PRÁTICAS GERENCIAIS COMO INSTRUMENTO DE

MELHORIA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO

COMPARATIVO ENTRE UNIDADES PÚBLICAS DE

SAÚDE QUE ADOTARAM MODELO DE EXCELÊNCIA

EM GESTÃO VISANDO A MELHORIA NOS

RESULTADOS

MEIRELANE SOUZA ROSA

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Painel 16/048 Ferramentas de implementação da gestão orientada por resultados: teoria e

prática

PRÁTICAS GERENCIAIS COMO INSTRUMENTO DE MELHORIA

ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO COMPARATIVO ENTRE UNIDADES PÚBLICAS DE SAÚDE QUE ADOTARAM MODELO DE

EXCELÊNCIA EM GESTÃO VISANDO A MELHORIA NOS RESULTADOS

Meirelane Souza Rosa

RESUMO

Os avanços tecnológicos e o conhecimento, especialmente na área da saúde, nas

últimas décadas, provocaram mudanças significativas no perfil demográfico e epidemiológico da população mundial. Com isso, os gestores dos sistemas e

serviços de saúde estão cada vez mais aderindo a modelos que permitam uma integração efetiva de processos e práticas organizacionais que possam promover o aprendizado contínuo nas organizações. Na realidade atual, onde os cidadãos

tornaram-se mais conhecedores de seus direitos, bem informados e exigentes, as instituições de saúde vivenciam uma busca dinâmica por metodologias e

ferramentas de gestão que possam auxi liar no enfrentamento de novos desafios impostos pelo sociedade. Assim a implementação de um programa de qualidade proporciona a estas organizações a estruturação de um sistema gerencial sistêmico,

gerando a aprendizado contínuo e proporcionando ainda a visão sistêmica e atingimentos de melhores resultados.

Palavras-chave: Estratégia, Modelos de Gestão, Qualidade, Excelência, Unidades

públicas de saúde, Planejamento estratégico.

3

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................. 04

1.1 Apresentação do trabalho.............................................................................. 04

2 OBJETIVOS...................................................................................................... 06

2.1 Objetivo geral................................................................................................... 06

2.2 Objetivos específicos...................................................................................... 06

3 METODOLOGIA DA PESQUISA...................................................................... 07

3.1 Modelo de Excelência em Gestão.................................................................. 08

3.2 O Critério Estratégias e Planos...................................................................... 15

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO........................................................................ 17

5 CONCLUSÃO.................................................................................................... 26

6 REFÊRENCIAS................................................................................................. 28

4

1 INTRODUÇÃO

1.1 Apresentação do trabalho

Os avanços tecnológicos e o conhecimento, especialmente na área da

saúde, nas últimas décadas, provocaram mudanças significativas no perfil

demográfico e epidemiológico da população mundial. Com isso, os gestores dos

sistemas e serviços de saúde estão cada vez mais aderindo a modelos que

permitam uma integração efetiva de processos e práticas organizacionais que

possam promover o aprendizado contínuo nas organizações.

De acordo com as diretrizes do Ministério da Saúde, a nova gestão

pública tem sido caracterizada pelo termo flexibilidade, envolvendo a ideia de que é

necessário reforçar as possibilidades de tomada de decisões de forma

descentralizada, sendo esta uma das principais diretrizes que norteiam o Sistema

Único de Saúde – SUS, gerando a necessidade de pactuação entre as três esferas

de governo, propiciando a todos os atores uma maior autonomia de ação, a fim de

ampliar os espaços de criatividade e ousadia na busca de novas soluções. Ministério

da Saúde, (2009).

Segundo as orientações do Ministério da Saúde, (2009) em sua

publicação do Caderno de Planejamento do SUS, o planejamento no setor saúde

adquire maior importância, pois na medida em que se configura como um relevante

mecanismo de gestão, os gestores do setor saúde vêm se empenhando

continuamente em planejar, monitorar e avaliar as ações e serviços de saúde.

Neste contexto, torna-se fundamental que os gestores de saúde,

promovam no seu dia a dia a interação e disseminação necessária quanto a

importância do planejamento como mecanismos que irá possibilitar a busca pelo

aprendizado organizacional contínuo, gerando uma sistemática, onde todas as

informações possam ser criticamente analisadas, tratadas e compartilhadas de

forma sistêmica na organização.

Buscando respostas para alinhamento e entendimento do estudo

realizado identificou-se a necessidade de análise dos principais aspectos

relacionados direta ou indiretamente ao assunto e tornou-se fundamental o

5

entendimento da construção do Sistema Único de Saúde – SUS integrante da

Constituição Federal de 1988, que reconhece o direito de acesso universal à saúde

para toda a população Brasileira, e fundamentalmente o entendimento do processo

de implementação do Modelo de Excelência da Gestão, sob a perspectiva do critério

estratégias e planos que implica em pensar, planejar e aprender estrategicamente,

possibilitando a estas organizações a obtenção de resultados de alto desempenho e

sustentáveis, e a construção coletiva do processo de Planejamento Estratégico.

FNQ,(2009).

Buscando compreender como essas respostas foram construídas na rede

pública de saúde do Estado do Rio de Janeiro, foram selecionados três hospitais da

rede própria do Estado, sendo denominados Hospital Estadual X, Hospital Estadual

Y e Hospital Estadual Z. A fim de fundamentar a melhoria da gestão através da

implementação do Modelo de Excelência da Gestão focou-se o critério estratégia e

planos do modelo para as organizações publicas de saúde, como forma de contribuir

para a melhoria da gestão e, consequentemente, com a qualidade dos serviços

prestados.

A utilização de ferramentas e metodologias de Gestão pela Qualidade é

um elemento em comum encontrado nos Hospitais estudados, constituindo os

principais mecanismos para a construção de cenários que favorecem a gestão

destas organizações.

A gestão pela Qualidade aplicada nestes hospitais busca, além da

melhoria continua de suas práticas de gestão a obtenção do reconhecimento pelo

Prêmio Qualidade Rio, criado em 1999 pelo Governo do Estado do Rio de Janeiro

com um duplo desafio a superar: primeiro o de contribuir para tornar o Estado do Rio

de Janeiro reconhecido não apenas por suas belezas naturais, mas, também pelo

seu potencial econômico, através da modernização e capacitação tecnológica das

suas organizações, e segundo, o de promover mudanças capazes de levar o Rio de

Janeiro a uma posição de destaque no cenário nacional e internacional com relação

à competitividade, qualidade e produtividade (PQRio, 2011).

6

A elaboração do presente estudo deu-se através de levantamento e

dados bibliográficos, relatórios de gestão dos hospitais aqui estudados, documentos

publicados e acessíveis ao público em geral, como livros, teses, artigos entrevistas e

internet documentos e relatórios de Gestão elaborados pelos hospitais aqui

estudados.

A estratégia adotada foi o estudo de caso múltiplo, analisando a

implementação do Modelo de Excelência em Gestão - MEG sob a ótica do critério

Estratégias e Planos e por ser focado nas Unidades Públicas de Saúde que

aderiram ao Programa de Excelência em Gestão da Secretaria Estadual de Saúde

do Rio de Janeiro. Para a apresentação das evidências utilizou-se tabelas, quadros,

figuras e gráficos tornando-se visível a demonstração dos resultados.

2 OBJETIVOS

2.1 Objetivo geral

O objetivo geral foi realizar uma análise comparativa das práticas de

gestão implementadas pelas três Unidades públicas de saúde que adotaram o

modelo de excelência da gestão tendo como foco o Critério Estratégias e Planos

para confirmação da relevância do tema e identificar contribuições para a melhoria

na gestão da saúde pública e apresentar as práticas que objetivamente possam

contribuir para a qualidade dos serviços prestados à sociedade.

2.2 Objetivos específicos

Em termos específicos, destacam-se os seguintes objetivos:

1. Identificar pontos em comum entre as Unidades estudadas, como

forma de garantir o resultado efetivo da pesquisa;

2. Identificar através de análise documental os fatores que estão

impactando nos resultados dessas Unidades;

3. Identificar e examinar as práticas adotadas por estas Unidades para a

realização de seu planejamento estratégico, no diz respeito ao critério

estratégias e planos.

7

3 METODOLOGIA/ANÁLISE DA PESQUISA

Um modelo de gestão deve considerar a situação atual e futura da

organização, sendo assim, com base no seu negócio, uma organização traçará um

conjunto de diretrizes e o desempenho organizacional, direcionadas a sua

sobreviver no ambiente de negócios (KASPER, 2006; PEREIRA, 1995).

Nesse contexto, surge a importância do planejamento estratégico,

permitindo pensar a construção de uma visão comparti lhada, enfatizando a

integração e o alinhamento sistêmico de um modelo de gestão para as organizações

de saúde.

Uma vez identificado à importância da adoção do Modelo de Excelência

da Gestão para as organizações, a relevância do tema e a lógica exposta pelos

critérios de excelência, identifica-se a importância de um estudo para a confirmação

da importância do tema, respondendo às seguintes questões: porque a

implementação do Modelo ocorre de maneira diferenciada nestas Unidades? Quais

fatores estão impactando efetivamente no desenvolvimento, alinhamento e

monitoramento do seu Planejamento Estratégico? Como a implementação do MEG

ajuda essas Unidades no processo contínuo de aprendizado? Quais foram às

mudanças mais significativas ocorridas nos últimos anos?

Diante do ambiente extremamente globalizado em que as organizações

estão inseridas, observa-se cada vez mais a competitividade do mercado e as

exigências dos usuários com relação à prestação de serviços, por isso, as

organizações públicas de saúde precisam se antecipar às mudanças e responder

com rapidez às novas exigências deste mercado.

Isto faz da Implementação do Modelo de Gestão, um processo vital nos

dias de hoje. Com isso, espera-se que este trabalho traga contribuição a

demonstração de experiências e a resposta às questões levantadas na presente

pesquisa, que abordam a efetiva utilização na prática, os benefícios e dificuldades

do processo de implantação de um programa de qualidade nos Hospitais estudados,

tendo o Modelo de Excelência da Gestão como principal ferramenta para o

diagnóstico e desenvolvimento da melhoria da gestão nestes hospitais.

8

A escolha destas instituições ocorreu por se tratar de organizações que

estão em processo de implementação do MEG por um mesmo periodo de tempo de

2009 a 2014 e ainda pela similaridade nos serviços prestados.

3.1 Modelo de Excelência da Gestão da FNQ

Antes de reportar à Excelência em Gestão, torna-se necessário abordar

inicialmente o que significa uma modelagem para a gestão das organizações e

algumas considerações sobre a Gestão da Qualidade no Serviço Público.

Segundo Neira, A. (2009), Por definição, um modelo é uma abstração da

realidade e consequentemente, necessita-se de modelos para ajudar na

compreensão de relações complexas, ou seja, que substituam complexidade por

simplicidade.

Rodolfo e al (2008) consideram Modelo de Gestão como “uma

representação da realidade que descreve as relações entre diferentes elementos de

gestão de uma organização e tem a capacidade de predizer o impacto nas

modificações desses elementos”. Como elementos de gestão são considerados os

costumes, valores, práticas/processos de gestão, ferramentas e sistemas que

orientam a gestão. Isso significa que um modelo de gestão deve estabelecer um

sistema integrado de relações entre as principais práticas existentes, tornando-se

um ponto de partida onde são construídas articuladamente as soluções específicas

e relações comerciais de uma organização.

Assim, modelo de gestão pode ser entendido como um conjunto de

normas, princípios e conceitos que orientam o processo administrativo da

organização para cumprir a sua atividade fim. É preciso que o modelo ajude a

resolver os problemas da organização sem se tornar restritivo.

Considerando a gestão da qualidade, existem muitos modelos, cada qual

constituído por requisitos ou critérios de excelência. Nesse sentido, dentre as

modelagens organizacionais mais utilizadas destacam-se o Modelo de Excelência

da Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).

9

O MEG é um modelo de padrão internacional, que expressa o

entendimento vigente sobre o “estado da arte” da gestão e está alicerçado sobre um

conjunto de fundamentos da Excelência que expressam conceitos reconhecidos

internacionalmente e que se traduzem em práticas e/ou fatores de desempenho

encontrados em organizações líderes de classe mundial, que buscam

constantemente se aperfeiçoar e se adaptar à mudança. FNQ, (2011).

O Modelo de Excelência em Gestão tem origem no Prêmio Malcolm

Baldrige National Quality Award (MBNQA). Durante a década de 80, os Estados

Unidos começaram a perceber uma redução do seu mercado mundial com relação ao

Japão. Neste momento, os americanos perceberam as vantagens de investir em

sistemas de qualidade de gestão. Então em 1987 foi criado por Direito público, o

Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). Em 1991 foi instituída a Fundação

Nacional da Qualidade (FNQ), uma organização não governamental sem fins

lucrativos, fundada por 39 organizações, publica e privadas, para administrar uma

premiação semelhante ao Malcolm Baldrige National Quality Award. (FNQ 2011).

O Prêmio foi denominado Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)

inicialmente uma tradução do Prêmio norte americano. Hoje a FNQ possui mais de

300 organizações filiadas. O Modelo estabelece uma orientação integrada e

interdependente para gerir uma organização.

A FNQ (2011) propõe o MEG como um modelo de gestão de

característica sistêmica, tendo como benefício a estruturação e o alinhamento dos

componentes da gestão estabelecendo uma orientação integrada e interdependente

para gerir uma organização. Não visa prescrever ferramentas e práticas de gestão,

mas, sua utilização para avaliação, diagnóstico e desenvolvimento do modelo de

gestão em empresas de qualquer tipo, porte e fim (FNQ, 2011).

Desta forma o modelo permite que os vários elementos de uma

organização possam ser implementados e avaliados em conjunto de forma

independente e complementar.

Segundo a FNQ (2011), os fundamentos de excelência são incorporados

nas práticas de gestão de maneira continuada de acordo com o perfil da

organização. Os conceitos fundamentais do Modelo de Excelência da Gestão

consistem em:

10

Pensamento sistêmico: considera as relações de interdependência

entre os diversos elementos da organização e também desta com o

ambiente externo, gerando fluxo intenso e compartilhamento de

informações;

Aprendizado organizacional: crescimento do conhecimento da

organização adquirido por meio da percepção, reflexão e

compartilhamento das experiências organizacionais. A empresa utiliza

o erro como forma de aprendizado, visando a disseminação das

melhores práticas, das informações e do conhecimento, bem como o

desenvolvimento de soluções e a sua implementação de forma

sustentada;

Cultura de inovação: visa a criação de um ambiente favorável à

concepção de novas ideias que gerem um diferencial competitivo para

a empresa. Nesse contexto, são tópicos importantes a propensão ao

risco e a tolerância ao erro bem intencionado na criação desse

ambiente;

Liderança e constância de propósitos: a imagem do líder tanto nas

redes formais quanto nas informais da organização deve estar

alicerçada em um comportamento ético e transparente gerando

relações de confiança baseadas no comprometimento. Podendo,

assim, transmitir com clareza a unidade de propósito na organização,

criando um ambiente propício à difusão do conhecimento e ao

aprendizado organizacional;

Orientação por processos e informações: baseia-se na identificação

das necessidades das partes interessadas no negócio para iniciar o

processo; as atividades que compõem o processo estão inter-

relacionadas, necessitando assim, de uma compreensão e

padronização destas para que exista agregação de valor para os

interessados. A organização necessita dispor de um sistema

estruturado de informações para que exista um respaldo de um

conjunto de informações confiáveis advindos dos processos na tomada

de decisão;

11

Visão de futuro: a organização deve se antecipar às mudanças

internas e externas, visando à compreensão dos fatores que afetam a

organização e o ambiente no qual está inserida;

Geração de valor: para todas as partes interessadas no negócio,

assegurando qualidade e o desenvolvimento da organização, seguindo

esse fundamento, acompanha os resultados, comparando-os com o

objetivo de referência, visando garantir a satisfação das partes

interessadas. Neste tópico é ressaltada a importância do conhecimento

tácito e dos ativos intangíveis;

Valorização das pessoas: visa assegurar o desenvolvimento das

pessoas, seu bem-estar e satisfação por meio da criação de um

ambiente favorável a novas ideias, participativo e agradável. A

motivação e comprometimento das pessoas podem advir da cultura de

estímulo ao conhecimento e ao fluxo permanente de informações;

Conhecimento sobre o cliente e mercado: visa compreender as

necessidades dos clientes e do mercado, gerando competitividade e

valor sustentável para aqueles;

Desenvolvimento de parcerias: as organizações buscam maior

interação e compartilhamento das atividades com outras empresas,

objetivando oferecer maior valor agregado às partes interessadas;

Responsabilidade social: a organização tem papel

desenvolvimentista na sociedade, cuja atuação visa a uma relação

ética e transparente com todas as partes com que ela se relaciona.

Trata-se de um esforço da organização voltado para o desenvolvimento

sustentável da sociedade, no qual as necessidades desta são

visualizadas, entendidas e atendidas. A organização necessita buscar

o desenvolvimento sustentável, identificando os impactos de sua

atuação, atuando de maneira preventiva para eliminar ou minimizá -los.

Seguindo a lógica de construção do Modelo esses onze fundamentos são

desdobrados em oito critérios de Excelência, sendo eles:

12

Liderança: analisa o sistema de liderança na organização, a forma de

estabelecimento, disseminação e atualização dos valores e princípios

organizacionais, bem como a análise do desempenho da empresa e

das práticas voltadas para o aprendizado organizacional;

Estratégias e planos: avalia a formulação e implementação das

estratégias da empresa e da definição dos indicadores de

desempenho;

Clientes: verifica como a empresa segmenta o mercado e identifica as

necessidades de seus clientes e a satisfação e as reclamações destes.

Sociedade: trata dos impactos ambientais conseqüentes dos produtos

e processos da empresa. Examina também as ações quanto à

responsabilidade social;

Informações e conhecimento examina a gestão e utilização das

informações necessárias para a execução das atividades da empresa,

e também das informações comparativas de outras empresas para

avaliar seu desempenho;

Pessoas: examina as condições da estrutura para desenvolvimento e

utilização do potencial dos colaboradores. Também trata das ações

voltadas para a qualidade de vida no trabalho;

Processos: examina como a empresa identifica, gerencia, analisa e

melhora os processos principais de negócio e os processos de apoio;

bem como de seus principais fornecedores e gerencia os processos

econômico-financeiros;

Resultados: examina os resultados relevantes para a organização,

abrangendo os econômico-financeiros, os de clientes e mercados,

sociedade, processos principais de negócio e de apoio, e fornecedores.

A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) que tem como missão

disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de

competitividade das organizações brasileiras resultando numa melhoria da qualidade

de vida do nosso País sendo a organização que preconiza do Modelo de Excelência

em Gestão - MEG no Brasil.

13

De acordo com a FNQ (2011), a organização pode ser considerada um

sistema orgânico, adaptável ao ambiente externo. Os vários elementos do modelo

encontram-se imersos em um ambiente de informação e conhecimento,

relacionando-se de forma harmônica e integrada, voltados para a geração de

resultados.

Figura 04: Modelo de Excelência e seus itens

Fonte: Fundação Nacional da Qualidade, 2009

A figura 04 mostra a representação do MEG e seus itens simbolizam a

organização, considerada como um sistema orgânico e adaptável ao ambiente

externo. O MEG é representado por este diagrama, que utiliza o conceito de

aprendizado segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check,,Action).

De acordo com a FNQ, o sucesso de uma organização está diretamente

relacionado à sua capacidade de atender às necessidades e expectativas de seus

clientes. Elas devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que se crie o

valor necessário para conquistar e reter esses clientes.

Para que haja continuidade em suas operações, a empresa também deve

identificar entender e satisfazer as necessidades e expectativas da sociedade e das

comunidades com as quais interage — sempre de forma ética, cumprindo as leis e

preservando o ambiente.

14

De posse de todas essas informações, a liderança estabelece os

princípios da organização e pratica e vivencia os fundamentos da excelência,

impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelência na organização. Os

líderes analisam o desempenho e executam, sempre que necessário, as ações

requeridas, consolidando o aprendizado organizacional.

As estratégias são formuladas pelos líderes para direcionar a

organização e o seu desempenho, determinando sua posição competitiva. Elas são

desdobradas em todos os níveis da organização, com planos de ação de curto e

longo prazo. Recursos adequados são alocados para assegurar sua implementação.

A organização avalia permanentemente a implementação das estratégias

e monitora os respectivos planos e responde rapidamente às mudanças nos

ambientes interno e externo. FNQ (2011).

Considerando os quatros critérios apresentados, tem-se a etapa de

planejamento (P) do ciclo PDCA.

As pessoas que compõem a força de trabalho devem estar capacitadas e

satisfeitas, atuando em um ambiente propício à consolidação da cultura da

excelência.

Com isso, é possível executar e gerenciar adequadamente os processos,

criando valor para os clientes e aperfeiçoando o relacionamento com os

fornecedores. A organização planeja e controla os seus custos e investimentos. Os

riscos financeiros são quantificados e monitorados. Conclui-se, neste momento, a

etapa referente à execução (D) no PDCA.

Para efetivar a etapa do Controle (C), são mensurados os resultados em

relação a: situação econômico-financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade,

processos principais do negócio e processos de apoio, e fornecedores.

Os efeitos gerados pela implementação sinérgica das práticas de gestão

e pela dinâmica externa à organização podem ser comparados às metas

estabelecidas para eventuais correções de rumo ou reforços das ações

implementadas

15

Esses resultados, apresentados sob a forma de informações e

conhecimento, retornam a toda à organização, complementando o ciclo PDCA com

a etapa referente à ação (A). Essas informações representam a inteligência da

organização, viabilizando a análise do desempenho e a execução das ações

necessárias em todos os níveis. A gestão das informações e dos ativos intangíveis é

um elemento essencial à jornada em busca da excelência.

3.2 O Critério Estratégias e Planos do MEG

Conforme citado anteriormente, o Modelo de Excelência da Gestão é

concebido tendo como base um conjunto de fundamentos da Excelência: sendo

cada critério desdobrado de um fundamento. A figura 06 apresenta a integração de

cada fundamento com os respectivos critérios de excelência.

Figura 06 Integração fundamentos e Critérios de Excelência

Fonte: Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, (2011)

16

Segundo a FNQ (2011), em seu caderno de publicações, o Critério

Estratégias e Planos traduz, primordialmente, o fundamento da excelência Visão de

Futuro, pois determina os elementos de análise do ambiente externo para

compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado de atuação no curto e

no longo prazo, assim como o delineamento das perspectivas futuras,

proporcionando elementos para traduzir a visão da organização em estratégias e

planos concretos para alcançá-la, com comprometimento das pessoas, assim O

Modelo foca a gestão das estratégias e planos da organização nesse Critério

específico, em decorrência da importância das práticas de planejame nto, sendo a

definição de um planejamento estratégico um fator fundamental quando trata-se de

organizações públicas, que na sua maioria trabalham na cultura do “apagar

incêndios”.

Ainda segundo a definição da FNQ, (2011), O critério Estratégias e

Planos dá sentido ao critério Liderança quando define e detalha em que objetivos e

metas as pessoas devem ser engajadas pelas lideranças.

Para isso, o Critério separa o planejamento na organização em dois itens

gerenciais estruturados distintos: 2.1 - Formulação e 2.2 - Implementação das

Estratégias.

2.1 Formulação das estratégias: abrange a gestão da formulação das

estratégias, responsável por definir caminhos compatíveis com o setor

de atuação da organização - o macroambiente e o seu mercado -, a

serem seguidos para tornar real a sua visão, ou seja, como as

organizações estão definindo suas estratégias dentro de lógica e

metodologia sistemática adequada e totalmente alinhada ao seu perfil.

FNQ, Caderno de Excelência (2011).

Observa-se que na maioria das vezes as organizações públicas não

possuem um método sistemático e estruturado para definição ou

alinhamento de seu planejamento estratégico, o processo de

formulação não ocorre com o envolvimento e participação de todas as

áreas e ainda que sejam considerados no processo de formulação das

estratégias os possíveis riscos, assim como as informações oriundas

de outras partes interessadas.

17

Assim, de acordo com a FNQ (2011) a formulação das estratégias

aborda o processo de planejamento, que visa definir os caminhos que

a organização deve trilhar para tornar real uma visão de futuro, a partir

da identificação de forças restritivas e impulsoras, externas e internas,

decorrentes de uma análise ambiental. Esses caminhos são traduzidos

em objetivos estratégicos a serem perseguidos e monitorados ao se

tratar essas forças, a fim de viabilizar produtos competitivos e rentáveis

no mercado e maximizar os resultados para as partes interessadas, à

luz da visão de futuro.

2.2 Implementação das estratégias: o processo de implementação

abrange a implementação interna das estratégias formuladas, de forma

que a organização, em todos os níveis, alinhe seus processos as

estratégias definidas, ou seja, as organizações precisam a partir da

formulação estruturar de forma adequada mecanismos de

Monitoramento que possam garantir a disseminação e implementação

das estratégias estabelecidas como o todo.

A participação sistemática das áreas internas no processo de

formulação e implementação das estratégias visa aumentar a precisão

das informações levantadas e tratadas, por meio da ampliação da

equipe envolvida no planejamento, formada por lideranças e

profissionais seniores de escalões dos níveis táticos e operacionais, e

promover a ampla participação das pessoas no estabelecimento dos

rumos e objetivos comuns, engajando liderados e aumentando a

eficácia do sistema de liderança.

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

As organizações analisadas passam pelo mesmo processo de avaliação

de seu modelo de gestão, já obtiveram reconhecimento no Prêmio Qualidade Rio –

PQRio pela excelência, certificando a busca pela melhoria continua, a

implementação e o refinamento das práticas de gestão, o que caracteriza evolução

18

nos processos. Esses reconhecimentos obtidos constituem possibilidades de

aprendizado e crescimento, mas exige um engajamento efetivo de todas as partes

interessadas para que se possa obter melhorias sustentáveis no processo de

aprendizado e que seja aprendizado aplicado a instituição como o todo.

Observou-se que cada organização apresentou características, como:

adequação, mecanismos de disseminação e condução do processo diferenciado e

consequentemente resultados também diferentes. As mesmas iniciaram o processo

através da adesão voluntária ao Programa de Excelência em Gestão da SES, porém

cada uma tomou uma direção.

Considerando as práticas apresentadas para atendimento aos requisitos

do item 2.1 Formulação das Estratégias no Hospital Estadual X, foi verificado por

meio da analise das práticas de gestão que o processo ocorre através da realização

de reuniões anuais denominadas "reuniões de Planejamento Estratégico" nas quais

são realizadas análises das ações externas que podem implicar no cumprimento da

missão da organização, sendo definidos também os objetivos e metas.

Já o Hospital Estadual Y para atendimento aos requisitos do item 2.1

Formulação das Estratégias, estabeleceu também como prática para formulação de

suas estratégias a realização de reuniões com as Lideranças, quando são realizadas

as análises dos ambientes externo e interno e utiliza-se das informações resultantes

do cruzamento das análises dos ambientes, o que resulta na elaboração das metas

traçadas para a unidade.

Verificou-se que a organização apresenta um aumento relevante em

relação a anos anteriores devido à criação e estruturação das práticas de gestão.

Paralelo às mudanças efetuadas na estrutura física da Unidade e na forma de

divulgação de seus produtos e serviços, em uma trajetória de busca para a

Excelência, o Hospital Estadual Y vem ao longo dos anos estabelecendo padrões de

trabalho e práticas estruturadas e sistemáticas que garantindo a efetiva melhoria em

seus processos.

O Hospital Estadual Z, formula suas estratégias através da realização de

reuniões entre a Direção Geral da Unidade e suas equipes, quando ocorre a análise

dos relatórios estatísticos e também são identificados pontos fortes e fatores

internos que poderiam prejudicar o bom desempenho das ações da Unidade.

19

Os resultados apresentados o Hospital Estadual Z não evidencia uma

evolução que valide a melhoria continua do processo de formulação de suas

estratégias, estando estagnado neste item. Observa-se a organização obteve os

mesmos resultados por três anos consecutivos, sendo verificada no relato de suas

práticas de gestão a mudança das lideranças, o que acarretou em uma nova

reestruturação do Programa da Qualidade na Unidade.

Segundo a FNQ (2011) o item 2.1 abrange a gestão da formulação das

estratégias, responsável por definir caminhos compatíveis com o setor de atuação

da organização. Assim o processo de formulação das estratégias nas organizações

pesquisadas, foi um dos requisitos fundamentais para a visualização do alinhamento

dos resultados e práticas apresentadas pelas mesmas.

A formulação das estratégias aborda o processo de planejamento, que

visa definir os caminhos que a organização deve trilhar para tornar real uma visão de

futuro, a partir da identificação de forças restritivas e impulsoras, externas e internas,

decorrentes de uma análise situacional. FNQ (2011).

No relato das práticas implementadas pelos Hospitais X, Y e Z, foi

verificada a participação das Lideranças, porém foi evidenciado pelas organizações

X e Y que as mesmas realizam as análises dos ambientes internos e externos

através da utilização de ferramentas. Esta prática contribui para a melhor

compreensão, definição e alinhamento de suas estratégias, sendo esse alinhamento

estratégico um dos requisitos fundamentais para o desdobramento do critério

estratégias e planos que é foco de análise nesta pesquisa.

Ainda para comparação da importância do alinhamento das estratégias no

processo de implementação do MEG nas organizações públicas de saúde, foi

destacada para análise a evolução das escolas do pensamento estratégico

apresentada por Glunck, Kaufmann e Walleck (1990), onde a escola de pensamento

“gestão estratégica” que demonstra a evolução ocorrida nos anos de 1990 validando

a gestão estratégica. A evolução mostra que as mudanças estão ocorrendo num

ritmo cada vez mais acelerado e que o processo de formulação de estratégias

requer uma visão integrada para estabelecer o equilíbrio entre as demandas dos

ambientes, bem como a integração de todas as partes interessadas, dessa forma

20

cabendo aos gestores, assumir de forma sistemática a tarefa de desenvolver uma

dinâmica de planejamento articulado com as diretrizes, objetivos e metas, de forma

a garantir o envolvimento das partes no processo de formulação de estratégias e

na definição de suas prioridades.

Para análise do item 2.2 Implementação das Estratégias, é importante

ressaltar a exigência do instrumento de avaliação quanto ao processo de

comunicação das estratégias, metas e planos de ação para a força de trabalho e

exige ainda a configuração de um sistema de medição do desempenho com base

em indicadores que mostrem a coerência entre estratégias e processos da

organização. FNQ (2011)

Segundo a FNQ (2011) o fundamento Geração de Valor está presente no

item Implementação das estratégias quando exige a definição de metas para todos

os indicadores de desempenho, a fim de promover a avaliação dos resultados e o

engajamento das pessoas. O fundamento Liderança e Constância de Propósitos se

destaca também neste item em razão da exigência de monitoramento dos planos de

ação para assegurar o engajamento dos liderados.

Analisando os resultados das práticas implementadas pelo Hospital

Estadual X em relação às práticas para atendimento ao item 2.2 o processo ocorre

por meio das Lideranças envolvidas no processo de formulação das estratégias. A

Unidade possui uma metodologia de Planejamento Estratégico que tem como base

o Modelo de Excelência em Gestão, o Sistema de Planejamento do SUS e as

Diretrizes da Secretaria de Estado de Saúde. O processo é realizado anualmente

desde 2010 com a participação de todas as Lideranças que são responsáveis por

disseminar as informações oriundas das reuniões de Planejamento Estratégico para

suas equipes. As lideranças também são responsáveis pelo acompanhamento das

metas e indicadores estipulados para prestar contas com a Direção em reuniões

realizadas trimestralmente.

No hospital Estadual Y o processo de implementação das estratégias

ocorre principalmente por meio das reuniões semanais da Direção Geral e sua

lideranças, através destas são analisada ações em andamento, identificando pontos

fortes e oportunidades de melhorias, possibilitando a readequação e disseminadas

21

as estratégias estabelecidas na organização. A Unidade utiliza-se de indicadores

gerenciais para sinalizar pontos a serem analisados e avaliados, e, além disso, são

delegadas às chefias as funções de acompanhar e avaliar a eficácia dos planos de

ação, e ajustá-los quando necessário.

Analisando os resultados do gráfico 05 nos últimos anos pode-se

observar uma tendência favorável nas práticas de gestão implementadas pela

organização e um salto positivo no ano de 2014.

Já no Hospital Estadual Z o processo de implementação das estratégias

ocorre também através das reuniões da Direção com as chefias. A unidade definiu

novos mecanismos para disseminação das estratégias e utiliza -se de indicadores

gerenciais para sinalizar pontos a serem analisados e avaliados. Além disso, são

delegadas às chefias as funções de acompanhar e avaliar a eficácia dos planos de

ação, e ajustá-los quando em não conformidade.

A organização define seus indicadores com base nas metas pré-

estabelecidas. Para facilitar à disseminação das informações, visando à correta

implementação dos planos de ação da Unidade e a participação da força de trabalho

e quando necessário, a direção promove reuniões mensais com as equipes, para

prestar informações à sua força de trabalho.

Analisando os resultados apresentados observa-se que a Unidade vem

mantendo uma pontuação estável, mas considerando um dos fatores de avaliação

do MEG que é o aprendizado organizacional, observa-se que o Hospital Z persiste

na implementação do Modelo, porém a não evidencia melhorias ou refinamentos de

suas práticas de gestão nos últimos anos.

De acordo com as práticas apresentadas pelos Hospitais X, Y e Z

observa-se a participação das Lideranças na condução de reuniões para divulgação

das estratégias, nos Hospitais X e Y são realizadas reuniões anuais de

Planejamento Estratégico, sendo que o Hospital X possui como diferencial a

utilização da metodologia de Planejamento Estratégico com fluxo definido, o modelo

sistemático caracteriza a integração do processo de formulação e implementação

das estratégias, tendo como base as análises dos ambientes, definição de

indicadores, desdobramentos das metas em planos de ação e monitoramento da

22

implementação, sendo realizado através de oficinas de realinhamento anual, na qual

participam a Direção Geral, Técnica e Administrativa, Lideranças das áreas e

representantes de outras partes interessadas.

Conforme citado as organizações públicas de hoje já perceberam que o

maior desafio é de ordem gerencial e que quanto maiores as demandas sociais e

menores os recursos para atendê-las, mais capacidade de gestão será exigida,

reforçando-se então, a importância do planejamento estratégico para os governos e

as organizações públicas, sendo importante ressaltar ainda que planejamento não

se resume a um conjunto de intenções ou à tomada de decisão em si, mas sim

assume um papel vital para o direcionamento de ações a fim de que se alcance os

resultados previamente definidos. Alves (2009).

Numa visão geral do estudo realizado pode-se observar pelas práticas

apresentadas que para o Hospital Estadual X, condições diversas contribuíram para

a efetividade da implementação do Modelo, podendo ser destacado a visão e o

envolvimento da Direção Geral em todas as fases deste processo através

principalmente da participações em reuniões com suas lideranças. Observa-se

ainda, um envolvimento multidisciplinar, o que ajuda a promover a disseminação e o

compartilhamento de novas ideias, projetos e práticas adequadas à realidade da

organização.

Podem-se destacar como principais práticas adotadas e evidenciadas nos

relatórios de gestão do Hospital Estadual X para a realização de seu planejamento

estratégico as seguintes:

Participação efetiva da Direção Geral da Unidade no processo de

formulação, implementação e monitoramento do Planejamento

Estratégico da Unidade;

Definição de práticas de disseminação da Cultura de Excelência pela

Direção Geral da Unidade;

Participação da Direção Geral e todas as Lideranças na Oficina de

Planejamento;

Definição de Cronograma de Reuniões Estratégicas;

23

Realização de reuniões semanais das Lideranças (todas as segundas-

feiras no auditório da Unidade) participação obrigatória para todas as

lideranças da Unidade;

Criação de novos mecanismos de comunicação interna;

Definição de uma metodologia para realização do Planejamento

Estratégico da Organização;

Realização de oficinas de realinhamento do planejamento estratégico;

Participação das lideranças de todas as áreas da organização nas

oficinas;

Revisão anual de princípios e valores organizacionais;

Definição de mecanismos de monitoramento das estratégias;

Utilização de ferramentas da qualidade para definição, priorização e

controle das práticas adotadas;

Criação de uma gerência de qualidade e vulnerabilidade;

Criação de uma gerência para o acompanhamento do processo de

preparação para Acreditação Internacional;

Definição de indicadores para monitoramentos das estratégias, com a

utilização de ficha técnica, fluxo de alimentação de dados e análise

critica mensal.

Já para o Hospital Estadual Y, preocupa-se em construir estratégias

gerenciais que considere os fatores que influenciam a gestão nas unidades de

Saúde como um todo, assim considera-se para formulação das estratégias, o

princípio da gestão participativa, com ampla discussão dos temas com as equipes

de trabalho, ou seja, com todas as chefias e subordinados da Organização. Em

todas as etapas do processo, as decisões partirão do consenso das equipes.

Para facilitar à disseminação das informações, visando à correta

implementação dos planos de ação da Unidade e a participação da força de

trabalho, quando necessário, a direção promove reuniões para prestar informações

devidas a sua força de trabalho, geralmente estas informações são transmitidas

através de comunicações internas (C Is), Ordens de Serviço e via Intranet, quando

pertinentes à direção convoca reuniões para realizar uma comunicação mais

abrangente.

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Pode-se destacar como principais práticas adotadas pelo Hospital

Estadual Y para a realização de seu planejamento estratégico as seguintes:

Definição de uma metodologia para realização do Planejamento

Estratégico da Organização;

Realização de oficinas de realinhamento do planejamento estratégico;

Definição de mecanismos de monitoramento das estratégias;

Utilização de ferramentas da qualidade para definição, priorização e

controle das práticas adotadas;

Definição de indicadores para monitoramentos das estratégias;

Definição de novos mecanismos de comunicação interna;

Criação de uma gerência de qualidade e planejamento;

O Hospital Estadual Z, seguindo a lógica de implementação do Modelo de

Excelência da Gestão que requer o alinhamento sistêmico das práticas de Gestão, a

organização busca a melhoria de suas práticas de gestão, caracterizando como

práticas adotadas para cada item solicitado no instrumento:

O acompanhamento da implementação dos planos e estratégias de ação

é de responsabilidade da direção, que supervisiona as chefias, através de reuniões

e relatórios semanais. Esses relatórios são feitos através de Livro Ata dos setores,

onde a força de trabalho relata toda ação do dia e suas chefias dão ciência e

analisam, para que nas reuniões sejam revistos pela direção da unidade,

possibilitando novas decisões sobre os assuntos abordados.

De acordo as análises e conclusões exposta no relatório final de

avaliação elaborado pelos examinadores que compuseram as bancas do Hospital

Estadual Z no período do estudo, foram consideradas as seguintes contribuições: a

Unidade estabelece suas estratégias através das reuniões de chefias, porém não

apresentou uma metodologia específica e nem práticas sistemáticas para definição

de seu planejamento estratégico.

As práticas continuam sendo formuladas através das reuniões das

chefias, porém tornaram-se mais estruturadas promovendo maior disseminação das

diretrizes e elaboração dos planos de ação da própria instituição e o engajamento de

todas as coordenações em todo o processo de Planejamento. Foram promovidos

alguns cursos relacionados à gestão e ainda foi fortalecido o processo de

25

comunicação com definição de novos canais tanto para a Força de Trabalho como

para Usuários.

Pode-se observar que devido à mudança de gestão estabelecida pelo

nível central da SES, o processo de autoavaliação ocorreu de forma mais lenta, pois

os novos gestores fizeram uma reavaliação dos planos de ação estabelecidos,

assim como estratégias, metas e indicadores. O comitê da qualidade foi

reestruturado e capacitado para continuidade das ações do programa de qualidade e

todo esse processo de mudança prejudicou de certa forma o processo de

aprendizado, e consequentemente esta mudança pode ser observada pela

pontuação adquirida no critério estratégias e planos.

Pode-se destacar como principais práticas adotadas pelo Hospital

Estadual Z para a realização de seu planejamento estratégico as seguintes:

Definição de novas práticas para promoção da Cultura de Excelência

na Unidade com Estruturação do Comitê da Qualidade;

Realização de reuniões de Lideranças e equipes de trabalho;

Criação de novos mecanismos de comunicação interna;

Estruturação do canal de Ouvidoria;

Definição de mecanismos de monitoramento das estratégias;

Utilização de ferramentas da qualidade para definição, priorização e

controle das práticas adotadas;

Definição de indicadores para monitoramentos das estratégias;

Realização de capacitações e campanhas motivacionais para toda

força de trabalho.

Com base nos estudos realizados, a necessidade do alinhamento

sistêmico no processo de definição do planejamento estratégico é uma exigência do

critério estratégias e planos do modelo de excelência da gestão, que requer práticas

que possam prover o alinhamento e a integração adequada considerando o perfil de

cada instituições, assim a compreensão de que promover o alinhamento das

estratégias nas organizações publicas é um grande desafio que reflete as principais

implicações encontradas nas instituições estudas nesta pesquisa.

26

5 CONCLUSÕES

Pode-se constatar neste estudo que mesmo com as especificidades e

métodos diferenciados de condução do processo definidos pelas instituições

estudadas, a implementação do Modelo de Excelência em Gestão vem sendo

determinante para auxiliar os Hospitais X, Y e Z no alinhamento de seus processos,

na estruturação e definição de suas praticas de gestão e ainda auxiliando as

instituições no enfrentamento de novos desafios e demandas da Sociedade.

Esta afirmação pode ser observada a partir das práticas relatadas pelas

instituições, onde nos Hospitais X e Y, observou-se o forte engajamento da Direção

Geral e suas lideranças no processo de implementação do Modelo, em paralelo às

mudanças efetuadas na estrutura física da instituição, na forma de divulgação de

seus produtos e sensibilização da força de trabalho em uma trajetória de busca para

a Excelência. Porém, destacou-se neste processo para o Hospital Estadual X o

estabelecimento de padrões de trabalho a partir da utilização de outras fontes

comparativas para definição de novas práticas tendo como referencial de excelência

outras unidades de saúde conforme Referenciais Comparativos apresentados, além

da criação e estruturação de uma Gerência de Qualidade e de vulnerabilidade para

condução desta transformação, com destaque no apoio integral da Direção geral da

instituição, definindo atribuições e responsabilidades para as gerências criadas e

evidencias no Relatório de gestão.

Desta forma, pode-se constatar que o fator de diferenciação na

implementação do MEG nestas instituições, está principalmente na definição de

práticas de gestão direcionadas a promoção do engajamento das lideranças, de

forma a gerar a interação necessária com as partes interessadas no caminho da

excelência.

Dando continuidade aos objetivos vislumbrados por este trabalho foram

analisadas as características relacionadas aos fatores que impactaram efetivamente

no desenvolvimento, alinhamento e monitoramento do Planejamento Estratégico das

organizações estudadas. Observou-se que tanto o Hospital X como o Y

apresentaram tendência favorável, no tocante aos itens de Formulação e

Implementação de suas estratégias, ambas possuem práticas para definição de seu

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planejamento estratégico, com metodologia e fluxo definido, porém as mesmas

apresentam lacunas relevantes no tocante a sua estruturação. Já no Hospital

Estadual Z, percebe-se que apesar de ter uma equipe definida para monitoramento

do seu programa de qualidade, o mesmo não possui práticas que permitam a

estruturação de seu planejamento estratégico.

Neste sentido de acordo com os resultados analisados a implementação

do MEG ajudou as instituições no processo contínuo de aprendizado, podendo ser

evidenciado pelas práticas apresentadas neste estudo. Percebe-se a melhoria na

qualidade dos serviços prestados viabilizando a ampliação da segurança dos

usuários na utilização dos serviços e a introdução da qualidade como um processo

permanente e contínuo de aprimoramento conforme evidencias apresentadas nos

relatórios de gestão das organizações pesquisadas.

Para destacar as mudanças mais significativas ocorridas nos últimos

anos, percebe-se a melhoria na disseminação das informações através da

implementação de práticas proativas comuns as instituições estudas:

Elementos e Evidencias das práticas

Relatório de

Gestão

O histórico da qualidade relatado nos relatórios de gestão das organizações pesquisadas, apresentam práticas implementadas que evidenciam a promoção

da Cultura de Excelência podendo ser destacados: Estruturação do Comitê da Qualidade e capacitações em ferramentas e metodologias gestão pela qualidade.

Caderno do

Planejamento Estratégico

Foram evidenciados caderno de planejamento estratégico, conforme detalhado no relatório de gestão. Mecanismos de controle e planos de ação apresentados

pelas instituições pesquisadas também evidenciam a participação efetiva das Lideranças das instituições no processo de formulação, implementação e monitoramento do Planejamento Estratégico da Unidade.

Cronograma de

Reuniões Estratégicas

Observou-se a continuidade e periodicidade efetiva na rrealização de reuniões sistemática envolvendo as Lideranças das Instituições.

Canais de relacionamentos

Tanto o relatório de gestão como as práticas divulgadas no portal das instituições pesquisadas evidenciam a criação de novos mecanismos de comunicação

interna e externa.

Priorização de

problemas, diagnósticos e

Planos de Ação

Observou-se em todas as Unidades pesquisadas a utilização de ferramentas da qualidade para definição, priorização e controle das práticas adotadas, estas puderam ser evidenciadas nos relatórios de gestão analisados e também pela

analise dos cadernos de planejamento e planos de ação apresentados pelas instituições.

Quadro 07: Elementos e evidencia das práticas implementadas.

Fonte: Assessoria da Qualidade SES, (2011).

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Concluindo, o estudo constatou que são muitas as dificuldades

encontradas para implementação de um modelo de gestão pela qualidade,

principalmente por ser uma área que apresenta fragilidades e complexidades dos

diversos atores. Contudo as ações implementadas a partir da implementação do

MEG nos Hospitais X, Y e Z reduziu significativamente problemas que são comuns

às instituições publicas de saúde do Estado.

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AUTORIA

Meirelane Souza Rosa – Secretaria de Estado de Saúde do Rio de Janeiro.

Endereço eletrônico: meirelanerosa@yahoo.com.br