PaperLoop é um produto de análise elaborado pelo Knowledge Center da Loop, consultora de estratégia especializada em modelos de negócio, desenvolvimento de produto/serviço, diversif icação & aceleração corporativa, envolvente digital e análise estratégica de dados.

paper 13COVID-19: PRIMEIRA GUIA DE PENSAMENTO PARA OS IMPACTOS FUTUROS

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A situação que vivemos este 2020 pode ser descrita nos mesmos termos que utilizou Nassim Taleb (Líbano, 1960) na sua obra “O Cisne Negro: o impacto do altamente improvável” (Editorial Paidós). Além de garantir que os seres humanos estão preocupados em investigar as coisas já sabidas, esquecendo o que desconhecemos e de imaginar o impossível, Taleb põe em evidência o que significa uma mudança de paradigma: algo imprevisto que faz com que tudo mude, sem que, aparentemente, nada mude. Por isso, podemos garantir que o Covid-19 é um autêntico “cisne negro” ao qual nos enfrentamos desde o desconhecido.

Esta pandemia trouxe-nos novas repercussões e impactos naquilo que representa a nossa vida e a sua envolvente, acelerando aquelas tendências que já tinham sido identificadas, gerando novas dinâmicas e criando novos hábitos sociais e de consumo, etc.

Neste contexto de plena turbulência em que vivemos e sem conseguir visualizar ainda, na sua justa dimensão, o impacto que terá nas nossas vidas e na economia tudo o que está a suceder, este paper apresenta 6 impactos que nos permitem construir uma primeira guia de pensamento. Estes impactos elucidam uma nova definição de oportunidades e ameaças, com implicações relevantes na forma de como temos de fazer negócios e também, nos próprios modelos de negócio.

INTRODUÇÃO

COVID-19:PRIMEIRA GUIA DE PENSAMENTO PARA OS IMPACTOS FUTUROS

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01.COVID-19 UM NOVO CONCEITO DE AUTOSSUFICIÊNCIA (TAMBÉM DE AUTOSSUFICIÊNCIA COLETIVA)

Com a crise sanitária, entramos numa grande reconsideração pessoal e coletiva sobre a autossuficiência. Até que ponto devemos ser autossuficientes? Onde pomos o limite da autossuficiência pessoal e entramos no mundo da autossuficiência coletiva? Vamos ser mais sociais e interdependentes e menos autocondescendentes e individuais?

Este novo conceito de autossuficiência traz consigo oportunidades de negócio e possibilita a entrada de novos atores às redes já existentes. Adicionalmente obriga a rever o conceito de globalidade. Apesar de existir quem possa pensar que a globalidade morreu, esta chegou para ficar. A sociedade não está disposta a renunciar os benefícios de um mundo global depois de muitos anos de desfrute; do mesmo modo que para sermos mais sustentáveis não queremos deixar de viajar, como também exigimos aviões que funcionem com energias limpas e que não contaminem.

Uma das grandes implicações que a redefinição da autossuficiência e da globalidade terá nos negócios é a procura de “segurança” de todas as operações (industriais, comerciais, relacionais, etc.), com uma clara filosofia de verticalização do negócio. Não se trata tanto de converter os negócios em organismos totalmente verticais, mas sim em repensar como conseguir ter um controlo “vertical”, e portanto exaustivo, sobre toda a rede de valor.

Em sectores onde o tangível é primordial, como o Industrial ou de Grande Consumo, este feito será ainda mais crítico. A procura de relações estratégicas, a bidirecionalidade das mesmas, ou a redefinição das políticas de fornecedores e clientes tornar-se-ão muito mais exigentes, sempre no interesse de conseguir uma “autossuficiência em rede” que permita transmitir confiança e garantir a operação.

Em sectores como o Retail, esta redefinição da autossuficiência e as suas derivadas sobre segurança e controlo abrem potencialmente grandes oportunidades; entre outras, para a elevação do papel da marca própria. Aqueles atores que as trabalham poderão explorar o seu valor como marca refúgio ao permitir uma rastreabilidade de todo o processo, desde a sua fabricação até ao ponto de venda.

Por último, e transversalmente a todos os grandes sectores de negócio, a procura de autossuficiência e de diversificação põe sobre a mesa as oportunidades que representa um dos ativos que mais ajuda na diferenciação dos negócios e que ao dia de hoje menos explorado está: o conhecimento. Pensamos que a autossuficiência moderna gera o conhecimento, que é o que blinda os negócios para além do sector em que operemos e que lhes dá a diferenciação. Procuremos o conhecimento excecional que utilizamos na nossa operação diária, vamos dar-lhe entidade e apliquemo-lo em outros contextos nos quais de certeza vamos poder rentabilizar essa excecionalidade conceitual.

A NOVA AUTOSSUFICIÊNCIA TRAZ CONSIGO OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO E POSSIBILITA A ENTRADA DE NOVOS ATORES ÀS REDES JÁ EXISTENTES

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02.RECONSTRUÇÃO DO COLETIVO: O REGRESSO AO CORPORATIVISMO

Um bom exercício para entender este conceito na nova envolvente é observar os anúncios publicitários: aqueles que foram criados antes do coronavírus continuam insistindo no conceito de autocomplacência, descrevem uma sociedade baseada no indivíduo e no seu desfrute. Ao contrário, os novos anúncios gerados pós Covid-19 centram-se em oferecerem-nos uma sociedade do “juntos e todos unidos”. No final, passamos do “eu” ao “coletivo”, do “individual” ao “grupal e corporativo”. Em termos de negócio, antecipamos um regresso e uma aposta pela força dos valores do coletivo, pela segurança da corporação, igual ao que fizemos nos anos 50 pós guerra mundial.

Vimos de uma envolvente onde a autocomplacência era mais importante que o coletivo, que o objetivo de negócio ou o objetivo social. De facto essa autocomplacência em muitas ocasiões acabava por ser a própria razão de ser do negócio. Em jeito de exemplo pensamos, quantas

startups têm como objetivo o caminho experiencial dos seus fundadores? O experiencial adquiria mais relevância que o solvente e seguro. Hoje enfrentamos uma reconsideração do valor, do coletivo por cima dos individualismos. Como consequência, a “corporação” adquire uma nova dimensão, traz-nos solvência e segurança; antepomos as diretrizes, o seguro, as experiências individuais carentes de todos os mecanismos de segurança. Conceitos como a segurança, a proteção, a credibilidade e a confiança estão já ao dia de hoje por cima do experiencial e até do inovador.

Este impacto apresentará várias caras, sempre com esse padrão comum no seu significado, em função das diferentes indústrias. No mundo dos Serviços, por exemplo, derivará em aspetos como reforçar o sentido de pertença ou o oferecer garantias de processos; sempre de forma credível. Assistiremos novamente à relevância da escala e tamanho,

o mesmo acontecerá no mundo industrial. Conceitos como a solvência, o controlo ou a rastreabilidade passarão a ser relevantes em qualquer empresa industrial, o que provavelmente implique o fim de muitas empresas “líquidas”, sem ativos claros, sem objetivos de negócio diferenciais e, portanto, muito próximas ao conceito de autocomplacência.

No mundo do Grande Consumo e do Retail, especialmente o alimentar recuperará, em maior ou menor intensidade, valores associados ao corporativo como pode ser aquele próximo ao conceito “industrial” no sentido de segurança, de garantia de processo e de produto. A exigência do consumidor será maior, com o que a necessidade de transmitir confiança de forma transparente também o será. Reconsideraremos o singular, o artesanal e pseudo amateur, e assumiremos que o seguro tem um preço e que em ocasiões centra-se na perda de singularidade. O corporativo traz-nos também um novo sentido da fidelização, mais centrado no pertencer que no explorar, mais baseada em aspetos de solvência e segurança que na novidade.

VIMOS DE UMA ENVOLVENTE ONDE A AUTOCONDESCEN-DÊNCIA ERA MAIS IMPORTANTE QUE O COLETIVO, MAS HOJE ENFRENTAMOS UMA RECONSIDERAÇÃO DO VALOR E DO COLETIVO POR CIMA DOS INDIVIDUALISMOS

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03.ATORES LOGÍSTICOS: OS VERDADEIROS DONOS DA OPERAÇÃO

“Se não estou, não existo”. Esta frase resume muito bem a essência deste impacto. Um exemplo claro e inclusive algo “folclórico” foi o caso do papel higiénico, durante as primeiras semanas de confinamento. A ninguém lhe importava nestes dias a marca, o importante era que houvesse papel nos lineares dos supermercados.

Num cenário de laboratório social como é o Covid-19, vemos que os grandes protagonistas são os atores logísticos. Na medida que o mundo volta ao essencial, o “estar” supera qualquer outra ambição. São os logísticos os que “decidem” quem está e onde estar. De fato, podemos falar dos logísticos como os grandes “branqueadores” da indústria, de igual modo que os comparadores e agregadores o foram no mundo digital.

Claramente devemos recuperar e reconsiderar o valor da logística. Todos os atores devem repensar a capacidade de chegar ao mercado de forma segura, com o qual devemos colocar este

conceito de “logística” no centro de muitas equações de negócio. Temos comprovado que em ocasiões desprender-se das redes de distribuição próprias tem um alto preço. E em muitas destas ocasiões temos atuado assim porque só considerávamos o parâmetro “custo”, esquecendo-nos do “valor” que tem o poder fazer com que as coisas passem. Vamos reconsiderar o essencial dos nossos negócios e das suas periferias? Vão existir novas fórmulas de propriedade para os valores periféricos que permitam garantir os serviços sem perda de controlo? De certa forma, corremos o perigo de cometer o mesmo erro que fez com que nos anos 80, com as deslocalizações industriais e a cessão às empresas asiáticas de todo o volume produtivo, perdêssemos a escala e concedêssemos a esses países a potência do l+D. Estamos, atualmente, a fazer o mesmo com os atores logísticos? Estamos a ceder-lhes a escala, o contacto entre atores e portanto o “conhecimento” da operação

até ao ponto em que podem decidir o nosso futuro?

Em contraposição ao aumento de importância do logístico, pomos em evidência, ao mesmo nível de relevância ou inclusive mais, um termo designado por filosofia empresarial. Independentemente do sector no qual operemos, devemos

desenvolver uma filosofia própria, única e diferenciadora. Se não é assim, se não conseguimos criar essa “especificidade” que nos permita ficar com a parte de quota “filosófica” que o cliente/ consumidor nos pode conceder, então o único que importará será o preço e a logística.

TODOS OS ATORES DEVEM REPENSAR A CAPACIDADE DE CHEGAR AO MERCADO DE FORMA SEGURA, COM O QUAL DEVEMOS COLOCAR ESTE CONCEITO DE “LOGÍSTICA” NO CENTRO DE MUITAS EQUAÇÕES DE NEGÓCIO

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04.A SUSTENTABILIDADE INCLUSIVA: O CAMINHO ATÉ À SEGURANÇA INTEGRAL

Esta crise não vai descobrir a sustentabilidade, ainda que nos traga uma aceleração do seu impacto e das implantações derivadas. O Covid-19 põe em evidência os aspetos de segurança no seu exponente máximo e, desta forma descobrimos que sustentabilidade e segurança vão de mãos dadas e que não se podem compreender uma sem a outra. A partir de agora falamos de sustentabilidade inclusiva e do caminho até à segurança integral.

Descobrimos empiricamente que o nosso mundo é um grande vaso comunicante, nada é estanque e tudo está relacionado. Como qualquer rede de fluídos, o calibre mais débil condiciona o caudal de toda a rede. De nada serve blindar e “segurar” o nosso lar, cidade ou país de forma isolada. A grande lição é que ou obtemos segurança integral, inclusiva entre todas as redes e sustentável no tempo, ou como acabámos de comprovar, o elo mais débil, por muito isolado que esteja, acabará por nos afetar. Portanto, só o seguro é sustentável e só o sustentável é seguro.

Em termos de negócio, este impacto implica que a sustentabilidade e a segurança devem deixar de contemplar-se como um “custo periférico” ao produto ou serviço. Esta combinação possivelmente passa a estar por cima de temas como a exclusividade, o experiencial, artesanal, etc. já que o consumidor passará a ponderar estes últimos termos por debaixo da segurança na sua máxima expressão. No sector de Grande Consumo este impacto é facilmente visível na revisão das políticas de packaging dos produtos e o potencial investimento em transformação produtiva para cumprir com os novos níveis de exigência com os que sairemos desta crise. Conceitos como a rastreabilidade de produtos e processos, desde os ingredientes até à experiência de consumo serão chave ao dia de hoje tanto para marcas como para distribuidores. No mundo mais industrial assistiremos à naturalização das oportunidades que as economias circulares oferecem como modelos de

negocio. Aspetos como a transparência na cadeia de valor irão ganhar relevância dentro desta nova definição de sustentabilidade segura, integral e inclusiva.

Assistimos portanto a uma mudança de paradigma no que passaremos de “assumir”, que a

responsabilidade é coisa dos outros a pensar nesta sustentabilidade como um tema chave “para mim e para a segurança do meu negócio”, e para o “nosso bem-estar”, como empresa e sociedade.

EM TERMOS DE NEGÓCIO, A SUSTENTABILIDADE E A SEGURANÇA DEVEM

DEIXAR CONTEMPLAR-SE COMO UM “CUSTO PERIFÉRICO” AO PRODUTO OU SERVIÇO

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05.RECONSIDERAR A PRIVACIDADE

O laboratório social que supõe o impacto do Covid-19 deixou em evidência a obsolescência do conceito da privacidade dos dados. Numa situação de emergência a ninguém lhe importa o que se passa com os seus dados se a envolvente dos mesmos é a solução para problemas reais e em alguns casos dramáticos. Basicamente, tal acontece porque continuávamos a considerar a “privacidade” de um ponto de vista do século XX, e não em relação à atualidade. Devemos refletir sobre a necessária reconfiguração do termo, com uma visão que nos permita maximizar todas as vantagens que hoje nos oferece a tecnologia. A atual (e obsoleta) perceção da privacidade é um luxo que não podemos permitir-nos.

Esta evolução da privacidade deverá levar associada por sua vez uma exigência maior sobre o que esperamos destes dados e da tecnologia que os trabalha. De um modo geral, e até agora muitos dos desenvolvimentos relacionados com o digital têm-se centrado em

fazer produtos e serviços mais eficientes, quando a riqueza está em conseguir criar produtos e serviços que antes não existiam, independentemente da eficiência. Para isso, além dos óbvios avanços em tecnologia, é necessário um novo conceito da relação público/privado.

Esta evolução na definição de “privado” permitirá ganhar velocidade na hora de criar conhecimento e valor, partindo de uma leitura correta e estratégica dos dados que qualquer interação produz. Quando pensarmos em privacidade teremos que balancear a atual preponderância do “controlo” até conceitos como o de “prestações”. E, como parece lógico, estes avanços só serão conseguidos se alinharmos ao mesmo tempo aspetos como a transparência, a bidirecionalidade e a segurança.

O que sim está claro é que o valor se encontra em criar a partir do conhecimento, sejam produtos ou serviços, e não só em tornar mais eficiente aquilo que já existe. Os novos modelos de negócio associados a este novo paradigma aplicar-se-ão a qualquer sector, e não são nem exclusivos a uma indústria em particular, nem cativos do que a nossa empresa comercialize ao dia de hoje.

ESTA EVOLUÇÃO NA DEFINIÇÃO DO “PRIVADO”

PERMITIRÁ GANHAR

VELOCIDADE NA HORA DE CRIAR

CONHECIMENTO E VALOR, PARTINDO

DE UMA LEITURA CORRETA E

ESTRATÉGICA DOS DADOS

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06.A OMNIDISTÂNCIA: A RECONSIDERAÇÃO DAS DISTÂNCIAS

A situação atual de confinamento permitiu-nos graças ao teletrabalho, por exemplo, descobrir uma nova dimensão do digital, uma nova relação do espaço/tempo, da presença e da produtividade. Por sua vez, e como consequência, este facto fez com que descobríssemos que muito mais importante que a “omnicanalidade”, é o como chegamos ao cliente, é a “omnipresença”, o como estamos sempre presentes na vida do cliente. O conceito de omnicanalidade, muito enfatizado em sectores como o Retail, ficou obsoleto devido ao Covid-19. Já não se trata de permitir que o cliente chegue a nós por diferentes canais (onmicanalidade), senão que queremos entrar numa nova dimensão da sua rotina, estar presentes na sua vida quotidiana, 360 dias ao ano, 24h ao dia. A tecnologia no seu sentido mais amplo permite-nos essa omnipresença, com o que de certa forma, a relação espaço – tempo muda e descobre o conceito de omnidistância.

A omnidistância obriga-nos a reconsiderar novamente a nossa atitude perante os dados e a tecnologia. Estar presentes continuamente na vida do cliente/consumidor significa estar próximo do momento de consumo, do próprio evento de uso do nosso produto/serviço. Aí é onde se gera o valor, e portanto, quem controla o evento de consumo estando próximo dele controlará a transação, o produto, a marca, os serviços inerentes, etc.

No mundo dos serviços, e inclusive no mundo da Indústria mais “material”, a omnidistância significará ter em conta continuamente as necessidades de todos os atores da nossa cadeia de valor. Para além de falarmos de fornecedores, clientes ou inclusive consumidores finais, deveremos interiorizar como estão a usar, todos e cada um deles, os nossos produtos/serviços, maximizando o nosso benefício todas as oportunidades que oferecem os diferentes contatos (eventos de consumo) de um customer journey completo. Trata-se de reduzir

distâncias, estar próximos e presentes.

Em sectores como o Retail (especialmente alimentar) e como o Grande Consumo são o Covid-19 e esta “omnidistância” quem derrubou os últimos muros defensivos do e-commerce. Dia após dia lemos como a penetração do comércio eletrónico aumenta, alcançando máximos históricos,

inclusive em sectores onde tradicionalmente se resistia, como o food retail. E atenção, porque é aqui onde novamente surge a força dos atores logísticos como grandes concentradores do conhecimento e dos dados dos clientes finais: se controlo o evento de consumo e estou próximo dele, controlo a transação, o produto, a marca, os serviços inerentes, etc.

• O CONCEITO DE OMNICANALIDADE FICOU OBSOLETO DEVIDO AO COVID-19. JÁ

NÃO SE TRATA DE PERMITIR QUE O CLIENTE CHEGUE A NÓS POR DIFERENTES CANAIS,

SENÃO QUE QUEREMOS ENTRAR NUMA NOVA DIMENSÃO DA SUA ROTINA

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CONCLUSÕES

01.02.03.04.05.06.

Estes seis grandes impactos:

Um novo conceito de autossuficiência

O regresso ao corporativismo

Os atores logísticos como donos da operação

A sustentabilidade inclusiva

A reconsideração da privacidade

A omnidistância

Permitem-nos trabalhar alguns parâmetros com os quais reconfigurar a nossa cartografia de oportunidades e ameaças pós Covid-19. Tenhamos em mente que a situação que vivemos arrasta uma mudança de paradigma considerável. De facto, até podemos pensar que aparentemente nada muda, mas na realidade tudo muda. Como analogia, estamos a viver no nosso tempo pós Covid-19 algo parecido ao vivido há uns anos no momento em que se descobriu que a terra não era plana senão esférica. A vida quotidiana apenas mudou, mas abriu-se um novo mundo de possibilidades.

Os impactos que apresentámos, as suas derivações e implicações sectoriais são múltiplas e ecossistémicas, assim que só nos resta aproveitá-las.

O que é evidente é que não podemos sair desta crise sem rever o nosso próprio modelo de negócio, estratégia de target e canal porque estaremos a perder as novas oportunidades deixadas por este novo cenário. Somente se fizermos o exercício de rever as próprias âncoras de segurança do nosso negócio poderemos reinterpretar a nossa abordagem ao mercado a partir do valor, e não da mera eficiência.

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É evidente que não podemos sair desta crise sem rever o nosso próprio modelo de negócio, estratégia de target e canal porque estaremos a perder as novas oportunidades deixadas pelo novo cenário. Somente se fizermos o exercício de rever as próprias âncoras de segurança do nosso negócio poderemos reinterpretar a nossa abordagem ao mercado a partir do valor, e não da mera eficiência.

Na Loop contamos com ferramentas de reflexão estratégica com as quais ajudamos os nossos clientes a redefinir estas novas âncoras de segurança dos seus negócios e contextos.

A partir de aí, trabalhamos conjuntamente para reinterpretar a sua abordagem ao mercado, target e canal potenciando as suas vantagens competitivas e reconfigurando o seu próprio cenário de oportunidade e oferta de produtos/serviços.

COMO SERÁ AFETADO O NOSSO TARGET, CANAL, PORTFÓLIO DE PRODUTOS E VANTAGENS COMPETITIVAS?

REFLEXÃO LOOP DO CENÁRIO PÓS COVID-19 EM GRANDE CONSUMO

REFLEXÃO LOOP DO CENÁRIO PÓS COVID-19 EM RETAIL

QUEM É LOOP? ESTAMOS PREPARADOS PARA A COMPLEXIDADE

GRANDE CONSUMO RETAIL INDÚSTRIASERVIÇOS

Criamos novos modelos de negócio e novas categorias de produtos e serviços.

A Loop é a consultadoria de estratégia que cria referentes de mercado através da sua experiência em: modelos de negócio, desenvolvimento de produto/serviço, gestão do conhecimento e capital intelectual, meio digital e análise estratégica de dados.

Focamo-nos no lançamento dos nossos produtos e serviços com a qualidade e o rendimento económico definidos juntamente com os nossos clientes.

OS NOSSOS CAMPOS DE AÇÃO 5 SERVIÇOS PARA 4 MERCADOS NOS ÂMBITOS B2B E B2C

Modelo de NegócioDeteção, criação e estruturação de novos modelos de negócio e

def inição de novas categorias de produtos e serviços.

Desenvolvimento Produto/ServiçoGerimos portefólios de produtos. Concetualizamo-los e desenvolvemo-los. Pomos em valor soluções tecnológicas específ icas.Gerimos projetos desde a oportunidade ao mercado.

Conhecimento e Capital Intelectual

Gerimos o conhecimento dos nossos clientes, complementando-o

com conhecimento externo e/ou exportando-o para potenciar

oportunidades no mercado.

Meio digitalAjudamos os nossos clientes a potenciar as suas vendas no meio digital.

Análise estratégica de dadosUtilizamos a recolha de dados para potenciar as oportunidades de negócio.

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Todos os casos das empresas referidas são projetos nos quais a Loop participou em algumas das suas modalidades de serviço.