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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO

PUC - SP

Fernando de Carvalho Cardoso

Resultados em e-Learning Corporativo

MESTRADO EM TECNOLOGIAS DA INTELIGÊNCIA E DESIGN DIGITAL

Dissertação apresentada à Banca Examinadora

da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, como exigência parcial para obtenção do título de

Mestre em Tecnologias da Inteligência e Design Instrucional, sob orientação da Profª Doutora

Sonia Alegretti

SÃO PAULO

201

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RESUMO

As empresas estão ampliando muito a utilização do e-learning em seus

processos de educação corporativa, este trabalho iniciou-se na busca para

responder quais são os impactos da implementação do e-Learning no processo

educacional nas corporações.

Esta dissertação de mestrado apresenta um estudo dos resultados das

ações de e-learning e o contexto em que este está inserido, nas corporações e na

sociedade.

Para tanto foram utilizados autores que falam sobre educação, educação

corporativa, RH, e-learning e resultados em ações educacionais corporativas e foi

realizada uma pesquisa qualitativa em empresas que utilizam o e-learning para

entender sues impactos.

Abordamos nesta dissertação o processo evolutivo do profissional de RH e

seus atuais desafios, o que se tem feito em educação corporativa e seus objetivos,

como o e-learning tem se inserido como solução na educação corporativa, o

estado da arte em e-learning e o que se tem feito na análise de resultados em

educação corporativa.

Constatamos na pesquisa de campo os principais impactos que o e-

learning tem provocado na educação corporativa: novas possibilidades em

aprendizagem, produtividade do departamento de treinamento, economia

financeira, inclusão digital e retorno sobre o investimento.

Este trabalho mostra que o e-learning vai além de seus impactos diretos,

que é mais um movimento de apoio ao RH Estratégico e a valorização do Capital

humano, que é um meio de suporte a educação presencial e que permite com que

a empresa incorpore a mudança cultural que ocorre no mundo, chamada WEB 2.0

e sustente a nova forma com que nos relacionamos com o conhecimento.

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Constatamos que o processo de aprendizagem é inerente ao processo

educacional, e que o e-learning tem trazido resultados positivos no processo de

aprendizagem.

Com base em toda esta dissertação o maior impacto do e-learning na

educação corporativa é a evolução da educação corporativa como um todo, sua

reinvenção, a evolução mesmo da educação na forma presencial e uma evolução

também do aluno na sua forma de aprender, do RH na sua forma de desenvolver

pessoas e medir seus resultados, e da empresa na sua forma de lidar, criar,

difundir e compartilhar o conhecimento.

Palavras chave: e-learning, educação corporativa, treinamento, desenvolvimento,

aprendizado, Recursos Humanos, ROI Retorno sobre o Investimento, resultados

em treinamento.

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ABSTRACT

Companies are extending the use of the e-learning in their processes of

corporate education, this work began in the quest to answer what are the impacts

of implementing e-learning in the educational process in corporations.

This work describes a study of the results of the actions of e-learning and

the context in which it is inserted on the corporations and society.

We study authors were talk about education, corporate education, HR, e-

learning and results in corporate and educational activities. We made a qualitative

research on companies that use e-learning to understand their impacts.

We approach on this thesis the evolution process of the HR professional

and their current challenges, what has been done in corporate education and its

goals, how e-learning solution has been inserted in corporate education, the state

of the art on e-learning and what has been done in the analysis of results in

corporate education.

We find in the research the main impacts that e-learning has resulted in

corporate education: new possibilities for learning, productivity on the training

department, financial economics, digital inclusion and return on investment.

This study shows that e-learning goes beyond its direct impacts, which is

one more movement in support of HR Strategic and enhancement of human capital,

it is a means to support classroom education and allows the company to

incorporate the change occurring in the cultural world, called Web 2.0 and uphold

the new way we relate to knowledge.

We found that the learning process is inherent in the educational process,

and that e-learning has brought positive results in the learning process.

Based on all this work the greatest impact of e-learning in corporate

education is the evolution of corporate education as a whole, its reinvention, the

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evolution of classroom education and also an evolution of the students in their

learning style, the HR in the way they develop people and measure their results,

and the company create, disseminate and share knowledge.

Keywords: e-learning, corporate education, training, development, learning, Human

Resources, ROI Return on Investment in training results.

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SUMÁRIO

Introdução.........................................................................................Pág. 3 CAPÍTULO 1 – O e-Learning como uma alternativa no treinamento – processos educacionais nas empresas................Pág. 18 CAPÍTULO 2 – Definir a arquitetura do e-Learning e suas principais variáveis metodológicas...................................................Pág. 27 CAP. 3 – Compreender as aplicações e o que se faz em resultados de Treinamento Empresarial hoje...................................Pág. 38 CAP. 4 – Análise dos diferentes tipos de resultados em e-Learning nas corporações.............................................................Pág. 55 CAP. 5 - Estudo de caso de casos de e-learning considerados de sucesso.................................................................Pág. 79 CAP. 6 – Considerações Finais........................................................Pág. 94

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INTRODUÇÃO

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1 – ORIGEM DO PROBLEMA

Formado em Administração de Empresas, iniciei minha carreira em

Recursos Humanos em 1990, atuando em uma escola de negócios. Minha

principal atribuição era desenvolver, para clientes de RH, projetos de

desenvolvimento para profissionais de suas organizações.

Durante oito anos, tive contato com diferentes tipos e portes de empresas.

Neste período tive oportunidade de conhecer os principais modelos de

Treinamento Empresarial, sua estrutura de custos, objetivos, metodologia e

desafios e tive a possibilidade de participar de diversos treinamentos de formação

em RH, o que só aumentou o interesse em me aprofundar nos desafios desta

profissão.

Passei a entender o modelo padrão do treinamento empresarial – em sua

maioria cursos de um dia ou dois –, que se repetem em diversas cidades

brasileiras, em alguns casos unidos por um projeto maior, criando o caráter de

continuidade e formação.

Durante minha experiência, conheci diferentes perfis de atuação dos

profissionais de RH. A partir disto, posso definir com facilidade dois extremos de

atuação e uma grande quantidade de profissionais com um perfil de atuação entre

estes extremos. Em um dos extremos temos o profissional ou empresa que tem

uma cultura onde o RH tem uma atuação de Departamento Pessoal, que é a

origem da profissão, cuja atuação está focada em folha de pagamento,

contratação e demissão, e toda a parte burocrática e operacional da profissão. Já

no outro extremo temos o profissional de RH com uma atuação estratégica, que

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cria ferramentas e padrões de gestão de pessoas, desenvolvendo todos os

profissionais da corporação, buscando alinhar a força de trabalho à missão e visão

da empresa e todas as suas ações voltadas para o objetivo estratégico da

empresa. Após a identificação pessoal com o futuro da profissão, de busca por

aprimoramento estratégico deste profissional, escolhi a atuação de RH como

carreira e passei a atuar em grupos de estudos e discussões, sempre procurando

ferramentas e melhorias na atuação estratégica do profissional de RH.

Durante a atuação foco em treinamento e desenvolvimento surgiu algo

inédito: em torno de 1996 teve o início de uma grande revolução com o

aprimoramento da micro-informática e o surgimento de algo novo, chamado

Internet. Comecei a perceber que ela se apresentava como uma excelente forma

para transmitir conteúdos e também como ferramenta de comunicação. A partir

desta perspectiva, fiz uma associação natural com minha atividade: treinamento.

Percebi que a relação entre treinamento e internet era enorme, pois os princípios

básicos dos dois são muito semelhantes: transmitir conteúdo e funcionar como

canal de comunicação.

Comecei estudar possibilidades que a Internet poderia oferecer para

treinamento, quando encontrei algo enorme, uma área do conhecimento já

tradicional, repleta de casos, estudos, pesquisas e especialistas, a EAD –

Educação a distância.

Após o contato com cursos, congressos e livros foi possível perceber que a

internet é apenas mais um passo da EAD ou até mais um recurso para a EAD. A

intenção da pesquisa não é minimizar o peso da internet como recurso de EAD,

até por que acredito que a Internet é uma das maiores revoluções que ocorreram

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em toda a história da EAD, mas mostrar que o treinamento por meio da Internet

estava inserido dentro da área de conhecimento de EAD e que tudo o que foi

estudado e desenvolvido em EAD pode ser aplicado também para o treinamento

por meio da Internet.

Outra importante conclusão foi a de que a internet é uma importante

ferramenta para as ações dos profissionais de RH e vem ao encontro com uma

série de melhorias e novas possibilidades para o desempenho de suas funções a

sua atuação estratégica. Em destaque o treinamento via Internet, no qual o

profissional de RH poderia aumentar a produtividade de seus projetos de

treinamento, poderia melhorar o custo benefício de seus projetos, treinar regiões

remotas com maior facilidade, criar ferramentas de comunicação para unir equipes

e até ampliar o caráter de continuidade de um projeto de treinamento.

Todos estas novas possibilidades aumentaram meu interesse em

especializar-me nesta área e devido ao pioneirismo, ao estudo e às experiências

de projetos de treinamento via Internet que acumulei, passei a ser solicitado para

dar aula sobre o assunto. Com isso, em 2000 criei um curso chamado

Capacitação de Gestores de e-Learning, com o objetivo de treinar o profissional de

RH em como criar e gerenciar seu projeto de treinamento via WEB.

Depois de mais de 500 profissionais treinados percebi que ministrar aula é

a melhor forma de aprender, de conhecer novas experiências, estímulo a atualizar

seu conhecimento e estudar, com isso surgiu um novo desafio, consolidar todo

este conhecimento desenvolvido no curso, em um livro.

Então em 2007 escrevi o livro “Capacitação de gestores de e-Learning”, editado

pela editora Saraiva , com mais de 2.000 cópias vendidas.

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Um movimento tem puxado outro, e agora estou no maior deles, realizar um

mestrado e desenvolver uma dissertação sobre treinamento via Internet,

conhecido no meio corporativo como e-Leanring. Pretendo realizar todo este

estudo para compreender melhor o e-Leanring corporativo e seus resultados,

desta forma contribuir com a principal busca do profissional de RH, que é a busca

por resultados.

2 – ESTADO DA ARTE

Educação a Distância(EAD), é um meio utilizado para educação e

compartilhamento de conhecimento há séculos. Sua origem e desenvolvimento

ocorrem em sincronia com a dos meios de comunicação. Desde o surgimento da

comunicação escrita ela foi utilizada para documentar e consequentemente

difundir conhecimentos. Segundo texto Educação a Distância no Brasil, de autoria

de Teresinha Saraiva, de 2008, ex- Secretária de Educação do Rio de Janeiro, já

na Grécia antiga existiam redes de comunicação para correspondência. Essas

cartas eram utilizadas para comunicar questões do cotidiano pessoal e coletivo.

Também há registros da utilização dessa rede de comunicação com cartas

utilizadas para transmitir informações científicas e algumas que, deliberadamente,

destinavam-se à instrução.

Um grande passo no desenvolvimento da comunicação foi o surgimento de

tecnologias de impressão, no século XIV, com a qual houve uma revolução no

acesso ao conhecimento. Isso porque, antes desta tecnologia, eventuais

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reproduções de livros eram feitas à mão, resultando em preço elevado, sendo

assim, poucos tinham acesso ao conhecimento formalizado nestes livros. Com a

impressão houve uma enorme redução de custos na reprodução de livros, dando

início á reproduções em série e à popularização do livro, o que ampliou, e muito,

as possibilidades de difusão do conhecimento. Segundo ALLEGRETTI, 2003 a

invenção da imprensa propiciou uma democratização do saber:

A invenção da imprensa no século XIX determinou alterações profundas na forma

de aprender, visto que possibilitou - até certo ponto - um deslocamento e uma

certa “desconcentração” do saber, da pessoa do professor/mestre para outra fonte

de conhecimento, uma vez que as informações registradas no livro impresso

poderiam ser acessadas ou consultadas independente da presença dos mestres.

De algum modo, isso possibilitou um salto qualitativo, gerando possibilidades reais

de democratização do saber, permitindo maior dinamismo no avanço do

conhecimento científico.

À medida que se difunde, o conhecimento se descentraliza, perde sua fonte de

autoridade. A relação entre cultura impressa e secularização do conhecimento é

muito estreita e tem poderosas conseqüências para a cultura da aprendizagem

Pozo (2002, p.29).

A educação ganha com a produção dos livros em larga escala, pois isso

amplia as possibilidades de acesso ao conhecimento em livros, além de registrar e

publicar todo o conhecimento gerado, favorecendo inclusive a educação a

distância, que necessita de um meio para levar chegar até o aluno, o que se daá

através de livros e apostilas impressos a partir do surgimento e desenvolvimento

das tecnologias de impressão.

Por séculos o modelo de Educação a Distancia consistia em conteúdos

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entregues ao aluno por meio de livros e apostilas, somado aos meios de

comunicação, como correio, e o contato entre professor e aluno para eventuais

dúvidas, sendo as avaliações também realizadas por correspondência.

Já no século XX, novas tecnologias ampliaram muito as possibilidades da

Educação a Distância, como o surgimento do rádio e da televisão – novas formas

de comunicação em massa. Com elas, além do livro e da apostila, tornou-se

possível difundir o conhecimento através da radiodifusão (áudio) e teledifusão

(áudio e vídeo), com estes meios a EAD ganha em recursos, pois onde antes só

se poderia escrever ou utilizar imagens estáticas, agora é possível escrever, falar

e demonstrar com imagens em movimento.

O grande benefício dos recursos de Rádio e TV para a Educação a

Distância é sua capacidade de “capilarização” – atingir grande quantidade de

pessoas por todo o país. Por outro lado, existem limitações como o alto

investimento necessário, a característica de ser um meio unidirecional – onde

apenas envia-se conteúdo, não há um canal de comunicação aluno professor –, e

o fato de ser ao vivo, ou seja, professores e alunos devem estar em aula ao

mesmo tempo, sendo que a limitação de sincroniscidade pode ser superada com a

utilização de fitas de áudio e vídeo, nas quais o professor pode gravar o conteúdo

e enviar a fita por correio, permitindo ao aluno assisti-las no momento que lhe

convier.

Resumindo o cenário pré-internet, a EAD utilizava como recursos para

transmitir conhecimento a Impressão – aqui se inclui o livro –, o rádio, a TV, as

fitas de áudio e vídeo e, para permitir a comunicação entre professor e alunos

utilizava-se o correio e até o telefone.

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A principal limitação é a de que era possível educar de um para um ou um

para muitos, onde um para um é quando o professor consegue interagir apenas

individualmente com cada aluno, respondendo perguntas e corrigindo atividades,

através de recursos como telefone e correio e um para muitos, é o professor

transmitindo seu conhecimento simultaneamente para milhares de alunos, por

meio de tecnologias como a televisão.

Na década de 1990 tivemos mais uma grande revolução na comunicação: o

surgimento da Internet. Conforme artigo da revista Exame, de 17 de dezembro de

2008, o número de internautas brasileiros quintuplicou em 7 anos, de 4,4 milhões

de internautas em 2001 para 23,7 milhões em 2007.Segundo o IBOPE e Nic.br, o

Brasil é o 5º maior mercado mundial na Internet, sendo que o 3º assunto de maior

interesse dos internautas brasileiros é educação. Segundo dados do Pnad 2008

divulgados pelo IBGE, 34,8% da população Brasileira acessaram a Internet em

2008, o que representa 56 milhões de pessoas. A Internet está modificando as

vidas, os serviços disponíveis para a população e a forma como todos se

comunicam.

As redes sociais, que representam um reflexo de novos modelos de

relacionamento social, na amplificação da forma como as pessoas se relacionam,

representam atualmente 17% do tempo gasto na WEB, segundo pesquisa de

agosto de 2009 da Nielsen Company. Seguindo a premissa da comunicação como

base da gestão do conhecimento, concluímos que todas estas mudanças sociais e

comportamentais geradas por esta série de possibilidades da web, refletem em

uma revolução de igual tamanho no acesso ao conhecimento.

A Internet trouxe novas possibilidades para a comunicação:

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E-mail – Pessoas trocam correspondências virtuais e cartas que antes

levavam semanas para chegar a um correspondente em outro país, agora chegam

em segundos;

Chat – são ambientes de bate papo, por texto ou voz onde grupos de

pessoas se conhecem, trocam conhecimento e experiências;

MSN – são ferramentas que permitem saber quando seu colega está

conectado à WEB e assim poder chamá-lo para conversas por chat;

Voz sobre IP. - esta tecnologia torna possível conversa por voz utilizando o

computador e com ela as pessoas estão substituindo o telefone, principalmente as

ligações interurbanas e internacionais.

Com estas ferramentas, o computador e a internet se tornaram

fundamentais no trabalho. As empresas têm criado seus websites, apresentando

seus serviços e em muitos casos disponibilizando os serviços via web. Hoje

tornou-se um diferencial publicar seu conhecimento na internet, então as

empresas publicam e disponibilizam suas pesquisas e artigos, assim como os

pesquisadores, as escolas e a população em geral. Como resultado, o ser humano

tem publicado um volume de conteúdo na Internet como nunca se viu igual. Além

disso, existem movimentos de empresas e governos que estão digitalizando todos

os livros de suas bibliotecas. Como resultado, pode-se verificar pessoas

conectadas se comunicando ou buscando conteúdos ligados à sua área de

interesse.

Abaixo, um quadro comparativo de quantos anos cada mídia levou para

atingir 50 milhões de usuários. São dados da International Telecomunication

Union, citada no especial de tecnologia da Revista Veja de Julho de 2006para

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demonstrar a relevância da internet, sua audiência, amplitude e representatividade

na mudança da forma de comunicação:

Telefone 74 anos

Rádio 38 anos

Televisão 13 anos

Internet 4 anos

Skype 2 anos1

Nota-se que a internet levou 3 vezes menos tempo para atingir a mesma

popularidade da televisão e que um novo recurso de comunicação, representado

aqui pelo Skype, uma das soluções disponíveis de telefone via WEB, levou 2 anos

para atingir 50 milhões de usuários e seu concorrente, o telefone, levou 74 anos –

37 vezes mais tempo.

O IBOPE Nielsen Online estima que no primeiro trimestre de 2009 o Brasil

possua 62,3 milhões de pessoas com acesso, o que representa 25% da

população brasileira.

Segundo pesquisa da FGV, publicado na Revista Exame de 17 de

Dezembro de 2008, o Brasil em 2008, teve 55 milhões de computadores em uso e

era o 4° país no mundo.

Em 2008 venderam-se 12 milhões de computadores, 10% a mais do que a

venda de televisores no mesmo período, segundo a ABINEE e SUFRAMA.

Para EAD a internet apresenta novas possibilidades: a publicação e difusão

de conhecimento se tornamações simples e baratas, que hoje podem ser feitas

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por qualquer um, com um mínimo de conhecimento tecnológico e recursos

financeiros. Além disso, a comunicação entre professores e alunos ganhou outra

dimensão, onde o professor pode mandar mensagens para o aluno na velocidade

de um “clique” e também receber respostas. Mais que isso, podem-se realizar

discussões em grupo e verdadeiros debates à distância por meio de ferramentas

conhecidas como chat e fórum.

Com estes recursos a Internet superou as principais limitações da EAD:

custo para difusão do conhecimento,onde era necessário reproduzir material

impresso e despachar para o aluno ou produzir um vídeo ou áudio, reproduzi-los e

despachá-los ou utilizar redes de TV e rádio, que são muito caras, para transmiti-

los. E de comunicação,como citado, antes da web, só era possível se comunicar

“de um para um ou de um para muitos”, agora com a web tornou-se possível a

comunicação com grupos de alunos, permitindo que o professor conduza uma

aula para turmas, crie discussões, troque de experiências, inclusive agindo de

modo colaborativo e otimizando a metodologia para um melhor aprendizado.

Todo este movimento tem refletido diretamente no mercado de educação.

Segundo o MEC – Ministério da Educação, em 2005 houveram 1,2 milhões de

alunos em EAD, só no Brasil. Ainda de acordo com o MEC, em artigo publicado na

Folha de São Paulo – março de 2008, em 2006 houveram 207.206 alunos

participando de cursos de graduação a distância no Brasil, o que representa um

crescimento de 100% em relação ao ano anterior.

Segundo reportagem de 11 de agosto de 2008 (?) da Folha de São Paulo, o

número de matrículas também dobrou entre os anos de 2007 para 2008 e em

2008 havia 761 mil alunos em cursos de graduação em EAD.

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A EAD tem duas aplicações distintas: uma para a educação acadêmica e

outra para a educação corporativa. Ora com características muito diferentes, ora

semelhantes. Cursos acadêmicos, em sua maioria, costumam ter carga horária

muito longa, de meses ou anos, e metodologia baseada na atuação do professor

aplicando curso. Segundo CARDOSO 2007, os cursos corporativos, em sua

maioria, tendem ter carga horária curta, de horas ou dias, e concentram o esforço

do professor no desenvolvimento do curso, adotando o modelo acadêmico com

carga horária maior e professores acompanhando alunos apenas em projetos de

maior relevância.

A EAD corporativo é mais conhecido como e-Learning, traduzindo:

aprendizado eletrônico, e termo que será utilizado no decorrer deste trabalho.

As empresas adotaram o e-Learning como incremento as suas

ações de treinamento empresarial, nas quais os principais fatores que motivaram

este movimento foram superar dificuldades de treinar equipes distantes e aplicar

projetos educacionais com investimentos menores que dos seriam necessários

para a implementação do mesmo projeto de treinamento presencial.

O e-Learning tem crescido ano a ano e ganhado espaço nas corporações,

como demonstra a pesquisa da Globa Industry Analysts que determina que o

mercado global de e-Learning tem a expectativa de alcançar cerca de US$ 52

bilhões até 2010.O Brasil movimentou R$ 80 Milhões em 2003, segundo o Portal

e-Learning Brasil.

A maioria das empresas inicia sua atuação com o e-Learning com

pequenos projetos e com os resultados obtidos nele, partem para outro e assim

por diante, até chegarem ao ponto de criar uma estrutura interna só para

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desenvolver e gerenciar seus projetos desta modalidade.

Em uma pesquisa realizada pela Boucinhas e Campos revelou que 80%

das empresas de médio e grande portes - em uma amostragem de 55 - utilizam

ferramentas ou estratégias de e-Learning. Seguem alguns números para ilustrar a

representatividade do e-Learning para as corporações:

3 – DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA

As empresas estão cada vez mais maduras em seus projetos de e-

Learning, suas equipes formadas, orçamentos previstos nos planejamentos

anuais, mas pouco se tem em análise e demonstração de resultados.

A maioria da análise de resultados, realizada pelas empresas, são pontuais

e apenas uma comparação de investimentos entre presencial x e-Learning para

um mesmo projeto. Pouco se tem de uma análise mais ampla ou profunda.

A análise de resultados tem sido utilizada apenas para viabilizar o projeto e

não como uma ação estratégica, onde o profissional de RH verifica os resultados

alcançados em seus projetos de e-Learning, questões como aprendizado,

aplicação, retorno do investimento, impacto no negócio, entre outros.

Esta pesquisa tem como objetivo definir os diferentes tipos de resultados

que podem ser obtidos com o e-Learning e realizar um estudo de caso para

ilustrar os detalhes deste resultado.

4 – PROBLEMA DE INVESTIGAÇÃO

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O problema que buscamos investigar é: Quais são os impactos da

implementação do e-Learning no processo educacional nas corporações.

5 – OBJETIVO GERAL

Analisar os impactos da implementação do e-Learning no processo

educacional nas corporações, tendo como base os estudos avaliativos.

6 – OBJETIVO ESPECÍFICOS

- Identificar as razões de por que as empresas têm investido em

treinamento, processos educacionais, e por que e-Learning é uma alternativa.

- Definir a arquitetura do e-Learning e suas principais variáveis

metodológicas.

- Pesquisar as aplicações e o que se faz em resultados de treinamento

- Analisar os Resultados em e-Learning, identificar os diferentes tipos de

resultados e estudar seu impacto na corporação.

- Pesquisar aplicações corporativas de e-Learning considerados de

sucesso.

6 – METODOLOGIA

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Partindo do estudo desta problemática, considerou-se conveniente

adotar a metodologia de pesquisa qualitativa em função de buscar compreender

os fenômenos estudados segundo as perspectivas dos sujeitos, ou seja, dos

próprios gestores da situação em estudo (GODOY, 1995).

Será utilizada a estratégia de estudo de casos exploratório, a fim de permitir

uma investigação que preserve as características holísticas e significativas dos

eventos da vida real (YIN, 2001), tais como os processos de aprendizagem

organizacionais.

Entrevistas semi-estruturadas para garantir a característica indutiva da

pesquisa, captando a perspectiva dos sujeitos sobre o fenômeno (MERRIAN, 1998

apud CUNHA et al, 2004). Serão entrevistados diretores, gerentes e analistas de

projetos de e-learning dentro das organizações que utilizam deste meio para

capacitar suas equipes com o objetivo de verificar os objetivos específicos desta

dissertação

Os dados obtidos em cada uma das fontes apresentadas anteriormente

serão analisados a partir de seu conteúdo, sendo esta metodologia uma estratégia

de investigação desenhada para ser aplicada às informações existentes (GIL,

1994). Para a análise, os dados serão agrupados em categorias a fim de organizar

conceitualmente os fenômenos que aparentemente pertencem ao mesmo

conceito, as quais devem responder as questões do estudo, ser mutuamente

excludentes, contemplar todas os dados na mesma categoria e ser

conceitualmente congruente (MERRIAN, 1998).

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Capítulo 1

O e-Learning como uma alternativa no treinamento – processos

educacionais nas empresas

“As organizações que aprendem são formadas por pessoas que expandem,

continuamente, a sua capacidade de criar os resultados que desejam, onde se

estimulampadrões de comportamento novos e abrangente.”

Peter Seng, Quinta Disciplina

A Revolução Industrial, em torno do século XIX teve como percussores o

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acúmulo de capital e um amplo salto tecnológico tendo como figura central o

surgimento do motor a vapor. Esta revolução causou um profundo impacto no

processo produtivo, onde a máquina suplantou o trabalho chegando ao ponto de

provocar um deslocamento da população rural para as cidades, criando enormes

concentrações urbanas. Este fato gerou inúmeros estudos de administração com o

objetivo de obter e elevar a produtividade dos operários, sendo o principal estudo

o Taylorismo, movimento derivado do estudioso Frederick Taylor. O livro

deTAYLOR 1911, defende que através do cuidadoso estudo individual do trabalho,

poderia se criar um novo modelo de trabalho por tarefas e com rígidos

procedimentos pré-definidos, para melhorar a produtividade. Seguindo a linha

Taylorista, os fundamentos de gestão das empresas desta época podem ser

resumidos em gestão por tempos e movimentos, nos quais o que se esperava dos

colaboradores era executar o maior número de vezes a mesma tarefa – repetição

– no menor tempo. Não havia problema de demanda, concorrência e mercado,

estes fatores não eram o limitante de uma empresa, e sim produtividade. Nesta

época pouco se falava em treinamento empresarial e desenvolvimento, apenas se

ensinava a executar determinada “microtarefa”. O maior patrimônio de uma

empresa eram seus equipamentos. Com o passar das décadas, ter um

equipamento, uma linha de produção produtiva, deixaram de ser diferenciais

competitivos, e passou-se a ter um excesso de produção – oferta –, redução de

preços e até uma grande semelhança entre os produtos concorrentes. A oferta

deixou de ser um grande diferencial, que passou a ser a demanda.

Atualmente não basta ter equipamentos para produção do produto, para se

diferenciar as empresas buscam evoluir todos os dias, ampliando sua grade de

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produtos, diminuindo seus custos de produção, reduzindo o preço de seus

produtos, buscando nichos de mercado, verificando as necessidades específicas

de clientes, etc. Neste cenário se espera muito mais dos colaboradores do que na

época da Revolução Industrial, a expectativa é de que todos contribuam para o

desenvolvimento da empresa, como um exército onde cada colaborador agrega

valor em sua micro atividade, todos integrados em um planejamento estratégico.

Hoje o maior patrimônio de uma empresa não são mais seus equipamentos, mas

suas equipes.

Segundo LASTRES 1999, a era do conhecimento é um reflexo dos

impactosdessas mudanças — sobre as relações entre o trabalho morto ou

mecânicoe o trabalho vivo, bem como entre o trabalho manual e o intelectual e,de

modo mais geral, sobre o novo papel do trabalho na agregação devalor e na

valorização do capital.

TERRA, 2000, define bem este movimento, citando que vivemos um

momento de importante transiçãodo ambiente econômico, no qual a gestão pró-

ativado conhecimento adquire um papelcentral para a competitividade tanto

dasempresas, como dos países. Isto, entretanto,nem sempre foi assim, pois, no

passado,vantagens de localização, assim como oacesso à mão-de-obra barata,

recursosnaturais e ao capital financeiro tinham papéismuito mais determinantes.

Outra definição mostra a relevância do profissional de RH é a que aborda a

relação entre empregado empregador em uma a transição do modelo de Controle

para o de Comprometimento(ULRICH, 1998, p. 37).

Na era do conhecimento, a área de Recursos Humanos – RH – das

empresas ganha outra dimensão, pois as expectativas da função do profissional

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de RH evoluem junto com este novo cenário “vivido”. O profissional de RH, que

antes tinha a principal demanda de Departamento Pessoal, ou seja, cuidar de

atividades como contratação, demissão e folha de pagamento, agora entra neste

novo cenário da era do conhecimento como agente de transformação das

pessoas. Como as pessoas são o principal capital das empresas e havendo a

necessidade de criar um bom clima organizacional, um ambiente colaborativo, de

inovações, iniciativa e com equipes motivadas, o RH ganha novas prioridades,

assume o papel de promover o conhecimento da empresa, desenvolver todos os

colaboradores para que tenham a cultura e conhecimento necessários para a nova

postura de mercado.

Mas se a discussão sobre produtividade afeta diretamente os modelos

educacionais, como falar em conhecimento sem falarmos de educação?

TERRA, 2000, deixa bem clara a relação entre Gestão do Conhecimento e

as responsabilidades do profissional de RH, citando que quando se fala em

conhecimento, é necessário discutir quais as práticas e políticas de Recursos

Humanos associadas à aquisição de conhecimentos externos e internos à

empresa, bem como difusão e armazenamento de conhecimentos da empresa.

Em grande medida, pode-se dizer que o objetivo final da Gestão do Conhecimento

é aumentar a produtividade do trabalhador do conhecimento.

O treinamento tem sido a principal forma para o RH promover a Gestão do

Conhecimento, a qualificação dos profissionais para estarem aptos a

desempenharem sua função, difusão da cultura organizacional, trabalho em

equipe e até o correto comportamento adequado a cultura organizacional

esperado pela Organização.

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No atual cenário as equipes estão sendo exigidas ao extremo, estão com

responsabilidades ampliadas, número de colaboradores reduzidos, estresse,

pressão entre líderes e liderados, o que amplia muito a necessidade do

treinamento. E a atuação dos departamentos de treinamento se dá a partir de um

planejamento anual ou levantamento de necessidade – LNT –, que segundo

Chiavenato (2000, p. 508) deve fornecer as seguintes informações para que possa

traçar a programação de treinamento:

O que deve ser ensinado?

Quem deve aprender?

Quando deve ser ensinado?

Onde deve ser ensinado?

Como se deve ensinar?

Quem deve ensinar?

Com base no LNT o departamento de RH desenvolve o plano anual de

treinamento, que contempla todos os treinamentos que devem ser realizados para

cada cargo e função. São diversos tipos de treinamento, como para qualificação

de novos funcionários, para repor posições, treinamentos técnicos e

comportamentais, de liderança, ética, segurança e outros temas.

Para demonstrar a relevância desta atividade, são apresentados aqui dois

argumentos: o primeiro é que todas as grandes e médias empresas tem um

departamento de treinamento e desenvolvimento para desempenhar estas

atividades e o segundo é a pesquisa O Retrato do Treinamento do Brasil 2008 e

2009, realizada pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento e

Alfredo Castro e aplicada em 429 organizações. Esta pesquisa diz que o valor

22

médio anual de investimento por treinando no Brasil é de R$ 1.603,00, que o

investimento anual médio em T&D é de 3,7% da folha de pagamento da empresa

e que a média de horas de treinamento por treinando é de 38,8 horas por ano.

Estes números são muito expressivos e demonstram a relevância do treinamento

na configuração atual nas empresas.

Nesta fotografia da atuação das empresas hoje em suas ações de

treinamento e desenvolvimento, temos como conclusão um enorme investimento e

um grande volume de treinamento realizado: 38,8 horas treinadas por colaborador

por ano, e ainda assim a impossibilidade de realizar todo o treinamento desejado.

Então as empresas se deparam com a limitação de não conseguir atender toda a

necessidade de treinamento por limitação de verba e do tempo necessário para

aplicá-los em equipes espalhadas por todo o estado, país e por vezes até

continente. Estes são alguns dos fatores que deram início ao movimento das

corporações em buscar novas soluções que viabilizam a ampliação de seus

treinamentos.

Segundo o IBGE, em 2010, 39% da população Brasileira tem acesso a

WEB, segundo o IBOPE Nielsen 73,9 milhões de Brasileiros, em 2010, tem

acesso a WEB. Os principais sites que estes usuários estão acessando são sites

de redes sociais, sites de pesquisas, sites de comunicação, sites wikis, sites de

conteúdo e blogs. Tudo isso é definido como WEB 2.0, que exemplificando de

forma sucinta representa colaboração entre os próprios usuários da WEB, ou seja,

em decorrência da WEB estamos passando por uma profunda mudança cultural

em como nos relacionamos, como aprendemos, como buscamos conhecimento e

como nos relacionamos com a mídia, agora de uma forma ativa e não passiva

23

como o era quando tínhamos apenas a televisão.

Hoje se temos a necessidade de conhecer algo que desconhecemos,

faremos uma pesquisa em canais como o google e encontraremos inúmeras

fontes para a livre consulta. Destas fontes, a mais abundante e que mais se

destacam são as fontes com conteúdos publicados por outros usuários, como por

exemplo a wikipedia (uma enciclopédia virtual, que em março de 2011 dispunha

de mais de 3,5 milhões de artigos só na língua Inglesa, além de milhares de

artigos em 10 diferentes linguas), os wikis que são milhares de fóruns abertos

sobre os mais variados temas onde pessoas comum com a mesma necessidade,

espalhadas por todo o globo, trocam suas experiências e esclarecem suas

dúvidas, o youtube (site onde os usuários publicam seus vídeos, que em maio de

2010 teva mais de 2 bilhões de vídeos assistidos por dia). Os blogs que agora

permitem que todos tenham seu site de notícia e que todos possam comentar e

contribuir com as notícias de todos e por fim as redes sociais onde as pessoas

criam suas redes de relacionamento, se comunicam, trocam informações pessoais

e indicam uns aos outros suas preferências (o fundador de uma delas, o facebook,

Mark Zuckerberg, que segunda a FORBS está em 2011 entre os 40 homens mais

ricos do mundo). Um fator relevante para esta dissertação é a enorme quantidade

de conteúdo nos fóruns, vídeos explicativos, verdadeiras aulas ou tutoriais

produzidos em vídeo, em texto, em demonstrações, em pdf em power point

ensinando milhares de técnicas sobre assuntos variados. Hoje as novas gerações

e as velhas gerações buscam e trocam conhecimento de uma forma

completamente diferente de antes, sempre tendo a WEB como ponto central,

buscam suas informações e atualizações de forma muito mais ativa de quando

24

tinham apenas a TV e a mídia impressa, ambas unidirecionais e lineares como

acesso a informação. Hoje todas as mídias, todos os canais de comunicação

estão se adaptando a nova forma de acesso ao conteúdo e interação com ele,

criando ambientes participativos, colaborativos e abertos a pesquisas, sempre

utilizando para isso a WEB.

Este é o cenário que todos os colaboradores de uma empresa se

encontram, a própria empresa e é neste contexto que o RH terá que criar suas

ações de desenvolvimento. Nada melhor que o e-leanring, que representa o

aprendizado por meio da WEB para dispor de conteúdo no conceito WEB 2.0 e

assim o acesso ao conhecimento da empresa estar dinâmico e de acordo com a

atual expectativa e prática de seus colaboradores.

Conforme constatado na pesquisa do Retrato de Treinamento e

Desenvolvimento no Brasil, 2008, a utilização de ferramentas e recursos

tecnológicos (a distância e assíncronos) que ampliam as possibilidades dos

programas de T&D é crescente, onde o grande debateexistente há cerca de cinco

anos (adotar e-Learning ou manter o modelo presencial) foi substituído

pelautilização híbrida das mídias – “blended learning”, atualmente adotada por

59% das empresas entrevistadas.

Este fato também explica por que as previsões de gastos com e-Learning

são tão expressivas, conforme pesquisa da Global Industry Analysts. Segundo ela,

o mercado global de e-Learning tem a expectativa de alcançar cerca de US$ 52

bilhões até 2010.

Toda a cadeia produtiva está buscando aumento de produtividade e

efetividade, onde processo de produção muda com grande freqüência, buscando

25

melhorar em qualidade e custos, a linha de produtos cada vez maior procurando

por nichos de mercado e novos consumidores, Tudo isso gera a necessidade de

maior quantidades de especialização e treinamentos, todas as áreas estão

buscando melhorar sua produtividade e o e-Learning é a ferramenta encontrada

pelo profissional de Treinamento e Desenvolvimento para melhorar a

produtividade de sua área. O e-Learning permite treinar mais pessoas e mais

rápido, por não necessitar sala de aula, logística de professor e alunos, locomoção

e até mesmo dispensar a necessidade de formar uma turma, podendo ser

aplicado para um único aluno. O e-Learning também pode representar um baixo

investimento variável, ou seja, após a produção do curso não haverá maiores

investimentos, então para o treinamento de um grande número de colaboradores,

o investimento por aluno será inúmeras vezes menor do que no modelo

presencial. O e-learning também vem ao encontro com as expectativa das novas

gerações que hoje tem a web como uma de suas principais fontes de pesquisa,

conhecimento e comunicação, ao ponto de estar representando profundas

mudanças culturais, como por exemplo na forma que aprendemos e nos

relacionamos.

26

CAPÍTULO 2

Definir a arquitetura do e-Learning e suas principais variáveis metodológicas

27

O impacto dos projetos de e-Learning nas corporações é de extrema

importância e merece uma análise detalhada. Segundo a definição de Filatro

(2004), o e-Learning é uma mediação eletrônica que pode ou não incluir conexão

em rede, enquanto que a educação on-line, para acontecer, necessita que as

pessoas estejam conectadas ao ambiente virtual de aprendizagem. Segundo

Almeida (2003), o e-Learning é “uma modalidade de educação a distância com

suporte na internet que se desenvolveu a partir de necessidades de empresas

relacionadas com o treinamento de seus funcionários, cujas práticas estão

centradas na seleção, organização e disponibilização de recursos didáticos

hipermediáticos”. O e-Learning não é uma solução absoluta, única, é apenas um

meio, o meio eletrônico utilizado para promover o aprendizado. Neste meio podem

ser criados diferentes projetos, com diferentes estruturas, metodologias e até

custos.

Não é possível determinar a qualidade do e-Learning ou até seu resultado

apenas pela definição de seu meio: eletrônico. Tampouco é possível comparar

resultados de treinamentos em e-Learning com treinamentos presenciais apenas

observando o meio que este treinamento está sendo realizado: presencial ou e-

Learning. Apenas poderá ser aferida a qualidade do treinamento por meio de uma

análise detalhada do seu projeto como um todo: meio, metodologia, conteúdo,

público-alvo, recursos didáticos, ambiente, motivação, professor e carga horária.

Para obter uma análise de resultados ainda mais precisa é necessário aplicar o

projeto de treinamento e medir os resultados obtidos. Isso será válido para

28

treinamento realizado em qualquer meio: e-Learning, presencial e até misto, ou

seja, um projeto com ações de e-Learning e de treinamento presencial.

É importante a compreensão da arquitetura do e-Learning e principalmente

suas diferentes possibilidades de metodologia, para então estudarmos os

resultados do e-Learning.

Segundo CARDOSO (2007), existem dois tipos de e-Learning

completamente diferentes, síncrono e assíncrono.

No treinamento síncrono professor e aluno(s) estão em aula no ambiente

virtual ou em uma sala de aula ao mesmo tempo. Imagine uma situação em que

um professor e seus alunos se relacionam com um conteúdo ao mesmo tempo, de

forma que estejam sincronizados. O professor transmite o conteúdo, que é

apreendido pelos alunos naquele momento e se alguém tem dúvida, faz a

pergunta e obtém imediatamente alguma resposta. Ação e reação estão

sincronizadas, estão todos em aula, no ambiente virtual, ao mesmo tempo.

Há também a aula síncrona para trabalho em grupo, sem, obrigatoriamente,

a necessidade do professor ao mesmo tempo, apenas o grupo de alunos, e então

uma das atividades de determinado curso pode ser uma reunião de grupo em

ambiente virtual para realizar sincronamente um trabalho, discutir conceitos e

chegar a conclusões.

Uma aula presencial é, por natureza, síncrona. Mas esse não é o único

exemplo. Uma conversa por telefone, chats, tele e videoconferências também são

síncronos, pois acontecem simultaneamente.

29

O treinamento a distância síncrono é muito semelhante a um curso

presencial, seu tempo é “rígido”, ou seja, tem uma duração determinada, toda aula

tem horário de começo e fim. Isso quer dizer que, obrigatoriamente, todos terão

que (organizar) suas agendas para estarem juntos durante os horários das aulas.

Isto também determinará a metodologia de aula e número de alunos, pois muitos

alunos em sala com carga horária reduzida limitará muito as possibilidades de

discussão sobre o conteúdo, podendo chegar ao extremo de um curso expositivo.

As aulas de um treinamento síncrono costumam ser ministradas por meio

de chat ou da voz do professor e suas apresentações de aula (slides, por

exemplos). Quando a conexão é excelente ou é utilizado o recurso de

videoconferência e webconferência, é possível transmitir também o vídeo do

professor.

Já o treinamento assíncrono é aquele em que professor e alunos não se

relacionam com o conteúdo simultaneamente, ela se baseia em uma mídia que

utiliza recursos audiovisuais para transmitir determinado conteúdo, criando

exemplos, realizando demonstrações práticas e estimulando o aluno por meio de

jogos e exercícios. Oferece como principal vantagem a flexibilidade de tempo e,

assim, respeita a velocidade de aprendizado de cada indivíduo. O professor pode

estar presente, mas em horários flexíveis.

No modelo assíncrono o conteúdo pode se relacionar com o aluno por meio

de base de dados que ordena e disponibiliza as informações conforme

organização prévia do professor e elas podem estar em diversos formatos como:

30

animações, apostilas, Power Point, textos, vídeos, etc. A interação do aluno com

este conteúdo é um autotreinamento que pode ser elaborado ao ponto deste

receber feedback instrutivo de suas atividades em exercícios e jogos, tudo

controlado por base de dados, modelo este denominado como interação 2.

Também no modelo assíncrono podemos promover a interatividade 3 entre

professor-aluno e entre alunos, segundo TIJIBOY, 2009:

“Tanto a teoria construtivista (também chamada de epistemologia genética)

como da teoria sócio-histórica, sendo Vygotsky um dos seus mais

importantes autores. Ambas as teorias enfatizam a importância da interação

com o meio físico e social/cultural que envolve necessariamente as outras

pessoas, na aprendizagem e no desenvolvimento.”

Sobre isso Piaget nos diz:”as construções intelectuais têm dois aspectos

indissociáveis, afetivo e cognitivo. Enquanto o primeiro fornece condições

internas de motivação para o desenrolar das ações o segundo refere-se aos

mecanismos de raciocínio, que possibilitam uma compreensão do que

acontece nessas ações.” Piaget (1977, p. 45).

2“ Já a interação exige uma comunicação bidirecional que veicula também sinais não verbais, entendidos,

por exemplo, como estados mentais que o corpo simula e involuntariamente os comunica a outro

interagente, numa espécie de “contágio de afecção.” (ARAUJO, 2005)

3 “A interatividade é mais salientada nos formatos do videogame, do hipertexto, bem como dos programas

educacionais e informacionais, nos quais o interlocutor tem opções de comando anteriormente fixados pelo

sistema.” (ARAUJO, 2005)

31

No e-Learning assíncrono, por exemplo, o professor pode publicar em uma

base de dados – ambiente de aula – uma aula on-line e cada um dos alunos pode

ler seu conteúdo e fazer as atividades propostas em um horário diferente. Alguns

terão dúvidas e enviarão perguntas ao professor, que não precisa responder de

imediato – talvez ele só o faça no dia seguinte. Tudo isso ocorre, portanto, de

forma assíncrona, ou seja, em tempos diferentes.

O e-mail é um excelente exemplo de meio de comunicação assíncrono.

Você irá responder, mas não necessariamente na hora em que recebeu.

A estrutura necessária para o e-Learning síncrono é um software de

comunicação e a infra-estrutura para hospedá-lo. Este software de comunicação

oferece todas as ferramentas necessárias para o professor como: transmissão de

vídeo, voz e de seu Power Point, ferramentas para destacar pontos dos slides,

quadro branco para escrever e discutir conteúdos com os alunos e botões para

saber quem e quantos alunos estão em sala. Ele também disponibiliza

ferramentas para os alunos, como botões para levantar a mão para poder fazer

perguntas ou discutir, palmas, concordar ou discordar de alguma pergunta e até

uma sala de bate-papo para discussões síncronas em texto, muito utilizadas para

quem não tem microfone ou para discussões paralelas em palestras com grande

quantidade de alunos, que neste caso contarão com um monitor esclarecendo

dúvidas no chat. Existem vários softwares deste tipo disponíveis no mercado,

desde soluções gratuitas como o Skype e MSN até softwares específicos para

reuniões e treinamentos a distância, como Centra, Webex, Breeze. Estas soluções

32

estão cada dia mais baratas tornando o e-Learning síncrono cada vez mais

acessível a todos os professores e uma grande tendência.

Outro ponto necessário para o e-Learning síncrono é a conexão do aluno,

que também tem se desenvolvido muito, segundo a revista Info-exame de julho de

2006, de acordo com ela, na época 4,3 milhões é o número de conexões banda

larga no Brasil, apropriada para esta forma de e-Learning, além das conexões

corporativas que, em sua grande maioria, também comportam o e-Learning

síncrono.

Toda esta infra-estrutura poderá ser utilizada independentemente ou poderá

estar integrada com a estrutura do e-Learning assíncrono.

O e-Learning assíncrono também necessita de um software, com o

principal objetivo de gerenciar a participação do aluno e disponibilizar ferramentas

de trabalho e relatórios para o tutor e gestor deste curso. Este software é

conhecido no meio corporativo como LMS – Learning Managment System

(Sistema de Gerenciamento de Aprendizado) e no meio acadêmico como AVA –

Ambiente Virtual de Aprendizado. Este software tem como recursos relatórios de

participação do aluno, ferramentas de aula como acesso ao conteúdo em texto,

slides, audiovisual ou biblioteca, disponibiliza também ferramentas de tutoria como

chat e fórum, além de ferramentas sociais para que os alunos se conheçam e

ampliem seu networking e participação em aula. Existem diferentes soluções

deste software no mercado onde o setor público e acadêmico brasileiro dão

referência ao software livre Moodle, que dispõe de desenvolvedores no mundo

33

todo e comunidade de pesquisa e os softwares mais adotados no setor

corporativo, como CAPI, WEBAULA, SABA e BREEZE.

O e-Leanring corporativo tem algumas características que influenciam em

sua metodologia e valem ser destacadas. Segundo o anuário E-Learning Brasil

2008, em uma análise da carga horária de 16.660 cursos, a duração média é de 2

horas cada título e programas maiores são um agrupamento de títulos de 2 horas.

A metodologia do e-Learning corporativo, segundo Cardoso (2007), possui

conteúdos elaborados em um elevado padrão visual e riqueza didática, contando

com jogos, exercícios, contexto, situações práticas, feedback e desafios. Todos

estes elementos didáticos têm como objetivo motivar o aluno, demonstrar

situações do seu cotidiano para que ele entenda a relevância do conteúdo e que a

modalidade possa suprir a eventual falta de um tutor, pois segundo Cardoso

(2007), 85% dos títulos do e-Learning corporativo não tem tutoria, ou seja, utiliza

da metodologia de auto-treinamento, sem o acompanhamento do tutor –

profissional especializado no conteúdo do curso.

Para os projetos com tutoria, Cardoso (2007), fala em três principais

variáveis no tipo de tutoria. A tutoria mais simples apenas um tira dúvidas, então

neste modelo sempre que o aluno tiver uma dúvida, poderá questioná-la. Outro

modelo de tutoria, um pouco mais elaborado, são atividades dissertativas

individuais, como por exemplo, estudos de caso ou projetos de aplicação. Desta

forma aumenta o envolvimento do aluno com o conteúdo do curso, fazendo com

que o aluno tenha que desenvolver um raciocínio lógico, defenda seu ponto de

34

vista e organize suas idéias, o que representa um maior aprendizado que o

modelo anterior. Estes dois modelos de tutoria apresentam algumas semelhanças,

já que em ambos o aluno estará em aula sem outros alunos, o que dispensa a

necessidade de formar um grupo de alunos para iniciar o treinamento, porém não

propicia a troca de conhecimentos. O terceiro modelo de tutoria é o mais

elaborado, assemelha-se mais com o modelo de aula de cursos acadêmicos, onde

o treinamento dispõe de um grupo de alunos, atividades dissertativas e de

discussão em todas as aulas. Este modelo é o que apresenta melhores resultados

de aprendizado, pois exige grande envolvimento do aluno com o conteúdo do

curso, com muita atividade dissertativa, que requer maior concentração e

desenvolvimento de conteúdo que as aulas visuais e principalmente propicia o

aprendizado colaborativo, a troca de conhecimentos e experiências entre os

alunos.

Outra forma de realizar o e-learning é utilizar diferentes metodologias em

um mesmo curso, como por exemplo o síncrono sendo aplicado em um projeto

para complementar aulas assíncronas. Seguindo este conceito, podemos ir mais

longe e utilizar este mesmo raciocínio para a mistura de meios, como o e-Learning

sendo aplicado em conjunto com ações de treinamento presencial, o que tem

apresentado excelentes resultados. Contudo não apenas estes dois meios que

podemos misturar, mas podemos aplicar, em um mesmo projeto de treinamento,

atividades práticas no posto de trabalho, utilizar livros, estágios, vídeos, dentre

inúmeros outros. Este modelo é conhecido como treinamento misto, híbrido ou

“blended”.

35

Segundo Castro, 2009, na pesquisa da ABTD do retrato do treinamento no

Brasil 2009, no item utilização de recursos para treinamento, percebemos que as

organizações pesquisadas estão utilizando recursos múltiplos nos programas. Isto

quer dizer que o formato presencial síncrono ainda é bastante utilizado, mas a

utilização de ferramentas e recursos tecnológicos (a distância e assíncronos) que

ampliam as possibilidades dos programas de T&D é crescente. O grande debate

existente há cerca de cinco anos (adotar e-Learning ou manter o modelo

presencial) foi substituído pela utilização híbrida das mídias – cada vez mais o

denominado “blended learning” é utilizado.

O treinamento presencial clássico é utilizado como único processo de T&D

para 41% dos participantes da pesquisa. Para os demais 59%, encontramos

programas com a utilização de recursos diversificados, mistos, “blended learning”.

36

Vale ressaltar que não é só o e-Learning que deve deixar de ser visto como

uma solução absoluta, mas também o treinamento presencial, pois na verdade se

trata de algo maior, que é ensino e aprendizagem, e no caso desta dissertação, o

treinamento e desenvolvimento corporativo. O treinamento e desenvolvimento tem

obtido a cada ano novos recursos, tecnologias e metodologias e cabe ao gestor

destes projetos ter conhecimento sobre todos para equalizar o melhor custo

benefício de cada ação, sempre com um objetivo: atingir os resultados esperados.

37

CAPÍTULO 3

Compreender as aplicações e o que se faz em resultados de Treinamento

Empresarial hoje

38

Sabe-se que as pessoas aprendem de maneiras diferentes; e que na realidade o

aprendizado é pessoal, que não há duas pessoas que aprendam da mesma

forma. Cada um tem um ritmo diferente, um grau de atenção diferente, aprendem

as matérias diferentes de formas diferentes.” Drucker (1993)

A área de Recursos Humanos vem sofrendo grandes evoluções. Ela surgiu

para administrar recursos, tendo como principal atividade, na época, o

Departamento Pessoal e, como citado, o RH atual passa a ter uma demanda

completamente diferente, visto que, na era do conhecimento, sua

responsabilidade é por práticas de gestão, clima organizacional, gestão de

desempenho e alinhamento estratégico das pessoas com os objetivos estratégicos

da empresa, pois toda a atuação do profissional de RH deve estar alinhada com a

estratégia da empresa. E como destaca Milkovich, a relevância da função

amplificada de RH ocorre a fim de que esta agregue valor à organização e

obtenha resultados.

Treinamento, como uma das atividades do RH, também acompanha os

mesmos desafios da evolução das atribuições do profissional de RH: a atuação

estratégica. O RH passou a ter a responsabilidade de criar um treinamento

estratégico, alinhado com os objetivos da organização. E o treinamento “é um

processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: diagnóstico, desenho,

implementação e avaliação” (CHIAVENATO 1999, p. 297). Todas estas etapas

devem estar alinhadas com a estratégia da organização, com destaque para os

resultados, pois quando se pensa em estratégia, se pensa em resultados. É nos

39

resultados obtidos que estratégia se encerra. Resultados de cada ação que

somados gerarão os resultados organizacionais.

E para obter resultados, a avaliação costuma ser um dos caminhos

adotados. Segundo definição de Chiavenato, “A etapa final do processo de

treinamento é a avaliação dos resultados obtidos. O programa de treinamento

deve ter uma avaliação de sua eficiência”. (CHIAVENATO 2000, p. 515)

Isto porque ”ao se investir em treinamento espera-se que haja aumento de

produtividade, mudanças de comportamento, melhoria do clima humano na

organização, redução de custos e de acidentes, rotação de pessoal, além de

outros resultados” (TOLEDO E MILIONI 1986, p. 89).

É importante verificar alguns dados que retratam como as empresas

brasileiras estão mobilizadas para avaliar os resultados de suas ações de

treinamento. Segundo a pesquisa Castro (2009) na resposta para a pergunta

sobre a forma como são determinados os impactos e efeitos de um programa de

T&D, cerca de 17% declararam que não realizam nenhuma ação para mensurar

este impacto. Em contra partida, o mecanismo mais comum adotado pelas

organizações pesquisadas é a avaliação de indicadores de desempenho – 40% do

total de respondentes.

40

Segundo Kirkpatrik (1975) a razão de avaliar é para determinar a

efetividade dos programas de treinamento. Todos os gerentes, não só os de

treinamento, estão preocupados com a credibilidade de seu departamento,

querem ser aceitos na companhia, ter confiança e ser respeitado. E isso é

alcançado avaliando e reportando o benefícios atingidos com o treinamento.

41

Por que avaliar o treinamento? Seguem 3 razões:

-Justificar a existência do departamento de treinamento, mostrando como

ele contribui com os objetivos da organização;

- Para decidir quando continuar ou descontinuar programas de treinamento;

- Para obter informações de como melhorar os próximos programas de

treinamento.

O enfoque da avaliação abordado até aqui é essencialmente uma visão da

avaliação do treinamento corporativo, considerando também importante um

complemento com estudos da avaliação no sistema educacional e acadêmico.

A implantação de um sistema de avaliação deve ter uma série de cautelas,

sendo a primeira preocupação, conforme Perrenoud, evitar “hierarquizar” o aluno

em incluídos e reconhecidos com um bom conhecimento e os excluídos com

conhecimento abaixo da média, defende que a avaliação é um dos principais

instrumentos didáticos para acompanhar e melhorar curso e aluno, um

instrumento para a correta evolução do processo de ensino, o que vem de

encontro com nossa visão corporativa do treinamento empresarial, que deve

utilizar a avaliação como principal ferramenta na busca e melhoria dos resultados

desejados, mais do que na exclusão de alunos com mau desempenho nas

avaliações.

Outro ponto de atenção que afere à avaliação é a dificuldade e

subjetividade de avaliar atitudes ou “conteúdos atitudinais”, como bem definido por

42

Zabala. Segundo ele, “Se no caso da avaliação das aprendizagens conceituais e

procedimentais a subjetividade faz com que não seja nada encontrar dois

professores que façam a mesma interpretação do nível e das características da

competência de cada aluno. No âmbito dos conteúdos atitudinais surge uma

notável insegurança na avaliação dos processos de aprendizagem que os alunos

seguem.” ZABALA (1999, p. 208).

Agora que discutimos a relevância da aferição de resultados nas ações de

treinamento, para o profissional de RH e para a organização, vamos analisar qual

o modelo mais difundido em avaliação de resultados em treinamento, o modelo de

4 níveis de Kirkpatrick, que está amplamente instituído e é um consenso nas

Organizações brasileiras e americanas.

O modelo de avaliação de treinamento de Kirkpatrick é dividido em 4 níveis,

nos quais cada nível representa um tipo de avaliação, o primeiro nível é uma

avaliação mais superficial até o quarto que representa uma avaliação mais

profunda.

O primeiro nível de avaliação de treinamento é a avaliação de reação . Esta

avaliação é feita pelos alunos no final do treinamento para atestarem sua

satisfação em relação ao mesmo, segundo o autor. é como uma avaliação de

satisfação do cliente, onde estamos tratando o aluno com um cliente interno ou

externo. Dá-se por um questionário múltipla escolha, eventualmente com algumas

questões dissertativas questionando o que o aluno achou do conteúdo do curso,

43

conhecimento do professor, aplicabilidade, condução, local, salas, dentre outros,

no final deste capítulo encontre-se um exemplo de ficha de avaliação de reação.

O segundo nível de avaliação é a avaliação do aprendizado .

De acordo com Kirkpatrick, existem 3 coisas que os professores podem

ensinar em um treinamento: conhecimento, habilidades e atitudes. Mensurar o

aprendizado significa mensurar uma ou mais destas:

Que conhecimento foi aprendido?

Quais habilidades foram desenvolvidas ou melhoradas?

Houve mudança de atitudes?

É importante avaliar o aprendizado, pois não há mudança de

comportamento (nível 3) se um ou mais destes objetivos de aprendizado não

forem atingidos (KIRKPATRICK, 1975).

Por exemplo, programas que lidam com temas como diversidade buscam

mudanças de atitude, treinamentos técnicos tratam de habilidades e programas

com tópicos como liderança, motivação e comunicação buscam os três objetivos

citados.

Avaliar ganho de conhecimento e mudança de atitude podem ser medidas

por meio de avaliações. Ela pode ser realizada de diversas formas, a mais simples

é uma prova de conhecimento, que consiste em instrumentos com questões

múltipla escolha ou dissertativas. Também podem ser feitas avaliações de

44

atitudes, nas quais o aluno deve concordar ou discordar com declarações

simuladas na prova, como um estudo de caso de atitudes.

Outra prática comum nas empresas para aferirem o aprendizado é a

aplicação de uma avaliação antes do treinamento e outra após o treinamento. A

avaliação pré-treinamento é definida por Perrenoud como avaliação diagnóstica, e

“a tarefa do professor como médico é no sentido de cuidado: "nenhum médico se

preocupa em classificar seus pacientes, do menos doente ao mais gravemente

atingido. Nem mesmo pensa em lhes administrar um tratamento coletivo. Esforça-

se para determinar, para cada um deles, um diagnostico individualizado,

estabelecendo uma ação terapêutica sob medida", desta forma a avaliação tem

um objetivo muito mais relevante de direcionar o ensino e aprendizado, melhorar

este processo, orientar professores e alunos, do que classificar, categorizar os

alunos”. (PERRENOUD, 1999, p.15)

É possível avaliar mudança de habilidades através de uma avaliação de

desempenho, que pode ser feita por um professor ou supervisor. Um exemplo é

esta aferição no próprio treinamento, pode ser um curso de comunicação no qual

pode se realizar avaliação de uma apresentação do aluno antes do curso e outra

depois do curso e comparar o ganho em desempenho através da atribuição de

notas.

Estas avaliações podem ter outros formatos, como uma prova prática no

local de trabalho, a operação com êxito de determinado equipamento ou a

operação de um simulador em e-Learning de determinado equipamento ou

45

sistema. Pode-se também utilizar ferramentas de avaliação 180º, utilizando como

avaliação o feedback do supervisor direto, dos pares ou subordinados. Esta

avaliação de desempenho pode também ser realizada através de um acordo de

metas – projetos e números para serem alcançados – e a posterior aferição.

Guia para avaliação do aprendizado (KIRKPATRICK, 1975):

1. Use um grupo de controle.

2. Avalie o conhecimento, habilidades e atitudes antes e depois do

programa.

3. Faça prova para medir o conhecimento e atitude;

4. Utilize teste de desemprenho para medir habilidades;

5. Tenha 100% de resposta;

6. Utilize os resultados da avaliação para tomar ações apropriadas.

O nível 3 de avaliação segundo Kirkpatrick é a avaliação de

comportamento, que verifica o quanto de conhecimento, habilidades e atitudes foi

transferido para o trabalho, enquanto o nível 2 avalia se o aluno adquiriu

conhecimentos e habilidades, o nível 3 avalia se ele aplicou e o quanto. Segundo

Kirkpatrick, a avaliação deste nível é muito complexa e pouco aplicada no

mercado, pois é necessário que o aluno tenha a oportunidade de aplicar o que

aprendeu para só então ser avaliado, por ser impossível prever quando a

mudança de comportamento ocorrerá e devido ao fato de o aluno, após aplicar

sua mudança de comportamento, poderá chegar a diferentes conclusões, como:

46

gostei do que aconteceu e pretendo continuar com este novo comportamento, ou

não gostei do que aconteceu e voltarei ao comportamento antigo, ou até, gostei do

que aconteceu, mas meu chefe impediu de continuar com este novo

comportamento.

Para a avaliação do nível 3, podem ser realizadas entrevistas, pesquisas,

questionários ou todos. A seguir, os procedimentos sugeridos por Kirkpartik para

esta avaliação:

1. Utilizar um grupo de controle 4, se conveniente;

2. Espere um tempo para a mudança de comportamento estar

instalada, antes de avaliar;

3. Avalie antes e depois do treinamento, se conveniente;

4. Pesquise ou entreviste um ou mais dos que seguem:

Alunos, superior imediato, subordinados e outros que

freqüentemente observam o comportamento em questão;

5. Obtenha 100% de resposta do grupo ou da amostra;

6. Repita a avaliação na periodicidade apropriada;

7. Considere o custo benefício da avaliação.

O quarto nível é a avaliação de resultados, que segundo Kirkpatrick, 1975,

é a parte mais difícil de todo o processo de avaliação e o maior desafio dos

4Grupo de controle refere-se a comparar um grupo de pessoas que foi treinado com outro que não foi. Esta

técnica oferecerá uma melhor evidência se houveram mudanças provocadas pelo treinamento

47

treinadores. Alguns temas oferecem maior facilidade, ou viabilidade, para avaliar

os resultados, como treinamento de vendas, melhoria de qualidade na produção

de determinado produto, redução de acidentes, de “turnover” (saída de

colaboradores da empresa) e redução de perdas. Segue os procedimentos

sugerido para a avaliação do nível 4:

1. Utilize um grupo de controle, se conveniente;

2. Espere um tempo para a mudança de comportamento estar instalada,

antes de avaliar;

3. Avalie antes e depois do treinamento, se conveniente;

4. Repita a avaliação na periodicidade apropriada;

5. Considere o custo benefício da avaliação;

6. Fique satisfeito com evidencias, caso prova não seja possível.

Neste ponto é importante confrontar dois autores: Kirkpatrik, 1975 com seu

livro Avaliação de Programas de Treinamemento e Jack Philips, 2001 em seu livro

sobre Retorno sobre o Investimento. Kirkpatrick aprofunda e defende a avaliação

dos conhecimentos, habilidades e atitudes e pouco fala de resultados, chegando

até a desencorajar uma avaliação tão profunda, já Philips 2001, defende uma

profunda pesquisa e avaliação de todos os impactos atingidos com o treinamento

e uma metodologia para que seja possível aferir o ROI (Retorno sobre

Investimento) com uma ação de treinamento. Um ponto em comum sobre os dois

autores é que ambos defendem que alguns temas são mais viáveis para a

avaliação de resultados ou ROI. Philips defende que a aferição do ROI deve ser

48

feita apenas nos projetos de treinamento mais estratégicos, de maior custo e

relevância e em temas que ofereçam maior viabilidade para este levantamento,

pois será um projeto por si só que despenderá de tempo e recursos.

Outra diferença entre os autores é que Kirkpatrick defende que o ROI está

inserido no nível quatro – resultados – de sua metodologia e Philips defende que

este seria um quinto nível na metodologia do Kirkpatrick.

O ROI não é um termo exclusivo de treinamento, é mais amplo, é um termo

que tem sua origem na área financeira e serve para definir a natureza da própria

empresa, o retorno do investimento de uma empresa.

A definição de ROI é, conforme Philips 2001, o valor a porcentagem de

ganho com determinado investimento, um exemplo de fácil exemplificação é

treinamento de vendas, então é o valor do acréscimo obtido em vendas dividido

pelo custo total do projeto de treinamento realizado para obter este ganho em

vendas. O resultado vezes 100 será o ROI em porcentagem.

Não é só em vendas que podemos aferir o ROI de um projeto de

treinamento, mas podemos melhorar a qualidade de um processo e diminuir a

quantidade de produtos com defeito, medindo o custo deste erro e o número de

erros antes e depois de nosso projeto, podemos aferir o ROI.

Segundo Charan 2001, o presidente de uma empresa não está preocupado

com os detalhes de um projeto de treinamento e sim com o ganho obtido com este

treinamento, então o autor nos orienta a olhar sobre o prisma deste ganho e

apresentar resultados concretos de nossos projetos. Charan explica que o ROI

49

pode ser obtido não só com aumento de vendas, mas com os 5 principais

objetivos de uma empresa: Caixa, Margem, Velocidade, Crescimento e Clientes.

Se o profissional de Treinamento conseguir melhorar o desempenho de

algum dos itens citados e mensurar este ganho, estará atuando ativamente na

estratégia da empresa. Vamos ver alguns exemplos, como o aumento de vendas

citado que irá beneficiar diretamente o crescimento da empresa, um treinamento

de crédito e cobrança poderá melhorar o caixa da empresa ou um melhor

processo produtivo poderá melhorar a margem de venda de um produto.

Segundo Chiavenato, os programas de treinamento representam um

investimento em custo – os c”ustos incluem materiais, tempo do instrutor, perda de

produção enquanto os indivíduos estão sendo treinados e por isso estão afastados

dos seus cargos – objetiva-se um retorno razoável desse investimento.”

Chiavenato (1999, p. 307).

Responder à algumas questões a seguir pode ajudar a determinar a

eficácia do programa de treinamento: as rejeições e refugos foram eliminados? As

barreiras foram removidas? Os custos por trabalho por unidade diminuíram? As

pessoas se tornaram mais produtivas e felizes? A organização alcançou seus

objetivos estratégicos e táticos? Se as respostas às questões apresentadas foram

positiva, o programa de treinamento foi bem sucedido.

Marras comenta sobre alguns dados que poderão servir como avaliação do

resultado do treinamento:

Aumento da produtividade

50

Melhorias na qualidade dos resultados

Redução dos custos (retrabalhos, etc.)

Otimização da eficiência

Otimização da eficácia

Modificação percebida das atitudes e comportamentos

Elevação do saber (conhecimento, conscientização)

Aumento das habilidades

Redução do índice de acidentes

Melhoria do clima organizacional

Aumento da motivação pessoal

Redução do absenteísmo (Marras, 2001, p. 161)

Segundo a pesquisa “O retrato do treinamento no Brasil” (CASTRO e

ABTD, 2009, O RETRATO DO TREINAMENTO NO BRASIL), as organizações

têm evoluído na avaliação dos impactos dos programas de T&D ao longo dos

últimos anos (comparando com as pesquisas anteriores). A tendência é pela maior

utilização dos níveis 3 e 4 (de acordo com os níveis definidos por Donald

Kirkpatrick, e 5 definido por Jack Philips):

Nível 1 – Avaliação de Reação dos participantes do programa de treinamento;

51

Nível 2 – Avaliação do nível de conhecimento dos participantes pré e pós

treinamento;

Nível 3 – Avaliação da aplicabilidade dos conhecimentos e comportamentos no dia

a dia dos participantes;

Nível 4 – Avaliação dos impactos e resultados de desempenho;

Nível 5 – Mensuração do Retorno do Investimento (ROI) do programa;

Quanto maior o nível que se pretende avaliar (resultados e ROI), maior será

o esforço e os recursos necessários. É uma tendência do profissional de RH

estratégico avaliar e apresentar os resultados de suas ações, mas estes

52

resultados, devido à sua complexidade, devem ser verificados apenas nos

principais projetos, já nos outros projetos podemos aferir níveis mais simples de

resultados, como será apresentado na pesquisa qualitativa realizada no próximo

capítulo.

53

Modelo de Avaliação de Reação

54

CAPÍTULO 4

Análise dos diferentes tipos de resultados em e-Learning nas corporações

55

Agora que discorremos sobre o que tem sido feito e discutido sobre

resultados em treinamento empresarial, estudaremos especificamente o que se

tem feito e buscado em resultados para o e-Learning.

O e-Learning é uma prática relativamente nova e que requer altos

investimentos, seja para montar a equipe que irá conduzir o projeto, como para

dispor da infra-estrutura tecnológica para a escola e para os alunos, ou para o

desenvolvimento dos cursos e até acompanhamento dos alunos. Para viabilizar

esses investimentos, o profissional de RH tem necessitado justificar os resultados

esperados com o projeto. Além desta necessidade imediata, o profissional de RH

tem sua constante busca por resultados e desafios para uma atuação estratégica

– como discorrido nos capítulos anteriores desta dissertação. Tudo isso demonstra

a extrema relevância da busca por resultados nos projetos de e-Learning,

conforme estudaremos a seguir.

Após um minucioso estudo sobre resultados e uma pesquisa com líderes

de RH e de projetos de e-Learning, foram verificadas práticas comuns, podendo

assim criar grandes grupos de tipos de resultados:

� Resultados em Aprendizagem;

� Resultados em Produtividade do Departamento de

Treinamento;

� Resultados de Desembolso Evitado (economia financeira);

� Resultados em Inclusão Digital;

� Resultados em ROI – Retorno sobre o Investimento

56

O primeiro grande grupo de resultados obtidos com o e-Learning é o

aprendizado , definido no capítulo anterior como o segundo nível, dos 4 níveis

estabelecidos por Kirkpatrick. O e-Learning permite uma série de recursos que

oferecem excelentes resultados em aprendizado, sendo que algum destes nem

seriam viáveis de outra forma.

Ele tem como fundamento ser um meio de ensino com foco no aluno ,

sendo assim, projetos de e-Learning que utilizam metodologias com foco no aluno

apresentarão melhores resultados. Some ao foco no aluno a possibilidade que o

e-Learning oferece de individualização do treinamen to, e então teremos um

projeto com excelentes resultados de aprendizado. Nossa referência em

treinamento é a modalidade presencial, na qual o principal limitador é o tempo de

duração, e que conta com a presença de todos os alunos juntos em uma sala de

aula. Neste modelo de treinamento presencial, criar experiências individuais,

treinar, praticar, dar feedback, tudo isso para cada aluno, costuma ser inviável por

questões de custo e tempo.

Imagine um exemplo no qual o professor dedique 10 minutos de treino,

prática e feedback para cada aluno, em uma turma de 30 alunos. Isso

representará 5 horas de trabalho, quase a duração de um curso corporativo

inteiro. Até podemos equalizar isso em sessões individuais, assim, no mesmo

exemplo, os outros 29 alunos não perderão tempo com a prática do colega. Neste

caso, o problema passa a ser o custo de 5 horas adicionais de trabalho do

57

professor, que certamente não serão 5 horas, mas, no mínimo 2 dias, pois

dificilmente conseguiremos otimizar uma agenda com 30 seções individuais em

um único dia.

Já no e-Learning, o foco no aluno e a individualização do treinamento

permitem a prática do aluno, que também recebe feedbacks eletrônicos sem

comprometer o tempo dos colegas e, consequentemente, o custo do projeto. Para

ilustrar, imagine um curso presencial de Inglês, com aulas de gramática e

conversação em grupo, e a limitação de praticar com todo o grupo em uma exígua

carga horária. Agora, imagine este mesmo curso com um laboratório para o e-

Learning complementar, no qual, entre as aulas presenciais, os alunos deverão

dedicar algumas horas para treinar e praticar questões de gramática ensinadas

em classe, onde para cada resposta do aluno o sistema de e-Learning

apresentará feedback dirigido , outro recurso didático importante. Com este

projeto teremos um expressivo ganho em carga horária individual, para a prática, o

treino e feedback, tudo sem prejudicar o custo do projeto e o tempo dos outros

alunos. O que no presencial representaria uma carga horária individual

multiplicada pelo número de alunos representará ganho em aprendizado.

Podemos incrementar ainda mais o recurso de individualização do

treinamento e feedback com a criação de jogos e simuladores. Segundo Kirby

(1995, p.15-46) "o uso de jogos em treinamento se baseia no princípio de que o

estudante é um agente ativo e aprende melhor fazendo do que somente lendo ou

ouvindo". Os simuladores fazem o mesmo que o exemplo citado, mas com um

requinte na criação de situações reais que o aluno enfrentará no dia a dia, com

58

desafios e eventualmente até competição e pontuação. Como exemplo, simular a

operação de um sistema da empresa, a operação de um equipamento ou até o

atendimento de um cliente ou um processo de venda. Na simulação é possível

criar situações de estresse que não teríamos como criar de outra forma, além de

dar feedback a cada erro ou acerto do aluno e fazê-lo repetir e praticar quantas

vezes necessário para que conclua seu aprendizado. Outro exemplo extremo é o

simulador de vôo, nos quais pilotos são treinados em como pilotar aviões, decolar,

pousar, enfrentar crises em um ambiente. Nessas simulações é possíve cometer

erros sem colocar a vida de ninguém em risco.

Ainda em aprendizado, o e-Learning oferece outras possibilidades que são

o aprendizado informal, autodesenvolvimento e a busca pelo conhecimento de sua

necessidade, o que representa uma mudança cultural totalmente alinhada com a

cultura das novas gerações, que já foram educadas com acesso a Internet, como

define bem Chiavenato no prefácio do livro Cardoso, “A aprendizagem é uma

necessidade vital para o mundo moderno. Não se trata mais apenas de ensinar,

mas, sobretudo de aprender. O direcionamento ficou invertido. O método passivo

e ocasional de ouvir e decorar foi substituído por um método ativo e permanente

de pesquisar, buscar informação, adquirir novos conhecimentos, ganhar

habilidades, mudar atitudes e incrementar o julgamento para conquistar novos e

mais elevados patamares de realização pessoal e profissional”.

Ainda utilizando o e-Learning como possibilidades de aprendizado, temos a

gestão do conhecimento e a possibilidade de perpetuar o conhecimento da

empresa, conceitos relacionados, como será discutido a seguir.

59

O e-Learning tem como fundamento a documentação do conteúdo proposto

no respectivo curso, pois sua natureza é um ambiente WEB com todo o conteúdo

disponível, no formato de curso. Desta forma, o conhecimento estará

documentado e disponível para treinarmos a quantidade de alunos que

necessária. Isto significa perpetuar o conhecimento que antes estaria na “cabeça”

de um profissional ou professor.

De acordo com Davenport & Prusak, o conhecimento com um conteúdo

estruturado e quantitativo pode ser mais bem armazenado em uma base de dados

relacional, com acesso feito por computadores pessoais conectados em rede e

usando um apropriado programa de busca. Este modelo de armazenamento de

conhecimento em ambientes WEB, como a Intranet da empresa, acaba tendo

íntima relação com o e-Learning, que também é conhecimento armazenado no

ambiente WEB e, desta forma, ambos os projetos tendem a unificar-se, um

apoiando o outro.

Todos estes exemplos se relacionam com a possibilidade do aluno

aprender buscando o conteúdo que precisa, no exato momento da necessidade, o

que torna sua efetividade muito grande, visto que este conteúdo terá aplicação

imediata e está relacionado com o trabalho que o colaborador vem

desempenhando.

Agora que entendemos algumas das grandes possibilidades de obter

excelentes resultados em aprendizado com o e-Learning, precisamos aferir este

resultado. Para a aferição deles é necessário seguir os passos estudados no

60

capítulo anterior, quando abordamos resultados em aprendizado, segundo

Kirkpatrick.

Outro diferente resultado que pode ser obtido com projetos de e-Learning é

o ganho em Produtividade em educação e treinamento. Segundo Drucker, o

grande crescimento do setor de educação verificado atualmente pode ser

explicado pela utilização da Internet e pela demanda por uma educação vitalícia,

fruto de economia baseada no conhecimento. O Departamento de Treinamento

das empresas passa pelos mesmos desafios, pois todas as áreas da empresas

estão buscando ganho em produtividade, o ciclo de um produto está cada vez

menor, o que aumenta a demanda de todas as áreas de suporte. Ainda de acordo

com Drucker, o e-Learning é a uma excelente forma para o RH treinar mais e mais

rápido.

Isto porque, após toda a infra-estrutura do e-Learning já estar implantada na

empresa, eventualmente até com um departamento específico para o e-Learning

constituído, lançar um novo curso torna-se tarefa relativamente fácil, na qual o

trabalho será desenvolver o curso e convocar os alunos. Para desenvolver o curso

pode-se contratar fornecedores ou seguir a forma mais fácil, que é o “rapid

learning”. O rapid learning consiste em softwares que facilitam o desenvolvimento

de cursos pela própria empresa, por exemplo o RH. A convocação dos alunos

pode ser feita ao apertar alguns botões, utilizando o software de e-Learning – LMS

– já instalado na empresa. Não havendo limitações geográficas e, dependendo da

metodologia adotada, nem limitação de professores, pode-se treinar milhares de

alunos espalhados em todo país em questão de dias.

61

Outra grande demanda para o e-Learning, na questão de produtividade da

área de treinamento, é a rotatividade de colaboradores – “turn over” – da empresa

e necessidade de treinar todos os novos colaboradores para estarem aptos a

assumir suas posições de trabalho, o que também pode ocorrer em casos de

promoção. A rotatividade de colaboradores exige uma demanda de treinamento

enorme, pois todos os meses uma série de colaboradores estão se desligando ou

mudando de função e novos colaboradores estão sendo admitidos. Em algumas

empresas e segmentos de mercado, como por exemplo “call center”, a rotatividade

pode chegar a representar 100% ao ano, e para atender esta demanda o e-

Learning é uma excelente solução, pois basta construir a grade dos treinamentos

de maior necessidade e desenvolvê-los.

A produtividade do departamento de treinamento é fácil de ser medida,

sendo o principal indicador o volume de horas treinados no ano, por colaborador,

por cargo ou até por região. Este relatório também pode ser analisado por

competências treinadas. Outro indicador de produtividade pode ser o tempo para

qualificar um profissional para estar apto a assumir determinada posição.

Encerramos o assunto produtividade com uma citação de Chiavenato, no

prefácio do livro Cardoso 2007, que mostra a “urgência” do fato: “A vida sempre foi

um longo e continuado processo de aprendizado. Viver é aprender era o adágio

utilizado. E sempre foi assim, de maneira lenta e progressiva ao sabor do acaso e

das necessidades momentâneas na medida em que elas oportunamente surgiam.

Mas cada invenção – desde a imprensa de Gutenberg até o computador Eniac e a

criação da internet – passou a proporcionar e ao mesmo tempo transmitir um

62

crescente volume de conhecimento e a exigir novas formas de aprender para

permitir a contínua adaptação às novas realidades. Só que a Era da Informação

agitou o mundo moderno, trouxe profundas mudanças e transformações e tornou

esse processo algo obrigatório e impositivo. Não somente obrigatório e impositivo,

mas permanente, constante e cada vez mais veloz. Hoje viver é aprender. Mas o

aprender de hoje passa a ter foros de urgência e de extrema necessidade. A

velocidade e profundidade das mudanças impõem aceleração crescente do

processo de aprendizagem”.

Entre os principais resultados verificados neste capítulo, o próximo grupo

encontrado nesta pesquisa é o Desembolso Evitado (“cost avoidance”), também

conhecido como Economia Financeira. Economia é um termo comparativo para

um gasto em relação a outro que deixou de ser realizado. Este é o grupo mais

utilizado pelas empresas para justificar seus projetos de e-Learning, e o

comparativo mais comum é o gasto realizado com e-Learning em comparação

com o presencial.

Como dito no início deste capítulo, os profissionais de RH necessitam

justificar os investimentos que pretendem fazer ou estão fazendo no e-Learning. A

forma mais simples e eficaz de justificar este investimento é desenvolver um

relatório comparando o investimento necessário para realizar determinado

treinamento para determinado grupo em e-Learning versus a realização deste

mesmo projeto no em treinamento presencial. Para determinar o investimento da

hipótese em e-Learning devemos considerar os gastos com tecnologia (software e

63

infraestrutura), custo para desenvolvimento dos treinamentos e gastos com

professores.

Para a análise dos investimentos na hipótese de realizar este projeto no modelo

presencial, é necessário considerar gastos como: sala, almoço, coffebreak,

professor e deslocamentos. No final deste capítulo há uma planilha com os

principais tipos de gastos em treinamento presencial, e-Learning síncrono e

assíncrono.

Depois de levantados todos os custos nos dois modelos, deve-se dividir

pelo número de alunos, então teremos o investimento necessário por aluno para

aplicar o projeto no e-Learning, em comparação com o presencial. Mesmo que o

investimento já esteja aprovado e que já esteja definido que o projeto será em e-

Learning, é comum os profissionais de RH fazerem o levantamento de quanto

seria o investimento necessário para realizar este mesmo projeto de treinamento

no meio presencial, e desta forma apresentar como resultado de seu

departamento, o Desembolso Evitado.

O próximo grupo de resultados que vamos estudar mostrou-se uma

surpresa para as empresas pesquisadas, que é a Inclusão Digital. Em todas as

empresas pesquisadas este foi um resultado indireto, que não fazia parte do

objetivo principal do projeto, mas foi um fator relevante, um ganho para o projeto

de e-Learning e para a empresa. É muito comum o gestor de e-Learning

corporativo, antes de iniciar suas ações de e-Learning, ter a percepção de que a

base da empresa, o profissional que não utiliza computador para o desempenho

64

de seu trabalho, terá dificuldade e resistência a treinamentos por meios

tecnológicios, via micro-informática. E esta pesquisa tem mostrado, como veremos

no próximo capítulo, que é exatamente o contrário. Este aluno tende a ser mais

mais interessado e motivado em participar de cursos em e-Learning, justamente

por ser mais carente de conhecimento e investimentos da empresa.

Além da pesquisa, existem alguns fatos para justificar este fenômeno. Os

computadores estão cada vez mais acessíveis, o governo tem criado uma série de

incentivos fiscais e a própria indústria tem tido o objetivo de tornar o produto cada

vez mais barato para atingir maior número de clientes. Um exemplo disso é um

notebook , que há seis anos custava não menos que oito mil reais, e que hoje

pode ser adquirido por mil. Um computador usado pode ser comprado por

trezentos reais, o que o torna acessível para classes mais baixas. Cada vez mais

o governo tem oferecido locais para navegação gratuita na Internet, por exemplo

as estações de metrô, com iniciativas como o projeto Acessa São Paulo, que

oferece salas para navegação gratuita na Internet nas estações de metrô e o

SENAC, que também dispões de navegação gratuita na Internet em todas as suas

unidades.

O artigo da revista Exame define bem o desejo da classe “C” e “D” pela

internet:

“Os computadores estão tomando o lugar dos celulares

como objetos de desejo das classes C e D. isso ajuda a explicar

por que uma pesquisa de campo encomendada há poucos

65

meses por uma empresa para verificar os hábitos dos jovens da

periferia do Rio de Janeiro trouxe um resultado surpreendente.

Ao lado de respostas esperadas como freqüentar bailes funk, a

Internet apareceu como uma das opções de lazer preferidas

deste público.” (Revista Exame, de Agosto de 2006)

Segundo a Folha de São Paulo On Line de 3 de fevereiro de 2007 e na

Folha de são Paulo de Fevereiro de 2007, a venda de PCs encosta na de TVs já

no ano de 2007. Já o total de computadores comercializados neste ano pode

chegar a até 11 milhões, ainda na mesma reportagem: "Nos Estados Unidos a

taxa de residências com PC supera 60%. Temos um mercado potencial

gigantesco no Brasil", disse diretor da IT Data, Ivair Rodrigues. Em 2008

venderam-se 12 milhões de computadores, 10% a mais do que a venda de

televisores no mesmo período, segundo a ABINEE e SUFRAMA. O IBOPE

Nielsen Online estima que no primeiro trimestre de 2009 o Brasil possua 62,3

milhões de pessoas com acesso, o que representa 25% da população brasileira.

Segundo a FGV, publicado na Revista Exame de 17 de Dezembro de 2008, o

Brasil em 2008, tem 55 milhões de computadores em uso e é o 4° país no mundo.

Dados como estes mostram a crescente difusão do computador e como é

certo que praticamente todos os colaboradores da empresa já tem ou terão um

computador em casa, o que não quer dizer que saibam utilizá-lo dele. Então, como

cita o artigo da Exame e todos estes dados, existe um desejo enorme das pessoas

em se incluir digitalmente, em fazer parte desse movimento e poder utilizar todos

os serviços e possibilidades que o computador e a Internet nos oferece. Portanto,

66

o profissional da empresa que ainda não teve esta possibilidade, a abraçará com

dedicação e motivação e verá qualquer iniciativa que utilize o computador e que

permita que ele aprenda alguma coisa deste equipamento como uma grande

oportunidade. Todos estes fatores ajudam a explicar a constatação de que a base

da empresa será o aluno com melhor participação no e-Learning.

E agora o último grupo de resultados detectado, o ROI - Retorno Sobre

Investimentos . Retorno de investimento é um termo financeiro que rege a

empresa inteira, tendo na sua natureza o retorno de investimento que a empresa

oferece aos seus acionistas. Este é o grau máximo de resultados e também o

mais complexo de ser alcançado, pois deve medir o impacto que o treinamento, no

caso, e-Learning teve no negócio, o investimento necessário para este projeto e o

ganho financeiro atingido com ele. Segundo Phillips, ROI é o valor monetário da

melhoria em medidas de impacto no negócio e supera os cursos do programa.

O autor ainda determina como cinco os níveis de resultados nos programas

de treinamento e a percentagem de aplicação que cada um destes tem sido

adotado nas empresas norte-americanas, sendo: Nível 1 - reação, aplicada em

100% dos treinamentos; Nível 2 - aprendizado, aplicado entre 10 e 20% dos

programas de treinamento; Nível 3 - aplicação, aplicado em 5% dos programas de

treinamentos; Nível 4 - impacto no negócio, aplicado em até 2% dos programas de

treinamento; Nível 5 - ROI, aplicado em até 1% dos programas de treinamento.

Tendo como justificativa a baixa medição do ROI nos programas de treinamento

ao fato de que aferir o ROI é um projeto, por si só, complexo e dispendioso e que

67

deve ser aplicado em apenas alguns dos programas realizados na empresa,

estratégicos e ou mais relevantes.

Ainda de acordo com Phillips, o ROI é igual aos Benefícios Monetários

líquidos conseguidos com o projeto, dividido pelo Custo do programa de e-

Learning multiplicado por cem.

ROI = Benefícios Monetários Líquidos x100

Custo do Programa

Segundo Charan, o segredo da estratégia é torná-la simples, e seguindo

este raciocínio, ele resume que a natureza de uma empresa é fazer dinheiro, ou

seja, ROI – Retorno sobre Investimento, e o núcleo da empresa para fazer

dinheiro pode ser dividido em 5 partes: Geração de caixa, Margem, Velocidade,

Crescimento e Clientes. Entendendo cada uma destas partes podemos concluir

como o treinamento pode interferir em cada uma delas.

E sobre cada uma delas, Charan define que:

A Geração de Caixa é um dos importantes indicadores da geração de

riqueza da empresa, é a diferença em todo o capital que entra na empresa versus

o que sai da empresa. Caixa entra na empresa por fontes como vendas de um

produto ou serviço, cobrança, contas a receber, crédito e caixa saí da empresa por

razões como salários, impostos, suprimentos, contas a pagar. Ações de

68

treinamento que interfiram em qualquer uma destas etapas podem influenciar o

ROI da Companhia. Presidentes de empresa entendem o caixa como o “oxigênio

da empresa”, o que mantém uma empresa viva. Uma empresa sem caixa, mesmo

com uma boa geração de caixa, provavelmente está com problemas.

Antes de seguir com as definições de Charan, é necessário compreender a

origem de Margem e Velocidade, que estão ligadas ao retorno sobre o ativo, ou

em outras palavras o retorno sobre o investimento feito em determinada

companhia. Uma visão equivocada em uma empresa é achar que fazer dinheiro é

fazer lucro, não o lucro é o retorno sobre o investimento e não o faturamento da

empresa. É muito simples, se você tem um capital e investe no banco, em algum

fundo de baixo risco, o retorno sobre o investimento é a rentabilidade deste fundo,

que no Brasil hoje gira em torno de 13% ao ano. Investir em uma empresa tende a

ser um investimento de maior risco e conseqüentemente deve oferecer um retorno

sobre o investimento superior a 13%.

O retorno sobre os ativos pode ser conseguido de duas formas: Margem e

Velocidade.

Margem em uma empresa significa todo o dinheiro gerado depois de pagar

as despesas, estas despesas incluem todos os custos associados a produzir e

vender os produtos ou serviços e devemos considerar tudo o que o RH e

especificamente as ações de e-Learning podem fazer para melhorar alguns dos

itens citados, que influenciarão a margem da empresa.

69

Velocidade pode ser entendida em quantas vezes a empresa gira seu

estoque em um ano, ou o volume de vendas de seus serviços em um ano. Será a

velocidade de entrega de seus produtos e serviços, o tempo que leva entre vender

e produzir, o que representará a possibilidade de produzir mais e vender mais.

Quanto maior a velocidade de uma empresa melhor será seu Retorno sobre

Investimento. Por exemplo, em um restaurante, quanto mais rápido uma mesa for

atendida, um prato for preparado e entregue, menos tempo o cliente ocupará esta

mesa e o que permitirá que um novo cliente seja atendido. Se em uma noite uma

mesa “girar” seis vezes, o Retorno sobre o Investimento será muito maior se ela

girar, em média, apenas cinco vezes. Então a empresa inteira está preocupada

em aumentar sua velocidade e a preocupação com o e-Learning será criar

projetos e aferir resultados de como interferir em alguma etapa do processo para

que se possa aumentar a velocidade da empresa.

Um conceito importante é que margem e velocidade estão relacionadas,

uma empresa pode ter pequenas margens e enorme velocidade, o que pode ser

muito lucrativo. O extremo deste caso é o “commodity” e o exemplo oposto

também pode existir. Uma empresa com uma velocidade lenta e uma margem

boa, por exemplo o carro Ferrari, que deve vender poucas quantidades por ano,

mas a margens muito altas, são os produtos de alto valor agregado.

Crescimento é vital para a prosperidade da empresa. Toda pessoa, toda

empresa, toda nação deve crescer. Se uma empresa não tiver crescimento por um

longo período, não haverá promoções nem oportunidades e, eventualmente, até

ocorrerão cortes e reduções de gastos, o que poderá representar um espiral de

70

decrescente, profissionais de alto desempenho tenderão a sair e provavelmente

esta empresa será vendida ou quebrará. Então sucesso não deve ser medido pelo

tamanho da empresa, mas sim por seu crescimento. As empresas crescem com

melhores canais de distribuição, equipes de vendas mais qualificadas,

telemarketing, novos produtos, serviços agregados, inovações, diversificação,

aquisição, novos mercados ou territórios. Mais uma vez, podemos interferir em

alguma destas áreas, desenvolvendo a cultura a inovação, criando novos canais

de comunicação através do e-Learning, gestão de mudanças, capacitação das

lideranças, capacitação da força de vendas, “back office” a vendas, telemarketing,

dentre inúmeras outras ações que competem a área de RH.

Ter um contato próximo com os clientes também é fundamental para o

negócio. Saber entendê-lo e transformar este entendimento em oportunidades de

negócios em novos produtos e serviços e, consequentemente, em novos valores

para a empresa, podem ser a diferença entre o êxito e o fracasso de uma

companhia. Segundo Charam, todos devem conhecer intimamente os clientes da

companhia para conhecer a sua mudança de preferências, tendências de compra,

ciclo de venda, horários de pico e de folga – reestruturar o fluxo de trabalho das

equipes de acordo com estes horários –, como os clientes utilizam seus produtos,

seus desejos, valores agregados de cada produto, e quais valores os clientes

estão buscam na sua companhia, como confiança, segurança, status,

conveniência. A satisfação do cliente vai do momento da venda, a entrega,

passando pela cobrança, embalagem e todas as áreas da empresa. Ter intimidade

71

com todos estes fatores são vitais para tudo o que estudamos até agora:

crescimento, margem, velocidade e até caixa.

Como defende Blanchart, o contato com o cliente é a hora da verdade e o

profissional de RH é uma das pessoas-chave para qualificar a equipe a interagir

com o cliente de modo a satisfazê-lo e tornar a experiência de compra agradável,

reagir de forma correta a situações inesperadas. A correta condução de situações

de estresse e insatisfação do cliente podem reverter o quadro de insatisfação para

níveis até superiores aos antes do problema, e a incorreta condução fatalmente

acarretará a perda do cliente e até casos mais graves como opinião popular,

reclamações na Internet ou judiciais.

Treinamentos comportamentais para satisfazer o cliente, para conhecê-lo

melhor, para passar os valores esperados pelo cliente, um correto posicionamento

no momento da venda, como saber lidar com situações de estresse, como

encantar o cliente, e até clima organizacional, pois quem está satisfeito com o

trabalho certamente tratará melhor seu cliente, dentre outros, são fatores que

interferirão diretamente no nível de satisfação do cliente e consequentemente no

comportamento de venda e no ROI da empresa. É possível medir todos estes

resultados, como veremos nos estudos de caso do próximo capítulo.

Além das ações específicas citadas por CHARAN, 2001 de geração de

riqueza, temos no ROI também novas opções de desembolso evitado. Nesta linha

podemos, por exemplo, com ações de e-Learning, diminuir a quantidade de erros

em um processo, medir a melhoria atingida – diminuição de erros – , depois medir

72

o custo de um erro e com todos estes dados, aplicar a fórmula do ROI

demonstrada acima. Para ilustrar este exemplo, podemos melhorar alguma etapa

de um processo de produção e diminuir a quantidade de produtos finalizados com

defeito, como melhorar o “input” de dados no sistema de uma empresa e diminuir

a quantidade de “inputs” errados, ou melhorar o conhecimento de produto de uma

grande equipe de vendas e atendimento e diminuir a quantidade de telemarketing

de suporte à esta equipe.

No anuário E-Learning Brasil 2008, foi feita uma pesquisa com as 105

organizações e instituições de ensino que participaram das sete edições do

Prêmio e-Learning Brasil, de 2002 a 2008 e no item de avaliação de resultados

tivemos os seguintes dados (em uma escala de 0 a 4):

Situação Situação

Atual Desejada

1 - Os prazos estabelecidos foram cumpridos

(4 = terminou antes do prazo, 2 = no prazo e 0 = depois do prazo). 2,8 3,5

2 - Os custos estabelecidos foram cumpridos

(4 = gastou menos, 2 = dentro do orçado e 0 = gastou mais). 3,1 3,5

3 - O projeto de e-Learning se justificou financeiramente

em um ano (4 = sim, 3 = 2 anos, 2 = 3 anos,1 = 4 anos, 0 = 5 anos).3,6 3,8

4 - As avaliações de reação apresentam os resultados esperados. 3,4 3,8

73

Situação Situação

Atual Desejada

5 - As avaliações de retenção do conhecimento/habilidades

apresentam os resultados esperados. 2,8 3,7

6 - As avaliações de aplicação do conhecimento/habilidades

no trabalho apresentam os resultados esperados. 2,5 3,4

7 - As avaliações de Contribuição para os Resultados

(Razões de Negócio) atendem ao esperado. 3,0 3,6

8 - O Plano de Melhoria Contínua foi implantado e

estamos certos de que será executado. 3,2 3,9

9 - As métricas e seus impactos nos negócios

foram avaliadas e atingidos. 2,7 3,6

10 - A direção das áreas envolvidas está

consciente dos resultados conquistados. 3,2 3,7

11 - O público-alvo tem a percepção de

valor dos cursos realizados. 2,9 3,8

74

Com a pesquisa, é possível concluir que a Avaliação de Resultados em

projetos de e-Learning é um elemento imprescindível para seu sucesso, tanto no

que tange à avaliação da aprendizagem em relação aos objetivos educacionais

propostos como no que diz respeito ao retorno estratégico ou financeiro que as

organizações podem ter.

Já para medirmos a eficácia, é necessário enriquecê-la, estabelecendo a

relação desta com os resultados esperados, por exemplo: índices de desistência

versus atuação dos tutores; treinamento de conhecimento sobre um produto

versus volume de vendas; curso de atendimento aos clientes versus redução no

índice de reclamações de atendimento; e indicadores educacionais com versus

sem a utilização das tecnologias.

Tão importante quanto realizar intervenção de treinamento é medir seus

resultados, para que possamos justificar este esforço, seus gastos, entender seus

benefícios e aprimorar novas ações de treinamento. Conforme Phillips aborda, o

melhor caminho para levantar estes resultados são em ações desenvolvidas por

um grupo de trabalho, com profissionais de diferentes departamentos, da área

onde a intervenção está sendo realizada, profissionais de RH, de marketing e

finanças todos terão muito a agregar, principalmente legitimidade ao projeto e aos

dados que estão sendo levantado. Não adianta atingir os resultados,sem aferi-los

corretamente e comunicá-los a companhia.

Philips recomenda levantar o ROI em no máximo 5% dos seus projetos,

devido ao esforço que será necessário para levantamento e análise de todos os

75

dados, então deve-se escolher os mais relevantes e estratégicos e neles buscar

este nível máximo de aferição de resultados.

Planilhas com principais tipos de gasto – divididas por modalidade de treinamento

Custo - Treinamento Presencial

Desenvolvimento do curso C. Fixo R$

Instrutor C.Variável Por Turma R$

Remuneração

Locomoção

Despesas

Hospedagem

Aluno C.Variável Por aluno R$

Locomoção

Hospedagem

Despesas

Custo do Tempo de horário comercial que o aluno estará em aula

Custo do Tempo de horário comercial que o aluno estará em deslocamento

Material Didático C.Variável Por aluno R$

Apostila

Outros

76

Local C.Variável Por Turma R$

Sala de Aula

Estacionamento

Almoço e Coffe

Custo e-Learning Assíncrono

Tecnologia e Estrutura C.Variável Por Aluno R$

Hospedagem (de 1 curso) C. Fixo R$

Manutenção (para 1 curso)

LMS (para 1 curso)

Desenvolvimento do Curso C.Fixo R$

Conteúdo

Produção

Tutoria C.Variável Por Aluno R$

Professor ou por turma

Aluno C.Variável Por Aluno R$

Custo do Tempo do horário comercial que o aluno estará em aula

Tempo de aula = 30% a 50% menor que o modelo presencial

77

Custo e-Learning Síncrono

Desenvolvimento do Curso C. Fixo R$

Tecnologia e Estrutura C.Variável Por Aluno R$

Locação do sistema C. Fixo R$

Aquisição do sistema, Taxa de transferência, hospedagem

Locação de sala

Equipamentos

Equipe

Instrutor / Monitor C.Variável Por Turma R$

Remuneração

Locomoção

Despesas

Hospedagem

Aluno C.Variável Por aluno R$

Custo do tempo de horário comercial que o aluno estará em aula

Eventual custo do tempo de horário comercial que o aluno estará em deslocamento

78

CAPÍTULO 5

Estudo de caso de casos de e-learning considerados de sucesso

79

ESTUDO DE CASO BANCO DA AMAZÔNIA

Em 2005 o Banco da Amazônia possuía cerca de 3200 colaboradores. O

deslocamento dos alunos para a sala de aula é longo não só pelas distâncias do

norte do Brasil, como também pelo difícil acesso a determinadas regiões, o que

costuma levar dias. Com o objetivo de superar essa dificuldade, o Banco adotou o

e-learning síncrono.

Após 3 anos de trabalho com e-learning, eles dispunham da seguinte

estrutura: 11 pontos de videoconferência nas suas regionais, 100 pontos de TV

digital (via satélite), cameraman e câmeras auxiliares para o professor, além de

ilha de edição.

Cada sala de videoconferência com capacidade para cerca de 40 pessoas,

dispondo de scanner de documentos e projetor multimídia.

As aulas são filmadas na sede e os alunos as assistem em cada unidade.

O cameramen intercala imagens do professor com suas transparências e eventual

demonstração, como por exemplo demonstração da operação de um sistema.

Os alunos são estimulados a participar com perguntas ou por meio de debates

sincronicamente. Em alguns casos, um monitor em cada sala de aula regional,

realiza dinâmicas e trabalhos relacionados ao tema do curso.

Já se estão utilizando o recurso de TV digital – que permite apenas transmitir o

conteúdo – as dúvidas podem ser enviadas por e-mail.

Este recurso é utilizado diariamente, para temas variados, como:

gerenciais, sistemas, regulamentos, planejamento estratégico, administração do

tempo e até temas motivacionais.

80

Um exemplo prático é o treinamento que realizaram sobre o sistema de RH.

Foram 12 horas de aula, divididas em 2 módulos de 2 horas cada um por dia. Um

acontecia pela manhã outro à tarde. Foram treinados 200 colaboradores em 3

dias.

As aulas foram planejadas, seguindo a seguinte metodologia:

demonstração do sistema de RH e em alguns momentos a imagem do professor.

Computadores para os alunos, que ao assistirem as demonstrações, deverão

operar o sistema de RH em seus computadores. A cada 3 ou 4 passos abrie-se

para perguntas.

Os números são impressionantes. Para realizar este treinamento no modelo

presencial, seria necessário um investimento de cerca de R$ 384.000,00 - entre

deslocamento e diária.

No modelo de videoconferência, foi gasto apenas R$ 1.500,00 – entre

remuneração do instrutor (interno da companhia) e coffee break nas salas.

Para se ter uma idéia de volume e estrutura da atuação do Banco da

Amazônia com o e-learning, no ano de 2005 o Banco realizou 77 transmissões de

videoconferência em 146 horas de transmissão. Realizou também 105

transmissões via TV Digital, totalizando 461 horas. Além das aulas ao vivo, todo

este conteúdo fica gravado e pode ser disponibilizado para futuros treinamentos.

No momento desta pesquisa eles estavam lançando uma campanha para

aumentar a participação dos alunos e o volume de conteúdos em e-learning, o

tema da campanha foi: Uma idéia na cabeça, uma câmera na mão.

Nesta campanha o colaborador tem a sugestão de conteúdo, produz

pequenas explicações em vídeo e publica no ambiente do e-learning.

81

Este estudo de caso não demonstra ganho em aprendizado em relação ao

presencial, mas sim que os objetivos de aprendizado foram atingidos, uma vez

que o novo sistema foi implantado e todos souberam operá-lo adequadamente,

sem nenhum impacto negativo para os processos do Banco. Outro excelente

resultado atingido com este projeto é a economia financeira, já que atingiu-se o

objetivo de aprendizado e alunos treinados com um investimento de apenas R$

1.500,00 em comparado aos R$ 384.000,00 que seriam necessários para realizar

este mesmo treinamento no meio presencial, e por último não tivemos um ganho

de produtividade por parte do RH, mas sim por parte do aluno que não teve a

necessidade de passar alguns dias em deslocamento para dirigir-se ao centro de

treinamento do Banco.

ESTUDO DE CASO CAMARGO CORRÊA CIMENTOS

Em 2003 a Camargo Corrêa Cimentos criou um projeto de e-learning com o

objetivo de lançar um portal de educação em e-learning chamado CAUED,

fazendo referencia ao principal produto da Camargo Corrêa Cimentos o CAUÊ,

com a palavra Educação. Este portal foi criado com 15 cursos em e-learning

disponíveis e os alunos poderiam fazer os cursos por adesão, ou seja, por

iniciativa do próprio aluno, não seriam feitas convocações.

O lançamento deste portal de e-learning foi feito com uma mala direta

divulgando os objetivos desta ação, as novas possibilidades que os colaboradores

da Camargo Corrêa teriam, a lista de cursos e um plano de incentivo com prêmios

82

para os melhores alunos. Também para o lançamento realizaram uma palestra

simultânea de 30 minutos em todas as unidades da empresa, o que surtiu grande

respeito e adesão ao projeto de e-learning.

O projeto foi um sucesso, medido pela adesão aos cursos. Após 15 dias do

lançamento 56% do efetivo da empresa estava participando de pelo menos um

curso e em 22 dias este número subiu para 70% do efetivo. Estes alunos estavam

localizados nas fábricas de cimento localizadas longe dos grandes centros e

capitais e em diversos estados Brasileiros.

Um ponto importante deste projeto foi que a Camargo Corrêa disponibilizou

monitores de informática em todas as suas unidades para dar suporte aos alunos

em micro informática, para ensiná-los a ligar o computador, desligar, mexer no

mouse e se logar no curso, pois em sua maioria os alunos eram profissionais eram

operadores de fábrica, que nunca tinham utilizado um computador.

Os cursos que mais tiveram adesão e interesse neste projeto foram:

Pacote Office, Processo de Fabricação de Cimentos e Matemática Financeira.

Abaixo uma tabela de adesão e nota média obtida na prova de

aprendizado:

1 mês após o lançamento do CAUEDAlunos Avaliação de Aprendizado

Informática 458 8,6Gerenciais 71 9,28Técnicos 242 8,46Gerais 350 8,66TOTAL 1121 8,64

83

Este projeto apresentou uma excelente repercussão junto aos

funcionários da empresa que se sentiram valorizados e motivados e com o

incentivo ao desenvolvimento e acesso a micro informática, e também

junto ao conselho da companhia que vislumbrou novas possibilidades de

acesso ao conhecimento para todo seu grupo. Segue um depoimento da

gestora do projeto:

“Estamos fazendo uma revolução maior do que imaginávamos. Estamos

inserindo as pessoas digitalmente e não apenas desenvolvendo-as.

Pessoas que anteriormente não usavam o computador e que hoje se

utilizam dele, têm melhorado o desempenho de seu trabalho, inovando e

se diferenciando. Isto se torna mais evidente nas fábricas.”

Carolina Beserra Pfeilsticker

Desenv. Humano e Organizacional

Este estudo de caso nos mostra alguns resultados que devem ser

observados com atenção, o primeiro é produtividade, onde foram treinados 770

profissionais em 22 dias, o segundo é o aprendizado verificado com a prova de

conhecimento aplicada no fim de cada curso, como demonstra a tabela acima e

por último a inclusão digital, onde se verifica um grande interesse e adesão aos

treinamentos por parte de profissionais que não tem nenhum contato com

computadores e não utilizam informática em seu dia a dia de trabalho e que são a

maioria do público treinado neste projeto.

Este fato tem sido recorrente em depoimentos de meus alunos, gestores de

e-learning das principais empresas Brasileiras, que verificam que

84

o público operacional, profissionais que em geral não utilizam computador no

trabalho, está ávida para participar do e-learning. Os alunos mais motivados serão

os profissionais das unidades mais distantes e da base da empresa. Isso em

razão da carência e necessidade por conhecimento da organização. E pelo desejo

da inclusão digital.

ESTUDO DE CASO ORBITALL

A Orbitall é uma empresa que presta serviços para operadoras de cartão

de crédito e uma das funções de seus operadores de telemarketing é localizar o

cliente quando uma conta de cartão de crédito volta por não encontrar o

destinatário. Esse trabalho de localização é abordado em um dos treinamentos da

Universidade Orbitall, dirigido aos novos operadores.

Este treinamento foi por muito tempo realizado de forma presencial no local

de trabalho e a metodologia era em três fases: na primeira fase do treinamento o

operador só observa, na segunda fase conversa com o cliente e na terceira ele

conversava com o cliente e opera o sistema.

O resultado deste modelo de treinamento é que em 14 dias de treinamento,

o novo operador estava apto a tratar 17 tipos de situações de localização

diferentes.

O novo modelo foi desenvolvido como treinamento misto: e-learning + no

local de trabalho. A etapa em e-learning contou com uma elaborada simulação: a

Cidade Orbitall, nela primeiro o aluno recebia toda a teoria e depois fazia

85

simulações de localização para treinar a atividade que iria desempenhar no

trabalho. Esta simulação fazia com que o aluno treinasse inúmeras vezes

inúmeras situações diferentes, ganhando pontos para que atingisse o objetivo que

era vencer este jogo simulado, o que proporcionava um aprendizado desafiante e

motivador, dentro de uma situação idêntica a que seria seu dia a dia de trabalho.

O aprendizado ocorria pela enorme quantidade de atitudes práticas que o

aluno tinha que realizar, em um jogo, com desafio e motivação. A cada atitude,

seguia-se um feedback com conteúdo, totalmente individualizado . Portanto, um

treinamento nunca era igual a outro – foco no aluno . Cada aluno recebia os

feedbacks que precisava e enfrentava dificuldades semelhantes as que seriam

encontradas no desempenho da função. O aluno podia exercitar o conteúdo, sem

prejudicar o tempo de aula e o exercício individual de outro aluno.

Em paralelo ao e-learning, o aluno tinha aulas no local de trabalho para

aprender o diálogo correto com o cliente e a operar o sistema.

Com o e-learning, o processo de aprendizagem tornou-se mais dinâmico e

no sexto dia o operador estava apto a tratar 28 situações de localização.

Resultado:

O resultado neste estudo de caso foi primeiro o aprendizado, o aluno

aprendeu todas as tarefas necessárias para desempenhar corretamente sua

função e a produtividade do departamento de treinamento que conseguiu reduzir

um treinamento que antes necessitava de 14 dias para apenas 6. Também como

86

resultado a produtividade da empresa que reduziu em mais de 50% o tempo

necessário para ter um novo profissional atuando, o que é estratégico uma

uma vez que o turn over de uma área de telemarketing pode chegar a até 100%

ao ano, ou seja, todo ano serão trocados todos os operadores desta central de

telemarketing tendo que treinar 100% deste efetivo novamente. E por último a

economia financeira nos 8 dias economizados de trabalho remunerado de pelo

menos 75% do efetivo anualmente (estimando um turn over de 75%).

ESTUDO DE CASO CIA SUZANO

A Cia Suzano ,empresa de papel e celulose, mudando seu sistema de

gestão. Quem já passou por um momento como este conhece a complexidade da

ação de treinamento necessária para qualificar todos os usuários do novo sistema.

São vários treinamentos, para um número enorme de colaboradores em um prazo

muito curto.

A Suzano optou por realizar todo o treinamento por meio do e-learning.

Após a definição da metodologia, as aulas foram criadas pela área de informática

e publicadas pela área de RH, que também convocou os alunos e os monitorou.

Os pontos principais deste projeto foram:

• A área de informática trabalhou em conjunto com RH

• Cada aula possuía uma elaborada simulação do sistema que os

colaboradores viriam a operar, desta forma, os alunos que passassem pela

simulação estariam aptos a operar o sistema.

87

• Os colaboradores só receberam a senha para operar o novo sistema

implantado após terem feito o treinamento em e-learning e passado nas

simulações.

Como resultado temos primeiro o aprendizado, uma vez que a Suzano treinou

todo o seu efetivo apenas em e-learning todos passaram na simulação que além

de permitir a aula individualizada o treino e feed back era a prova de aprendizado,

e implantou o sistema com sucesso, sem impacto negativo, pois todos estavam

aptos a operá-lo. Outro importante resultado foi a economia financeira em

comparação com o meio presencial, sendo a mais expressiva das economias a

redução de três horas na carga horária do treinamento. A empresa deixou de

utilizar em treinamento três horas de trabalho de dois mil colaboradores.

ESTUDO DE CASO MRS

A MRS, empresa de transporte ferroviário, implantou um simulador para

aperfeiçoar seus maquinistas. Esse simulador é um complexo sistema de e-

learning – assim como um simulador de vôo no caso da aviação – que simula não

só os controles de uma locomotiva, operados pelo maquinista, como também a

performance do trem conforme os comandos do maquinista e das diferentes

situações do trajeto.

Antes do simulador, o treinamento do maquinista era feito de forma

empírica e o treinando assimilava o que era correto e incorreto do seu instrutor.

Hoje, o simulador funciona como uma ferramenta de pesquisa em que o

88

maquinista pode acompanhar o comportamento de toda a composição durante

sua condução, mediante ações tomadas ou não por ele. O maquinista vê os

efeitos e resultados de suas atitudes. Com essa conscientização consegue

quebrar alguns paradigmas e estabelecer novos conceitos de condução.

O simulador propiciou a elaboração de padrões de condução que

otimizaram a utilização das locomotivas proporcionando uma conscientização

sobre os limites de força de tração e de compressão que estas produzem nos

engates (tração) e que são transmitidos à via permanente (compressão).

Propiciou, também, o melhor entendimento sobre dinâmica de trem ao longo do

trecho, com a utilização correta do acelerador e um melhor uso da inércia. Tudo

isso possibilitou, ao longo dos nove anos de utilização do simulador, o

estabelecimento de objetivos e metas cada vez mais ousados na busca de

economia de óleo diesel e redução de diversos outros índices.

Os treinamentos são divididos em módulos, sendo o primeiro de 40 horas

sobre Preparação Profissional para Maquinistas abrangendo a maneira correta de

dar partida em um cargueiro, assumir velocidade máxima autorizada e mantê-la, e

parar a composição com o mínimo de esforço possível, o segundo de 80 horas

sobre Técnicas de Condução de Trens, o terceiro de 40 horas sobre Técnicas de

Performance Operacional para maquinistas que já passaram e obtiveram sucesso

no módulo anterior

Segue depoimento do Luiz Alberto Giuberti, da gerência de Logística de

Equipamentos da MRS:

89

O investimento neste simulador foi cerca de 3 milhões de dólares. No

ano de 1999, esperava-se, com a quantidade de maquinistas já treinados

naquele ano, uma economia de 3% no consumo de diesel. O resultado

apresentado foi uma grata surpresa que girou em torno de 10% de

economia. É fato ressaltar que esse resultado tão significativo não foi mérito

apenas do simulador mas sim, de um trabalho de toda a equipe de

produção. De lá para cá, os valores de queda apresentaram ligeiras

oscilações mas mantiveram sempre uma tendência decrescente de

consumo. Antes do simulador nosso consumo era de 4,30 litros/1000TKB

(tonelada por quilômetro bruto) e hoje estamos num patamar de 3,30

litros/1000/TKB. A entrada do simulador representou no primeiro ano de

funcionamento uma economia em torno de 8 milhões de litros de óleo

diesel.

O Resultado deste projeto é o ROI, retorno sobre o investimento. Para se

calcular o ROI deste projeto deve-se dividir o benefício deste projeto – quanto se

economizou de combustível – pelo investimento no projeto, aqui citado em 3

milhões de dólares.

ESTUDO DE CASO BANCO PRIVADO

Um Banco privado Brasileiro tem em sua estrutura mais de 3.000

agências.

90

Segundo o diretor da área de treinamento deste Banco, para treinar

presencialmente, em um único curso, todos os profissionais que trabalham nestas

3.000 agências são necessários 3 a 4 anos de treinamento, e ao final deste ciclo,

as agências treinadas no início já estarão necessitando a reciclagem deste mesmo

treinamento, desta forma a logística, custo e estrutura necessária para realizar

todo o plano de treinamentos com centenas de treinamentos para todas estas

3.000 agências será enorme. Já para realizar o mesmo treinamento no meio e-

learning, é possível realizá-lo em apenas 3 ou 4 meses o que aumenta muito as

possibilidades de treinamento deste público.

Em 5 anos, de 2000 a 2005, este banco teve 1.800.000 participações em

seus treinamentos em e-learning, e para tanto investiu R$ 4.900.000,00. O diretor

de treinamento deste banco, responsável por este projeto, fez um estudo de qual

investimento seria necessário para realizar estas mesmas 1.800.000 participações

em treinamento no modelo presencial, e o valor estimado é de R$ 160.200.000,00,

o que representa um valor muito maior que até inviabilizaria realizar um projeto de

treinamento deste porte. A conclusão deste diretor é que se todo o treinamento

fosse realizado no meio presencial, seria realizado um número muito menor de

treinamentos.

Os resultados deste projeto são produtividade da área de treinamento que

está treinando mais do que estaria de só tivesse como possibilidade o treinamento

presencial e por necessitar apenas 3 meses para treinar todas as suas agências

em comparado aos 3 anos necessários para o mesmo treinamento no modelo

presencial. E o outro resultado é a economia financeira verificada com o estudo do

Diretor de treinamento que compara o valor gasto com o e-learning de 4,9 milhões

91

de reais com a estimativa de gasto caso estes treinamentos houvessem sido

realizados no modo presencial, que seriam de 160 milhões.

ESTUDO DE CASO SCHINCARIOL

A Schincariol teve a necessidade de treinar todo seus colaboradores que

utilizavam seu sistema de gestão, no novo sistema que estava sendo implantado,

o SAP.

Neste projeto foram criadas duas formas diferentes de treinamento:

presencial e e-learning.

No treinamento presencial foram treinados 2.100 participações, com um

índice de presença de 93%, o que levou 3 meses e necessitou um investimento,

só em logística, para a realização destas 2.100 participações foi de

R$3.000.000,00

No treinamento em e-learning, foram treinados 5.000 participações, com

um índice de presença de 80% e em 3 semanas. O investimento considerado para

a realização deste e-learning foi zero, considerando que toda a estrutura

tecnológica do e-learning já estava disponível e que a produção das aulas foi feita

por uma equipe interna durante o processo de implantação do próprio sistema

SAP.

Este estudo de caso demonstra resultado de produtividade, considerando

o fato de o e-learning conseguir treinar um 235% mais alunos em 25% do tempo,

92

sendo um excelente resultado mesmo considerando que o índice de ausência no

e-leanring foi 13% maior.

Outro resultado é a economia financeira, quando se compara o gasto com

o treinamento presencial que representou R$ 1.428,00 por aluno no modo

presencial, versus 0 no modo e-learning. Este é um resultado expressivo, mesmo

considerando que esta é uma análise superficial, pois no projeto presencial

apenas analisa o investimento com logística e no e-learning desconsidera o

investimento do tempo da equipe interna necessário para a produção deste e-

learning e a infra estrutura tecnológica.

93

CAPÍTULO 6

Considerações Finais

“Sejam bem-vindos a esse novo e formidável portal que abre as portas e janelas a

um novo mundo em que todos nós passamos a ser aprendizes no decorrer de

todas as nossas vidas.”

Idalberto Chiavenato

94

“a tarefa do professor como médico é no sentido de cuidado: "nenhum médico se

preocupa em classificar seus pacientes, do menos doente ao mais gravemente

atingido. Nem mesmo pensa em lhes administrar um tratamento coletivo. Esforça-

se para determinar, para cada um deles, um diagnostico individualizado,

estabelecendo uma ação terapêutica sob medida"

PERRENOUD, 1999, p.15

“estratégia organizacional é quase sempre um fenômeno típico de mudança e

quase sempre a mudança é um exemplo de aprendizagem organizacional. Em

outras palavras, como desenvolver uma organização global focada na estratégia

de aprendizagem” Idalberto Chiavenato, no prefácio de Cardoso 2007

95

Este trabalho iniciou-se na busca para responder quais são os impactos da

implementação do e-Learning no processo educacional nas corporações.

Este estudo e pesquisa propiciou um amplo entendimento do processo

educacional corporativo, onde o e-learning está inserido e as seguintes

considerações.

Quando um empresário ou um profissional de RH pensam em e-learning,

sua primeira leitura, ou da superfície, é de que o objetivo do e-learning é eliminar

dificuldades de realização de treinamento por questões geográficas. Depois, uma

segunda leitura, mas ainda de superfície é que o e-learning vai trazer economia

financeira em seus projetos de treinamento. Mas conforme este profissional passa

a adquirir conhecimento ou experiência com o e-learning sua visão passa a

superfície e ele constata, como pudemos perceber com esta dissertação, que o e-

learning representa um movimento muito mais profundo e amplo que vão além do

citado acima.

Conforme estudamos no capítulo 1 o principal capital de uma empresa

passou a ser o capital humano e para dar suporte a este movimento o profissional

de RH tornou-se estratégico e para corresponder as demandas empresariais

passou a preocupar-se com os resultados de seus projetos, o que ampliou suas

buscas e possibilidades inclusive para os novos recursos como o e-learning.

Nesta necessidade de levantar os resultados das ações de RH

constatamos no capítulo 4 a importância e necessidade do profissional de RH em

calcular o ROI, o retorno sobre o investimento nas suas principais ações de

96

educação. Que esta não é uma busca isolada do RH mas que as principais áreas

da empresa estão buscando o ROI de suas atividades para conhecer e divulgar os

reais benefícios que sua atividade tem oferecido para a estratégia da organização

e que esta é a principal forma de justificar investimentos e ampliar sua atuação. E

que a busca do ROI também não é uma demanda exclusiva do e-learning, mas do

desenvolvimento organizacional: treinamento presencial, e-learning e qualquer

ação de treinamento e como foi analisado no caso da MRS, no capítulo 5, o ROI

demonstra a relevância das ações de treinamento, coloca o treinamento e o RH

em uma esfera estratégica para a organização.

Este movimento de valorização do capital humano é amplo, onde o nível

educacional dos profissionais, mesmo nos cargos mais baixos, está se elevando.

E não é só na questão educacional, mas em todos os fatores que podem tornar

este indivíduo um melhor profissional, então tanto os profissionais quanto a

empresa tem a expectativa e o desejo de que todos tenham conhecimento em

micro informática, hoje quase tão relevante quanto a formação básica. Tão

relevante que é conhecida como inclusão digital e percebe-se no capítulo 4 que o

e-learning é uma excelente ferramenta para este fim.

Este movimento não é só nas organizações, a era do conhecimento, a

informática e a WEB tem propiciado novos hábitos. Como vimos no capítulo 1 a

WEB teve um segundo importante crescimento, conhecida como WEB 2.0 para

definir seu principal fator motivador, que é um novo hábito, agora todos querem

publicar conteúdo e para aprender e esclarecer dúvidas , fazem pesquisas,

colaboram, trocam, se conectam. O e-learning, por ter como base tudo o que

97

representa a WEB 2.0, seus fóruns, wikis, tutoriais, conteúdos, comunidades,

colaboração, comunicação e ferramentas de pesquisas representa algo muito

maior do que um meio de desenvolvimento, representa um alinhamento com a

esta nova ordem em como as pessoas hoje acessam o conhecimento, suas redes

de informações, colaboração e aprendizado. O e-learning é o meio em que as

empresas podem estar alinhadas com esta mudança cultural, e trazer para o meio

corporativo um dos principais pilares da era do conhecimento, com ele pode-se

replicar dentro das empresas este novo formato que já faz parte da rotina de

grande parte da população produtiva.

Independente de todas esta constatação conceitual o principal motor das

empresas é o custo benefício, é poder otimizar seus investimentos e ampliar seus

resultados, e constatamos com nossa pesquisa do capítulo 4 o esperado, que um

dos principais fatores motivadores ao e-learning nas empresas é a economia

financeira em comparação com a aplicação de uma intervenção semelhante em

treinamento presencial e que outro principal fator motivador de as empresas

estarem utilizando o e-learning é a superação de limitações do treinamento

presencial de acesso a alunos em diferentes regiões, estados e países, a

possibilidade de unificar o conhecimento da organização como um todo não

importando onde o colaborador estiver alocado e tudo isto com investimentos

viáveis.

O custo é um fator motivador relevante nas empresas mas não é único, há

a necessidade real de treinar e as empresas sabem que o treinamento é

necessário para difundir as competências das organizações. Como vimos no

98

capítulo 1, os produtos e serviços estão mudando muito rápido, a competição tem

feito com que as práticas na empresa mudem muito e o treinamento é necessário

para toda esta mudança, sua demanda tem aumentado e como constatamos no

capítulo 5 que o e-learning é uma forma de aumentar a produtividade do

profissional de RH para conseguir treinar mais, permitindo que o desenvolvimento

esteja de acordo com a velocidade das mudanças das organizações no atual

cenário competitivo e evolutivo. Com o e-learning as empresas conseguem treinar

mais conteúdos, transmitir mais conhecimentos e práticas para mais pessoas e

mais rápido, inclusive colaboradores alocados em regiões distantes.

Todo este trabalho de pesquisa e estudo mostrou que o e-learning tem sido

objeto de estudo e aplicação na maioria das vezes como uma ação isolada, e isto

devido ao fato de este ainda representar uma nova cultura nas organizações. A

questão é que o e-learning é um recurso novo e se apoia em tecnologias novas, e

neste cenário tudo ainda está em mutação, as tecnologias estão evoluindo e

novas surgindo e o e-learning está lentamente tornando-se parte da cultura do

treinamento empresarial . Levanto esta questão para citar que em breve

deixaremos de ter uma clara diferenciação entre treinamento presencial e a

distância ou e-learning, e cada vez mais teremos soluções híbridas. Ocorre que

cada vez com mais frequência os treinamentos presenciais terão momentos ou

recursos de e-learning e vice-versa, cada vez mais perderemos até a noção de

distinção entre um e outro, o que teremos serão intervenções de treinamento cada

vez mais elaboradas e menos pontuais ou até ciclos ou trilhas de aprendizado e

99

considero este um dos fatores mais relevantes detectado nesta pesquisa e

dissertação.

Toda esta dissertação teve como objetivo analisar o impacto educacional do

e-learning corporativo, o que sem dúvida é uma questão legítima e de relevância,

mas existe uma questão maior que esta, que é: quais os impactos dos processos

educacionais na corporação, não fazendo a distinção apenas para o e-learning,

mas analisando todas as intervenções educacionais. A constatação para esta

analise mais ampla da educação corporativa é muito semelhante a tudo o que foi

estudado e constatado nesta dissertação, a qual pode ser muito útil para quem

quer entender ou estuda a educação corporativa.

E por fim outra conclusão de supra importância é qual o impacto deste novo

meio de educação, o e-learning, sobre o aluno. A questão é que o e-learning é um

meio educacional essencialmente de foco no aluno e não no professor ou

conteúdo, desta forma a postura do aluno perante seu desenvolvimento, sua

forma de acesso e interesse são diferentes de outros meios e neste dependem

completamente do aluno, que será agente de sua formação. O que constatamos é

que o e-learning tem apresentado mais dificuldade para o aluno em participar, pois

depende mais dele, sua motivação, interesse e necessidade em aprender,

depende de sua ação, depende de que ele aprenda a aprender de uma outra

forma, uma forma ativa. E o resultado é uma mudança cultural, que vem junto com

a mudança cultural citada da forma com que o aluno acessa o conhecimento na

WEB hoje – WEB 2.0, uma mudança cultural onde o aluno será ativo, agente e

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consequentemente terá um melhor aproveitamento no curso, um ganho de

aprendizado.

O processo de aprendizagem é inerente ao processo educacional, dados já

apontam que a educação a distancia tem trazido resultados positivos no processo

de aprendizagem, o que pode ser constatado em pesquisas do Prof. Dilvo Ristoff,

quando diretor do INEP, comparou o desempenho dos alunos dos mesmos cursos

nas modalidades a distância e presencial do ENADE (2005 - 2006), constatou que

em 7 das 13 áreas os alunos da modalidade a distância de saíram melhor. Esta

constatação demonstra que precisamos aprofundar a questão de aprendizagem

nas questões de educação, educação corporativa e o e-learning corporativo.

Com base em toda esta dissertação e tudo citado neste capítulo, minha

conclusão é que o maior impacto do e-learning na educação corporativa é a

evolução da educação corporativa como um todo, sua reinvenção, a evolução

mesmo da educação na forma presencial e uma evolução também do aluno na

sua forma de aprender, do RH na sua forma de desenvolver e medir seus

resultados, e da empresa na sua forma de lidar, criar, difundir e compartilhar o

conhecimento da sua organização.

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