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PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
PAULO HENRIQUE SCHMIDT
O PROCESSO PRODUTIVO NA EMPRESA FELLUZ ILUMINAÇÃO: UM ESTUDO
DE CASO
SÃO JOSÉ
2013
PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
PAULO HENRIQUE SCHMIDT
O PROCESSO PRODUTIVO NA EMPRESA FELLUZ ILUMINAÇÃO: UM ESTUDO
DE CASO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Graduação em Admninstração, do Centro Universitário Municipal de São José – USJ, como requisito parcial à obtenção do título de bacharel em Administração. Orientadora: Prof. MSc. Tais Baumgarten Carvalho.
SÃO JOSÉ
2013
PAULO HENRIQUE SCHMIDT
O PROCESSO PRODUTIVO NA EMPRESA FELLUZ ILUMINAÇÃO: UM ESTUDO
DE CASO
Trabalho de Conclusão de Curso elaborado como requisito final para a aprovação no
Curso de Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ
Avaliado em 28 de junho de 2013 por:
______________________________________
Prof. MSc. Tais Baumgarten Carvalho
Orientadora
_______________________________________
Prof. MSc Paulo Bastos
Membro Examinador
_______________________________________
Prof. MSc Adenilson Perin
Membro Examinador
RESUMO
Atualmente os administradores possuem algumas ferramentas de gestão que são
fundamentais e que participam na busca constante das organizações pela
produtividade e conquista de vantagem competitiva. A administração da produção é
uma dessas ferramentas. Na indústria esta ferramenta é ainda mais importante, pois
promove reflexos positivos em todos os setores da organização, favorecendo o
alcance dos objetivos da empresa. A preocupação em maximizar a eficiência do
processo de produção é um dos maiores gargalos administrativos, pois a mesma se
torna central influenciando todos os outros setores da empresa, refletindo
diretamente na saúde das organizações. Diante deste contexto, a pesquisa tem
como objetivo geral a identificação dos fatores que influenciam na perda de
produtividade da produção da empresa Felluz Iluminação. Com foco na
administração da produção, busca ressaltar a importância do controle de produção e
controle de qualidade como fatores relevantes para o aumento da produtividade da
empresa. Para atender os objetivos propostos neste estudo foi realizada a pesquisa
bibliográfica, documental e de campo, com entrevista com roteiro semiestruturado
aplicada entre os colaboradores da empresa e observação dos processos e métodos
existentes. A técnica de análise dos dados coletados foi por meio de pesquisa
qualitativa, devido à identificação de um nível de realidade que não pode ser
quantificado. A pesquisa buscou descrever o processo produtivo da empresa e
propõe sugestões de melhorias, condensadas em um plano de ação, visando o
aprimoramento do processo produtivo. Diante dos resultados observados, percebe-
se que o estudo poderá contribuir destacando a importância da administração da
produção como fonte de vantagem competitiva para as organizações.
Palavras-chave: Administração da produção. Produtividade. Controle de produção.
Controle de qualidade.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 6
1.1 TEMA ............................................................................................................................. 6
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA .................................................................................... 7
1.3 OBJETIVOS .................................................................................................................. 7
1.3.1 Objetivo geral .............................................................................................................. 8
1.3.2 Objetivos específicos ............................................................................................... 8
1.4 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................... 8
2. AMBIENTE ORGANIZACIONAL ............................................................................ 10
2.1 HISTÓRICO ................................................................................................................ 10
2.2 FORMA DE GESTÃO ............................................................................................... 11
2.3 MISSÃO, VISÃO E VALORES. ............................................................................... 11
2.4 SEGMENTO DE MERCADO ................................................................................... 11
2.5 SETORES E COLABORADORES, ORGANOGRAMA E FLUXOGRAMA ...... 12
2.6 ANALISE DO AMBIENTE ......................................................................................... 15
2.6.1 Ambiente Interno ..................................................................................................... 15
2.6.2 Ambiente Externo .................................................................................................... 16
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................................. 17
3.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ...................................................................... 17
3.2 PRODUTIVIDADE ..................................................................................................... 19
3.3 GESTÃO DE QUALIDADE ....................................................................................... 21
3.3.1 As ferramentas básicas da qualidade. ............................................................... 22
3.4 SISTEMAS DE PRODUÇÃO ................................................................................... 24
3.4.1 Sistema de produção contínua ............................................................................ 26
3.4.2 Sistema de produção intermitente ...................................................................... 26
3.4.3 Sistema de produção para grandes projetos ................................................... 27
3.5 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP) ................................ 28
3.5.1 Planejamento da produção ................................................................................... 29
3.5.2 Programação e controle da produção ............................................................... 31
3.5.3 MRP ............................................................................................................................. 32
3.5.4 Sistema de produção puxado ............................................................................... 33
3.5.5 Sistema de produção empurrado ........................................................................ 33
3.6 SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA ..................................................................... 34
3.6.1 Histórico ..................................................................................................................... 34
3.6.2 Just in Time (JIT) ..................................................................................................... 34
3.6.3 Kanban ........................................................................................................................ 35
3.6.4 Kaizen ......................................................................................................................... 36
3.6.5 5s .................................................................................................................................. 36
3.6.6 Jidoka .......................................................................................................................... 37
3.6.7 Poka Yoke .................................................................................................................. 37
3.6.8 Andon .......................................................................................................................... 38
3.7 AS SETE CLASSES DA PERDA SEGUNDO O TOYOTISMO .......................... 38
3.7.1 Perda por superprodução ..................................................................................... 38
3.7.2 Perda por transporte ............................................................................................... 39
3.7.3 Perda por processamento em si .......................................................................... 39
3.7.4 Perda por fabricação de produtos defeituosos ............................................... 39
3.7.5 Perda por movimentação ....................................................................................... 40
3.7.6 Perda por espera ...................................................................................................... 40
3.7.7 Perda por estoque ................................................................................................... 41
4. METODOLOGIA ........................................................................................................ 42
5. ANÁLISE DOS DADOS. .......................................................................................... 46
5.1 DESCRIÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO ....................................................... 46
5.1.1 Matéria prima ............................................................................................................ 46
5.1.2 Máquinas e equipamentos .................................................................................... 47
5.1.3 Programação da produção .................................................................................... 54
5.2 ANALISE DO AMBIENTE E DOS PROCESSOS ................................................. 55
6. RESULTADOS DA PESQUISA .............................................................................. 57
6.1 SUGESTÃO DE MELHORIAS ................................................................................. 57
6.1.1 Controle de produção ............................................................................................. 57
6.1.2 Controle de qualidade ............................................................................................ 58
6.1.3 Conscientização dos colaboradores .................................................................. 58
6.1.4 Plano de ação ........................................................................................................... 59
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................... 61
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 63
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA ....................... 66
6
1. INTRODUÇÃO
1.1 TEMA
O mercado altamente competitivo e a exigência de adaptação frente às
necessidades demandadas pelo momento econômico atual, constantemente obriga
as empresas a manter um esforço continuo em busca de produtividade, para manter
a competitividade e sustentar sua fatia de mercado. Para isso é necessário que se
desenvolva métodos mais eficazes do que os da concorrência para a conquista dos
objetivos da organização.
Cada organização tem suas prioridades de acordo com a necessidade do
negócio. Algumas são ligadas a aspectos externos, como clientes e concorrência, e
outras são fundamentadas em aspectos internos, como custos e processos, todavia
o objetivo de toda a organização é gerar riquezas e se perpetuar aumentando sua
fatia de mercado. Por conta disso, a necessidade de aprimoramento de processos é
uma atividade continua, pois a competitividade está relacionada a eficiência dos
processos em relação a concorrência.
Na indústria esta competitividade é fomentada pelo desenvolvimento de
novas tecnologias de produção e a administração dos processos de transformação,
gerando riqueza e agregando valor aos produtos. No entendimento de Gianesi e
Corrêa (1993, p. 42) os sistemas de administração da produção ou SAP como
também são conhecidos, é a base, o coração do processo produtivo. Estes têm
como objetivos principais o planejamento e o controle do processo de manufatura
em todos os seus níveis. Dentre estes níveis se incluem materiais, equipamentos,
pessoas, fornecedores e distribuidores.
“A produção é a função central das organizações já que é aquela que vai se
incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razão de existir.”
Segundo Slack (1996, p.34)
Neste contexto, apresenta-se o tema da pesquisa, sendo o sistema de
administração da produção da empresa Felluz Iluminação objeto deste estudo.
7
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Este trabalho tem como objeto de pesquisa, o setor produtivo da empresa
Felluz Iluminação e todos os processos e recursos que o compõem.
Todas as partes de qualquer empresa têm seus próprios papéis para
desempenhar a fim de se chegar ao sucesso. O papel de cada função está
refletido em seu nome. Por exemplo: A função marketing posiciona os
produtos e serviços da empresa no mercado. Já a função finanças monitora
e controla os recursos financeiros da empresa. Já a função produção
produz os bens e serviços demandados pelos consumidores. A produção
deve apoiar a estratégia desenvolvendo objetivos e politicas apropriados
aos recursos que administra, fazendo a estratégia acontecer, transformando
decisões estratégicas em realidade operacional e devendo fornecer os
meios para a obtenção de vantagem competitiva. Para que qualquer
organização seja bem sucedida a longo prazo, a contribuição de sua função
produção é vital. Ela dá à organização “uma vantagem baseada em
produção” (IACIA, 2006, p. 01).
Neste sentido, coloca-se a administração da produção como um dos
processos mais importantes dentro das organizações, podendo proporcionar
diferencial competitivo, facilitando o alcance dos objetivos da empresa.
A preocupação em maximizar a eficiência do processo de produção é um dos
maiores gargalos administrativos, pois a mesma se torna central influenciando todos
os outros setores da empresa, refletindo diretamente na saúde a da organização.
Colocando a administração da produção, seus recursos, processos e
variações, como elemento principal desta pesquisa, apresenta-se o problema de
pesquisa:
Quais os principais fatores que influenciam na produtividade da empresa
Felluz Iluminação?
1.3 OBJETIVOS
Com base no problema de pesquisa, apresentam-se os objetivos a serem
alcançados.
8
1.3.1 Objetivo geral
Identificar e analisar os fatores que influenciam na perda de produtividade da
empresa Felluz Iluminação.
1.3.2 Objetivos específicos
Para alcançar e complementar o objetivo geral apresentam-se alguns
objetivos específicos a serem alcançados no decorrer do trabalho:
- Apresentar as bases teóricas sobre o tema proposto no estudo;
- Descrever como ocorre o processo de produção na empresa estudada;
- Analisar a situação atual enfatizando os pontos críticos do processo;
- Propor um plano de ação para realizar as melhorias propostas no estudo.
1.4 JUSTIFICATIVA
Aprimorar constantemente o processo produtivo é fundamental para manter a
competitividade exigida pelo mercado.
O comportamento da economia mundial apresenta-se como um fator de grande importância e influência nas práticas gerenciais das empresas em geral. O cenário econômico mundial atua, pode ser caracterizado por alguns fatores marcantes, tais como a forte concorrência, velocidade de disseminação de informações, evolução e renovação rápida da tecnologia, diferenciação dos produtos no mercado e descentralização produtiva. [...] A reestruturação produtiva veio em resposta à necessidade de ajustamento frente aos padrões internacionais de produtividade e de qualidade, elemento considerado hoje, básico na competitividade nesse novo cenário. [...] As mudanças que estão ocorrendo não são meras tendências, mas sim consequências da necessidade das empresas buscarem novas tecnologias, novos sistemas de gestão, novos mercados e consequentemente uma redefinição dos seus processos e negócios (ADUM, 2005, p. 01-02).
A pesquisa irá fomentar a necessidade de melhoramentos contínuos na
produção, criando diferencial competitivo e tornando a produção flexível e eficiente,
fortalecendo a produtividade e a saúde da Felluz Iluminação.
Por ser um estudo de caso baseado em uma empresa que nasceu de uma
iniciativa empreendedora, com toda a dificuldade de se iniciar um negócio sem
capital para investimentos e que aos poucos foi vencendo as dificuldades e se
consolidando no mercado, a pesquisa tem então seu papel social, pois futuros
empreendedores poderão basear-se nas experiências adquiridas e retratadas neste
9
trabalho, como forma de evitar os problemas encontrados e basear-se nas boas
práticas analisadas e propostas.
A empresa objeto da pesquisa é também local de trabalho do autor o que
propicia uma maior intimidade com os processos e afinidade com as demandas
exigidas pelo mercado neste setor. O tema da pesquisa foi escolhido não só pela
afinidade pessoal, mas também por ser setor de atuação onde o autor desenvolve
suas atividades na empresa. Essa vivência juntamente com a vivência academia
trouxe a possibilidade de conduzir de maneira mais harmoniosa a pesquisa,
aplicando as teorias acadêmicas no dia a dia da organização.
Além disto, a pesquisa em questão poderá inspirar outros acadêmicos no
desenvolvimento de novas pesquisas sobre o tema retratado, enaltecendo ainda
mais os campos da administração abordados pela instituição de ensino em suas
pesquisas.
10
2. AMBIENTE ORGANIZACIONAL
2.1 HISTÓRICO
Criada em 2001, a Felluz Iluminação é uma fábrica de luminárias. Está
localizada no município de Porto Alegre - RS, na Avenida Mario Meneguetti, 475,
bairro Protásio Alves.
Com uma história de sacrifícios e perseverança, a Felluz Iluminação nasceu
de uma iniciativa empreendedora em um momento de dificuldades financeiras, em
que o proprietário teve sensibilidade para perceber uma oportunidade de mercado
pouco explorada e juntamente com sua esposa iniciou uma pequena produção nos
fundos da garagem da própria casa.
Foram muito importantes para a empresa, as experiências adquiridas, pelo
proprietário idealizador, em sua vida profissional. Com conhecimentos sobre o
mercado, sobre o processo de produção e uma ampla rede de contatos que deram o
impulso inicial para o negócio, e garantiram a sobrevivência nos primeiros anos, os
mais difíceis.
Sem capital para investimentos e sem infraestrutura adequada, cada produto
era desenvolvido em forma de protótipo e divulgado para os lojistas. Estes
depositavam a confiança no produto e encomendavam certa quantidade que entrava
em processo de produção, atendendo somente os pedidos pagos antecipadamente.
Estas dificuldades aos poucos foram superadas e a empresa foi se adaptando
aos acontecimentos, se solidificando e conquistando mercado. Na medida em que o
negócio foi crescendo, a empresa foi investindo em capacitação gerencial e em
busca de parceiros comerciais para fortalecer sua participação no mercado.
Hoje a Felluz atua em todo o Brasil com representantes comerciais alocados
nas principais regiões. O principal mercado é o do Rio Grande do Sul, que
representa 50% das vendas. Entre os principais clientes estão a Santa Rita Materiais
Elétricos em Florianópolis e Loja Elétrica em Belo Horizonte, apesar do fato de o
volume total de vendas ser muito bem dividido entre outros clientes.
11
2.2 FORMA DE GESTÃO
Por possuir uma mão-de-obra com baixo nível de qualificação, a Felluz possui
uma forma de gestão muito centralizada, o que é comum em empresas familiares de
pequeno porte.
O poder de decisão é dos proprietários, que delegam algumas funções
específicas para outros funcionários, principalmente no sentido de promover a
supervisão do trabalho. Já ás questões estratégicas e de planejamento fica toda em
função da disponibilidade dos donos da empresa.
Os cargos estratégicos são geralmente ocupados por pessoas ligadas à
família e de confiança dos proprietários.
2.3 MISSÃO, VISÃO E VALORES.
No âmbito institucional a filosofia da empresa está definida da seguinte forma:
MISSÃO: Usar de criatividade e simplicidade para criar e desenvolver produtos,
buscando cada vez mais satisfazer o mercado de iluminação decorativa.
VISÃO: Através da união de forças de nossos produtos e colaboradores, estar
presente sempre com destaque no mercado de iluminação.
VALORES: Muito trabalho, determinação, persistência e ética na criação, na
comercialização e relacionamento com nossos colaboradores e fornecedores.
2.4 SEGMENTO DE MERCADO
Atua no mercado da iluminação decorativa produzindo e comercializando
luminárias para atender exclusivamente lojistas em todo o país. Oferecendo a seus
clientes o mesmo prazo de entrega e condições de pagamento ofertado pela maioria
dos seus concorrentes.
Por possuir diferencial competitivo, no sentido de alto nível de criatividade e
produtos inovadores, a Felluz não possui concorrentes diretos, embora enfrente com
certa atenção a imitação de seus produtos por outras fábricas. Para contornar este
12
problema a empresa investe cada vez mais em inovação, de forma a conquistar a
fidelidade dos clientes, que esperam por produtos inovadores e originais.
Este mercado ainda é muito pouco explorado no Brasil, em comparação com
outros países onde a iluminação decorativa é muito difundida, criando inclusive
tendências regionais de decoração, como o famoso abajur banqueiro inglês, ainda
no século XVIII.
Este cenário, de pouca exploração de mercado, cria certa facilidade para
novos entrantes concorrentes, principalmente porque a inovação e a criatividade são
muito bem aceitas em qualquer tema ligado a decoração, fornecendo vantagem
competitiva para quem as possui.
O principal órgão ligado a este setor no Brasil é a Abilux, Associação,
Brasileira da Industria da Iluminação, com sede em São Paulo, criada em 1985 com
a finalidade de trabalhar pela eficiência e produtividade das empresas do setor.
2.5 SETORES E COLABORADORES, ORGANOGRAMA E FLUXOGRAMA
A Felluz Iluminação possui 20 funcionários diretos e conta com 16
representantes comerciais atuando de maneira autônoma em todo o Brasil.
É importante ressaltar que devido a alta rotatividade, a variação desses
números ocorre com frequência. De qualquer forma, existe um esforço para manter
o quadro de funcionários sempre próximo destes níveis.
Destes 20 funcionários 4 atuam em funções comerciais e administrativas, os
outros 15 são distribuídos nas funções de produção e a empresa ainda conta com
um zelador.
13
A seguir apresenta-se o organograma da Felluz Iluminação, representando os setores e ordem hierárquica de cada um.
Figura 1: Organograma da Felluz Iluminação.
Fonte: Elaborado pelo Autor, 2013.
14
A seguir apresenta-se o fluxograma do processo produtivo, importante para a pesquisa que tem como tema central o sistema de produção da empresa.
Figura 2: Fluxograma da Felluz Iluminação
Fonte: Elaborado pelo Autor, 2013.
15
2.6 ANALISE DO AMBIENTE
Baseado nas experiências de estágio na empresa foi levantado fatos sobre o
ambiente onde a empresa está inserida. A análise SWOT, que tem sua sigla
representada pelas palavras strengths (forças), weaknesses (fraquezas),
opportunities (oportunidades) e threats (ameaças), é um método que permite
analisar o ambiente interno (forças e fraquezas) e o ambiente externo
(oportunidades e ameaças) da organização. A elaboração desta matriz é importante,
pois permite uma visão interna da organização e uma visão externa do mercado e
seus comportamentos. A Seguir serão descritos os pontos fortes, fracos, da
empresa estudada.
2.6.1 Ambiente Interno
Pontos fortes detectados:
- Facilidade de adaptação às situações exigidas pelo ambiente externo
- Flexibilidade na produção
- Produto diferenciado e inovador
- Bom relacionamento comercial e imagem no mercado
- Ambiente organizacional agradável
- Máquinas e equipamentos em bom estado de conservação
Pontos fracos detectados:
- Alta rotatividade dos funcionários
- Baixa qualificação profissional do setor produtivo
- Pouco espaço físico no setor de produção
- Alta centralização do poder decisório
- Falta de programa de controle de qualidade entre as etapas da produção
16
2.6.2 Ambiente Externo
Oportunidades encontradas:
- Mercado receptivo e em crescimento
- Oportunidade de melhorar relação comercial com clientes
- Baixa competitividade dos concorrentes
Ameaças encontradas:
- Concorrência imitando produtos a preços mais baratos
- Poucos fornecedores da matéria prima principal, impossibilitando a barganha de
preço.
- Irregularidade nos prazos de entregas dos fornecedores
17
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo, serão apresentados os principais fundamentos teóricos sobre
administração da produção que envolve o tema do trabalho. Começando por uma
breve apresentação histórica da administração, a pesquisa discorre sobre os
trabalhos de Taylor e sua relação com a produtividade e direcionando o estudo para
os modelos de produção enxuta, ferramentas de qualidade e controle da produção.
3.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
De acordo com Laugeni e Martins (2002), quando os primórdios efetuavam a
caça e a pele de um animal era transformada em uma peça de roupa, criava assim
um produto eficaz para sua existência. Tudo que se produzia era utilizado apenas
pelo seu produtor, não existia interesse em comercio ou até mesmo escambo.
Ainda segundo os autores, com o passar do tempo e a evolução das relações
sociais, algumas pessoas se revelavam muito habilidosas em certos tipos de
produção, e passaram a produzir conforme solicitações especificas para atender a
terceiros. Desta forma surgiram os primeiros artesãos e a primeira forma organizada
de produção, uma vez que eram atendidos prazos e especificações quanto a
encomenda, além de definição de preços.
[...] a fabricação de produtos era regida pela simples “divisão do trabalho” dentro de funções especializadas, as quais eram executadas nas casas dos trabalhadores. Esse “sistema doméstico” de fabricação aplicou-se especialmente às industrias têxteis. Naturalmente, assim que os homens concentraram sua atenção sobre uma ou duas operações simples, começaram a encontrar meios de vencer a fadiga e de aperfeiçoar a qualidade das coisas produzidas[...] (HARDING, 1981, p.15)
Ainda segundo Laugeni e Martins (2002), este modelo de produção artesanal
se perpetuou durante muitos anos e foi sendo aprimorado com as invenções de
ferramentas especificas para cada tipo de produto. Esta revolução que ocorreu
dentro das oficinas foi a percussora da Revolução Industrial, que teve início em 1764
com a invenção da máquina a vapor por James Watt. A revolução trouxe não só a
18
possibilidade de produzir em larga escala, como também a produção automatizada,
reduzindo a mão de obra humana no processo de produção. A produção em larga
escala trouxe também a necessidade de uma administração mais eficiente, gerindo
recursos, insumos, planejamentos e técnicas de vendas.
Já no final do século XIX são publicados nos Estados Unidos os estudos de
Frederick W. Taylor, que objetivava o problema do modelo de produção vigente,
dando origem ao conceito de produtividade. A partir deste momento a procura
incessante por melhores métodos de trabalho e processos de produção com o
objetivo de se obter melhoria da produtividade com menor custo possível passou a
ser rotineira nas organizações. (LAUGENI; MARTINS, 2002).
A unidade básica da administração científica era a função e a construção de uma estrutura formal requerida, estabelecendo primeiro os objetivos e a seguir dividindo o trabalho em unidades menores (tarefas simples), que seriam colocadas como um sistema coordenado (isto constituiria a racionalização do trabalho dos operários). (SILVA, 2002, p. 117).
Em 1910 Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucionando os
processos produtivos e os métodos utilizados até então. A produção em larga escala
resultante desse modelo de produção seria batizada de produção em massa,
caracterizadas pela padronização dos produtos. Aos poucos novos conceitos foram
introduzidos, como: linha de montagem, posto de trabalho, estoques intermediários,
controle estatístico de qualidade e fluxograma de processos. Este modelo de
produção foi amplamente explorado por muitos anos. Após este período, muitas
teorias foram publicadas a respeito da administração da produção, como a Escola
das Relações Humanas e a Teoria Comportamental, contribuindo para a melhoria
das condições de trabalho e tornando o modelo menos mecanicista, considerando a
condição humana e suas necessidades. (LAUGENI; MARTINS, 2002).
O conceito de produção em massa e as técnicas produtivas de Ford decorrentes predominaram nas fábricas até meados da década de 1960, quando surgiram novas técnicas produtivas caracterizando a denominada produção enxuta (MARTINS;LAUGENI, 2002, p. 23).
Somente em meados de 1960, já no período pós-segunda guerra, com o
Japão ainda em processo de reconstrução e suas indústrias enfraquecidas, o
modelo de Ford se mostrou pouco eficiente para atender as necessidades daquele
19
país. Foi quando foi introduzido na linha de montagem da Toyota, o modelo de
produção enxuta, que tinha como principal objetivo a eliminação dos estoques para
reduzir os custos de armazenagem, excesso de mão-de-obra e falta de matéria
prima e insumos. (LAUGENI; MARTINS, 2002).
Ainda segundo os autores, ao longo desse processo de modernização da
produção cresce em importância a figura do consumidor. Ao se tornar o objeto de
conquista para as empresas, involuntariamente revoluciona novamente os
processos de produção, na medida em que suas exigências como consumidor
obrigam as empresas a se tornarem flexíveis em seus sistemas de produção. Com
isso, a customização dos produtos se torna um diferencial competitivo importante, e
em certo aspecto é um retorno ao artesanato, em um modelo infinitamente mais
tecnológico.
Os valores sociais mudaram, Agora, não podemos vender nossos produtos a não ser que nos coloquemos dentro dos corações de nossos consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forçado a dominar de verdade o sistema de produção múltiplo, em pequenas quantidades. (OHNO, 1988, p. 55)
Contudo, todos os sistemas de produção têm como objetivo principal o
aumento da produtividade, considerando a realidade de cada mercado e os recursos
disponíveis.
3.2 PRODUTIVIDADE
O termo de produtividade foi usado pela primeira vez em 1799 pelo
economista francês Quesnay, e em 1833 se usou o termo definindo-o “capacidade
para produzir”. Já no século XX o termo assumiu o significado que conhecemos
hoje, a relação do que é produzido com os recursos empregados para a sua
produção. O conceito formal de produtividade, definido pela Comunidade Econômica
Europeia na década de 50, define produtividade como: “o quociente obtido pela
divisão do produzido por um dos fatores de produção”. Desta forma, é possível
calcular a produtividade sob diversos aspectos, como produtividade do capital, das
matérias primas, mão de obra e outros (SILVAb apud GERANEGÓCIO, 2009).
20
Ainda segundo Silvab citado por Geranegócio (2009), considerando esta
definição para produtividade, surge a necessidade de outras duas definições:
Produtividade parcial: Como a relação do que foi produzido com o que foi
consumido para produzir.
Produtividade total: Como a relação do total do que foi produzido com a soma
de todos os recursos empregados na produção.
O aquecimento do mercado, juntamente com a eficiência do setor comercial,
são responsáveis por criar a demanda de produção das empresas. Esta demanda
administrada de maneira eficiente, na gestão dos custos, dos insumos e dos
recursos, cria uma pressão pelo aumento da produtividade.
Produtividade é minimizar cientificamente o uso de recursos matérias, mão-de-obra, máquinas, equipamentos etc., para reduzir custos de produção, expandir mercados, aumentar o número de empregados, lutar por aumentos reais de salários e pela melhoria do padrão de vida no interesse comum do capital, do trabalho e dos consumidores. (AZEVEDO, 2009)
Silvab ao ser citado por Geranegócio (2009, grifo nosso), aponta vários
fatores que influenciam diretamente na produtividade de um sistema de produção,
merecendo destaque:
Relação capital – trabalho: Indica o nível de investimentos em máquinas,
equipamentos e instalações em relação a mão de obra empregada.
Mudanças na mão-de-obra: Decorrentes de alterações de processos produtivos
em que o pessoal com maior grau de instrução faz-se necessário.
Inovações tecnológicas: São grandes responsáveis pelo aumento da
produtividade nos últimos anos. Reforçando a necessidade de investimentos em
pesquisa e desenvolvimento (P&D) para empresas que desejam melhorias de
produtividade.
21
Restrições legais: Impõe limitações a certas empresas, forçando-as a implantar
equipamentos de proteção ambiental, com alto impacto na produtividade.
Fatores gerenciais: Relacionado com a capacidade dos administradores de se
empenharem em programas de melhoria de produtividade em suas empresas.
Qualidade de vida: reflete a cultura do ambiente organizacional da empresa. A
preocupação com a qualidade de vida de seus colaboradores como fator de
motivação da mão de obra.
A produtividade da produção deve ser coerente com a produtividade das
vendas, para evitar a que se produzam estoques desnecessários e consumo
desnecessário de matéria prima. É fundamental comparar a produtividade alcançada
pela empresa com outras empresas do mesmo segmento que possuam processos
equivalentes (AZEVEDO, 2009).
A questão da qualidade está também diretamente relacionada ao conceito de
produtividade, uma que vez o simples fato de aumentar a qualidade dos processos,
evitando o reprocesso na linha de produção já gera um aumento de produtividade.
3.3 GESTÃO DE QUALIDADE
Na década de 20, o estatístico norte americano W.A Shewhart, já havia
questionado a qualidade e variabilidade dentro da produção de bens e serviços. Ele
desenvolveu o Controle Estatístico de Processo, um sistema de mensuração das
variabilidades encontradas na produção. Também desenvolveu o ciclo PDCA (Plan,
Do, Check e Action) método fundamental para a gestão de qualidade. (LONGO,
1996).
O controle estatístico de processo e gestão da qualidade foi amplamente
difundido no Japão pós-guerra que precisava reestruturar suas indústrias. Esta
ferramenta ajudou o Japão a conquistar um modelo gerencial e tecnológico que até
hoje é reconhecido como padrão mundial. (LAUGENI; MARTINS. 2002)
A qualidade dos processos é refletida diretamente na qualidade dos produtos
ou serviços resultantes do mesmo. Está ja não é mais um fator de competitividade
22
comum, pois vem sendo cada vez mais difundida em todos os processos, tornando-
se fundamental para atender consumidores cada vez mais exigentes, principalmente
em mercados altamente competitivos.
3.3.1 As ferramentas básicas da qualidade.
Um dos aspectos mais importantes no programa de qualidade é uma
abordagem sistematizada dos problemas. Diversas ferramentas foram desenvolvidas
para rastrear e solucionar estes problemas. De acordo com Godoy (2009),
apresentam-se a seguir as principais ferramentas de qualidade:
3.3.1.1 Folha de verificação.
Utilizada para apresentar dados de forma mais visível e clara. É
essencialmente um quadro para lançamento numérico de ocorrências de algum
evento. “Folhas de verificação são formulários usados para padronizar e verificar
resultados de trabalho, ou para verificar e coletar dados” (BARBOSA, 2002, p 7).
A folha de verificação também é utilizada para votação, onde os participantes
de uma reunião, após terem trabalhado na identificação e no agrupamento das
causas de algum problema, fornecem alternativas para solucioná-lo. (GODOY, 2009)
3.3.1.2 Diagrama de causa e efeito.
Ainda segundo Godoy (2009), O diagrama de causa e efeito, também
conhecido como diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, permite a identificação
e análise das potenciais causas de variação do processo ou da ocorrência de um
fenômeno e como as causas interagem entre si. Essa ferramenta foi desenvolvida
no ano de 1943 na Universidade de Tóquio pelo engenheiro japonês Kaoru
Ishikawa.
Segundo os estudos de Ishikawa, as causas observadas serão provenientes
de uma ou mais naturezas, entre as cinco possíveis; materiais, métodos, mão de
obro, máquinas e meio-ambiente, também conhecido como 5M´s.
Sua utilização permite, a partir dos grupos básicos de possíveis causas,
desdobrar tais causas até os níveis de detalhe adequados à solução do problema.
3.3.1.3 Gráfico de Pareto
23
Esta ferramenta tem como finalidade a analise e priorização dos aspectos
relevantes relacionados à qualidade de um produto, visando uma fácil visualização
da estratificação de varias causas e características de defeitos e não conformidades.
(GODOY, 2009)
O Gráfico de Pareto é uma ferramenta de qualidade em forma de gráfico de barras que dispões a informação de forma a torna-la evidente e visual a priorização de temas. A informação assim disposta também permite o estabelecimento de metas numéricas viáveis de serem alcançadas. (GODOY, 2009).
Ainda segundo o autor, o nome Pareto é originado do economista italiano
Vilfredo Pareto no século passado quando o mesmo identificou características em
um problema sócio econômico.
O comportamento dos problemas mostra-se semelhantes quando observados
de forma geral. Basicamente, pode-se dizer que a grande maioria dos efeitos é
devido a um numero reduzido de causas. Por isso é importante identificar quais as
causas principais e soluciona-las de maneira eficiente.
3.3.1.4 Diagrama de dispersão
Ainda segundo Godoy (2009), o Diagrama de dispersão é utilizado para se
verificar a relação entre duas variáveis, ou a existência de relação entre a causa e o
efeito, além de verificar a existência de uma relação pode-se identificar em que
intensidade ela ocorre. A forma mais simples de se chegar ao coeficiente de
correlação é através da amplitude (R) e do desvio padrão (s)
A análise destes gráficos pode identificar pontos nitidamente afastados do
grupo principal, podendo indicar variações durante o processo.
3.3.1.5 Histograma
Foi desenvolvido pelo francês A. M. Guerry, para descrever analises
estatísticas sobre crimes, em 1883, com intuito de se estudar a frequência ocorrida
de determinados eventos. (GODOY, 2009)
Ainda segundo o autor, o histograma é representado por um gráfico de barras
verticais que apresenta valores de uma característica agrupados por faixas. O
gráfico criado permite obter uma impressão visual objetiva sobre a dispersão e
24
localização dos valores recolhidos, evidenciando o numero de ocorrência de cada
fenômeno, podendo assim ser utilizados para o controle e melhoria do processo.
3.3.1.6 Carta de controle
Ferramenta desenvolvida na década de 1920, pelo estatístico americano
Walter Shewhart, com foco nas variações anormais e no desvio padrão das
mesmas. Utiliza três parâmetros para analisar se o processo está sob controle, são
eles: Linha Central de Controle; Limite inferior de Controle e Limite superior de
Controle. (GODOY, 2009)
Este tipo de gráfico comumente utilizado para o acompanhamento durante o processo determina uma faixa chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do processo, que foram estatisticamente determinadas. (SILVAb apud GERANEGOCIO, 2008, p. 3)
Esta ferramenta pode ser utilizada para verificar a quantidade de defeitos
encontrados em um processo ou até mesmo para se verificar a quantidade de
defeitos por peças. Ao observar a formação de padrões que mostrem que o
processo esta saindo do controle, o operador pode iniciar a devida intervenção.
(GODOY, 2009)
3.3.1.7 Fluxograma
O fluxograma (ou flowsheet) é o mapeamento do processo, que tem o objetivo
de representar a ordem das atividades, de forma simples e compreensível.
Considera todos os recursos empregados no processo, como equipamentos,
pessoas, ferramentas e matéria prima. (GODOY, 2009)
Ainda segundo o autor, o fluxograma também descreve os prontos em que as
decisões são tomadas dentro do processo. É uma ferramenta de análise e de
apresentação gráfica dos métodos ou procedimentos envolvidos.
3.4 SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Os sistemas devem ser vistos como conjuntos, funcionando em sintonia com
um objetivo comum. Nas empresas, assim como no setor produtivo este principio
25
também se aplicada, tornando possível a administração de sistemas dentro das
empresas, como os sistemas de produção.
Conforme Ackoff apud Gaither; Frazier (2007), Um sistema é um todo que não
pode ser separado sem que ocorra a perda de suas características essenciais e por
isso, deve ser estudado como um todo.
Churchman ao ser citado por Ballestero-Alvarez (2006, grifo nosso) propõe
cinco considerações básicas na descrição de um sistema:
Objetivos: que fixam o limite ou limites do próprio sistema;
Componentes: que são os elementos essenciais para seu funcionamento, sendo
de grande importância a descrição cuidadosa desses componentes;
Recursos: são os insumos que o mesmo pode retirar dele próprio e do meio
ambiente com a finalidade de executar suas funções;
Meio ambiente: é o entorno do sistema, portanto, exógeno ao mesmo, sendo
importante no momento da análise de um sistema, delimitar rigorosamente seus
começo e seu fim, bem como sua fronteira com o mundo exterior. Usualmente, os
limites são estabelecidos através das variáveis que podem ser afetadas pelo meio.
Assim, as variáveis independentes ou exógenas pertencem ao meio ambiente e as
variáveis endógenas ou controláveis constituem parte do sistema.
Administração: engloba os métodos, pessoas e componentes que utilizam os
recursos do sistema para atingir seus objetivos.
Para Erdmann (2000), a produção, como resultado de uma atividade, é
oriunda de um conjunto de funções ou de esforços empregados. O produto é o que
se obtém. Assim, pode-se definir sistema de produção como o conjunto das
atividades relacionadas a produção, que interligadas atuam de acordo com o
objetivo, no sentido de produzir outputs (saídas) utilizando de maneira pré-
estabelecida os inputs (entradas).
26
Para Gaither e Fraizier (2007), os insumos são classificados em três
categorias gerais – insumos externos, insumos de mercado e recursos primários.
Insumos externos geralmente têm caráter de informação e tendem a fornecer dados
sobre as condições externas ao sistema produtivo. Questões legais ou politicas
podem exigir adaptações do sistema para o cumprimento do objetivo. Assim como
informações tecnológicas podem fomentar o desenvolvimento de novas máquinas e
consequentemente a alteração de alguns processos dentro do sistema.
Ainda segundo os autores, insumos de mercado também tendem a ser de
caráter informativo, porém este se refere mais a informações de mercado,
tendências, design, concorrência e são essenciais para o sistema reagir as
necessidades do mercado. Já os recursos primários, são aqueles que efetivamente
alimentam a produção, matérias-primas e suprimentos, mão de obra, capital entre
outros.
3.4.1 Sistema de produção contínua
Segundo Lacia (2006), o sistema de produção contínua, também chamado de
fluxo de linha, apresenta uma sequência linear para se fazer o produto ou serviço.
Ele apresenta produtos muito padronizados e fluem em uma sequência prevista.
Para Gaither e Frazier (2007), na produção contínua os produtos e serviços
tendem a seguir caminhos lineares diretos, sem recuos ou desvios, tendem a
avançar ao longo da produção sem sofrer interrupções.
De uma forma geral, os sistemas de fluxo em linha são também caracterizados por uma alta eficiente e acentuada inflexibilidade, Essa eficiente é derivada de uma substituição maciça de trabalho humano por máquinas, bem como à padronização do trabalho restante em tarefas altamente repetitivas. Grandes volumes de produção devem ser mantidos para se recuperar o custo de equipamentos especializados, o que requer um conjunto-padrão de produtos estabilidade ao longo do tempo (MOREIRA, 2008, p. 10).
Este modelo de produção exige um alto nível de investimento e ainda assim é
muito inflexível, o que deixa a empresa sob grande risco em relação a obsolescência
do produto. Na prática é utilizado em sua maioria para serviços essenciais como
fornecimento de água, luz, captação e tratamento de esgoto.
3.4.2 Sistema de produção intermitente
27
Segundo Lacia (2006), no sistema intermitente a produção é feita em lotes.
Quando termina a fabricação do lote de um produto, outros produtos tomam o seu
lugar nas máquinas. O produto original só voltará a ser feito depois de algum tempo,
caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um dos produtos.
[...] mão-de-obra e os equipamentos são tradicionalmente organizados em centros de trabalho por tipo de habilidades, operações ou equipamento [...] são agrupados em conjunto definindo um tipo de arranjo físico conhecido como funcional ou por processo. O produto flui, de forma irregular, de um centro de trabalho a outro. O equipamento utilizado é do tipo genérico, ou seja, equipamentos que permitem adaptações dependendo das particularidades das operações que estejam realizando no produto (MOREIRA, 2008, p. 10)
Para Slack (2008), se os lotes forem grandes, e especialmente se os produtos
forem familiares à operação, os processos desse tipo podem ser relativamente
repetitivos. Por esse motivo, o processo em lotes pode ser baseado em uma gama
mais ampla de níveis de volume e variedade do que outros tipos de processos.
Este tipo de sistema de produção é utilizado na maioria das indústrias, pois
consegue balancear a flexibilidade exigida pelas infinitas possibilidades de
demandas de mercado e da produção com a alta produtividade necessária para
garantir a economia de escala na produção e consequentemente menos custo.
Outra vantagem é a possibilidade de produzir grande variedade de produtos com o
mesmo arranjo físico.
Conforme Gaither e Frazier (2007), no sistema intermitente os produtos se
movem de departamento em departamento em lotes ou tarefas, que são
determinadas conforme os pedidos dos clientes.
Porém o sistema de produção intermitente, exige maior habilidade e mais
treinamento dos empregados, supervisão tecnicamente treinada planejamentos e
controle mais complexos.
3.4.3 Sistema de produção para grandes projetos
Conforme Slack (2008), os processos de produção para projetos são os que
lidam com produtos discretos, usualmente bastante customizados. Caracterizados
28
por pequenos volumes e grande variedade, geralmente são produtos ou serviços
que exigem muito tempo para a execução.
A essência de projetos de processos é que cada trabalho tem início e fim bem definidos, o intervalo de tempo entre início de diferentes trabalhos é relativamente longo e os recursos transformadores que fazem o produto provavelmente serão organizados d forma especial para cada um deles. (SLACK, 2008,p.130).
Segundo Moreira (2008), no sistema de produção para grandes projetos, cada
projeto é um produto único, não havendo um fluxo do produto. Isto torna o a
execução de um projeto dificultosa do ponto de vista gerencial, planejamento e
controle, além de um alto custo empregado.
Os processos por projeto têm como finalidade o atendimento de uma necessidade específica do cliente, com todas as suas atividades voltadas para essa meta. O produto tem uma data específica para ser concluído e, uma vez concluído, o sistema produtivo se volta para um novo projeto. Os produtos são concebidos em estreita ligação com os cliente, de modo que suas especificações impõem uma organização dedicada ao projeto (TUBINO, 1997, P.29).
Este sistema é utilizado essencialmente para modelos de produção flexíveis,
capazes de adequar estruturalmente sua produção para o atendimento e execução.
Utilizado principalmente por obras de engenharia, produção de filmes entre outros.
3.5 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP)
O planejamento e Controle da produção são funções da administração, que
tem objetivo de orientar os processos produtivos para alcançar da maneira mais
eficiente os resultados desejados.
O PCP (Planejamento e Controle da Produção) pode ser entendido como um sistema processado de informações; recebe informações como entradas e fornece outras, processadas como saídas. Em síntese, Planejamento e Controle da Produção constitui-se basicamente de um sistema que determina os rumos da produção e a acompanha exercendo os respectivos controles. Nesta definição estão implícitas as funções de comando (determinação do ritmo, função de direção) e organização da produção (disposição dos elementos necessários no lugar e tempo corretos e conjunto de regras). (ERDMANN, 1998, p. 34).
29
Para Tubino (2000), em um sistema produtivo, ao serem definidas suas metas
e estratégias se faz necessário o uso de planejamento e controle para alcança-las,
administrar os recursos humanos sobre os físicos e acompanhar essas ações, para
que os desvios sejam corrigidos a tempo e não atrapalhem o cumprimento dos
objetivos. Esse conjunto de funções é desenvolvido pelo Planejamento e Controle da
Produção (PCP).
Russomano (1995), diz que o PCP constitui-se basicamente no planejamento
do sequenciamento de operações da programação da movimentação e da
coordenação da inspeção e no controle de materiais, métodos ferramental e tempos
operacionais, tendo como objetivo a organização do suprimento e movimentação
dos recursos humanos, utilização de máquinas e atividades relacionadas, a fim de
atingir os resultados desejados.
3.5.1 Planejamento da produção
Para atingir determinado objetivo ou para construir o cenário em que se
deseja atuar no futuro, no tempo determinado, o planejamento se faz necessário e
relevante.
Planejar é entender como a consideração conjunta da situação presente e da visão de futura influencia as decisões tomadas no presente para que se atinjam determinados objetivos futuros. Planejar é projetar um futuro que é deferente do passado, por causas sobre as quais se tem controle. (CORRÊA, 2001, p. 37).
Segundo Burbidge (1981), o planejamento envolve principalmente a
administração dos recursos e as decisões inerentes a eles. Como serão aplicados e
distribuídos nos espaços disponíveis para produção e como eles devem ser
utilizados. O planejamento progressivo, ou seja, que parte de uma análise geral e
então prossegue em diversos níveis procurando mais detalhes, é o mais eficiente
obtendo melhores resultados.
Para Correa (2001), o planejamento deve ser revisto, de acordo com as
mudanças do ambiente. O planejamento deve ser continuo, considerando a situação
presente e com foco no futuro e nos objetivos pretendidos.
30
Portanto, o Planejamento inclui identificação dos possíveis cursos de ação em potencial que poderão satisfazer um objetivo e a avaliação dos meios para implantar as alternativas, estes esforços antecipatórios levam à seleção de um plano preferencial. [...] Logo, o processo de tomada de decisão é dinâmico e está sujeito a revisões contínuas para possibilitar o andamento normal do processo administrativo (RIGGS, 1975, p. 36).
Para Erdmann (1998, grifo nosso), o planejamento deve responder algumas
questões:
O que produzir? Para isto é extremamente necessário o conhecimento profundo do
produto, a matéria-prima, acabamentos e todos os demais recursos utilizados.
Como produzir? Procura-se descrever todo o processo de produção
detalhadamente, o tempo do processo e as etapas e sequências necessárias para a
produção. Também é importante considerar as máquinas, ferramentas e acessórios
utilizados.
Quanto produzir? É preciso levar em consideração a capacidade produtiva da
empresa e a capacidade dos recursos envolvidos. É importante também considerar
o mercado e a demanda gerada por ele.
Conhecer a fundo a capacidade produtiva é elemento chave para um bom
planejamento e a conquista dos objetivos pretendidos.
Para determinar a capacidade produtiva deve-se levar em consideração todos os fatores que possam restringi-la. A capacidade é influenciada por limitações naturais e também por decisões no âmbito do sistema de produção. Estas decisões estão relacionadas com a capacidade do equipamento selecionado e consequentemente horas disponíveis para a produção, instalação, mix de produtos, sequência do processo, sequência em que são executadas as ordens, disponibilidade e capacitação humana, recursos financeiros, insumos utilizados. Contudo, também sofre a influência de fatores ditos externos como a qualidade exigida e a legislação pertinente. (ERDMANN, 2000, p. 66).
Percebe-se que não levar em consideração a capacidade de produção,
afetará a confiabilidade do planejamento. Além disso, há de se considerar também
os fatores que influenciam diretamente nesta capacidade, como por exemplo
31
manutenção em máquinas, quebra de equipamentos, férias de funcionários e
atrasos na entrega de fornecedores.
3.5.2 Programação e controle da produção
A programação é basicamente um planejamento de curto prazo, ela deve ser
baseada nas informações repassadas pelo setor comercial, e considerar a
capacidade produtiva e os recursos disponíveis empregados, para se chegar a uma
programação eficiente e realizável.
A programação da produção é o ato de estabelecer antecipadamente as atividades da produção e fundamenta-se em determinados princípios, que são operacionalizados através de diferentes técnicas. Associado à programação está o controle que acompanha a produção, tomando informação para subsidiar as correções (ERDMANN, 2000, p.105)
Para Corrêa (2001), a programação da produção consiste basicamente em
decidir quais atividades produtivas devem ser realizadas, quando e com quais
recursos para atender à demanda.
Para produzir com eficiência, não é mais possível simplesmente comunicar às seções produtivas a necessidade de produzir certa quantidade de produtos finais. Torna-se necessário comunicar aos departamentos produtivos quais operações devem ser executadas em casa dia para resultar nos produtos finais desejados. Portanto, alguém ou algum departamento da estrutura administrativa da empresa deverá determinar quais operações são necessárias e quando convém que elas sejam executadas (ZACCARELLI, 1987, p.02).
Segundo Tubino (1997) é função da programação da produção também,
estabelecer quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessário à
composição dos produtos finais.
Para uma programação eficiente também é necessário conhecer a demanda
provável, baseada nas informações comerciais, relativas a sazonalidade e histórico
de vendas passadas, quanto maior o numero de informações maior a confiabilidade
da programação e mais fácil será o controle da mesma.
Conforme Leme (1973), a definição de controle da produção consiste em uma
sucessão de fases que devem ser observadas. São elas: Considerar o planejamento
32
realizado, considerar o que efetivamente foi feito e comparar os dois, por fim caso
necessário, tomar providencias para que ambos sejam equivalentes.
Entende-se por Controle da Produção a função do PCP responsável por fazer comparações rotineiras entre os resultados da produção de bens e ou serviços e as solicitações da programação, detectando desvios assim como identificando causas e cobrando, dos responsáveis, suas correções [...] Essa Função dá a noção completa do conceito de PCP. A ele não basta solicitar providências mas verificar também se essas providências estão sendo cumpridas. E, como decorrência desse trabalho de controle, ele tem que influir onde for possível e necessário, no sentido de influir na correção de qualquer desvio que venha ocorrendo (RUSSOMANO, 1995, p. 303).
3.5.3 MRP
O MRP (Material Requirement Planning) que do inglês significa planejamento
de necessidades de material, é uma ferramenta utilizada, geralmente em forma de
software com um suporte computacional, para gerenciar as necessidades de
materiais que serão utilizados no processo produtivo e a gestão de estoques.
Utilizado desde meados de 1960, é uma ferramenta de gestão, por isso não tem seu
foco em conceitos científicos complexos, objetivando a prática da administração da
produção. (YABICU, 2009)
Ainda segundo o autor, integrando gestão de estoques e planejamento da
produção, o sistema fornece relatórios e requisições sobre quantos e quais
componentes devem ser produzidos por cada setor e a data que deve ser
disponibilizado.
O MRP identifica a quantidade de itens necessários para a produção dos produtos ora solicitadas, colaborando assim para reduzir a quantidade de estoque disponível, uma vez que automaticamente ele identifica a necessidade existente para compor os produtos bem como a disponibilidade de matéria-prima disponível. [...] o sistema identifica questões como: quais são as partes necessárias para atender a demanda dos produtos finais, quais as quantidades necessárias e em que momento estas partes serão necessárias. (CAMPOS, 2009)
Pode-se perceber que aos poucos esta ferramenta foi sendo atualizada e
passou a integrar não só a gestão de estoque, materiais e pedidos, mas também
considerando aspectos financeiros, proporcionando uma analise integrada de todos
os recursos da organização.
33
3.5.4 Sistema de produção puxado
No sistema de produção puxado, o início da produção é dado no momento em
que o cliente efetua a compra. O fornecimento de materiais necessários para a
produção tem que ser ágil e rápido para não atrasar a produção.
Em um sistema de planejamento e controle puxado, o passo e as especificações de o que é feito são estabelecidos pela estação de trabalho do “consumidor” que “puxa” o trabalho da estação de trabalho antecedente (fornecedor) [...] Se uma “requisição” não é passada para trás pelo consumidor para o fornecedor, o fornecedor não é autorizado a produzir nada ou mover qualquer material (SLACK, 2008, p. 335).
Para Moreira (2008), o sistema de produção “puxado” faz com que a linha de
produção trabalhe de forma inversa, onde cada estação de trabalho requerer da
estação de trabalho anterior a quantidade de peças necessárias para atender o
pedido.
Os objetivos do “sistema puxado” enumerados por Moura (1989) são: Minimizar o inventário em processo; minimizar a flutuação de estoque em processo; reduzir o “lead-time” da produção; evitar a transmissão ampliada de flutuações de demanda ou de volume entre processos; elevar o nível de controle através da descentralização (delegação de responsabilidades); reagir mais rapidamente à mudança de demanda, e reduzir os defeitos (DIAS apud CUNHA, WANDERLEY e FILHO, 2009, p. 36)
Para isso, nota-se que a produção puxada demanda da transmissão, por
parte das vendas, dos pedidos realizados pelos clientes.
3.5.5 Sistema de produção empurrado
No sistema de produção “empurrado”, o objetivo é antecipar à necessidade e
criar a demanda para os produtos.
Em um sistema de planejamento e controle empurrado, as atividades são programadas em linha por um sistema central e completadas em linha com as instruções centrais. Cada centro de trabalho empurra o trabalho, sem levar em consideração se o centro de trabalho seguinte pode utuliza-lo. Os centro de trabalho são coordenados pelo sistema central de planejamento e controle de opções (SLACK, 2008, p. 334-335).
Para Moreira (2008), os sistemas empurrados produzem antecipadamente,
garantindo a pronta entrega para quando houver a demanda. Os produtos são
34
estocados em antecipação aos pedidos, exigindo maior controle sobre os estoques e
cuidados com a superprodução.
Nos sistema convencionais, a necessidade de manter as máquinas em operação acaba produzindo peças e componentes ainda não solicitados. A fim de desocupar espaço, essa produção acaba sendo empurrada para o posto subsequente no processo produtivo (MARTINS, 2005, p.405).
Em suma, a produção empurrada precisa criar a demanda para seus
produtos, exigindo grande esforço da equipe de vendas.
3.6 SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA
Também conhecido como Sistema Toyota de produção ou Toyotismo, devido
ao seu desenvolvimento e aplicação na fábrica de automóveis japonesa.
3.6.1 Histórico
Com a derrota do Japão, após a Segunda Guerra Mundial, as indústrias
japonesas estavam enfraquecidas e o processo de reconstrução do pais dificultava
ainda mais a situação em termos de infraestrutura. A enorme falta de recursos
impedia a adoção do modelo de produção em massa. Foi então que o fundador da
Toyota, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principal engenheiro Taiichi
Ohno, criaram um modelo de produção com o objetivo de aumentar a eficiência da
produção pela eliminação contínua de desperdícios. (LAUGENI; MARTINS. 2005)
No modelo de produção japonês, a divisão do trabalho não é feita de forma
tão rígida quanto no modelo de administração cientifica desenvolvido por Taylor, de
forma que os trabalhadores podem desenvolver funções múltiplas.
A seguir, apresentam-se as principais ferramentas utilizadas pelo sistema
enxuto para a eliminação dos desperdícios, (OHNO. 1997).
3.6.2 Just in Time (JIT)
A expressão Just in time significa “no momento certo” ou “oportuno”. Recebeu
esse nome porque neste sistema, as partes devem alcançar a linha de produção no
exato momento em que são necessárias. (LAUGENI; MARTINS, 2002)
35
O Just in Time tem foco na redução de desperdício. Segundo Laugeni e
Martins, (2002), toda atividade que consome recursos e não agrega valor ao produto
é considerada desperdício. Sendo assim, o estoque pode ser considerado um
desperdício, e quanto maior o estoque, maior será o prejuízo.
O Just-in-time (JIT) é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT é dependente do balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado por meio de aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe. Uma filosofia-chave do JIT é a simplificação. (SLACK, 2002, p. 483)
O sistema JIT, trabalha o processo do fim para o inicio, considerando
somente o que as atividades finais do processo necessitam de componentes. Desta
maneira a demanda da produção é puxada de acordo com as necessidades das
atividades finais do processo, produzindo somente o que será necessário para
atender esta premissa. (LAUGENI; MARTINS, 2002)
Para que haja um perfeito funcionamento da lógica do Just in time, é
necessária uma comunicação eficaz entre o processo final e o inicial. A técnica
utilizada para que esse fluxo de comunicação aconteça entre os processos é o
kanban (OHNO, 1997).
3.6.3 Kanban
O kanban foi desenvolvido para garantir o fluxo contínuo entre processos dos
produtos que estão sendo manufaturados. Fazendo com que os componentes
cheguem a na produção no exato momento em que eles são demandados, com a
intenção de reduzir o estoque à zero. (OHNO, 1997).
O kanban é um método de autorização da produção e movimentação do material no sistema JIT. Na língua japonesa a palavra kanban significa um marcador (cartão, sinal placa ou outro dispositivo) usado para controlar a ordem dos trabalhadores em um processo sequencial. O kanban é um subsistema do JIT. (MARTINS/LAUGENI 2005, p. 420).
Funciona basicamente por um sistema de cartões que acompanha os
componentes dentro do processo, contem informações sobre o produto, a
36
quantidade e o local para onde deve ser transportado. Nenhum componente deve
transportado dentro do sistema JIT sem o uso do Kanban, sob risco de se perder a
harmonia dos processos. (SHINGO, 1996)
3.6.4 Kaizen
Kaizen é um subsistema do Sistema Toyota de Produção que tem objetivo de
proporcionar a melhoria contínua do processo. De acordo com Siqueira (2005), a
filosofia do kaizen vai além dos processos de produção e busca a melhoria continua
também nos processos administrativos.
Para Laugeni e Martins (2002), os conceitos iniciais do Kaizen se expandiram
para uma filosofia organizacional e comportamental. A melhoria contínua tem que
ser entendida como uma mudança para melhor e como uma ação de mudança
permanente.
3.6.5 5s
O 5S é um conjunto de técnicas que tem por objetivo provocar mudanças
comportamentais em todos os níveis hierárquicos. Tendo origem cultural nas
famílias japonesas, onde as donas-de-casa utilizavam para envolver todos os
membros da família na administração do lar. (COELHO, 2013)
Ainda segundo Coelho (2013, grifo nosso) o 5s é baseado em 5 sensos
fundamentais para harmonizar os sistemas produtivos, pessoal e comportamental.
Onde:
- Seiri (senso de utilização): separar as coisas necessárias das desnecessárias;
- Seiton (senso de organização): ordenar e identificar as coisas, facilitando
encontra-las quando desejado;
- Seisou (senso de zelo): criar e manter o ambiente físico agradável;
- Seiketsu (senso de higiene): Cuidar da saúde física, mental e emocional de forma
preventiva.
37
- Shitsuke (senso de disciplina): Manter os resultados obtidos através da repetição
da prática.
3.6.6 Jidoka
Apesar da automatização das máquinas industriais, dificilmente as mesmas
operam sem a necessidade de supervisão do operador. Este fato acontece porque,
mesmo sendo mecanizadas as funções de força e de ação humana, negligenciou-se
a inteligência necessária para detectar situações de anormalidade (SHINGO, 1960).
Jidoka, ou autonomação, como também é chamado, são sistemas à prova de
erros, onde detectores de anormalidades são montados dentro do processo da
máquina para evitar que os defeitos sejam passados para frente, convertendo a
responsabilidade dos operários apenas para a alimentação das máquinas.
(LAUGENI; MARTINS, 2002).
3.6.7 Poka Yoke
São dispositivos criados para prevenir a ocorrência de erros e detectar de
forma imediata e óbvia os erros do processo.
Poka-Yoke significa à prova de erros, Um processo ou produto deve ser projetado de forma a eliminar qualquer possibilidade prevista de defeito. Assim, por exemplo, um conjunto que tenha duas possibilidades de montagem, uma correta e outra incorreta deve ser reprojetado. Equipamentos automáticos de teste podem ser programados a interromper a produção sempre que ocorrer um defeito, evitando que a peça defeituosa prossiga para a operação seguinte. (MARTINS/LAUGENI, 2005, p. 478)
Os dispositivos Poka-Yoka podem ser de controle ou de advertência. No
método de controle, o dispositivo desliga as máquinas ou bloqueia o sistema.
Também podem ter dispositivos que excluam a peça defeituosa ou a marque para
ser posteriormente separada. Já no método de advertência, o sistema adverte o
operador através de sinal luminoso, aviso sonoro ou ambos. É menos efetivo pois o
operador precisa intervir para evitar que o erro persista. (LAUGENI; MARTINS,
2002).
38
3.6.8 Andon
O sistema Andon é um ambiente voltado a estimular e facilitar a colaboração
entre diferentes categorias de indivíduos de uma organização fabril, com
preocupação de promover a participação das pessoas no processo de resolução dos
problemas. (LAUGENI; MARTINS, 2002).
Uma das principais ideias deste sistema é não utilizar somente dados
pertencentes ao setor administrativo, envolvendo todos os indivíduos da fabrica em
um mesmo sistema que facilita a distribuição e exposição das informações
referentes ao processo de resolução como um todo, sejam estes problemas de
caráter administrativo, gerencial, ou mesmo problemas oriundos da linha de
produção.
3.7 AS SETE CLASSES DA PERDA SEGUNDO O TOYOTISMO
Segundo Guineto, 1996, perdas são atividades desnecerarias do ponto de
vista do cliente, por não agregaram valor ao produto, portanto devem ser eliminadas.
A eliminação da perda maximiza o trabalho que agrega valor.
No processo de identificação e eliminação de perdas Ohno (1997) e Shingo
(1996) propõem sete classes.
3.7.1 Perda por superprodução
A perda por superprodução é a mais prejudicial, pois ela tem a características
de esconder outros tipos de perda.
Existe dois tipos de perdas por superprodução:
Superprodução por quantidade; quando são produzidos volumes excedentes à
quantidade demandada pelo cliente, Comum quando uma empresa apresente
instabilidade em seu processo. Assim produzir é uma forma de ocultar os problemas
que o próprio processo de produção apresenta.
Superprodução por antecipação: Decorrente de uma produção realizada antes do
momento necessário, assim o produto ficará aguardando o momento de ser
consumido ou passar para a etapa seguinte do processamento.
39
A superprodução e, como consequência, a criação de estoques, traz uma
ideia de segurança, no sentido de estar preparado para um cenário de incertezas,
Este comportamento pode ser observado em vários períodos da história da
humanidade, principalmente em períodos de guerras, onde a estocagem de
alimentos era necessária para garantir a sobrevivência. (LAUGENI; MARTINS,
2002).
3.7.2 Perda por transporte
A perda por material ocorre quando há deslocamento de materiais entre as
etapas do processo.
Este tipo de perda esta relacionada com a movimentação desnecessária no
processo produtivo, geralmente decorrente de um layout mal formulado, tendo então
como principal procedimento de melhoria, a reformulação do layout.
Segundo Ohno (1997) na lógica do Sistema Toyota de Produção (STP), todo
o esforço de melhoria deverá ser focado no processo. Somente depois de esgotadas
todas as possibilidades de melhorias no processo é que a atenção deverá voltar-se
para as melhorias nas operações.
Segundo Shingo (1996), o transporte ocupa em geral 45% do tempo de
fabricação de um item, por este motivo as melhorias com finalidade de reduzir as
perdas nesse sentido devem ser encaradas com prioridade.
3.7.3 Perda por processamento em si
Este tipo de perda está relacionado com a existência de procedimentos
irrelevantes à fabricação do produto. O Conhecimento aprofundado do processo de
produção com a ajuda de um fluxograma pode contribuir para a eliminação deste
tipo de perda. (OHNO, 1997) e (SHINGO,1996)
3.7.4 Perda por fabricação de produtos defeituosos
A perda por produtos defeituosos é decorrente da fabricação de produtos que
não atendem os padrões de qualidade especificados e por isso não satisfazem os
requisitos de aplicação e uso.
40
Esta é a classe da perda mais comum e visível dentro dos processos de
produção, pois proporciona materialização da perda. A circulação de produtos
defeituosos ao longo do fluxo de produção é capaz de desencadear a geração de
outras perdas como, a perda por espera, transporte, movimentação e estoque.
(SHINGO,1996)
A perda por produtos defeituosos pode ser mais nociva, na medida em que
não se tem um controle de qualidade entre os processos. Desta forma o produto que
foi danificado no primeiro processo, pode passar por todos os outros, e o defeito ser
identificado apenas no final, gerando reprocesso ou até mesmo descarte de toda a
força de trabalho empregada. (LAUGENI; MARTINS, 2002).
3.7.5 Perda por movimentação
A perda por movimento é qualquer movimento desnecessário realizado pelos
operadores no processo de produção, na execução de uma operação.
Através dos estudos de tempos e movimentos é possível reduzir ou eliminar
este tipo de perda que, Segundo Shingo (1996), pode reduzir os tempos de
operação em até 20%.
A racionalização dos movimentos pode ser conquistada através da
mecanização da operação eliminando a mão-de-obra. Porém, seguindo a orientação
do STP, deve-se primeiro tentar a melhoria na operação até que todas as
possibilidades estejam esgotadas, só então propor a melhoria do processo, que
implicará em maiores investimentos.
3.7.6 Perda por espera
A perda por espera ocorre quando nenhum processo ou operação esta em
execução, por espera de máquina ou de operador. Do ponto de vista do processo,
de acordo com Onho (1997), pode-se classificar dois tipos de perda por espera:
- Perda por espera de lote: Ocorre no processamento de grandes lotes,
quando grande parte já foi produzido, porém parte dele ainda encontra-se em
processamento. O lote fica esperando em estoque até que esteja completo para
seguir para a próxima etapa.
41
- Perda por espera de processo: Ocorre quando o produto aguarda em
estoque até que a etapa seguinte esteja disponível para iniciar o seu
processamento. Geralmente indica uma super exploração da capacidade de
produção.
3.7.7 Perda por estoque
Este tipo de perda pode ocorrer em todos os níveis de estoque, seja de
produtos acabados, matéria-prima ou material em processamento.
Estes estoques são considerados um mal necessário para as industrias
tradicionais, principalmente devido a ineficiência do sistema e a incapacidade de
atuar em cenários incertos. O estoque serve então como proteção contra as
variações do processo. Em um Sistema de Produção Enxuta, esta proteção tem um
custo incompatível com o valor que agrega e deve ser eliminado. (LAUGENI;
MARTINS, 2002).
Na visão da cadeia de valor, a melhoria na cadeia de suprimento pode trazer
vantagens como:
- Maior envolvimento do fornecedor. (Tanto no desenvolvimento de novos
produtos quanto na produção de produtos em linha)
- Maior poder de negociação de preços
- Maior confiabilidade dos produtos e serviços
- Redução de lote econômico de compra
- Diminuição dos estoques
A perda por estoque de material em processamento ocorre quando há falha
na sincronia entre os processos e pouca confiabilidade em alguma operação.
42
4. METODOLOGIA
Neste capitulo apresenta-se a metodologia utilizada para elaboração desta
pesquisa, de forma a atender os requisitos acadêmicos e científicos para que o
mesmo procedimento possa ser repetido.
De acordo com Rodrigues (2007), metodologia é um conjunto de abordagens,
técnicas e processos utilizados pela ciência para formular e resolver problemas de
aquisição objetiva do conhecimento, de uma maneira sistemática.
Pesquisa científica, para Rodrigues (2007) é um conjunto de procedimentos
sistemáticos, baseados no raciocínio lógico, que tem por objetivo encontrar soluções
para os problemas propostos mediante o emprego de métodos científicos.
Assim, utiliza-se a metodologia cientifica como um meio de alcançar os
objetivos propostos pela pesquisa. Neste caso, o objetivo principal é identificar os
fatores que influenciam na perda de produtividade da empresa Felluz Iluminação e
propor as melhorias capazes de fornecer vantagem competitiva baseada na
eficiência da produção.
A pesquisa foi conduzida de forma aplicada, que de acordo com Menezes e
Silva (2001) objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigida à solução
de problemas específicos.
Para obtenção de dados, as técnicas utilizadas foram, a pesquisa
documental, com base em documentos e fontes primárias, e a pesquisa
bibliográfica.
A pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já elaborado,
constituído principalmente de livros e artigos científicos. Embora em quase
todos os estudos seja exigido algum tipo de trabalho dessa natureza, há
pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes bibliográficas.
Boa parte dos estudos exploratórios pode ser definida como pesquisas
bibliográficas. (GIL. 2002, p. 44)
Para Cervo (2002), a pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a
partir de referências teóricas publicadas anteriormente. Ainda segundo o autor, na
pesquisa documental: “são investigados documentos a fim de se poder descrever e
43
comparar usos e costumes, tendências, diferenças e outras características”
(CERVO, 2002, p. 67).
Para esclarecimentos quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa de
campo, através da observação e de entrevistas com roteiro semiestruturado, foram
as fontes de obtenção de dados necessários para dar seguimento a pesquisa.
A observação ajuda o pesquisador a identificar e a obter provas a respeito de objetivos sobre os quais os indivíduos não têm consciência, mas que orientam seu comportamento. Desempenha papel importante nos processos observacionais, no contexto da descoberta, e obriga o investigador a um contato mais direto com a realidade (LAKATOS e MARCONI, 2007. p. 193)
Ainda segundo o autor, quanto à entrevista com roteiro semiestruturado:
O entrevistado tem liberdade para desenvolver cada situação em qualquer direção que considere adequada. É uma forma de poder explorar mais amplamente uma questão. Em geral, as perguntas são abertas e podem ser respondidas dentro de uma conversação informal (LAKATOS e MARCONI, 1990, p. 191).
Estas técnicas foram escolhidas principalmente pela flexibilidade para
obtenção de informações, permitindo a aprofundamento em questões oportunas ou
se fazer esclarecer, reformulando perguntas e especificando significados.
Quanto a população estudada, é formada por colaboradores da empresa
Felluz iluminação, a entrevista com roteiro semiestruturado foi aplicada entre os
responsáveis pela administração da produção e os encarregados responsáveis.
Totalizando seis pessoas, dois integrantes da diretoria, sócios da empresa, um
gerente de produção, um coordenador responsável pela montagem, um coordenador
responsável pela produção e um supervisor de qualidade, conforme mostra
organograma da empresa disponível na página 13, não fazendo uso de
amostragem.
Conceituando, universo ou população é o conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma características em comum. [...] A delimitação do universo consistem em explicitar que pessoas ou coisas, fenômenos etc. serão pesquisados, enumerando suas características comuns, como, por exemplo, sexo, faixa etária, organização a que pertencem, comunidade onde vivem etc. (LAKATOS e MARCONI. 2007. p.225)
44
Na pesquisa de campo, o objetivo é conseguir informações acerca de um
problema, para o qual se procura uma resposta, ou uma hipótese que se queira
comprovar, ou até mesmo descobrir novos fenômenos e as relações entre eles.
Para a análise dos dados foram considerados a abordagem qualitativa do
problema, por sua preocupação com um nível de realidade que não pode ser
quantificado.
[...] a pesquisa qualitativa costuma ser direcionada ao longo de seu
desenvolvimento; além disso, não busca enumerar ou medir eventos, e
geralmente, não emprega instrumental estatístico para análise dos dados;
seu foco de interesse é amplo e parte de uma perspectiva diferenciada da
adotada pelos métodos quantitativos. Dela faz parte a obtenção de dados
descritivos mediante contato direto e interativo do pesquisador com a
situação objetivo de estudo (NEVES, 1996 p. 64).
A pesquisa tem caráter exploratório, pois se aprofunda no sistema produtivo
da organização, objetivando a questão da produtividade dentro da empresa.
[...] tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torna-lo mais explicito ou a construir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de ideais e a descoberta de intuições (GIL, 2002. p. 41)
A pesquisa também se classifica como descritiva, por seu interesse em
descrever como ocorre o processo produtivo, para então poder analisa-lo de forma
sistemática.
As pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. [...] uma de suas características mais significativas está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como questionário e a observação sistemática (GIL, 2002. p. 42).
Como visa um conhecimento detalhado de um ou poucos objetivos, identifica-
se o estudo de caso único na pesquisa.
De acordo com Yin (apud GIL, 2002, p. 54), o estudo de caso “é encarado
como o delineamento mais adequado para a investigação de um fenômeno
contemporâneo dentro de seu contexto real, onde os limites entre o fenômeno e o
contexto não são claramente percebidos”.
45
Após a realização das coletas de dados, os mesmos foram tratados de forma
a realizar a ordenação e classificação, este tratamento possibilitou uma análise e
interpretação.
Segundo Andrade (2001, p. 154), o “objetivo da análise é organizar, classificar
os dados para que deles se extraiam respostas para os problemas propostos que
formam o objetivo da investigação”.
É importante ressaltar que para uma análise mais rica da pesquisa, foram
articuladas as conclusões que surgiram dos dados concretos com toda a base
conceitual apresentada no presente trabalho.
A análise dos dados foi realizada com base nas informações obtidas através
das técnicas utilizadas, sendo apresentada ao final do desenvolvimento do estudo.
46
5. ANÁLISE DOS DADOS.
Este capítulo discorre sobre os resultados obtidos e sintetiza de maneira
descritiva os processos ligados ao objeto da pesquisa: o processo de produção da
empresa Felluz Iluminação.
5.1 DESCRIÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO
5.1.1 Matéria prima
É importante ressaltar que, por ser uma fábrica de luminárias decorativas a
Felluz precisa se preocupar com tendências de design e decoração, por isto está
constantemente adicionando novas matérias primas ao processo produtivo.
A principal matéria prima utilizada para manufatura dos produtos é o alumínio
de liga naval, que é adquirido em chapas laminadas de 0,7mm de espessura. As
chapas possuem diversos tamanhos disponíveis, sendo que são fornecidos de
acordo com a disponibilidade do fornecedor, pois o tamanho da chapa não interfere
diretamente no processo de produção.
O produto também recebe um tratamento de pintura eletrostática, e possui
três opções de cores, Branco, Marrom e Preto. Sendo a tinta eletrostática poliéster
outra matéria prima importante para a fabricação das luminárias.
Para difusão da luz, as luminárias recebem um peça de vidro, que é adquirida
em chapas de vidro de espessura 3mm. Recentemente foi adicionado o acrílico
como elemento de difusão de luz, sendo utilizado em alguns modelos de luminárias.
As luminárias necessitam também de soquetes para as lâmpadas. Cada
modelo recebe um tipo de soquete de acordo com o tipo de lâmpada utilizada. As
lâmpadas não são fornecidas com o produto final. Estas devem ser adquiridas pelo
consumidor final nas lojas especializadas de acordo com a necessidade de
iluminação do cliente ou do projeto luminotécnico, considerando potências,
temperatura de cor, qualidade e vida útil.
Além destas matérias-primas, as luminárias recebem também pequenos
componentes como parafusos, molas e fios, que são adicionados durante o
47
processo de produção. Outros insumos necessários para a fabricação, como lixa,
cola, fresa e embalagens também são importantes no processo.
5.1.2 Máquinas e equipamentos
Cada um dos processos exige diferentes máquinas, equipamentos e
ferramentas para concluir a manufatura. Neste item serão descritos os processos de
produção de acordo com o fluxograma apresentado na página 11, listando as
principais máquinas e equipamentos dentro de cada processo.
5.1.2.1 Corte
Este processo é o mais automatizado da produção, possui duas máquinas
CNC Router, que são operadas por comandos numéricos desenvolvidos através de
um programador. Necessitam de operador apenas para acompanhar o processo,
fazer as manutenções necessárias e alimentar a maquina com matéria prima e
retirar os componentes produzidos para encaminha-los para o próximo processo. No
sentido de melhor visualização dos itens acima apresenta-se a imagem
correspondente.
48
Figura 3: Processo de Corte
Fonte: Elaborado pelo Autor, 2013.
5.1.2.2 Dobra
Este processo possui 3 viradeiras de precisão, operadas por força humana de
acordo com programação da produção do dia. As viradeiras recebem os
componentes produzidos na etapa anterior, e já saem desta etapa com a forma
original do produto. No sentido de melhor visualização dos itens a cima apresenta-se
a imagem correspondente.
49
Figura 4: Processo de Dobra
Fonte: Elaborado pelo Autor, 2013.
5.1.2.3 Cola
O processo de soldagem das luminárias é feita através de um composto de
colas especificas para soldar alumínio. Este processo não é realizado em máquinas,
necessita apenas de pequenas ferramentas, como pincéis e grampos para auxiliar
na aplicação do produto e na fixação até que a cola seque e um forno aquecido a
gás para acelerar a secagem.
5.1.2.4 Acabamento
O acabamento é a parte do processo que prepara o subproduto produzido
nos processos anteriores para o próximo processo. Nele é utilizado 3 lixadeiras
automáticas. Sendo que este exige alta precisão dos operários visto que o processo
é praticamente artesanal. No sentido de melhor visualização dos itens a cima
apresenta-se a imagem correspondente.
50
Figura 5: Processo de Acabamento
Fonte: Elaborado pelo Autor, 2013.
5.1.2.5 Pintura
O processo de pintura é o setor que possui maior numero de máquinas e
equipamentos, sendo que este necessita de um forno para curagem da tinta,
equipamentos específicos para pintura eletrostática e uma cabine de pintura isolada
para não contaminar o ambiente. No sentido de melhor visualização dos itens a cima
apresenta-se a imagem correspondente.
51
Figura 6: Processo de Acabamento
Fonte: Elaborado pelo Autor, 2013.
5.1.2.6 Vidraçaria
A vidraçaria é o setor que prepara os vidros para serem acopladas as
luminárias. Este setor possui uma máquina de jateamento para deixar o vidro com
um aspecto fosco de modo a não expor a lâmpada dentro da luminária. Além da
máquina de jateamento, são utilizadas ferramentas diamantadas para o corte do
vidro. No sentido de melhor visualização dos itens a cima apresenta-se a imagem
correspondente.
52
Figura 7: Processo de Vidraçaria.
Fonte: Elaborado pelo Autor, 2013.
5.1.2.7 Montagem
A montagem é o processo final da produção. Neste setor não há a existência
de máquinas, apenas algumas ferramentas são suficientes para realizar o trabalho
de fixação dos soquetes nas bases e montagem do produto final. No sentido de
melhor visualização dos itens a cima apresenta-se a imagem correspondente.
53
Figura 8: Processo de Vidraçaria.
Fonte: Elaborado pelo Autor, 2013.
5.1.2.8 Conferencia e Expedição
A conferência é um setor de qualidade que avalia o produto e autoriza seu
envio para a expedição. Este procedimento não é feito por amostragem, todos os
produtos são verificados quanto ao acabamento e funcionamento para depois serem
encaminhados para a expedição. Este processo não necessita de nenhuma
máquina, equipamentos ou ferramentas, visto que o trabalho é todo desenvolvido
com a ajuda da percepção humana.
A expedição organiza os produtos prontos, embala de maneira a proteger os
produtos para transporte e separa-os de acordo com a requisição de cada pedido.
54
Figura 8: Processo de Vidraçaria.
Fonte: Elaborado pelo Autor, 2013.
5.1.3 Programação da produção
Por utilizar um sistema baseado na produção puxada, a programação da
produção é feita baseada nas vendas e organizadas em lotes de acordo com a
capacidade da produção por dia. Os lotes são organizados pela soma dos itens
contidos nos pedidos de venda, fornecidos pelo setor comercial. Desta forma a
produção já trabalha, em partes, dentro de um sistema de produção enxuta,
produzindo apenas o que é necessário para atender aos pedidos.
A empresa possui um software para gestão industrial que ainda está em
processo de implantação, porém como ele é implantado por setores, os recursos
direcionados para administração de produção e materiais já estão disponíveis. Este
sistema gera automaticamente o relatório de MRP da produção baseado nas
informações de disponibilidade de estoque, materiais e pedidos de venda,
fornecendo para cada etapa da produção uma ordem de fabricação.
55
5.2 ANALISE DO AMBIENTE E DOS PROCESSOS
Como consequência da falta de estrutura e capital para investimentos, desde
o inicio de suas atividades, a Felluz Iluminação foi crescendo de forma desordenada
em relação a espaço físico. Apesar disto os métodos e processos são bem
definidos, assim como a divisão das tarefas.
O baixo nível de qualificação dos funcionários traz reflexos negativos em toda
a organização, embora a empresa venha tentando mudar este cenário com
melhorias das condições de trabalho, implantação de sistemas computacionais,
próprio para indústrias, melhorias nas remunerações, treinamentos e capacitação da
mão de obra. Contudo, o baixo nível de qualificação traz reflexos também na
rotatividade dos funcionários e implica em grandes custos com demissões e
treinamentos de novos funcionários.
O alto nível de rotatividade também prejudica diretamente a gestão da
empresa que se torna mais centralizada, na medida em que os proprietários têm
dificuldades de delegar funções estratégicas.
No ambiente de produção, também é visível os reflexos causados pelo
crescimento desordenado, causado pela falta de investimentos em infraestrutura. O
processo de produção foi desenvolvido por tentativa e erro, e grande parte das
operações é feita de forma artesanal, o que prejudica o controle de qualidade.
Para desenvolver a pesquisa, foram isolados os principais problemas relativos
ao processo de produção existente, sendo:
A falta de um controle de materiais entre as etapas da produção;
Cada etapa recebe um relatório MRP com as demandas da produção para
aquele setor. Porém, muitas vezes, ao enviar sua parte da produção para a etapa
seguinte, as quantidades não estão corretas, e este erro é omitido por alguns
funcionários. Por não existir um controle entre estas etapas, a falta do item
necessário só vai ser identificada ao final do processo, causando transtorno e
atrasando todo o planejamento de produção.
56
Perdas por produção de produtos defeituosos;
O controle de qualidade só é eficiente no final do processo. Isso faz com que
muitos produtos só sejam desqualificados somente na inspeção final. Este problema
é agravado pelo fato de a empresa utilizar um sistema de produção sem estoques
excedentes, o que gera atrasos na entrega dos produtos.
Falta de engajamento dos funcionários;
A divisão das etapas da produção dividiu também as equipes, o que
prejudicou o clima organizacional, pois as equipes trabalham concorrendo entre si.
Esta concorrência desnecessária induz os funcionários a manipularem as planilhas,
omitindo erros e boicotando o processo seguinte.
57
6. RESULTADOS DA PESQUISA
6.1 SUGESTÃO DE MELHORIAS
A empresa esta atualmente procurando local para transferir sua sede e suprir
os problemas relativos à infraestrutura. O planejamento é que até o primeiro
semestre de 2014 as operações já estejam todas neste novo local onde será
investido em melhores condições de trabalho.
Sendo assim, a pesquisa manteve seu foco nos métodos e processos do
setor produtivo e definiu ações para aumentar a produtividade da empresa, baseado
no estudo teórico dos temas abordados na fundamentação teórica.
As melhorias sugeridas são descritas a seguir e condensadas em um plano
de ações apresentado no quadro 1 na sequencia, após a descrição dos fatores
críticos encontrados.
6.1.1 Controle de produção
Criação de um sistema de controle de materiais, com o objetivo de evitar
falhas entre as etapas da produção. Garantindo a harmonia entre os processos e o
cumprimento do planejamento realizado.
Fundamentando a proposta de melhoria em:
Em um sistema de planejamento e controle puxado, o passo e as especificações de o que é feito são estabelecidos pela estação de trabalho do “consumidor” que “puxa” o trabalho da estação de trabalho antecedente (fornecedor) [...] Se uma “requisição” não é passada para trás pelo consumidor para o fornecedor, o fornecedor não é autorizado a produzir nada ou mover qualquer material (SLACK, 2008, p. 335).
O autor afirma que em um sistema de produção puxada, cada etapa da
produção funciona como cliente da etapa anterior, consumindo os componentes
fornecidos, beneficiando e transformando-os para suprir a demanda do processo
seguinte. Existe uma necessidade de conferencia daquilo que se esta adquirindo, se
as quantidades estão certas e correspondem ao produto solicitado.
Em síntese, Planejamento e Controle da Produção constitui-se basicamente de um sistema que determina os rumos da produção e a acompanha
58
exercendo os respectivos controles. Nesta definição estão implícitas as funções de comando (determinação do ritmo, função de direção) e organização da produção (disposição dos elementos necessários no lugar e tempo corretos e conjunto de regras) (ERDMANN, 1998, p. 34).
O software industrial adquirido pela empresa tem a função de organizar
automaticamente, mediante cadastro dos pedidos, todo o processo de produção,
gerando as ordens de produção para cada setor. Contudo, os fatores humanos que
compõe os processos, são passiveis de erros e devem ser controlados para evitar
transtornos.
Proposta de melhoria é criar um procedimento, onde os componentes que são
entregues pela etapa anterior do processo, sejam conferidos antes se serem
beneficiados pela etapa seguinte. Para evitar que se processe componentes
desnecessários e que se identifique com antecedência a falta de algum item
necessário para produção.
6.1.2 Controle de qualidade
Baseado no mesmo princípio da melhoria proposta anteriormente, o controle
de qualidade tem como fator relevante, a necessidade de impedir que componentes
defeituosos percorram todo o processo produtivo consumindo recursos para
somente serem identificados como irregulares ao final do processo.
Fundamentado nas 7 classes da perda, segundo o Toyotismo, Shingo (1996)
afirma que:
„A circulação de produtos defeituosos ao longo do fluxo de produção é capaz
de desencadear a geração de outras perdas como, a perda por espera, transporte,
movimentação e estoque. „
Propõe-se o mesmo procedimento de controle de materiais adotado para
controle de qualidade, para restringir a continuidade de componentes defeituosos
pelo processo de produção.
6.1.3 Conscientização dos colaboradores
A conscientização dos colaboradores é muito importante, principalmente
porque se identificou a falta de comprometimento dos mesmos em relação aos
processos burocráticos, omitindo erros que só são identificados ao final do processo
59
produtivo, tornando impossível rastrear o responsável e prejudicando o
planejamento da produção.
6.1.4 Plano de ação
Para desenvolver o plano de ação, condensando as melhorias propostas em
uma tabela de atividades, foi utilizado a metodologia do 5w2h que consistem em um
mapeamento das atividades, onde fica esclarecido o que será feito, por que fazer,
quem fará, como fará, onde fará e o prazo que deve ser feito. Além destas
informações também pode conter as informações sobre o custo. Periard (2009).
Na tabela 1, apresenta-se o plano de ação das melhorias apresentadas.
59
PLANO DE AÇÃO
Fatores que
influenciam na
perda de
produtividade
O que fazer? Por que? Quem fará Como fará Onde fará Prazo
Falta de Controle
de Produção
Controlar a quantidade
de matérias que passa
de uma etapa para outra
na produção
Garantir que todos os processos
necessários para a manufatura
do produto sejam executados no
tempo planejado e rastrear onde
ocorrem as perdas
O coordenador
responsável pela
etapa posterior de
cada processo
Realizar um check-list
com auxilio do relatório
MRP e assinar um
caderno de protocolo
garantindo a conferência
Felluz
Iluminação/
Produção
Diariamente
Inexistência de
Controle de
Qualidade
Conferir a qualidade dos
componentes fornecidos
pela etapa anterior da
produção
Garantir que componentes não
qualificados não sigam na linha
de produção, evitando
desperdício de recursos.
O coordenador
responsável pela
etapa posterior de
cada processo
Realizar um check-list
com auxilio do relatório
MRP. e assinar um
caderno de protocolo
garantindo a conferência
Felluz
Iluminação/
Produção
Diariamente
Necessidade de
Conscientização
dos colaboradores
Conscientizar os
colaboradores,
mostrando a importância
das mudanças para a
organização da produção
Garantir o engajamento dos
funcionários
Diretoria com auxilio
do Gerente de
produção
Reuniões e palestras Felluz
Iluminação
A partir de
01/07/2013
Tabela 1 – Plano de Ação
Fonte: Elaborado pelo Autor, 2013.
60
Como pode ser observado na Tabela 1 todas as ações sugeridas para
solucionar os problemas identificados na pesquisa são de simples aplicação e não
incidem em custos para a empresa, de modo que as ações podem ser executadas
imediatamente, alterando os processos com a finalidade de prevenir os erros que
geram perda de produtividade.
61
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS A presente pesquisa teve como objetivo a identificação dos fatores que
influenciam na perda de produtividade da empresa Felluz Iluminação.
A empresa atua no ramo de iluminação decorativa há quase 13 anos e vem
conquistando mercado por seu diferencial competitivo no que se refere à criatividade
e inovação dos produtos. Localizada em Porto Alegre/RS a Felluz Iluminação tem
como principal mercado a região onde se situa, porém possui grandes clientes em
todo o Brasil, obtendo certa estabilidade e segurança do ponto de vista das
demandas de mercado.
Por enfrentar as dificuldades decorrentes de uma iniciativa empreendedora
sem capital necessário para realizar os investimentos adequados a empresa
enfrentou muitas dificuldades que são refletidas até hoje, principalmente na falta de
infraestrutura adequada ao ambiente produtivo e processos artesanais de produção.
Mesmo com as dificuldades enfrentadas a empresa possui um histórico de
perseverança e conquistas, que levaram a organização a uma posição mais
confortável dentro do mercado, buscando sempre capacitação gerencial para
conduzir da maneira mais adequada as demandas administrativa.
Os investimentos recentes da empresa releva a preocupação com uma
gestão mais eficientes. Um software de administração foi adquirido, organizando a
produção com base em relatórios MRP gerados automaticamente. A pesquisa fez
uso destas ferramentas e explorou as possibilidades oferecidas pelo sistema,
utilizado dentro de uma produção puxada.
Ao fazer uma primeira análise do ambiente onde a empresa está inserida,
foram identificados, além das oportunidades e ameaças, alguns pontos fortes e
pontos fracos. Estes pontos fracos foram o foco inicial da pesquisa, que no decorrer
da mesma, foram abordados de forma sistemática, introduzindo como objeto da
pesquisa, o sistema de administração de produção, principalmente por questões de
afinidade do autor.
Com o desenvolvimento da pesquisa, o tema foi estudado mais
profundamente, o que trouxe bagagem e fundamentação teórica para as análises
necessárias. A descrição do processo produtivo baseada no fluxograma também foi
importante para entender as etapas do processo e os pontos críticos do mesmo.
62
A partir da descrição do processo produtivo e aplicação de entrevista com
roteiro semiestruturado, se identificou o controle de materiais e de qualidade como
principal entrave para a maior eficiência da produção. Mesmo com os relatórios MRP
fornecidos automaticamente pelo sistema da empresa, foi identificado que os
funcionários omitiam os erros, passando os problemas para a etapa seguinte da
produção, evidenciando também os problemas relativos a conscientização dos
funcionários.
Os estudos durante a pesquisa revelaram a importância da administração da
produção para as organizações, principalmente como fonte de vantagem
competitiva, destacando a relevância do acompanhamento e controle da produção,
assim como o uso de ferramentas de qualidade e controle de materiais.
A implantação de um controle de matérias e de qualidade, mediante um
check-list com base no relatório gerado pelo MRP da produção, foi a solução
proposta para os problemas registrados, principalmente durante as entrevistas com
os colaboradores. A partir destas sugestões foi elaborado um plano de ação com a
intensão de superar os pontos críticos encontrados e aumentar a produtividade da
empresa.
Diante do exposto, conclui-se que os objetivos propostos neste estudo foram
alcançados. A competitividade do mercado, porém, exige das empresas um
processo de melhoria contínua exigindo que as discussões sobre este tema sejam
sucessivas, buscando o aprimoramento da administração da produção e dos
processos relativos ao tema.
Algumas limitações foram encontradas no desenvolvimento do estudo, tais
como: dificuldade em encontrar literatura recente na biblioteca na instituição de
ensino; a localização da empresa foco deste estudo por situar-se em outro estado, o
que dificultou a coleta de informações.
Sugere-se para futuras pesquisas acadêmicas sobre o mesmo tema, o
desenvolvimento de novos estudos dando maior ênfase no comportamento humano
dentro das organizações.
63
REFERÊNCIAS
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Estratégia Competitiva: Um estudo de Caso na Empresa “Beta”. 2005. Disponível
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APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA
1) Como é estabelecida a programação da produção?
2) Como é feita a distribuição das tarefas nos postos de trabalho na produção?
3) De que maneira é feito o controle da produção?
4) Qual o principal fator que interfere no andamento da produção?
5) Existem outros fatores relevantes?
6) Com que frequência eles ocorrem?
7) Qual a relevância destes fatores para a empresa?
8) Como é definido o padrão de qualidade dos produtos?
9) Existe um programa de controle de qualidade?
10) Existe algum método de avaliação de desempenho de qualidade?
11) Existem muitas dificuldades para o alcanço da qualidade desejada?
12) Quais as principais perdas dentro do processo produtivo?
13) Estas perdas são registradas para acompanhamentos futuros?
![Pre textual Paulo Henrique formatado PPGEA[1]cursos.ufrrj.br/posgraduacao/ppgea/files/2015/05/...de participação. Como metodologia, o trabalho recorreu à análise documental e bibliográfica](https://img.document.onl/doc/110x75/5f43a335d57b4e743e08a28e/pre-textual-paulo-henrique-formatado-ppgea1-de-participao-como-metodologia.jpg)
