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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO DE JANEIRO
PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED
SCORECARDS NA GLAXOSMITHKLINE
por
RODRIGO FAVONI
RELATÓRIO FINAL DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS – CCS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
Rio de Janeiro, Novembro de 2002
RODRIGO FAVONI
PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED
SCORECARDS NA GLAXOSMITHKLINE
RELATÓRIO FINAL DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
Orientador: Prof. Marcos Rego
Área: Organizações
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
Novembro de 2002
PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARDS NA GLAXOSMITHKLINE
BALANCED SCORECARDS IMPLEMENTATION PROPOSAL IN GLAXOSMITHLINE
Aluno: RODRIGO FAVONI
Professor Orientador: MARCOS REGO
RESUMO O modelo de contabilidade financeira atual, baseado em medidas puramente
financeiras, tornou-se inadequado para avaliar e monitorar a trajetória organizacional
em ambientes competitivos. Este estudo propõe uma metodologia de implementação
da ferramenta Balanced Scorecard, que através de quatro diferentes perspectivas,
fornece orientações mais adequadas para a criação de valor financeiro.
ABSTRACT The current financial model, based on financial indicators only, is no longer proper to
evaluate and monitor the organizational direction in a competitive environment. This
study proposes implementing the Balanced Scorecard, which through four different
perspectives, provides a better method for creating financial value.
PALAVRAS-CHAVE Balanced Scorecard
Perspectiva
Implementação
KEYWORDS Balanced Scorecard
Perspective
Implementation
ÁREA: Organizações
RESUMO O modelo de contabilidade financeira atual, baseado em medidas puramente
financeiras, tornou-se inadequado para avaliar e monitorar a trajetória organizacional
em ambientes competitivos. Este estudo propõe uma metodologia de implementação
da ferramenta Balanced Scorecard, que através de quatro diferentes perspectivas,
fornece orientações mais adequadas para a criação de valor financeiro.
ABSTRACT The current financial model, based on financial indicators only, is no longer proper to
evaluate and monitor the organizational direction in a competitive environment. This
study proposes implementing the Balanced Scorecard, which through four different
perspectives, provides a better method for creating financial value.
PALAVRAS-CHAVE Balanced Scorecard
Perspectiva
Implementação
KEYWORDS Balanced Scorecard
Perspective
Implementation
ÁREA: Organizações
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 - O PROBLEMA ................................................................................................ 1 1.1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 1 1.2 OBJETIVO ..................................................................................................................... 3 1.3 HIPÓTESE..................................................................................................................... 3 1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ........................................................................................ 3 1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO .......................................................................................... 3 1.6 A ORGANIZAÇÃO ......................................................................................................... 4 1.7 PROBLEMAS NA GLAXOSMITHKLINE – FATORES INTERNOS ............................... 7
CAPÍTULO 2 - METODOLOGIA ............................................................................................. 8 2.1 TIPO DE PESQUISA ..................................................................................................... 8 2.2 UNIVERSO E AMOSTRA .............................................................................................. 8 2.3 SELEÇÃO DOS SUJEITOS........................................................................................... 8 2.4 COLETA DE DADOS ..................................................................................................... 8 2.5 TRATAMENTO DOS DADOS........................................................................................ 9 2.6 LIMITAÇÕES DO MÉTODO .......................................................................................... 9
CAPÍTULO 3 - REFERENCIAL TEÓRICO............................................................................ 10 3.1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 10 3.2 PERSPECTIVA FINANCEIRA ..................................................................................... 10 3.3 PERSPECTIVA DOS CLIENTES................................................................................. 12 3.4 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS DA EMPRESA ............................... 15 3.5 PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO ............................................ 18 3.6 INTEGRAÇÃO DAS MEDIDAS DO BSC À ESTRATÉGIA.......................................... 22 3.7 CRIAÇÃO DE UM BALANCED SCORECARD............................................................ 22
CAPÍTULO 4 - IMPLEMENTAÇÃO...................................................................................... 30 CAPÍTULO 5 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ....................................................... 38 CAPÍTULO 6 - BIBLIOGRAFIA............................................................................................. 40
1
CAPÍTULO 1 - O PROBLEMA 1.1 INTRODUÇÃO
As mudanças no mercado criaram desafios competitivos para todas as
companhias. As organizações devem estar preparadas para promover suas visões
corporativas em todos os níveis provendo toda a informação essencial que os gerentes
precisam para alinhar as unidades de negócio à estratégia da companhia.
Com o advento da era da informação nas últimas décadas do século XX muitas
premissas fundamentais da concorrência industrial tornaram-se ultrapassadas. As
vantagens competitivas, conseguidas através da rápida implementação de novas
tecnologias aos ativos físicos, não mais são sustentáveis e duradouras. Da mesma
forma, a simples gestão de passivos e ativos financeiros não são mais capazes de
suportar vantagens competitivas por muito tempo. O ambiente da era da informação
exige novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo. O foco está na
capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis como, por exemplo, o
desenvolvimento do relacionamento com clientes, a capacidade de inovação e
lançamento de novos produtos e a motivação de funcionários para melhoria de
processos.
As empresas devem procurar explorar não só a capacidade física do funcionário,
mas também a capacidade intelectual. No cenário atual de competitividade, os
empregados devem pensar, solucionar problemas, garantir a qualidade do produto ou
serviço, pois em muitos setores industriais e de serviços, a parte operacional está sendo
feita por máquinas de alta tecnologia. Agora, os funcionários devem agregar valor pelo
que sabem e pelas informações que podem oferecer.
As organizações estão implementando diversas iniciativas de melhoria para
manterem-se competitivas e bem-sucedidas na era da informação. Entretanto, essas
iniciativas se mostram frustrantes por muitas das vezes. Elas são quase sempre
iniciativas isoladas, dissociadas da estratégia organizacional, não alcançando resultados
financeiros e econômicos esperados.
O modelo de contabilidade financeira atual não avalia os ativos intangíveis e
intelectuais de uma empresa, alicerces para o sucesso no ambiente competitivo de hoje e
de amanhã. Existe uma ênfase excessiva na obtenção e manutenção de resultados
financeiros de curto prazo que acabam levando as empresas a investirem em soluções
rápidas e superficiais, ao invés de incentivarem a criação de valor à longo prazo. Este
modelo atual é inadequado para avaliar e monitorar a trajetória organizacional em
2
ambientes competitivos. As medidas utilizadas pelo modelo contábil atual refletem parte
da história das ações passadas e não fornecem orientações adequadas para ações que
devem ser realizadas hoje e amanhã, a fim de criar valor financeiro futuro.
Problemas na Indústria Farmacêutica Brasileira
A Indústria Farmacêutica vem enfrentando diversas barreiras ao seu crescimento
no Brasil. Parte significativa dos custos de produção é de insumos importados, sujeitos à
variação cambial. Estudos indicam que eles representam 30% dos preços de venda da
indústria. A desvalorização cambial afeta todos os medicamentos, sejam eles de
referência ou genéricos, de receituário ou de venda livre. Cerca de 50% dos
medicamentos genéricos atualmente no mercado brasileiro são importados prontos.
A Indústria Farmacêutica brasileira vem sofrendo duros golpes com a
desvalorização e não consegue manter suas margens de lucro por ser um setor
regulamentado pelo Governo. Este determina quando e quanto os aumentos de preço
são aplicados aos medicamentos. Todavia, estudos mostram que estes aumentos têm
ficado consistentemente abaixo da inflação. Com isso, o setor mantém o preço de seus
produtos praticamente congelados frente ao agressivo aumento de custos.
O setor farmacêutico perdeu sua capacidade de continuar investindo no Brasil,
seja ela multinacional ou nacional. Os projetos em andamento estão sofrendo restrições e
cortes por incapacidade de geração de caixa por parte das empresas. Ao contrário da
tendência positiva de crescimento de todo o setor industrial, a Indústria Farmacêutica tem
apresentado uma tendência negativa, cortando postos de trabalho. A previsão de curto
prazo deve ser agravada, pois a redução de pessoal será necessária para garantir as
margens de lucro.
3
1.2 OBJETIVO
O objetivo deste trabalho é apresentar uma metodologia para introdução da
ferramenta Balanced Scorecards em uma organização da Indústria Farmacêutica.
1.3 HIPÓTESE
A partir da avaliação do autor, estima-se que o desempenho da GlaxoSmithKline
esteja sendo continuamente subavaliado, por conta de medidas puramente financeiras.
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Pretende-se abordar o processo de introdução do Balanced Scorecards em uma
empresa do setor farmacêutico, a GlaxoSmithKline. Dada a diversidade de situações e de
diferentes processos dentro das filiais desta empresa, estará sendo estudado somente o
processo interno da GlaxoSmitKline no Brasil, especificamente a Unidade Consumo.
1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
O estudo é relevante para organizações de todos os setores, que estejam sendo
orientadas por medidores exclusivamente financeiros, onde a capacidade intangível não
esteja sendo avaliada corretamente.
O estudo demonstrará uma maneira de introduzir uma ferramenta capaz de
mudar a metodologia de medição de desempenho, mantendo os processos e atividades
internas sempre em linha com a estratégia organizacional e mudando o foco para a
mobilização e exploração da capacidade intangível.
4
1.6 A ORGANIZAÇÃO
A GlaxoSmithKline foi formada através da fusão da Glaxo Wellcome com a
SmithKline Beecham em 27 de Dezembro de 2000, uma fusão que uniu duas das
maiores companhias farmacêuticas, ambas com extensos currículos em cuidados com a
saúde e que foram pioneiras em diversas áreas da ciência e da medicina.
A trajetória dessa companhia farmacêutica baseada em pesquisa começou com
visões empreendedoras individuais no século XIX. Seus esforços pioneiros construíram a
base para o crescimento nas diferentes companhias que, ao longo dos anos, iriam
conduzir a GlaxoSmithKline de hoje.
Sediada no Reino Unido, a nova companhia é líder em termos de fatia do
mercado, detendo 6.9% do mercado farmacêutico mundial.
A GlaxoSmithKline é líder em quatro das maiores áreas terapêuticas:
antiinfecciosos, Sistema Nervoso Central (SNC), respiratório e intestinal/metabólico. Além
disso, é líder na importante e crescente área de vacinas.
A companhia também possui um portfolio de Consumo composto por produtos
que dispensam prescrição (OTC), produtos de cuidado oral e bebidas nutricionais, todos
esses entre os líderes do mercado. A GSK está entre as três maiores companhias do
mundo tanto em relação à linha OTC quanto na de produtos de cuidado oral, com dez
marcas de cuidado oral e de bebidas nutricionais com vendas de US$100 milhões. A
companhia tem as melhores posições no mercado de analgésicos, terapia de reposição
de nicotina, gastro-intestinal e produtos para o trato respiratório; e em nutrição,
dermatologia e bem-estar natural. Conseqüentemente, a GSK tem produtos de marcas
conhecidas em 130 países como, por exemplo, a linha de higiene oral Aquafresh e o
analgésico Panadol.
A GSK tem uma das maiores vendas e operações de mercado na indústria
mundial, com cerca de 43.000 pessoas envolvidas em vendas e marketing. Estes estão
entre os mais de 100.000 empregados que a companhia possui em todo o mundo.
A empresa dedica US$ 4 bilhões, o que corresponde a 18% do seu faturamento,
em pesquisas para descoberta de novas soluções terapêuticas, um dos mais altos
índices do setor. O Brasil representa hoje cerca de 20% do volume de faturamento da
GlaxoSmithKline na América Latina.
Com aproximadamente 1.800 funcionários no país, a GlaxoSmithKline concentra
toda a sua produção em duas fábricas localizadas em Jacarepaguá, no Rio de Janeiro,
que abastecem o mercado brasileiro e, num futuro bem próximo, deverão abastecer
outros países do Mercosul. O faturamento previsto em 2002 para o Brasil é de US$ 200
milhões.
5
A comunidade é importante para GSK. A empresa respeita e valoriza os vizinhos
e, por este motivo, ações com a comunidade estão sempre acontecendo para priorizar o
bem-estar dessas pessoas.
Conheça algumas das ações:
- Igreja de São Gonçalo do Amarante (Jacarepaguá) - Restauração da igreja
e construção do anexo Centro Catequético e Cultural São Gonçalo do
Amarante.
- Saneamento básico para as residências - A necessidade de saneamento
básico para a comunidade da Cidade de Deus também é uma
preocupação da GlaxoSmithKline. Por isso, algumas casas, situadas à Av.
Comandante Guaranys, que não possuíam saneamento básico tiveram
este benefício.
- Doações de alimentos, agasalhos e livros - Saúde, educação e
alimentação são muito importantes para a empresa. Por isso, a
GlaxoSmithKline promove, anualmente, uma campanha para doação de
alimentos, livros e agasalhos, para serem distribuídos pelas Associações
de Moradores na comunidade da Cidade de Deus.
- Reforma de casa - Em razão de uma situação emergencial por causa de
fortes chuvas na área de Jacarepaguá, algumas casas na comunidade da
Cidade de Deus foram bastante afetadas. A GlaxoSmithKline, por iniciativa
própria e, em cooperação com as Associações de Moradores do local,
identificou estas casas e, então, foram realizadas as reformas necessárias.
O organograma da empresa no Brasil é dividido entre Unidade Farmacêutica,
responsável por produtos que necessitam de prescrição médica e Unidade Consumo,
responsável por produtos de venda livre ou OTC (over the counter). Existem diretorias
dentro da unidade farmacêutica que prestam serviços para a Unidade Consumo,
formando a área chamada de Serviços Compartilhados. São funções e suporte prestados
a ambas unidades como pode ser visto na Figura 1.
Além das duas unidades, existem duas fábricas que as fornecem produtos.
Todas as duas unidades estão situadas em Jacarepaguá.
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MISSÃO DA GLAXOSMITHKLINE
A missão da GSK é melhorar a qualidade de vida humana, permitindo que as
pessoas façam mais, sintam-se melhor e vivam mais.
Figura 1 – Organograma da GlaxoSmithKline
UNIDADE CONSUMO
Presidente
Diretoria Comercial
Diretoria Jurídica
Diretoria Financeira
Diretoria de Informática
Diretoria de Marketing
Diretoria de RH
Procurement
Presidente
Diretoria de Marketing
Diretoria de Vendas
Diretoria Financeira
Diretoria Médica
Serviços Compartilhados
UNIDADE FARMACÊUTICA
PRODUÇÃO
FÁBRICAS
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1.7 PROBLEMAS NA GLAXOSMITHKLINE – FATORES INTERNOS
Por todos os problemas que a Indústria Farmacêutica vem enfrentando, é
necessário delinear uma estratégia para o futuro.
A GlaxoSmithKline está passando por um processo de reestruturação intenso
com o objetivo de cortar custos fixos para poder manter-se competitiva no mercado. Caso
o Governo não libere o aumento de preços dos medicamentos, repassando os prejuízos
com a desvalorização cambial, esta situação se agravará no futuro.
Uma forma de garantir a competitividade é garantir que as demais variáveis que
independem de ações do Governo estejam sendo bem sucedidas. Todavia, com o
modelo contábil utilizado na empresa, fica difícil medir o valor criado ou destruído pelas
ações dos executivos, bem como orientar ações futuras. O sistema de indicadores da
empresa é puramente financeiro e, com a atual situação que a Indústria Farmacêutica
Brasileira passa, leva a soluções rápidas e superficiais como a redução de investimentos
em desenvolvimento de novos produtos, cortes drásticos em despesa, redução prazos de
pagamento de clientes dentre outras.
O sistema de medição de desempenho se concentra em princípios básicos de
melhoria de custos, de qualidade e ciclo de processos existentes. Nem todos os
processos e ações tomadas estão alinhados à estratégia da empresa.
O processo orçamentário se dá com base em relatórios financeiros sofisticados,
porém utilizando medidores contábeis que não são mais são suficientes para fazer
projeções a longo prazo. A projeção é feita com base em ações passadas, e pouca
atenção é dada ao potencial intangível da empresa.
Na maioria das vezes, os projetos de inovação não proporcionam os resultados
esperados e em diversas vezes não estão de acordo com a estratégia global da empresa.
Esta pode ser uma das razões pela qual a GlaxoSmithKline vêm enfrentando
problemas e adotando medidas a curto prazo para solucioná-los, muitas vezes sem saber
se estão de acordo com o que os acionistas estão esperando.
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CAPÍTULO 2 - METODOLOGIA 2.1 TIPO DE PESQUISA
Para a classificação da pesquisa, toma-se como base a taxonomia apresentada
por Vergara (2000), que a qualifica em relação a dois aspectos quanto aos fins e quanto
aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa será aplicada e metodológica. Aplicada pois é
motivada pela necessidade de resolver um problema concreto e imediato de
planejamento estratégico e medidor de desempenho na GlaxoSmithKline . Tem assim,
uma finalidade prática. É também metodológica porque está associada a um
procedimento para atingir determinado fim.
Quanto aos meios, a pesquisa será de campo. É uma investigação empírica
realizada na própria GlaxoSmithKline onde ocorrerá a proposta de mudança da situação
atual em que se encontra.
2.2 UNIVERSO E AMOSTRA
Para a realização desta pesquisa, serão analisados os dados da Unidade de
Negócios sediada no Brasil, dentro da Unidade Consumo.
2.3 SELEÇÃO DOS SUJEITOS
Os sujeitos de pesquisa serão gerentes e diretores da área administrativa. Estes
serão responsáveis diretos pelas principais tomadas de decisão.
2.4 COLETA DE DADOS
Na pesquisa bibliográfica, serão buscados estudos sobre implementação de
Balanced Scorecards nas mais diversas organizações. Como resultado desta pesquisa,
espera-se formular uma maneira de introduzir a ferramenta na GlaxoSmithKline da
melhor maneira possível.
9
No campo, o método adotado é a observação simples dos procedimentos, onde
não há total interação com a situação estudada. Além disso, serão extraídas informações
estatísticas do banco de dados da empresa estudada.
2.5 TRATAMENTO DOS DADOS
Os dados serão tratados qualitativamente, apresentados de uma forma
estruturada.
2.6 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
O método escolhido para a pesquisa apresenta algumas dificuldades. Com
relação à coleta de dados, não foi possível identificar a parcela de influência externa e a
interna nos maus resultados da companhia. Este estudo está assumindo que os fatores
externos correspondem a no máximo 50% de participação nos resultados negativos.
Em relação à pesquisa bibliográfica, o estudo ficou limitado ao modelo de
implementação de Balanced Scorecards proposto por Robert Kaplan e David Norton,
desconsiderando qualquer outra proposta.
10
CAPÍTULO 3 - REFERENCIAL TEÓRICO 3.1 INTRODUÇÃO
Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecards (BSC) é uma
ferramenta completa que traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos e
medidas, organizados sob quatro perspectivas diferentes: financeira; do cliente; dos
processos internos e do aprendizado e crescimento. O scorecard cria uma estrutura, uma
linguagem para a comunicar a missão e a estratégia, e utiliza indicadores para informar
os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro.
O Balanced Scorecard deve ser utilizado como um sistema de comunicação,
informação e aprendizado ao invés de um sistema de controle.
As quatro perspectivas equilibram os objetivos de curto e longo prazo, resultados
desejados e vetores do desempenho desses resultados, as medidas objetivas concretas
e as subjetivas mais imprecisas.
Vale a pena ressaltar que estas quatro perspectivas têm sido adequadas e
suficientes em diversas empresas e setores do mercado. Entretanto, é possível que seja
preciso agregar uma ou mais perspectivas complementares.
Para melhor compreender a ferramenta, segue abaixo uma síntese de cada uma
das quatro perspectivas mencionadas acima, bem como um exemplo de Balanced
Scorecard.
3.2 PERSPECTIVA FINANCEIRA
Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras
perspectivas do scorecard. O BSC permite tornar estes objetivos explícitos e ajustá-los às
unidades de negócio. Na maioria das organizações onde o scorecard foi implementado,
temas financeiros como aumento de receita, melhoria dos custos e produtividade,
incremento da utilização de ativos e redução de riscos servem de base para integrar as
quatro perspectivas do scorecard.
É importante definir medidas financeiras adequadas a cada estratégia. Portanto,
é improvável que uma única medida financeira seja adequada para unidades de negócio
distintas.
Os objetivos financeiros variam de acordo com a fase do ciclo de vida da
empresa. Robert. S. Kaplan e David P. Norton destacam três principais fases:
11
- Crescimento
- Sustentação
- Colheita
Empresas em crescimento tendem a aproveitar seu potencial de investimento
em aperfeiçoamento de novos produtos e serviços, gerando capacidades operacionais,
investindo em sistemas, infra-estrutura, etc... Objetivos globais para este tipo de empresa
são percentuais de crescimento de receita e aumento de vendas.
Na fase de sustentação, as organizações ainda conseguem atrair investimentos,
mas são duramente cobradas a obter excelentes retornos sobre o capital investido. Os
projetos estão destinados a ampliar capacidade e buscar melhoria contínua. Os objetivos
estabelecidos por estas empresas são em geral objetivos financeiros relacionados à
lucratividade como retorno sobre o investimento, retorno sobre o capital empregado e
valor econômico agregado.
A fase de colheita representa o período de maturidade da empresa. Não
necessitam grandes investimentos e o objetivo principal é a maximização do fluxo de
caixa. Sendo assim, os objetivos financeiros globais são fluxo de caixa operacional e
diminuição da necessidade de capital de giro.
O desenvolvimento do BSC deve ser iniciado somente após intenso diálogo com
o diretor financeiro da unidade identificando o papel desta dentro do portfolio da empresa.
É necessário que haja uma estratégia financeira explícita para cada unidade de negócios.
É importante ressaltar que o posicionamento de cada unidade não é imutável.
Em virtude disto, os objetivos financeiros devem ser analisados periodicamente com o
objetivo de reafirmar ou mudar a estratégia financeira da unidade.
Através dos estudos de Kaplan e Norton, verificou-se que existem três temas
financeiros que norteiam a estratégia empresarial:
- Crescimento e mix de receita – ampliação da oferta de produtos e serviços,
conquista de novos clientes e mercados, mudanças no mix de produtos e
serviços para ítens de maior valor agregado e modificação nos preços de
produtos e serviços.
- Redução de custos/melhoria da produtividade – baixar custos diretos de
produtos e serviços, reduzir custos indiretos e compartilhar recursos com
outras unidades de negócio.
- Utilização de ativos/estratégia de investimento – redução de capital de giro
para sustentar o negócio, melhor utilização da base de ativo fixo e tornar
mais eficaz a utilização de recursos escassos.
12
3.3 PERSPECTIVA DOS CLIENTES
Esta perspectiva traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos
específicos para segmentos focalizados de clientes e mercado. É nesta perspectiva que
as empresas identificam os segmentos de cliente e mercado que desejam competir.
Assim, alinham-se as medidas essenciais de resultado relacionada aos clientes –
satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade – aos segmentos específicos de
clientes e mercado.
Devido ao fato dos clientes não serem homogêneos, é necessário que empresa
formule a sua estratégia conforme os segmentos de clientes e mercado que pretende
atacar. Esta seleção deve ser feita, pois ao decidir satisfazer as preferências de todos os
clientes, corre-se o risco de não atender a ninguém de maneira correta.
Phillip Kotler (1999) propõe a identificação do público-alvo após a segmentação
de mercado. Esta segmentação pode ser feita tomando-se como base as principais
variáveis: geográfica, demográfica, psicográfica e comportamental. Para serem úteis, os
segmentos de mercado devem apresentar mensurabilidade, acessibilidade,
substancialidade e operacionalidade. Para escolher o cliente alvo, a empresa deve contar
com três fatores: tamanho e taxa de crescimento, atividade estrutural e objetivos e
recursos da empresa. No primeiro fator, a empresa deverá coletar dados como vendas
correntes, índices de crescimento e lucratividade esperada. Através desta pesquisa,
poderão ser avaliados os segmentos em que valha a pena investir. Para o segundo fator,
a empresa deverá estar avaliando concorrentes, produtos substitutos, poder relativo dos
compradores. Estes fatores afetam a atratividade do segmento a longo prazo. No terceiro
fator, deverá ser analisado se o segmento se insere nos objetivos da empresa e se esta
tem recursos suficientes para entrar neste segmento.
Após a identificação e focalização do segmento de mercado, deve-se cuidar dos
objetivos e indicadores específicos. Segundo Kaplan e Norton, as empresas geralmente
selecionam dois conjuntos de medidas para a perspectiva dos clientes. O primeiro grupo
contém medidas essenciais:
- Participação de mercado: reflete a proporção de negócios num
determinado mercado.
- Retenção de clientes: controla a intensidade com que uma unidade de
negócios mantém relacionamentos contínuos com seus clientes.
- Captação de clientes: mede a intensidade com que a unidade de negócios
conquista novos clientes/negócios.
- Satisfação de clientes: mede o nível de satisfação dos clientes.
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- Lucratividade de clientes: mede o lucro líquido de clientes ou segmentos.
Essas medidas podem ser agrupadas de acordo com a Figura 2 formando uma
cadeia de relações de causa e efeito.
Participaçãode Mercado
LucratividadeDos Clientes
Satisfação de Clientes
Retenção deClientes
Captação de Clientes
Figura 2 – Medidas essenciais para a Perspectiva dos Clientes
14
A seguir, uma proposta de indicadores para cada medida:
- Participação de Mercado: Participação de mercado com clientes-alvo,
parcela do volume total de compras de clientes-alvo.
- Retenção de Clientes: Percentual de crescimento de negócios realizados
com clientes-alvo.
- Captação de Clientes: Número de novos clientes, volume total de vendas
para novos clientes.
- Lucratividade de Clientes: Avaliação em termos absolutos do lucro/prejuízo
por cliente.
O segundo grupo contempla os atributos que os fornecedores oferecem através
de seus produtos e serviços, para gerar fidelidade e satisfação em segmentos alvo.
Os mais comuns são:
- Atributos dos produtos/serviços.
- Relacionamento com clientes.
- Imagem e reputação.
Os atributos dos produtos referem-se a sua funcionalidade, preço e qualidade.
Cada cliente busca determinado tipo de combinação entre esses fatores. Haverá vezes
em que um cliente estará buscando mais qualidade, mesmo que seja por um preço mais
elevado.
O relacionamento com os clientes refere-se à entrega do produto/serviço ao
cliente, tempo de resposta e entrega e conforto do cliente na compra.
A imagem e reputação estão relacionadas aos fatores intangíveis que atraem um
cliente para a empresa. Portanto, empresas que tentam explorar o atributo da imagem e
reputação definem seu cliente ideal e tentam influenciar o comportamento de compra
através da imagem associada à aquisição de seus produtos ou serviços. Esta influência
se dá basicamente através de publicidade e qualidade dos produtos e serviços
oferecidos.
Uma forma de medir os atributos e listá-los e garantir que o cliente esteja dando
feedback sobre a sua satisfação em relação a estes atributos. O modelo da Figura 3
serve para identificar o índice de satisfação do cliente em cada atributo.
15
Desta forma é possível medir a satisfação por cliente e por critério. Com esta
ferramenta, a empresa identifica mais facilmente o que cada cliente deseja enfatizar.
3.4 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS DA EMPRESA
Normalmente, os objetivos e medidas para esta perspectiva são formulados
após o desenvolvimento das perspectivas financeira e do cliente. Através desta
seqüência, é possível focar os processos que conduzirão aos objetivos dos clientes e
acionistas. Para o BSC, é recomendável definir uma cadeia de valor completa dos
processos internos, indo desde o processo de inovação ao serviço pós-venda.
A maioria das empresas não se limita mais a utilizar apenas a análise de
variação de resultados financeiros como método de avaliação e controle. As tendências
reforçam a importância de medir o desempenho dos processos internos, como
atendimento a pedidos, compras, planejamento e controle da produção. Medidas de
custo, qualidade, produtividade e tempo devem ser definidas e avaliadas para estes
processos.
No Balanced Scorecard, os objetivos e medidas para esta perspectiva derivam
de estratégias explícitas, voltadas para o acionista e clientes-alvo.
Kaplan e Norton (1997) constataram que existe uma cadeia de valor genérica
(Figura 4) para servir de modelo na construção da perspectiva dos processos internos.
Este modelo inclui três processos principais:
- Inovação: a unidade de negócios pesquisa as necessidades dos clientes e
depois cria produtos que atendem estas necessidades.
- Operações: produtos e serviços são criados e oferecidos aos clientes.
- Pós-venda: serviço ao cliente após a venda ou entrega do produto ou
serviço.
Figura 3 – Indicadores de satisfação do cliente
Cliente Nível MédioProposta de Valor Critérios A B C D de Satisfação
Atributo do Produto - Funcionalidade 1. Segurança 9 8 10 7 8,5
Atributo do Produto - Pontualidade 2. Cumprimento dos Cronogramas 9 6 9 7 7,8
Atributo do Produto - Pontualidade 3. Apresentação de procedimentos em tempo hábil 8 5 8 5 6,5
Relacionamento 4. Flexibilidade 7 6 9 6 7,0
Atributo do Produto - Preço 5. Inovação para reduzir custos 8 7 9 8 8,0
Índice de Satisfação 8,2 6,4 9,0 6,6 7,6
16
Pelas palavras de Kaplan e Norton (1997), podemos perceber a importância da
inovação para a criação desta perspectiva na Industria Farmacêutica.
“A importância relativa do ciclo de inovação sobre o ciclo operacional torna-se especialmente clara em empresas com longos ciclos de projeto e desenvolvimento, como nos setores farmacêutico, de produtos químicos agrícolas, de software e de equipamentos eletrônicos de alta tecnologia. A partir do momento em que os produtos chegam à fase de produção, as margens operacionais brutas podem se tornar bastante altas. As oportunidades para reduções substanciais de custo também podem ser limitadas. A maioria dos custos incide e é predeterminada durante as fases de pesquisa e desenvolvimento. A importância do processo de inovação nos levou a modificar a “geografia” do Balanced Scorecard, para que o processo de inovação pudesse ser reconhecido como parte integrante da perspectiva dos processos internos.”
O processo de inovação consiste em dois componentes. No primeiro, é feita a
identificação do tamanho do mercado através de pesquisas. Alem do tamanho, também é
pesquisada a natureza das preferências dos clientes bem como pontos de preço para
cada produto ou serviço.
Processo de Serviço Pós-Venda
Processo de Operações
Processo de Inovação
Satisfaçãodas
NecessidadesDos Clientes
Identificação das Necessidades dos Clientes
Identificar o
Mercado
Idealizar Oferta deProdutos /Serviços
Gerar Produtos / Serviços
Entregar Produtos /
Prestar Serviços
Serviços aos
Clientes
Figura 4 – Cadeia de valor genérica
17
O intuito da pesquisa é surpreender os clientes identificando os benefícios que
estes estarão valorizando no dia de amanhã e através do processo de inovação, buscar
maneiras de oferecer os benefícios antes da concorrência.
O segundo componente é o próprio desenvolvimento do produto. Os novos
produtos devem agregar valor aos clientes. Além disso, deve ser feita uma pesquisa para
explorar tecnologias existentes e criar bases para a geração seguinte de produtos e
serviços. Em seguida, deve-se tomar as devidas iniciativas para o desenvolvimento e
lançamento de novos produtos e serviços ao mercado.
As medidas para o primeiro componente do processo de inovação podem ser:
- Percentual de vendas gerado por novos produtos.
- Lançamento de novos produtos versus lançamento dos concorrentes
- Tempo de desenvolvimento da geração de produtos seguinte.
- Quociente do lucro operacional em relação ao custo total de
desenvolvimento.
Pode-se adotar como medidas para o desenvolvimento de produtos:
- Tempo de desenvolvimento.
- Número de vezes que o projeto é modificado.
- Percentual de recursos alocados ao desenvolvimento em relação aos
recursos totais da empresa
Dando continuidade à cadeia de valor, o processo seguinte é o processo de
operações que vai desde o recebimento do pedido do cliente e termina com a entrega do
produto ou prestação de serviço. A influência da gestão da qualidade total e da
competição baseada em tempo levou às empresas a complementarem suas medidas
financeiras tradicionais com medidas de qualidade e do tempo de ciclo.
Para a perspectiva dos processos internos, pode-se adotar como medidas
genéricas as medidas de tempo, qualidade e custo dos processos operacionais. Além
destas medidas, é importante avaliar outras características referentes a estes processos
como, por exemplo, desempenho de serviço.
A última fase da cadeia de valor interna é o serviço pós-venda. Este serviço
engloba garantia e conserto, correção de defeitos e devoluções e processamento dos
pagamentos. As medidas para identificar o desempenho desta fase podem ser as
mesmas da fase anterior: tempo, custo e qualidade de atendimento. Um outro ponto a ser
18
medido é o processo de faturamento e cobrança que pode ser avaliado pelo tempo
decorrido entre a conclusão do projeto e o pagamento final pelo cliente.
3.5 PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Os objetivos desta pesquisa oferecem a infra-estrutura que possibilita a
execução dos objetivos das outras três perspectivas. O BSC enfatiza a importância de
investir no futuro. Por esta razão, as empresas devem investir em infra-estrutura
(pessoal, sistemas e procedimentos) caso queiram alcançar objetivos ambiciosos de
crescimento financeiro a longo prazo.
De acordo com a experiência de Kaplan e Norton, existem três categorias
principais para a perspectiva de aprendizado e crescimento:
- Capacidade dos funcionários
- Capacidade dos sistemas de informação.
- Motivação, empowerment e alinhamento.
Capacidade dos Funcionários
Com a automatização das rotinas de trabalho, hoje em dia os funcionários estão
sendo contratados para pensar. As idéias que permitem melhorar os processos e
desempenho para os clientes estão vindo cada vez mais das cabeças de funcionários da
linha de frente. A mudança do trabalho braçal para o pensamento exige grande
reciclagem de funcionários para que suas capacidades criativas sejam mobilizadas no
sentido dos objetivos organizacionais.
Existem medidas que auxiliam na confecção de objetivos para os funcionários.
As três medidas essenciais são satisfação, retenção e produtividade dos funcionários. O
ânimo e a satisfação com o emprego são hoje aspectos considerados importantes pela
maioria das empresas. Para que o cliente seja atendido satisfatoriamente, é necessário
que o funcionário também esteja satisfeito.
De acordo com Kaplan e Norton (1997), a satisfação dos funcionários pode ser
medida por:
- Envolvimento nas decisões.
- Reconhecimento pela realização de um bom trabalho.
19
- Acesso a informações suficientes para o bom desempenho da função.
- Incentivo ao uso de criatividade e iniciativa.
- Qualidade do apoio administrativo.
- Satisfação geral com a empresa.
A retenção dos funcionários pode ser medida pela rotatividade de pessoas
enquanto que a produtividade é normalmente avaliada por receita por funcionário.
Capacidade dos Sistemas de Informação
Pra que os funcionários possam trabalhar com eficácia, é necessário ter um
excelente nível de informação sobre os clientes, os processos internos e as
conseqüências financeiras de suas decisões.
Somente com o feedback sobre o produto entregue é possível sustentar
programas de melhoria contínua onde os defeitos sejam constantemente identificados e
eliminados. Serviços de informações excelentes são essenciais para que os funcionários
melhorem os processos
As medidas poderiam ser o percentual de processos que oferecem rápido
feedback sobre qualidade, tempo e custo e o percentual de funcionários que lidam
diretamente com os clientes e têm acesso direto às informações destes.
Motivação, Empowerment e Alinhamento
Para contribuir para o sucesso organizacional, o funcionário deve estar motivado
a fazer o melhor pela empresa. Esta categoria dentro da perspectiva do aprendizado e
crescimento focaliza o clima organizacional para motivação e a iniciativa dos
funcionários.
De acordo com Leon Megginson (1998), existem pelo menos três objetivos da
motivação na administração, cada qual exigindo diferentes abordagens, táticas e
incentivos.
- Encorajar os empregados potenciais a ingressarem na empresa.
- Estimular os empregados a produzir mais ou desempenhar suas funções
com eficácia.
- Encorajar os empregados a permanecerem na empresa.
20
Pelas palavras de Leon Megginson (1998), pode-se concluir a importância da
motivação na administração:
“Os administradores estão continuamente dando origem a respostas positivas ou negativas dos empregados. O desempenho existe quando os administradores conseguem uma resposta positiva; não ocorre quando a resposta é negativa. O ponto principal é saber qual o tipo de ambiente que os administradores podem proporcionar para estimular um desempenho melhor e um desenvolvimento mais eficaz do empregado... Não há duvida que um dos principais desafios nas organizações é melhorar o desempenho dos empregados. Esse desafio foi realçado em um estudo em que se afirmava que menos de um em cada quatro empregados norte-americanos achava que estava dando seu maior potencial. Metade dizia que não se esforçava mais do que o necessário para conservar seu emprego. A grande maioria – 75% - afirmava poder ser muito mais eficiente do que estava sendo.”
Uma das teorias da motivação é a Hierarquia das Necessidades de Maslow.
Esta teoria baseia-se em dois princípios. Em, primeiro lugar, as necessidades humanas
podem ser ordenadas em uma hierarquia de importância, indo dos níveis mais baixos
para as necessidades mais altas, como pode ser visto na Figura 5.
Maslow salienta que as necessidades podem ser classificadas em uma
hierarquia em que uma necessidade é mais importante que as outras, até ser satisfeita,
quando a próxima se torna predominante. Uma vez satisfeita, uma necessidade não
motiva mais o comportamento.
Necessidades Fisiológicas
Necessidades Fisiológicas
Necessidades de Segurança
Necessidades Sociais
Necessidades do Ego
Necessidades de Auto-Realização
Figura 5 – Hierarquia de Necessidades de Maslow
21
Segue abaixo um breve resumo com exemplos para os diferentes níveis da
hierarquia:
- Necessidades Fisiológicas: Primordiais quando não satisfeitas. São
necessidades fisiológicas ou biológicas. Exemplo: respiração, bebida,
alimentação. O empregador pode oferecer: salário, férias, banheiros, ar e
água pura.
- Necessidades de Segurança: Protege contra perigos, ameaças ou
privações. Exemplos são: proteção e estabilidade. O empregador pode
oferecer: desenvolvimento do empregado, boas condições de trabalho,
planos de aposentadoria.
- Necessidades Sociais: Necessidade de associação, aceitação pelo colega.
Exemplos: amizade, sentimento de equipe. O empregador pode oferecer:
clubes, atividades patrocinadas pela empresa.
- Necessidades do Ego: São as necessidades da estima. Exemplo: status,
auto-confiança, salário, apreciação,reconhecimento.
- Necessidades de auto-realização. Procurar executar bem o próprio
trabalho, desenvolver a criatividade. Exemplos: atingir o próprio potencial,
auto-desenvolvimento e crescimento.
Esta teoria deve ser considerada somente como um guia geral visto que é um
conceito teórico e não uma explicação absoluta do comportamento humano.
A motivação dos funcionários pode ser medida através de um questionário.
A iniciativa dos funcionários, estimulada pelo empowerment, pode ser medida
através do número de sugestões por funcionário. Com isto, estará sendo avaliada a
participação dos funcionários na melhoria do desempenho da empresa. Pode-se medir
também o número de sugestões implementadas, onde será possível monitorar a
qualidade destas sugestões.
O alinhamento individual e organizacional determina se as metas dos
departamentos ou indivíduos estão alinhadas com os objetivos da empresa, articulados
no Balanced Scorecard. A medida percentual de funcionários com metas alinhadas ao
scorecard pode ser utilizada neste caso. Um outro exemplo de medida é um questionário
com perguntas do tipo: “Você conhece o Balanced Scorecard da empresa?”, “Você age
de outra maneira em função do scorecard?”.
22
3.6 INTEGRAÇÃO DAS MEDIDAS DO BSC À ESTRATÉGIA
O BSC deve ser mais do que uma combinação de medidas agrupadas em quatro
perspectivas. Deve integrar medidas de resultados com vetores de desempenho através
de relações de causa e efeito. As medidas de resultado são indicadores de ocorrência e
indicam se as iniciativas estão gerando os resultados desejáveis. As medidas dos vetores
de desempenho indicam a tendência, alertando a empresa o que deve ser feito hoje para
criar valor no futuro. Um exemplo dentro da perspectiva financeira pode ser visto na
Figura 6.
3.7 CRIAÇÃO DE UM BALANCED SCORECARD
O primeiro Balanced Scorecard de uma empresa deve ser construído através de
um processo que busque o consenso e clareza sobre como traduzir a missão e a
estratégia da unidade de negócios em objetivos e medidas operacionais. No projeto, será
necessária uma pessoa que estará encarregada de estruturar e ser o facilitador do
processo. Além disso, esta pessoa será responsável por coletar informações básicas
relevantes para a construção do scorecard. Segundo Kaplan (1997), os scorecards
devem representar o pensamento e as energias da equipe executiva da unidade de
negócios. E imprescindível que haja apoio e participação ativa dos altos executivos e a
liderança e comprometimento da cúpula.
Obter o consenso e apoio da alta administração é, portanto, o primeiro passo
para a construção de um Balanced Scorecard. Normalmente, esta não é uma tarefa
difícil, já que a maioria dos executivos percebe a deficiência do uso exclusivo de medidas
financeiras.
Indicadores de Ocorrência Indicadores de Tendência
Indicadores Estratégicos Objetivos Estratégicos
Financeira 1- Melhorar Lucros 2- Reduzir Estrutura de Custos
- Retorno sobre Investimento - Aumento de receita de Custos
- Variedade de produtos geradores de receita
Figura 6 – Exemplo de indicadores da perspectiva financeira
23
Após o início do processo, a equipe executiva deve chegar a um acordo quanto
aos objetivos do projeto. Estes objetivos têm a finalidade de:
- Orientar o estabelecimento de objetivos e medidas para o Balanced
Scorecard.
- Obter consenso entre os participantes do projeto.
- Esclarecer a estrutura para os processos de gestão e de implementação
que decorrem da construção do primeiro scorecard.
A implementação de um scorecard vem de alguma necessidade da organização.
Algumas destas necessidades são:
- Desenvolver uma equipe executiva
- Comunicar a estratégia
- Estabelecer metas estratégicas
- Vincular recompensas a realização dos objetivos estratégicos.
- Sustentar investimentos em ativos intelectuais e intangíveis.
Quando os objetivos e funções futuras do Balanced Scorecard são definidos, a
organização deverá selecionar o líder do projeto, responsável por sua organização,
filosofia, metodologia e desenvolvimento. Mais uma vez, é imprescindível que a alta
administração esteja completamente engajada no projeto, pois dela virá a liderança dos
processos gerenciais associados a utilização do BSC.
O líder, que pode ser chamado de arquiteto, tem as seguintes funções:
- Orientar o processo.
- Supervisionar o cronograma de reuniões e entrevistas.
- Garantir a equipe de projeto a disponibilidade de documentação, material
de leitura e informações competitivas de mercado.
Durante a fase de construção do BSC, o arquiteto deverá também ser capaz de
traduzir opiniões subjetivas e genéricas sobre as estratégias e intenções em objetivos
explícitos e mensuráveis. Adicionalmente, tem a missão de formar a equipe participante e
resolver eventuais conflitos que possam porventura surgir.
Segundo Kaplan e Norton (1997), suas experiências mostram que o arquiteto
costuma ser um alto executivo de áreas de apoio dentro da organização. Não existe uma
24
regra definida. Já foram utilizados diversos perfis profissionais para o gerenciamento e
facilitação do projeto.
Dentre os exemplos citados estão vice-presidente de planejamento estratégico,
vice-presidente de qualidade e controller.
Para facilitar a construção do Balanced Scorecard, Kaplan e Norton sugerem a
implementação seguindo as atividades descritas a seguir.
Atividade 1. Selecionar a unidade organizacional adequada.
Devido a alta diversificação das corporações atuais, a construção de um
scorecard a nível corporativo pode se tornar uma tarefa bastante complicada. A
construção do primeiro scorecard funciona melhor em uma unidade estratégica de
negócios, de preferência que tenha atividades de uma cadeia de valores completa:
inovação, operações, marketing, vendas e serviços. É recomendável que seja uma
unidade onde seja relativamente fácil criar medidas agregadas de desempenho
financeiro. A Figura 7 mostra uma estrutura típica de uma empresa multinacional
organizada hierarquicamente.
O foco do BSC está no Nível 3 de uma organização. Portanto, se a unidade for
muito restrita, ou seja, toda dentro do Nível 3 da Figura 7, poderá ser difícil definir uma
estratégia coerente e independente. Entretanto, os Balanced Scorecards já foram
construídos para diversas organizações complexas. O ponto relevante é se a unidade
organizacional objeto da implementação possui uma estratégia para realizar sua missão.
NÍVEL 2
NÍVEL 1 Corporação
Divisão A Divisão B Divisão C
Unidade 1
Unidade 2
Unidade 3
Unidade 4
Unidade 5
Unidade 6
Unidade 7
Unidade 8
NÍVEL 3
Figura 7 – Diferentes níveis de uma organização
25
Atividade 2. Identificar as relações entre a unidade de negócios e a corporação
Ao selecionar a unidade piloto do projeto, o arquiteto deverá analisar o
relacionamento desta com outras unidades, além da estrutura divisional e corporativa.
Também será papel do arquiteto convocar entrevistas com os principais executivos nos
níveis divisional e corporativo com o objetivo de levantar:
- Os objetivos financeiros estabelecidos para a unidade (crescimento,
lucratividade, fluxo de caixa, volumes de extração)
- Os temas corporativos primordiais (meio ambiente, segurança, qualidade,
relacionamento com a comunidade)
- Relações com outras unidades (clientes comuns, relacionamento entre
fornecedores de clientes internos).
O objetivo deste levantamento é garantir que a unidade onde será implementado
o scorecard desenvolva objetivos e medidas que propiciem a sua otimização as custas de
outra unidade ou de toda a corporação.
Atividade 3. Realizar a primeira série de entrevistas
Após preparar o material básico para o BSC, bem como os documentos sobre a
visão, missão e estratégia da empresa e unidade, o arquiteto deverá fornecer estas
informações a cada alto executivo da unidade de negócios. Além das informações acima,
é necessária a coleta de informações sobre o setor e o ambiente competitivo da unidade,
tendências de tamanho e crescimento do mercado, concorrentes e produtos
concorrentes, preferências de clientes e inovações tecnológicas.
Após a análise do material, os executivos serão entrevistados pelo arquiteto que
ficará encarregado de obter informações sobre os objetivos estratégicos e idéias
preliminares da empresa para as medidas do Balanced Scorecard, abrangendo as quatro
perspectivas. É interessante que o arquiteto utilize as mesmas perguntas para todos os
entrevistados.
Cabe ressaltar que com as entrevistas, cumprem-se objetivos explícitos e
implícitos do projeto. Os explícitos são:
- Comunicar o conceito do Balanced Scorecard.
- Responder às dúvidas.
26
- Obter informações iniciais sobre a estratégia organizacional e
compreender como se traduz em objetivos e medidas para o BSC.
Os objetivos implícitos são:
- Início da indução da empresa a pensar em traduzir estratégias e objetivos
em medidas operacionais tangíveis.
- Conhecer melhor as possíveis preocupações dos participantes em relação
ao desenvolvimento e implementação do scorecard.
- Identificar conflitos potenciais entre os participantes.
Atividade 4. Sessão de síntese
Ao finalizar as entrevistas o arquiteto deve discutir junto aos outros membros do
projeto as respostas obtidas. Desta discussão deverá sair uma relação preliminar de
objetivos e medidas que servirão de base para a primeira reunião com a alta
administração. O resultado final deve ser uma lista e uma classificação de objetivos nas
quatro perspectivas. É importante determinar se a relação destes objetivos está em linha
com a estratégia da unidade de negócios. Os objetivos devem também estar interligados
em relações de causa e efeito.
Atividade 5. Workshop Executivo: Primeira Etapa
A primeira reunião com a alta administração é feita para se chegar a um
consenso em relação ao scorecard. Nesse ponto a missão e a estratégia da empresa são
discutidas até que se chegue a um consenso. Cada objetivo deve ser discutido
individualmente para que se possa identificar pontos fortes e deficiências. Deve-se fazer
uma escolha dentre os objetivos citados identificando os mais importantes.
A equipe executiva deve ser dividida em quatro subgrupos, um para cada
perspectiva. Estes grupos serão liderados por uma pessoa.
Até o final do workshop, os grupos já deverão ter identificado de três a quatro
objetivos para cada perspectiva, uma descrição detalhada para estes além de uma lista
de indicadores para cada objetivo.
27
Atividade 6. Reuniões dos subgrupos.
O arquiteto deverá trabalhar com subgrupos que terão quatro objetivos cada:
- Ajustar os objetivos estratégicos de acordo com as intenções expressas no
primeiro workshop.
- Identificar indicadores que melhor demonstrem a intenção dos objetivos
- Para cada indicador proposto, identificar fontes e ações necessárias para
tornar as informações acessíveis.
- Para cada perspectiva, identificar relações entre os indicadores e entre as
perspectivas.
A partir do momento em que estes objetivos forem alcançados, o arquiteto
poderá dar inicio ao segundo workshop.
Atividade 7. Workshop Executivo: Segunda Etapa
O segundo workshop envolverá a equipe da alta administração, seus
subordinados diretos e gerentes de nível médio. O objetivo é debater a visão, a
estratégia, e os objetivos e indicadores propostos. O resultado das reuniões dos
subgrupos deve ser apresentado por estes aos demais participantes, dando a idéia de
que eles serão os verdadeiros responsáveis pelos objetivos e indicadores. Esta é
também uma boa oportunidade de elaborar um informativo sobre as intenções e o
conteúdo do scorecard a todos os funcionários da unidade de negócios.
Atividade 8. Desenvolver o Plano de Implementação
Os líderes de cada grupo ficarão responsáveis em desenvolver um plano de
implementação para o scorecard abordando maneiras de vincular os indicadores aos
bancos de dados e sistemas de informação. Poderá também ser desenvolvido um novo
sistema de informações executivas vinculando medidas de alto nível às medidas
operacionais.
Atividade 9 . Workshop Executivo: Terceira Etapa
28
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16Atividades I. Arquitetura do Programa de Medição 1. Escolha da Unidade Organizacional 2. Identificação das Relações entre a Unidade e a Corporação
II. Definição dos objetivos estratégicos 3. Entrevistas da Primeira Etapa 4. Sessão de Síntese 5. Workshop Executivo: Primeira Etapa
III. Escolha dos Indicadores Estratégicos 6. Reuniões dos Subgrupos 7. Workshop Executivo: Segunda Etapa
IV. Elaboração do Plano de Implementação 8. Desenvolvimento do Plano de Implementação 9. Workshop Executivo: Terceira Etapa 10. Finalização do Plano de Implementação
Planejamento do Projeto
Entrevistas
Workshop #1
Workshop #2
Subgrupos
Workshop #3
Lançamento do Plano
Esta terceira etapa tem a missão de chegar a uma decisão final em relação à
visão, objetivos e indicadores desenvolvidos nos primeiros workshops. Além disso,
servirá para chegar a um acordo em relação ao plano de implementação e como o
scorecard será comunicado aos funcionários, integrando-o à filosofia da empresa e
desenvolvendo um sistema de informação que “alimente” o scorecard.
Atividade 10. Finalizar o Plano de Implementação
O BSC deve ser integrado ao sistema gerencial da organização. Será necessário
um plano de implementação que, de um modo geral, contempla 16 semanas para a
introdução do scorecard.
Deve ser levada em consideração a disponibilidade dos executivos para realizar
entrevistas, workshops e reuniões de subgrupo.
A Figura 8 ilustra um cronograma típico para a implementação do scorecard.
A presença do arquiteto será marcante no início do processo (até a sexta
semana). Posteriormente, a alta administração deverá assumir mais responsabilidades
pelo desenvolvimento do scorecard.
Fonte: Robert. S. Kaplan, David P. Norton, “A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard”, 1997: 323
Figura 8 – Cronograma de implementação do BSC
29
Ao final do cronograma, os executivos da unidade de negócios deverão ter
chegado a um consenso em relação à tradução da estratégia em objetivos e indicadores
específicos para as quatro perspectivas.
30
CAPÍTULO 4 - IMPLEMENTAÇÃO
A proposta de implementação está focada na Unidade Consumo da empresa e
pode posteriormente servir de base para a implementação na Unidade Farmacêutica. Os
projetos são distintos pois cada unidade tem sua estratégia independente.
A Unidade Consumo possui uma cadeia de valores completa, o que facilitará a
implementação do Balanced Scorecard.
Embora a proposta seja para toda a Divisão Consumo da Unidade Brasil, o
projeto piloto será desenvolvido na Diretoria Financeira. Não serão realizadas todas as
entrevistas propostas no referencial teórico, bem como informações de mercado,
concorrentes, etc... A proposta apresentada é apenas um esboço do que seria o BSC na
GlaxoSmithKline e é baseada na seqüência de tarefas apresentada no Referencial
Teórico bem como algumas sugestões propostas pelas Diretorias entrevistadas. No
Capítulo seguinte, serão recomendados os próximos passos a serem tomados com o
objetivo de realizar efetivamente o projeto final de implementação.
O primeiro passo foi uma entrevista com o Diretor Financeiro explicando a
proposta de implementação do scorecard. Neste primeiro contato foi possível coletar os
objetivos financeiros estabelecidos para a unidade. Estes estão descritos abaixo:
- Crescimento de vendas: Crescer 8% durante os próximos quatro anos.
- Aumentar a Margem Bruta: Elevar a margem para 75% em média.
- Tornar a empresa mais rentável: A meta é chegar a 30% de rentabilidade
em relação às vendas. Prazo de quatro anos.
- Excelência Operacional: Reduzir o total de despesas operacionais a 13%
das vendas no mais curto espaço de tempo.
- Redução do nível de estoque: Reduzir o número médio de dias de estoque
para 45 dias.
- Redução do prazo de pagamento: Reduzir o prazo de pagamento dos
clientes para 40 dias em média.
A necessidade maior de implementar a nova ferramenta está no alinhamento dos
objetivos acima à perspectiva do cliente, dos processos internos e do aprendizado e
crescimento.
31
Chegamos à conclusão que a fase do ciclo de vida da GSK é a sustentação, por
ainda obter grandes investimentos em troca de resultados expressivos. Seus índices
estão basicamente relacionados à lucratividade.
O próximo passo foi identificar a estratégia financeira dentro da Unidade
Consumo Brasil. Como esta unidade faz parte de uma região chamada Brasil/Cone Sul,
onde os outros paises participantes (Argentina, Chile, Paraguai, Bolívia e Uruguai) têm
baixa rentabilidade por não possuírem fábricas locais, a estratégia é:
“Tornar-se o país mais lucrativo e rentável dentro da região Brasil/Cone Sul para
dar suporte aos outros países participantes”. Diretor Financeiro, GlaxoSmithKline –
Unidade Consumo.
Com a missão, estratégia e objetivos, foi possível fazer o esboço do “cartão”
financeiro como pode ser visto na Figura 9.
A missão Melhorar a qualidade de vida humana, permitindo que as pessoas façam mais,
sintam-se melhor e vivam mais.
Estratégia Financeira Tornar-se o país mais lucrativo e rentável dentro da região Brasil/Cone Sul para
dar suporte aos outros paises participantes.
Perspectiva Financeira
Tema Estratégico Objetivos Financeiros IndicadoresAumento e mix de receita Crescimento de Vendas de 8% nos
próximos quatro anos- Vendas ano corrente vs. Vendas ano anterior - Percentual de vendas de novos produtos em relação à venda total
Redução de custos / Aumento de Produtividade
Aumentar Margem Bruta para 75% - Percentual de devolução sobre as vendas - Percentual de itens importados no custo dos produtos - Percentual de descontos comerciais sobre o faturamento
Redução de custos / Aumento de Produtividade
Chegar a 30% de rentabilidade nos próximos quatro anos
- Lucro operacional em relação às vendas
Redução de custos / Aumento de Produtividade
Reduzir o total de despesas operacionais a 13% das vendas
- Somatório das despesas de vendas, distribuição, Marketing, Médica e Administrativa em relação às vendas
Utilização dos Ativos Reduzir o número de dias de estoque para 45
- Medição de quantos dias em estoque existem na fábrica
Utilização dos Ativos Reduzir o prazo de pagamento dos clientes para 40 dias
- Medição de quanto tempo o cliente leva para pagar suas dívidas junto à empresa
Figura 9 – Perspectiva Financeira do BSC da GlaxoSmithKline
32
Todos os indicadores propostos na Figura 9 estão concentrados em um mesmo
banco de dados da ferramenta corporativa “JDEdwards”, disponível a todos os
funcionários. Estes dados são facilmente extraídos e poderão ser analisados
mensalmente com facilidade.
No final, todos os objetivos e medidas das outras perspectivas deverão estar
associados à consecução de um ou mais objetivos na perspectiva financeira.
Dando continuidade a atividade quatro do referencial teórico, uma entrevista com
o Diretor Comercial foi realizada com o objetivo de identificar particularidades de clientes
da GlaxoSmithKline e obter um esboço de objetivos e indicadores referentes à
perspectiva dos clientes.
Chegou-se à conclusão de que o foco da empresa são os Distribuidores e
Supermercados, que, segundo o próprio diretor, representam mais de 50% das vendas
da GSK. Como estes clientes costumam comprar em grande quantidade, normalmente
recebem descontos adicionais e diversos benefícios, além de terem seu prazo de
pagamento estendido. De acordo com o Diretor Comercial, na maioria das vezes não é
possível medir se a venda é salutar ou não para a empresa. Como não existem
atualmente efetivas medidas referentes ao cliente, optou-se por incluir no cartão de
clientes, todas as medidas essenciais propostas no referencial teórico.
Desta maneira a perspectiva dos clientes foi montada como mostra a Figura 10.
Perspectiva dos Clientes
Objetivos IndicadoresObter 20% de participação em Distribuidores e 15% em Supermercados
- Parcela da GSK no volume total de comprar do cliente
Aumentar a participação em 5% dentro dos clientes-alvo
- Inserção de novos SKU's nos pedidos dos clientes - Crescimento de negócios realizados com cliente-alvo
Captar pelo menos um novo potencial cliente por mês em cada região do país
- Número de novos clientes captados por região por mês - Percentual de vendas novo cliente sobre total das vendas
Obter índice de satisfação de pelo menos 97% nos clientes alvo e 93% nos outros clientes
- Pesquisa de Satisfação dos Clientes
Fazer com que 85% dos clientes sejam lucrativos e que dentro destes, a rentabilidade seja de pelo menos 25% em relação às vendas
- Avaliação em termos absolutos do lucro/prejuízo por cliente - Cálculo do lucro/prejuízo sobre as vendas
Reduzir o percentual de devolução para no máximo 1,2% por cliente
- Cálculo do valor de devolução sobre total das vendas
Reduzir o prazo de pagamento dos clientes-alvo gradativamnete para 40 dias
- Medição de quanto tempo o cliente leva para pagar suas dívidas junto à empresa
Figura 10 – Perspectiva dos clientes do BSC da GlaxoSmithKline
33
Após a confecção dos dois primeiros scorecards, o passo seguinte é construir o cartão
referente à perspectiva dos processos internos.
Como já mencionado anteriormente, as empresas da Industria Farmacêutica
dependem muito de inovações para que possam oferecer aos clientes novas
possibilidades de melhorarem suas vidas.
Seguindo o modelo proposto por Kaplan e Norton da cadeia de valor genérica,
as primeiras medidas devem ser relacionadas ao processo de inovação.
Em conversa com dois gerentes de marketing, responsáveis por duas das
principais categorias de produto da GlaxoSmithKline, bem como a gerente de pesquisa
de mercado, foi abordada a falta de incentivo e orientação para o desenvolvimento de
novas idéias. A empresa não lança um produto no mercado há mais de quatro anos,
identificado como um dos fatores que levou a GSK a perder market share no mercado
brasileiro.
Medidas de percentual de vendas geradas por novos produtos e lançamento de
produtos concorrentes existem, mas não são o foco da empresa, visto que o
desempenho da unidade de negócios é medido única e exclusivamente pelo resultado
financeiro. Como praticamente não houve mudanças no portfolio da Unidade Consumo
no Brasil, seria interessante medir a quantidade de idéias relacionadas à inovação bem
como a quantidade de idéias que obtiveram êxito. Poderia-se adotar também as medidas
de tempo e custo do processo de desenvolvimento.
Na parte de operações, um ponto importante foi a reclamação de vendedores
quanto a falta de produtos em determinados períodos. Os números de back order são
muito acima da média da própria empresa nos últimos três anos. As causas estariam na
má qualidade do processo e demanda realizado com os gerentes de produto. Ao estimar
baixas unidades de venda para a fábrica, esta não produz o volume suficiente para
atender o mercado que acaba ficando sem o produto. Uma outra causa é a demora no
desembaraço das mercadorias presas no porto do Rio de Janeiro, no caso de matérias-
primas e produto acabado importado. Muitas vezes os níveis de estoque ficam acima dos
objetivos da empresa por conta da previsão em excesso no processo de demanda
(exatamente ao contrário do processo que gera back order). Outro ponto de discussão foi
o alto percentual de devolução de produtos pelos clientes. De acordo com uma pesquisa
interna realizada pelo setor de vendas, 60% dos casos de devolução estão relacionados
à entrega fora do prazo, o que é quase sempre responsabilidade da empresa
transportadora.
Através das informações coletadas acima, chegou-se a um esboço do scorecard
de Processos Internos que pode se observado na Figura 11.
34
Figura 11 – Perspectiva dos processos internos do BSC da GlaxoSmithKline
A perspectiva de aprendizado e crescimento foi discutida com o gerente de
recursos humanos. A idéia de medir a satisfação dos funcionários já existe na empresa.
O primeiro passo seria incorporá-la ao BSC de uma forma mais sofisticada, como
pesquisas mais elaboradas e, ao invés de anualmente, realizá-la trimestralmente.
O desenvolvimento do funcionário também é importante para que a empresa
esteja agregando valor para o futuro. Um meio de desenvolver o funcionário é
proporcionar cursos e treinamentos para cada tipo de setor. O desenvolvimento pode ser
medido pela produtividade após cada treinamento realizado.
Em relação à capacidade dos sistemas de informação, foram identificadas falhas
de comunicação interna e externa. Não existe internamente um sistema onde os
funcionários possam analisar informações de setores da empresa distintos. Cada setor
tem seu próprio sistema e eles não estão interligados. Os problemas externos referem-se
à captação de informações das necessidades dos clientes. É imprescindível para a GSK,
por exemplo, saber o nível de estoque de seus principais clientes. Hoje, os sistemas
instalados não fornecem este tipo de informação e o feedback do cliente não é
satisfatoriamente rápido.
Além de adotar medidas de desempenho dos sistemas instalados, foi
identificada como oportuna a avaliação da motivação dos funcionários bem como a
participação destes nas decisões da empresa. A motivação pode ser medida através de
um questionário procurando identificar em qual posição da hierarquia proposta por
Perspectiva dos Processos Internos
Objetivos IndicadoresFazer um levantamento mensal de ações da concorrência
- Número de lançamentos de novos produtos pelos concorrentes - Percentual de market share perdido por lançamentos da concorrência
Estimular o desenvolvimento de novos produtos
- Percentual de vendas gerados por novos produtos - Percentual do lucro gerado por novos produtos
Reduzir o percentual de material importado bem como produto acabado
- Percentual de itens importados dentro do custo total do produto
Atingir 85% de acuracidade no processo de demanda
- Vendas reais sobre vendas estimadas
Melhorar a qualidade do serviço das transportadoras
- Tempo de entrega vs. Tempo estimado - Índice de devolução por produto com defeito devido ao transporte inadequado
Manter o alto índice de satisfação dos clientes com o canal de atendimento ao consumidor
- Número de perguntas esclarecidas sobre total de perguntas - Número de reclamações resolvidas sobre o número de reclamações
35
Maslow, se concentram as necessidades dos funcionários. Um modelo simples de
perguntas objetivas como a Figura 12 poderia ser adotado.
Para definir quanto os funcionários da GSK estão participando nas decisões da
empresa é possível medir o número de sugestões por funcionário além do número de
sugestões implementadas.
Seguindo a proposta do referencial teórico, seria possível adotar na perspectiva
de aprendizado e crescimento, a medida de funcionários com metas alinhadas ao
Balanced Scorecard, garantindo que ao atingir suas próprias metas individuais, os
funcionários estarão contribuindo para atingir os objetivos da empresa como um todo.
O scorecard de Aprendizado e Crescimento na GSK teria a forma da Figura 13.
Figura 12 – Modelo de questionário para avaliação do grau de motivação dos funcionários
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Objetivos IndicadoresFazer com que os funcionários trabalhem satisfeitos e com muita motivação
- Pesquisa de satisfação dos funcionários
Estimular o empowerment - Número de sugestões pro funcionário - Número de sugestões implementadas
Desenvolver os funcionários tecnicamente - Número de treinamentos por ano - Produtividade ante e pós treinamento
Alinhar metas pessoais - Percentual de metas individuais atingidas versus percentual de objetivos do scorecard atingido
PERGUNTAS Sim Não Sugestões
1. Você está satisfeito com salário e benefícios oferecidos pela empresa?
2. As condições de higiene do ambiente de trabalho são satisfatórias?
3. Você é reconhecido pelo seu trabalho?
4. Existe sentimento de equipe no seu setor?
5. Você tem muitos amigos na empresa?
6. As atividades informais realizadas pela empresa são de boa qualidade?
Figura 13 – Perspectiva do aprendizado e crescimento do BSC da GlaxoSmithKline
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Conforme proposto no referencial teórico, estas perspectivas por si só não
representam a idéia do BSC. Elas deveriam estar interligadas por relações de causa e
efeito.
Além das interligações, os scorecards também deveriam apresentar indicadores
de tendência que deveriam ser propostos pela alta administração durante as reuniões
descritas no processo de criação dos scorecards.
Embora não tenha ocorrido no estudo em questão tais reuniões, a Figura 14
mostra como deveria se comportar as relações entre as perspectivas.
Como não houve benchmarking no processo de implementação, não é possível
comparar o esboço do Balanced Scorecard na GSK com o de outras empresas.
Após a finalização do esboço do projeto, foram feitas novas entrevistas com os
gerentes já entrevistados na pesquisa. Todos mostraram-se muito interessados em
concluir o projeto mesmo com as desvantagens que possa proporcionar, como pode ser
visto no capítulo seguinte.
Vale lembrar que não foi desenvolvido o plano de implementação, haja vista que
este depende da aprovação de todos os participantes. Esta aprovação não foi realizada
pois o estudo é apenas um projeto de mudança.
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Perspectiva FinanceiraObjetivos IndicadoresCrescimento de Vendas de 8% nos próximos quatro anos
- Vendas ano corrente vs. Vendas ano anterior - Percentual de vendas de novos produtos em relação à venda total
Aumentar Margem Bruta para 75% - Percentual de devolução sobre as vendas - Percentual de itens importados no custo dos produtos - Percentual de descontos comerciais sobre o faturamento
Chegar a 30% de rentabilidade nos próximos quatro anos
- Lucro operacional em relação às vendas
Reduzir o total de despesas operacionais a 13% das vendas
- Somatório das despesas de vendas, distribuição, Marketing, Médica e Administrativa em relação às vendas
Reduzir o número de dias de estoque para 45
- Medição de quantos dias em estoque existem na fábrica
Reduzir o prazo de pagamento dos clientes para 40 dias
- Medição de quanto tempo o cliente leva para pagar suas dívidas junto à empresa
Perspectiva do Aprendizado Perspectiva dos ClientesCrescimento Objetivos Indicadores
Objetivos Indicadores
Obter 20% de participação em Distribuidores e 15% em Supermercados
- Parcela da GSK no volume total de comprar do cliente
Fazer com que os funcionários trabalhem satisfeitos e com muita motivação
- Pesquisa de satisfação dos funcionários
Aumentar a participação em 5% dentro dos clientes-alvo
- Inserção de novos SKU's nos pedidos dos clientes - Crescimento de negócios realizados com cliente-alvo
Estimular o empowerment
- Número de sugestões por funcionário - Número de sugestões implementadas
Captar pelo menos um novo potencial cliente por mês em cada região do país
- Número de novos clientes captados por região por mês - Percentual de vendas novo cliente sobre total das vendas
Desenvolver os funcionários tecnicamente
- Número de treinamentos por ano - Produtividade ante e pós treinamento
Obter índice de satisfação de pelo menos 97% nos clientes alvo e 93% nos outros clientes
- Pesquisa de Satisfação dos Clientes
Alinhar metas pessoais - Percentual de metas individuais atingidas versus percentual de objetivos do scorecard atingido
Fazer com que 85% dos clientes sejam lucrativos e que dentro destes, a rentabilidade seja de pelo menos 25% em relação às vendas
- Avaliação em termos absolutos do lucro/prejuízo por cliente - Cálculo do lucro/prejuízo sobre as vendas
Reduzir o percentual de devolução para no máximo 1,2% por cliente
- Cálculo do valor de devolução sobre total das vendas
Reduzir o prazo de pagamento dos clientes-alvo gradativamnete para 40 dias
- Medição de quanto tempo o cliente leva para pagar suas dívidas junto à empresa
Perspectiva dos Processos InternosObjetivos IndicadoresFazer um levantamento mensal de ações da concorrência
- Número de lançamentos de novos produtos pelos concorrentes - Percentual de market share perdido por lançamentos da concorrência
Estimular o desenvolvimento de novos produtos
- Percentual de vendas gerados por novos produtos - Percentual do lucro gerado por novos produtos
Reduzir o percentual de material importado bem como produto acabado
- Percentual de itens importados dentro do custo total do produto
Atingir 85% de acuracidade no processo de demanda
- Vendas reais sobre vendas estimadas
Melhorar a qualidade do serviço das transportadoras
- Tempo de entrega vs. Tempo estimado - Índice de devolução por produto com defeito devido ao transporte inadequado
Manter o alto índice de satisfação dos clientes com o canal de atendimento ao consumidor
- Número de perguntas esclarecidas sobre total de perguntas - Número de reclamações resolvidas sobre o número de reclamações
Figura 14 – Relações entre as perspectivas
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CAPÍTULO 5 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Através dos resultados deste estudo, a primeira e mais importante conclusão a
que pode-se chegar é de que realmente o desempenho da Unidade de Consumo da
GlaxoSmithKline no Brasil está sendo subavaliado. O desempenho é medido atualmente
apenas comparando-se o lucro real (antes dos impostos) com o lucro orçado. Desta
maneira, não é considerada a forma como os resultados foram atingidos e sim, o simples
alcance de uma meta financeira. O bônus anual é pago em virtude do cumprimento desta
meta. Mais uma vez, não há uma avaliação de como esta meta foi cumprida.
Como o Balanced Scorecard implementado, a GlaxoSmithKline terá como medir
não só os resultados financeiros mas também os resultados intangíveis, como por
exemplo satisfação dos funcionários, satisfação do cliente, capacidade de desenvolver
novos produtos. Todas essas medidas são desconsideradas no modelo de avaliação
atual. Entretanto, como já foi visto anteriormente, são imprescindíveis para uma empresa
manter-se competitiva.
Como todo projeto, existem vantagens e desvantagens que deverão ser
analisadas previamente pela alta administração.
Dentre as vantagens do Balanced Scorecard, pode-se destacar:
- Complemento de medidas financeiras do desempenho passado por
medidas que impulsionam o desempenho futuro.
- Incorpora aos indicadores financeiros tradicionais um conjunto de medidas
mais genérico e integrado que vincula o desempenho sob a ótica dos
clientes, processos internos, funcionários e sistemas ao sucesso financeiro
a longo prazo.
- Esclarece e traduz a visão e a estratégia.
- Comunica e associa objetivos e medidas estratégicas.
- Melhora o feedback e o aprendizado estratégico.
- Alinha metas departamentais e pessoais à estratégia.
As desvantagens que devem ser levadas em consideração são:
- A necessidade do total comprometimento da alta administração.
- Dificuldade em mobilizar toda a organização.
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- Os custos relacionados à implementação, como consultoria e treinamento,
podem ser maiores do que o disponível no orçamento da empresa.
- O projeto pode não ser concluído satisfatoriamente.
- Pode demandar novas tecnologias.
- Pode haver resistência de alguns setores.
- O programa de implementação pode se tornar muito extenso devido à falta
de tempo para se comprometer com o projeto.
As vantagens e desvantagens devem ser consideradas e equilibradas pela alta
administração.
No caso da decisão de implementar a ferramenta, o ideal seria contratar uma
consultoria externa e realizar um treinamento com os participantes-chave do processo.
Esta consultoria ajudaria na criação e implementação dos Scorecards.
Uma outra idéia, que modificaria o sistema de avaliação da empresa, seria
incorporar o scorecard ao sistema de pagamento de bônus. Uma das recompensas da
GSK é o bônus, caso a empresa atinja o lucro orçado no período de um ano. Entretanto,
os esforços pessoais e departamentais, bem como as outras medidas do Balanced
Scorecard, como satisfação do cliente, desenvolvimento de produtos dentre outras, não
são avaliados.
O BSC deveria servir de base para o orçamento anual onde cada perspectiva
teria uma participação. Seria orçada uma média mínima e a pontuação geral no período
de um ano deveria exceder esta média. As médias poderiam ser estipuladas por setor
fazendo com que cada um se esforçasse ao máximo para atingir seus objetivos. Como no
BSC as metas departamentais e pessoais estão alinhadas ao objetivo maior da empresa,
este seria atingido caso todos pontuassem acima da média orçada.
Enfim, existem diversas idéias relacionadas à implementação do Balanced
Scorecard que poderão ser discutidas após a decisão de implementá-lo. Este trabalho
serve como suporte para iniciar a discussão de um projeto de criação de Balanced
Scorecard na GlaxoSmithKline e posteriormente em outras indústrias farmacêuticas.
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CAPÍTULO 6 - BIBLIOGRAFIA
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard.
13. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
MEGGINSON, Leon C., MOSLEY, Donald C., PIETRI JR., Paul H. Administração –
Conceitos e Aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra,1998.
KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 7. ed. Rio de Janeiro:
LTC, 1999.
MASLOW, Abraham H. Maslow no Gerenciamento. 3. ed. Rio de Janeiro: Quality Mark,
2001.
VERGARA, Sylvia C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 1998.
MARTINS, Gilberto de A., Manual para Elaboração de Monografias e Dissertações. 2. ed.
São Paulo: Atlas, 1994.
