Por Uma Abordagem Capitalista Das Riquezas Humanas - Por Michel Autier

EDUCARTIS DO BRASILR. Medeiros de Albuquerque, 95 - cj.5 - Vila Madalena

05436-060 - São Paulo - SP - Brasil

www.educartis.com

5

____________________________________________________________

Por uma abordagem capitalista das riquezas humanas____________________________________________________________

Michel Authier

O Humano no coração das riquezas da empresa.

O melhor trunfo para a empresa é seu capital humano, fonte na qual ela deve se alimentar para reunir e mobilizarcompetências e conhecimentos.

A competência é uma qualidade pessoal ou coletiva graças à qual "eu posso" ou "nós podemos" fazer alguma coisa.Ela é a ativação ou a mobilização de um conhecimento particular em um contexto profissional dado.

O conhecimento, de modo geral, é aquilo graças ao qual elaboramos respostas e soluções para problemas novos.Ele pode ter dois significados aparentemente diferentes :

ele é primeiramente aquilo que me torna capaz de interpretar uma informação, de dar um sentido a umsaber,

ele é também um ser humano – um conhecido(1) – que pode ser um aliado em uma situação problemática.

Quer seja capacidade de dar um sentido ou de fazer alianças, o conhecimento é possuído por uma ou mais pessoas,mas só pode ser algo humano.

Competências ou conhecimentos, intrinsecamente ligados um ao outro, caracterizam as riquezas humanas que aempresa detém.

Em uma economia fortemente competitiva e em constante mudança, face às exigências múltiplas de clientes emperpétua evolução, é pela exploração de suas competências e de seus conhecimentos que a empresa poderesponder e prosperar. Sua riqueza fundamental é antes de tudo humana.

Eis algumas idéias simples disponíveis àqueles que, como nós da Trivium, têm a convicção de que mobilizar ascompetências e os conhecimentos favorece a competitividade da empresa e que o humano constitui a primeirariqueza que permite responder a esta questão.

Da gestão dos recursos à mobilização das riquezas humanas

Para poder responder o mais rapidamente possível a um determinado problema, a empresa não deve mais secontentar em gerenciar, ela deve mobilizar o seu capital humano. Antes, ao se falar em recursos humanos, o homemera colocado como o recurso necessário à realização dos planos de exploração da empresa. A sua riqueza potencialera constituída de suas máquinas, seus procedimentos de produção, seu capital financeiro...

Hoje, a evolução permanente do meio-ambiente torna todas as situações problemáticas. A satisfação dasnecessidades não mais domina a vida das empresas — uma tal noção subentende, com efeito, a estabilidade deuma situação. Hoje a empresa está confrontada com a noção de problema : a cada instante, o acontecimento ou anecessidade que dele decorre tem uma especificidade que impede a empresa de repetir automaticamente umasolução já elaborada. Soluções novas e adaptadas devem ser incessantemente inventadas pela empresa.

Cada nova solução deve portanto ser resultado da ação dos indivíduos da empresa – homens ou equipes – que sãoos únicos que têm a capacidade, graças às suas competências e conhecimentos, de se adaptar às diferentessituações, contrariamente à máquina, por exemplo.



www.educartis.com

5

Hoje, o humano retoma a ascendência sobre a máquina. A imagem dos "Tempos Modernos" não é mais a de umhomem preso nas engrenagens de uma máquina gigantesca, inteiramente determinada por instruções ou programas,mas a de uma montagem infinitamente complexa que se desregula constantemente e pára de funcionar, se nenhumhomem vier mobilizar seus conhecimentos para adaptá-la e regulá-la.

Estar sempre tocando no limite para avançar o mais rapidamente possível. Nas fronteiras da desregulagem, correr orisco da pane que somente o homem pode consertar: eis o novo estatuto desses novos mecanismos complexos que,sem o homem, se bloqueiam, decaem e param de funcionar.

Este contexto de inovação permanente, que força as empresas a se renovarem constantemente, o conhecimento,esta fonte de energia que permite aos homens resolver os problemas, tornou-se o recurso necessário dos homens edas organizações para se adaptarem e, por conseguinte, sobreviverem e prosperarem juntos.

A questão consiste, portanto, menos em gerenciar os recursos humanos do que fazer frutificar e mobilizar asriquezas, capitalizando e explorando os conhecimentos da empresa.

Ganhar tempo, manter-se competitivo e dominar a complexidade, obrigam a empresa a cultivar no homem sua parteinalienável de liberdade. Eis a fonte graças à qual ele se implicará no coração dos processos complexos da empresa.Hoje, uma escolha estratégica se impõe: substituir a obediência pela confiança e o comando pelo reconhecimento.

Mobilizar coletivamente a riqueza humana e o capital intelectual

A mobilização do indivíduo deve se efetuar de modo rápido e no seio de um coletivo competente, com o qual eleentre em sinergia. É este coletivo que torna possível o desempenho de cada um na empresa.

Não é por acaso que o termo Competência compartilha a mesma raiz com o termo Competitividade. Com efeito, édeterminante para a empresa submetida a uma forte concorrência, que ela seja a primeira a identificar uma novanecessidade, um novo produto, um novo procedimento. Hoje em dia considera-se mais a relação com o tempo doque com a quantidade. Aquele que ganha é, o mais freqüentemente, aquele que chega primeiro. A decadência dealguns impérios e o sucesso avassalador de pequenas unidades se explicam provavelmente desta forma.

Uma tal exigência de competitividade e de desempenho domina também os problemas ligados à exploração dacompetência. Certamente existem inúmeras abordagens para se conhecer de modo quase perfeito as competênciasde uma organização, mas o tempo que essas abordagens exigem é tal, que esses métodos permanecem confinadosem experimentações distanciadas dos atores aos quais eles se referem. Quantos projetos de gestão decompetências terminaram caindo no limbo, atolados na produção interminável de referenciais de competências, decargos e de postos, pelo fato de que eles se reduziam a um trabalho de recenseamento que escapava às imposiçõesda produtividade? Eles custaram muito dinheiro, muita energia e tempo, sem criar valor para as empresas.

Já se tornou evidente para todo mundo que a competência permite ser competitivo e suscita desempenhos. Acompetência é propriamente aquilo através do qual o desempenho se revela possível. Mas se o tempo necessáriopara se construir uma boa visibilidade e legibilidade das competências, permitindo tomar boas decisões, for muitosuperior ao montante de tempo economizado nessas decisões, o benefício é nulo.

Se o homem representa de fato a riqueza das organizações, se a competência é a sua manifestação efetiva, torna-se claro que o gerenciamento das competências não deveria se distinguir das outras atividades da empresa; aocontrário, ele contribui poderosamente na integração de todas as atividades.

Paradoxalmente, entretanto, o tempo de adaptação de um indivíduo se mostra relativamente lento. De fato, o meio-ambiente muda muito mais rapidamente do que os humanos são capazes de fazê-lo. Isso coloca um problema deum novo tipo : o homem parece freqüentemente frear o desenvolvimento de sua organização, ao mesmo tempo emque ele representa a única esperança dessa mesma organização para que ela se torne competitiva.



www.educartis.com

5

Freqüentemente escutamos a esse respeito um discurso, a meu ver, extremamente perigoso : "é preciso se adaptarde modo permanente ao meio-ambiente que muda continuamente", "devemos aprender no decorrer de toda a nossavida","o homem deve se submeter a uma formação contínua, permanente..."

Se tomarmos esta via, o saber e o conhecimento, que desde sempre propiciam aos indivíduos espaços de liberdade,correm o risco de se tornarem totalmente alienantes. Sem entrar em detalhes, o único caminho que nos aparececonsiste em prosseguir e reagir coletivamente. O coletivo permitirá à empresa ter tempos de respostas bem curtos –portanto competitivos – para administrar uma grande variedade de situações. O coletivo circunscreve o espaço noseio do qual cada indivíduo pode construir alianças. Assim o indivíduo estará em condições de resolver novosproblemas coletivamente e de modo rápido. Ele poderá encontrar seu lugar e se desenvolver de acordo com seupróprio ritmo, participando integralmente na adaptação de sua organização às situações infinitamente variadas domeio-ambiente.

Nesta perspectiva, o sistema de competências de uma empresa não deve se aparentar a um sistema complicado einquisitorial, mas um meio simples, operacional, contextualizado e compreensível por todos, para acompanhar demodo prático a contribuição de cada um à riqueza coletiva.Como fazer?

Capitalizar mais do que inventariar.

Do referencial de competências à expressão das necessidades em competências, a empresa deve se esforçar paracapitalizar, preocupando-se mais com a dinâmica da capitalização do que com seu inventário estático.

O processo de capitalização que propomos, deve ser entendido mais em termos de processo dinâmico e coletivo ecriador de valor, do que em termos de sistema de bases de informação estática e individual (perfis, cargos...), criadorde uma inércia resistente à mudança e à inovação, em decorrência de uma valorização exagerada de competênciasobsoletas.

A partir de agora já se pode adivinhar o papel essencial que todos os atores devem desempenhar no seio dacapitalização.

Dispor de informações completas e detalhadas sobre os recursos disponíveis não é suficiente para pôr emfuncionamento uma abordagem capitalística das riquezas humanas e, conseqüentemente, o desempenho daempresa. Reciprocamente, acumular todas as necessidades em competências sem conhecer as riquezasmobilizáveis só pode redundar em algo estéril.

Muito freqüentemente as empresas despendem esforços consideráveis para identificar, esclarecer e organizar seuconhecimento do capital humano sem dar às suas necessidades em termos de riqueza e ao interjogo e interaçõesdessas diferentes variáveis, a importância que merecem.

Expressar a demanda favorece esta dinâmica da capitalização, da qual a empresa pode tirar proveito para se manterinovadora e competitiva. Formular esta demanda e aproximá-la das riquezas ou dos recursos disponíveis através deuma linguagem comum a todos os atores, é o que fará emergir o valor do capital humano da empresa.

Em conseqüência, a concorrência impõe efetivamente que a empresa aprenda a constituir, conhecer, manifestar,transformar e, sobretudo, explorar seu capital de conhecimentos.

As riquezas deste capital se constituem em três tipos: informações estruturadas de modo frágil (documentos escritos,relatórios etc.), informações fortemente estruturadas (saberes, técnicas, métodos, protocolos...) e as pessoas. Aempresa poderá visualizá-los graças a três tipos de processos que as tecnologias da Trivium propõem instrumentarde modo eficaz: a indexação da informação (o Umap), a formalização dos saberes (SEE-K) e o reconhecimento dascompetências (Gingo)(2).

Sobre a base dessas observações, propomos às empresas os seguintes princípios:



www.educartis.com

5

1. As competências devem ser analisadas como sendo a interação entre uma ação, uma finalidade, um meio-ambiente e um resultado mensurável ou tangível (método ABRA(3)).

2. As interações entre os diferentes atores devem distinguir diferentes aportes: Aporte dos indivíduos com suascompetências; Aporte dos empregadores (direção, estrategistas, gerentes) com seus projetos e suasnecessidades em competências; Aporte de experts que fornecem os recursos de formação para fazer evoluiras competências dos indivíduos ou o aporte da consultoria para que os empregadores possam definir seuseixos estratégicos (interatividade).

3. Os benefícios deste gerenciamento das competências devem produzir e tornar fluido este jogo decapitalização a três, representando sinteticamente as disponibilidades, as necessidades e as capacidades deevolução em direção a novos desempenhos (criação de interesse).

Assim, cada ator observa onde ele se situa neste dispositivo. Ele pode apreciar em que medida ele participa dariqueza coletiva e descobrir perspectivas de trabalho em sinergia com os outros.

O indivíduo pode se diferenciar com relação aos outros, mas também se posicionar, se valorizar, se orientar. Elepode saber qual zona de interesse ocupa em sua organização. Ele pode perceber sua importância observando asdemandas que evoca e recebe, avaliar se seu âmbito de competências interessa à sua organização e em quesentido deve se orientar para a sua evolução.

O empregador, de seu lado, tem uma visibilidade sobre o seu potencial coletivo podendo, assim, avaliar rapidamentesuas chances de respostas a um determinado problema ou à realização de um projeto complexo. O empregador,além disso, pode ter uma visão antecipada da evolução de suas riquezas humanas, levá-las rapidamente a colaborarem conjunto ou ainda tomar as medidas necessárias junto a experts ou consultores para que possam ajudá-lo afazê-las evoluir com relação à sua estratégia ou a um meio econômico em mutação.

Quanto ao expert ou o consultor, eles têm a possibilidade de apresentar de maneira dinâmica suas ofertas derecursos complementares, de ligá-los às riquezas humanas da organização, ou ajustar sua oferta de recursos emfunção das demandas que provêm do empregador ou dos empregados.

Pode-se bem ver que cada um age de acordo com seu interesse, sempre mantendo, a partir de seu ponto de vista,uma visão global sobre as dinâmicas de conjunto da empresa.

Esta exigência de criar interesse é da maior importância. Se desejamos que a competência contribua para odesenvolvimento da riqueza coletiva, é necessário pensar o problema em função da multiplicidade de atores ecompreender que estes últimos somente irão agir se puderem obter disso algum benefício. É preciso que osindivíduos tenham uma vantagem, um interesse em participar de uma capitalização das competências. Com relaçãoa isto, o termo capital é particularmente bem adaptado pois, por definição, o "capital" : é a soma dos interesses queos indivíduos realmente querem depositar, permite incrementar esses interesses através da reunião dos interessesde todos. Na ausência de uma definição clara dos interesses de uns e de outros, o trabalho sobre a competência irádegenerar, tornando-se inevitavelmente um inventário.

Além disso, este trabalho perderá seu sentido se não se souber como ele poderá ser profícuo para todos. Para evitareste obstáculo, é antes de tudo conveniente tornar visível este jogo de interesses. Isso oferece também comovantagem, uma implicação de todos no trabalho de identificação das competências, por conseguinte uma distribuiçãodas responsabilidades. Nessa mesma linha, é essencial considerar que aqueles que têm necessidade dascompetências dos outros para realizar seus projetos é que devem determinar a organização de um sistema decompetências. Explorar as competências não tem nenhum sentido se não estiver ligada aos projetos estratégicos daempresa e ao seu desdobramento em termos de mobilização de competências.

O verdadeiro benefício para a organização e o verdadeiro objetivo da gestão de competências, consiste em mobilizarsuas riquezas humanas, suas competências e seus conhecimentos. Se está comprovada a importância emreconhecê-los, não é obrigatoriamente necessário fazer este reconhecimento com extrema precisão: para a empresa



www.educartis.com

5

mais vale um catálogo de competências eficaz do que um catálogo "impecável". Não confundamos, mais uma vez,os fins e os meios.

A história mostrou, com efeito, que a mobilização entusiasta de um exército de incompetentes pôde derrubarexércitos os mais competentes. Tudo deve ser feito de tal maneira que os colaboradores encontrem interesse emtrabalhar para a sua empresa. Aí se encontra a condição de sucesso. A lógica das competências pode ser um meiode tornar visível este interesse, se ela não se limita a um inventário obsessivo. É certo que esclarecer os interessesde cada um mobilizará muito seguramente todos, mas não percamos de vista que, mesmo nessas condições, estalógica da competência não é o único meio de mobilizar as pessoas.

NOTAS:

1 - Connaissance, em francês tanto se refere a conhecimento quanto a conhecido, no sentido de uma pessoa queconhecemos.

2 - Umap, SEE-K e GINGO, são ferramentas informatizadas, desenvolvidas pela Société Trivium, no sentido deprover soluções à Gestão do Conhecimento.

3 - O método ABRA permite uma abordagem criteriosa das competências para que se possa fazer a suaclassificação e indexação; foi desenvolvido a partir da experiência de Michel Autier.

Michel Authier, criador das "Árvores de Conhecimentos", é Diretor de Pesquisas e Métodos, e também Presidente doConseil de Surveillance da Société Trivium S.A., em Paris. Texto traduzido e gentilmente cedido à Educartis porArthur Hyppólito de Moura, Membro do Conselho de Masterminds.

Documents

Por Uma Abordagem Capitalista Das Riquezas Humanas - Por Michel Autier