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PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ CENTRO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DAIANA MARIA DE SOUSA PROPOSTA DE CONTROLE DE ESTOQUE VIA PREVISÃO DE VENDAS EM UMA EMPRESA DE SISTEMA DE SEGURANÇA E AUTOMAÇÃO SÃO JOSÉ 2011

PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ CURSO DE … · do controle de estoque via previsão de vendas adequando o controle conforme a demanda de vendas. A metodologia de pesquisa utilizada

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PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ

FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ

CENTRO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

DAIANA MARIA DE SOUSA

PROPOSTA DE CONTROLE DE ESTOQUE VIA PREVISÃO DE VENDAS EM UMA

EMPRESA DE SISTEMA DE SEGURANÇA E AUTOMAÇÃO

SÃO JOSÉ

2011

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PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ

FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ

CENTRO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

DAIANA MARIA DE SOUSA

PROPOSTA DE CONTROLE DE ESTOQUE VIA PREVISÃO DE VENDAS EM UMA

EMPRESA DE SISTEMA DE SEGURANÇA E AUTOMAÇÃO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para a obtenção de título de Bacharel em Administração do Centro Universitário Municipal de São José. Orientador: Prof. MSc. Lissandro Wilhelm.

SÃO JOSÉ

2011

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DAIANA MARIA DE SOUSA

PROPOSTA DE CONTROLE DE ESTOQUE VIA PREVISÃO DE VENDAS EM UMA

EMPRESA DE SISTEMA DE SEGURANÇA E AUTOMAÇÃO

Trabalho de Conclusão de Curso elaborado como requisito parcial para a obtenção do grau de bacharel em Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ avaliado pela seguinte banca examinadora:

________________________________

Profº. Lissandro Wilhelm, MSc.

Orientador

________________________________

Profª. Luciana Santos Costa Vieira da Silva, MSc.

Membro Examinador

________________________________

Profº. Alcides José Fernandes Andujar, M.Eng.

Membro Examinador

São José, 20 de junho de 2011

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Dedico este trabalho aos meus familiares, amigos e as pessoas que de alguma maneira contribuíram para que ele fosse concluído.

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AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer primeiramente a Deus, que iluminou o meu caminho durante

essa trajetória.

À minha família principalmente aos meus pais Elizete e Braz, que e sempre me

apoiaram em todos os momentos da minha vida, e sem eles não estaria aqui e por terem me

fornecido condições para me tornar a pessoa que sou.

Ao Professor orientador Lissandro Wilhelm, pela atenção, paciência, e principalmente

por todas as orientações, compartilhando seu conhecimento.

À empresa Automatiza Indústria e Comércio de Equipamentos Eletroeletrônicos Ltda.

pela oportunidade de desenvolver este trabalho, e aos funcionários que direta ou indiretamente

ajudaram para a conclusão deste trabalho de conclusão de curso.

A todos os meus amigos que respeitaram e compreenderam todas as minhas angústias

e ausências, e aos amigos que fiz durante o curso, pela verdadeira amizade que construímos

em particular aqueles que estavam sempre ao meu lado (Patrícia, Hevelin e Letícia) por todos

os momentos que passamos durante esses quatro anos meu especial agradecimento. Sem

vocês essa trajetória não seria tão prazerosa.

Por fim, gostaria de agradecer aos meus amigos e familiares, pelo carinho e pela

compreensão nos momentos em que a dedicação aos estudos foi exclusiva, a todos que

contribuíram direta ou indiretamente para que esse trabalho fosse realizado meu eterno

AGRADECIMENTO.

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Não é preciso ter olhos abertos para ver o sol, nem é preciso ter ouvidos afiados para ouvir o trovão. Para ser vitorioso você precisa ver o que não está visível.

Sun Tzu

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RESUMO

O constante avanço tecnológico, a rapidez das mudanças e a concorrência no mercado, são razões para as organizações buscarem formas e ferramentas para melhorar seus processos e melhor utilizar os seus recursos, com o objetivo de minimizar os custos, aumentando assim o lucro e oferecer melhores serviços aos seus clientes. Este trabalho apresenta os temas e conceitos de Gestão de Estoques e Previsão de Vendas, analisando as melhores ferramentas e métodos a serem aplicados na empresa Automatiza Indústria e Comércio de Equipamentos Eletroeletrônicos Ltda. com a finalidade de identificar as necessidades para o aprimoramento do controle de estoque via previsão de vendas adequando o controle conforme a demanda de vendas. A metodologia de pesquisa utilizada é delimitada como estudo de caso exploratório, quantitativo, onde para serem obtidas maiores informações foi realizada uma entrevista semi-estruturada com a pessoa responsável pelo gerenciamento e a manipulação do estoque e também foi realizado um levantamento documental nos arquivos e sistemas operacionais para coleta dos dados necessários para a pesquisa. Entre todos os métodos de previsão calculados, não foi possível saber o método que mais se adéqua, pois todos os métodos apresentaram um erro percentual médio absoluto elevado para maioria dos produtos analisados sendo necessário que a empresa forneça as quantidades de vendas mensais e não anuais. Palavras-chave: Gestão de estoques; Previsão de vendas; erro percentual médio absoluto; modelos de previsão.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Curva ABC ................................................................................................................ 36

Figura 2: Histórico sazonal de vendas. ..................................................................................... 45

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Demandas reais de um produto ................................................................................ 39

Tabela 2: Tabulação.................................................................................................................. 42

LISTA DE FÓRMULAS

Fórmula 1: Giro de Estoque...................................................................................................... 30

Fórmula 2: Cobertura de estoque.............................................................................................. 31

Fórmula 3: Média Móvel Simples ............................................................................................ 38

Fórmula 4: Média Móvel Ponderada ........................................................................................ 40

Fórmula 5: Média Móvel Ponderada Exponencial ................................................................... 41

Fórmula 6: Mínimos Quadrados ............................................................................................... 41

Fórmula 7: Coeficiente de Correlação ...................................................................................... 43

Fórmula 8: Índice Sazonal ....................................................................................................... 44

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Coeficiente de Correlação ....................................................................................... 43

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

JIT: Just In Time;

LEC: Lote Econômico de Compras.

SI: Sistema de Informação

MMS: Média Móvel Simples

MMP: Média Móvel Ponderada

MMPE: Média Móvel Ponderada Exponencial

MAPE: Erro Percentual Médio Absoluto

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 14

1.1 TEMA ....................................................................................................................... 14

1.2 PROBLEMA DE PESQUISA .................................................................................. 15

1.3 OBJETIVOS ............................................................................................................. 15

1.3.1 Objetivo Geral ..................................................................................................... 15

1.3.2 Objetivos Específicos ........................................................................................... 15

1.4 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 15

2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ................................................................... 17

2.1 DADOS DA EMPRESA .......................................................................................... 17

2.2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ................................................................... 17

2.2 PRODUTOS E SERVIÇOS ..................................................................................... 18

2.2.1 Produtos ................................................................................................................ 19

2.2.2 Serviços ................................................................................................................. 20

2.2.3 Controle de Qualidade ........................................................................................ 20

2.2.4 Mercados .............................................................................................................. 20

2.2.5 Clientes ................................................................................................................. 21

2.2.6 Fornecedores ........................................................................................................ 22

2.3 MISSÃO, VISSÃO E VALORES ............................................................................ 23

2.3.1 Missão ................................................................................................................... 23

2.3.2 Visão ...................................................................................................................... 23

2.3.3 Valores .................................................................................................................. 23

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................ 24

3.1 GESTÃO DE ESTOQUE ......................................................................................... 24

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3.1.1 Estoque ................................................................................................................. 24

3.1.2 Importância dos estoques .................................................................................... 25

3.1.3 Custo do estoque .................................................................................................. 25

3.1.3.1 Custo de aquisição ............................................................................................ 26

3.1.3.2 Custo de armazenagem .................................................................................... 26

3.1.3.3 Custo de pedido ................................................................................................. 27

3.1.3.4 Custo de falta .................................................................................................... 28

3.1.4 Estoque de segurança .......................................................................................... 28

3.1.5 Estoque máximo ................................................................................................... 29

3.1.6 Lote econômico de compra (LEC) ..................................................................... 29

3.1.7 Críticas ao LEC ................................................................................................... 30

3.1.8 Giro de estoque .................................................................................................... 30

3.1.9 Cobertura de estoque .......................................................................................... 31

3.2 MODELOS DE ESTOQUE ..................................................................................... 31

3.2.1 Modelo de reposição contínua ............................................................................ 31

3.2.2 Modelo de reposição periódica ........................................................................... 31

3.2.3 Sistema de duas Gavetas ..................................................................................... 32

3.2.4 Modelos de gerenciamento de estoques ............................................................. 32

3.3 JUST IN TIME ......................................................................................................... 32

3.3.1 Método de empurrar estoques (push system) .................................................... 33

3.3.2 Método de puxar estoques (pull system) ............................................................ 34

3.4 TIPOS DE ESTOQUE ............................................................................................. 34

3.5 CLASSIFICAÇÃO ABC .......................................................................................... 35

3.6 PREVISÃO DE DEMANDA ................................................................................. 36

3.6.1 Métodos de Previsão ............................................................................................ 37

3.6.2 Técnicas de Previsão ............................................................................................ 37

3.6.3 Método da média móvel - MMS ......................................................................... 38

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3.6.4 Método da média móvel ponderada - MMP ..................................................... 39

3.6.5 Método da média móvel ponderada exponencial - MMPE.............................. 40

3.6.6 Método dos Mínimos Quadrados ....................................................................... 41

3.6.6.1 Coeficiente de correlação ................................................................................... 43

3.6.7 Sazonalidade ........................................................................................................ 44

5.7 SISTEMA DE INFORMAÇÃO ............................................................................... 46

3.7.1 O ERP – Enterprise Resources Planning ............................................................ 47

4 METODOLOGIA ...................................................................................................... 48

4.1 NÍVEIS DE PESQUISA ........................................................................................... 48

4.2 DELINEAMENTO DE PESQUISA ........................................................................ 48

4.3 DEFINIÇÃO DA ÁREA E POPULAÇÃO-ALVO ................................................. 49

4.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ......................................................... 49

5 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS .............................................................. 50

5.1 GESTÃO DE ESTOQUE ......................................................................................... 50

5.1.1 Planejamento de estoque ..................................................................................... 50

5.1.2 Estoque máximo ................................................................................................... 51

5.1.3 Giro de estoque .................................................................................................... 51

5.1.4 Custo do estoque .................................................................................................. 51

5.1.5 Curva ABC ........................................................................................................... 51

5.1.6 Just in Time .......................................................................................................... 52

5.1.6.1 Método Empurrado ............................................................................................. 52

5.1.7 Previsão de estoque .............................................................................................. 52

5.1.8 Sistema de informação ........................................................................................ 52

5.2 CÁLCULO DOS MÉTODOS DE PREVISÃO .................................................. 53

5.2.1 Método da média móvel - MMS ......................................................................... 53

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5.2.1.1 Kit Universal ...................................................................................................... 54

5.2.1.2 Kit com fechadura 150 kgf inox ......................................................................... 54

5.2.1.3 Kit com fechadura 150 kgf prata ........................................................................ 55

5.2.1.4 Kit com fechadura 150 kgf preta ........................................................................ 55

5.2.1.5 Clean 100 ............................................................................................................ 56

5.2.1.6 Clean 50 .............................................................................................................. 56

5.2.1.7 Automag F300 .................................................................................................... 57

5.2.1.8 Automag F600 .................................................................................................... 57

5.2.2 Método da média móvel ponderada - MMP ..................................................... 58

5.1.2.1 Kit Universal ...................................................................................................... 59

5.2.2.2 Kit com fechadura 150 kgf inox ......................................................................... 59

5.2.2.3 Kit com fechadura 150 kgf prata ........................................................................ 59

5.2.2.4 Kit com fechadura 150 kgf preto ........................................................................ 60

5.2.2.5 Clean 100 ............................................................................................................ 60

5.2.2.6 Clean 50 .............................................................................................................. 61

5.2.2.7 Automag F300 .................................................................................................... 61

5.2.2.8 Automag F600 .................................................................................................... 62

5.2.3 Método da média ponderada exponencial - MMPE ......................................... 63

5.2.3.1 Kit Universal ...................................................................................................... 63

5.2.3.2 Kit com fechadura 150 kgf inox ......................................................................... 63

5.2.3.3 Kit com fechadura 150 kgf prata ........................................................................ 64

5.2.3.4 Kit com fechadura 150 kgf preto ........................................................................ 64

5.2.3.5 Clean 100 ............................................................................................................ 65

5.2.3.6 Clean 50 .............................................................................................................. 65

5.2.3.7 Automag F300 .................................................................................................... 66

5.2.3.8 Automag F600 .................................................................................................... 66

5.3 ANÁLISE E COMPARAÇÃO DOS MÉTODOS DE PREVISÃO ........................ 67

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5.3.1 Análise Kit Universal .......................................................................................... 67

5.3.2 Análise Kit com fechadura 150 kgf inox ............................................................ 68

5.3.3 Análise Kit com fechadura 150 kgf prata .......................................................... 68

5.3.4 Análise Kit com fechadura 150 kgf preta .......................................................... 69

5.3.5 Análise Clean 100 ................................................................................................ 69

5.3.6 Análise Clean 50 .................................................................................................. 70

5.3.8 Análise Automag F600 ........................................................................................ 71

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................... 72

APÊNCICE ................................................................................................................... 74

Apêndice 1:Roteiro de entrevista ................................................................................... 74

Apêndice 2: Cálculos dos métodos de previsão ............................................................. 75

Apêndice 3: Cálculos do erro percentual médio absoluto – MAPE ............................... 76

ANEXOS ....................................................................................................................... 80

Anexo 1: Fotos das fechaduras eletromagnéticas ........................................................... 80

REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 83

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1 INTRODUÇÃO

O constante avanço tecnológico, a rapidez das mudanças e a concorrência no mercado

atual têm evidenciado que a Administração de Materiais adquire mais importância, tendo

como consequência a necessidade de conhecimentos amplos sobre as atividades

desenvolvidas por este setor.

Atingir o equilíbrio real entre estoque e consumo é a meta primordial e, para tanto, a

gestão de materiais relaciona-se com outras áreas e atividades, no intuito de que as empresas e

os profissionais envolvidos tenham conhecimentos de técnicas e rotinas, fazendo com que

todo o processo de gerenciamento de materiais, incluindo gestão, compra e armazenagem,

seja considerado como atividade integrante do sistema de abastecimento.

Em busca de redução de custos, oferecer melhores serviços e organizar os

departamentos da empresa, as organizações estão buscando uma maneira eficiente e confiável

de gerir seu capital imobilizado em estoques. As empresas que já utilizam alguma forma de

gerenciamento buscam novas ferramentas e meios de tornar ainda melhor este controle.

A Automatiza não tem um controle totalmente seguro de seus estoques, mesmo que

manual ou simplificado. A empresa utiliza formas que não são eficazes para organizar este

setor e isto vem trazendo problemas e dificuldades a todos. Os problemas apresentados devido

ao gerenciamento precário dos estoques impactam em diversos setores da empresa.

A previsão de venda auxilia para que se possa fazer uma estimativa do que será

vendido no próximo período, e com base nessas informações a empresa faz seu planejamento

em diversos setores da empresa como metas, estoque, quadro de funcionários entre outros.

Será mostrado no decorrer do trabalho, baseado em fundamentação teórica, diversas

maneiras ou metodologias para a empresa Automatiza Indústria e Comércio de Equipamentos

Eletrônicos Ltda. eliminar do dia-a-dia dos colaboradores as dificuldades citadas e buscar os

benefícios oferecidos pela gestão de estoques, apresentando os métodos de previsões mais

adequados para ser realizado um controle de estoque mais preciso.

1.1 TEMA

A globalização faz com que as empresas se preocupem com todos os setores. As

empresas vêm buscando um maior controle de seus estoques, com o objetivo de redução de

custos e melhor atendimento dos clientes.

Com a busca pela redução de custos e de oferecer melhores serviços para seus clientes,

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deve ser utilizada a previsão de demanda para estimar o estoque necessário, podendo assim,

obter um melhor controle dos seus investimentos.

1.2 PROBLEMA DE PESQUISA

A utilização do controle de estoque com base na previsão de venda proporcionará

melhorias à empresa Automatiza Indústria e Comércio de Equipamentos Eletroeletrônicos

Ltda.?

1.3 OBJETIVOS

Serão apresentados a seguir o objetivo geral e os específicos deste trabalho.

1.3.1 Objetivo Geral

Avaliar o gerenciamento de estoque via previsão de vendas na empresa Automatiza

Indústria e Comércio de Equipamentos Eletroeletrônicos Ltda.

1.3.2 Objetivos Específicos

• Descrever os procedimentos de controle de estoque existentes atualmente;

• Fazer um levantamento das quantidades e dos tipos das fechaduras

eletromagnéticas de acordo com as classes A;

• Elaborar a previsão de vendas com base nos dados históricos das vendas de

fechaduras eletromagnéticas;

• Propor melhorias para a reorganização do estoque via previsão de venda;

1.4 JUSTIFICATIVA

Para a empresa, a escolha do tema tem como objetivo a reorganização do estoque via

previsão de vendas, otimizando os recursos, tornando os procedimentos mais viáveis

economicamente devido à redução de custos com o equilíbrio entre estoques e a quantidade

demandada, evitando compras de matéria-prima em excesso.

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Os benefícios decorrentes de um controle de estoque é otimizar o investimento em

estoques, para que a empresa não tenha prejuízo com estoques sem movimentação, e também

minimizar o investimento de capital.

O trabalho para a sociedade e para a instituição de ensino irá possibilitar mais

conhecimentos sobre o tema abordado, fazendo com que todos possam ter acesso em como

melhorar os processos de controle de estoque via previsão de venda.

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2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

Neste capítulo será feito uma apresentação da empresa estudada e de seus produtos e

serviços para uma melhor compreensão do trabalho.

2.1 DADOS DA EMPRESA

Automatiza Indústria e Comércio de Equipamentos Eletroeletrônicos Ltda.

Atualmente esta localizada no endereço Rua Albatroz, 35 na Pedra Branca, Tecnopark,

Palhoça/SC, inscrita no CNPJ: 02.621.285/0001-03.

2.2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A empresa com doze anos de operação foi fundada em 25/07/1998, quando dois dos

sócios iniciaram um trabalho de pequenas instalações em empresas. Durante uma das

instalações, surgiu a possibilidade de trabalhar junto ao Banco do Brasil, fabricando uma

fechadura de alta segurança. Este foi um grande salto de crescimento para a empresa. A partir

deste ponto, a demanda de produtos aumentou muito. A empresa começou a instalar seus

produtos por todo o Brasil, nas tesourarias do Banco. Com o crescimento da demanda, viu-se

a necessidade de aumentar a produção. Foi então que a empresa passou a contratar mais

pessoas, cerca de cinco funcionários. Foi neste momento que mais um sócio entrou na

empresa, com amplo conhecimento técnico em desenvolvimento de tecnologia.

Com o passar dos anos a empresa começou a expandir seus negócios em Santa

Catarina e na Região Sul. Houve a entrada de um quarto sócio, formado em administração,

com o objetivo de coordenar a empresa e controlar as finanças. Foi quando houve a

necessidade de procurar um novo local, mais adequado para a fabricação dos produtos. A

empresa saiu da Carvoeira (da garagem de um dos sócios) e instalou-se em um galpão

alugado na Ponte do Imaruím, em Palhoça, Grande Florianópolis.

Neste local, a empresa permaneceu por cinco anos, com algumas reformas e

ampliações através da ocupação de casas e terrenos vizinhos. A demanda e a produção

aumentavam, assim como o próprio número de funcionários. Em 2005, a empresa mudou-se

para um lugar mais amplo e adequado, o Tecnopark da Pedra Branca, também na Palhoça,

instalando-se em um galpão industrial bem estruturado e propício para a produção de

equipamentos de segurança e tecnologia. Na Palhoça, tem o seu crescimento apoiado pelo

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desenvolvimento do município, onde dificilmente enfrentará problemas em relação à infra-

estrutura ou legislação municipal.

Também em 2005 a empresa passou por uma expansão importante, criando um

escritório de vendas na Cidade de São Paulo, visando atingir com maior eficácia esse

mercado, um dos mais significativos em termos de vendas.

Em mais uma de suas expansões, em março de 2007, a Automatiza criou outro

escritório de vendas, agora na cidade de Curitiba. Essa expansão foi necessária devido ao

grande crescimento das vendas no estado de São Paulo após a abertura do escritório, e através

de pesquisas mercadológicas decidiu-se abrir essa filial levando-se em consideração as

pequenas vendas nessa região aliada ao grande potencial para este tipo de mercado.

Em julho de 2008, a empresa concluiu sua obra de uma nova estrutura industrial,

localizada também no Tecnopark, para adaptar todos os setores da organização, em especial a

ampliação do layout de chão de fábrica. A empresa possui além da estrutura, área plantada e

uma praça para acolher seus funcionários em horários de descanso, estrutura esta que se

encontra até os dias de hoje.

A empresa é uma indústria de equipamentos de segurança. Dentre seus produtos,

ressalta-se a sua linha de fechaduras de segurança e controles de acesso. A linha de

fechaduras de segurança é utilizada em bancos, cofres, ou mesmo em portas de acesso de

qualquer tipo. A linha de controle de acesso é representada por teclado de senhas, leitores de

proximidade, leitores de código de barras, catracas e recentemente leitores biométricos. Além

dos equipamentos em si, a Automatiza também produz softwares, para fins de auditoria e

cadastro dos sistemas de acesso.

É uma empresa de médio porte e a sua área de atuação compreende todo o Brasil. Para

a comercialização destes produtos a Automatiza não atende seus clientes finais, pois não

presta serviços de instalação, exceto em grandes licitações onde participam outros fabricantes

não dando chance a revendedores

A empresa possui hoje 59 funcionários, distribuídos nos setores: Produção, Comercial,

Eletrônica, Suporte Técnico, Desenvolvimento e Administrativo. A diretoria é formada por

quatro sócios, sendo cada um deles responsável pela coordenação de um setor específico.

2.2 PRODUTOS E SERVIÇOS

Nesta parte do trabalho serão apresentados os produtos e serviços que a Automatiza

oferece aos seus clientes.

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2.2.1 Produtos

A Automatiza concentra seus produtos basicamente em duas divisões: controle de

acesso e fechaduras eletromagnéticas.

• Controles de Acesso: Catracas (20 modelos); Teclados de Senha (6 modelos); Leitores (8

modelos) e Controladoras (4 modelos).

• Fechaduras Eletromagnéticas: Clean (12 modelos); FechBem (1 modelo); Automag (3

modelos); FechBem Super (6 modelos) e Presídio (1 modelo).

Além da produção de fechaduras e suportes, o setor ainda produz equipamentos

diferenciados, que são fabricados na divisão de projetos especiais. Entre esses produtos,

destacam-se a fechadura para presídio e a fechadura de retardo para cofres.

Todos os produtos da Automatiza possuem altíssima qualidade, excelente acabamento

e alta tecnologia, reconhecidos no mercado consumidor pela sua confiabilidade e segurança.

Outro ponto forte é o valor aplicado no produto, visto que as maiorias dos

concorrentes são estrangeiros e praticam preços bem acima dos produtos da Automatiza,

mesmo sendo produtos com funções iguais ou semelhantes.

Outro diferencial que os produtos oferecem, é um excelente serviço de pós-venda e

manutenção. A empresa possui um departamento técnico que resolve a grande maioria dos

problemas levantados pelo cliente através do telefone. Caso isso não aconteça o material é

enviado para empresa e feito o diagnóstico, dando uma posição ainda no mesmo dia para o

cliente, diferentemente dos concorrentes que perdem muito neste aspecto.

Quanto a parte de devoluções de mercadorias a Automatiza busca sempre resolver

cada situação da melhor maneira de forma mais rápida para o cliente. A maioria das

devoluções que são feitas pelos compradores, se deve ao fato de o produto não ser compatível

com o tipo de ambiente propício para a instalação do material, como por exemplo, quando

uma empresa compra uma fechadura eletromagnética para ser instalada em uma porta de

vidro que abre para dentro, sendo que a porta de vidro do cliente na verdade abre para fora, o

que causa desconformidade do material para o ambiente desejado para a instalação.

A maioria dos produtos que voltam para a Automatiza se refere a remessas enviadas

para conserto intituladas de RMA. Nesses casos a atenção é dobrada, pois os clientes

normalmente têm urgências nos materiais que na maioria das vezes tem garantias. Essas

remessas para consertos na verdade são materiais que após a sua instalação apresentaram

algum defeito, ou pelo fato do instalador do produto não seguir as normas de instalação e

acabar danificando o produto. Dessa forma, o setor de suporte técnico aconselha a mandar o

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material para a matriz para que possam ser feitos os devidos reparos e devolver ao cliente no

menor tempo possível.

2.2.2 Serviços

De certo modo, os profissionais são bastante especializados. Cada um tem uma função

específica, responsável por um determinado processo e máquina dedicada. Alguns processos,

como furação ou operação com torno, podem ser feitos por qualquer integrante do setor, ou

seja, algumas atividades não são exclusivas a uma única pessoa, são realizadas pelo

profissional que estiver disponível no momento, ou de acordo com uma demanda específica.

2.2.3 Controle de Qualidade

Quanto ao controle de qualidade, a empresa procura sempre estar de acordo com as

regras e normas nacionais e internacionais de qualidade. Para isso, sua inspeção começa antes

mesmo dos produtos chegarem até o setor de produção, ou seja, nos fornecedores. São neles

que o controle de qualidade da Automatiza procura sempre o melhor produto ou serviço para

a empresa. Passando desta fase, os produtos são encaminhados ao estoque e depois para a

produção que irá fazer todo o processo de transformação até chegar ao produto final.

Finalmente, com o produto finalizado irão ser feitos testes que comprovem a sua qualidade e

posteriormente a sua comercialização.

A Automatiza possui o certificado de qualidade CE, que representa a conformidade

dos produtos na aplicação das diretrizes da comunidade européia permitindo que produtores e

exportadores comercializem seus produtos sem restrições em todo o mercado europeu.

2.2.4 Mercados

Existem muitas empresas fabricantes de controles de acesso e fechaduras

eletromagnéticas no mercado, porém com diferentes canais de distribuição e segmentações.

Estes são os principais concorrentes que a Automatiza possui nos mais variados segmentos:

Drigon: é um concorrente direto em todos os produtos que a Automatiza fabrica. A

distribuição é feita por meio de distribuidores e Revendas em todo o Brasil. Possuem

controles de acesso, fechaduras eletromagnéticas e Catracas. Possui poucas opções de

fechadura e somente disponível em um padrão, cromada. O que teoricamente seria uma

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desvantagem é um diferencial, pois com a pouca quantidade de opções conseguem manter

uma excelente política de estoque que atende a todas as necessidades dos seus clientes e

comparado ao da Automatiza pode-se dizer que é enxuto. Isso os possibilita de concorrerem

de igual para igual com os preços da empresa, apesar dela ser o maior fabricante. Fabrica dois

modelos de catracas, um modelo com várias opções que são utilizadas em locais de grande

fluxo, e outra mais simples para locais que visam monitorar a entrada e saída de pessoas. A

Automatiza concorre com a segunda opção de catraca e possui modelos com as mesmas

funções e valor menor.

Amelco: é um concorrente da Automatiza no controle de acesso e fechaduras. Seu

canal de distribuição é através de distribuidores e revendas. Possuem controles de acesso

simples com excelente preço, concorrendo principalmente em licitações e obras públicas.

Suas fechaduras concorrem diretamente apesar de não serem eletromagnéticas. Produzem um

tipo de fechadura chamada elétrica que ainda é muito utilizado em bancos, portarias,

repartições. Possui um valor inferior ao da eletromagnética, porém as constantes manutenções

fazem com que as somas desses valores sejam superiores as da Automatiza em menos de um

ano. Este fato está fazendo várias empresas migrarem para o modelo da Automatiza.

Dimep: concorre no segmento de controle de acesso e catracas. Seus produtos são

comercializados por algumas lojas de segurança, mas sua principal forma de venda é direta ao

cliente final e em licitações. É um dos maiores fabricantes de catracas, possuem vários

modelos e com diferentes faixas de preços e funções. No controle de acesso também possuem

vários modelos, e na maioria dos casos, servem também como registro de ponto, que é o

objetivo principal desta empresa. Seus preços são mais elevados devido a essa

multifuncionalidade de seus controles de acesso.

2.2.5 Clientes

Para fornecer seus produtos, a Automatiza classificou os seus clientes da seguinte

forma: Distribuidores; Revendas; Instaladores; Construtoras; Grandes Revendas e

Representantes.

Hoje a Automatiza tem em sua carteira mais de 3500 clientes cadastrados, sendo que

aproximadamente 380 compram, pelo menos, trimestralmente.

Dentre seus clientes, pode-se destacar a Universidade Federal de Santa Catarina, o

Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal, Horus, Macosul, Rede BSD e a Secretaria de

Segurança Pública (Complexo Penitenciário de São Pedro de Alcântara).

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Recentemente, a empresa criou um projeto onde selecionou os 30 principais clientes

baseados em vendas dos últimos 05 anos e criou um grupo chamado G-30. Nesse grupo, esses

30 clientes terão benefícios e melhorias no atendimento prestado atualmente sendo que todos

os departamentos da empresa terão conhecimento dessa segmentação. Dentre os benefícios

destacam-se a tabela de preços exclusiva, prazo de pagamento diferenciado, promoções de

vendas exclusivas, vendas acima de R$5000,00 com fretes pago pela Automatiza, brindes

exclusivos, prazo de entrega diferenciado e atendimento diferenciado.

2.2.6 Fornecedores

São diversos os tipos de fornecedores cadastrados pela Automatiza, desde os itens de

matéria-prima para o processo de fabricação da fechadura até os componentes eletrônicos.

Atualmente são mais de quatro mil itens homologados pela empresa e a medida que necessita

de agilidade, qualidade e preço no fornecimento, poucas empresas se destacam.

Os componentes eletrônicos como resistores, capacitores, relés, circuitos integrados,

dissipadores entre outros, são comprados aos milhares, por causa de seu baixo preço e por ser

um componente pequeno e de fácil armazenamento. São muitos os fornecedores para esses

itens e através de cotação enviada a cada um deles. Mesmo tendo um preço muito baixo, é

analisado também o histórico de qualidade da empresa, como atrasos ou envio de

componentes com especificação diferente do pedido.

Já para os componentes mais complexos, como os leitores ópticos, leitores com código

de barra, pcis (placa de circuito interno), são realizadas compras em poucas quantidades, pois

é negociado em dólar, dependendo da variação dessa moeda.

A maior parte dos fornecedores é de São Paulo (SP), onde se concentram a grande

maioria dos fornecedores de componentes eletrônicos. Outros fornecedores concentram-se na

região Sul do Brasil, com grande concentração em Santa Catarina e Rio Grande do Sul.

Entre os principais fornecedores, está a metalúrgica Décio, correspondendo a 40% do

custo total de compra de material. Esta empresa, localizada em São José, é parceira da

Automatiza desde o seu início no mercado de produção de fechaduras eletromagnéticas,

podendo as compras serem parceladas dependendo do valor. Os principais produtos são:

gabinetes metálicos, chapas metálicas, catracas e pintura dos mesmos. O prazo de entrega é de

15 dias úteis a contar da data de pedido, podendo em casos de urgência antecipar a entrega.

Um fator importante, que levou à parceria entre ambas, foi à qualidade nos serviços prestados,

atendimento diferenciado e facilidade na programação de compras.

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O fornecimento de parafusos, rebites, pinos elásticos e porcas, são realizados na

empresa Indufix, localizada em SP. Além de ser uma distribuidora, essa empresa fabrica

diferentes tipos de parafuso, deixando os itens com preço viável para realizar a compra, que

são normalmente aos milhares. Também pode parcelar dependendo do valor final da compra.

A fabricante de fio esmaltado de cobre chama-se Kcel. É efetuado um pedido de

compra geralmente a cada dois meses, dependendo do consumo deste fio. O fio de cobre é de

grande valor para a produção, pois é matéria-prima principal para a fabricação de bobinas da

fechadura eletromagnética.

Os aços em barras chatas não tem freqüência de compra bem definida. Por se tratar de

material de fácil aquisição no mercado, as compras são efetuadas por solicitação da gerência

de produção, sem programação definida. Respeita-se o volume total de aço comprado em cada

operação, que deve ser sempre igual ou superior a meia tonelada para dispensar o custo do

frete, que neste caso fica por conta do fornecedor.

2.3 MISSÃO, VISSÃO E VALORES

2.3.1 Missão

Desenvolver e fabricar produtos que possam atender as necessidades de segurança que

pessoas e empresas necessitam, contribuindo assim para a sua proteção e de seus bens.

2.3.2 Visão

Ser a maior fabricante de controles de acesso e fechaduras eletromagnéticas do Brasil,

reconhecida por sua qualidade, eficiência nos serviços prestados e comprometimento com o

desenvolvimento dos clientes.

2.3.3 Valores

Atendimento qualificado aos clientes, União entre funcionários, comprometimento,

desenvolvimento profissional, qualidade nos serviços prestados e preservação do meio

ambiente.

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3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Nesta etapa do trabalho para um melhor entendimento, torna-se necessário aprofundar

o estudo dos termos e conceitos utilizados, explorando-os de forma mais detalhada por meio

de livros, periódicos, artigos científicos, dentre outros.

3.1 GESTÃO DE ESTOQUE

O objetivo principal deste trabalho está relacionado com a administração de materiais,

que será intitulada neste trabalho como gestão de estoques, e de forma mais específica como

controle de estoques.

O controle de estoque é muito importante para a rentabilidade da empresa. Os estoques

absorvem capital que poderiam ser investidos de outra forma. Através de sistemas, faz-se

necessário obter as informações corretas de entradas e saídas de materiais para um bom

funcionamento do planejamento de produção.

Segundo Martins e Alt (2009, p.198), “a gestão de estoques constitui uma série de

ações que permitem ao administrador verificar se os estoques estão sendo bem utilizados, bem

localizados em relação aos setores que deles se utilizam, bem manuseados e bem

controlados”.

3.1.1 Estoque

Segundo Francischini e Gurgel (2009, p.81) define-se estoque como “quaisquer

quantidades de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum

intervalo de tempo”.

Russomano (2000, p.153) define estoque como:

qualquer quantidade de material que seja armazenada, para uso futuro, por algum intervalo de tempo. É constituído para regular o ritmo entre vários fluxos de material de uma indústria realizando cobertura das mudanças previstas no suprimento de materiais e na demanda dos produtos, proteção contra incertezas e possibilidade de fabricação ou compra econômica.

Já para Slack, Chambers e Johnston (2009, p.356), “estoque é definido como a

acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação”.

Para Viana (2009, p.109) o estoque é:

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do ponto de vista mais tradicional, podemos considerá-lo como representativo de matérias-primas, produtos semi-acabados, componentes para montagem, sobressalentes, produtos acabados, materiais administrativos e suprimentos variados. Nas organizações mais atípicas quanto ao ponto de vista da produção ou comercialização, estoque poderá adquirir outros significados, como estoque de livros, de dinheiro em banco, de professores, de consultores e assim por diante.

De acordo com Ballou (2006, p.272), “as razões para a manutenção de estoques estão

nos serviços aos clientes e na economia de custos indiretamente resultantes”.

Arnold (2009, p.247) define estoque como “materiais e suprimentos que uma empresa

ou instituição mantém, seja para vender ou para fornecer insumos ou suprimentos para o

processo de produção”.

Estoque é definido pelos autores citados como quaisquer quantidades de materiais

armazenadas por algum intervalo de tempo.

3.1.2 Importância dos estoques

O estoque é fundamental para o cumprimento de metas e prazos dentro das

organizações, para que se consiga atender a demanda de determinados produtos. O estoque

possibilita a empresa uma margem de venda ou de produção, pois na medida em que se vende

o estoque vai diminuindo e isso faz com que a produção passe a produzir conforme a

demanda.

Segundo Viana (2009, p.116):

o ideal seria a existência de estoques, à medida que fosse possível atender ao usuário no momento em que ocorressem as demandas. Entretanto, na prática isso não acontece, tornando imperativa a existência de um nível de estoque que sirva de amortecedor entre os mercados supridor e consumidor, a fim de que os consumidores possam se plena e sistematicamente atendidos.

Ballou (2006) afirma que embora a manutenção de estoques implique em custos

adicionais, sua utilização pode reduzir os custos operacionais em outras atividades do canal de

suprimento, podendo assim compensar sua manutenção.

3.1.3 Custo do estoque

Um dos desafios das empresas é diminuir o custo de estocagem, pois quanto maior o

estoque, maior será o custo de armazenamento.

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Ballou (1993, p.211), considera custos de manutenção como sendo “a associação de

todos os custos necessários para manter certa quantidade de mercadorias por um período de

tempo”.

Os custos de compra, na ótica de Ballou (1993, p.212), “estão associados ao processo

de aquisição das quantidades requeridas para reposição do estoque”.

Já os custos de falta de estoque são esclarecidos por Ballou (1993, p.212) como sendo

“aqueles que ocorrem caso haja demanda por itens em falta de estoque. Conforme a reação do

cliente potencial a uma situação de carência pode ocorrer dois tipos de custos de falta: custos

de venda perdidas e custos de atrasos”.

Para Francischini e Gurgel (2009, p.162), “uma das principais preocupações do

Administrador de Materiais é saber quais são os custos relacionados ao estoque que ele

gerencia”.

O custo de estoque pode ser dividido em quatro partes: custo de aquisição, custo de

armazenagem, custo de pedido e custo de falta, que auxiliarão na determinação do nível de

estoque a ser mantido.

3.1.3.1 Custo de aquisição

Segundo Ballou (2006), os custos de aquisição podem incluir o preço, ou custo de

fabricação do produto conforme as quantidades pedidas.

Já Francischini e Gurgel (2009, p.162) definem o custo de aquisição como:

o valor pago pela empresa compradora pelo material adquirido. Esse custo está relacionado com o poder de negociação da área de Compras, em que buscará minimizar o preço pago por unidade adquirida. Embora esse custo não seja de responsabilidade direta do Administrador de Materiais, ele implicará diretamente no valor do material em estoque. Quanto maior o preço unitário pago, maior o valor do estoque para uma mesma quantidade estocada.

Conforme já mensionados o custo de aquisição pode implicar, em elevado valor

monetário investido em estoques, gerando custos desnecessários.

3.1.3.2 Custo de armazenagem

Para Ballou (2006), os custos resultantes do armazenamento, ou propriedade, de

produtos durante um determinado período, são proporcionais à média das quantidades de

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mercadorias disponíveis.

Segundo Francischini e Gurgel (2009, p.163):

o Administrador de Materiais é responsável por manter esse custo no nível mais baixo possível, pois trata-se de um dos itens que mais oneram a empresa em sua lucratividade. Programas de melhorias de produtividade baseados em just-in-time têm como objetivo principal manter esse custo próximo a zero. O custo de armazenagem de determinado item em estoque pode ser calculado pela fórmula: Custo de Armazenagem = Estoque Médio x Preço Médio Unitário x Tempo em Estoque x Custo de Armazenagem Unitário

Já conforme Slack et al (2009, p.363), “esses são os custos associados à armazenagem

física dos bens. Locação, climatização e iluminação do armazém, assim como seu seguro,

podem ser caros, especialmente quando são requeridas condições especiais, como baixa

temperatura ou armazenagem de alta segurança”.

De acordo com Arnold (2009, p.257), “o armazenamento do estoque requer espaço,

funcionários e equipamentos. À medida que aumenta o estoque, aumentam também esses

custos”.

3.1.3.3 Custo de pedido

Slack et al (2007) afirmam que o custo do pedido inclui as tarefas de escritório, de

preparo do pedido e de toda a documentação associada com isso, o arranjo para que se faça a

entrega, o arranjo de pagar o fornecedor pela entrega e os custos gerais de manter todas as

informações.

Já Francischini e Gurgel (2009, p.167) definem custo do pedido como:

o valor gasto pela empresa para que determinado lote de compra possa ser solicitado ao fornecedor e entregue na empresa compradora. Se o custo de armazenagem está diretamente ligado à área de armazenagem, o custo de pedido refere-se aos custos administrativos e operacionais da área de Compras.

Para Arnold (2009, p.257), “os custos de pedidos são aqueles associados à emissão de

um pedido ou para a fábrica ou para o fornecedor. O custo da emissão de um pedido não

depende da quantidade pedida”.

O processo de pedido pode ter influência na falta de estoque devido ao inadequado

preparo do pedido.

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3.1.3.4 Custo de falta

O custo de falta de um item em estoque pode causar diversos e, muitas vezes, grandes

prejuízos à empresa compradora. O problema é que esse tipo de custo é difícil de ser

calculado com precisão, uma vez que envolve uma série de estimativas, rateios e valores

intangíveis.

Segundo Arnold (2009, p.247) custo de falta de estoque:

se a demanda durante o lead time excede a previsão, pode-se esperar uma falta de estoque. Um esvaziamento de estoque pode ser potencialmente caro por causa dos custos de pedidos não atendidos, de vendas perdidas e de clientes possivelmente perdidos. As faltas de estoque podem ser reduzidos pela manutenção de um estoque extra, para proteger a empresa dessas ocasiões em que a demanda, durante o lead time, é maior que a prevista.

Para Slack, et al (2007, p.285), “se errarmos na decisão de quantidade de pedido e

ficarmos sem estoque, haverá custos incorridos por nós, pela falha no fornecimento a nossos

consumidores”.

3.1.4 Estoque de segurança

O estoque de segurança para Dias (1988, p.65), “se destina a cobrir eventuais

retardamentos no ressuprimento, objetivando a garantia do funcionamento ininterrupto e

eficiente do processo produtivo, sem riscos de falta”. Faltas estas que podem ocasionar

grandes custos, tanto relacionado a venda, quanto na qualidade do serviço prestado.

Segundo Viana (2009, p.150 e 151) estoque de segurança é:

também denominado estoque mínimo. Quantidade mínima possível capaz de suportar um tempo de ressuprimento superior ao programa ou um consumo desproporcional. Ao ser atingido pelo estoque em declínio, indica a condição crítica do material, desencadeando providências, como, por exemplo, a ativação das encomendas em andamento, objetivando evitar a ruptura do estoque. Sua quantidade é calculada em função do nível de atendimento fixado pela empresa, em função da importância operacional e do valor do material, além dos desvios entre os consumos estimados e os realizados e o prazo médio de reposição.

Russomano (2001, p.161), define estoque de segurança como “...um amortecedor que

se deve prever para minorar os efeitos de variação, tanto no consumo médio mensal como no

tempo de reposição, ou de ambos”.

Ballou (1993) afirma que para controlar o estoque prevendo seu uso futuro, tem que

haver um investimento da empresa. O ideal seria a perfeita sincronização entre oferta e

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demanda, de maneira a tornar a manutenção de estoque desnecessária. Porém, como é

impossível conhecer com precisão a demanda futura e como nem sempre os suprimentos estão

disponíveis, devem-se acumular estoques para assegurar a disponibilidade de mercadorias e

minimizar os custos totais de produção e distribuição.

Com as afirmações acima, percebe-se que o estoque de segurança é de grande

importância, pois ele evita a falta de estoque e possibilita minimizar os custos quando no seu

nível ideal.

3.1.5 Estoque máximo

Segundo Martins e Alt (2001, p.205), “o estoque máximo é igual a soma do estoque

mínimo e do lote de compra. O lote de compra poderá ser econômico ou não. Em condições

normais de equilíbrio entre a compra e o consumo, o estoque oscilará entre os valores mínimo

e máximo”.

Pode-se concluir partindo desta definição, que o estoque máximo nada mais é que a

capacidade máxima de armazenagem de estoques que a empresa possui.

3.1.6 Lote econômico de compra (LEC)

Segundo Martins e Laugeni (1999), dentro de um contexto mais amplo, de

administração dos recursos materiais e patrimoniais, e considerando as novas técnicas de

gestão de produção, como o just in time, manufatura flexível e células de produção, em que a

palavra de ordem é lotes cada vez menor, os estudos dos lotes econômicos requerem cada vez

mais tempo dos gerentes de materiais e logística.

Para Slack et al (2007, p.286):

a abordagem mais comum para decidir quanto um particular item pedir, quando o estoque precisa de reabastecimento, é chamada abordagem do lote econômico de compra. Essencialmente, abordagem tenta encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens e as desvantagens de manter estoque.

Conforme citações acima, os lotes econômicos de compra são de grande importância

para administração de materiais ou para qualquer empresa que trabalhe com estoques, pois é

ele que vai determinar quanto de estoque precisa ser reabastecido.

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3.1.7 Críticas ao LEC

Segundo Martins e Alt (2009), várias são as críticas à aplicação dos cálculos na

determinação dos lotes econômicos de compra e de fabricação. Primeiro, o relacionamento

entre o pessoal de compras da empresa e os fornecedores dá-se mais em função das parcerias

estabelecidas e seus interesses do que em função das vantagens de compras em lotes

econômicos. Segundo, como a tendência das empresas é fabricar somente o necessário para o

uso imediato, e assim as empresas tendem a investir na melhoria de seus estoques para que

possam trabalhar com menores estoques e, portanto, menores lotes de compra. Terceiro, o

modelo de lote econômico pressupõe demanda constante durante um intervalo de tempo de

estudo e a avaliação dos custos de carregamento, como o aluguel da área ocupada pelo item

que utiliza critérios de rateios discutíveis, sendo que a avaliação dos custos de obsolescência,

de furtos e roubos e quebras de material é muito difícil.

Já para Martins e Laugeni (2009) diversas críticas têm sido feitas ao modelo do lote

econômico. A primeira é que o modelo é “inelástico”, ou pouco sensível com relação à

variação da quantidade no lote. Isto é, mesmo que o tamanho do lote adquirido seja diferente

do lote econômico, o custo total sofre variações muito pequenas. O segundo é o fato de que

não se encontra incluídos aspectos relativos ao fornecedor do material, assim não se sabe se o

fornecedor pode fornecer um lote do tamanho calculado, ou se existe um lote mínimo de

fornecimento. A terceira crítica é referente aos parâmetros do modelo, pois às vezes é muito

difícil calcular o custo para se fazer um pedido de compra, ou projetar a taxa de juros que

vigorará para o ano.

3.1.8 Giro de estoque

Segundo Francischini e Gurgel (2009, p.161), “giro ou rotatividade de estoque é

definido como o número de vezes em que o estoque é totalmente renovado em um período de

tempo, geralmente anual. É calculado pela expressão 1:

Fórmula 1: Giro de Estoque

Já para Dias (1993, p.73), “giro de estoque é uma relação existente entre o consumo

anual e o estoque médio do produto”.

Giro= Demanda Média no Período

Estoque Médio no Período

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3.1.9 Cobertura de estoque

Segundo Martins e Alt (2009, p.204), cobertura de estoque “indica o número de

unidades de tempo; por exemplo, os dias que o estoque médio é suficiente para cobrir a

demanda média”.

Fórmula 2: Cobertura de estoque

De acordo com Dias (1993, p. 74) a cobertura de estoque é um controle que “indica

quantos meses de consumo equivalem ao estoque real ou ao estoque médio”.

3.2 MODELOS DE ESTOQUE

Segundo Martins e Alt (2009, p.243) “toda empresa deve definir a forma como

administrar seus estoques, não só pelas vantagens decorrentes da organização, como também

da exigência da implantação dos sistemas informatizados, hoje presentes em quase todas as

empresas”. A seguir serão apresentados os modelos de estoque.

3.2.1 Modelo de reposição contínua

Segundo Martins e Alt (2009), o modelo de reposição contínua, consiste em emitir um

pedido de compras, com quantidade igual ao lote econômico (ou outro, a critério do

administrador de materiais), sempre que o nível de estoques atingir o ponto de pedido.

Para Francischini e Gurgel (2009, p.151), “... é definido como o período entre a

detecção de que o estoque de determinado item precisa ser reposto até a efetiva

disponibilidade do item para consumo”.

3.2.2 Modelo de reposição periódica

Segundo Martins e Alt (2009, p. 251), “o modelo de reposição periódica, também

chamado de modelo do intervalo padrão ou modelo de estoque máximo, consiste em emitir os

pedidos de compras em lotes em intervalos de tempo fixos”.

Para Viana (2009), a finalidade principal do estoque máximo é indicar a quantidade de

Cobertura de dias= Número de dias do período em estudo”

Giro

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ressuprimento, por meio da análise do estoque virtual. No cálculo de sua quantidade, também

é considerado o intervalo de cobertura.

3.2.3 Sistema de duas Gavetas

Conforme Martins e Alt (2009), conhecido como modelo de reposição contínua, ele é

mais relevante para itens de baixo valor, pois reduz a burocracia de compra de material, sem

cálculos garantindo o suprimento normal dos itens.

Segundo Martins e Alt (2009), a tentativa constante dos gerentes de reduzir os

estoques sejam eles de matéria-prima, produtos acabados ou em processo de transformação,

tem levado ao desenvolvimento de novas técnicas de administração ou até mesmo a novas

filosofias gerenciais. O fato de considerar os estoques como um desperdício levou os

japoneses a desenvolver as técnicas de Just-in-time com a utilização de cartões kanban.

3.2.4 Modelos de gerenciamento de estoques

Viana (2009) afirma que os estoques são gerenciados por meio de dois modelos

fundamentais:

• Gerenciamento manual: utilizado em empresas que utilizam controle manual por

meio de fichas de prateleira ou de controle de estoque.

• Gerenciamento mecanizado: adotado em empresas que utilizam a informática para

o seu controle.

A seguir irão ser apresentados os conceitos sobre a filosofia Just-in-time, que visa

produzir somente o necessário evitando desperdícios.

3.3 JUST IN TIME

Para Martins e Laugeni (2000), pode-se dizer que a técnica do JIT (Just in time) surgiu

como uma filosofia que tinha como principal objetivo combater o desperdício. Toda atividade

que consome recursos e não agrega valor ao produto é considerado um desperdício e deve ser

eliminada ou reduzida ao máximo.

Conforme Corrêa e Gianesi (1993, p. 56),

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...o JIT é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção, sendo considerado uma completa filosofia, a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão de qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos.

Corrêa e Gianese (1993) completam mostrando algumas expressões que geralmente

são usadas para traduzir aspectos da filosofia just in time, que são:

• Produção sem estoques;

• Eliminação de desperdícios;

• Manufatura de fluxo contínuo;

• Esforço contínuo na resolução de problemas;

• Melhoria contínua dos processos.

Segundo Viana (2009, p.169): “Just in time é a produção na quantidade necessária, no

momento necessário, para atender à variação de vendas com o mínimo de estoques em

produtos acabados, em processos e em matéria-prima”.

Quando citada a técnica de Just in time costuma-se relacioná-los com Kanban, que

tem como objetivo minimizar os estoques de materiais, produzindo somente o necessário no

tempo certo.

Ballou (2006) define Kanban como o sistema de controle de produção baseado em

cartões, onde o cartão KAN aciona um centro de trabalho ou um fornecedor para que produza

o lote mínimo de um determinado item. E o cartão BAN ordena a reposição de um lote

mínimo de componentes ou itens de montagens no centro de trabalho.

Viana (2009, p.170) define Kanban como,

técnica japonesa de gestão de materiais e de produção no momento exato, ambas (gestão e produção) controladas por meio visual e/ou auditivo. Trata-se de um sistema de “puxar” no qual os centros de trabalho sinalizam com um cartão, por exemplo, que desejam retirar peças das operações de alimentação entre o inicio da primeira atividade até a conclusão da última, em uma série de atividades.

Para Moreira (2008), o Kanban usa sinais simples, visuais, para controlar o

movimento de materiais entre centros de trabalho, bem como a produção de novos materiais

para recolocar aqueles mandados para o próximo centro de trabalho.

3.3.1 Método de empurrar estoques (push system)

Moreira (2009) define sistema do tipo “empurrado”, quando é produzido

antecipadamente de forma a ter produtos no lugar quando a demanda ocorra.

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Para Ching (2001), este é um sistema clássico, comumente conhecido como método de

empurrar estoque (push system), o fluxo de material é “empurrado” ao longo do processo pela

fábrica até a distribuição, para suprir clientes. Ele começa com a previsão de vendas que é a

base para os programas de produção.

Conforme os autores o método empurrado, cada posto de trabalho “empurra” a

produção, ou seja, empurram a ordem de produção, sem levar em consideração o posto de

trabalho seguinte, podendo com isso gerar estoques, filas de espera, e tempo ocioso.

3.3.2 Método de puxar estoques (pull system)

No método puxado, o primeiro posto de trabalho é o “consumidor”, que “puxa” o

trabalho a partir do fornecedor.

Segundo Moreira (2009), o sistema “puxado” é utilizado pelo JIT para mover os

produtos por meio das instalações, onde é produzido mediante o pedido ou na medida em que

as atividades subsequentes do processo produtivo estejam precisando.

Para Ching (2001), o sistema puxado, quando o pedido chega, este é direcionado

direto a fábrica, que de imediato providencia sua produção, pois não se usa o estoque como no

método anterior.

3.4 TIPOS DE ESTOQUE

De acordo Slack, et al (2007, p.281), “as várias razões para o desequilíbrio entre a taxa

de fornecimento e de demanda em diferentes pontos de qualquer operação leva a diferentes

tipos de estoque. Há quatro tipos de estoque: estoque isolador, estoque de ciclo, estoque de

antecipação e estoque de canal”.

• Estoque isolador ou estoque de segurança busca compensar as incertezas inerentes

a fornecimento de demanda.

• Estoque de ciclo ocorre porque um ou mais estágios na operação não podem

fornecer todos os itens que produzem simultaneamente.

• Estoque de antecipação é usado para compensar diferenças entre fornecimento e

demanda.

• Estoques de Canal existem porque o material não pode ser transportado

instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o ponto de demanda.

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35

A seguir será comentado sobre a classificação ABC, que tem grande importância para

a administração de materias, pois é ele que identifica os itens pelo seu valor monetário

classificando-os por categoria A, B e C.

3.5 CLASSIFICAÇÃO ABC

Dias (1993), define a classificação ABC ou curva ABC como um importante

instrumento para o administrador, ela permite identificar aqueles itens que justificam atenção

e tratamento adequados quanto à sua administração. Obtém-se a curva ABC através da

ordenação dos itens conforme a sua importância relativa.

De acordo com Russomano (2000, p.156),

se os itens mais importantes são em pequeno número e representam uma grande parcela do valor total, então podemos e devemos controlá-los rigorosamente. Por outro lado, os itens de menor importância são em grande número, mas representam uma parcela pouco significativa em valor, as economias que fizemos não terão repercussão no valor total.

Segundo Martins e Laugeni (2000, p.33), “a classificação ABC é uma ordenação dos

itens consumidos em função de um valor financeiro. Uma vez ordenados, divide-se os itens

em três categorias – A, B e C”.

Os critérios segundo Martins e Laugeni (2000) são:

• Classe A: constituída por poucos itens (até 10 ou 20%) e apresenta alto valor de

consumo acumulado (geralmente 80%);

• Classe B: constituída por um número médio de itens (20 a 30%) e apresenta alto

valor de consumo acumulado ao redor de 20 a 30%.

• Classe C: é constituída por um grande volume de itens (acima de 50%) e representa

um baixo valor de consumo acumulado para a classe (5 a 10%).

A figura 1 apresenta um exemplo de classificação ABC.

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Figura 1: Curva ABC

Fonte: Adaptado pelo autor, 2010.

De acordo com Martins e Alt (2009, p.214), “a análise ABC de estoques, que

multiplica o custo unitário com o volume comprado, permite que cada classe (A, B ou C)

tenha um tratamento diferenciado.

Conforme Arnold (2009), antes de fazer planos é necessário fazer uma estimativa das

condições que existirão dentro de um período futuro.

E para se fazer essa estimativa precisa-se fazer uma previsão, que será contextualizada

a seguir.

3.6 PREVISÃO DE DEMANDA

Uma empresa que queira organizar seu estoque, iniciará o planejamento através da

previsão de demanda. Este método é implementado utilizando-se as informações do

departamento de Compras ou Marketing.

Martins e Laugeni (2000, p.178), explicam que “a previsão é importante para utilizar

as máquinas de maneira adequada, para realizar a reposição dos materiais no momento e na

quantidade certa, e para que todas as demais atividades necessárias ao processo industrial

sejam adequadamente programadas”.

Segundo Dias (1993, p.32), “a previsão de consumo ou demanda estabelece estas

estimativas dos produtos acabados comercializados pela empresa. Define, portanto, quais

produtos, quanto desses produtos e quando serão comprados pelos clientes”.

A seguir serão apresentados técnicas de previsão de demanda, dentre as quais pode-se

citar: projeção, explicação e predileção.

Percentual do

Valor de

Consumo Anual

% Número De Itens.

A

B

C

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37

3.6.1 Métodos de Previsão

Segundo Moreira (2004), é possível classificar os métodos de previsão por critérios

variados, mas a classificação mais simples é aquela que leva em conta o tipo de instrumento e

conceitos que formam a base da previsão. Os critérios podem ser:

Qualitativos: são métodos que repousam no julgamento de pessoas que de forma direta

ou indireta tenham condições de opinar sobre a demanda futura.

Quantitativos: são aqueles que utilizam modelos matemáticos para se chegar a

demanda futura, esses métodos se subdividem em:

� métodos causais, onde a demanda de um item ou conjunto de itens é

relacionada a uma ou mais variáveis internas ou externas.

� métodos temporais, onde é necessário o conhecimento de valores passados da

demanda.

Já Ballou (2006) descreve os métodos citados acima da seguinte forma:

• Método Qualitativo: são aqueles que se utilizam de julgamentos, intuição,

pesquisas ou técnicas como base para a previsão. Por não ser de natureza científica

dificulta sua padronização ou sua validação.

• Método de Projeção Histórica: É utilizado quando se tem um número razoável de

dados históricos e a tendência e variações sazonais nas séries de tempo são estáveis

e bem definidas. Por se utilizar de séries temporais este método se baseia em

modelos matemáticos e estatísticos como principais fontes de previsão. Geralmente

estas previsões são de curto e médio prazo.

3.6.2 Técnicas de Previsão

Para Dias (1993), as técnicas de previsão de demanda podem ser classificadas em três

grupos:

• Projeção: são aquelas que admitem que o futuro será repetição do passado ou as

vendas evoluirão no tempo, sendo que este grupo de técnicas é de natureza

quantitativa.

• Explicação: procura-se explicar as vendas do passado mediante leis que relacionam

as mesmas com outras variáveis cuja evolução é conhecida ou previsível. São

basicamente aplicações de técnicas de regressão e correlação.

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• Predileção: funcionários experientes e conhecedores de fatores influentes nas

vendas e no mercado estabelecem a evolução das vendas futuras.

Segundo Arnold (2009), há vários métodos de previsão, mas eles podem ser

classificados em três categorias: qualitativos, extrínsecos e intrínsecos:

• Técnicas qualitativas: são projeções baseadas no discernimento, na intuição e em

opiniões informadas. Essas técnicas são utilizadas para prever tendências gerais dos

negócios e a demanda potencial de grandes famílias de produtos para um período

prolongado de tempo.

• Técnicas extrínsecas: são técnicas baseadas em indicadores externos (extrínsecos)

relacionados à demanda dos produtos de uma empresa. Exemplos desses dados são

os inícios de construções, as taxas de nascimento e a renda disponível.

• Técnicas intrínsecas: nessa técnica são utilizados dados históricos, esses dados são

geralmente registrados na empresa e estão prontamente disponíveis. As técnicas

intrínsecas de previsão se baseiam na suposição de que o que aconteceu no passado

acontecerá no futuro.

Os autores das citações acima conceituam as técnicas de previsão de forma diferente,

mas comparando-as pode-se perceber que a finalidade é a mesma. No caso a técnica de

projeção e a técnicas intrínsecas utilizam dados passados para prever o futuro, já as técnicas

de explicação e as extrínsecas são utilizados fatores externos como economia, e as técnicas de

predileção e as qualitativas que são utilizados a experiência e informações das pessoas

envolvidas na formação da previsão.

3.6.3 Método da média móvel - MMS

Segundo Dias (1993, p.37) “...a previsão para o próximo período é obtida calculando-

se a média dos valores de consumo nos n períodos anteriores.” A fórmula que representa esta

técnica se dá por:

Fórmula 3: Média Móvel Simples

N

PnPPPPPt

++++= ...4321

Onde:

Pt = Consumo médio

P = Consumo nos períodos anteriores

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N = Número de períodos

De acordo com Dias (1993), a grande vantagem desta técnica é ser simples e fácil

sendo que a sua implantação admite processamento manual. Como desvantagem pode-se citar

a manutenção de um número muito grande de dados e o fato das observações mais antigas

terem o mesmo peso que as mais atuais. Por dar o mesmo peso às informações, a demanda

média ou média móvel simples não é sensível à oscilação nos valores obtidos ao longo do

tempo, o que pode oferecer projeções distorcidas da realidade que se quer prever.

Um exemplo segundo Moreira (2008):

Tem-se a seguir as demandas reais de um produto, em milhares de unidades, de junho

até setembro. Em termos de tempo, estão situados exatamente no início de outubro, mês para

o qual se quer estimar a demanda.

Tabela 1: Demandas reais de um produto

Mês Demanda Real (1.000 unidades)

Junho 10

Julho 12

Agosto 15

Setembro 14

Fonte: Elaborado Moreira (2008)

Como primeiro passo, deve-se escolher o valor de n. Essa escolha é relativamente

arbitrária. Como regra geral, quanto maior n, mais os efeitos sazonais serão suavizados.

Suponha no exemplo que n = 3, o que implica dizer que a demanda prevista para qualquer

mês será sempre a média aritmética das demandas reais dos três últimos meses.

Onde:

Previsão (outubro) = (12+15+14)/3

Previsão (outubro) = 13,7

3.6.4 Método da média móvel ponderada - MMP

Segundo Corrêa et al (2001, p.251) “uma variação do modelo da média móvel permite

que se dê, ao calcular a média, um peso maior para os valores de vendas mais recentes. Esse

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modelo assume que as observações mais recentes são mais confiáveis como projeção das

vendas futuras”. A expressão a seguir mostra como calcular:

Fórmula 4: Média Móvel Ponderada

N

nnPtPtPtPtPtPt

)*()...4*4()3*3()2*2()1*1( ααααα −+−+−+−+−=

Onde:

Pt = Consumo médio

P = Consumo nos períodos anteriores

N = número de pedidos

α = peso decrescente no tempo

Para Moreira (2008, p.338) “esta técnica possui em comum com a média móvel

simples o fato de tomar n valores reais anteriores da demanda para a composição da média,

porém, os valores recebem pesos diferentes, refletindo uma maior importância dada aos

valores mais recentes da demanda”.

Moreira (2008) usa o exemplo anterior da média móvel, onde adota o sistema de

pesos, 0,2; 0,3; 0,5 (neste caso n=3) para as demandas reais de julho, agosto e setembro,

respectivamente. A previsão para outubro seria:

Previsão (Outubro) = 0,2 (12) + 0,3 (15) + 0,5 (14) = 13,9

Note que a soma dos pesos deve ser igual a 1.

3.6.5 Método da média móvel ponderada exponencial - MMPE

Segundo Dias (1993, p.39), “este método elimina muitas desvantagens dos métodos da

média móvel e da média móvel ponderada. Além de valorizar os dados mais recentes,

apresenta menor manuseio de informações passadas”.

Apenas três fatores são necessários para gerar a previsão do próximo período:

• a previsão do último período;

• o consumo ocorrido no último período; e

• uma constante que determina o valor ou ponderação dada aos valores mais recentes.

Ballou (2006) afirma que a técnica da ponderação exponencial é a melhor das técnicas

de previsão em curto prazo. Trata-se de um tipo de média móvel, em que as observações

passadas não recebem peso igual. Pelo Contrário, as observações mais recentes são sempre

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mais bem contadas. Assim a previsão de demanda para o próximo período é dada por:

Fórmula 5: Média Móvel Ponderada Exponencial

Nova previsão = α(demanda atual) + (1-α) (demanda anterior)

Um exemplo segundo de ponderação exponencial para Ballou (2006):

Suponha que um nível de demanda de 1000 unidades tenha sido previsto para o mês

em curso. A demanda real do mês corrente é de 950 unidades. O valor da constante da

ponderação é = 0,3. O valor esperado da demanda no próximo mês seria então:

Nova previsão = 0,3 (950) + 0,7 (1.000)

Nova previsão= 985 unidades

Esta previsão transforma-se na anterior quando da repetição do procedimento, dentro

de um mês. E assim por diante.

3.6.6 Método dos Mínimos Quadrados

De acordo com Dias (1993, p.42), “este método é usado para determinar a melhor

linha de ajuste que passa mais perto de todos os dados coletados, ou seja, é a linha de melhor

ajuste que minimiza as distâncias entre cada ponto de consumo levantado”.

A equação da linha reta para obtenção da fórmula de previsão é dada por:

Fórmula 6: Mínimos Quadrados

Yp= a + bx

Onde:

Yp = previsão

a = coeficiente linear

b = coeficiente angular

x = variável independente.

Exemplo segundo Dias (1993):

Determinada empresa quer calcular qual seria a previsão de vendas do seu produto W

para o ano de 1993. As vendas dos 5 anos anteriores foram:

19x2 = 130

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19x1 = 122

19x0 = 110

19y9 = 119

19y8 = 108

Fazendo a tabulação:

Tabela 2: Tabulação

ANO Y X X2 X.Y

19X8 108 0 0 0

19X9 119 1 1 119

19X0 110 2 4 220

19X1 122 3 9 366

19X2 130 4 16 520

589 10 30 1225

Fonte: Dias (1993)

De onde resultam as equações normais:

Yp= a + bx

∑∑∑∑y = N.a + b∑∑∑∑x

589 = 5a + 10b

∑∑∑∑xy = a∑∑∑∑x + b∑∑∑∑x²

1.225 = 10a + 30b

Resolvendo as duas equações simultaneamente, obtem-se:

a = 108,4

b = 4,7

A previsão para 19x3 está 5 anos à frente de 19y8, logo:

YP = 108,4 + 4,7 . X

YP = 108,4 + 4,7 . (5)

YP = 131,9 ≅ 132

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43

3.6.6.1 Coeficiente de correlação

Segundo Gonçalves (2004, p.30), o coeficiente de correlação mede o grau de

relacionamento entre a variável independente e a variável dependente, ou seja, aquela que

varia de acordo com o comportamento.

Esse coeficiente é calculado pela expressão:

Fórmula 7: Coeficiente de Correlação

SSy x.

xy

SS

SPR =

Para Ritzman e Krajewski (2004, p.267):

O coeficiente de correlação da amostra, r, mede a direção e o valor da relação entre a variável independente e a variável dependente. O valor de r pode variar de -1,00 a + 1,00. Um coeficiente de correlação de + 1,00 implica que as mudanças na direção (aumentos ou diminuições) de período a período da variável independente são sempre acompanhadas por mudanças na mesma direção da variável dependente. Um r de – 1,00 significa que as diminuições da variável independente são sempre acompanhadas por aumentos da variável dependente e vice-versa. Um valor nulo de r significa que não existe relação entre variáveis. Quanto mais próximo o valor de r estiver de ±1,00, tanto melhor a linha de regressão se ajustará aos pontos.

A partir dos valores de r, pode-se verificar o tipo de correlação existente entre as

variáveis, conforme quadro 1:

Coeficiente de

correlação Correlação

r = 1 Perfeita positiva 0,8 ≤ r < 1 Forte positiva

0,5 ≤ r < 0,8 Moderada positiva 0,1 ≤ r < 0,5 Fraca positiva 0 < r < 0,1 Íntima positiva

0 Nula -0,1 < r < 0 Íntima negativa

--0,5 < r ≤ -0,1 Fraca negativa -0,8 < r ≤ -0,5 Moderada negativa -1 < r ≤ -0,8 Forte negativa

r = -1 Perfeita negativa

Quadro 1: Coeficiente de Correlação

Fonte: elaborado pela autora 2011.

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De acordo com autores citados anteriormente a análise do coeficiente de correlação

linear mede o grau de relacionamento entre as variáveis estudadas.

3.6.7 Sazonalidade

De acordo com Arnold (2009), muitos produtos têm um padrão de demanda sazonal

ou periódica como, por exemplo, árvores de natal. Outros exemplos menos óbvios incluem

produtos cuja demanda varia segundo o período do dia, da semana ou do mês. Entre eles está

o consumo de energia elétrica durante o dia ou a compra de alimentos durante a semana.

Para Gonçalves e Schwember (1979, p.22):

as razões que determinam a sazonalidade de certos produtos podem ser facilmente identificados e mensurados. Por outro lado, a decisão de utilizarmos modelos sazonais na previsão de demandas pode ser muito bem retratada através de identificação das razoes pelas quais a procura de um produto é abundante em um período e escassa em outro.

Diante dos conceitos apresentados, a forma mais usual de inclusão da sazonalidade nas

previsões da demanda consiste em obter o índice de sazonalidade para os diversos períodos,

empregando a média móvel centrada, e aplicá-los sobre o valor médio previsto para o período

em questão.

Arnold (2009) define índice sazonal como uma indicação útil do grau de variação

sazonal para um produto. Trata-se de uma estimativa de quanto a demanda, durante um

determinado período, será maior ou menor que a demanda média do produto. Por exemplo, a

demanda de trajes de banho pode ter uma média de 100 unidades por mês, mas em janeiro a

média é de 175, em março de 35. O índice para a demanda de julho seria de 1,75 e para

setembro 0,35. A fórmula do índice sazonal é a seguinte:

Fórmula 8: Índice Sazonal

O período pode ser diário, semanal, mensal ou trimestral, dependendo da base para a

sazonalidade da demanda.

Exemplo segundo Arnold (2009):

Um produtor que tem uma base sazonal de demanda para cada trimestre apresentou

nos últimos três anos os resultados mostrados na figura 2. Não há tendência, mas observa-se

Índice sazonal= Demanda média para o período

Demanda média para todos os períodos

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uma sazonalidade definida. A demanda média para o trimestre é de 100 unidades. A figura 2

também mostra um gráfico da demanda sazonal real e da demanda média por trimestre. A

demanda média mostrada é a demanda média histórica para todos os períodos. Vale lembrar

que é a previsão da demanda média, e não da demanda sazonal.

Figura 2: Histórico sazonal de vendas.

Fonte: Arnold (2009, p.229)

Resposta

Os índices sazonais podem ser calculados da seguinte maneira:

Índice sazonal (1º trimestre) = 128

= 1,28 100

Índice sazonal (2º trimestre) = 102

= 1,02 100

Índice sazonal (3º trimestre) = 75

= 0,75 100

Índice sazonal (4º trimestre) = 95

= 0,95 100

Total dos índices sazonais = 4,00

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Nota-se que o total dos índices sazonais é igual ao número de períodos. Esse é um

bom modo de verificar se os cálculos estão corretos.

5.7 SISTEMA DE INFORMAÇÃO

Atualmente a maioria das as empresas utilizam um sistema computadorizado para

ajudar nas rotinas diárias das empresas. E para que se consiga fazer um controle dos estoques,

é necessária uma ferramenta que auxilie nesse controle, os sistemas possuem o recurso de

atualizar registros, gerar pedidos, gerar registros de estoque e de previsão.

Laudon e Laudon (1999, p.4) defini sistema de informação (SI) como “um conjunto de

componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar,

armazenar e distribuir informações com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle , a

coordenação, a análise e o processo decisório em empresas e outras organizações”.

Segundo Slack, et al. (2007), o grande número de cálculos rotineiros envolvidos no

controle de estoque, dependem de um apoio computadorizado. Isto ocorre desde que a coleta

de dados passou a ser feita de forma mais conveniente, através do uso de leitores de código de

barras e pontos de registro das transações. Estes sistemas possuem o recurso de atualizar

registros, gerar pedidos, gerar registros de estoque e prever.

• Atualizar registros de estoque: cada vez que uma transação acontece como a venda

de um item, o movimento de um item no armazém ou a entrega de um item ao

armazém irá ocorrer possivelmente mudanças no valor dos estoques, por isso essa

informação precisa ser registrada, para que os gerentes de produção possam

determinar o status do estoque em qualquer momento (SLACK, et al. 2007).

• Gerar pedidos: Essa função é de grande importância e ajuda o usuário do

programa; o sistema pode responder a duas perguntas fundamentais dentro do

estoque, são elas, quando pedir e quanto pedir. A decisão de quando pedir, é muito

mais um caso de rotina, que os sistemas de computador fazem de acordo com

quaisquer regras de decisão que os gerentes de produção adotem (SLACK, et al.

2007).

• Gerar registro de estoque: para Slack et al. (2007, p. 300) “os sistemas de controle

podem gerar relatórios regulares de valor de estoque para diferentes itens

armazenados, que podem ajudar a gerencia a monitorar o do controle de estoque”.

• Prever: para Slack et al. (2007, p. 300), “Todas as decisões de estoque são

baseadas na previsão da demanda futura. O sistema de controle de estoque pode

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comparar a demanda real com a prevista e ajustar a previsão à luz dos níveis atuais

de demanda”.

De acordo com Ballou (2006), um sistema de informação logística precisa ser

abrangente e permitir a comunicação não apenas das áreas funcionais da empresa (marketing,

produção, finanças, logística, etc.), mas também entre os clientes e vendedores fazendo com

que seja criado um sistema integrado. Os Sistemas de Informação são conhecidos na forma de

pacotes de softwares de computadores.

A seguir será descrito a definição de ERP que é um dos sistemas de informação que

interage com todos os setores da empresa facilitando na tomada de decisão.

3.7.1 O ERP – Enterprise Resources Planning

Sendo uma evolução do sistema MRPII, o sistema ERP suporta todas as necessidades

de informação para a tomada de decisão gerencial de um empreendimento como um todo.

Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2009), o sistema tem a pretensão de suportar todas

as necessidades de informação para a tomada de decisão gerencial de um empreendimento

como um todo. É composta de módulos que atendem a necessidade de informação para apoio

à tomada de decisão de setores mesmo não ligados a manufatura como a distribuição física,

custos, recebimento fiscal, faturamento, recursos humanos entre outros, sendo todos

integrados entre si e com os módulos de manufatura, a partir de uma base de dados única e

não redundante.

Esses sistemas controlam todos os setores da empresa, registrando e processando cada

fato na engrenagem corporativa e distribuem a informação de maneira clara e segura, em

tempo real. O resultado principal da informatização desses processos, além de permitir a

empresa de acompanhar como anda sua saúde financeira, é eliminar a informalidade de

“papéis soltos” e colocar um fim na desorganização dos sistemas corporativos.

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4 METODOLOGIA

Segundo Gil (1999, p.42) “o objetivo fundamental da pesquisa é descobrir respostas

para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos”.

De acordo com Gil (2008) o delineamento é o planejamento da pesquisa em sua

dimensão mais ampla, envolvendo a sua diagramação e a previsão de análise e interpretação

de dados. Em outros aspectos, o delineamento considera o ambiente em que são coletados os

dados, bem como as formas de controle das variáveis envolvidas.

4.1 NÍVEIS DE PESQUISA

Esta pesquisa será de abordagem quantitativa.

A pesquisa quantitativa é definida pelo Malhotra (2006, p.155) como “metodologia de

pesquisa que procura quantificar os dados e, geralmente aplica alguma forma de análise

estatística.

Souza et al (2007) consideram pesquisa quantitativa como tudo que pode ser

quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e informações para classificá-las e

analisá-las. Requer o uso de recursos e técnicas estatísticas.

Quanto aos objetivos a pesquisa poderá ser classificada como exploratória. Segundo

Gil (2008), as pesquisas exploratórias têm como objetivo proporcionar maior familiaridade

com o problema, buscando aprimorar as idéias ou descobertas de intuições.

Quanto aos objetivos é uma pesquisa descritiva.

Pesquisa descritiva para Souza et al (2007, p.38), “trata-se da descrição do fato ou do

fenômeno através de levantamentos ou observações.

Segundo Acevedo (2007) a pesquisa é descritiva, pois, tem como objetivo descrever o

fenômeno pesquisado a partir de dados primários obtidos por instrumentos como

questionários e entrevistas.

4.2 DELINEAMENTO DE PESQUISA

Quanto aos procedimentos será utilizado o estudo de caso, com objetivo de

aprofundamento do tema.

Para Souza et al (2007, p.42) estudo de caso “é a pesquisa que se caracteriza por um

estudo aprofundado e exaustivo de um caso específico, que seja relevante pelo potencial de

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abrangência, de forma a permitir, um amplo e detalhado conhecimento do caso, fato ou

fenômeno estudado, através do processo de análise e interpretação”.

Estudo de caso para Acevedo (2007, p.51) é uma “análise em profundidade de um, ou

um grupo de elementos (indivíduos ou organizações). Focalizam-se acontecimentos

contemporâneos e não se manipulam variáveis independentes. As generalizações são

analíticas e não estatísticas”.

4.3 DEFINIÇÃO DA ÁREA E POPULAÇÃO-ALVO

A pesquisa foi realizada na empresa Automatiza Indústria e Comércio de Equipamentos

Eletroeletrônicos Ltda., onde foi realizado o estudo sobre o estoque e previsão de venda.

4.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Se tratando de uma pesquisa quantitativa descritiva, os métodos de coleta, foram de

levantamento de campo documental, nos arquivos e sistemas operacionais da empresa, com o

objetivo de coletar dados no decorrer do período pesquisado.

Outro procedimento utilizado foram uma entrevista aberta semi-estruturada, com o

Gerente de Suprimentos que é responsáveis pelo gerenciamento e a manipulação do estoque

na empresa estudada.

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50

5 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Esta análise foi realizada de acordo com a entrevista com o Gerente de Suprimentos

responsável pelo departamento de compras da empresa Automatiza Indústria e Comércio de

Equipamentos de Segurança e Automação, que será descrito a seguir.

5.1 GESTÃO DE ESTOQUE

A gestão de estoques é de responsabilidade do Gerente de Suprimentos. O controle de

estoques é realizado na empresa através de um sistema ERP, software utilizado na empresa

em todos os setores.

Segundo Martins e Alt (2009, p.198), “a gestão de estoques constitui uma série de

ações que permitem ao administrador verificar se os estoques estão sendo bem utilizados, bem

localizados em relação aos setores que deles se utilizam, bem manuseados e bem

controlados”.

5.1.1 Planejamento de estoque

É realizado um planejamento de estoque, que é feito através de previsões de demanda

dos últimos anos e colocado na programação. O planejamento é flexível, pois pode ser

alterado conforme a necessidade mesmo depois de pronto se adequando ao processo e a

avaliação das outras áreas, uma vez que as demais áreas da empresa sofrem influência do

planejamento de estoques.

Segundo o Gerente de Suprimentos:

é importante o fluxo de informação entre as outras áreas da empresa para montar o PCP (planejamento e controle de produção). Prioridade, quantidade do pedido e outras informações referente ao material são de suma importância para que o controlador possa ter total orientação de conferir se o estoque está suficiente ou se tem que comprar mais para atender a demanda.

O Planejamento é de grande importância, pois não define somente as quantidades e

valores que a empresa terá, mas também, possibilita a empresa planejar suas metas e objetivos

e evitar perdas com o excesso de estoques que acabam se tornando obsoletos.

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51

5.1.2 Estoque máximo

O Estoque Máximo é calculado para saber a capacidade máxima de armazenamento,

para não estocar mais que o necessário evitando o excesso de estoque. O Cálculo utilizado é

Estoque Máximo = Estoque de Segurança + Quantidade a pedir.

Segundo Martins e Alt (2001, p.205), “o estoque máximo é igual a soma do estoque

mínimo e do lote de compra. O lote de compra poderá ser econômico ou não. Em condições

normais de equilíbrio entre a compra e o consumo, o estoque oscilará entre os valores mínimo

e máximo”.

5.1.3 Giro de estoque

Segundo Dias (1993, p.73), “giro de estoque é uma relação existente entre o consumo

anual e o estoque médio do produto”.

De acordo com Gerente de Suprimentos, não é calculado o giro de estoque.

5.1.4 Custo do estoque

Os estoques podem implicar em alguns custos que são os de estoque excessivo, custo

de armazenagem, movimentação e outros.

Segundo Francischini e Gurgel (2009, p.162), “uma das principais preocupações do

Administrador de Materiais é saber quais são os custos relacionados ao estoque que ele

gerencia”.

Os custos de estoque são: custo de aquisição, custo de armazenagem, custo de pedido

e custo de falta.

5.1.5 Curva ABC

A empresa utiliza a classificação ABC, dando uma atenção especial para os itens da

classe A, pois representam um alto valor de consumo.

Dias (1993), define a classificação ABC ou curva ABC como um importante

instrumento para o administrador, pois permite identificar aqueles itens que justificam atenção

e tratamento adequados quanto à sua administração. Obtém-se a curva ABC através da

ordenação dos itens conforme a sua importância relativa.

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52

5.1.6 Just in Time

O Just in Time está no planejamento da empresa para ser implementado, com o

objetivo de reduzir custos e estoque em excesso.

Segundo Viana (2009, p.169): “Just in time é a produção na quantidade necessária, no

momento necessário, para atender à variação de vendas com o mínimo de estoques em

produtos acabados, em processos e em matéria-prima”.

A implementação do sistema Just in Time, tem a finalidade de evitar os problemas

gerados atualmente pelo método empurrado.

5.1.6.1 Método Empurrado

Atualmente é utilizado o método de produção empurrado, a produção é programada

para produzir para estoque na maioria dos seus produtos, mas esse método gera alguns

problemas como, por exemplo, excesso de estoque e desperdício de mão-de-obra.

Moreira (2009) define sistema do tipo “empurrado”, quando é produzido

antecipadamente de forma a ter produtos no lugar quando a demanda ocorra.

5.1.7 Previsão de estoque

A empresa utiliza previsão de estoques utilizando o método histórico, utilizando dados

de vendas de anos anteriores para estimar o estoque do próximo ano.

Segundo Dias (1993, p.32), “a previsão de consumo ou demanda estabelece estas

estimativas dos produtos acabados comercializados pela empresa. Define, portanto, quais

produtos, quanto desses produtos e quando serão comprados pelos clientes”.

5.1.8 Sistema de informação

O sistema de informação utilizado na empresa é através de um software ERP chamado

de Callisto. Esse sistema é utilizado por todos os setores da empresa facilitando o acesso as

informações e a comunicação interna.

Para Corrêa, Gianesi e Caon (2009) o sistema ERP, tem a pretensão de suportar todas

as necessidades de informação para a tomada de decisão gerencial de um empreendimento

como um todo. É composto de módulos que atendem a necessidade de informação para apoio

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53

à tomada de decisão de setores mesmo não ligados a manufatura como a distribuição física,

custos, recebimento fiscal, faturamento, recursos humanos entre outros, sendo todos

integrados entre si e com os módulos de manufatura, a partir de uma base de dados única e

não redundante.

Esse sistema no controle dos estoques ajuda nas informações de entrada e saída do

material, verifica a quantidade disponível de produtos, possibilita fazer programações de

compras, informa os estoques mínimos, etc.

5.2 CÁLCULO DOS MÉTODOS DE PREVISÃO

Os métodos de previsão têm o objetivo de estabelecer estimativas das vendas futuras

da empresa. Será demonstrado abaixo a aplicação de alguns métodos de previsão de vendas,

para definir qual dos métodos é mais viável para se aplicar na empresa Automatiza Indústria e

Comércio de Equipamentos Eletroeletrônicos Ltda dos itens abaixo:

• Kit Universal é composto de uma fechadura eletromagnética de 150 kgf e um suporte

de fixação, esse modelo pode ser usado em todos os tipos de portas. Esse item

começou a ser produzido no ano de 2008, por este motivo não tem informações

anteriores.

• Kit com fechadura 150 kgf é composto de uma fechadura eletromagnética de 150 kg

inox e um suporte de fixação, podendo ser nas cores inox, preto ou prata. Pode ser

utilizado em porta de madeira, divisória, vidro e alumínio, onde só ira mudar o tipo de

suporte que acompanha a fechadura conforme a necessidade do cliente.

• Clean 100 e 50 é utilizada para ser instalada em locais de alto padrão, com apenas

22,7 milímetros de largura, é uma fechadura moderna e discreta podendo ser instalada

embutida em batente.

• Automag F300 é uma fechadura eletromagnética de 300 kgf, utilizada em portas de

aço ou portões ou em locais que necessita de uma maior segurança.

• Automag F600 é uma fechadura eletromagnética de 600 kgf, utilizada em portas de

segurança máxima.

5.2.1 Método da média móvel - MMS

Segundo Dias (1993, p.37) “...a previsão para o próximo período é obtida calculando-

se a média dos valores de consumo nos n períodos anteriores.” A fórmula que representa esta

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54

técnica se dá por:

N

PnPPPPPt

++++= ...4321

Onde:

Pt = Consumo médio

P = Consumo nos períodos anteriores

N = Número de períodos

5.2.1.1 Kit Universal

Produtos Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Kit Universal 2248 4350 8200

3

820043502248 ++=Pt = 4932,7

Erro Percentual Médio Absoluto

Kit Universal Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Dados Reais

2248 4350 8200

Dados Previstos

3299 Erro de Previsão

4901

MAPE (%)

59,77

MÉDIA: 59,77

5.2.1.2 Kit com fechadura 150 kgf inox

Produtos Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 150 kgf inox + kits 351 875 742 593 1408

5

1408593742875351 ++++=Pt = 793,8

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Erro Percentual Médio Absoluto

150 kgf inox + kits Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Dados Reais 351 875 742 593 1408

Dados Previstos

613 808,5 667,5 Erro de Previsão

129 -215,5 740,5

MAPE (%)

17,39 36,34 52,59

MÉDIA: 35,44

5.2.1.3 Kit com fechadura 150 kgf prata

Produtos Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 150 kgf prata + kits 1126 2597 4043 2740 4483

5

44832740404325971126 ++++=Pt = 2997,8

Erro Percentual Médio Absoluto

150 kgf prata + kits Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Dados Reais 1126 2597 4043 2740 4483

Dados Previstos

1861,5 3320 3391,5 Erro de Previsão

2181,5 -580 1091,5

MAPE (%)

53,96 21,17 24,35

MÉDIA: 33,16

5.2.1.4 Kit com fechadura 150 kgf preta

Produtos Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 150 kgf preta + kits 1325 2295 2231 1683 1056

5

10561683223122951325 ++++=Pt = 1718

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Erro Percentual Médio Absoluto

150 kgf preta + kits Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Dados Reais 1325 2295 2231 1683 1056

Dados Previstos

1810 2263 1957 Erro de Previsão

421 -580 -901

MAPE (%)

18,87 34,46 85,32

MÉDIA 46,22

5.2.1.5 Clean 100

Produtos Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Clean 100 429 1055 1832 1451 1202

5

1202145118321055429 ++++=Pt = 1193,8

Erro Percentual Médio Absoluto

Clean 100 Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Dados Reais 429 1055 1832 1451 1202

Dados Previstos

742 1443,5 1641,5 Erro de Previsão

1090 7,5 -439,5

MAPE (%)

59,50 0,52 36,56

MÉDIA 32,19

5.2.1.6 Clean 50

Produtos Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Clean 50 48 190 1005 441 533

5

533441100519048 ++++=Pt = 443,4

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Erro Percentual Médio Absoluto

Clean 50 Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Dados Reais 48 190 1005 441 533

Dados Previstos

119 597,5 723 Erro de Previsão

886 -156,5 -190

MAPE (%)

88,16 35,49 35,65

MÉDIA 53,10

5.2.1.7 Automag F300

Produtos Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Automag 300 369 383 311 165 184

5

184165311383369 ++++=Pt = 282,4

Erro Percentual Médio Absoluto

Automag 300 Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Dados Reais 369 383 311 165 184

Dados Previstos

376 347 238 Erro de Previsão

-65 -182 -54

MAPE (%)

20,90 110,30 29,35

MÉDIA 53,52

5.2.1.8 Automag F600

Produtos Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Automag 600 222 362 346 386 367

5

367386346362222 ++++=Pt = 336,6

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Erro Percentual Médio Absoluto

Automag 600 Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Dados Reais 222 362 346 386 367

Dados Previstos

292 354 366 Erro de Previsão

54 32 1

MAPE (%)

15,61 8,29 0,27

MÉDIA 8,06

Com a aplicação do método de previsão da média móvel simples para cada

produto obtive-se um resultado da previsão para 2011 de:

• Kit Universal = 4932,7

• Kit com fechadura 150 kgf inox = 793,8

• Kit com fechadura 150 kgf prata = 2997,8

• Kit com fechadura 150 kgf preta = 1718

• Clean 100 = 1193,8

• Clean 50 = 443,4

• Automag F300 = 282,4

• Automag F600 = 336,6

5.2.2 Método da média móvel ponderada - MMP

Segundo Moreira (2008, p.338) “esta técnica possui em comum com a média móvel

simples o fato de tomar n valores reais anteriores da demanda para a composição da média,

porém, os valores recebem pesos diferentes, refletindo uma maior importância dada aos

valores mais recentes da demanda”. A fórmula utilizada para esse método se dá por:

N

nnPtPtPtPtPtPt

)*()...4*4()3*3()2*2()1*1( ααααα −+−+−+−+−=

Onde:

Pt = Consumo médio

P = Consumo nos períodos anteriores

N = número de pedidos

α = peso decrescente no tempo

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59

5.1.2.1 Kit Universal

Produtos Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Kit Universal 2248 4350 8200

235

)5*8200()3*4350()2*2248(

++++=Pt = 5854,6

Erro Percentual Médio Absoluto

Kit Universal Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Dados Reais

2248 4350 8200

Dados Previstos

3509,2 Erro de Previsão

4690,8

MAPE (%)

57,20

MÉDIA 57,20

5.2.2.2 Kit com fechadura 150 kgf inox

Produtos Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 150 kgf inox + kits 351 875 742 593 1408

11224

)4*1408()2*593()2*742()1*875()1*351(

++++++++=Pt = 952,8

Erro Percentual Médio Absoluto

150 kgf inox + kits Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Dados Reais 351 875 742 593 1408

Dados Previstos

665,4 795,2 652,6 Erro de Previsão

76,6 -202,2 755,4

MAPE (%)

10,32 34,10 53,65

MÉDIA 32,69

5.2.2.3 Kit com fechadura 150 kgf prata

Produtos Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 150 kgf prata + kits 1126 2597 4043 2740 4483

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60

11224

)4*4483()2*2740()2*4043()1*2597()1*1126(

++++++++=Pt = 3522,1

Erro Percentual Médio Absoluto

150 kgf prata + kits Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Dados Reais 1126 2597 4043 2740 4483

Dados Previstos

2008,6 3464,6 3261,2 Erro de Previsão

2034,4 -724,6 1221,8

MAPE (%)

50,32 26,45 27,25

MÉDIA 34,67

5.2.2.4 Kit com fechadura 150 kgf preto

Produtos Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 150 kgf preta + kits 1325 2295 2231 1683 1056

11224

)4*1056()2*1683()2*2231()1*2295()1*1325(

++++++++=Pt = 1567,2

Erro Percentual Médio Absoluto

150 kgf preta + kits Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Dados Reais 1325 2295 2231 1683 1056

Dados Previstos

1907 2256,6 1902,2 Erro de Previsão

324 -573,6 -846,2

MAPE (%)

14,52 34,08 80,13

MÉDIA 42,91

5.2.2.5 Clean 100

Produtos Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Clean 100 429 1055 1832 1451 1202

11224

)4*1202()2*1451()2*1832()1*1055()1*429(

++++++++=Pt = 1285,8

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61

Erro Percentual Médio Absoluto

Clean 100 Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Dados Reais 429 1055 1832 1451 1202

Dados Previstos

804,6 1521,2 1603,4 Erro de Previsão

1027,4 -70,2 -401,4

MAPE (%)

56,08 4,84 33,39

MÉDIA 31,44

5.2.2.6 Clean 50

Produtos Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Clean 50 48 190 1005 441 533

11224

)4*533()2*441()2*1005()1*190()1*48(

++++++++=Pt = 526,2

Erro Percentual Médio Absoluto

Clean 50 Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Dados Reais 48 190 1005 441 533

Dados Previstos

133,2 679 666,6 Erro de Previsão

871,8 -238 -133,6

MAPE (%)

86,75 53,97 25,07

MÉDIA 55,26

5.2.2.7 Automag F300

Produtos Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Automag 300 369 383 311 165 184

11224

)4*184()2*165()2*311()1*383()1*369(

++++++++=Pt = 244

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62

Erro Percentual Médio Absoluto

Automag 300 Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Dados Reais 369 383 311 165 184

Dados Previstos

377,4 339,8 223,4 Erro de Previsão

-66,4 -174,8 -39,4

MAPE (%)

21,35 105,94 21,41

MÉDIA 49,57

5.2.2.8 Automag F600

Produtos Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Automag 600 222 362 346 386 367

11224

)4*367()2*386()2*346()1*362()1*222(

++++++++=Pt = 351,6

Erro Percentual Médio Absoluto

Automag 600 Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Dados Reais 222 362 346 386 367

Dados Previstos

306 352,4 370 Erro de Previsão

40 33,6 -3

MAPE (%)

11,56 8,70 0,82

MÉDIA 7,03

Com o método de previsão da média móvel ponderada obtive-se um resultado da

previsão para 2011 para cada um dos produtos de:

• Kit Universal = 5854,6

• Kit com fechadura 150 kgf inox = 952,8

• Kit com fechadura 150 kgf prata = 3522,1

• Kit com fechadura 150 kgf preta = 1567,2

• Clean 100 = 1285,8

• Clean 50 = 526,2

• Automag F300 = 244

• Automag F600 = 351,6

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63

5.2.3 Método da média ponderada exponencial - MMPE

Segundo Ballou (2006) trata-se de um tipo de média móvel, em que as observações

passadas não recebem peso igual. Pelo Contrário, as observações mais recentes são sempre

com peso maior. Assim a previsão de demanda para o próximo período é dada por:

Nova previsão = α(demanda atual) + (1-α) (demanda anterior)

Onde:

α = 2/n+1

5.2.3.1 Kit Universal

Produtos Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Kit Universal 2248 4350 8200

α = 2/3+1 = 0,5

α = 0,3

Nova previsão = 0,3.(8200)+(1-0,3).(3299) = 4769,3

Erro Percentual Médio Absoluto

Kit Universal Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Dados Reais

2248 4350 8200

Dados Previstos

2878,6 Erro de Previsão

5321,4

MAPE (%)

64,90

MÉDIA 64,90

5.2.3.2 Kit com fechadura 150 kgf inox

Produtos Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 150 kgf inox + kits 351 875 742 593 1408

α = 2/5+1 = 0,33

α = 0,3

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64

Nova previsão = 0,3.(1408)+(1-0,3).(640,3) = 870,6

Erro Percentual Médio Absoluto

150 kgf inox + kits Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Dados Reais 351 875 742 593 1408

Dados Previstos

793,8 818,16 651,7 743,85 Erro de Previsão

81,2 -76,16 -58,7 664,15

MAPE (%)

9,28 10,26 9,90 47,17

MÉDIA 19,15

5.2.3.3 Kit com fechadura 150 kgf prata

Produtos Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 150 kgf prata + kits 1126 2597 4043 2740 4483

α = 2/5+1 = 0,33

α = 0,3

Nova previsão = 0,3.(4483)+(1-0,3).(2626,5) = 3183,5

Erro Percentual Médio Absoluto

150 kgf prata + kits Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Dados Reais 1126 2597 4043 2740 4483

Dados Previstos

2997,8 2877,56 2515,95 3146 Erro de Previsão

-400,8 1165,44 224,05 1337

MAPE (%)

15,43 28,83 8,18 29,82

MÉDIA 20,57

5.2.3.4 Kit com fechadura 150 kgf preto

Produtos Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 150 kgf preta + kits 1325 2295 2231 1683 1056

α = 2/5+1 = 0,33

α = 0,3

Nova previsão = 0,3.(1056)+(1-0,3).(1883,5) = 1635,3

Erro Percentual Médio Absoluto

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65

150 kgf preta + kits Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Dados Reais 1325 2295 2231 1683 1056

Dados Previstos

1718 1891,1 1936,3 2089 Erro de Previsão

577 339,9 -253,3 -1033

MAPE (%)

25,14 15,24 15,05 97,82

MÉDIA 38,31

5.2.3.5 Clean 100

Produtos Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Clean 100 429 1055 1832 1451 1202

α = 2/5+1 = 0,33

α = 0,3

Nova previsão = 0,3.(1202)+(1-0,3).(1191,7) = 1194,8

Erro Percentual Médio Absoluto

Clean 100 Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Dados Reais 429 1055 1832 1451 1202

Dados Previstos

1193,8 1152,16 1069 1445,75 Erro de Previsão

-138,8 679,84 382 -243,75

MAPE (%)

13,16 37,11 26,33 20,28

MÉDIA 24,22

5.2.3.6 Clean 50

Produtos Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Clean 50 48 190 1005 441 533

α = 2/5+1 = 0,33

α = 0,3

Nova previsão = 0,3.(533)+(1-0,3).(421) = 454,6

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66

Erro Percentual Médio Absoluto

Clean 50 Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Dados Reais 48 190 1005 441 533

Dados Previstos

443,4 367,38 384,8 550,55 Erro de Previsão

-253,4 637,62 56,2 -17,55

MAPE (%)

133,37 63,44 12,74 3,29

MÉDIA 53,21

5.2.3.7 Automag F300

Produtos Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Automag 300 369 383 311 165 184

α = 2/5+1 = 0,33

α = 0,3

Nova previsão = 0,3.(184)+(1-0,3).(307) = 270,1

Erro Percentual Médio Absoluto

Automag 300 Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Dados Reais 369 383 311 165 184

Dados Previstos

282,4 312,58 356,5 292,4 Erro de Previsão

100,6 -1,58 -191,5 -108,4

MAPE (%)

26,27 0,51 116,06 58,91

MÉDIA 50,44

5.2.3.8 Automag F600

Produtos Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Automag 600 222 362 346 386 367

α = 2/5+1 = 0,33

α = 0,3

Nova previsão = 0,3.(367)+(1-0,3).(329) = 340,4

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67

Erro Percentual Médio Absoluto

Automag 600 Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Dados Reais 222 362 346 386 367

Dados Previstos

336,6 344,22 308,2 363,6 Erro de Previsão

25,4 1,78 77,8 3,4

MAPE (%)

7,02 0,51 20,16 0,93

MÉDIA 7,15

Com método da média ponderada exponencial obtive-se um resultado da previsão para

2011 para cada um dos produtos de:

• Kit Universal = 4769,3

• Kit com fechadura 150 kgf inox = 870,6

• Kit com fechadura 150 kgf prata = 3183,5

• Kit com fechadura 150 kgf preta = 1635,3

• Clean 100 = 1194,8

• Clean 50 = 454,6

• Automag F300 = 270,1

• Automag F600 = 340,4

5.3 ANÁLISE E COMPARAÇÃO DOS MÉTODOS DE PREVISÃO

Nesta parte do trabalho serão comparados os resultados dos métodos de previsão

calculados e será feito a análise do método mais adequado para empresa Automatiza Indústria

e Comércio de Equipamentos Eletroeletrônicos Ltda.

5.3.1 Análise Kit Universal

Comparativo das quantidades

Produtos Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010

Kit Universal 2248 4350 8200

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68

Comparativo dos métodos de previsão

Produtos MMS MMP MMPE Kit Universal 4932,7 5854,6 4769,30

MÉDIA MAPE (%) 59,77 57,20 64,90

De acordo com métodos de previsão calculados para o Kit Universal conforme os

comparativos apresentados anteriormente, o mais adequado é o método da média móvel

ponderada, devido apresentar um erro percentual médio absoluto menor de 57,20%. Mesmo

sento um erro alto pode-se ser considerado pelo fato da amostra de dados ser pequena.

5.3.2 Análise Kit com fechadura 150 kgf inox

Comparativo das quantidades

Produtos Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010

150 kgf inox + kits 351 875 742 593 1408

Comparativo dos métodos de previsão

Produtos MMS MMP MMPE 150 kgf inox + kits 793,80 952,80 870,58 MÉDIA MAPE (%) 35,44 32,69 19,15

Para o produto Kit com fechadura 150 kgf inox, o método de previsão que mais se

adéqua é o método da média móvel ponderada exponencial, pois apresenta o erro percentual

médio absoluto (MAPE) de 19,15% sendo o menor erro entre os métodos de previsão

calculados.

5.3.3 Análise Kit com fechadura 150 kgf prata

Comparativo das quantidades

Produtos Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010

150 kgf prata + kits 1126 2597 4043 2740 4483

Comparativo dos métodos de previsão

Produtos MMS MMP MMPE 150 kgf prata + kits 2997,80 3522,10 3183,45 MÉDIA MAPE (%) 33,16 34,67 20,27

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69

Considerando os comparativos anteriores o produto Kit com fechadura 150 kgf prata,

apresenta um crescimento em suas vendas ao passar dos anos, não deixando de considerar que

no ano de 2009, houve uma queda nas vendas em grande parte de seus produtos pelo motivo

da crise financeira que ocorreu nesse ano e no final de 2008.

De acordo com as variáveis o método que pode ser aplicado é da média móvel

ponderada exponencial que diferente dos outros métodos apresenta um erro percentual médio

absoluto de 20,27% sendo o menor percentual comparado aos outros métodos.

5.3.4 Análise Kit com fechadura 150 kgf preta

Comparativo das quantidades

Produtos Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010

150 kgf preta + kits 1325 2295 2231 1683 1056

Comparativo dos métodos de previsão

Produtos MMS MMP MMPE 150 kgf preta + kits 1718,00 1567,20 1635,25 MÉDIA MAPE (%) 46,22 42,91 38,31

No produto Kit com fechadura 150 kgf preta para ser efetuado a análise foi necessário

utilizar o cálculo do erro percentual médio, onde o erro menor foi apresentado pelo método da

média móvel ponderada exponencial de 38,31%, pois para seu calculo é considerado a

demanda do último período, a previsão calculada para esse período e um parâmetro de

aproximação (α), tornando esse método o melhor para o cálculo da previsão da demanda deste

produto.

5.3.5 Análise Clean 100

Comparativo das quantidades

Produtos Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010

Clean 100 429 1055 1832 1451 1202

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70

Comparativo dos métodos de previsão

Produtos MMS MMP MMPE Clean 100 1193,80 1285,80 1194,83

MÉDIA MAPE (%) 32,19 31,44 24,22

Para o produto Clean 100 devido estar ocorrendo decréscimo nas vendas o método que

mais se adéqua é o da média móvel ponderada, onde apresentou um erro percentual médio

absoluto (MAPE) de 24,22%. Considerando que este enfatiza a demanda mais recente e não a

mais antiga é o que mais se adéqua para a previsão de demanda de 2011, podendo

proporcionar uma tendência do último período.

5.3.6 Análise Clean 50

Comparativo das quantidades

Produtos Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Clean 50 48 190 1005 441 533

Comparativo dos métodos de previsão

Produtos MMS MMP MMPE Clean 50 443,40 526,20 454,60

MÉDIA MAPE (%) 53,10 55,26 53,22

Conforme o comparativo dos métodos de previsão o produto Clean 50, o método de

previsão que apresenta o menor erro percentual médio absoluto é o da média móvel simples

de 53,10%. Considerando que os dados da amostra são anuaís e não mensais, faz com que o

erro apresente um percentual elevado.

5.3.7 Análise Automag F300

Comparativo das quantidades

Produtos Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010

Automag 300 369 383 311 165 184

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71

Comparativo dos métodos de previsão

Produtos MMS MMP MMPE Automag 300 282,40 244,00 270,10

MÉDIA MAPE (%) 53,52 49,57 50,44

De acordo com os comparativos deste produto Automag F300 é possível perceber que

esta ocorrendo um declínio das quantidades no decorrer nos anos. Considerando o cálculo do

erro percentual médio absoluto o método que é mais adequado para este produto é o da média

móvel ponderada que apresenta um erro de 49,57%, devido manter a tendência de declínios

das quantidades.

5.3.8 Análise Automag F600

Comparativo das quantidades

Produtos Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010

Automag 600 222 362 346 386 367

Comparativo dos métodos de previsão

Produtos MMS MMP MMPE Automag 600 336,60 351,60 340,40

MÉDIA MAPE (%) 8,06 7,03 7,15

Para analisar o método mais adequando para a Automag F600, também consideramos

o erro percentual médio absoluto, onde se obteve o menor erro de 7,03% para o método da

média móvel ponderada sendo o mais adequando, pois esse método proporciona uma

tendência do último período.

A utilização do método da sazonalidade não foi possível devido a empresa não possuir

os dados mensais da demanda. O método da regressão linear não foi utilizado por ser um

método de análise de longo prazo, diferente dos métodos utilizados que são de curto prazo.

Neste sentido, não pode-se verificar se os dados apresentam algum tipo de tendência.

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72

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo principal deste trabalho foi identificar as ações necessárias para o

aprimoramento do controle de estoque via previsão de vendas na Automatiza Indústria e

Comércio de Equipamentos Eletroeletrônicos Ltda.

A busca pela eliminação do desperdício e criação de valor deve causar verdadeira

revolução na indústria moderna. O bom planejamento dos estoques tem sido fundamental para

o sucesso. A crescente competitividade e busca de novas soluções para problemas e

desperdícios, estão exigindo das empresas investimentos na área para minimizar os efeitos e

para solucionar os problemas, envolvendo toda organização.

A falta do controle de estoque na empresa faz com que alguns produtos passem

despercebidos e acabem sem ser requisitados. Isto desencadeia uma série de contratempos e

atrasos de entrega, deixando muitas vezes os clientes insatisfeitos. A ruptura de estoque

ocorre pela falta de controle de estoque e por não controlar o estoque de segurança de forma

correta, para ter essa margem de tempo para a aquisição de um novo lote de compra.

O planejamento utilizado pela empresa faz com que possam ser definidas algumas

estratégias e auxilia nas tomadas de decisões. Este processo faz com que a empresa diminua

as perdas com excesso de estoque ou por falta de estoque causando a insatisfação dos clientes.

Este planejamento é flexível aceitando sugestões para a melhoria do processo e possibilitando

que se atualize conforme a necessidade do mercado.

Mesmo possuindo um planejamento a empresa está sujeita a erros como falta de

estoques, estoques em excesso, pois o planejamento utilizado não tem proporcionado a

empresa melhorias nesse setor. Para evitar que isto ocorra o setor comercial deverá se manter

em contato com o setor de estoques para que possam tomar medidas que evitem a perda, ou

ainda aprimorar os métodos de previsões para melhorar o controle dos estoques.

O método de previsão que a empresa utiliza é de projeção histórica, onde não foi

possível saber qual o método utilizado para fazer os cálculos. Como é utilizado para

estabelecer as metas do ano seguinte, estabelecer estoque, compra de matéria-prima é

necessário verificar qual método de previsão mais se adéqua a situação da empresa e também

devem ser considerados métodos qualitativos que tem como principal característica o uso da

intuição, ou pesquisas de naturezas não científicas, sendo possível fazer as devidas correções

do método histórico.

Entre todos os métodos de previsão calculados, o método da média móvel ponderada

exponencial foi o que mais se adequou para quatro produtos: fechadura 150 kgf inox + kits,

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73

fechadura 150 kgf prata + kits, fechadura 150 kgf preta + kits e Clean 100. O método da

média móvel ponderada se adequou para os produtos: Kit Universal, Automag 300 e Automag

600. E o método da média móvel simples apresentou o menor percentual de erro para o

produto: Clean 50.

Como não foi possível identificar o melhor método de previsão para ser aplicado e os

cálculos apresentaram um percentual de erro alto, uma sugestão para empresa Automatiza é

fazer um controle mensal de suas vendas facilitando quando for fazer os cálculos de

previsões, sendo possível obter informações e resultados mais precisos e com isso melhorar

ainda mais o controle dos estoques.

Outra sugestão para a empresa seria, após a coleta e manutenção de dados mensais,

verificar a existência de sazonalidade na venda de seus produtos e também utilizar modelos de

previsão mais complexos e de longo prazo, como por exemplo, a regressão linear para a

verificação de tendências nas vendas dos produtos.

O controle de estoque deve ser feito um controle mais rígido, utilizando melhor as

ferramentas como de estoque de segurança, estoque mínimo e estoque máximo para que se

possam cumprir prazos, metas e para que se consiga atender a demanda dos produtos, fazendo

com que na medida em que o estoque diminua a produção comece a produzir conforme a

demanda.

Para melhorar o controle dos estoques é preciso classificar os itens de acordo com sua

família, e classificá-los de acordo com o sistema ABC para apontar os itens nível “A” para

focar mais na hora da compra de matéria-prima e para produção.

A empresa Automatiza também pode implantar o JIT e consequentimente usando o

sistema kanban, sinalizando o estoque com adesivos ou placas de coloração, para facilitar a

visualização para quando estiver no nível amarelo, solicitar reposição do material.

Feito estas considerações finais, tendo em vista que o mesmo foi realizado através de

apenas uma entrevista, deixo registrada a sugestão que para a continuidade e melhoramento

deste trabalho seja realizado um estudo mais detalhado dos levantamentos documentais, além

de que seja realizada entrevista com uma amostragem maior e um estudo do processo de

produção detalhando todo o processo.

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APÊNCICE

Apêndice 1:Roteiro de entrevista

A seguinte entrevista foi realizada através de perguntas elaboradas pelo autor, esta

possui um modelo de entrevista aberto semi-estruturado. Ela foi aplicada aos dois principais

membros da gestão da logística da empresa estudada. Segue abaixo as perguntas utilizadas

como base de estudo:

1. Existe na empresa algum controle de estoque? Como é realizado esse controle?

2. Quem é o responsável pelo controle do estoque?

3. Existe planejamento de estoque? Como é feito e se é flexível e aceita alterações?

4. O controle de estoque tem alguma relação com as outras áreas da empresa?

5. Qual a influência das outras áreas da empresa no gerenciamento dos estoques?

6. Quais são os principais métodos de controle de estoque?

7. Como é calculado o estoque máximo? É utilizado o Lote econômico de compra?

8. A empresa utiliza alguns dos métodos de kanban, 5S, Empurrada, Puxada?

9. É feito na empresa o cálculo do giro dos estoques?

10. O controle de estoque é realizado para todos os itens ou é realizado de acordo com a

classificação ABC?

11. Quais são os principais custos que os estoques acarretam?

12. É utilizado algum método de previsão de estoque (qualitativo, histórico, causais)?

13. A empresa utiliza algum software para o controle dos estoques? Quais são os softwares

utilizados pela empresa? Descreva-os.

14. Como este software ajuda no controle de estoques?

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75

Apêndice 2: Cálculos dos métodos de previsão

Comparativo Quantidades até 31/12/2010

Produtos Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010 Kit Universal

2248 4350 8200

150 kgf inox + kits 351 875 742 593 1408 150 kgf prata + kits 1126 2597 4043 2740 4483 150 kgf preta + kits 1325 2295 2231 1683 1056

Clean 100 429 1055 1832 1451 1202 Clean 50 48 190 1005 441 533

Automag 300 369 383 311 165 184 Automag 600 222 362 346 386 367

Comparativo dos Métodos de Previsões

Produtos MMS MMP MMPE Kit Universal 4932,7 5854,6 4769,3

150 kgf inox + kits 793,8 952,8 870,6 150 kgf prata + kits 2997,8 3522,1 3183,5 150 kgf preta + kits 1718,0 1567,2 1635,3

Clean 100 1193,8 1285,8 1194,8 Clean 50 443,4 526,2 454,6

Automag 300 282,4 244,0 270,1 Automag 600 336,6 351,6 340,4

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Apêndice 3: Cálculos do erro percentual médio absoluto – MAPE

MMS - MÉDIA MOVEL SIMPLES

Kit Universal Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010

Dados Reais

2248 4350 8200

Dados Previstos

3299

Erro de Previsão

4901

MAPE (%)

59,77

MÉDIA: 59,77

150 kgf inox + kits Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010

Dados Reais 351 875 742 593 1408

Dados Previstos

613 808,5 667,5

Erro de Previsão

129 -215,5 740,5

MAPE (%)

17,39 36,34 52,59

MÉDIA: 35,44

150 kgf prata + kits Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010

Dados Reais 1126 2597 4043 2740 4483

Dados Previstos

1861,5 3320 3391,5

Erro de Previsão

2181,5 -580 1091,5

MAPE (%)

53,96 21,17 24,35

MÉDIA: 33,16

150 kgf preta + kits Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010

Dados Reais 1325 2295 2231 1683 1056

Dados Previstos

1810 2263 1957

Erro de Previsão

421 -580 -901

MAPE (%)

18,87 34,46 85,32

MÉDIA 46,22

Clean 100 Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010

Dados Reais 429 1055 1832 1451 1202

Dados Previstos

742 1443,5 1641,5

Erro de Previsão

1090 7,5 -439,5

MAPE (%)

59,50 0,52 36,56

MÉDIA 32,19

Clean 50 Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010

Dados Reais 48 190 1005 441 533

Dados Previstos

119 597,5 723

Erro de Previsão

886 -156,5 -190

MAPE (%)

88,16 35,49 35,65

MÉDIA 53,10

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Automag 300 Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010

Dados Reais 369 383 311 165 184

Dados Previstos

376 347 238

Erro de Previsão

-65 -182 -54

MAPE (%)

20,90 110,30 29,35

MÉDIA 53,52

Automag 600 Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010

Dados Reais 222 362 346 386 367

Dados Previstos

292 354 366

Erro de Previsão

54 32 1

MAPE (%)

15,61 8,29 0,27

MÉDIA 8,06

MMP - MÉDIA MOVEL PNDERADA

Kit Universal Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010

Dados Reais

2248 4350 8200

Dados Previstos

3509,2

Erro de Previsão

4690,8

MAPE (%)

57,20

MÉDIA 57,20

150 kgf inox + kits Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010

Dados Reais 351 875 742 593 1408

Dados Previstos

665,4 795,2 652,6

Erro de Previsão

76,6 -202,2 755,4

MAPE (%)

10,32 34,10 53,65

MÉDIA 32,69

150 kgf prata + kits Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010

Dados Reais 1126 2597 4043 2740 4483

Dados Previstos

2008,6 3464,6 3261,2

Erro de Previsão

2034,4 -724,6 1221,8

MAPE (%)

50,32 26,45 27,25

MÉDIA 34,67

150 kgf preta + kits Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010

Dados Reais 1325 2295 2231 1683 1056

Dados Previstos

1907 2256,6 1902,2

Erro de Previsão

324 -573,6 -846,2

MAPE (%)

14,52 34,08 80,13

MÉDIA 42,91

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Clean 100 Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010

Dados Reais 429 1055 1832 1451 1202

Dados Previstos

804,6 1521,2 1603,4

Erro de Previsão

1027,4 -70,2 -401,4

MAPE (%)

56,08 4,84 33,39

MÉDIA 31,44

Clean 50 Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010

Dados Reais 48 190 1005 441 533

Dados Previstos

133,2 679 666,6

Erro de Previsão

871,8 -238 -133,6

MAPE (%)

86,75 53,97 25,07

MÉDIA 55,26

Automag 300 Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010

Dados Reais 369 383 311 165 184

Dados Previstos

377,4 339,8 223,4

Erro de Previsão

-66,4 -174,8 -39,4

MAPE (%)

21,35 105,94 21,41

MÉDIA 49,57

Automag 600 Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010

Dados Reais 222 362 346 386 367

Dados Previstos

306 352,4 370

Erro de Previsão

40 33,6 -3

MAPE (%)

11,56 8,70 0,82

MÉDIA 7,03

MMPE - MÉDIA MOVEL PNDERADA EXPONENCIAL

Kit Universal Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010

Dados Reais

2248 4350 8200

Dados Previstos

2878,6

Erro de Previsão

5321,4

MAPE (%)

64,90

MÉDIA 64,90

150 kgf inox + kits Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010

Dados Reais 351 875 742 593 1408

Dados Previstos

793,8 818,16 651,7 743,85

Erro de Previsão

81,2 -76,16 -58,7 664,15

MAPE (%)

9,28 10,26 9,90 47,17

MÉDIA 19,15

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79

150 kgf prata + kits Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010

Dados Reais 1126 2597 4043 2740 4483

Dados Previstos

2997,8 2877,56 2515,95 3146

Erro de Previsão

-400,8 1165,44 224,05 1337

MAPE (%)

15,43 28,83 8,18 29,82

MÉDIA 20,57

150 kgf preta + kits Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010

Dados Reais 1325 2295 2231 1683 1056

Dados Previstos

1718 1891,1 1936,3 2089

Erro de Previsão

577 339,9 -253,3 -1033

MAPE (%)

25,14 15,24 15,05 97,82

MÉDIA 38,31

Clean 100 Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010

Dados Reais 429 1055 1832 1451 1202

Dados Previstos

1193,8 1152,16 1069 1445,75

Erro de Previsão

-138,8 679,84 382 -243,75

MAPE (%)

13,16 37,11 26,33 20,28

MÉDIA 24,22

Clean 50 Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010

Dados Reais 48 190 1005 441 533

Dados Previstos

443,4 367,38 384,8 550,55

Erro de Previsão

-253,4 637,62 56,2 -17,55

MAPE (%)

133,37 63,44 12,74 3,29

MÉDIA 53,21

Automag 300 Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010

Dados Reais 369 383 311 165 184

Dados Previstos

282,4 312,58 356,5 292,4

Erro de Previsão

100,6 -1,58 -191,5 -108,4

MAPE (%)

26,27 0,51 116,06 58,91

MÉDIA 50,44

Automag 600 Qtde/2006 Qtde/2007 Qtde/2008 Qtde/2009 Qtde/2010

Dados Reais 222 362 346 386 367

Dados Previstos

336,6 344,22 308,2 363,6

Erro de Previsão

25,4 1,78 77,8 3,4

MAPE (%)

7,02 0,51 20,16 0,93

MÉDIA 7,15

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ANEXOS

Anexo 1: Fotos das fechaduras eletromagnéticas

Kit Universal

Fechaduras Eletromagnéticas Fechbem150 kgf

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Fechadura Eletromagnética CLEAN 50

Fechadura Eletromagnética CLEAN 100

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Fechadura Eletromagnética AUTOMAG F300

Fechadura Eletromagnética AUTOMAG F600

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REFERÊNCIAS ARNOLD, J.R. Tony. Administração de Materiais. 1ª ed – 8 re. São Paulo: Atlas, 2009. ACEVEDO, C. R. et al. Monografia no curso de administração: guia completo de conteúdo e forma. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007. BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993. BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada: supply chain. São Paulo: Atlas, 1999. CORRÊA, Henrique Luiz et al. Planejamento, Programação e Controle de Produção MRP II/ERP . 5 ed. São Paulo: Atlas, 2009. CORRÊA, H. Luiz; GIANESE, Irineu G. N. Just in Time, MRP II E OPT: um enfoque estratégico. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1993. DIAS, Marco Aurélio Pereira. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 1993. DIAS, Marco Aurélio Pereira. Administração de materiais: uma abordagem logística. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1990. FRANCISCHINI, G. Paulino; GURGEL, do Amaral Floriano. Administração de Materiais e do Patrimônio. São Paulo: Cengage Learning, 2009. GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4 ed. 11 re. São Paulo: Atlas, 2008. GIL, Antonio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2008.

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GONÇALVES, Paulo Sérgio; SCHWEMBER, Henrique. Administração de Estoques. Rio de Janeiro: Interciência, 1979. GONÇALVES, Paulo Sérgio - Administração de Materiais: obtendo vantagens competitivas - Rio de Janeiro, Elsevier. 2004. LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane Price. Sistemas de Informação. Rio de Janeiro: LTC. 1999. MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de Marketing Uma Orientação Aplicada. 4ª Ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando Piero. Administração de Produção. São Paulo: Saraiva, 2003. MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando Piero. Administração de Produção. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2009. MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando Piero. Administração de Produção. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2000. MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. 3 ed. São Paulo: Saraiva, 2009. MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção e Operações. 1 ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008. MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção e Operações. 2 ed. São Paulo: Cengage Learning, 2004. RUSSOMANO, Victor Henrique. PCP: Planejamento e Controle da Produção. 6 ed. re. São Paulo: Pioneira, 2000 RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J.. Administração da Produção e Operações. Tradução Roberto Galman; revisão técnica Carlos Eduardo Mariano da Silva. São Paulo: Pretince Hall, 2004. SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2009.

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SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2007. SOUZA, Antonio Carlos de et al. TCC: Métodos e Técnicas. Florianópolis: Visual Books, 2007. VIANA, João José. Administração de Materiais. São Paulo: Atlas, 2002. VIANA, João José. Administração de Materiais. São Paulo: Atlas, 2009. AUTOMATIZA. Disponível em: �http://www.automatiza.ind.br�. Acesso em: 17 abril 2011.