidos pelas entrevistas
ela pode aparecer de duas maneiras: abertamente, com a organização compartilhando com o
coach a intenção de demitir o coachee ou de maneira velada, utilizando o processo como parte
de uma justificativa para a demissão.
A partir da constatação desta agenda foi possível traçar 4 possíveis cenários para encaminhar
o processo. Para E1 e E6, onde a agenda foi exposta pela organização, a decisão tomada por
eles foi de não dar continuidade ao processo. Nestes casos, foram levantadas questões éticas,
que envolvem a transparência de informações entre coach e coachee.
E1 – Já passei por isso e não aceitei o processo. [...] Se a pessoa me disser isso que você acabou de me dizer (definição da múltipla agenda) está claro que não é para processo (de coaching). Mas existem casos velados, e quando percebo que isto está acontecendo eu converso com a empresa e explico que esse não é o caminho.
E6 – Isso é esclarecido nessa primeira reunião e, na minha opinião, o coaching não é adequado para isso. Então eu tento esclarecer com o profissional que está me contratando o que ele quer realmente com o coaching. Se ele acha que o coaching pode resolver questões que seriam favoráveis a manutenção do profissional na empresa [...] pode ser que o coaching seja apropriado. Mas se já está decidido que ele vai ser demitido eu considero que o processo de coaching não é adequado para isso, pois não faz parte do trabalho do coach preparar a pessoa para ser demitida e, principalmente, o processo de coaching tem que estar baseado na transparência e na verdade.
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No caso de E5, apesar de ocorrer de maneira velada, a agenda acarretou na demissão do
coachee antes do fim do processo, mas foi permitido à executiva continuar o processo. No
entanto, se no início do processo os objetivos traçados correspondiam à expectativa da
empresa junto a executiva, a partir da demissão o foco do processo passou a ser na carreira
da executiva de forma mais ampla.
E5 – Era uma executiva da área financeira, [...] durante o processo eu fui percebendo que por mais que a coachee fizesse melhorias e avança-se não estava tendo um eco do outro lado, e durante o processo a pessoa foi demitida. Quer dizer, ela pode continuar com o processo, ou seja, daquele momento em diante o processo mudou completamente de direção.
O relato de E10 apresenta esta agenda acontecendo de modo velado, sem que a organização
expresse ao coach sua intenção, sendo assim se trata de uma percepção do entrevistado. Em
outro dos casos vividos por E10 esta agenda foi revertida ao longo do processo de coaching e
no outro caso o coachee foi demitido mesmo tendo apresentado bons resultados em
produtividade, ou seja, a eficácia apresentada pelo processo de coaching executivo não foi
um fator determinando para a questão.
E10 – Eu não tive isso de forma aberta, a minha percepção, ok? De que na verdade eu fui contratada para “olha nós tentamos de tudo”, exatamente isso. Tem dois casos bem específicos, um deles eu vi que estava se encaminhando dessa forma, estava vendo essa movimentação, mas foi revertido. E o outro foi demitido, apesar de ganhar um prêmio de produtividade na área dele.
Por fim, E9 ainda apresenta uma outra situação em que a intenção de demitir ou não o
executivo é transferida para o coach, mesmo que essa não seja essa sua função.
E9 – Alguns empresários realmente utilizam o coaching e dizem “e aí, eu demito ou não demito?”. Amigo, essa função não cabe a gente, nossa função é desenvolver o profissional, trazer a ele a alta performance [...] eu não tenho como avaliar o trabalho dele no dia a dia dentro da empresa.
Percebe-se que esta agenda acarreta para o coach problemas relacionados a
confidencialidade (LOUIS; FATIEN DIOCHON, 2014) nos casos em que a organização
apresentou abertamente o desejo de demitir o executivo. Kilburg (1996) aponta para a
necessidade de se estabelecer entre coach e coachee um pacto de confidencialidade baseado
na empatia e confiança, o que fica comprometido devido ao surgimento desta agenda.
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6.3.2 2 – A organização excluída
Se no caso de O Presente Venenoso a questão estava na omissão por parte da organização de
suas reais intenções, aqui o sujeito é o coachee. Pelas entrevistas, o fato de o coachee querer
desenvolver a carreira fora da organização não é necessariamente um empecilho para a
continuidade do processo. A questão ética e de transparência são os fatores que determinam
como trabalhar com essa agenda. Para E1 e E4, a ação a ser tomada envolve alinhar esta
expectativa do coachee juntamente com a organização.
E1 – A hora que eu percebo eu realinho o processo, eu digo “eu trabalho com você, sendo pago por essa empresa, para este emprego. Se for para você sair você precisa avisar a empresa”. E aí que a gente faz uma outra reunião de alinhamento, se a empresa permitir, ok.
E4 – Essa expectativa dele (coachee) é preciso estar alinhada com a chefia e com o RH. [...] Se eu perceber que existe esse desalinhamento eu digo “olha, mas não foi essa a conversa que nós tivemos, não foi isso que a sua chefia me passou” então você precisa voltar lá e ajustar isso com eles. Eu não vou trabalhar uma necessidade dele à revelia da organização. [...] e a organização espera um resultado, então isso tem que estar alinhado.
Por outro lado, E6 não considera a possibilidade de continuar o processo caso perceba esta
intenção no coachee. O processo de coaching executivo busca desenvolver competências no
executivo que estejam alinhadas com o objetivo de negócio da organização, e que para esta
agenda existem outros tipos de coaching, como o individual e o de carreira.
E6 – Nessa primeira reunião, que os dois estão presentes comigo (organização e coachee) eu já deixo isso claro, que a nossa meta, o trabalho, a questão a ser trabalhada no coaching tem que ser uma questão de interesse comum aos dois, não pode ser um interesse individual. Se depois dessa primeira entrevista eu chegar no processo, que é confidencial, só eu e o coachee, e ele me confidencializar que quer sair da empresa eu vou falar pra ele que isso está fora do contrato, e que ele deve contratar um processo de coaching individual para tratar essas questões e vou orientá-lo que a gente deve terminar o processo, e eu não vou dar justificativas para o RH, mas vou encorajá-lo a conversar com os responsáveis dentro da empresa sobre por que acabou o processo.
Já E5 trata a questão de ética de confidencialidade entre coach e coachee de outra maneira.
Por se tratar de uma agenda pessoal do coachee ela não pode ser apresentada a organização
sem seu consentimento, e este passa a ser um dos pontos de desenvolvimento para o coachee
durante o processo. É importante que a organização esteja ciente de que existe esta
possibilidade.
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E5 – Quando você trata com a empresa, você diz que isso é uma possibilidade, que pode acontecer, que é natural e que é bom para empresa. É bom que um executivo que já não esteja mais em sintonia com a empresa, melhor que ele saia do que estar trabalhando sem estar satisfeito, e sem estar trabalhando em favor da empresa como poderia [...]. Já aconteceu comigo, a gente vai trabalhar o desenvolvimento dele dentro da empresa, que eu não sei quando ele vai sair, e, paralelamente, ele vai trabalhando algumas possibilidades de saída e de como ele pode fazer isso. Mas isso não é levado para empresa, a agenda é do coachee e o processo é confidencial.
Para esta agenda percebe-se um conflito de confidencialidade, uma vez que, como proposto
por Blueckert (2006), o coach deve se preocupar em não se tornar o “ouvido da pessoa
poderosa responsável”, ou seja, ser ele o informante dos interesses do coachee. No entanto,
é interessante ressaltar que esta agenda, não necessariamente, gera um desafio conflitante
para o coach (LOUIS; FATIEN DIOCHON, 2014), como no caso apresentado por E5.
6.3.3 3 – A Individualização
Transferir a responsabilidade de questões de nível organizacional para o nível pessoal pode
significar a transferência do tratamento da causa do problema para um sintoma do problema,
no caso o sintoma seria o desempenho do executivo a ser tratado com o coaching executivo.
Para E1, E3 e E4, esta é uma questão que o ocorre com frequência e que deve ser tratada em
um realinhamento com os representantes da organização.
E1 – Muito comum isso acontecer. [...] Se o coachee percebe isso, a minha pergunta para ele é quais são alternativas que existem a partir de agora para trabalhar com isso. Uma delas é fazer um realinhamento. Pedir uma reunião de realinhamento e resolver isso. Mas isso é tema para coaching, fortalecer a pessoa, empoderar ela pra perceber o que está acontecendo.
E3 – Isso não é incomum acontecer, mesmo quando não há a intenção. Quando você faz coaching executivo com um executivo que tem uma posição elevada na organização, os temas que veem apontam oportunidades de aprimoramento para essa organização. E isso, na reunião intermediária de avaliação a gente apresenta como fatores que estão impactando o trabalho desse executivo, mas que ele não pode resolver, tem que ser resolvido no âmbito da corporação.
E4 – A gente precisa ter muito cuidado nas conversas com a chefia, ou com o RH, porque normalmente eles trazem o sintoma, não trazem a causa. [...] Nessa conversa, por meio de perguntas, eu tenho que tentar chegar a causa do problema. [...] Eu vou tentar perceber se de fato o problema que estão demandando é um problema de coaching [...], segundo se de fato estamos atacando a causa e não o sintoma, e como eu tento garantir isso? No briefing, com o RH e com a diretoria, querer saber por que estão trazendo esta questão.
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E2 ainda ressalta que, conhecendo a causa do problema, é preciso envolver outros integrantes
da organização no processo no sentido de se tratar o problema. Para problemas coletivos, E6
e E7 sugerem a transferência do coaching executivo para o coaching em equipe.
E2 – Acontece com uma certa frequência, alguém é eleito o responsável, né? Seja para assumir a culpa, seja para explicar o resultado. Diante destas situações, outras pessoas podem ser acionadas. A primeira coisa a fazer é esclarecer esta situação com o próprio coachee, ele tendo consciência disso, apoiá-lo no sentido de buscar alternativas e como mobilizar outras pessoas ou áreas envolvidas no problema.
E6 – Esse problema pode ser tratado de várias maneiras. Se eu estou dentro de um trabalho de coaching com um profissional e ele me traz essa questão, que é coletiva, eu posso continuar tratando como ele, pessoal, vai lhe dar com esse conflito coletivo, mas também posso sugerir para ele como para o contratante, que a gente faça outras abordagens, como o coaching de equipe. [...] A questão coletiva pode ser tratada por outras abordagens.
E7 – Depois de duas ou três sessões é que isso ficou claro. Eu conversei com o coachee e da nossa conversa ele foi falar com a liderança dele como é que isso estava sendo visto. Havia uma necessidade de uma liderança do grupo e não de um trabalho com ele.
Já E9 e E10 sugerem que existem métodos mais eficazes para se tratar problemas coletivos do
que o coaching. Enquanto E10 sugere um processo de desenvolvimento organizacional, E9
indica que uma consultoria pode ser o mais indicado, uma vez que o coaching foca no
desenvolvimento de pessoas, e partir disto no desenvolvimento de organizações.
E10 – O tempo todo. Se eu tivesse como convencer meus clientes de que o que eles precisam é fazer D.O. (desenvolvimento organizacional). É muito difícil que você trabalhe com uma única pessoa em um ambiente que tem questões de cultura a ser tratado, e que ela sozinha consiga influenciar tudo isso, aí eu foco, vamos olhar para a área, para a equipe.
E9 – Por mais que as pessoas hoje tenham um pouco mais de informação sobre coaching, alguns acham que coaching é consultoria. [...] O processo de coaching é pautado por questionamentos, mas a resposta vem do coachee, a resposta que fizer sentido para ele é a resposta que vai prevalecer.
Apesar de ser uma agenda que possa ser discutida e alinhada por meio de reuniões
envolvendo as três pontas do processo de coaching ou por meio de outros processos, é
importante evitar a formação de um “triângulo dramático” (HAWKINS, 2008), onde o coachee
seria uma vítima desta agenda criada pela organização, que assume o papel de perseguidora.
90
6.3.4 4 – O Alto-falante
No intuito de tratar esta questão foram encontradas três diferentes maneiras de evitar que a
organização utilize o coach como uma maneira de enviar mensagens ao coachee que prefere
não enviar pessoalmente. Para E1, E3 e E5 a falta de comunicação entre organização e o
coachee pode ser tratada pelo processo de coaching, estimulando o coachee a buscar a
comunicação direta, seja com seu gestor ou com o RH.
E1 – Isso a gente trabalha nas sessões. Se o coachee dá conta disso, a pergunta é o que fazer com isso agora. Ao se dar conta, quais são suas alternativas de atuação dentro da organização.
E3 – Se surgir, durante a sessão, alguma questão que precise ser trabalha entre a pessoa que ocupa essa posição e a organização, eu vou estimular a comunicação entre vocês. Eu não dou recado.
E5 – Algumas vezes o coachee chega sem saber qual é a demanda. Querem que o coach fale para ele (coachee) precisa melhorar. E aí você devolve o problema para a empresa, para que o coachee volte a falar com o gestor, para entender qual é o objetivo do processo.
Para E4, trabalhar desta maneira fere o código de ética do coach, por isso ele aponta como
solução a realização do processo de coaching não apenas com o executivo, mas também como
o gestor deste.
E4 – isso tem que ficar claro no contrato técnico que a gente faz. Tem que ficar claro para o RH e para a chefia como é que funciona o coaching. É um processo confidencial, sigiloso, [...] deixar claro que não posso fazer isso, isso não faz parte da minha atuação. Eu posso fazer um outro trabalho com o gestor dele, para que o gestor se aproprie disso, se encoraje disso, para dar o feedback.
Uma vez que não cabe ao coach o papel de mensageiro entre organização e coachee, E9 e E10
apontam para a importância do alinhamento de funções estabelecidas pelo contrato de
coaching. A partir do momento que o coach se torna um mensageiro ele ainda corre o risco
de perder a confiança do coachee.
E9 – Meu processo com o coachee é um, esse papel aqui não cabe ao coach. Mostrei no contrato quais eram as expectativas que nós havíamos alinhado, e qual era a função de cada um.
E10 – Me recuso, porque aí é uma questão de contrato com o coachee. Que credibilidade eu tenho para que ele confie em mim, para que a gente possa discutir os pontos críticos da atuação dele dentro da base de confiança? [...] eu não posso virar um mensageiro.
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Esta é uma questão que vai de encontro ao modelo proposto por Moore e Highstein (2004)
para processos de coaching executivo, que inclui a formalização das metas e obrigações de
cada uma das partes envolvidas em um contrato. Assim, determinado qual a função de cada
um durante o processo, o coach se certifica de não ter que ser o interlocutor entre organização
e coachee.
6.3.5 5 – Gestão de Conflitos
Agenda formada devido a conflitos entre o coachee e seu gestor direto. No entanto, existe
uma preocupação por parte do coach em trabalhar com as informações que são apresentadas
pelo coachee, uma vez que o processo é para ele. Por isso, é possível trabalhar com o coachee
no sentido de desenvolver competências e habilidades que permitam que ele mesmo consiga
dissolver este conflito, conforme apontado por E2, E4, E6, E7 e E9.
E2 – O conflito em si não faz parte do processo de coaching. Eu tenho no processo um participante, apenas uma visão do conflito, apenas um lado dele. Então, dentro do processo de coaching o conflito é trabalhado apenas de forma indireta. [...] O coachee é convidado a analisar o conflito sob diferentes ângulos. [...] Muitas vezes ele percebe que onde havia um conflito existe, na verdade, apenas outra forma de ver possíveis encaminhamentos e a situação se resolve por si só. Em outras vezes ele identifica claramente o conflito, posições opostas e ele é convidado a fazer movimentos, não de solução do conflito, mas de encaminhamento conjunto com as outras partes envolvidas nessa situação.
E4 – Se isso aparecer no briefing, nas minhas entrevistas iniciais, tudo bem, eu vou dizer que é uma questão para ser trabalhada e vamos trabalhar. Se isso aparece depois eu diria que ou a gente faz uma nova reunião de alinhamento ou eu peço para o coachee tratar isso com o gestor. [...] No dia a dia aparecem vários conflitos, e não tem como a gente tratar todos no processo. Por isso a gente tem que definir qual é o problema e qual é a causa, mas essas coisas estão entrelaçadas, provavelmente essa demanda que eu vou receber tem alguma ligação com o relacionamento conflituoso com a chefia. Talvez o gestor não vai me passar isso, mas o RH me passa.
E6 – Se ele (o coachee) me confidencializar isso, que ele está em conflito com o gerente, o processo pode tratar dessa questão, de como ele vai tratar desse conflito.
E7 – O caminho natural é abrir com o gerente, e não cabe a mim fazer isso, quem tem que fazer isso é o coachee.
E9 – Eu faço individual, aí a melhor forma é o diálogo para resolver e aparar as arestas. [...] Quanto maior a hierarquia a vaidade prevalece, e quando a vaidade prevalece eles não querem conversar, querem ser procurados. Mas no processo de coaching também traz autorresponsabilidade, traz o
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autoconhecimento. A carreira não vai deslanchar se continuar com alguns comportamentos.
E1 e E9 propõe que para a solução de conflito seja utilizada outra técnica, que não o coaching
executivo. Para se tratar conflitos seria importante que ambas as partes participassem de um
processo de coaching de conflito e fossem utilizadas técnicas de conflitos. Essas outras
técnicas se tornam ainda mais importantes quando, como apontado por E6, o conflito surge
quando o coaching executivo já está sendo aplicado pelo mesmo coach ao executivo e ao seu
gestor, por sugerir conflito de interesses.
E1 – Eu atuo como coaching de conflitos também, é uma modalidade em que eu atuo junto com o coaching executivo. Mas em geral o que a gente faz é aplicar as técnicas de coaching de conflito. [...] Eu tenho uma formação para isso.
E9 – Se os dois estiverem no processo, então através de ferramentas e técnicas eu busco eles enxergarem que o melhor caminho é o alinhamento.
E6 – Se eu estiver fazendo coaching também do gerente, aí tem um conflito porque eu não posso fazer coaching de duas pessoas envolvidas no mesmo conflito. Poderia indicar uma das partes a continuar o processo de coaching com outro coach. Também sugerir às partes envolvidas no conflito essa outra abordagem: mediação de conflitos.
Para E3 é importante conhecer a profundeza deste conflito. Uma vez que existem conflitos
que não causam grandes danos ao processo e existem conflitos incapacitantes, que
impossibilitam a continuação deste. Por isso, assim como também apontado por E8, é
importante que as questões que causam o conflito sejam abertas durantes as reuniões com
as três pontas (coach, coachee e organização).
E3 – Eu tenho duas maneiras de proceder. Se o conflito não é incapacitante eu trabalho com o coachee os impactos nele, [...] a gente consegue chegar no final do processo, e na reunião de avaliação eu faço esse apontamento, e aí recomendo uma intervenção no sentido da mediação desse conflito. Agora se o conflito é incapacitante, ou seja, está num estágio em que você não consegue trabalhar só os impactos dele no coachee, aí na reunião intermediária de avaliação tenho que apontar e perguntar como é que a gente segue. Se para e trabalha esse conflito.
E8 – Trabalhar expectativas diferentes tem que ser alinhado e na reunião do meio (do processo) eu deixei claro para o diretor, olha de repente a forma como você está vendo, que você está esperando, a expectativa que você tem, não é a mesma que ele tem. Então em algum momento alguém vai infeliz com a história. [...] O que você (organização) está esperando, talvez a gente não atinja, porque a forma que ele (coachee) se vê é outra.
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E10 faz ressalvas sobre a utilização de mediadores para resolução de conflitos e também
aponta que as causas do conflito podem ser tratadas ao longo do processo de coaching
executivo.
E10 – Estão me pagando para lhe dar com o coachee, certo? Então meu foco é sempre tentar discutir possibilidades para que essa pessoa crie condições, tenha abordagens e estratégias para resolver esse conflito. Já aconteceu de eu conversar também com o superior, ouvir o lado dele e tentar colocar da mesma forma. [...] O conflito entre eles quem tem que resolver são eles, chamar um árbitro externo para solucionar uma questão é pontual e, na minha visão, não soluciona e acaba perpetuando o conflito, pois pode gerar ressentimentos, cada um sede um pouco e sai todo mundo insatisfeito.
Assim como na agenda Individualização, aqui também pode se formar um “triângulo
dramático” (HAWKINS, 2008) ao se revelar um conflito preexistente entre coachee e
organização, agora representado pelo gerente direto do coachee.
6.3.6 6 – O Aparente Engajamento
O engajamento do executivo é fundamental para o sucesso do processo de coaching
executivo. Assim, o cumprimento das atividades propostas a ele pelo coach é fundamental
para que ele se de desenvolva dentro das propostas do processo. Por isso, para E2, essa
agenda é considerada ponto chave no processo.
E2 – Esse é o ponto chave de sucesso do processo de coaching. Se não houver efetivo engajamento não tem por que o processo acontecer. Uma das atividades do coach é identificar esse nível de engajamento, explicitar e obter o compromisso de transparência, de total abertura. Se isso não fica transparente, se não existe interesse ou real movimento e o coach percebe que a coisa está evoluindo é, inclusive, prerrogativa dele explicitar isso e decidir qual o melhor caminho, muitas vezes até interrompendo o processo.
Conforme apontado por E1, E3, E4 e E10, o nível de comprometimento do coachee pode ser
percebido ao longo do processo durante as sessões, seja pelo baixo nível de entrega das
atividades acordadas com o coach ou mesmo por feedbacks explícitos. Como se trata de um
fator chave, quando é percebido esse falso engajamento do coachee, os entrevistados
apontam que o correto é que o processo seja finalizado.
E1 – Conforme o processo anda eu vou sempre aferindo onde ele está e onde ele queria estar. A pergunta que eu faço quando percebo que não está andando é, como viemos até aqui? O que você já conseguiu mudar até aqui? E o que não está conseguindo mudar? Se a gente averigua que em 3, 4 ou 5
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sessões ele não caminha, a minha pergunta é se coaching é realmente a melhor opção.
E3 – Você percebe isso. Por mais que o discurso dele seja, eu estou, eu quero participar, na terceira sessão você já percebe isso. Porque os temas que eles trazem para tratar na sessão não estão relacionados com os objetivos que a gente determinou, ele sempre vem com um discurso que a culpa é dos outros, não é dele, ele não faz o que você combina com ele. [...] Eu chamo o RH e a gente para o processo.
E4 – Eu preciso analisar o índice de coachabilidade do meu coachee, que é o quanto ele está comprometido, motivado com o projeto ou se ele foi lá porque o chefe mandou. Se eu perceber nos feedbacks que a gente troca uma vez por mês que ele não está andando, que está fazendo pouca coisa, a gente vai ter que ter uma conversa honesta, no sentindo de saber quanto de fato ele está querendo mudar.
E10 – Quando passa 15 dias e ele (coachee) não me traz nada feito já mostra descomprometimento. Eu o chamo para conversar, porque se não estiver sendo bom para ele a gente encerra o processo. O compromisso é com os resultados e só vai ter resultados se ele realmente se dedicar e realizar todas as tarefas.
E5, E6 e E8 ressaltam que o próprio processo, promovendo a percepção por parte do coachee
de que as demandas de desenvolvimento são reais e a criação de um vínculo com o coach,
pode fazer com que o coachee se engaje verdadeiramente.
E5 – Já me aconteceu, mas durante o processo isso foi revertido. Você sente que a pessoa está fazendo de conta, porque a empresa que quis que fizesse o processo. Conforme você vai criando um vínculo e as coisas vão ficando mais claras, no meu caso, isso foi revertido durante o processo e passou a caminhar de forma mais sincera.
E6 – Se não tiver adesão voluntária não vai funcionar e eu deixo isso claro, você realmente está disposto a tratar essas questões? O processo de coaching pode fazer com que ele entenda aquela demanda, porque lhe dar com aquela demanda, se ela é verdadeira pra ele ou não, se não como ele vai tratar isso com os superiores.
E8 – Quando a gente consegue estabelecer um rapport bom com o coachee, mesmo não tendo sido uma escolha inicial dele, ele entende depois que foi muito bom para ele.
6.3.7 7 – A Agenda Oculta Imaginária
A desconfiança do coachee em relação a real intenção da organização com o processo de
coaching pode ser ocasionado pela falta de comunicação entre as partes. E9 aponta que isso
pode ocorrer por uma primeira discussão sobre o processo não envolver o coachee.
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E9 – Quando o cenário é: o corpo de direção me chama, fala que vai fazer, chama o executivo e fala que a partir de agora você vai fazer coaching, aí gera desconfiança. O executivo pensa, o que é que eu não estou fazendo que eu posso ser demitido. Por mais que se traga alinhamento na reunião inicial, eles ficam receosos. O que eu tenho feito e tem dado certo é mostrar clareza no processo e, além dessa clareza, eu sempre digo, olha isso aqui eu preciso reportar, isso aqui eu não vou reportar. Eu tento ser bem claro, e ele vai ficando mais tranquilo e se entregando ao processo.
Assim, é preciso demonstrar ao coachee, como proposto por E7, que ele faz parte do processo
e que nada está sendo escondido dele.
E7 – A gente precisa levantar dados sobre essa percepção dele (de que a organização está escondendo algo do coachee), por onde ele está se baseando e aí ele estabeleceu um plano para poder trabalhar com a liderança. Na realidade, era uma questão de confiança na liderança dele.
É importante que haja um real laço de confiança entre coach e coachee, e, para isso, existem
estratégias e técnicas que permitem ao coach trabalhar essa questão com o executivo. E1, E4,
E5 e E6 argumentam sobre essa importância de se gerar confiança e como isso é possível
através da criação de um vínculo entre os dois. E8 ainda ressalta a importância de que o
coachee tenha plena consciência de porque está realizando o processo.
E1 – Se não tem confiança o processo acaba. [...] Ele vai dizer, se eu não confio na empresa como é que eu vou confiar nesse cara que mandaram para cuidar de mim. Mas eu reverti, eu tenho uma capacidade minha [...] eu tenho uma boa capacidade de gerar confiança. Se ele não está confiando na empresa, em mim ele confia depois, porque eu não me aproximo da empresa a revelia dele, ele percebe na questão ética que eu trago eu não vou falar com a empresa sem ele saber, e ele me testa e eu não caio.
E4 – A primeira condição para começar o processo de coaching é começar a construir uma relação de confiança. [...] O coachee, pra ele se abrir comigo ele tem que perceber que eu sou merecedor da confiança dele, que eu não estou ali como um capacho do RH. Para construir essa confiança, primeiro é ouvindo, ele perceber que você está lá pra ouvir, eu não tenho que dar resposta, ele que vai refletir. Quando ele percebe que eu não estou sendo diretivo, que eu acredito no que ele fala, que eu não censuro.
E5 – Você cria um vínculo de confiança e faz com que, de alguma maneira, isso fique externalizado, seja uma coisa direta, não camuflada. E a partir do momento que coloca de uma forma real, concreta, exposta né? Você consegue partir pra frente, continuar o processo.
E6 – essa primeira reunião, onde estão organização e coachee, ela tem que ter a máxima clareza e transparência possível, porque é onde começa a construir a confiança, tanto da empresa, como do coachee. Se não tiver essa confiança o processo também não acontece. Essa confiança é construída através de uma comunicação muito transparente e deixar na mesa o que as pessoas querem com aquele processo.
E8 – Eu pergunto, você sabe por que você foi escolhido para fazer o coaching? É legal para ter exatamente qual é a visão da pessoa, e algumas não tem ideia.
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Aí é claro que eu não vou expor o empregador, mas é importante pra que ele vá entendendo.
E10 – Você precisa convencer a pessoa de estar alí com você. Eu não vejo isso como manipulativo, mas é preciso estratégias pra gente estabelecer uma relação de confiança, sem mentir ou omitir, nem direcionar pensamentos.
Esta agenda levanta questões relacionadas a percepção de lealdade e confidencialidade
(LOUIS; FATIEN DIOCHON, 2014). É preciso compartilhar com o coachee essa preocupação, a
fim de quebrar esta barreira.
6.3.8 8 – Agendas Conflitantes da Organização
O conflito gerado por essa agenda antecede ao próprio processo de coaching. Quando existem
divergências dentro do próprio conselho sobre quais os pontos de desenvolvimento a serem
trabalhados no coaching executivo é preciso que o coach faça um trabalho de realinhamento
de expectativas para o processo no sentido de determinar qual será o foco do treinamento.
Neste sentido, Thach (2002) corrobora apontando que devem ser traçadas metas e ações com
o objetivo de tratar de um a três pontos de desenvolvimento para o coachee.
E1 – Tem que chegar num consenso. Não posso trabalhar no coaching mais do que dois aspectos. [...] Vai falhar no final, porque é tanta gente querendo coisas diferentes que o cara não vai dar conta em um processo de coaching. É preciso entrar em um acordo de um ou dois aspectos a serem trabalhados, sendo que cada processo é para um.
E3 – A gente tem que trabalhar por compatibilidade. Quais são as demandas? Quais são as demandas de maior impacto? E as que ele (coachee) também percebe nele, porque senão ele não vai mudar. Não adianta o conselho ter um objetivo de desenvolvimento que o CEO não tenha ou não perceba que tem essa deficiência. [...] A gente precisa fazer um 360 para que ele perceba que ele possui essa deficiência e aí sim colocar como objetivo para o processo.
E10 – O que a gente faz é tentar que eles tenham consenso entre eles ou, pelo menos, priorizem. Não é que são objetivos incompatíveis, mas é preciso definir um foco através das pessoas.
6.4 Considerações sobre a percepção dos coaches
Os resultados das entrevistas aqui relatadas evidenciam três principais considerações a serem
feitas a respeito da percepção dos coaches: (i) as múltiplas agendas são inerentes ao processo
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de coaching executivo; (ii) a percepção de cada múltipla agenda envolve fatores subjetivos
por parte dos participantes, o que permite tratamentos distintos, e até opostos, para cada
uma delas; e (iii) o método avaliativo mais utilizado, e que permite a descoberta e o
tratamento das múltiplas agendas é o método do feedback.
Com relação a primeira consideração – as múltiplas agendas são inerentes ao processo de
coaching executivo – pode-se afirmar que as descrições dos coaches indicam que os conflitos
gerados pelas múltiplas agendas são parte do porquê de a organização optar pelo processo
de coaching executivo. Mesmo que o objetivo declarado para a contratação do processo seja
com a finalidade de desenvolvimento de executivos para melhor desenvolverem seu papel na
organização, muitas vezes para que isso ocorra é necessário melhorar aspectos do executivo
que são os causadores de determinada múltipla agenda.
Assim, entende-se que a manifestação de determinada múltipla agenda cria a possibilidade
de tratamento dos aspectos relacionados a ela. Em outras palavras, o “sintoma” permite o
tratamento da “causa”.
Em relação à segunda conclusão – a percepção de cada múltipla agenda envolve fatores
subjetivos por parte dos participantes, o que permite tratamentos distintos, e até opostos,
para cada uma delas – pode-se afirmar que as experiências de vida de cada coach e valores
como ética e moral (citado 7 vezes) determinam as ações que serão tomadas para cada
múltipla agenda. Apenas no caso na múltipla agenda 8 – Agendas Conflitantes da
Organização, não houve nenhum tipo de divergência entre os coaches respondentes,
provavelmente por se tratar da múltipla agenda de menor ocorrência, apenas 3 casos, o que
não permite uma análise mais profunda.
Outro fator a influenciar na percepção dos coaches está relacionado ao processo de coaching,
mais especificamente no que diz respeito a quem o coach considera seu cliente final no
processo. No caso dos entrevistados nesta pesquisa houve uma unanimidade em considerar
o coachee como cliente, mesmo que em alguns casos não exista a percepção de um cliente
único. Dentre os motivos de o coachee ser considerado cliente está no fato de as sessões
realizadas entre coach e coachee serem confidenciais. Assim, uma insatisfação ou múltipla
agenda criada pelo coachee muitas vezes deverá ser tratada sem o conhecimento da
organização. Se fossem relatados nas entrevistas casos em que o cliente final do processo
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fosse a organização e o coachee considerado um participante, seria um cenário que permitiria
um tratamento diferente para determinada múltipla agenda.
A terceira conclusão – o método avaliativo mais utilizado, e que permite a descoberta e o
tratamento das múltiplas agendas é o método do feedback – evidencia que, apesar da
variedade de métodos avaliativos existentes para coaching executivo, como apresentado no
Capítulo 3, nenhum deles parece ser amplamente utilizado. Durante as entrevistas foi citado
como motivo para não se utilizar métodos que envolvam métricas ou relatórios por escrito
para se analisar o desenvolvimento do coachee o fato de que o que é desenvolvido durante o
processo tem caráter subjetivo, o que inviabiliza uma avaliação quantitativa.
Esta conclusão ainda indica que este é um tópico em que os estudos acadêmicos ainda não
estão em sintonia com a realidade ou necessidades do mercado de coaching executivo.
Finalizado, percebe-se que mesmo que não haja congruência na percepção dos coaches
quanto as múltiplas agendas e que, independentemente de como se dá sua percepção, a
avaliação e tratamento delas seja feita sempre através de feedbacks, os profissionais que
atuam como coach devem estar preparados para solucionar qualquer que seja a múltipla
agenda. Por isso, o tratamento delas deve fazer parte da formação para o profissional que
deseja atuar como coach executivo.
99
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A contratação de um programa de desenvolvimento de executivos através do coaching
executivo envolve, impreterivelmente, a formação de uma relação triangular entre coach,
coachee e organização e por isso se desenvolvem também as relações diádicas entre esses
stakeholders e consequentemente as múltiplas agendas, conforme relatado no Capítulo 4, nas
seções 4.1 e 4.2.
O objetivo principal deste estudo buscou analisar a percepção dos coaches, enquanto um dos
envolvidos no coaching executivo, sobre como estas múltiplas agendas interferem no
processo. Entende-se que este objetivo foi alcançado por meio da análise das entrevistas com
coaches, que possibilitaram a verificação de como se deu o tratamento de cada múltipla
agenda já vivenciada pelos entrevistados. Assim, por meio das experiências de cada coach, foi
possível mapear possíveis ações a serem tomadas no caso de cada múltipla agenda.
Com relação aos objetivos secundários: (i) identificar e descrever as características do
processo de coaching executivo; (ii) verificar os métodos de avaliação mais utilizados no
processo de coaching executivo; e (iii) identificar os principais conflitos de agenda envolvendo
os coachees e as organizações, todos foram alcançados.
Para o primeiro objetivo secundário, foi possível sintetizar o processo de coaching executivo
por meio da análise categorial das respostas dos entrevistados quando questionados sobre
como aplicavam o processo de coaching executivo. Assim, as categorias criadas foram:
interações entre coach e organização, interações entre coach e coachee, e percepção de quem
é o cliente do processo de coaching executivo. Por essa categorização fica claro que a visão
mais aceita sobre o processo indica que a organização tem função de patrocinadora e pode
ser entendida como cliente uma vez que os objetivos do processo devem atender o que ela
espera, e não possui participação direta durante o processo. O executivo, ou coachee, pode
ser entendido como o “cliente principal” uma vez que é quem participa de fato de todo o
processo e é quem será desenvolvido pelo coaching executivo.
O segundo objetivo foi atendido uma vez que a pesquisa verificou e descreveu como cada
coach realizava a avaliação do processo de coaching executivo que aplicava. Como houve
100
unanimidade quanto a utilização do método de feedback, não foi possível a realização de
comparação entre os possíveis métodos apresentados no Capítulo 3.
O terceiro objetivo permitiu identificar de maneira qualitativa as principais múltiplas agendas.
As experiências de cada um dos profissionais entrevistados permitiram o mapeamento de
quais múltiplas agendas foram mais comuns durante a carreira dos coaches. No entanto,
percebeu-se a necessidade de uma pesquisa quantitativa para esse assunto, o que não foi
contemplado neste estudo.
Diante das considerações acerca dos objetivos desta pesquisa é importante cabe também
ressaltar que a pesquisa possui limitações de caráter metodológico e, por essas limitações,
este estudo pode servir como inspiração para estudos futuros, conforme descrito na próxima
seção.
7.1 Limitações e estudos futuros
O presente estudo utilizou uma pesquisa qualitativa com amostra não probabilística, tendo
como sujeito da pesquisa profissionais que atuam como coach executivo, e por isso não é
possível generalizar os resultados obtidos.
Além disso, Creswell (2010) aponta duas limitações inerentes a realização de entrevistas: o
fornecimento de informações sobre o assunto é filtrado pela perspectiva de cada um dos
entrevistados e os participantes não possuem singularidade de articulação e percepção.
Apesar destes pontos levantados pelo autor serem considerados fatores limitantes do método
utilizado, as diferentes perspectivas de cada coach forneceram detalhes ricos sobre o tema.
Além disso, com o devido direcionamento da entrevista pelo entrevistador é possível reduzir
a desigualdade na articulação das respostas obtidas.
Pelos resultados obtidos na análise dos dados, pelas observações feitas pelo pesquisador e
pelas limitações metodológicas apresentadas, abaixo estão algumas sugestões para estudos
futuros sobre o assunto:
• Verificar por meio de uma pesquisa quantitativa o nível de ocorrência de cada uma das
múltiplas agendas.
101
• Verificar por meio de uma pesquisa quantitativa os métodos avaliativos de coaching
executivo mais utilizados.
• Verificar como as múltiplas agendas são percebidas pelos outros participantes do
processo de coaching executivo: a organização e o coachee.
• Buscar por novas múltiplas agendas, ainda não registradas na literatura sobre coaching
executivo.
Tais sugestões possuem o intuito de promover a continuidade de pesquisas relacionadas ao
coaching executivo, norteadas por um rigor acadêmico, para que o tema continue a se
desenvolver e seja cada vez mais reconhecido.
102
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109
ANEXO 1: ROTEIRO DE ENTREVISTA
1. Qual sua formação e trajetória profissional anterior a de coach?
2. Qual sua formação e trajetória profissional como coach?
3. Comente como você aplica o processo de coaching executivo e como é a estrutura
dele.
4. Quem é o cliente no programa? A organização ou o executivo?
5. Como se dá o processo de avaliação do processo de coaching executivo?
6. Você já vivenciou a seguinte situação: a organização tem a intenção de demitir o
executivo e usa o coaching como “último recurso” ou como uma desculpa para mostrar
que, apesar de todos os seus esforços, o executivo ainda não cumpria os requisitos do
papel? Se sim, como você a percebeu e qual foi o tratamento dado?
7. Você já vivenciou a seguinte situação: o executivo deseja trabalhar com o coach para
"desenvolver sua carreira" fora da organização, mas sem informar a organização que
ele está planejando sair? Se sim, como você a percebeu e qual foi o tratamento dado?
8. Você já vivenciou a seguinte situação: um problema relacionado ao coletivo (área,
departamento, organização) é deslocado para uma única pessoa e resulta num
tratamento parcial do problema através do coaching individual? Se sim, como você a
percebeu e qual foi o tratamento dado?
9. Você já vivenciou a seguinte situação: usar o coach para entregar mensagens
desagradáveis para o coachee, que são de responsabilidade da organização/gerencia
direta, a fim de evitar fazer isso diretamente, ou seja, “externalização do papel do
gerente”? Se sim, como você a percebeu e qual foi o tratamento dado?
10. Você já vivenciou a seguinte situação: o coach descobre que o coachee e o gerente
direto estão em conflito, o que compromete a qualidade das informações recebidas
de cada uma das partes e obriga o coach a entrar em gestão de conflito? Se sim, como
você a percebeu e qual foi o tratamento dado?
11. Você já vivenciou a seguinte situação: o executivo aparenta estar engajado com o
processo. Este executivo concorda em participar de processo de coaching que tem
como objetivo modificar algum comportamento pessoal, sem, no entanto, pretender
110
realmente modificar esse comportamento? Se sim, como você a percebeu e qual foi o
tratamento dado?
12. Você já vivenciou a seguinte situação: o coachee acredita/suspeita que a organização
tenha uma agenda, o que pode não ser o caso. Isso impacta a capacidade do coachee
desenvolver uma relação de confiança com seu coach? Se sim, como você a percebeu
e qual foi o tratamento dado?
13. Você já vivenciou a seguinte situação: diferentes membros do conselho possuem
diferentes objetivos de treinamento para o CEO? Se sim, como você a percebeu e qual
foi o tratamento dado?
111
ANEXO 2: COMPILAÇÃO CONSOLIDADA DAS UNIDADES DE REGISTRO IDENTIFICADAS NAS
ENTREVISTAS
Entrevistado 1
“O nosso processo consiste eu uma reunião de três ou quatro pontas no começo. A partir daí
eu não falo mais com a empresa [...] eu posso, ou não, ter uma reunião de acompanhamento
no meio do processo, sempre com o coachee, junto por questão de confiança com o coachee.”
“A metodologia utilizada no processo não tem número de sessões fechado, porque a gente
compreende que as pessoas são diferentes [...] a gente vende o número de sessões que for
importante para o coachee, realizando sessões quinzenais.”
“O meu cliente final, eu coloco o coachee na frente da organização.”
“Eu não tenho nenhuma obrigação, nem direito, de abrir coisas do coachee para a empresa.
Por isso é feito um contrato de quatro pontas para entender a responsabilidade de cada um.”
“No final fazemos uma reunião devolutiva de modo que quem passa o relatório de evolução
é o próprio coachee.”
“Eu avalio durante todas as sessões, na verdade o coachee é quem avalia. Ao final de cada
sessão eu pergunto “como é que você andou hoje? Como essa sessão contribuiu para sua
prática na semana que vem?”. [...] Não tenho um modelo por escrito, faz parte da conversa
do coaching.”
“Já passei por isso e não aceitei o processo. [...] Se a pessoa me disser isso que você acabou
de me dizer (definição da múltipla agenda) está claro que não é para processo (de coaching).
Mas existem casos velados, e quando percebo que isto está acontecendo eu converso com a
empresa e explico que esse não é o caminho.”
“A hora que eu percebo eu realinho o processo, eu digo ‘eu trabalho com você, sendo pago
por essa empresa, para este emprego. Se for para você sair você precisa avisar a empresa’. E
aí que a gente faz uma outra reunião de alinhamento, se a empresa permitir, ok.”
“Muito comum isso acontecer. [...] Se o coachee percebe isso, a minha pergunta para ele é
quais são alternativas que existem a partir de agora para trabalhar com isso. Uma delas é fazer
112
um realinhamento. Pedir uma reunião de realinhamento e resolver isso. Mas isso é tema para
coaching, fortalecer a pessoa, empoderar ela pra perceber o que está acontecendo.”
“Isso a gente trabalha nas sessões. Se o coachee dá conta disso, a pergunta é o que fazer com
isso agora. Ao se dar conta, quais são suas alternativas de atuação dentro da organização.”
“Eu atuo como coaching de conflitos também, é uma modalidade em que eu atuo junto com
o coaching executivo. Mas em geral o que a gente faz é aplicar as técnicas de coaching de
conflito. [...] Eu tenho uma formação para isso.”
“Conforme o processo anda eu vou sempre aferindo onde ele está e onde ele queria estar. A
pergunta que eu faço quando percebo que não está andando é, como viemos até aqui? O que
você já conseguiu mudar até aqui? E o que não está conseguindo mudar? Se a gente averigua
que em 3, 4 ou 5 sessões ele não caminha, a minha pergunta é se coaching é realmente a
melhor opção.”
“Se não tem confiança o processo acaba. [...] Ele vai dizer, se eu não confio na empresa como
é que eu vou confiar nesse cara que mandaram para cuidar de mim. Mas eu reverti, eu tenho
uma capacidade minha [...] eu tenho uma boa capacidade de gerar confiança. Se ele não está
confiando na empresa, em mim ele confia depois, por que eu não me aproximo da empresa à
revelia dele, ele percebe na questão ética que eu trago eu não vou falar com a empresa sem
ele saber, e ele me testa e eu não caio.”
“Tem que chegar num consenso. Não posso trabalhar no coaching mais do que dois aspectos.
[...] Vai falhar no final, porque é tanta gente querendo coisas diferentes que o cara não vai dar
conta em um processo de coaching. É preciso entrar em um acordo de um ou dois aspectos a
serem trabalhados, sendo que cada processo é para um.”
Entrevistado 2
“Nós realizamos um processo que envolve estes atores, em que existem reuniões, praticadas
no início, no meio e fim entre o coachee, o seu gestor, o RH e o coach, para que as coisas sejam
explicitadas de forma transparente o que cada um está buscando. Assim, cada um pode deixar
alguns indicadores de resultado para serem observados durante o processo.”
113
“As sessões têm uma hora de duração, a cada quinze dias [...] e costumam variar entre 6 e
12.”
“É um modelo bastante flexível e adequado a necessidade cada empresa e cliente [...] existe,
claro, uma metodologia a ser seguida [...] em que na relação profissional em que existe o
coachee e o coach, vai existir também o gestor imediato deste coachee.”
“O contrato pode ser feito tanto por meio da empresa quanto por meio do próprio
profissional. Em ambos os casos, mesmo quando o contrato é feito por meio da empresa, o
cliente é sempre o profissional [...] o que é uma questão bastante importante, inclusive, em
termos de confidencialidade, de garantia para o coachee de que ele está em um espaço
seguro, mesmo quando o contrato é feito pela empresa dele.”
“O coachee define quando a meta foi alcançada, é um processo natural. [...] Sempre
qualitativo, eu não utilizo ferramentas para medir. O que a gente usa é com quais indicadores
individuais a gente vai medir se suas metas foram alcançadas. [...] A gente vai identificar os
indicadores ao longo do processo, por meio da própria observação e percepção do coachee,
por meio de feedbacks de pessoas que ele vai buscar e por meio do gestor imediato.”
“Acontece com uma certa frequência, alguém é eleito o responsável, né? Seja para assumir a
culpa, seja para explicar o resultado. Diante destas situações, outras pessoas podem ser
acionadas. A primeira coisa a fazer é esclarecer esta situação com o próprio coachee, ele tendo
consciência disso, apoiá-lo no sentido de buscar alternativas e como mobilizar outras pessoas
ou áreas envolvidas no problema.”
“O conflito em si não faz parte do processo de coaching. Eu tenho no processo um
participante, apenas uma visão do conflito, apenas um lado dele. Então, dentro do processo
de coaching o conflito é trabalhado apenas de forma indireta. [...] O coachee é convidado a
analisar o conflito sob diferentes ângulos. [...] Muitas vezes ele percebe que onde havia um
conflito existe, na verdade, apenas outra forma de ver possíveis encaminhamentos e a
situação se resolve por si só. Em outras vezes ele identifica claramente o conflito, posições
opostas e ele é convidado a fazer movimentos, não de solução do conflito, mas de
encaminhamento conjunto com as outras partes envolvidas nessa situação.”
114
“Esse é o ponto chave de sucesso do processo de coaching. Se não houver efetivo
engajamento não tem por que o processo acontecer. Uma das atividades do coach é
identificar esse nível de engajamento, explicitar e obter o compromisso de transparência, de
total abertura. Se isso não fica transparente, se não existe interesse ou real movimento e o
coach percebe que a coisa está evoluindo é, inclusive, prerrogativa dele explicitar isso e decidir
qual o melhor caminho, muitas vezes até interrompendo o processo.”
Entrevistado 3
“O processo de coaching que eu pratico começa antes das sessões diretas com o coachee.
Normalmente, quem me aciona são as empresas [...] e eu sempre começo o processo com um
encontro preliminar onde eu faço uma reunião com a área que contratou. Que pode ser o
chefe direto, área de recursos humanos ou os dois. Eu preciso entender quais as demandas
que eles esperam do profissional e depois eu faço uma reunião com o profissional.”
“Eu não fecho um número de sessões específicas, já fechei trabalhos com 6 sessões e outros
com até 12 sessões.”
“Existem dois contratos, um contrato administrativo com a organização e um contrato
psicológico com o coachee. O meu cliente é o coachee.”
“Isso não é incomum acontecer, mesmo quando não há a intenção. Quando você faz coaching
executivo com um executivo que tem uma posição elevada na organização, os temas que
veem apontam oportunidades de aprimoramento para essa organização. E isso, na reunião
intermediária de avaliação a gente apresenta como fatores que estão impactando o trabalho
desse executivo, mas que ele não pode resolver, tem que ser resolvido no âmbito da
corporação.”
“Se surgir, durante a sessão, alguma questão que precise ser trabalha entre a pessoa que
ocupa essa posição e a organização, eu vou estimular a comunicação entre vocês. Eu não dou
recado.”
“Eu tenho duas maneiras de proceder. Se o conflito não é incapacitante eu trabalho com o
coachee os impactos nele, [...] a gente consegue chegar no final do processo, e na reunião de
avaliação eu faço esse apontamento, e aí recomendo uma intervenção no sentido da
mediação desse conflito. Agora se o conflito é incapacitante, ou seja, está num estágio em que
115
você não consegue trabalhar só os impactos dele no coachee, aí na reunião intermediária de
avaliação tenho que apontar e perguntar como é que a gente segue. Se para e trabalha esse
conflito.”
“Você percebe isso. Por mais que o discurso dele seja, eu estou, eu quero participar, na
terceira sessão você já percebe isso. Porque os temas que eles trazem para tratar na sessão
não estão relacionados com os objetivos que a gente determinou, ele sempre vem com um
discurso que a culpa é dos outros, não é dele, ele não faz o que você combina com ele. [...] Eu
chamo o RH e a gente para o processo.”
“A gente tem que trabalhar por compatibilidade. Quais são as demandas? Quais são as
demandas de maior impacto? E as que ele (coachee) também percebe nele, porque senão ele
não vai mudar. Não adianta o conselho ter um objetivo de desenvolvimento que o CEO não
tenha ou não perceba que tem essa deficiência. [...] A gente precisa fazer um 360 para que ele
perceba que ele possui essa deficiência e aí sim colocar como objetivo para o processo.”
Entrevistado 4
“Na maioria das vezes, quem faz o contato comigo é a área de RH.”
“Tem uma estrutura que não é rígida, com sessões quinzenais ou mensais com duração de
uma hora e meia. O número de sessões pode variar entre 6 e 12.”
“O meu contratante normalmente é o RH. O meu cliente principal é o coachee. Mas eu diria
que tenho dois clientes indiretos, a chefia do coachee e o RH.”
“O RH pode pedir uma avaliação periódica em forma de relatórios. Mas na minha metodologia
eu não forneço relatório [...] quem fornece informações de evolução para a organização é o
próprio coachee.”
“Essa expectativa dele (coachee) é preciso estar alinhada com a chefia e com o RH. [...] Se eu
perceber que existe esse desalinhamento eu digo “olha, mas não foi essa a conversa que nós
tivemos, não foi isso que a sua chefia me passou” então você precisa voltar lá e ajustar isso
com eles. Eu não vou trabalhar uma necessidade dele à revelia da organização. [...] e a
organização espera um resultado, então isso tem que estar alinhado.”
116
“A gente precisa ter muito cuidado nas conversas com a chefia, ou com o RH, porque
normalmente eles trazem o sintoma, não trazem a causa. [...] Nessa conversa, por meio de
perguntas, eu tenho que tentar chegar a causa do problema. [...] Eu vou tentar perceber se de
fato o problema que estão demandando é um problema de coaching [...], segundo se de fato
estamos atacando a causa e não o sintoma, e como eu tento garantir isso? No briefing, com o
RH e com a diretoria, querer saber por que estão trazendo esta questão.”
“Isso tem que ficar claro no contrato técnico que a gente faz. Tem que ficar claro para o RH e
para a chefia como é que funciona o coaching. É um processo confidencial, sigiloso, [...] deixar
claro que não posso fazer isso, isso não faz parte da minha atuação. Eu posso fazer um outro
trabalho com o gestor dele, para que o gestor se aproprie disso, se encoraje disso, para dar o
feedback.”
“Se isso aparecer no briefing, nas minhas entrevistas iniciais, tudo bem, eu vou dizer que é
uma questão para ser trabalhada e vamos trabalhar. Se isso aparece depois eu diria que ou a
gente faz uma nova reunião de alinhamento ou eu peço para o coachee tratar isso com o
gestor. [...] No dia a dia aparecem vários conflitos, e não tem como a gente tratar todos no
processo. Por isso a gente tem que definir qual é o problema e qual é a causa, mas essas coisas
estão entrelaçadas, provavelmente essa demanda que eu vou receber tem alguma ligação
com o relacionamento conflituoso com a chefia. Talvez o gestor não vai me passar isso, mas o
RH me passa.”
“Eu preciso analisar o índice de coachabilidade do meu coachee, que é o quanto ele está
comprometido, motivado com o projeto ou se ele foi lá porque o chefe mandou. Se eu
perceber nos feedbacks que a gente troca uma vez por mês que ele não está andando, que
está fazendo pouca coisa, a gente vai ter que ter uma conversa honesta, no sentindo de saber
quanto de fato ele está querendo mudar.”
“A primeira condição para começar o processo de coaching é começar a construir uma relação
de confiança. [...] O coachee, pra ele se abrir comigo ele tem que perceber que eu sou
merecedor da confiança dele, que eu não estou ali como um capacho do RH. Para construir
essa confiança, primeiro é ouvindo, ele perceber que você está lá pra ouvir, eu não tenho que
dar resposta, ele que vai refletir. Quando ele percebe que eu não estou sendo diretivo, que
eu acredito no que ele fala, que eu não censuro.”
117
Entrevistado 5
“Existe uma comunicação durante também [...] nós não fazemos relatórios, então para que a
empresa possa acompanhar o processo fazemos [...] uma conversa no início, uma conversa no
meio do processo, e outra no final. O que nada impede de que haja outras conversas durante
o processo.”
“A gente trabalha com um número aproximado, de 8 a 12 sessões [...] você sente como o
processo está caminhando e propõe o momento mais adequado para uma reunião de
avaliação.”
“A empresa está patrocinando o processo, então ela tem um interesse no processo. Mas a
carreira é do executivo, então tem que deixar claro que os objetivos dos dois tem que ser
negociado antes do início do processo.”
“Na prática é muito difícil estabelecer medidas para critérios muito subjetivos [...] eu não
tenho nenhuma medição mais palpável.”
“Era uma executiva da área financeira, [...] durante o processo eu fui percebendo que por mais
que a coachee fizesse melhorias e avança-se não estava tendo um eco do outro lado, e durante
o processo a pessoa foi demitida. Quer dizer, ela pode continuar com o processo, ou seja,
daquele momento em diante o processo mudou completamente de direção.”
“Quando você trata com a empresa, você diz que isso é uma possibilidade, que pode
acontecer, que é natural e que é bom para empresa. É bom que um executivo que já não
esteja mais em sintonia com a empresa, melhor que ele saia do que estar trabalhando sem
estar satisfeito, e sem estar trabalhando em favor da empresa como poderia [...]. Já aconteceu
comigo, a gente vai trabalhar o desenvolvimento dele dentro da empresa, que eu não sei
quando ele vai sair, e, paralelamente, ele vai trabalhando algumas possibilidades de saída e
de como ele pode fazer isso. Mas isso não é levado para empresa, a agenda é do coachee e o
processo é confidencial.”
“Algumas vezes o coachee chega sem saber qual é a demanda. Querem que o coach fale para
ele (coachee) precisa melhorar. E aí você devolve o problema para a empresa, para que o
coachee volte a falar com o gestor, para entender qual é o objetivo do processo.”
118
“Já me aconteceu, mas durante o processo isso foi revertido. Você sente que a pessoa está
fazendo de conta, porque a empresa que quis que fizesse o processo. Conforme você vai
criando um vínculo e as coisas vão ficando mais claras, no meu caso, isso foi revertido durante
o processo e passou a caminhar de forma mais sincera.”
“Você cria um vínculo de confiança e faz com que, de alguma maneira, isso fique
externalizado, seja uma coisa direta, não camuflada. E a partir do momento que coloca de
uma forma real, concreta, exposta né? Você consegue partir pra frente, continuar o processo.”
Entrevistado 6
“Todo o processo é combinado primeiramente com a empresa [...] primeiro é preciso
entender o que a empresa espera com o coaching executivo.”
“Normalmente a periodicidade é combinada com a empresa. Mas normalmente são de 10 a
12 sessões [...] o processo de coaching precisa ter começo, meio e fim.”
“O meu cliente são os dois (organização e coachee), por isso é preciso deixar claro que se
houver algum tipo de conflito o processo não pode continuar.”
“Faço no início um questionário de expectativas com o programa e ao final um questionário
com perguntas que eu faço junto com o coachee e a organização.”
“Isso é esclarecido nessa primeira reunião e, na minha opinião, o coaching não é adequado
para isso. Então eu tento esclarecer com o profissional que está me contratando o que ele
quer realmente com o coaching. Se ele acha que o coaching pode resolver questões que
seriam favoráveis a manutenção do profissional na empresa [...] pode ser que o coaching seja
apropriado. Mas se já está decidido que ele vai ser demitido eu considero que o processo de
coaching não é adequado para isso, pois não faz parte do trabalho do coach preparar a pessoa
para ser demitida e, principalmente, o processo de coaching tem que estar baseado na
transparência e na verdade.”
“Nessa primeira reunião, que os dois estão presentes comigo (organização e coachee) eu já
deixo isso claro, que a nossa meta, o trabalho, a questão a ser trabalhada no coaching tem
que ser uma questão de interesse comum aos dois, não pode ser um interesse individual. Se
depois dessa primeira entrevista eu chegar no processo, que é confidencial, só eu e o coachee,
119
e ele me confidencializar que quer sair da empresa eu vou falar pra ele que isso está fora do
contrato, e que ele deve contratar um processo de coaching individual para tratar essas
questões e vou orientá-lo que a gente deve terminar o processo, e eu não vou dar justificativas
para o RH, mas vou encorajá-lo a conversar com os responsáveis dentro da empresa sobre por
que acabou o processo.”
“Esse problema pode ser tratado de várias maneiras. Se eu estou dentro de um trabalho de
coaching com um profissional e ele me traz essa questão, que é coletiva, eu posso continuar
tratando como ele, pessoal, vai lhe dar com esse conflito coletivo, mas também posso sugerir
para ele como para o contratante, que a gente faça outras abordagens, como o coaching de
equipe. [...] A questão coletiva pode ser tratada por outras abordagens.”
“Se ele (o coachee) me confidencializar isso, que ele está em conflito com o gerente, o
processo pode tratar dessa questão, de como ele vai tratar desse conflito.”
“Se eu estiver fazendo coaching também do gerente, aí tem um conflito porque eu não posso
fazer coaching de duas pessoas envolvidas no mesmo conflito. Poderia indicar uma das partes
a continuar o processo de coaching com outro coach. Também sugerir às partes envolvidas no
conflito essa outra abordagem: mediação de conflitos.”
“Se não tiver adesão voluntária não vai funcionar e eu deixo isso claro, você realmente está
disposto a tratar essas questões? O processo de coaching pode fazer com que ele entenda
aquela demanda, por que lhe dar com aquela demanda, se ela é verdadeira pra ele ou não, se
não como ele vai tratar isso com os superiores.”
“Essa primeira reunião, onde estão organização e coachee, ela tem que ter a máxima clareza
e transparência possível, porque é onde começa a construir a confiança, tanto da empresa,
como do coachee. Se não tiver essa confiança o processo também não acontece. Essa
confiança é construída através de uma comunicação muito transparente e deixar na mesa o
que as pessoas querem com aquele processo.”
Entrevistado 7
“Quando a empresa me contrata, eu vou até a empresa com o chefe do executivo e também
com o RH. Essencial é o chefe do executivo. Eu preciso ter uma boa visão de porque eles
querem contratar o processo de coaching. [...] nessa entrevista inicial dentro da empresa eu
120
pergunto o que é que o coachee sabe disso. É preciso ter bem claro pra mim que o que estão
me passando é a visão que foi passada pra ele.”
“Minha experiência é que o processo varia entre 8 e 12 sessões, no início semanais e depois
quinzenais. Por que é preciso um tempo para que o próprio coachee possa agir em função das
nossas conversas.”
“(após reunião com a organização) eu vou sentar com o coachee e vou querer ouvir dele o por
que dele fazer o processo de coaching e me assegurar que a visão dele é a visão do chefe
dele.”
“O meu cliente é sempre o coachee. A empresa paga, não é meu cliente.”
“A avaliação é em cada sessão, no início da sessão ele vai relatar como é que foi o período, o
que aconteceu, o que ele fez, como a ação dele está refletindo na relação com as pessoas e se
ele está sentindo alguma mudança em relação a postura dele.”
“Depois de duas ou três sessões é que isso ficou claro. Eu conversei com o coachee e da nossa
conversa ele foi falar com a liderança dele como é que isso estava sendo visto. Havia uma
necessidade de uma liderança do grupo e não de um trabalho com ele.”
“O caminho natural é abrir com o gerente, e não cabe a mim fazer isso, quem tem que fazer
isso é o coachee.”
“A gente precisa levantar dados sobre essa percepção dele (de que a organização está
escondendo algo do coachee), por onde ele está se baseando e aí ele estabeleceu um plano
para poder trabalhar com a liderança. Na realidade, era uma questão de confiança na
liderança dele.”
Entrevistado 8
“Eu tenho, em geral, três reuniões (com os gestores dos coachees). Tem a primeira, para
levantamento de expectativas, entender por que ele viu a necessidade do coaching. Aí eu faço
uma no meio do processo, lá pela quinta sessão, para que ele entenda como está o
andamento, respeitando a ética e o sigilo. Ao final do processo eu faço uma reunião de
devolutiva, onde eu entrego um relatório.”
121
“Primeiro tenho uma reunião com o RH, depois com os gestores das pessoas, [...] isso é
interessante por que, em geral, não é a pessoa que quer, é a empresa quem pede.”
“Em geral, são 10 sessões semanais. [...] A gente sempre pega uma sala que não seja a do
coachee, pra ele sair da área de atuação dele. Se eu faço a reunião na sala dele tem toda uma
questão emocional por ser o território dele.”
“Esse alinhamento meio que a gente vai fazendo o tempo todo, toda sessão tem sempre uma
checagem de expectativa. Mas ao final do processo eu faço uma coisa mais formal para gente
entender de onde a gente saiu para onde a gente chegou, como ele entendeu essa caminhada,
o que foi alcançado e o que não foi.”
“Trabalhar expectativas diferentes tem que ser alinhado e na reunião do meio (do processo)
eu deixei claro para o diretor, olha de repente a forma como você está vendo, que você está
esperando, a expectativa que você tem, não é a mesma que ele tem. Então em algum
momento alguém vai infeliz com a história. [...] O que você (organização) está esperando,
talvez a gente não atinja, porque a forma que ele (coachee) se vê é outra.
“Quando a gente consegue estabelecer um rapport bom com o coachee, mesmo não tendo
sido uma escolha inicial dele, ele entende depois que foi muito bom para ele.”
“Eu pergunto, você sabe por que você foi escolhido para fazer o coaching? É legal para ter
exatamente qual é a visão da pessoa, e algumas não tem ideia. Aí é claro que eu não vou expor
o empregador, mas é importante pra que ele vá entendendo.”
Entrevistado 9
“São 10 sessões semanais ou quinzenais. Normalmente quem está em início de carreira, eles
querem acelerar, então fazem a cada semana.”
“Nós temos um plano de ação que vamos checando a cada sessão. Se todas as atividades
forem realizadas o resultado é o desejado.”
“Alguns empresários realmente utilizam o coaching e dizem “e aí, eu demito ou não demito?”.
Amigo, essa função não cabe a gente, nossa função é desenvolver o profissional, trazer a ele
a alta performance [...] eu não tenho como avaliar o trabalho dele no dia a dia dentro da
empresa.”
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“Por mais que as pessoas hoje tenham um pouco mais de informação sobre coaching, alguns
acham que coaching é consultoria. [...] O processo de coaching é pautado por
questionamentos, mas a resposta vem do coachee, a resposta que fizer sentido para ele é a
resposta que vai prevalecer.”
“Meu processo com o coachee é um, esse papel aqui não cabe ao coach. Mostrei no contrato
quais eram as expectativas que nós havíamos alinhado, e qual era a função de cada um.”
“Eu faço individual, aí a melhor forma é o diálogo para resolver e aparar as arestas. [...] Quanto
maior a hierarquia a vaidade prevalece, e quando a vaidade prevalece eles não querem
conversar, querem ser procurados. Mas no processo de coaching também traz
autorresponsabilidade, traz o autoconhecimento. A carreira não vai deslanchar se continuar
com alguns comportamentos.”
“Se os dois estiverem no processo, então através de ferramentas e técnicas eu busco eles
enxergarem que o melhor caminho é o alinhamento.”
“Quando o cenário é: o corpo de direção me chama, fala que vai fazer, chama o executivo e
fala que a partir de agora você vai fazer coaching, aí gera desconfiança. O executivo pensa, o
que é que eu não estou fazendo que eu posso ser demitido. Por mais que se traga alinhamento
na reunião inicial, eles ficam receosos. O que eu tenho feito e tem dado certo é mostrar clareza
no processo e, além dessa clareza, eu sempre digo, olha isso aqui eu preciso reportar, isso
aqui eu não vou reportar. Eu tento ser bem claro, e ele vai ficando mais tranquilo e se
entregando ao processo.”
Entrevistado 10
“Por contrato, realizo uma reunião ao final do processo com o superior imediato, onde ele fala
quais mudanças percebeu (no coachee). Mas não compartilho conteúdo das sessões. Esses
encontros são muito mais para ouvi-los do que para falar alguma coisa.”
“A empresa normalmente me contrata para alguém que vai ter uma promoção, questão de
linha de sucessão, pra gente trabalhar o desenvolvimento de competências, autoconsciência.”
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“Depende da cultura da empresa. Tem aquela empresa que põe o coachee pra você e nunca
mais te pergunta sobre ele e tem empresas que te perguntam sobre o processo e querem até
influenciar no processo.”
“De 10 a 12 sessões, com dois acompanhamentos mensais após essas sessões.”
“90% dos meus processos eu tento fazer no meu próprio escritório, eu tento nem ir na
empresa.”
“O meu cliente prioritário é o coachee. Tem um eixo ético, é obvio que eu não vou ferir a
empresa em nenhum momento [...] por exemplo, eu nunca vou falar para um coachee se ele
não quer rever o currículo. Eu preciso entender formas do coachee trabalhar mesmo quando
está em um ambiente refratário. [...] A empresa é patrocinadora do processo, mas a estrela é
ele (coachee).”
“Eu costumo fazer uma entrevista qualitativa. Sento com o gestor ao final do processo e quero
saber sobre as mudanças. Eu vou estabelecendo uma linguagem comum com os participantes
ao longo do processo para ver as mudanças ao final.”
“Eu não tive isso de forma aberta, a minha percepção, ok? De que na verdade eu fui
contratada para “olha nós tentamos de tudo”, exatamente isso. Tem dois casos bem
específicos, um deles eu vi que estava se encaminhando dessa forma, estava vendo essa
movimentação, mas foi revertido. E o outro foi demitido, apesar de ganhar um prêmio de
produtividade na área dele.”
“O tempo todo. Se eu tivesse como convencer meus clientes de que o que eles precisam é
fazer D.O. (desenvolvimento organizacional). É muito difícil que você trabalhe com uma única
pessoa em um ambiente que tem questões de cultura a ser tratado, e que ela sozinha consiga
influenciar tudo isso, aí eu foco, vamos olhar para a área, para a equipe.”
“Me recuso, porque aí é uma questão de contrato com o coachee. Que credibilidade eu tenho
para que ele confie em mim, para que a gente possa discutir os pontos críticos da atuação
dele dentro da base de confiança? [...] eu não posso virar um mensageiro.
“Estão me pagando para lhe dar com o coachee, certo? Então meu foco é sempre tentar
discutir possibilidades para que essa pessoa crie condições, tenha abordagens e estratégias
124
para resolver esse conflito. Já aconteceu de eu conversar também com o superior, ouvir o lado
dele e tentar colocar da mesma forma. [...] O conflito entre eles quem tem que resolver são
eles, chamar um árbitro externo para solucionar uma questão é pontual e, na minha visão,
não soluciona e acaba perpetuando o conflito, pois pode gerar ressentimentos, cada um “sede
um pouco e sai todo mundo insatisfeito.”
“Quando passa 15 dias e ele (coachee) não me traz nada feito já mostra
descomprometimento. Eu o chamo para conversar, por que se não estiver sendo bom para
ele a gente encerra o processo. O compromisso é com os resultados e só vai ter resultados se
ele realmente se dedicar e realizar todas as tarefas.”
“Você precisa convencer a pessoa de estar alí com você. Eu não vejo isso como manipulativo,
mas é preciso estratégias pra gente estabelecer uma relação de confiança, sem mentir ou
omitir, nem direcionar pensamentos.”
“O que a gente faz é tentar que eles tenham consenso entre eles ou, pelo menos, priorizem.
Não é que são objetivos incompatíveis, mas é preciso definir um foco através das pessoas.”
