UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

POSICIONAMENTO DAS AGÊNCIAS BANCÁRIAS FRENTE

AOS NOVOS DESAFIOS

Por: Marta Stoduti Paes Schmitz

Orientadora

Professora Ana Claudia Morrissy

2

Rio de Janeiro

2010

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

POSICIONAMENTO DAS AGÊNCIAS BANCÁRIAS FRENTE AOS NOVOS DESAFIOS

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Instituições Financeiras.

Por: Marta Stoduti Paes Schmitz.

3

AGRADECIMENTOS

Aos amigos, colegas e professores.

4

DEDICATÓRIA

Dedico ao meus marido e aos meus pais

que sempre me apoiaram.

5

RESUMO

Este trabalho tem por objetivo apresentar as variáveis atuais que o

setor bancário vem sofrendo, suas evoluções em marketing, os modelos para

uma gestão estratégica. Como sobreviver e se adequar a este ambiente tão

mutável, onde percebemos que o fator preço já não é mais diferencial?

Conceitos como a satisfação do cliente, market share, vendas realizadas,

sozinhos, não mais garantem resultados futuros.

No capítulo seguinte, abordamos sobre o quanto a evolução

tecnológica vem afetando a tomada de decisões das organizações, que o

relacionamento com seus consumidores vem se modificando rapidamente

exigindo uma adaptação constante, como também um acompanhamento

constante. Um conjunto das mais variadas informações se tornou disponível

graças às novas tecnologias. A nova ordem mundial, movida pela informação,

conhecimento e aprendizado tem como conseqüência o surgimento da

sociedade do conhecimento, a qual vem exercendo grande impacto no

comportamento dos indivíduos e das organizações.

Terminamos por apresentar o modelo de marketing de relacionamento

que tem por definição sua atuação direta junto ao consumidor, com o objetivo

de um relacionamento a longo prazo através da retenção. A recompra ou

compra de diversos produtos da empresa é altamente lucrativo. Também este

relacionamento de confiança gera indicações para novos clientes e uma

eventual recuperação se torna uma tarefa menos árdua e menos custosa.

“O banco do futuro vai estar muito mais focado na eficiência operacional e em um modelo que vai deixar de ser transacional para ser uma loja de negócios.” Abud Júnior, vice-presidente da divisão da América Latina da Diebold Procomp.

6

METODOLOGIA

As observações colhidas no trabalho diário junto ao Banco do Brasil

produziu material de práticas estratégicas, assim como o estudo de materiais

disponíveis na sua Intranet.

Seguiu-se então, pesquisas na internet sobre o método mais novo do

Marketing, o Marketing de Relacionamento.

Foram realizadas pesquisas sobre a automação bancária, as novas

tecnologias e seus impactos. Para isso, utilizou-se a internet nos vários

endereços listados.

Como base para o marketing atual e também modelos de gestão

estratégica, livros de grandes nomes seus métodos e ferramentas já

atualmente utilizados e comprovadamente de sucesso.

Desta forma foi possível concluir e projetar a tendência das ações

estratégicas negociais a serem utilizadas para superação dos desafios atuais e

futuros do setor bancário.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Marketing Bancário 09

CAPÍTULO II - A Automação Bancária 19

CAPÍTULO III – O mais novo modelo:

Marketing de Relacionamento 22

CONCLUSÃO 33

BIBLIOGRAFIA 35

ÍNDICE 37

FOLHA DE AVALIAÇÃO 39

8

INTRODUÇÃO

A globalização e o surgimento de novas ferramentas tecnológicas são

acontecimentos importantes que estão mudando as relações entre as

empresas e os seus consumidores, a forma de estruturação dos serviços e

utilização dos sistemas de informação e sua disponibilização.

Os bancos têm dois grandes tipos de receitas: o spread, que é a

diferença das taxas de juros recebidos versus as taxas de juros pagos e a

cobrança de tarifas sobre os serviços prestados.

Hoje os bancos se voltam para o atendimento a um grande número de

pessoas para uma rentabilidade expressiva. A competição no mercado,

acentuada nas últimas décadas, mostrou aos estabelecimentos bancários a

necessidade de colocar em prática conceitos de marketing que somente eram

utilizados por estabelecimentos comerciais.

O entendimento das necessidades e expectativas dos clientes foi um

dos maiores desafios para os bancos nos últimos anos. Todo processo de

aprimoramento dos serviços e fidelização dos clientes dependem do sucesso

do entrosamento do elo entre os objetivos dos bancos e os desejos dos

clientes.

Atualmente, a gestão estratégica deve se atentar à contínua mudança

tecnológica que o mundo sofre, acarretando na mudança de comportamento do

consumidor, na mudança das suas percepções, expectativas, e ainda se

antecipar a estas mudanças, pois a competitividade neste setor é muito

acirrada.

Explanaremos sobre os modelos para uma gestão estratégica,

fidelização do consumidor e o mais novo modelo: o marketing de

relacionamento.

9

Tentaremos expor aqui os desafios atuais do posicionamento bancário

e suas estratégias projetando a tendência futura para o seu marketing

estratégico e sua adequação para a sobrevivência da empresa e do negócio.

CAPÍTULO I

MARKETING BANCÁRIO

O marketing bancário é um serviço especializado resultante das

intensas transformações ocorridas no segmento bancário mundial nas últimas

décadas.

É considerado especializado, porque é um setor com características

distintas, pois está sob intensa regulamentação governamental, possui um

serviço bastante abstrato e uma relação com o consumidor onde se pode

desenvolver um relacionamento de solidas bases.

O setor bancário não tinha o menor interesse por marketing ou sequer

consideração, relata kotler (1998). Possuíam prédios e agências pomposas,

que impressionava o público e transmitia o grau de importância e superioridade

frente aos clientes. Mas, com as mudanças no mercado, o setor foi desperto à

necessidade de se adequar para sobreviver, os clientes se tornaram alvo de

conquista, tornando-se mais exigentes e demandando mais e melhores

produtos.

É percebida uma evolução nas estratégias utilizadas pelo setor ao

longo dos anos: lá pela década de 70 a capilaridade de rede de agências

físicas era o fator que se divulgava criando uma verdadeira corrida de

inaugurações de agências. A atenção seguinte se voltou para o portfólio de

produtos, criando uma diferenciação entre os bancos. Foram agregados

nossos serviços e produtos, como os de seguros, por exemplo, que fizeram

parte deste portfólio. Nos anos 90, com a queda da inflação, os serviços foram

10

então cobrados como tarifas. A expansão seguinte desses serviços permitiu a

lucratividade da atividade.

Ainda como parte dessa evolução, o marketing bancário adere ao

conceito e benefícios da segmentação de mercado que pode ser definida

como o processo de divisão de um mercado em subconjuntos distintos de

consumidores com necessidades ou características comuns e de seleção de

um ou mais segmentos aos quais se dirigir com um mix ou composto de

marketing distinto (SCHIFFMAN, 1997, p. 31). O segmento bancário foi um dos

primeiros a notar a importância de um tratamento personalizado para os

clientes, pela própria segmentação intrínseca à sua atividade, em função da

renda, de clientes e outras variáveis.

Evolução do Marketing: Segmentação

01 – Marketing de massa: Mesmo produto para todos os consumidores

02 – Marketing de segmento: Produtos diferentes para um ou mais segmentos

03 – Marketing de nicho: Produtos diferentes para sub-grupos de segmentos

04 – Marketing individual: Produtos sob medida

Fonte: Marketing de Relacionamento – por Andréia Aquino

A natureza complexa do produto e do cliente bancário torna o

marketing da organização mais difícil de administrar, promover e controlar,

exigindo um esforço de venda direta mais acentuada e concentrada no cliente

individual, em decorrência da relativa dificuldade de diferenciação do produto.

Já nos últimos anos, com a competitividade ainda mais acirrada e a

inclusão das novas tecnologias, as instituições financeiras do Brasil passaram

a reconhecer a importância do marketing de fidelização, sendo possível à

empresa aumentar suas margens, criar uma barreira de entrada para os

concorrentes devido à fidelidade dos clientes e a supremacia na sua oferta.

11

Juntando a segmentação com a fidelização, as empresas devem se concentrar

em fatias de clientes e conhecê-los de forma individualizada para entender e

atender suas necessidades (exigências e demandas) e ainda superar suas

expectativas quanto ao atendimento (excelência no atendimento) propiciando a

um relacionamento longo e duradouro.

1.1 - Gestão Estratégica

Percebemos que uma das razões que impulsionam as organizações a

buscarem cada vez mais excelência em serviços/produtos é a competitividade.

A competição cada vez mais acirrada entre organizações, nações e blocos

econômicos, aliada a um alto grau de exigência de consumidores, exige que,

além de se viabilizarem financeiramente, as organizações apresentem

qualidade e sustentabilidade.

Já a economia global em que vivemos obriga a cada organização

estabelecer novas parcerias e disputar mercado não apenas com organizações

vizinhas, mas com o mundo todo. Deve-se monitorar o cenário e construir

estratégias que preparem a organização para os novos padrões de atuação.

Ou seja, necessitamos de uma Gestão Estratégica.

A Gestão Estratégica é uma forma de gerir toda uma organização, uma

forma de acrescentar novos elementos de análise e a implementação de ações

continuadas através de elaboração de projetos e gerenciamento contínuo. De

acordo com Certo (2003), o processo de planejamento estratégico pode ser

subdividido em cinco etapas seqüenciais e contínuas: (1) Análise ambiental, (2)

Estabelecimento de uma direção organizacional, (3) Formulação de

estratégias, (4) Implementação de estratégias e (5) Controle estratégico.

Conceitos, ou ferramentas, como Benchmarking, Cadeias de Valor,

Inteligência Competitiva são, atualmente, amplamente utilizadas pelo setor

12

bancário no Brasil em sua gestão estratégica (Fonte: Intranet do Banco do

Brasil) e que estaremos detalhando abaixo. Importante mencionar o modelo

Balanced Scorecard que é utilizado para avaliação e performance empresarial,

o que auxilia no planejamento estratégico, mas não é definidor da estratégia

propriamente dita, e por isso, não será apresentado neste estudo.

1.2 – Benchmarking

É um processo contínuo e sistemático que possibilita a comparação

das performances das organizações e respectivas funções ou processos face

ao que é considerado “a melhor prática”, visando obter níveis de performances

superiores.

Dependendo do âmbito e dos objetivos, podem-se distinguir quatro

tipos:

• Interno: Compara funções numa mesma organização, pode ser intra-

departamental ou intra-unidades de negócio;

• Concorrencial: Compara produtos, serviços, processos ou métodos entre

empresas diretamente concorrentes;

• Funcional: Compara atividades funcionais similares em empresas que

não competem diretamente;

• Estratégico: Promove a análise de processos que perpassam várias

funções em diferentes setores.

O benchmarking clarifica as lacunas existentes em relação a um

competidor ou grupo, fornecendo informações sobre práticas adotadas e alvos

para melhorias ou transformações. A comparação com as melhores práticas

provê exemplos reais de como as organizações líderes estão fazendo para

obter um desempenho diferenciado.

13

Dessa maneira, uma vez identificadas diferenças no desempenho, torna-

se mais fácil a priorização do uso de recursos escassos. Também estimula a

discussão saudável sobre questões relevantes do negócio, iniciativas

adicionais e processos de melhoria, além de servir como ponto de partida para

grandes iniciativas e projetos.

1.3 – Cadeias de valor

Cadeias de valor é o conjunto de atividades desempenhadas por uma

organização desde o início até a entrega ao cliente final. O conceito foi

introduzido por Michael Porter em 1985 no livro Competitive Advantage:

Creating and Sustaining Superior Performance. Assim, torna-se possível

analisar o comportamento dos custos e as fontes pela margem de valor

acrescentado em cada uma das atividades e pelas relações estabelecidas

entre si. Deve compreender toda a cadeia de valor na qual opera e dos

concorrentes buscando utilizar seus determinantes de custos de modo que os

concorrentes tenham desvantagens de qualidade e custo frente a sua

liderança.

A liderança de custo e a diferenciação pela qualidade acrescem valor ao

produto e proporcionam vantagem competitiva à organização no contexto da

indústria em que se insere. A vantagem competitiva é, cada vez mais, fruto das

capacidades de eficácia e eficiência com que uma organização administra todo

o sistema (Dias et al., 2005, p. 244).

1.4 – Inteligência Competitiva

As empresas, que no passado se preocupavam apenas com o seu

ambiente negocial, têm que monitorar agora também os ambientes político-

legal, científico-tecnológico, econômico e sócio-demográfico, tentando antever

as mudanças que poderão ocorrer, a fim de se manterem competitivas no

mercado. Como exemplo de algumas dessas mudanças, temos consumidores

14

cada vez mais exigentes, empresas promovendo inovações, informação e

conhecimento como instrumentos para fazer frente às pressões da competição,

barateamento e maior disponibilidade das novas tecnologias; volume e

velocidade de disseminação da informação disponível, redução do ciclo de vida

dos produtos, crescimento da interação entre as pessoas, rede de

relacionamentos, compartilhamento de informações e processos de

aprendizagem.

Tudo isso passa a fazer parte das preocupações empresariais. A

preponderância de tais evidências aponta para a Era do Conhecimento, ou

pós-industrial, na qual se destacam a implementação das estratégias, o valor

do conhecimento e o trabalho de Inteligência Competitiva, ao lado da

valorização do capital financeiro e da relevância de questões como

planejamento e gerenciamento de processos.

É nesse contexto que surge a Inteligência Competitiva. Sua

importância decorre do trinômio “globalização, competitividade e acirramento

da concorrência com abrangência global, ou seja, a busca crescente por fontes

de informações científicas, tecnológicas, econômicas, políticas e

mercadológicas que apóiem a tomada de decisão, visando ao melhor

desempenho e posicionamento no contexto em que a empresa atua.

A Inteligência Competitiva pode ser definida como processo

informacional proativo que orienta a tomada de decisão estratégica ou negocial

e conduz à proteção do conhecimento sensível produzido – que pode gerar

vantagem competitiva - fornecendo informações oportunas, analisadas e

contextualizadas, de forma filtrada e integrada. É um processo sistemático que

visa identificar os indivíduos e as organizações e as forças que regem os

negócios, produzindo conhecimento sobre o ambiente externo, principalmente

os concorrentes, reduzindo o risco e contribuindo para o tomador de decisão

melhor posicionar-se no mundo dos negócios.

15

Com sua implementação pretende-se gerar benefícios à organização

como movimentação antecipada no mercado; aumento da capacidade de

inovar; fornecimento de informação privilegiada aos tomadores de decisão;

maior agilidade e menor custo na obtenção de dados e informações; dados e

informações sobre o ambiente externo com elevada confiabilidade; salvaguarda

das informações e do conhecimento sensível produzidos na empresa.

1.5 – Marketing de serviços

Num ambiente competitivo é imprescindível ter atitudes pró-ativas, a

fim de manter uma posição de destaque no mercado financeiro de forma

eficiente e competitiva, conciliando o papel social e também a maximização dos

lucros. Os produtos, as taxas e os motivos que levam as pessoas aos bancos

são praticamente os mesmos.

Deve-se, portanto, buscar uma posição de destaque na qualidade e

padronização do atendimento, solução dos problemas em tempo hábil e

satisfação dos clientes. Direcionar a empresa para a satisfação dos clientes

significa entender a qualidade do ponto de vista do próprio cliente, conhecendo

os valores que mais contam em relação aos produtos oferecidos. O

atendimento diferenciado às expectativas, seu impacto sobre a fidelidade e

rentabilidade dos clientes, aspectos positivos, portanto, da heterogeneidade

peculiar ao marketing de serviços.

Deve-se levar em conta o nível de contato entre os clientes e as

organizações de serviços, ou seja, as impressões dos clientes diferem

sensivelmente de acordo com o nível de contato pessoal versus com

equipamentos. Um encontro de serviço é um período de tempo durante o qual

os clientes interagem diretamente com um serviço (McLaughlin, 2001). À

medida que aumenta o nível de contato do cliente tende a haver encontros de

serviços mais demorados, enquanto quando envolvem pouco ou nenhum

16

contato direto, o encontro se dá por meios de canais de comunicação

automatizada ou pela internet.

O serviço bancário é um exemplo de serviço que tradicionalmente era

de alto contato com o cliente – clientes visitam pessoalmente as instalações da

empresa – mas que a tecnologia hoje permite que sejam de baixo contato. Esta

tendência traz a necessidade de adequação e redefinição do sistema total de

serviços que é baseada na tecnologia, mas ainda assim não impessoal

(Lovelock, 2006).

Na percepção do cliente, qualidade do serviço é o grau em que o

serviço atende ou supera as suas expectativas. Lovelock coloca cinco

dimensões desta percepção pelo cliente:

• Confiabilidade: fornecimento do serviço;

• Tangíveis: como as instalações, equipamentos e pessoal;

• Sensibilidade: qualidade no atendimento;

• Segurança: funcionários competentes;

• Empatia: como atenção e personalização no atendimento.

A confiabilidade é o fator mais importante, que os clientes avaliam

depois do contato. Ou serviço foi entregue de acordo ou não foi. As demais

dimensões ocorrem ao longo desse contato, dando à empresa a oportunidade

de encantar o cliente pela superação de suas expectativas.

O desafio atual é entender as mudanças no comportamento do

consumidor e construir uma relação que seja relevante para ele, buscar

intimidade sem ser intrusivo, aproveitar a quebra de barreiras entre as mídias e

usar a tecnologia como ferramenta para grandes idéias.

1.6 – Posicionamento estratégico

"Posicionamento é a idéia central do negócio. É o fundamento que determina se a empresa vai ou não ganhar dinheiro" - Ram Charam

17

Em marketing, posicionamento é a técnica na qual os profissionais de

marketing tentam criar uma imagem ou identidade para um produto, marca ou

até a própria empresa. Já o posicionamento de mercado é concebido como a

estratégia relacionada à qual abordagem adotar em relação à segmentação de

mercado e à seleção dos segmentos nos quais a companhia quer participar

(BLANKSON, 2001). Neste item, o conceito de posicionamento é tomado pela

estratégia empresarial, ou posicionamento estratégico.

O posicionamento estratégico deve ser estruturado a partir da

identificação das competências centrais da empresa. O posicionamento

estratégico tem por objetivo indicar as condições de atuação da organização

em um contexto específico e, ao mesmo tempo, observar as restrições que

este apresenta. Os processos internos da empresa devem estar alinhados com

o posicionamento estratégico definido e voltados para a satisfação dos clientes

dos segmentos-alvo (VELOSO, 2004). A partir desta análise, a organização

pode decidir que caminho seguirá, em face das opções de futuro encontradas.

Michael Porter, nos anos da década de 1980 (CERTO apud PORTER,

p.152), idealizou três abordagens estratégicas genéricas para uma unidade de

negócio que, combinadas, auxiliarão na formulação de políticas de negócio em

um setor. São elas: a liderança de custo, a diferenciação e o enfoque.

A liderança de custo é uma estratégia para aumentar sua participação

no mercado tornando a uma organização mais competitiva ao produzir mais

barato certos produtos que o concorrente. Chama-se a isto posicionamento

baseado na variedade, pois se fundamenta na produção de um vasto conjunto

de produtos ou serviços de uma empresa. Em termos econômicos, este tipo de

posicionamento faz sentido quando uma empresa produz melhor um

determinado produto ou serviço do que os rivais, utilizando conjuntos distintos

de atividades.

18

A diferenciação busca criar produtos exclusivos, que os clientes

identifiquem como diferentes dos produzidos pelos concorrentes, aumentando

a competitividade da empresa. É o chamado posicionamento baseado em

necessidades e se aproxima bastante da visão tradicional sobre segmentação

de mercado. Surge quando existem grupos de consumidores com diferentes

necessidades e quando um conjunto integrado de atividades satisfaz melhor

essas necessidades. Alguns grupos de consumidores exigem características

de produtos diferentes sendo mais sensíveis ao preço do que outros, e

necessitam de mais informações e serviços de apoio.

Já o enfoque vincula sua marca a públicos determinados, ou seja,

oferecendo produtos para clientes específicos visando uma maior

competitividade. Seu alvo estratégico é um determinado perfil de cliente que

apesar de as suas necessidades serem parecidas com as de outros clientes, a

configuração de atividades que melhor os satisfaz é diferente.

Na prática, o posicionamento nunca deve ser articulado sem um

planejamento estratégico, pois é a única ferramenta que permite identificar as

competências essenciais da empresa e transformá-las em objetivos

compreensivos que finalmente determinarão o foco das ações de marketing e

vendas.

As tomadas de decisão sobre o posicionamento determinam, não

apenas quais as atividades que uma empresa exercerá e como as irá

desenhar, mas também como as atividades se relacionarão entre si. O objetivo

final é obter uma vantagem competitiva.

Já o reposicionamento envolve uma nova mudança da identidade de

um produto, de uma marca e de uma empresa, em relação à identidade dos

concorrentes, na mente dos consumidores. Mudanças no comportamento do

19

consumidor, novos concorrentes e oportunidades de explorar novos mercados

são algumas das razões que levam uma empresa a optar pelo

reposicionamento de sua marca. O grande desafio do reposicionamento é

modificar as percepções do consumidor em relação ao posicionamento atual,

buscando o posicionamento adequado para garantir competitividade da

empresa.

CAPÍTULO II A AUTOMAÇÃO BANCÁRIA

Somente no fim da década de 70 que os bancos iniciaram o processo

de automatização. Seu desenvolvimento foi grande e rápido posicionando os

bancos brasileiros entre os mais avançados em tecnologia bancária. A

hiperinflação obrigava ao desenvolvimento de ferramentas de atualização e

correção dos saldos, de informações financeiras diárias.

Em 1984, apareceram os primeiros terminais bancários como solução

aos problemas de filas e agilização do atendimento. Nos anos 90, surgia o

conceito de home banking, uma extensão do banco na casa ou no escritório do

cliente, dispensando-o de ir à agência para fazer aplicações financeiras ou

movimentar sua conta-corrente. São operações que podem ser feitas por

telefone ou fax, aparelhos que “conversavam” com os computadores do banco,

aptos a decodificar voz e sinais digitais (Alcalde, 2008).

Nos anos 90, surgiu a internet. Morgan Stanley (1999) apontou que,

pela presença on line, os bancos podem agregar valor significativo aos

20

produtos para o cliente bancário. A Internet revolucionou os serviços bancários.

As principais operações, como administração de recursos, transferências,

pagamentos, empréstimos, compra e venda de ações, mudaram drasticamente

a relação pessoal dos clientes com o banco, se transformando numa operação

onde os clientes iniciam e terminam as transações, sem a necessidade dos

bancários.

Na evolução da internet, vimos um grande salto tecnológico no uso do

celular, disponibilizando o mobile banking, quando então estão disponíveis as

operações de consultas de saldo e extrato, pagamento de títulos bancários e

contas, transferências entre contas, aplicações e resgates, recargas de

celulares pré-pagos e empréstimos pessoais ou seja, um conjunto de opções

de serviços bancários virtuais acessíveis aos clientes 24 por dia. Quanto mais

transações os clientes efetuam com o banco via canais eletrônicos, mais

eficiente a empresa se torna em termos de custos.

Com os avanços da automação bancária, podemos pensar na

conseqüente redução do número de agências bancárias. Kotler já alertava para

isso:

“No setor bancário, as agências têm sido há muito tempo

os canais de marketing por meio dos quais os clientes

depositam dinheiro e fazem transações financeiras. Mas

essas agências podem em breve tornar-se algo do

passado” (KOTLER, 1998).

Em 2008, noventa por cento das operações bancárias foram realizadas

por canais eletrônicos, incluindo o auto-atendimento e o internet banking. No

ano 2000, esse percentual era de 80 por cento (Fonte: REUTERS).

21

A competição dos bancos que possuem tecnologia de ponta mostra-se

bastante acirrada, obrigando os mesmos a criar novos serviços e aprimorar os

já existentes. Investimentos na inovação tecnológica são disponibilizados como

estratégia fundamental na sobrevivência do negócio.

A mais recente tecnologia é a de pagamento por cartão, ou cartão de

valor armazenado. É a versão do dinheiro em forma de cartão, podendo (o

dinheiro) ser transferido para o cartão de outra pessoa. Ainda na idéia da

substituição do dinheiro, já está disponível a tecnologia do pagamento através

do celular onde o cliente autoriza o débito do valor da transação através do seu

celular e recebe a conta em casa igual ao cartão de crédito.

Numa exposição do Banco do Brasil, no ano passado, foram

apresentadas inovações “futurísticas” como poder fazer as transações

bancárias por comando de voz nos caixa-eletrônicos, ou conversar com o

gerente do Banco por videoconferência usando o telefone celular; fazer

operações pelo aparelho de TV ou pelo videogame. A conexão dos

equipamentos em geral com a internet diretamente, em banda larga, será o

futuro da interatividade das tecnologias.

22

CAPÍTULO III

O MAIS NOVO MODELO: MARKETING DE RELACIONAMENTO

“Fidelização do cliente é uma jornada, não um destino.” John J. Creedon

“Relationship marketing concerns attracting, developing, and retaining customer

relationships." Berry & Parasuraman, 1991

Marketing de relacionamento constrói relações satisfatórias de longo prazo com

negociações do tipo “ganha-ganha” entre as partes-chaves – consumidores,

fornecedores, distribuidores - desenvolvendo confiança recíproca e retendo

preferências (Kotler, 1998)

O Marketing de Relacionamento é um diferencial competitivo que as

empresas e o setor financeiro estão buscando para liderar mercados. Consiste

não somente em atrair novos clientes, mas em reter os já existentes, ou seja,

enfatiza o relacionamento em longo prazo com o mercado, em detrimento das

práticas de transações com objetivos de curto prazo, buscando a fidelização

dos clientes. Os bancos vêm impulsionando a utilização de novas tecnologias

no Brasil. O relacionamento com clientes tem recebido atenção crescente,

desde que se percebeu que fidelidade e rentabilidade caminham lado a lado,

no mesmo ritmo da satisfação dos consumidores.

Nos últimos trinta anos, vemos como as indústrias e os serviços

progrediram em relação ao consumidor conforme demonstrado abaixo na

tabela 1 (BHOTE, 1996 – tradução livre)

Característica Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4

1.Escopo — Foco na redução de custos

Foco nos concorrentes

Somando valor ao cliente

2.Foco Comodidade Qualidade e tecnologia

Satisfação do consumidor

Fidelização do consumidor

3.Segmentação _ Eliminação dos clientes-prejuízos

Cliente interno e acionistas

Clientes principais

4. Gerenciamento Burocrático Localizado Gerenciamento Liderança

23

5.Organização Vertical Matrizes Sem hierarquias Cross-funtional 6.Objetivos _ Orçamento Atendimento das

expectativas do cliente

Encantando ao cliente

7.Mensurações Vendas e lucros Redução de reclamações

Market share Retenção do cliente

A satisfação do cliente é muito instável, ou seja, o cliente está satisfeito

num momento, mas esta percepção pode ser alterada facilmente. Também a

satisfação do cliente é uma pobre ferramenta de medição de resultados.

No modelo de relacionamento buscamos manter o cliente através do

comprometimento, da confiança e da sensação de segurança transmitida pela

organização, construindo relacionamentos duradouros que contribuam para o

aumento do desempenho para resultados sustentáveis.

O comprometimento e a confiança são estáveis, difíceis de alterarem e

provém boa possibilidade de medição de resultados. Para gerarmos o

comprometimento e a confiança, temos três contextos: o econômico, o social e

o de recursos. O econômico é puramente o custo x benefício deste

relacionamento. O social são os benefícios percebidos através de uma

compatibilidade de valores, objetivos resultando no sentimento de conforto. O

de recursos são os benefícios das necessidades atendidas.

O foco no relacionamento com clientes permite empresas conhecerem

muito melhor o que eles querem, como querem e suas necessidades tanto as

declaradas como as não declaradas (Claro, 2009). Os clientes são então vistos

como ativos de longo prazo que fornece ganhos uma vez que eles estejam

satisfeitos.

As empresas perceberam que o preço e a qualidade são elementos

importantes na hora de fechar uma venda ou compra, porém eles não são

suficientes. Para garantir o sucesso é necessário conquistar a lealdade dos

clientes e um relacionamento mutuamente recíproco.

O objetivo principal do marketing de relacionamento é construir e/ou

aumentar a percepção de valor da marca, de seus produtos e serviços, e a

24

rentabilidade da empresa ao longo do tempo a partir de estratégias de

comunicação e de relacionamento propriamente dito com todos os seus

stakeholders, integrando suas ações, desde o projeto de um produto ou

serviço, desenvolvimento de processos, venda e pós-venda (Araujo Junior,

2009).

Existem outros quatro conceitos que devem ser considerados tão

seriamente quanto os já tão conceituados 4 P’s do marketing produto, preço,

promoção e praça.

Variável Atividades

Produto

Diferentes tipos de Design

Características

Diferenciais com a concorrência

Marca

Especificações

Política de Garantia

Embalagem

Preço

Financiamentos

Condições de Pagamento

Prazo médio

Número de Prestações

Descontos

Crediário

Promoção

Propaganda

Publicidade

Relações Públicas

Trade Marketing

Promoções

25

Praça

(Ponto-deVenda)

Lojas

Canais de distribuição

Logística

Armazenamento

Distribuição

Fonte: Os 4 Ps do Marketing - Por Daniel Serrano (2006)

O modelo dos 4 P’s de marketing não engloba tudo aquilo que o

marketing deve ser, e muito menos equipa os profissionais de marketing com

ferramentas necessárias para se atingir a satisfação de longo prazo dos

clientes (Claro, 2009).

Já esses outros quatro conceitos representam uma visão atual do que

envolve obter sucesso. Estamos falando do modelo dos 4 R’s que se referem

ao:

• Relacionamento,

• Retenção,

• Referência (indicações) e,

• Recuperação.

Estes quatro elementos são cruciais para estabelecer um programa de

marketing de relacionamento efetivo. Ao invés de focar a atenção nas

ferramentas de marketing, esta visão requer que o gestor entenda o que leva a

um sucesso de longo prazo e um aumento do valor ao cliente.

O relacionamento existe quando o cliente voluntariamente ou mesmo

entusiasmadamente faz negócios com uma empresa por um longo período de

tempo. Construir relacionamentos significa estar próximo dos clientes em uma

tentativa de entender e servi-los bem podendo ir além de suas expectativas.

A natureza do relacionamento requer confiança e os elementos que alimentam

a confiança, tais como comprometimento, comunicação e entendimento. E por

26

esta razão, é necessário atribuir o mesmo caráter de prioridade a que

atribuímos a outros aspectos do negócio (Barnes, 2002).

O R de retenção significa manter os clientes que nós queremos através

de um trabalho diferenciado que exceda as expectativas deles. A retenção

custa bem menos que a aquisição de novos clientes. O foco deve estar na

retenção voluntária dos clientes através de ações de retenção de clientes, e

não, baseada na falta de alternativa ou porque eles estão presos a um

mecanismo de premiação que muitas vezes resulta no oposto do esperado, ou

seja, é uma estratégia pobre e contribui pouco para o sucesso no

relacionamento de longo prazo. Assim que um cliente em tal relacionamento

tem a chance de se ver livre da empresa, ele irá quebrar a continuidade do

relacionamento e tocar seus negócios em outro lugar. Portanto, retenção é

resultado de um conjunto de ações continuadas e monitoradas as quais os

clientes percebem mais valor que o obtido em um relacionamento alternativo

(Barnes 2002).

O R da referência diz respeito ao poderoso efeito da propagação de

uma satisfação resultante de um trabalho bem feito com um cliente específico.

Lembre-se que a impressão deixada por um cliente satisfeito levará muitos

outros a se tornarem clientes. Quando os clientes estão completamente

satisfeitos com um serviço ou produto, eles estarão mais propensos a

disseminar a noticia. As pessoas têm a tendência de realizar algo que foi

altamente recomendada por aqueles que elas confiam, amigos ou familiares.

Os clientes não somente irão voltar como também irão trazer amigos e

influenciar muitos outros (Barnes 2002).

A recuperação de um cliente que recebeu um tratamento fraco deve

ser parte da administração de uma carteira de clientes. Obviamente que falhas

acontecem e sempre existirá a necessidade de recuperar clientes. Este é um

aspecto da vida e dos negócios e deixará clientes e colaboradores frustrados.

O imprevisível irá desfazer o que foi de melhor feito e planejado. Entretanto,

27

erros podem se tornar oportunidades de impressionar o cliente e recuperar sua

lealdade. Esse restabelecimento de um erro possibilita reiterar a lealdade ao

comprometimento do cliente e demonstrar a um novo cliente o empenho da

empresa com o serviço e a satisfação (Barnes 2002). Para que isto aconteça,

empregados devem ser autorizados a lidar com falhas na qualidade do serviço

e produto assim que elas ocorrem. Clientes se frustram quando existe a

necessidade de passar por diversos níveis dentro da empresa e esperar

retornos e feedback através do sistema antes que o problema seja resolvido

(Claro, 2009).

Construindo um relacionamento com o cliente Leva a uma retenção e

Produz referências (indicações) Que se tornam fáceis de se recuperar

Fonte: James Barney, Secrets of Customer Relationship Management (2001)

3.1 – Marketing tradicional X Marketing de Relacionamento

A importância do marketing de relacionamento vem crescendo ao se

observar que as informações geradas pelos sistemas de informação nas

cadeias de valor são muito valiosas, permitindo conhecer o cliente e facilitando

estratégias de satisfação e retenção destes.

Princípios Marketing Tradicional Marketing de

Relacionamento

1. Foco Transação Longevidade da relação

2. Valores Satisfação dos

acionistas

Confiança, credibilidade

e segurança

3. Forma de gerar as

estratégias

Isoladamente nas áreas

centrais

Lideradas centralmente

e divididas com a

operação

28

4. Função de marketing Produtos, serviços e

propaganda

Interatividade, marketing

interno e de

relacionamento

5. Horizonte dos

negócios

Foco no curto prazo Foco no longo prazo

6. Pessoal interno Percebido como

recursos estratégicos

Mapeados, reconhecidos

e recompensados

7. Origem das receitas Transações esporádicas Recompra e indicação

8. Indicadores Market share e Top of

mind

Satisfação, retenção e

indicação

9. Pesquisas junto ao

cliente

Satisfação e grau de

fixação da marca

Satisfação, preferências

e nível de interatividade

10. Comunicação Meios de massa Personalizada e

relevante

Fonte: Marketing de Relacionamento – por Andréia Aquino

Todas as pesquisas apontam que a ênfase do mercado está voltada a

customização, diferenciação, inovação e, principalmente, ao relacionamento de

valor (Araujo Junior, 2009).

Como já mencionado anteriormente, ressaltamos que o relacionamento

depende de três fatores essenciais: a confiança, o compromisso e a segurança.

A confiança é quando o cliente acredita que suas necessidades serão

atendidas sempre pela outra parte. O comprometimento é uma orientação de

longo prazo onde pequenos sacrifícios agora, geram grandes benefícios no

futuro. A segurança está relacionada à organização como um todo, seus

princípios e sua solidez.

Concluímos que os clientes devem ser tratados como ativos ou

investimentos a serem criteriosamente administrado. Sabemos também que os

sistemas de informática atuais permitem as empresas mensurarem os ganhos

29

e as perdas resultantes de cada cliente e permitem ainda a troca de

informações valiosas a partir de grandes bancos de dados. Importante

destacarmos que a Consultoria Mckinsey realizou uma pesquisa onde

demonstra que compras repetidas geram mais que o dobro da lucratividade.

Enfim, tudo isto são fatores que levam às empresas a adotarem uma

orientação para o marketing de relacionamento.

3.2 - Dez princípios para a fidelização do cliente

Bothe (1996) elaborou 10 princípios para orientação e concretização do

relacionamento de longo prazo entre a empresa e seus clientes.

• PRINCÍPIO 1 – Parceria baseada em ética e integridade

Organizações baseadas na integridade têm mais sucesso ao longo do

tempo e também são vistas pela sociedade e outras empresas, como modelo.

A integridade está ligada à imagem e esta é difícil de construir, mas fácil de

destruir.

Quanto à ética, cada vez mais a empresa está exposta. As tecnologias

atuais fazem com que as notícias, acontecimentos, como por exemplo, a

propaganda enganosa, o não cumprimento de contratos ou questões

ambientais cheguem muito rapidamente e muito amplamente ao acesso da

sociedade. Empresas éticas geram a segurança tão necessária no

relacionamento com o consumidor.

• PRINCÍPIO 2 – Adicionar valor ao cliente

Adicionar valor é a percepção que o cliente possui quando o seu

resultado foi aprimorado no relacionamento com o fornecedor do produto ou

serviço. Este contribuição é percebida na qualidade, no custo, no ciclo de

30

tempo, na tecnologia, etc. Gera uma melhor competitividade e melhores lucros

e ganhos ao consumidor de forma sustentada e em termos de longo prazo.

Por outro lado, o cliente corresponde com o comprometimento nesta

parceria. Outro fator fundamental para o marketing de relacionamento.

• PRINCÍPIO 3 – Confiança mútua

Líderes verdadeiros devem confiar em seus colaboradores, na

criatividade destes e incentivar o crescimento e desenvolvimento de todo seu

potencial. Esta confiança constrói uma relação ética e de princípios.

Assim também deve ser a relação da empresa com os seus clientes,

gerando a lealdade.

• PRINCÍPIO 4 - Transparência

A empresa está disposta a abrir seus recursos tecnológicos, suas

estratégias corporativas, seus custos numa relação de troca com seus clientes.

Esta é a essência da parceria. E promove a fidelização.

• PRINCÍPIO 5 – Ajuda mútua

Uma ajuda concreta, ativa entre empresa e cliente é que diferencia

para uma parceria de sucesso de uma simples parceria.

Os clientes devem orientar seu fornecedor para a melhoria na

qualidade, na redução dos custos e do ciclo de produção, além de orientar o

gerenciamento, o desenvolvimento organizacional, design, serviços.

No outro lado, a empresa também deverá ter ações de reciprocidade.

Deve estar atenta à possíveis antecipações de entregas, a desenvolvimentos

31

tecnológicos, a redução de custos e a tudo que possa melhorar a produtividade

do cliente, a competitividade e aumento do seu resultado financeiro.

Essa ajuda mútua ajuda na parceria e na fidelização.

• PRINCÍPIO 6 – Elementos de entusiasmo

No setor de serviços temos cinco elementos de percepção do cliente

quanto ao serviço prestado que são elementos de entusiasmo:

- Qualidade – questões como a relevância, a importância, a precisão, a fácil

compreensão e total atendimento das necessidades, são percebidas.

- Tempo – questões como tempo de entrega, de solução.

- Interação – questões como confiança, credibilidade, solução para o problema

e cumprimento do firmado.

- Cooperação – questões como flexibilidade, cortesia, responsabilidade, e

empatia.

- Comunicação – questões como simpatia, postura, ouvir com atenção, fácil

acesso e soluções.

• PRINCÍPIO 7 – Superar as expectativas do cliente

Neste mercado tão concorrido, deve-se procurar se destacar na entrega

dos seus serviços, estando sempre atento às inovações e diferenciações que

promovam o encantamento do seu cliente. Pequenas ações podem fazer todo

o diferencial resultando na fidelização do cliente e ainda promovendo a

oportunidade de indicações a novos clientes.

PRINCÍPIO 8 – Estar próximo do cliente

O que cria a confiança entre a empresa e seus clientes, é estar próximo

a eles. A correlação do sucesso está no tempo disponibilizado para se

conhecer o cliente e criar um relacionamento de respeito e confiança.

32

Deve-se dar as ferramentas e suporte adequados aos funcionários que

estarão em contato com o cliente. Estar treinados, adequadamente vestidos e

munidos da autonomia e tecnologias necessárias para um atendimento de

qualidade, com segurança das informações.

• PRINCÍPIO 9 – Pós-venda

Nunca devemos nos esquecer do cliente depois da venda. O

acompanhamento – pós-venda – é fundamental para a fidelização do cliente.

Bancos de dados atuais facilitam esse acompanhamento; as informações sobre

o histórico do cliente estão disponíveis. Sua utilização é imprescindível para a

fidelização e relacionamento no longo prazo.

• PRINCÍPIO 10 – Antecipação das necessidades e expectativas

As necessidades atuais dos clientes são fáceis de serem

compreendidas. Mas as futuras são desafiadoras e necessitam de utilização de

ferramentas no planejamento estratégico para defini-las.

3.3 – Redes de relacionamento

Rede Social é uma das formas de representação dos relacionamentos

afetivos ou profissionais dos seres entre si ou entre seus agrupamentos de

interesses mútuos (Fonte: Wikipédia).

O espaço das redes de relacionamento deve ser pensado como local

de relacionamento. O seu uso como ferramenta de marketing está apenas

iniciando, mas devemos estar atentos a esta forma de comunicação onde as

pessoas se comunicam espontaneamente e, também, como as informações

circulam, à formação de grupos e surgimento de líderes ou formadores de

opinião.

33

CONCLUSÃO

Como dissemos na introdução deste trabalho, os bancos têm dois

grandes tipos de receitas: o spread e a cobrança de tarifas sobre os serviços

prestados. De acordo com o estudo de Sardenberg (2010), os spreads vêm

declinando de forma consistente desde 2003 devido ao ambiente

macroeconômico estável, ganhos de eficiência e escala em função do aumento

no volume das operações e avanços no marco regulatório. As tarifas sofreram

uma regulamentação estrita a partir de dezembro de 2007 que resultou na

padronização, na obrigatoriedade de prestar serviços sem remuneração e a

necessidade de autorização expressa do Banco Central para novos serviços.

A partir desse novo cenário, os bancos vêm adequando suas

estratégias a fim de continuarem a ser um negócio lucrativo. O crescimento da

base de clientes, também através de aquisições de empresas antes

concorrentes, foi uma estratégia utilizada pelos bancos nos anos de 2008 e

2009 com ótimos resultados. Em 2010, esta estratégia se tornou secundária

dando prioridade a estratégia da rentabilização das carteiras, ou seja, ampliar o

número de produtos adquiridos por um mesmo cliente gerando maior retorno

sem os altos investimentos que a captação de novos clientes exige. Os bancos

precisam proteger seu maior patrimônio, que são os clientes atuais, e obterem

o máximo de retorno. O modelo de marketing de relacionamento terá enorme

utilização aqui para o sucesso desta estratégia.

Quanto à tecnologia, esta deve ser constantemente implementada,

atualizada em enorme velocidade, pois não somente o atendimento ao cliente

como também no levantamento das informações que promovem a vantagem

competitiva dependem da agilidade, precisão e quantidade que ela (a

tecnologia) provém. A capacidade computacional, dada pelos avanços nas

tecnologias de informação, permite a fácil utilização de programas de

34

computador para acesso e tratamento a bases de dados enormes. A gestão

destas informações é vital para a sobrevivência das empresas no longo prazo.

Vimos que o significado atual de competitividade engloba não somente

a excelência de desempenho ou eficiência técnica das empresas ou produtos;

compreende, também, a capacidade de desenvolver processos sistemáticos de

busca por novas oportunidades, e superação de obstáculos técnicos e

organizacionais. Salienta-se o papel do indivíduo, que passa a ser visto como

agente de agregação de valor à informação, com o objetivo de produzir

conhecimento e das redes de relacionamento.

A tecnologia de serviços, a disponibilizada diretamente para usufruto

do cliente, está em constante evolução. A inovação é fator imprescindível nos

dias atuais. As agências bancárias do futuro (próximo) deixarão por completo

as atividades operacionais para as soluções tecnológicas que têm uma

capacidade de armazenamento e disponibilização das informações, velocidade,

confiabilidade e interatividade adequadas para atender aos clientes. Com isso,

nós seres humanos, seremos cada vez mais úteis na nossa criatividade, na

nossa capacidade de nos relacionarmos, de aprendermos e de transmitirmos o

conhecimento.

35

BIBLIOGRAFIA

ALCALDE, Tatiana – site http://consumidormoderno.uol.com.br/canais/relacoes-de-consumo/bancos-evolucao-tecnologica- 23/10/2008, acessado em 21/09/2009 às 19:20 hs. AQUINO, Andreia – Marketing de Relacionamento – site: www.scribd.com/ doc/21898380/2-Marketing-de-Relacionamento-AULA1 - acessado em 09/02/2010 às 12:26 hs ARAUJO JUNIOR, Olimpio – Estratégias de Marketing de Relacionamento – 2009 – site: www.gestordemarketing.com.br – acessado em 01/12/2009 às 20:32hs BARNES, James G. Segredos da Gestão pelo Relacionamento com os Clientes CRM. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. BHOTE, Keki. - Beyond Customer Satisfaction to Customer Loyalty – AMA NY USA 1996 BLANKSON, Charles. - Some issues about the concept of positioning: an overview. Atlantic Marketing Association Conference, 2001, Portland. Disponível em: http://www.gvsu.edu/ssb/market/news.htm. Acesso em: 8.9.2009, 11:47:00 CERTO, Samuel C. - Administração moderna. 9.ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. CLARO, Danny Pimentel - Marketing de relacionamento: conceitos e desafios para o sucesso do negócio- disponível no site: www.ead2.estacaopr.com.br – acessado em 21/12/2009 às 18:32 hs. DIAS, João Carlos Quaresma. - Logística global e macrologística. Lisboa: Sílabo, 2005 JUN, Cassiane Barbieri - Fidelização e conquista de novos clientes pela qualidade em serviços - disponível no site: http://hdl.handle.net/10183/13900, acessado em 29/08/2009 às 20:10 hs

KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10ºEdição. São Paulo. PRENTICE Hall. 2000.

36

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37

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

MARKETING BANCÁRIO 9

1.1 – Gestão estratégica 12

1.2 – Benchmarking 15

1.3 – Cadeias de valor 15

1.4 – Inteligência competitiva 17

1.5 – Marketing de serviços 16

1.6 – Posicionamento estratégico 16

CAPÍTULO II

A AUTOMAÇÃO BANCÁRIA 19

CAPÍTULO III

O MAIS NOVO MODELO: MARKETING

DE RELACIONAMENTO 22

3.1 – Marketing tradicional X Marketing de relacionamento 27

3.2 – Dez princípios para a fidelização do cliente 29

3.3 – Redes de relacionamento 32

38

CONCLUSÃO 33

BIBLIOGRAFIA 35

ÍNDICE 37

39

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: