PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULO

PROGRAMA DE ESTUDOS PS-GRADUADOS EM ADMINISTRAO DE EMPRESAS

LIDERANA VISIONRIA:

Um estudo com executivos no contexto

organizacional brasileiro

SARA ISABEL BEHMER

SO PAULO

2005

SARA ISABEL BEHMER

LIDERANA VISIONRIA:

Um estudo com executivos no contexto

organizacional brasileiro

Dissertao de mestrado apresentada Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo, como parte dos requisitos para obter o ttulo de Mestre em Administrao de Empresas.

rea de Concentrao: Organizao e Recursos Humanos

Orientadora: Profa. Dra. Neusa Maria Bastos Fernandes dos Santos.

SO PAULO

2005

iii

FICHA CATALOGRFICA

Behmer, Sara Isabel

Liderana Visionria: Um estudo com executivos no contexto organizacional brasileiro. Sara Isabel Behmer So Paulo: PUC, 2005.

98 p.

Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa de Estudos Ps-graduados em Administrao de Empresas da Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo, como pr-requisito para obter o ttulo de Mestre em Administrao.

iv

SARA ISABEL BEHMER

LIDERANA VISIONRIA:

Um estudo com executivos no contexto

organizacional brasileiro

BANCA EXAMINADORA

_____________________________ Presidente

_____________________________ Titular

_____________________________

Titular

Dissertao de Mestrado defendida e aprovada em: ___/___/___.

v

Ao meu marido, Frederico Behmer, que sempre valorizou minha carreira

profissional e me estimulou a evoluir.

Ao meu pai, Caetano Pinton, que me inspirou coragem para falar o que penso.

A minha me, Helena Ferreira Pinton, cujo incentivo fez com que eu perseguisse

meus sonhos.

Aos meus filhos, Patrcia e Frederico, que me fizeram enxergar mais alto e buscar

elevados padres de excelncia.

vi

AGRADECIMENTOS

Ao iniciar esta jornada, meu sonho era mostrar que investir em pessoas

agregava valor s organizaes.

No decorrer do caminho, embora descobrisse que realizar esse sonho no

seria fcil, algumas pessoas contriburam muito para que eu o atingisse e tornasse

tangvel aquilo que, primeira vista, parecia intangvel.

Agradeo imensamente Prof. Dra. Neusa Maria Bastos Fernandes dos

Santos, minha orientadora, que com sabedoria me fez refletir e encontrar o caminho.

Agradeo a amizade, a disposio, a contribuio e a incansvel orientao que

muito contribuiu para a qualidade deste trabalho.

Agradeo ao Prof.Dr. Rubens Fam, que me ajudou a dar os primeiros

passos para realizar este estudo, sugerindo que o conceito da Teoria de Agncia

poderia ser um norte.

Agradeo aos membros da banca examinadora, Prof. Dr. Claude

Machline e Prof. Dr. Sergio Gozzi, pelas valiosas crticas e sugestes.

Agradeo aos sempre amigos e parceiros profissionais, Alexandre Garret

e Joo Honrio, que me ajudaram na difcil tarefa de contatar profissionais para

responder a pesquisa.

Agradeo aos presidentes, diretores gerais ou gerentes gerais de

empresas, que dividiram seu tempo para responder a pesquisa que gerou esta

dissertao.

Agradeo a meus queridos lderes, Oswaldo Melantonio Filho, presidente

da Ticket Servios SA; e Amlcar Melndez, presidente para Amrica Latina da

AVON Cosmticos Ltda., pelo apoio no sentido de que este estudo fosse concludo.

Agradeo ao meu amigo Sergio Ferreira, que me orientou nos primeiros

passos para a apresentao do projeto de pesquisa deste estudo.

Aos meus familiares agradeo a compreenso pelos momentos de

ausncia e distanciamento das responsabilidades domsticas enquanto me dedicava a

este trabalho.

A Deus agradeo pelo prazer, entusiasmo e alegria durante todo o tempo

empenhado neste estudo, desde a pesquisa at a redao final.

vii

Tudo aquilo que voc:

vividamente imaginar,

ardentemente desejar,

sinceramente acreditar,

e sobre o qual entusiasticamente

agir, inevitavelmente acontecer.

Paul J. Meyer

viii

Autorizo, exclusivamente para fins acadmicos e cientficos, a reproduo total ou parcial desta dissertao por processos de fotocopiadoras ou eletrnicos.

Assinatura: ______________________ Local e Data _____________

ix

RESUMO

No mundo contemporneo, a liderana tem sido considerada uma das

questes fundamentais para o sucesso das organizaes, haja vista a crescente

procura por lderes que garantam o sucesso das agncias, aqui entendidas como os

profissionais que esto na liderana das organizaes, respondendo pelos interesses

dos acionistas.

Dentre as muitas teorias de liderana desenvolvidas nos ltimos cem

anos, h as Teorias Contemporneas de Liderana e, fazendo parte dessas, chama-

nos a ateno a abordagem da Liderana Visionria desenvolvida por Burt Nanus em

1992.

Essa abordagem prope uma forma de liderar que beneficia as

organizaes de uma forma holstica, e os resultados disso se refletem na

comunidade como um todo, isto : funcionrios, fornecedores, acionistas e clientes.

Sob esse estilo de direo, inevitavelmente as organizaes obtm sucesso.

O propsito deste estudo, portanto, analisar se lderes de sucesso

concordam com a abordagem de Burt Nanus e, em caso afirmativo, como a aplicam.

Para tanto, realizamos uma pesquisa com o primeiro lder de vrias empresas com

fins lucrativos.

Os dados foram coletados por um questionrio em que se utilizou uma

escala de tipo Likert de 5 possibilidades, e avaliou-se o grau de

concordncia/discordncia com os conceitos da Liderana Visionria. Pesquisou-se,

ainda, quais os meios reconhecidos pelos participantes como responsveis pelo

desenvolvimento desse estilo de liderana.

Os resultados obtidos apontam que os lderes pesquisados se consideram

visionrios, reafirmam o conceito da liderana visionria, e sugerem meios para

serem utilizados no seu desenvolvimento. A partir desses dados, pudemos refletir

sobre a importncia de investir em pessoas para agregar valor ao negcio.

x

ABSTRACT

Leadership has been considered one of the basic issues for a successful

company in the contemporary world since there is an upward demand for leaders that

are able to sustain the Agency s success. The concept of Agency has to be

understood as professionals that are in leadership positions inside the organization

and are working for the stockholders.

Among the many leadership theories developed in the last ten decades

there is the group of Contemporary Leadership Theories and in this group there is

one theoretical approach that outstands, the Visionary Leadership approach

developed by Burt Nanus in 1992.

This approach suggests a way of leadership that holistically benefits the

organization which results are reflected in every stakeholder. Organizations

inevitably achieve success under this kind of management.

Therefore the purpose of this study is to analyze if nowadays successful

leaders agree with the approach suggested by Burt Nanus and if they do so, how this

is put into practice. In order to obtain the data for this study, a research was

conducted with the first leader of many profit-oriented companies.

Data were collected through a questionnaire using the Likert 5

possibilities scale in order to asses the degree of agreement / disagreement with the

Visionary Leadership concepts. Also was researched with those leaders, which were

the recognized drivers that lead to the development of this leadership style.

The obtained results point that the researched leaders considers

themselves visionary leaders, validating the visionary leadership concept and

suggesting ways to be used in its development. From this data was possible to reflect

about the importance of investing in people to add value to the company.

xi

SUMRIO

CAPTULO I INTRODUO ............................................................................ 1

1.1 A Importncia do Estudo................................................................................... 1

1.2 Antecedentes ..................................................................................................... 4

1.3 Formulao e Delimitao do Problema ........................................................... 7

1.4 Apresentao das Hipteses .............................................................................. 8

1.5 Objetivos do Estudo .......................................................................................... 9

1.6 Sumrio dos Captulos....................................................................................... 9

CAPTULO II FUNDAMENTAO TERICA............................................. 11

2.1 Natureza e Definio da Liderana ................................................................. 11 2.1.1 Caractersticas de Gerentes e de Lderes .................................................. 13 2.1.2 Definio de Liderana............................................................................. 14

2.2 Transio das Teorias de Liderana ................................................................ 14 2.2.1 Teoria dos Traos ..................................................................................... 15 2.2.2 Teorias Comportamentais......................................................................... 15 2.2.3 Teorias Contingenciais ............................................................................. 16 2.2.4 Abordagem mais Recentes de Liderana Teorias Contemporneas...... 19

2.2.4.1 Teoria da Atribuio de Liderana .................................................... 19 2.2.4.2 Teoria da Liderana Carismtica....................................................... 20 2.2.4.3 Liderana Transacional versus Transformacional............................. 21

2.3 Liderana Visionria ....................................................................................... 23 2.3.1 A importncia da Liderana Visionria.................................................... 27 2.3.2 Desenvolvimento da Liderana Visionria .............................................. 29

2.4 Conceito de Agncia ....................................................................................... 34

CAPTULO III PLANEJAMENTO DO ESTUDO ........................................... 38

3.1 Tipo de Estudo................................................................................................. 38

3.2 Participantes .................................................................................................... 38

3.3 Coleta de Dados............................................................................................... 39

3.4 Questionrio de Pesquisa................................................................................. 39

3.5 Apresentao e Anlise dos Dados ................................................................. 41 3.5.1 Anlise Estatstica .................................................................................... 41 3.5.2 Anlise Descritiva dos Entrevistados e das Organizaes que Lideram.. 41 3.5.3 Liderana Visionria Anlise Conceitual .............................................. 46 3.5.4 Confirmao da Abordagem Terica pela Percepo dos Executivos..... 47 3.5.4 Meios para o Desenvolvimento da Liderana Visionria......................... 55 3.5.5 Comentrios Espontneos dos Respondentes sobre o Estudo.................. 57

xii

CAPTULO IV CONSIDERAES FINAIS E LIMITAES DO ESTUDO61

BIBLIOGRAFIA................................................................................................... 64

Livros............................................................................................................. 64 Consultas Internet ....................................................................................... 68

ANEXOS............................................................................................................... 69

ANEXO A CARTA CONVITE PARTICIPAO DA PESQUISA ............ 70

ANEXO B QUESTIONRIO DE PESQUISA ................................................. 71

ANEXO C MODELO DE CARTA DE AGRADECIMENTO ......................... 84

xiii

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Distribuio da amostra com relao ao tempo de exerccio no

cargo de presidncia. ...............................................................................42

Grfico 2 Distribuio da amostra com relao formao acadmica ....................43

Grfico 3 Distribuio da amostra em relao ao nmero de funcionrios

na empresa. ..............................................................................................44

Grfico 4 Distribuio dos entrevistados quanto ao tempo de existncia

da empresa em que trabalham. ................................................................45

Grfico 5 Distribuio dos entrevistados em relao ao segmento da empresa

em que trabalham. ...................................................................................46

Grfico 6 Distribuio dos entrevistados em relao a enfrentar situaes

desafiadoras em que a liderana visionria possibilitou conquistar

reconhecimento destacado.......................................................................47

Grfico 7 Aes e programas para suporte ao desenvolvimento da liderana

visionria dos entrevistados.....................................................................56

Grfico 8 Distribuio dos entrevistados em relao ao nmero de programas de

treinamentos e desenvolvimento realizados por ano ...............................57

xiv

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Caractersticas de Gerentes e Lderes.........................................................13

Quadro 2 Evoluo das Teorias de Liderana............................................................14

Quadro 3 Caractersticas do Lder Carismtico .........................................................20

Quadro 4 Caractersticas do Lder Carismtico Distante e Prximo..........................21

Quadro 5 Diferenas entre Gerentes e Lderes...........................................................26

Quadro 6 Foras Modeladoras das Organizaes do Sculo XXI .............................28

CAPTULO I INTRODUO

1.1 A IMPORTNCIA DO ESTUDO

O interesse neste estudo vem do fato de que o estilo de liderana

reconhecido como fator de sucesso ou fracasso nas empresas. Na gesto

contempornea, a liderana visionria tem sido destacada como um modelo que

abraa todas as questes atuais que corroboram o sucesso das organizaes, quais

sejam: viso de futuro, prosperidade, motivao e mobilizao das equipes. nesse

contexto que estudaremos a liderana visionria e sua importncia para o xito das

organizaes.

Acreditamos que o treinamento de lderes seja um dos recursos para

desenvolver a liderana visionria. Entretanto, o valor gasto em treinamento nas

empresas classificado contabilmente como despesa e, assim sendo, suscetvel a

cortes para satisfazer as necessidades de reduo de custos. Essa situao explicada

por Reichheld (1996), que nos mostra que o modelo de negcios dos dias de hoje

conduz as empresas definio de uma meta de lucro cada dia maior, o que, em

contrapartida, demanda crescimento das vendas e reduo de custos e despesas,

ameaando, assim, a capacitao de lderes.

Autores como Fitz-enz (1995), Levering (1997), Flamholtz (1999),

Friedman (2000) Becker (2001), embora tenham buscado argumentos para

demonstrar que o investimento em treinamento de pessoas beneficia as organizaes,

2

ainda no conseguiram convencer os analistas financeiros, os quais tambm no

reconhecem o Balano Social desenvolvido por vrias empresas.

Ainda assim, acreditamos que o resultado da atuao do lder pode ser

apresentado e reconhecido por dois aspectos de competncia, quais sejam: o

Profissional e o da Administrao Financeira Corporativa. A propsito destacamos

que competncia a qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certo assunto,

fazer determinada coisa . Ferreira (1985)

Ulrich (2000) estudou a liderana voltada para resultados e afirma que

empresas bem-sucedidas tm lderes competentes no seu comando. Segundo ele, para

que haja sucesso e perenidade, a administrao de uma empresa precisa ser realizada

por profissionais preparados e competentes para tal, j que tm, sob sua

responsabilidade, o controle da empresa.

Ao analisar a atuao do lder quanto ao aspecto da competncia da

Administrao Financeira Corporativa, chegamos Teoria das Agncias apresentada

por Ross (1995), que parte do princpio de que a gesto de uma empresa realizada

pela Alta Administrao, a qual chamada de Agncia e composta do Presidente

ou Gerente Geral e sua equipe direta. A agncia tem a responsabilidade bsica de

gerar retorno para seus acionistas ou proprietrios. A Teoria das Agncias defende

que a relao entre a Agncia e os acionistas contratual e, portanto, os objetivos dos

administradores so diferentes dos objetivos dos acionistas; assim sendo, se deixarem

os lderes pertencentes Alta Administrao sem controle, eles vo defender apenas

seus prprios interesses e no os interesses dos acionistas ou proprietrios. A essa

condio Ross (1995) chama conflito de agncia.

Segundo Ross (1995, p.36), agncia

3

mais do que um conjunto de contratos. Um dos direitos

contratuais um direito residual (de propriedade) sobre os ativos e

os fluxos de caixa da empresa. Este contrato pode ser definido

como uma relao entre principal e agente. Os membros da equipe

administrativa so os agentes, e os fornecedores de capital prprio

(acionistas) so os principais. Supe-se que os administradores e

os acionistas, deixados por sua conta, procuraro agir segundo

seus prprios interesses .

Uma das maneiras de se reduzirem os conflitos de agncia, ainda

segundo Ross (1995), desencorajar a Alta Administrao de atuar de maneira

contrria aos interesses dos acionistas por meio de programas de incentivos

apropriados aos administradores e acompanhar seu comportamento; entretanto, essa

soluo complexa e dispendiosa. Assume-se que os problemas de agncia nunca

podem ser perfeitamente solucionados e que a Alta Administrao nem sempre

atuar segundo os interesses dos acionistas.

Se considerarmos os aspectos da Teoria das Agncias e os da

Competncia Profissional, a liderana visionria proposta por Nanus (1992) pode ser

uma forma de se obter o sucesso das agncias, pois, segundo Robbins (1999), as

teorias mais recentes sobre liderana fazem referncia liderana visionria como

fundamental para o sucesso das organizaes.

Neste trabalho, portanto, estudamos a liderana visionria para avaliar

sua importncia como fator de sucesso da agncia. Ser analisado o desenvolvimento

da liderana visionria em pessoas que trabalham nas agncias e se essa varivel

influencia no sucesso e perenidade das empresas. Toda vez que nos referirmos s

pessoas que atuam na Agncia, estaremos nos dirigindo Alta Administrao.

Nesse sentido, a abordagem aqui refere-se importncia do investimento

em pessoas da Alta Administrao que atuam nas agncias. Segundo Flamholtz

(2000), que estudou como construir organizaes de sucesso, essas necessitam ser

4

dirigidas de maneira profissional para beneficiar funcionrios, clientes, fornecedores

e acionistas.

Arriscando-nos a ir ainda um pouco mais longe, este estudo visa tambm

a colaborar para a criao de agncias bem-sucedidas geradoras de resultados que

beneficiam a comunidade como um todo, e servir como fonte de referncia aos

profissionais de recursos humanos na defesa da premissa de que investir na Alta

Administrao agrega valor ao negcio.

1.2 ANTECEDENTES

Destacamos alguns autores que elucidam nossa proposta.

O Frei Lucas Pacciolo desenvolveu a teoria das partidas dobradas, que

a metodologia mundialmente utilizada para se analisar os resultados de uma

organizao. Sua obra publicada em 10 de novembro de 1494, em Veneza, intitulada

"Summa de Aritmtica, Geometra, Proportionati Et Proportionalita", contm a teoria

das partidas dobradas, bero das teorias contbeis. Utilizada at os dias de hoje, ela

considera o balano entre ativos (prdios, mveis e utenslio, mquinas, veculos,

marcas e patentes, capital, estoques, contas a receber, ttulos a receber) e passivos

(capital, lucros e perdas, ttulos a pagar, impostos a pagar, contas a pagar, dvidas) de

uma organizao para se controlar o resultado da mesma. Tanto os ativos quanto os

passivos so tangveis e mensurveis.

Ross estabelece que, por conveno, nos balanos financeiros analisados

anualmente compara-se o resultado de um ano contra o resultado do ano anterior e os

itens analisados so tangveis.

5

Um dos atributos de mais difcil visualizao e mensurao numa

empresa sua rentabilidade. Num sentido geral, os lucros

contbeis representam a diferena entre receita e custos.

Infelizmente, no existe maneira completa clara de saber quando

uma empresa lucrativa. Na melhor das hipteses, o que um

analista financeiro pode medir a rentabilidade contbil presente

e passada. Muitas oportunidades de negcio, porm, envolvem o

sacrifcio de lucros correntes para que se obtenha lucros no futuro.

Por exemplo, todos os produtos novos exigem custos de introduo

elevados e, em conseqncia disso, geram lucros iniciais

reduzidos. Portanto, os lucros correntes podem ser um reflexo

muito inadequado da verdadeira rentabilidade futura . (Ross,

1995, p. 52)

Assim, considerando, por exemplo, a situao do investimento em um

programa de treinamento ou desenvolvimento para determinado funcionrio, o

produto ou benefcio desse investimento o conhecimento adquirido aplicado ao

trabalho em uma determinada poca, que pode ser imediata ou no. Esse benefcio,

por sua vez, intangvel, pois o conhecimento adquirido no algo fsico que se

possa tocar, armazenar e demonstrar sua rentabilidade financeira para a organizao.

Logo, se o produto adquirido por meio dos investimentos em treinamento no podem

ser considerados ativos para serem contabilizados e sua utilidade no pode ser

comprovada dentro dos atuais conceitos contbeis, os valores aplicados em

treinamentos so, ento, unicamente considerados despesas.

Reichheld (1996), que vem estudando fidelizao de clientes h mais de

10 anos, conclui que hoje se tem uma viso radicalmente diferente do que no

passado. Ele assegura que o fundamental para se ter sucesso nos negcios a criao

de valor para o cliente, o qual gera energia que mantm o negcio no hoje e no

amanh. A existncia e continuidade do negcio, portanto, depende da criao de

valor para o cliente. O referido autor mostra que somente os profissionais

comprometidos com a perenidade da organizao criam valor para os clientes.

6

Afirma, ainda, que a fidelizao do profissional empresa fator fundamental para

conquistar o cliente e, para fidelizar o profissional, preciso investir em treinamento

e desenvolvimento, fator crtico para se ter produtividade superior. Reichheld ressalta

tambm que o treinamento deve estar atrelado estratgia do negcio e somado

estratgia para reter os profissionais.

Um lder competente traz sucesso para si e para as empresas sem utilizar

subterfgios que firam os princpios ticos. Krauss (1988) diz que o lder tem poder

formal para deliberar sobre a maneira de fazer negcios na organizao.

Robbins (2001) identifica as seguintes teorias de liderana: Teoria dos

Traos, Teorias Comportamentais, Teorias Contingenciais, Teorias da Atribuio de

Liderana, Teoria da Liderana Carismtica e, a mais recente, a Teoria da Liderana

Visionria, a qual abordaremos neste trabalho. O diferencial desta ltima teoria est

na sua abrangncia ao tratar a liderana considerando ganhos pessoais e para a

comunidade de uma forma geral. Identifica-se, na Teoria da Liderana Visionria,

uma oportunidade para o desenvolvimento de um lder de sucesso.

Estudos mais profundos sobre liderana visionria foram realizados por

Nanus (1992), que considera a na administrao contempornea como o fator mais

relevante para se dirigir uma organizao com excelncia e com sucesso a curto e

longo prazo. Ele considera que muitos dos lderes de sucesso no separam seus

propsitos pessoais dos propsitos organizacionais. O referido autor relata que esse

tipo de lder tem um inato senso de que sua vida parte de um propsito maior em

que interesses organizacionais, sociais e pessoais so um todo.

Nanus (1992, p.3) afirma:

There is no more powerful engine driving an organization toward

excellence and long-range success than an attractive, worthwile,

and achievable vision of the future, widely sahared

7

Que traduzimos como: no existe fora motora mais poderosa para dirigir

uma organizao em direo excelncia e ao sucesso de longo prazo do que uma

viso de futuro atrativa e realista, amplamente compartilhada entre todos.

Ao pesquisarmos sobre o tema, no encontramos registros a esse respeito

nas publicaes de estudos graduados e ps-graduados da Pontifcia Universidade

Catlica de So Paulo, Universidade So Paulo, e Escola de Administrao de

Empresas de So Paulo FGV. Tambm no identificamos outras publicaes no

Brasil.

1.3 FORMULAO E DELIMITAO DO PROBLEMA

Segundo Porter (1986), a organizao de sucesso tem crescimento

sustentado, ou seja, aquele que acontece baseado na satisfao a curto, mdio e longo

prazo de: acionistas, funcionrios, consumidores, fornecedores e da comunidade.

Ao se analisarem as caractersticas do lder de viso, com base na Teoria

da Liderana Visionria, nota-se que ela atende exigncia do crescimento

sustentado.

Assim sendo, fundamentamos tal idia atravs de uma pesquisa com

lderes que esto frente de organizaes de sucesso. Buscamos identificar o quanto

esses lderes concordam com os conceitos apresentados por Nanus (1992). Convm

lembrar que, para fins deste estudo, organizaes de sucesso so empresas privadas

com fins lucrativos e que no esto em processo de concordata ou falncia. Os

lderes pesquisados foram os Presidentes ou Gerentes Gerais ou Diretores

Presidentes que respondem pela administrao dessas organizaes.

A questo de pesquisa divide-se em duas partes.

8

A primeira consiste em entender se esses lderes se consideram lderes

visionrios na abordagem de Nanus (1992) e qual a percepo que eles tm sobre os

conceitos deste estilo de liderana.

A segunda visa a compreender o processo de desenvolvimento da

liderana visionria e identificar quais os meios que contriburam para a formao do

lder visionrio.

1.4 APRESENTAO DAS HIPTESES

Com base nas consideraes feitas por Nanus (1992), estabelecemos a

primeira hiptese: a liderana visionria fator fundamental para que os

profissionais da Alta Administrao possam ter sucesso no exerccio de suas funes,

isto , construam organizaes de alto desempenho e beneficiem tambm a

comunidade.

A segunda hiptese a de que a liderana visionria pode ser

desenvolvida por meio de aes estruturadas de treinamento e desenvolvimento. A

sustentao dessa hiptese vem de diversas publicaes sobre formao e

desenvolvimento de lderes, tais como: Kerr (2004), que comenta que muitos autores

concordam que importante desenvolver lderes no comeo de suas carreira e no

quando esses j esto em posio snior; Goldsmith (2003), para quem os recursos

para desenvolver a liderana nos candidatos a ocuparem posies na Alta

Administrao so a participao em programas de treinamento e desenvolvimento

do tipo Coaching Executivo, Mentoring, Programas de Gesto Avanada etc.;

McCall (2004), que, por sua vez, entende que a liderana pode ser desenvolvida por

meio da experincia; e Leider (1996), que em sua obra A Suprema Tarefa da

Liderana afirma que o lder do futuro precisa trabalhar no seu autodesenvolvimento.

9

1.5 OBJETIVOS DO ESTUDO

Entendemos que os presidentes, ou gerentes gerais ou diretores

presidentes tm em suas mos a responsabilidade pelo destino das organizaes, e

que sua atuao afeta diretamente os funcionrios, fornecedores, clientes, acionistas,

e a comunidade.

Fomos buscar nesses lderes a confirmao dos conceitos apresentados

por Nanus (1992) sobre liderana visionria. Procuramos ainda identificar na opinio

de tais lderes qual foi o caminho realizado por eles para o desenvolvimento desse

estilo de liderana, e qual a maneira recomendada por eles para se tornar um lder

visionrio.

Assim, dois so os objetivos deste estudo:

entender o papel do lder visionrio para alcanar os resultados esperados pela

organizao; e

compreender de que maneira esse lder pode ser desenvolvido.

1.6 SUMRIO DOS CAPTULOS

O contedo desta anlise compe-se da seguinte maneira:

Captulo I: apresentao do contexto geral da motivao que justificou o

desenvolvimento deste estudo;

Captulo II: apresentao, em seqncia cronolgica, das teorias de liderana e

teoria de agncias, que sustentam esta pesquisa, especialmente a Teoria de

Liderana Visionria, que est classificada nas teorias contemporneas de

liderana;

10

Captulo III: descrio e desenvolvimento do estudo; quais as caractersticas dos

participantes da pesquisa; a forma de coleta de dados; o questionrio de pesquisa

bem como a escala utilizada para classificar os dados coletados. Esto detalhadas

tambm as informaes sobre os dados obtidos e os resultados da anlise da

pesquisa realizada;

Captulo IV: concluses e consideraes finais obtidas a partir das teorias

estudadas e comparadas com os dados levantados na pesquisa. Neste captulo

encontram-se ainda as limitaes do estudo e a recomendao geral.

11

CAPTULO II FUNDAMENTAO TERICA

Abordaremos aqui a evoluo das teorias de liderana at chegar s

teorias contemporneas, dentre elas a Liderana Visionria. Ser feito, tambm, um

comparativo entre as caractersticas dos gerentes e dos lderes.

2.1 NATUREZA E DEFINIO DA LIDERANA

Embora haja muitas pessoas buscando definir liderana e haja muitas

formas de definir esse conceito, h algo em comum em todas as definies. Vejamos.

Robbins apresenta uma viso completa e atual da evoluo das teorias de

liderana:

Liderana envolve um processo de influncia, as diferenas

tendem a centrar-se em torno de se a liderana deve ser no-

coercitiva (o oposto de usar autoridade, recompensas e castigo

para exercer influncia sobre os seguidores) e se distinta de

gerenciamento .Robbins (1999, p. 219)

Segundo Schermerhorn (1999), a liderana um caso especial de

influncia, que faz com que uma pessoa ou grupo faam o que o lder quer que seja

feito. Ele se refere a dois tipos bsicos de teorias de liderana, a liderana tradicional

e a liderana contempornea. A tradicional inclui a abordagem das caractersticas, do

comportamento e da contingncia situacional; a contempornea enfatiza a

combinao do carisma, da viso e da mudana.

12

J Jesuno, por sua vez, declara que

Os estudos sobre liderana acham-se repartidos em termos

globais entre duas grandes classes. A primeira consiste na

identificao dos traos ou comportamentos caractersticos dos

indivduos de autoridade legal ou formal para dirigir os outros. A

designao consagrada na literatura para tais indivduos a de

lderes formais. A segunda examina os traos e comportamentos

dos indivduos que exercem maior influncia em grupos de tarefa

(task groups) para os quais no se procedeu previamente a uma

designao formal do lder. Tais indivduos so designados por

lderes emergentes. Jesuno (1996, p.55)

oportuno colocar que gerenciamento e liderana so diferentes papis.

Robbins defende que, para uma organizao ter sucesso, precisa do exerccio dos

dois papis, pois eles apresentam caractersticas diferentes, ainda que

complementares. O referido autor comenta que lderes e gerentes so tipos de

pessoas muito diferentes, eles diferem em motivao, histria pessoal e no modo de

pensar e agir

Robbins (1999 p. 219). O mesmo autor apresenta um estudo de John

Kotter em que este defende que muitas organizaes so pouco lideradas e muito

gerenciadas. Afirma que a caracterstica do gerente manter o status quo .

Precisamos nos focar mais em desenvolver a liderana nas

organizaes, porque as pessoas de hoje esto muito preocupadas

em manter as coisas no organograma e dentro do oramento e em

fazer o que foi feito ontem, fazendo apenas 5% melhor . Robbins

(1999, p. 219)

Os lderes, por suas caractersticas, so fundamentais para dirigir as

pessoas em direo realizao de metas, pois, como veremos adiante, eles vo alm

do usual e trazem resultados que os gerentes no so capazes de produzir.

13

2.1.1 Caractersticas de gerentes e de lderes

Robbins (1999, p. 219) destaca as caractersticas que diferenciam

gerentes e lderes, esquematizadas no Quadro 1, a seguir.

GERENTES LDERES

Gerentes tendem a adotar atitudes

impessoais, s vezes at passivas, em

relao a metas.

Gerentes tendem a ver o trabalho como

um processo de possibilidades

envolvendo algumas combinaes de

pessoas e idias, interagindo para

estabelecer estratgias e tomar decises.

Gerentes preferem trabalhar com

pessoas: eles evitam atividades solitrias

porque elas os tornam ansiosos. Eles

relacionam-se com as pessoas de acordo

com o papel que esto representando

numa seqncia de acontecimentos ou

um processo de tomada de deciso.

O bom gerenciamento traz ordem e

consistncia ao se projetarem planos

formais, planejar estruturas

organizacionais rgidas e acompanhar os

resultados dos planos.

Lderes tm uma atitude pessoal e ativa

em relao a metas.

Lderes trabalham em posies de alto

risco na verdade, eles esto, em geral,

temperamentalmente dispostos a buscar

risco e perigo, sobretudo quando a

oportunidade e a recompensa parecem

altos.

Lderes, que esto interessados em idias,

relacionam-se com as pessoas de maneira

mais intuitiva e com empatia.

Liderana lidar com mudana. Lderes

estabelecem direo desenvolvendo uma

viso de futuro; ento eles incluem as

pessoas comunicando a elas essa viso e

inspirando a vencer obstculos.

QUADRO 1

CARACTERSTICAS DE GERENTES E LDERES

14

2.1.2 Definio de liderana

Para efeito deste estudo, adotaremos a definio de liderana proposta

por Robbins (1999, p.219):

Liderana a capacidade de influenciar um grupo em direo

realizao de metas.

2.2 TRANSIO DAS TEORIAS DE LIDERANA

Embora Jesuno (1996) e Schermerhorn (1999) tambm abordem a

evoluo das teorias de liderana, consideraremos, neste estudo, por ser a mais atual,

a evoluo das teorias de liderana apresentada por Robbins (1999), que comenta

sobre 4 grupos de abordagens: Teoria de Traos, Teorias Comportamentais, Teorias

Contingenciais e abordagens mais recentes, referindo-se s Teorias Contemporneas,

em que est includa a Liderana Visionria. A evoluo das teorias de liderana est

esquematizada no Quadro 2, a seguir.

1900 Teoria dos Traos ou das Caractersticas Lder possui caractersticas inatas

1940 Teorias Comportamentais Lder tem determinados comportamentos especficos

(voltado para tarefas X voltado para pessoas)

1960 Teorias Contingenciais Liderana dependendo da situao (Liderana Situacional)

Delegar participar vender mandar

1990 Teorias Contemporneas

QUADRO 2 EVOLUO DAS TEORIAS DE LIDERANA

15

2.2.1 Teoria dos traos

A Teoria dos Traos ou Teoria das Caractersticas, segundo Robbins

(1999), a primeira abordagem para estudar a liderana e foi desenvolvida por volta

dos anos 1900; aborda as caractersticas intrnsecas de cada pessoa e busca

identificar atributos de personalidade, sociais, fsicos e intelectuais, comuns nas

pessoas que so consideradas lderes. Ela defende que as caractersticas de um lder

so inatas, e que, portanto, a pessoa nasce ou no com ela. Schermerhorn,(1999)

refere que a Teoria dos Traos identifica caractersticas para diferenciar o grande

homem , das massas, atravs de atributos como inteligncia, altura, dentre outros;

uma vez identificados, tentar-se-ia relacion-los com o sucesso do lder e serviriam

de critrio para escolher os lderes.

Essa teoria no se sustentou ao longo dos anos, pois, em pesquisas

realizadas, no se conseguia evidenciar que os traos estavam consistentemente

associados aos lderes.

2.2.2 Teorias comportamentais

De acordo com Schermerhorn (1999), as Teorias Comportamentais,

realizadas entre o fim de 1940 e incio de 1960, foram o passo seguinte para explicar

o sucesso do lder; essa teoria baseia-se na observao do comportamento em vez de

tratar dos traos subjacentes especficos que os lderes apresentam.

Segundo Jesuno (1996), o mais conhecido dos exemplos das teorias

comportamentais a Grade Gerencial de Blake e Mouton (1964), que apresenta o

estilo gerencial baseado na combinao de duas variveis de comportamento

observveis: preocupao com as pessoas e preocupao com a produo. Essa teoria

16

teve relativo sucesso, pois alguns estudos fortaleceram o conceito, entretanto o estilo

do lder poderia no ser eficaz dependendo da situao.

Robbins (2001) afirma que houve um sucesso modesto na identificao

das relaes consistentes entre padres de comportamento de liderana e

desempenho de grupos, pois as situaes mudam e o estilo de liderana precisa

mudar. Comenta que as abordagens comportamentais no reconhecem mudanas nas

situaes.

2.2.3 Teorias contingenciais

As Teorias Contingenciais ou Teoria de Contingncia Situacional foi

desenvolvida no fim dos anos 60. Conforme Schermerhorn (1999, p.228),

As principais contribuies para essa segunda perspectiva

tradicional de liderana incluem o trabalho de Fred Fiedler,

Robert House, Paul Hersey e Kenneth Blanchard, e Steven Kerr e

John Jermier.

Essa teoria defende que os estilos de liderana tm efeitos diferentes

dependendo da situao; ento, para um lder ter sucesso, ele deveria apresentar a

caracterstica ideal para determinado tipo de situao.

Segundo Robbins, o primeiro modelo de liderana contingencial foi

desenvolvido por Fred Fieldler, este modelo

prope que o desempenho eficaz do grupo depende da

combinao apropriada entre estilo de interagir do lder com seus

subordinados e o grau em que a situao d controle e influencia

ao lder . Robbins (1999, p 222)

17

A teoria de Fieldler est sustentada no instrumento que ele prprio

desenvolveu chamado (CTMP), questionrio do colega de trabalho menos preferido,

que pretende medir se uma pessoa orientada para tarefas ou para relacionamentos.

A esse estilo de liderana ele fazia estudos combinando com a situao.

Fielder identificou trs dimenses contingenciais que, argumenta

ele, definem os fatores situacionais chave que determinam a

eficcia da liderana. So elas relaes lder-membro, estrutura da

tarefa e poder da posio. Elas so definidas como:

1. Relaes lder-membro: o grau de segurana, confiana e

respeito que os subordinados tm por seu lder.

2. Estrutura da tarefa: o grau de procedimento que as misses de

trabalho tm (isto estruturadas ou desestruturadas).

3. Poder da posio: o grau de influncia que um lder tem sobre

variveis de poder como contrataes demisses, atos

disciplinadores, promoes e aumentos de salrios . Robbins,

(1999, p 222)

O modelo de Fieldler avalia tambm a qualificao das trs variveis.

Relaes lder-membro so boas ou ms, a estrutura da tarefa

alta ou baixa, o poder da posio e alto ou baixo . Robbins

(1999, p 222)

Esse modelo obteve relativo sucesso pela sua dificuldade de mensurao

na prtica.

A teoria da liderana situacional, desenvolvida por Hersey e Blanchard

(1977), um modelo muito aplicado at hoje para o desenvolvimento de lderes.

A liderana situacional usa as mesmas dimenses de liderana

que Fieldler identificou: comportamentos de tarefas e

18

relacionamentos. Entretanto Hersey e Blanchard do um passo

alm considerando cada uma como alta ou baixa e, ento,

combinando-as em quatro comportamentos especficos de lder:

narrar, vender, participar e delegar. Eles esto descritos como se

segue:

Narrar (tarefa alta

relacionamento baixo) O lder define papeis e

diz s pessoas o qu, como quando, e onde fazer vrias tarefas. D

nfase ao comportamento diretivo.

Vender (tarefa alta - relacionamento alto). O lder fornece tanto

comportamento diretivo como comportamento de apoio.

Participar (tarefa baixa

relacionamento alto). O lder e o

seguidor partilham da tomada de deciso, e o papel principal do

lder o de facilitar e comunicar.

Delegar (tarefa baixa

relacionamento baixo). O Lder fornece

pouca direo ou apoio . Robbins (1999, p 225)

A teoria da liderana situacional prope que no h uma nica forma

melhor de liderar.

Mais especificamente, a teoria da liderana situacional identifica

quatro estilos de liderana: delegar, participar, vender e mandar.

Cada um deles destaca uma combinao diferente de

comportamentos de tarefa e de relacionamento, de acordo com

liderados situados em cada um dos quatro nveis de maturidade.

Schermerhorn (1999, p.230)

Segundo essa teoria, o lder desenvolve a capacidade de diagnosticar a

situao dos seus liderados em termos de maturidade para realizar a tarefa a ser

executada e escolher a melhor forma de se posicionar enquanto lder.

19

2.2.4 Abordagens mais recentes de liderana teorias contemporneas

Robbins (1999) comenta que temos quatro abordagens recentes sobre

liderana, so elas: a Teoria da Atribuio de Liderana, a Teoria da Liderana

Carismtica, a Liderana Transacional Versus Transformacional e a Liderana

Visionria. Vamos fazer uma rpida explanao de cada uma delas e nos

aprofundarmos na liderana visionria, objeto deste estudo.

2.2.4.1 Teoria da atribuio de liderana

Schermerhorn (1999) coloca que a Teoria da Atribuio de Liderana foi

a fase posterior s da identificao das caractersticas do lder e seus efeitos, pois na

teoria anterior concluiu-se que nem sempre as caractersticas do lder podiam ser

identificadas e mensuradas. A Teoria da Atribuio de Liderana defende que a

liderana meramente uma questo de atribuio do papel de lder.

A Teoria da Atribuio de Liderana define que:

liderana meramente uma atribuio que as pessoas fazem a

outros indivduos . Robbins (1999, p.232)

Sendo assim, ela defende que a liderana uma mera atribuio de

poder, o qual interfere na percepo de que se tem do lder.

Isso ajuda a responder sobre a vulnerabilidade dos CEOs (Chief

Executive Officer - primeiro responsvel por uma organizao),

quando suas organizaes sofrem um grande golpe financeiro,

independente de eles terem ou no muito a ver com isso. Tambm

responde por que se tende a dar crdito a esses CEOs por

resultados financeiros extremamente positivos

de novo,

independentemente de quanto eles tenham contribudo para isto .

20

Essa teoria mostra que o julgamento que se tem de um lder facilmente

influenciado pela percepo ou pela imagem mental que se faz do bom lder e que

pode ser diferente do que o verdadeiro lder seria; como conseqncia, no se

consegue correlacionar com preciso ao e resultados do lder.

2.2.4.2 Teoria da liderana carismtica

Robbins (1999) comenta que a Teoria da Liderana Carismtica uma

continuidade da Teoria da Atribuio na medida em que se atribuem ao lder de

sucesso capacidades hericas pelos seus feitos extraordinrios. Destaca, ainda, que

estudos mostram que os lderes carismticos apresentam quatro caractersticas

bsicas, as quais tambm so citadas por Schermerhorn (1999) (ver Quadro 3, a

seguir).

ROBBINS (1999) SCHERMERHORN (1999)

Viso ou sentido de objetivo muito atraente

Capacidade de comunicar essa viso em termos claros

Coerncia e foco na busca dessa viso

Conhecimento de seus pontos forte e capitalizao em cima

deles.

Autoconfiana

Honestidade

Autoridade

Sacrifcio

QUADRO 3

CARACTERSTICAS DO LDER CARISMTICO

Schermerhorn (1999), alm de identificar quatro caractersticas do lder

carismtico, descreve ainda que ele pode ser classificado entre carismtico distante,

aquele que tem pouco ou nenhum contato fsico; e carismtico prximo, aquele que

tem contato fsico prximo em reunies, por exemplo (ver Quadro 4, a seguir).

21

LDER CARISMTICO DISTANTE LDER CARISMTICO PRXIMO

Persistncia

Habilidades Retricas

Coragem

nfase na coragem social (expressar opinies, no se

conformando com as presses).

Orientao ideolgica

Sociabilidade

Experincia

Humor

Dinamismo, atividade

Aparncia fsica

Inteligncia

Definio de altos

padres

Originalidade

QUADRO 4

CARACTERSTICAS DO LDER CARISMTICO DISTANTE E PRXIMO

Esses estudos sobre a liderana carismtica mostram que existe

correlao entre lderes carismticos, alto desempenho e alta satisfao dos

seguidores. Demonstram, ainda, que a liderana carismtica pode ser desenvolvida.

2.2.4.3 Liderana transacional versus transformacional

Outra abordagem sobre liderana defende que podemos classificar os

lderes em transacionais e transformacionais. Segundo Schermerhorn (1999, p 234),

Com base nas idias de James Mac Gregor Burns bem como nas

idias do trabalho de House, Bernard Bass desenvolveu uma

abordagem que focaliza tanto a liderana transformacional quanto

a transacional. Segundo ele, A liderana transacional envolve

trocas dirias entre os lderes e os subordinados e necessria

para que se consiga um desempenho de rotina de comum acordo

entre lderes e subordinados.

22

Essas trocas envolvem 4 dimenses:

recompensas contingenciais (prmios em troca do atingimento de metas);

administrao ativa (observar desvios de regras e padres e tomar medidas

corretivas);

administrao passiva (interveno apenas se os padres no forem alcanados);

laissez-faire (abdicar das responsabilidades e no acompanhar o subordinado).

Segundo Schermerhorn (1999, p 235), a liderana transformacional

muito mais atuante, pois:

ocorre quando os lderes ampliam e elevam os interesses dos seus

liderados, quando geram a conscientizao e a aceitao dos

propsitos e da misso do grupo e quando incentivam os liderados

a olhar alm do seu prprio interesse, vendo o bem dos demais.

A liderana transformacional tem 4 dimenses:

Carisma;

Inspirao;

Estmulo Intelectual;

Considerao Individualizada .

Robbins (2001) considera, sobre essa abordagem, que, de uma forma

genrica, os gerentes so transacionais, pois motivam seus seguidores apenas na

direo das metas estabelecidas; j o lder transformacional e tambm carismtico,

quando inspira os seguidores a transcenderem seus prprios interesses para o bem da

organizao. Exemplos de lderes transformacionais citados na obra de Robbins

(2001, p.234):

Leslie Wexner da cadea de lojas de varejo The Limeted e Jack

Welch da General Eletric .

23

Robbins (1999, p. 235) conclui que:

A evidncia geral indica que a liderana transformacional est

mais fortemente correlacionada do que liderana transacional a

taxas de rotatividade mais baixas, produtividade alta e satisfao

de empregados mais alta .

2.3 LIDERANA VISIONRIA

A liderana visionria tem sido estudada desde 1990, sendo a primeira

publicao especfica a de Nanus (1992), que foi seguida por outros autores, os quais

reforam que o lder visionrio contribui destacadamente para o sucesso e a

perenidade da organizao e do mundo de uma forma geral. A liderana visionria

vai alm da liderana carismtica.

Nanus(1992) pesquisou centenas de lderes levantando informaes sobre

o tema liderana e viso. Como professor emrito de gerenciamento da Scholl of

Business Administration at University of Southern Califrnia (USC) e diretor de

pesquisas da USC Leadership Institute, teve a oportunidade de se dedicar ao estudo

da liderana visionria e de ajudar lderes, em vrios tipos de organizao, a

desenvolver suas habilidades como lderes visionrios. Essa atividade trouxe muitas

contribuies que esto incorporadas na obra de Nanus; entretanto, todas as

contribuies apenas fortaleceram a tese sobre liderana visionria. Ele considera

que A viso indispensvel para o sucesso do mundo de hoje .

Relacionamos, a seguir, a definio de liderana visionria segundo

alguns autores:

Nanus (1992, p. 8) define liderana visionria como:

24

Criar uma viso realista, crvel, atrativa do futuro para a

organizao .

Robbins (1999, p. 235) refere em sua obra que:

Liderana Visionria a capacidade de criar e articular uma

viso realista, crvel e atraente do futuro para uma organizao ou

unidade organizacional que cresce e melhora a partir do presente.

Essa viso, se selecionada e implementada apropriadamente, to

energtica que na verdade d partida para o futuro clamando por

habilidades, talentos e recursos para faz-lo acontecer .

Jones (1995) refere-se a estudos que demonstram que, quando a viso

comunicada, ela provoca um aumento de produtividade. O referido autor defende em

sua obra que a viso traduzida em um propsito maior um ingrediente vital para a

psique humana mobilizar-se para a ao. Comenta sobre estudos que mostram que as

pessoas iro trabalhar com mais afinco e por mais tempo em projetos, quando elas

entendem o significado completo da sua contribuio individual. Apresenta um

exemplo de uma fbrica de avies onde os trabalhadores foram divididos em dois

grupos. Para o primeiro grupo, o lder simplesmente informou aos trabalhadores

sobre a tarefa que deveria ser realizada. J os trabalhadores do segundo grupo foram

levados para o laboratrio de engenharia e lhes foi mostrado como cada pea iria

montar um fantstico avio, o qual iria voar mais rpido, e como a contribuio de

cada trabalhador seria importante para o sucesso do avio. Sem qualquer incentivo

adicional, o segundo grupo apresentou produtividade superior. Isso evidencia a fora

que uma viso ganha ao ser comunicada.

Fritz (1996) define que lderes visionrios so construidores de novas

possibilidades, trabalhando com imaginao, intuio e ousadia. Eles apresentam o

desafio para as pessoas de forma a envolv-las e motiv-las para a conquista da meta.

Comenta sobre a necessidade de o lder visionrio possuir viso e destaca que a

25

organizao evolui quando criada uma viso clara, largamente entendida entre a

situao real e a ideal, de tal forma que se estimulam as pessoas a trabalhar juntas

para reduzir a distncia entre elas. Refere ainda que existe uma profunda ligao

entre o lder e o desempenho, e que o verdadeiro lder visionrio leva as pessoas a

darem o melhor de si. O lder visionrio reconhece que existem verdades diferentes

em muitas situaes de conflito na nossa sociedade atual. Ento ele procura solues

que transcendem as solues clssicas e busca o melhor para todos, a partir de uma

anlise profunda das causas do conflito ou problema, quebrando paradigmas e

encontrando novas formas de atuao.

McLaughlin (2001) define que liderana visionria est baseada no

equilbrio entre expresso espiritual, mental, emocional e dimenso fsica. Para tal

so necessrios valores universais, viso clara, relacionamento que estimule o

sentimento de posse das pessoas e uma ao inovadora. Todas essas dimenses

precisam ser atendidas para que se tenha uma liderana visionria. De acordo com o

referido autor, os lderes visionrios so especialmente dotados para transformar

velhos paradigmas e criar estratgias fora dos pensamentos convencionais. Esses

lderes fazem uso tanto da razo quanto da intuio.

O consultor americano Ben Gill1 pesquisou caractersticas de 55 lderes

de companhias americanas e, a partir da, identificou a liderana visionria como um

diferencial dos lderes. Gill ensina que o papel que o Presidente de uma

organizao jamais pode delegar o papel de Visionrio da Organizao . Para ele,

a definio de lder visionrio uma pessoa que influencia pessoas a atingir um

propsito , ele nos convida a pensar sobre a profundidade dessa afirmao, pois, se

ns relembrarmos dos grandes feitos na humanidade, vamos perceber que foram

lderes visionrios que levaram pessoas a realizar grandes conquistas.

_____________ 1 Fonte: Pesquisa Internet. Jan/2004

26

Nanus (1992) afirma que viso a chave da liderana, e que o trabalho

do lder visionrio composto de quatro tarefas:

estabelecer uma viso;

ser agente de mudanas;

negociar e defender essa viso; e

treinar e inspirar a equipe a seguir a viso.

Considerando-se que o lder visionrio sempre promove mudanas, a

viso precisa estar presente no apenas no incio do processo de mudana, mas

tambm durante todo o ciclo, para que se garanta o sucesso da implantao da

mudana.

Nanus (1992, p.10) refere diferenas entre gerentes e lderes, as quais

esquematizamos no Quadro 5:

GERENTES LDERES

Administram

Repetem processos

So focados em sistemas e estruturas

Exercem controles

Viso restrita

Perguntam como e quando

Preocupam-se com o resultado financeiro

Imitam outros

Aceitam o status quo

So um bom soldado

Fazem certo as coisas

Inovam

So originais, tm suas prprias idias

So focados em pessoas

Estimulam confiana

Viso holstica

Perguntam o que e por qu

Preocupam-se com as oportunidades

Criam

Desafiam o satus quo

Seguem suas prprias idias

Fazem as coisas certas

QUADRO 5

DIFERENAS ENTRE GERENTES E LDERES

Goldsmith (2003) confirma a importncia de se estabelecer a viso, ao

destacar que: criar e compartilhar a viso um papel fundamental dos lderes do

27

futuro. Coloca, ainda, que essa viso precisa ser clara e inspiradora para levar as

pessoas a superarem todas as expectativas de metas a serem atingidas.

Conley (1996) coloca que a viso existe quando pessoas em uma

organizao compartilham um acordo explcito de valores, crenas, propsitos e

metas que iro guiar seus comportamentos, ele chama isso de compasso interno .

2.3.1 A importncia da liderana visionria

Vrios autores como Nanus (1992), Leider (1996), Hill (2004) comentam

sobre as organizaes do sculo XXI, as quais so afetadas por foras que levam tais

organizaes a um elevado nvel de complexidade. Essas foras foram relacionadas

por Nanus e esto apresentadas no Quadro 6.

28

1 Explosiva mudana tecnolgica causada simultaneamente e mutuamente por novos e revolucionrios materiais, alteraes genticas, informao cientfica, tecnologia espacial, automao e instrumentao.

2 A dominncia de economias ps-industriais baseadas na informao, conhecimento, educao e servios.

3 A globalizao dos negcios, aspectos polticos, culturais e ambientais.

4 A reestruturao da econmica nacional para acomodar intensa competio internacional, e a gradual transio da dominncia militar para a dominncia da economia global.

5 A eroso da confiana em todas as instituies, incluindo governos, famlias e religio, e o resultado da procura por auto-suficincia e significado do trabalho e da origem do ativismo.

6 Alta exigncia econmica ocasionada por pesadas dvidas de emprstimos, competidores globais, vulnerabilidade no sistema bancrio, e custos diferidos da infra-estrutura decada e da recuperao do meio ambiente.

7 Demogrficas e socioculturais diferenas aumentando a diversidade e fragmentao de valores, estilos de vida e preferncias.

8 Reduo da procura por bens somada a novas carncias (por exemplo, segurana no emprego e tempo para cuidar das crianas) e aumento dos riscos pessoais de crime e poluio ambiental.

QUADRO 6

FORAS MODELADORAS DAS ORGANIZAES DO SCULO XXI

Alm de apresentar as foras que modelam as organizaes (Quadro 6)

Nanus (1992) descreve quais so as caractersticas das organizaes do sculo XXI:

1. a fora de trabalho consiste principalmente de pessoas altamente capacitadas. A

atividade de cada pessoa depende da inteligncia para fazer o uso de materiais,

equipamentos;

2. os produtos e servios tm atributos provenientes de conhecimento agregado. A

competio exige a sofisticao dos produtos;

3. as organizaes tendem a ter um escopo global. Os clientes esto distribudos em

toda parte do mundo;

4. as organizaes tendem a ser dirigidas pela tecnologia ou, no mnimo, ser

altamente influenciadas pela tecnologia. A cada nova tecnologia, existem novas

possibilidades que alteram o funcionamento das organizaes;

29

5. as organizaes tendem a ser caracterizadas por rpidas mudanas e por

complexidade. A inovao em produtos e servios provoca mudanas constantes;

6. as atividades so distribudas sem se considerar espao e tempo. O trabalho

gerado pela forte demanda no possvel de ser feito apenas nas horas reservadas

para o trabalho;

7. as organizaes tendem a ter mais de um propsito, atendendo muitos interesses.

Esses interesses so tais como: dos acionistas, da comunidade, da preservao do

meio ambiente;

8. as organizaes tendem a ter barreiras frgeis. As organizaes esto abertas a

influncias sem controle e mesmo assim tm que atender seus objetivos.

Segundo Nanus (1992), essas oito caractersticas das organizaes do

sculo XXI so uma oportunidade para a atuao dos lderes visionrios, como uma

maneira de essas organizaes atingirem o sucesso.

2.3.2 Desenvolvimento da liderana visionria

Para preparar novos lderes, fundamental o desenvolvimento da

liderana, pois, segundo Hill (2004), as organizaes evoluram e tornaram-se mais

geis e demandam que os lderes tenham a necessidade de lidar com grandes

responsabilidades em suas carreiras. Os subordinados diretos, s vezes, so mais de

vinte pessoas, e essas mesmas pessoas, s vezes, so lideradas por vrios lderes,

formando uma rede matricial de relaes. Essa nova estrutura de relaes nas

organizaes oferece servios e produtos mais integrados, os quais trazem vantagem

competitiva s organizaes, porm exige que os lderes tenham responsabilidade por

equipes e pessoas que no so subordinados diretos, exigindo o desenvolvimento de

habilidades como: desenvolvimento de poder, influncia sobre pessoas,

gerenciamento de conflito e negociao.

30

Ainda, segundo Hill (2004), graas globalizao as organizaes

tambm demandam a liderana de pessoas de formao variada e em vrias

localidades. Essa nova realidade exige que os lderes tenham habilidade para inspirar

e motivar pessoas de diferentes condies. O autor exemplifica um lder que est

conduzindo uma equipe virtual composta de argentinos e russos que trabalham no

desenvolvimento de software. Comenta o quanto desafiante essa situao para um

lder e o quanto exige a presena de lderes mais preparados. Defende ainda que os

lderes precisam receber uma preparao conceitual para estarem aptos a exercer suas

funes, principalmente pensar estrategicamente e estabelecer prioridades.

As organizaes atuais, em funo da globalizao e das estruturas

matriciais criadas, apresentam um aumento da necessidade de influncia sobre

pessoas sem o proporcional aumento da autoridade; ento a habilidade de lidar com

questes comportamentais torna-se especialmente importante. Hill (2004) afirma que

no sculo XXI o lder precisa atuar como um visionrio para criar um contexto no

qual as pessoas possam criar e inovar continuamente para atender as demandas da

economia global.

A liderana visionria tem como caractersticas essenciais: o

estabelecimento de uma viso, a influncia e mobilizao de pessoas. Considerada a

importncia da liderana visionria para o desenvolvimento do lder para o sculo

XXI, temos a seguir propostas para o desenvolvimento desse lder.

A analista financeira Schlieckert2 faz apresentaes nos Estados Unidos

da Amrica sobre inovao no local de trabalho e prope 4 fatores-chave para o

desenvolvimento da liderana visionria, so eles:

_____________ 2 Fonte: consulta a Internet. Jan/2004

31

ser profundo conhecedor no seu campo de atuao. Recomenda a leitura de

publicaes e estudos constantes para atualizao no seu campo de atuao de

forma a estar informado de todas as tendncias;

fortalecer suas habilidades na rea em que atua. Recomenda participar em

seminrios, leitura de livros tcnicos para aprofundar o conhecimento na sua

especialidade;

ler para estar motivado. A leitura favorece a imaginao e a criatividade e oferece

uma auto-renovao;

expandir sua imaginao. Permitir que sua mente tenha muitas idias e acreditar

que possvel fazer negcios de forma diferente. Schlieckert comenta que,

quando o fundador da Federal Express props a idia do seu negcio em um papel

na universidade de YALE nos Estados Unidos da Amrica, recebeu uma nota

muita baixa dos seus professores.

Para Schlieckert, implementar estas quatro chaves no estilo de vida

ajudar a criar os lderes visionrios necessrios para o sculo XXI .

Leider, aborda o conceito da autoliderana e defende que:

A autoliderana o ncleo em torno do qual um novo contrato

profissional elaborado. Ele consiste em objetivo, valores, viso e

coragem pessoal. o carter que cada pessoa traz para o papel

de liderana.

A autoliderana a essncia da liderana. Ela se baseia no

autoconhecimento e na busca de conselhos confiveis. Os lderes

de um mundo mutvel precisam preparar um inventrio de

atributos pessoais que abracem ou detenham a mudana. A menos

que compreendam a viso que os motiva a liderar, o objetivo que

os entusiasma e os valores que os investem de poder, como podem

fazer escolhas corajosas em um mundo catico?

A autoliderana a essncia de toda pessoa, equipe e mudana

organizacional. A liderana visionria requer coragem. Leider

(1996, p 1996)

32

McCall (2004) estudou o desenvolvimento dos executivos corporativos

por meio da experincia. Realizou pesquisas qualitativas com executivos de sucesso

ou com alto potencial em grandes corporaes e identificou que um meio para o

desenvolvimento de executivos a experincia. Sua meta na pesquisa foi entender

quais experincias influam no desenvolvimento do talento dos executivos, o que

essas experincias ensinavam e qual o processo que fazia com que elas de fato

ocasionassem o desenvolvimento do talento dos lderes. Ele conclui que a

experincia um recurso primrio para se aprender a ser lder. Explica que existem

pessoas que no aprendem automaticamente com as experincias, que algumas

pessoas aprendem parte do que deveriam aprender, algumas chegam a concluses

erradas e outras nem aprendem.

Hill (2004) apresenta, em seu artigo, que os gerentes precisam aprender a

aprender com as lies proporcionadas pelas as experincias de liderana. Ele

comenta que os gerentes precisam atuar como visionrios e ser agentes de mudana.

Ele comenta que na economia global ns precisamos cada vez mais de pesquisas para

entender como os gerentes podem inspirar outras pessoas a comprometer-se em uma

contnua jornada de aprendizagem e liderana.

Raelin (2004) comenta que o investimento em treinamento no o nico

fator de sucesso no desenvolvimento do lder. Ele explica que toda a teoria sobre

liderana aprendida nas salas de aula, por melhor que sejam apresentadas, nem

sempre combinam com a realidade das organizaes. A combinao entre os

conhecimentos tcnicos adquiridos e a experincia da atuao no prprio local de

trabalho oferece muitas oportunidades para o desenvolvimento do lder. Entretanto,

preciso que a pessoa em desenvolvimento esteja atenta experincia que est

vivendo e faa reflexes sobre os ensinamentos que a situao lhe oferece.

33

Nanus (1992) sugere que o desenvolvimento do lder visionrio um

processo educacional. Ele apresenta que, inicialmente, existe um esforo pessoal de

autodesenvolvimento, uma vontade de evoluir, e uma capacidade de aprender a partir

das experincias.

Ele afirma que vamos precisar de muitos lderes visionrios no sculo

XXI, e que os jovens necessitam ser preparados para liderar com sucesso. O citado

autor sugere:

Que os pais desenvolvam muito cedo a auto-estima de seus filhos.

Que as crianas sejam encorajadas a experimentar muitas coisas e

a assumir responsabilidade por elas.

Que as crianas sejam estimuladas para ter imaginao e

criatividade.

Seja desenvolvida a habilidade de comunicao global e escrita.

Que a maior prioridade seja ensinar a criana como aprender.

Ajudar a criana a descobrir do que gosta e encoraj-la a atuar e

explorar aquilo que a faz feliz.

Ensinar as crianas a admirar a histria dos grandes lderes,

aqueles lderes que fizeram grandes diferenas no nosso mundo,

independente de quem eles sejam, lderes polticos, religiosos,

esportistas etc.

Comenta ainda que:

As escolas tm seu papel na formao das crianas a fim de criar

lderes visionrios. As escolas no podem s ensinar o passado,

mas estimular as crianas a idealizar um futuro melhor.

34

Todas as escolas deveriam incluir em seus programas uma matria

de liderana e tambm como as organizaes funcionam.

As empresas podem fazer muito para o estmulo ao desenvolvimento de

lderes visionrios. Sugestes apresentadas por Nanus (1992): descentralizar a

organizao, atribuir muita responsabilidade s pessoas de menor nvel, estimular no

indivduo a criao de vises e estratgias e recompens-lo por isso. Reconhecer as

pequenas conquistas. Contratar pessoas com potencial de liderana e proporcionar

oportunidade de trabalho em diferentes atividades, gerando muitas experincias.

Estimular a habilidade de aprender. Designar um mentor para os futuros lderes, e

acompanhar os desenvolvimento dos mesmos para orientar e reconhecer sua

evoluo.

2.4 CONCEITO DE AGNCIA

No incio deste estudo, comentamos sobre a Teoria de Agncia, a qual

vamos nos aprofundar a seguir.

Atualmente, em grande parte das organizaes, a propriedade est

separada da gesto. Assim, o controlador (principal) nomeia uma diretoria

profissional (agente) para gerir a empresa. Esse modelo de gesto acaba por criar

uma assimetria informacional entre as partes, o gestor possui informaes que o

proprietrio desconhece. Como na maioria das vezes os interesses das partes so

distintos, existe a possibilidade de uma ao oportunista por parte do administrador,

configurando o chamado conflito de agncia. Essa situao pode ser analisada na

prtica com um dos muitos escndalos recentes envolvendo companhias norte-

americanas. A Tyco International3, grande conglomerado que produz desde peas

_____________ 3 *Fonte ( Jornal Folha de So Paulo, 05/06/2002, p.B9)

35

plsticas a equipamentos de segurana, teve seu principal executivo acusado de usar

recursos da empresa para comprar obras de arte para sua galeria pessoal.

Essa situao explicada por Gitman (1997) ao analisar que,

teoricamente, a maioria dos administradores concorda com o objetivo de

maximizao de riqueza do proprietrio, porm, na prtica, esto preocupados com

sua riqueza pessoal, segurana no emprego, estilo de vida e outras vantagens.

Na viso de Ross (1995), a sociedade por aes um ser artificial, e no

uma pessoa natural. Existe apenas na contemplao da Lei . A sociedade por aes

visa a maximizar a riqueza dos acionistas na empresa.

Ross ( 1995; p. 35) acrescenta que :

As sociedades por aes podem ser encaradas como um conjunto

complexo de relaes contratuais entre pessoas. A sociedade por

aes um artifcio legal que serve como centro de relaes

contratuais. A sociedade no um indivduo, e sim uma maneira

de integrar os objetivos conflitantes dos indivduos num equilbrio

dentro de um contexto contratual legal .

Portanto, considerando todos os conceitos comentados at aqui,

identificamos que o lder um membro dessa agncia e ter atitudes diferentes

dependendo de suas competncias e interesses. O lder que atua segundo os conceitos

da liderana visionria pode agregar muito mais nossa sociedade exercendo seu

papel com maestria, pois, como vimos anteriormente, para o lder visionrio, os

interesses organizacionais, sociais e pessoais so um todo.

Dentro desse contexto, Ulrich ( 2000, p.67) comenta que:

A verdadeira liderana no consiste em superar os colegas no

prximo degrau da escada hierrquica. Significa, ao contrrio,

atingir resultados que beneficiam toda a organizao e produzir

36

esses resultados de forma a construir capacidades mais poderosas.

A verdadeira liderana geralmente envolve um alto grau de

colaborao, tanto com os demais lderes como com os seguidores,

de modo a exercer opes excludentes que de fato impulsionem

para frente toda a organizao. A liderana exige resultados

altrustas, que so atingidos apenas mediante o uso do poder de

forma apropriada e somente quando o todo maior do que a soma

das partes.

(Ross,1995, p. 36) complementa que:

Os acionistas podem desencorajar os administradores de atuar de

maneira contrria aos interesses dos acionistas graas criao

de incentivos apropriados para os administradores e em seguida

acompanhando seu comportamento. Fazer isso infelizmente

complicado e dispendioso. Os custos da resoluo do conflito de

interesses entre administradores e acionistas so tipos especiais de

custos denominados custos de agency. Estes custos so definidos

como a soma de:

Custos de acompanhamento assumidos pelos acionistas e

Incentivos pagos aos administradores.

de se esperar que sejam concebidos contratos que forneam aos

administradores os incentivos apropriados para maximizar a

riqueza do acionista. Assim, a existncia de problemas de agency

no significa que a sociedade por aes no atuar para melhor

atender os interesses dos acionistas e sim que h certo custo em

fazer isto. Entretanto os problemas de agency nunca podem ser

perfeitamente resolvidos, e os administradores nem sempre

atuaro segundo os interesses dos acionistas. Haver assim uma

perda residual, que a riqueza perdida pelos acionistas em

conseqncia do comportamento divergente, nesse sentido, pelos

administradores .

37

Para ter-se uma idia da situao das agncias no Brasil seguem alguns

dados:4

O consultor Lisboa3 estima que o Brasil perde anualmente 1% do seu

Produto Interno Bruto (PIB) com fraudes corporativas. Normalmente as fraudes

dentro das empresas nascem justamente de quem foi contratado para cuidar bem dos

negcios. Muitas vezes, o famoso homem de confiana joga contra o patrimnio da

companhia, sentencia o diretor-geral da multinacional Kroll Associates no Brasil,

Sampaio. Segundo Oliveira3, vice-presidente da Associao Nacional de Executivos

de Finanas, Administrao e Contabilidade (Anefac), esse tipo de problema vem

assustando o empresariado .

Diante do exposto, entendemos que lderes tm atuaes que podem ou

no atender os interesses das organizaes e, por conseqncia, a mesma

considerao se aplica aos acionistas; caso no atendam, a tendncia o fracasso das

organizaes, podendo inclusive comprometer sua a existncia no futuro.

_____________ 4 *Fonte (Gazeta Mercantil-25/04/01

38

CAPTULO III PLANEJAMENTO DO ESTUDO

3.1 TIPO DE ESTUDO

Este estudo foi realizado por meio de uma pesquisa qualitativa, na qual

temos uma anlise a partir da opinio de executivos sobre a competncia da liderana

visionria, suas caractersticas, e sua forma de aprendizagem e desenvolvimento.

3.2 PARTICIPANTES

A amostra constituda por 32 Presidentes ou Gerentes Gerais ou

Diretores Gerais com mais de 1 ano no exerccio da funo em organizaes no

Brasil, com fins lucrativos. Entende-se que um lder seja contratado por uma

organizao para trazer resultados, assim, sendo sua permanncia maior que 1 ano no

cargo, significa que o profissional est atendendo as exigncias da funo.

Os profissionais convidados atuam em empresas com destaque pblico

por seus produtos ou servios. Alm disso, a amostra contm apenas profissionais

atuando em empresas que no esto em processo de falncia ou concordata, como

uma forma de buscar lderes que pudessem apresentar o estilo de liderana

visionrio, ou que pudessem reconhec-lo.

39

3.3 COLETA DE DADOS

Os participantes foram contatados pelo pesquisador durante encontros

profissionais ou sociais de executivos promovidos por associaes ou empresas de

consultoria. Nessas ocasies, o pesquisador fez pessoalmente um convite ao

executivo para que participasse da pesquisa. Alm do convite, o pesquisador

apresentou verbalmente o propsito do estudo, a importncia do projeto no sentido

de motivar o profissional a responder a pesquisa e obter o compromisso da

participao. Aps essa breve explanao sobre o projeto, os questionrios eram

entregues em mos, e o executivo teve liberdade para optar se faria o

autopreenchimento dos questionrios de pesquisa ou uma reunio com o pesquisador.

O pesquisador comprometeu-se com todos os participantes a encaminhar um volume

do trabalho concludo.

O principal instrumento de coleta de dados foi o questionrio de

pesquisa, e a grande maioria preferiu o autopreenchimento. Foram distribudos 32

questionrios, dos quais 32 retornaram respondidos.

A coleta dos dados ocorreu entre os meses de dezembro de 2004 e maio

de 2005.

3.4 QUESTIONRIO DE PESQUISA

Foi desenvolvido a partir do objetivo do estudo e dos conceitos tericos

encontrados na pesquisa bibliogrfica realizada. Est estruturado em 5 partes, sendo:

primeira parte: a apresentao do projeto de pesquisa;

segunda parte: as instrues sobre como responder ao questionrio;

40

terceira parte: 6 questes conceituais, extradas das fontes tericas deste estudo.

Conceitos de Liderana proposto por Robbins (1999), Liderana Visionria

proposta por Nanus (1992); e desenvolvimento de liderana proposto por

Schlieckert, e por Goldsmith (2003).

As seis questes pesquisadas so: Liderana, Liderana Visionria,

Trabalho do Lder Visionrio, Habilidades do Lder Visionrio, Importncia do Lder

Visionrio, e Meios para se Desenvolver a Liderana Visionria, sobre as quais

pesquisamos o grau de concordncia apresentados neste estudo.

As seis questes conceituais esto desdobradas em 45 itens que foram

respondidos atravs de uma escala tipo Likert, foi proposta por Rensis Likert em

1932, na qual os respondentes so solicitados no s a concordarem ou discordarem

das afirmaes, mas tambm a informarem qual o seu grau de

concordncia/discordncia sobre o assunto tratado.

Cada resposta tem 5 possibilidades:

1 concordo totalmente;

2 concordo;

3 indiferente;

4 discordo;

5 discordo totalmente.

A resposta marcada no prprio instrumento, evitando-se assim

possveis erros no preenchimento de uma folha de respostas.

Quarta parte; contm um inventrio de questes pessoais visando a pesquisar a

correlao entre a liderana visionria e a trajetria profissional do respondente; e,

por ltimo,

41

a quinta parte; dados de identificao do respondente e da empresa onde ele atua

visando a correlacionar o tempo do profissional na funo e o sucesso da empresa.

Pesquisas empricas junto a empresas de contratao de executivos sobre o

sucesso de um presidente de empresa apontam que um presidente sem sucesso na

funo consegue se manter no cargo no tempo de mximo de dois anos.

3.5 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

3.5.1 Anlise estatstica

Primeiramente, realizou-se uma anlise descritiva das caractersticas

pessoais e de identificao.

Em seguida, para cada questo sobre liderana visionria, ser calculada

a pontuao mdia e o desvio padro.

Finalmente, ser verificada a influncia das caractersticas de

identificao na liderana visionria atravs de clculo das pontuaes mdias para

cada agrupamento da caracterstica de identificao e da comparao desses

agrupamentos utilizando testes de anlise de varincia (ANOVA).

3.5.2 Anlise descritiva dos entrevistados e das organizaes que lideram

Inicialmente apresentaremos o perfil dos entrevistados e das

organizaes em que trabalham por meio de anlises descritivas.

42

Avaliando o tempo de exerccio dos entrevistados no cargo de presidente,

verifica-se maior concentrao na faixa de 4 a 7 anos de cargo, como podemos

observar no histograma abaixo:

GRFICO 1

DISTRIBUIO DA AMOSTRA COM RELAO AO TEMPO DE EXERCCIO

NO CARGO DE PRESIDNCIA.

43

Quanto formao acadmica, a maioria dos profissionais formado em

Engenharia (43,8%), seguida pelos Administradores de Empresa que representam

34,4%, de acordo com o Grfico 2:

GRFICO 2

DISTRIBUIO DA AMOSTRA COM RELAO FORMAO ACADMICA

44

Avaliando o porte das empresas atravs do nmero de funcionrios,

verificamos que a maioria dos entrevistados lder em empresas de mdio porte,

com at 2.000 funcionrios, mas tambm temos lderes de empresas de grande porte,

dentre essas, h duas empresas com mais de 8.000 funcionrios, conforme

histograma a seguir:

GRFICO 3

DISTRIBUIO DA AMOSTRA EM RELAO AO NMERO DE

FUNCIONRIOS NA EMPRESA

Quanto ao tempo de existncia empresa, a maioria trabalha em empresas

que possuem continuidade, ou seja, mais de 10 anos no mercado, com uma grande

concentrao de empresas entre 40 e 50 anos de existncia, de acordo com

histograma abaixo:

45

GRFICO 4

DISTRIBUIO DOS ENTREVISTADOS QUANTO AO TEMPO DE EXISTNCIA

DA EMPRESA EM QUE TRABALHAM

Avaliando o segmento da empresa que os entrevistados trabalham,

verifica-se que a maioria trabalha em indstrias (81,3%), conforme o grfico a

seguir:

46

GRFICO 5

DISTRIBUIO DOS ENTREVISTADOS EM RELAO AO SEGMENTO DA

EMPRESA EM QUE TRABALHAM

3.5.3 Liderana visionria anlise conceitual

A pesquisa visava a pesquisar apenas lderes com grande possibilidade de

apresentarem caractersticas de lderes visionrios, por isso selecionaram-se

Presidentes com mais de 1 ano no cargo, para comprovar a hiptese de que esses

profissionais eram lderes visionrios, perguntou-se no estudo se os entrevistados se

consideravam lderes de sucesso; em seguida, perguntou-se se esses se consideravam

lderes visionrios de acordo com a definio de Nanus (1992); atravs dessas

perguntas, comprovou-se que todos os entrevistados se consideram lderes

visionrios e de sucesso.

Alm disso, todos os profissionais afirmaram ter enfrentado situaes

desafiadoras, em que a liderana visionria possibilitou que atingissem metas

ousadas.

47

O Grfico a seguir mostra que grande parte dos entrevistados (93,8%) j

enfrentou situaes desafiadoras em que a liderana visionria possibilitou que eles

conquistassem reconhecimento destacado:

GRFICO 6

DISTRIBUIO DOS ENTREVISTADOS EM RELAO A ENFRENTAR

SITUAES DESAFIADORAS EM QUE A LIDERANA VISIONRIA

POSSIBILITOU CONQUISTAR RECONHECIMENTO DESTACADO

3.5.4 Confirmao da abordagem terica pela percepo dos executivos

Verificaremos a concordncia dos executivos entrevistados com os

conceitos apresentados por Nanus (1992) sobre liderana visionria, ou seja,

analisaremos a relao entre a prtica da liderana visionria e a teoria apresentada

pelo autor.

48

Avaliaremos os dados atravs das pontuaes mdias e seus desvios

padres, de acordo com a escala abaixo:

1 concordo totalmente;

2 concordo;

3 indiferente;

4 discordo;

5 discordo totalmente.

Portanto, uma pontuao mdia prxima de 1 indicar um alto grau de

concordncia dos entrevistados com as afirmaes do autor, e uma pontuao mdia

prxima de 5 indicar que os entrevistados discordam da afirmao do autor.

Analisando o primeiro grupo de afirmaes (Grupo A), que so

afirmaes sobre liderana, verificamos uma tendncia dos entrevistados em

concordar totalmente ou concordar com as afirmaes. A questo com menor nvel

de concordncia e com maior variabilidade de respostas a questo A.2, que afirma

que lderes trabalham em posio de alto risco, conforme podemos observar na tabela

abaixo:

TABELA 1

AVALIAO DAS AFIRMAES SOBRE LIDERANA

A AFIRMAES PONTUAO MDIA DESVIO PADRO

A.1 Lderes tm uma atitude pessoal e ativa perante as Metas.

1,38 0,79

A.2

Lderes trabalham em posies de alto risco eles esto em geral temperamentalmente dispostos a buscar risco e perigo, sobretudo quando a oportunidade e recompensa parecem altas.

2,19 1,20

A.3 Lderes esto interessados em idias, relacionam-se com as pessoas de maneira mais intuitiva e com empatia.

1,59 0,76

A.4 Liderana lidar com mudana. 1,59 0,80

49

No segundo grupo de afirmaes (Grupo B), no qual o tpico abordado

liderana visionria, observa-se que em todas as questes h uma tendncia dos

entrevistados em concordar totalmente ou concordar. As duas primeiras questes

(B.1 e B.2), relativas aos conceitos bsicos de liderana visionria, tm um nvel de

concordncia um pouco maior que as demais, de acordo com a tabela a seguir:

TABELA 2

AVALIAO DA LIDERANA VISIONRIA

B AFIRMAES PONTUAO

MDIA DESVIO PADRO

B.1 O lder visionrio tem a capacidade de criar e articular uma viso realista, crvel e atraente do futuro para uma organizao que cresce e melhora a partir do presente.

1,25 0,44

B.2

Essa viso, se selecionada e implementada apropriadamente, to energtica que na verdade d partida para o futuro chamando por habilidades, talentos e recursos para faz-lo acontecer.

1,25 0,44

B.3 O lder visionrio tem equilbrio entre a dimenso espiritual, mental, emocional e fsica.

1,56 0,80

B.4

O lder visionrio possui valores universais, viso clara e inspiradora, e uma forma de relacionar-se que estimula o sentimento de posse das pessoas com relao viso.

1,66 0,83

B.5 O lder visionrio constri novas possibilidades, trabalhando com imaginao intuio e ousadia.

1,66 0,83

B.6 O lder visionrio faz uso tanto da razo quanto da intuio.

1,48 0,81

Avaliando o terceiro grupo de afirmaes (Grupo C), que faz afirmaes

a respeito do trabalho de um lder visionrio, nota-se um comportamento semelhante

entre as afirmaes, com um alto nvel de concordncia para todas as afirmaes,

conforme podemos observar na tabela abaixo:

50

TABELA 3

AVALIAO DAS AFIRMAES SOBRE O TRABALHO DO LDER

VISIONRIO

C AFIRMAES PONTUAO MDIA DESVIO PADRO

C.1 Estabelecer a viso. 1,41 0,50

C.2 Ser agente de Mudana. 1,47 0,67

C.3 Negociar e defender essa viso. 1,69 0,74

C.4 Treinar e inspirar a equipe a seguir essa viso. 1,53 0,67

No quarto grupo de afirmaes (Grupo D), sobre as habilidades do lder

visionrio, verifica-se que as duas ltimas questes so as com maior nvel de

concordncia e menor variabilidade, mostrando que os lderes visionrios

reconhecem a importncia das pessoas que trabalham com eles e da mobilizao

dessas para resultados. Para as demais questes o nvel de concordncia tambm

alto. A questo com o menor nvel de concordncia a 7, como podemos verificar na

tabela a seguir:

51

TABELA 4

AVALIAO DAS HABILIDADES DO LDER VISIONRIO

4.3 D AFIRMAES PONTUAO MDIA DESVIO PADRO

D.1 Responder a situaes com muita flexibilidade. 1,88 0,87

D.2 Identificar oportunidades. 1,41 0,56

D.3 Decodificar mensagens contraditrias ou ambguas. 1,75 0,88

D.4 Reconhecer a importncia de diferentes elementos em uma mesma situao.

1,72 0,63

D.5 Encontrar similaridades entre situaes apesar das diferenas que podem separ-las.

1,91 0,