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PRISCILLA NOGUEIRA COSTA CERTIFICAÇÃO ISO 9001: …dspace.bc.uepb.edu.br/jspui/bitstream/123456789/1122/1/PDF... · Certificação ISO 9001: estudo da percepção dos clientes internos

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Text of PRISCILLA NOGUEIRA COSTA CERTIFICAÇÃO ISO 9001:...

  • UNIVERSIDADE ESTADUAL DA PARABA

    CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS

    DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO E ECONOMIA

    CURSO DE ADMINISTRAO

    TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

    PRISCILLA NOGUEIRA COSTA

    CERTIFICAO ISO 9001: ESTUDO DA PERCEPO DOS

    CLIENTES INTERNOS SOBRE OS BENEFCIOS PROPORCIONADOS

    AOS CLENTES EXTERNOS DA GAMA DIESEL LTDA. EM C.G/PB

    CAMPINA GRANDE PB

    2010

  • PRISCILLA NOGUEIRA COSTA

    CERTIFICAO ISO 9001: ESTUDO DA PERCEPO DOS

    CLIENTES INTERNOS SOBRE OS BENEFCIOS PROPORCIONADOS

    AOS CLENTES EXTERNOS DA GAMA DIESEL LTDA. EM C.G/PB

    Trabalho de Concluso de Curso TCC

    apresentado ao Curso de Bacharelado em

    Administrao da Universidade Estadual da

    Paraba, em cumprimento s exigncias legais,

    para obteno do ttulo de Bacharela em

    Administrao.

    Orientadora: Profa. MSc. Maria Dilma Guedes

    CAMPINA GRANDE PB

    2010

  • FICHA CATALOGRFICA ELABORADA PELA BIBLIOTECA DE ADMINISTRAO E CONTBEIS-UEPB

    C837c Costa, Priscilla Nogueira.

    Certificao ISO 9001: estudo da percepo dos clientes

    internos sobre os beneficios proporcionados aos clientes

    externos da Gama Diesel Ltda. em C.G./Pb. [manuscrito] /

    Priscilla Nogueira Costa. 2010.

    76f.; il.color.

    Digitado.

    Trabalho de Concluso de Curso (Graduao em

    Administrao) Universidade Estadual da Paraba, Centro

    de Cincias Sociais Aplicadas, 2010.

    Orientao: Profa. Msc. Maria Dilma Guedes,

    Departamento de Administrao e Economia.

    1. Qualidade. 2. ISO 9001:2000 I. Ttulo.

    21. ed. CDD 658.562

  • AGRADECIMENTOS

    A meu Deus

    Que digno de toda hora e glria, e com sua magnnima sabedoria abenoa grandemente

    minha vida, me guiando e encorajando para que seus planos sejam realizados em mim.

    Obrigado Senhor por sempre manter-me firme para continuar seguindo em frente.

    A minha me Iran

    Uma mulher admirvel e virtuosa, que sempre acreditou em minha capacidade, me apoiando,

    fazendo-se sempre presente e companheira. Meu agradecimento pelas suas oraes feitas a

    Deus para que suas bnos a mim fossem concedidas.

    A minhas irms Patrcia e Poliana

    Pelo carinho e incentivo, demonstrando sempre acreditar em meu potencial, me incentivando

    para que pudesse enfrentar as dificuldades e lutar por meus ideais.

    A professora Dilma,

    Que se mostrou uma verdadeira mestra, dispondo seu tempo para que o melhor fosse

    realizado, atravs de seu esmero conhecimento, me auxiliando e direcionando de maneira

    clara e concisa.

  • [Salmo de Davi] Eu te louvarei, de todo o meu corao; na presena

    dos deuses a ti cantarei louvores.

    Inclinar-me-ei para o teu santo templo, e louvarei o teu nome pela tua

    benignidade, e pela tua verdade; pois engrandeceste a tua palavra

    acima de todo o teu nome.

    No dia em que eu clamei, me escutaste; e alentaste com fora a minha

    alma.

    Todos os reis da terra te louvaro, SENHOR, quando ouvirem as

    palavras da tua boca;

    E cantaro os caminhos do SENHOR; pois grande a glria do

    SENHOR.

    Ainda que o SENHOR excelso, atenta todavia para o humilde; mas

    ao soberbo conhece-o de longe.

    Andando eu no meio da angstia, tu me revivers; estenders a tua

    mo contra a ira dos meus inimigos, e a tua destra me salvar.

    O SENHOR aperfeioar o que me toca; a tua benignidade,

    SENHOR, dura para sempre; no desampares as obras das tuas mos.

    (SALMO 138)

  • RESUMO

    Sob a constante evoluo do cenrio econmico mundial, as organizaes foram globalmente

    expostas concorrncia, o que exige melhor desempenho e renovao para a conquista de

    novos mercados. Para isto, imprescindvel a adoo de sistemas de gesto da qualidade, pois

    propem o entendimento entre clientes e fornecedores, como tambm transmitem aos clientes

    a preocupao em fornecer e manter o padro de qualidade. Neste sentido, o presente trabalho

    teve por desgnio identificar os benefcios proporcionados aos clientes externos pela

    certificao ISO 9001:2000 na percepo dos colaboradores da Gama Diesel Ltda. em

    Campina Grande PB. Com a finalidade de atingir o proposto, utilizou-se um modelo de

    estudo de caso, assim como pesquisa descritiva, bibliogrfica e qualitativa. O universo da

    pesquisa foi composto por 44 clientes internos, deste foi extrada uma amostra 28

    funcionrios que totalizou aproximadamente 64% desse universo.Para o possvel

    levantamento de dados, utilizou-se uma enquete, onde os colaboradores expressaram suas

    opinies diante dos resultados conseguidos a partir da certificao ISO 9001:2000. Aps a

    enquete verificou-se a viso positiva que os colaboradores observaram, no que concernem os

    clientes externos, citando benefcios como, melhoria no atendimento, aumento da confiana

    dos clientes na organizao, melhoria no ps-venda e conseqentemente nos servios

    prestados, maior satisfao dos clientes, organizao e agilidade nos processos, empresa mais

    limpa e organizada para receber os clientes, maior satisfao dos clientes internos e

    colaboradores mais qualificados. Logo, ressalta-se que a empresa s obteve ganhos com a

    aquisio do sistema de gesto da qualidade, mostrando aos clientes os atributos da

    organizao, consolidando ainda mais a Volkswagen no mercado de caminhes e nibus.

    Palavras-chave: Qualidade. ISO. ISO 9001:2000.

    .

  • ABSTRACT

    Under the constant evolution of the world economic scene, the organizations were globally

    exposed to the competitions that require better performance and renovation in order to

    conquer the new markets. In order for this to happen, it is essential to adopt quality

    management systems that provide a understanding between the clients and manufacturers,

    which will help the manufacturers express their worries about how to manufacture and

    maintain a high level of quality in their product to the clients. In this sense, the present work

    was designed to identify the benefits for the clients by having ISO 9001:2000 certification by

    the perception of the collaborators from Gama Diesel Ltda. In Campina Grande PB. With

    the final goal to achieve this proposal, a model was used in a case study, with a descriptive

    research, bibliographical and qualitative. The research included 44 internal customers,

    this was a sample taken from 28 employees totaled approximately 64% share. In order to

    possibly raise the data that had been seen, a poll had been used where the collaborators

    expressed their opinions on what had been achieved at the start of the ISO 9001:2000

    certification. After the poll, a positive vision was verified as the collaborators had observed

    in concern to their clients, citing the benefits such as, better customer service, higher

    confidence amongst the workers in organization, better post sales and consequently in the

    services rendered, higher satisfaction amongst the clients, organization and agility in the work

    processes, cleaner and more organized work area in order to meet with customers, higher

    satisfaction with the workers and most qualified collaborators. Soon afterwards the company

    sees that through this, it only had betters itself with this quality management system, showing

    its best attributes of the organization to its customers, further consolidating Volkswagen in the

    truck and bus market.

    Keywords: Quality. ISO. ISO 9001:2000

  • LISTA DE FIGURAS

    Figura 1.1 Conceito bsico de qualidade ................................................................................... 16

    Figura 1.2 Ciclo do PDCA ......................................................................................................... 21

    Figura 1.3 Espiral do progresso da qualidade de acordo com Juran .......................................... 22

    Figura 1.4 Conceitos de qualidade na NBR ISO 9000:2005 ...................................................... 30

    Figura 1.5 Sistema de gesto de qualidade na NBR ISO 9000:2005 ........................................ 30

    Figura 2.1 Logomarca da empresa ............................................................................................. 37

    Figura 2.2 Organograma atual .................................................................................................... 44

  • LISTA DE QUADROS

    Quadro 1.1 Resumo da evoluo do conceito de qualidade ao longo do tempo ...................... 19

    Quadro 1.2 Anlise das foras e fraquezas das abordagens da qualidade ............................... 24

    Quadro 1.3 Anlise comparativa de aes preventivas e corretivas ........................................ 25

    Quadro 1.4 Famlia de normas ISO 9000 ................................................................................ 33

  • SUMRIO

    INTRODUO .......................................................................................................................... 11

    CAPTULO 1 FUNDAMENTAO TERICA ................................................................ 14

    1.1 DEFININDO QUALIDADE ........................................................................................... 15

    1.2 EVOLUO HISTRICA DA QUALIDADE .............................................................. 17

    1.3 PRECURSORES DA QUALIDADE .............................................................................. 19

    1.4 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE .................................................................... 24

    1.5 EQUVOCOS NO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE .................................... 26

    1.6 QUALIDADE BASEADA EM ITENS ........................................................................ 26

    1.7 SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE .................................................................. 29

    1.7.1 ISO ................................................................................................................................... 29

    1.7.2 ISO SRIE 9000 .............................................................................................................. 31

    1.7.3 A FAMLIA ISO 9000 ..................................................................................................... 33

    1.7.4 ISO 9001:2000 ................................................................................................................ 34

    CAPTULO 2 CARACTERIZAO DA EMPRESA ........................................................ 36

    2.1 DENOMINAO SOCIAL .......................................................................................... 37

    2.2 NOME DE FANTASIA ................................................................................................. 37

    2.3 LOGOMARCA............................................................................................................... 37

    2.4 ENDEREO ................................................................................................................... 37

    2.5 FORMA JURDICA ...................................................................................................... 37

    2.6 CADASTRO NACIONAL DE PESSOA JURDICA CNPJ ................................... 37

    2.7 INSCRIO ESTADUAL ............................................................................................ 38

    2.8 DIRETORES .................................................................................................................. 38

    2.9 NMEROS DE COLABORADORES ......................................................................... 38

    2.10 RAMO DE ATIVIDADE ............................................................................................... 38

    2.11 REA DE ATUAO DO CONCESSIONRIO ...................................................... 38

    2.12 MISSO .......................................................................................................................... 38

    2.13 VISO ............................................................................................................................. 39

    2.14 VALORES DA REDE VOLKSWAGEN ..................................................................... 39

    2.15 POLTICA DE QUALIDADE DA REDE VOLKSWAGEN ..................................... 39

    2.16 ORIGEM E EVOLUO DO NEGCIO .................................................................. 40

    2.16.1 MIX DE PRODUTOS/SERVIOS OFERECIDOS ........................................................ 41

    2.16.2 MERCADO FORNECEDOR .......................................................................................... 41

    2.16.3 MERCADO COMPRADOR ............................................................................................ 41

    2.16.4 CAPACIDADE DE ATENDIMENTO ............................................................................ 42

    2.17 ANLISE ORGANIZACIONAL ................................................................................. 42

    2.17.1 AMBIENTE INTERNO ................................................................................................... 42

    2.17.1.1 Pontos Fortes ................................................................................................................. 42

    2.17.1.2 Pontos Fracos ................................................................................................................. 42

    2.17.2 AMBIENTE EXTERNO................................................................................................. 43

    2.17.2.1 Oportunidades .............................................................................................................. 43

  • Sumrio

    Priscilla Nogueira Costa

    2.17.2.2 Ameaas ........................................................................................................................ 43

    2.18 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................... 44

    2.18.1 ORGANOGRAMA ATUAL .......................................................................................... 44

    2.18.2 DEFINIO SINTTICA DAS FUNES .................................................................. 45

    CAPTULO 3 ASPECTOS METODOLGICOS ............................................................... 54

    3.1 TIPOS DE PESQUISAS ............................................................................................... 55

    3.2 UNIVERSO E AMOSTRA ........................................................................................... 56

    3.3 INTRUMENTO DE COLETA DADOS...................................................................... 56

    3.4 PR-TESTE ................................................................................................................... 57

    3.5 COLETA DE DADOS .................................................................................................. 57

    3.6 TRATAMENTO DOS DADOS .................................................................................... 57

    CAPTULO 4 APRESENTAO DOS RESULTADOS ................................................... 58

    4.1 APRESENTAO DOS DEPOIMENTOS ................................................................ 59

    4.2 ANLISE QUALITATIVA DO CONTEDO .......................................................... 63

    CONSIDERAES FINAIS .................................................................................................... 67

    CONCLUSES ........................................................................................................................... 68

    RECOMENDAES ................................................................................................................. 70

    REFERNCIAS .......................................................................................................................... 72

    APNDICE .................................................................................................................................. 75

  • Introduo

  • Introduo 12

    A rapidez do desenvolvimento global requer que as Organizaes tenham como

    preceito estar em contnuo avano. Diante deste progresso, a gesto da qualidade promove a

    excelncia organizacional medida neste cenrio por sua qualificao humana, logstica,

    estrutura fsica, entre outros. Com a insero de um Programa de qualidade, a organizao

    agrega valores e vantagens bastante significativas, pois consegue conseqentemente

    superioridade competitiva e otimizao dos seus produtos e servios, fatores que em conjunto

    so imprescindveis para a defesa de supostas ameaas ocorridas pela concorrncia gerada

    pela globalizao.

    A qualidade um fator de suma importncia, pois um diferencial bastante

    significativo para as empresas. Nas Organizaes, programas de qualidade so utilizados

    como estratgia eloqente de sobrevivncia em um mundo que est cada dia mais

    competitivo, onde as mesmas devem assegurar de todas as maneiras sua sustentabilidade sem

    economizar recursos e esforos.

    Neste contexto, ressalta-se que a Gama Diesel Ltda., situada na cidade de Campina

    Grande, objeto de estudo implantou a ISO 9001:2000, norma internacional bastante conhecida

    e utilizada por Organizaes para garantia da qualidade.

    Neste sentido questiona-se: Quais os benefcios que a implantao da ISO 9001:2000

    trouxe para os clientes externos?

    Face ao exposto, o presente estudo tem por objetivo avaliar, atravs da percepo de

    seus colaboradores, a eficcia dos resultados alcanados para melhor atender os clientes

    externos, atravs da certificao ISO9001: 2000 da empresa GAMA DIESEL LTDA.,

    localizada na cidade de Campina Grande PB. Com os objetivos especficos, pretende-se:

    mostrar a importncias da ISO 9001:2000 enquanto ferramenta de gesto da qualidade;

    analisar a opinio dos colaboradores quanto aos benefcios oferecidos aos clientes, resultantes

    da implantao ISO 9001:2000; e, propor aes estratgicas para dar continuidade

    certificao, alm de sugerir alternativas para que haja melhorias.

    Como o enfoque do trabalho so os resultados obtidos atravs da certificao da

    Empresa em questo, falar-se- das necessidades de possveis mudanas e se as mesmas

    foram sanadas, havendo eficcia nos resultados.

    Este trabalho encontra-se sinteticamente estruturado da seguinte maneira:

    Captulo 1 Fundamentao Terica: apresenta conceitos sobre o tema escolhido e

    orientao ao desenvolvimento da pesquisa.

    Captulo 2 Caracterizao da Organizao: descreve dados referentes empresa.

  • Introduo 13

    Priscilla Nogueira Costa

    Captulo 3 Aspectos Metodolgicos: compreende as etapas da elaborao do

    trabalho desenvolvido.

    Captulo 4 Apresentao dos Resultados: disponibiliza a apresentao e a anlise

    dos depoimentos.

    Como etapa final do trabalho, tem-se ainda as Consideraes Finais (Concluses e

    Recomendaes), as respectivas Referncias utilizadas na sua elaborao, bem como o

    Apndice.

  • Captulo 1 Fundamentao Terica

  • Captulo 1 Fundamentao Terica 15

    Priscilla Nogueira Costa

    1.1 DEFININDO QUALIDADE

    Diante dos inmeros conceitos dados sobre qualidade, como conceitu-la de forma

    precisa? Esta resposta complexa, pois sua definio varia e dependem de mltiplos fatores,

    estes, com enfoque tanto no cliente quanto na organizao. Assim vlido ressaltar a viso de

    alguns estudiosos sobre o tema em questo:

    Segundo Mller (2002, p. 2) A qualidade de um produto boa` quando satisfaz ou

    excede nossas expectativas. Caso contrrio, a qualidade m`.

    Partindo desse desgnio, a atual conjuntura evidencia o quanto consumidores esto

    demasiadamente exigentes, adotam conceitos subjetivos e utilizam dos prprios anseios para

    definir qualitativamente de forma positiva ou negativa, o produto comprado ou o servio

    prestado.

    De acordo com Paladini (2008, p. 8-9), a definio de qualidade apresenta uma viso

    particularizada do que os consumidores entendem por qualidade. Assim, convm citar

    algumas constataes neste sentido:

    Qualidade pode ser identificada com perfeio. [...] Qualidade pode ser identificada

    com aspectos subjetivos, inerentes a cada consumidor. [...] Qualidade pode ser

    identificada com um bom processo produtivo. [...] Qualidade, s vezes, parece

    eterna. [...] H algo de abstrato no conceito de qualidade. [...] Qualidade pode ser

    identificada com padres de funcionamento. [...] Qualidade pode ser identificada

    com pessoas que gerenciam sua produo. [...] H um toque de diversidade na

    definio da qualidade. [...] Qualidade pode ser identificada com sofisticao. [...]

    Qualidade pode ser identificada com marcas reconhecidas no mercado. [...]

    Qualidade pode ser identificada com preos elevados. [...]

    Diante do exposto, notria complexidade em que a qualidade est inserida, mas algo

    deve ser entendido, o foco sempre ser o cliente. Na citao acima, Paladini esclarece quo

    distintas so as formas de identificar a qualidade, na viso do cliente. Quando um indivduo

    adquire algo, ele avalia a qualidade do mesmo de acordo com suas preferncias, e esta

    diversidade que deve ser entendida para que seja possvel viabilizar planos de ao no intuito

    de proporcionar ao cliente um produto que satisfaa seus desejos.

    Segundo Fischer [et al.] (2009, p. 8) Qualidade o atendimento de exigncias e

    expectativas dos clientes. Logo, classificar qualidade de forma correta auxilia no

    entendimento no que diz respeito preferncia do cliente. Compreendendo este melhor, pode-

    se agir com estratgias coerentes para melhor satisfao do cliente. Quando se trata de um de

    mix de produtos de uma fbrica, por exemplo, cada produto deve ser visto de maneira

  • Captulo 1 Fundamentao Terica 16

    Priscilla Nogueira Costa

    individual, j que cada um particularmente pode ter algo a ser melhorado a fim de satisfazer

    as necessidades do seu mercado consumidor. Pois o que eleva a qualidade do que est sendo

    proposto ao cliente a preferncia do seu pblico alvo, que garantir o sucesso do que est

    sendo oferecido pela empresa diante da concorrncia, como conseqentemente sua

    sobrevivncia.

    Para a Academia Pearson (2011, p.4) [...] O conceito de qualidade est diretamente

    ligado a trs fatores, a saber: Reduo de custos; aumento de produtividade; satisfao dos

    clientes. Em outras palavras: fazer melhor, com menos custo, entregando ao cliente produtos

    que correspondem as suas expectativas ou as superem.

    Tendo como quesito funcional a busca da qualidade, as Organizaes trazem para si

    grandes benefcios evitando erros, estes que acarretam produtos defeituosos e ineficincia na

    produo devido a retrabalhos. Evitando-se essas falhas tem-se uma reduo de custos na

    produo alm do aumento da produtividade. Em se tratando da satisfao do cliente, o

    produto deve ser produzido visando na satisfao do cliente, cabendo a este definir como um

    produto ou servio de boa qualidade. A figura abaixo demonstra com clareza como a juno

    do processo produtivo eficaz e foco no cliente definem o conceito bsico de qualidade.

    Figura 1.1 Conceito bsico de qualidade Fonte: Academia Pearson (2011, p. 4).

    Partindo deste pressuposto, entende-se que qualidade uma juno de definies

    dadas por autores distintos, extradas de inmeros estudos, atravs do desenvolvimento de

    Reduo de custos

    Aumento de

    produtividade

    Satisfao do

    cliente

    Conceito bsico

    de qualidade

  • Captulo 1 Fundamentao Terica 17

    Priscilla Nogueira Costa

    diversos conceitos especficos, liderados pelo composto de teoria e prtica, atravs de

    argumentos viveis e diagnsticos slidos, uma vez que ela no uma anlise individual, mas

    sim conjunta.

    Portanto, dar nfase a qualidade aplic-la em diferentes esferas. No entanto, vlido

    ressaltar que preocupar-se com as peculiaridades dos servios e produtos crucial, mas h

    vrios fatores a serem analisados ainda de forma primordial. Na organizao, por exemplo,

    ela deve aplicar-se de maneira humanizada. Proeminncia em segurana no trabalho, clima

    organizacional, respeito com o meio ambiente e as condies de trabalho, no devem ser

    desvinculados de seu processo de qualidade. Sim, estes fatores so primordiais, pois a

    preocupao com estes quesitos reflete o comprometimento que a empresa tem com seus co-

    participantes, fazendo-os trabalhar com mais motivao e conseqentemente colaborar para

    que haja plenitude na gesto da qualidade.

    1.2 EVOLUO HISTRICA DA QUALIDADE

    Sendo recentes os diversos conceitos de qualidade, sua filosofia no um tema atual e

    tm-se registros desde os povos mais antigos. Na verdade, a humanidade at mesmo

    inconscientemente sempre prezou pela qualidade.

    No entanto, a prtica da qualidade passou por diversas fases na histria, seus estudos e

    suas tcnicas foram se aperfeioando devido aos diferentes momentos da histria da

    humanidade. De acordo com Ballestero-Alvarez (2010), o exerccio da qualidade aplicada nas

    organizaes desenvolveu-se e composta atualmente por seis etapas evolutivas,

    mencionadas a seguir.

    Nos Estados Unidos em 1920, entre as dcadas de 20 e 30 surgiram os estudos que

    davam enfoque na qualidade do produto atravs inspeo, onde em 1922 surge abordagem

    sobre os princpios da qualidade atravs da publicao do livro The control of quality in

    manufacturing do autor G.S Radford. Em 1924 o Departamento de Engenharia e Inspeo foi

    criado pelo Western Eletric que futuramente se tornaria o Departamento de Garantia da

    Qualidade dos Laboratrios Bell. Mas s em 1931 o embasamento cientfico da qualidade foi

    colocado em prtica atravs de W.A Shewhart com a publicao Economic control of quality

    of manufactured product.

    Em 1950 torna-se pblico a preocupao com a qualidade. Nesta poca a prioridade

    a padronizao na produo. Porm na dcada de 60 que se entende que o prprio mercado

  • Captulo 1 Fundamentao Terica 18

    Priscilla Nogueira Costa

    consumidor quem avalia e dita s normas da qualidade. A pesquisa de mercado torna-se a

    ferramenta fundamental para que se possa produzir pensando na satisfao e nos desejos do

    cliente.

    Logo aps, na dcada de 1970, o mundo passa por uma crise econmica, do petrleo,

    que leva as organizaes a implantarem o controle total da qualidade, que visa maior

    preocupao com o controle interno da empresa e da linha de produo. Esta implantao

    qualitativa visou priorizar a diminuio de custos do produto, mantendo o padro de

    qualidade.

    Em 1980, devido a transformaes polticas e econmicas o mundo passa por

    mudanas significativas. O consumo cresceu significativamente, novas empresas surgiram, a

    concorrncia aumentou e vrias opes ao cliente foram postas no mercado, este passando a

    ser cada vez mais exigente.

    Nos ano 1990, a globalizao foi totalmente instituda, onde o quadro social, poltico,

    econmico e financeiro ficaram mais slidos. Na atualidade a mudana o enfoque, onde

    consumidores, clientes, fornecedores, acionistas e investidores trabalham em parceria.

    A aprendizagem contnua no sculo XXI est ligada a grande rapidez das informaes,

    e conseqentemente na tomada de decises. Diante do cenrio global, as organizaes podem

    alavancar ou fracassar mediante as decises tomadas, e neste mbito que capacitao

    intelectual surge com sua devida importncia para assegurar o futuro prspero de uma

    Organizao.

    Apreciando-se o passado, abaixo se podem citar cinco ncleos que nortearam a

    maneira como as empresas aplicavam a qualidade, de acordo com Ballestero-Alvarez (2010,

    p. 97):

    1. Foco no padro: a qualidade buscava fazer com que o produto final seguisse o padro estabelecido no projeto. Surgem as padronizaes, as normas, visando

    atender aos interesses do produtor. A nfase est no controle do produto.

    2. Foco no uso: a qualidade buscava satisfazer ao uso que o consumidor desejava fazer do produto. Surgem as pesquisas de mercado, de opinio, que mapeiam os

    interesses do consumidor. A nfase est no controle do produto.

    3. Foco no custo: a qualidade buscava associar a adequao do produto, conseguida nas fases anteriores, a custos cada vez mais baixos que

    proporcionassem preos finais de venda mais competitivos. Surge espionagem

    industrial, inverte-se a pirmide hierrquica, centra-se a preocupao no

    controle do processo e no mais s ao final, no produto.

    4. Foco no desejo: a qualidade buscava descobrir os desejos do mercado consumidor, antes que fossem verbalizados e explicitados pelas pesquisas.

    Ocorre um deslocamento importante do centro de ateno das empresas;

    voltam-se para o consumidor, aproximam-se dele, convivem com ele, esperando

    assim conhecer seus anseios antes que os concorrentes.

  • Captulo 1 Fundamentao Terica 19

    Priscilla Nogueira Costa

    5. Foco no investidor: a qualidade passa a ter uma viso do cliente muito mais abrangente e global. Investidores, acionistas, fornecedores, consumidores

    passam a ser vistos como parceiros e auxiliares importantes na conquista dos

    mercados, por meio de reconhecimento do valor do produto oferecido. Outro

    deslocamento importante ocorre: a qualidade passa a ser estratgica e

    incorporada s questes de planejamento e de gesto empresarial.

    Para melhores esclarecimentos quanto s fases do desenvolvimento da qualidade e

    seus enfoques, verifique o quadro a seguir:

    POCA FOCO FATO

    GERADOR QUALIDADE NFASE INSTRUMENTOS

    1950 Padro Produo em

    massa

    Atendimento aos

    padres

    estabelecidos no

    projeto do produto

    Interna, dentro da empresa;

    importncia dada aos

    interesses do

    fabricante e produtor

    Padronizao

    Inspeo

    Controle estatstico do processo

    1960 Uso Consumidor

    Atendimento do uso

    que o consumidor

    pretende para o

    produto oferecido

    Externa, o cliente o mais importante;

    deve atender os

    interesses do

    consumidor

    Pesquisa de mercado

    Anlise de tendncias

    Incio do envolvimento interfuncional na empresa

    Estrutura matricial

    1970 Custo Crise do

    petrleo

    Atendimento do

    mercado consumidor

    com custos de

    produo mais

    baixos

    Interna, dentro da empresa; incio do

    controle do processo

    Controle total de qualidade

    Circulos de controle de qualidade

    Novas prticas de qualidade

    1980 Desejo

    Mudanas

    sociais e

    polticas

    Antecipar-se s

    necessidades do

    cliente

    Externa, o cliente o mais importante;

    Integrao;

    competio

    Gesto do processo

    Sondagem de mercado

    Controle da qualidade gerencial

    Novas aplicaes

    Novas formas de estruturas organizacionais

    1990 Investidor Globalizao Reconhecimento do

    valor do produto

    Mista; interna, dentro da empresa;

    externa, a economia

    global

    Todas as anteriores

    Anlise global

    Decises estratgicas

    Importncia das pessoas

    Preocupao ambiental

    Quebra de paradigmas

    2000 Stakeholder Organizao

    que aprende

    Foco no funcionrio

    Foco no cliente

    Mista; interna, dentro da empresa;

    externa, a economia

    global; ambiental e a

    responsabilidade

    social

    Todas as anteriores

    Gesto de consrcios de empresas

    Produo enxuta

    Seis sigma

    Quadro 1.1 Resumo da evoluo do conceito de qualidade ao longo do tempo Fonte: Ballestero-Alvarez (2010, p. 98).

    1.3 PRECURSORES DA QUALIDADE

    A evoluo da qualidade se d pelas contribuies feitas por vrios estudiosos da

    qualidade. Estes buscavam sempre o aperfeioamento do exerccio em funo de atingir o

  • Captulo 1 Fundamentao Terica 20

    Priscilla Nogueira Costa

    pice da satisfao do mercado consumidor. Vrios foram os enfoques, fatos analisados,

    estratgias, pontos ressaltados, melhorias implementadas e deficincias detectadas. Porm

    fcil visualizar como o processo evolutivo da qualidade sempre se baseia em um denominador

    comum, o cliente. De acordo com Ballestero Alvarez (2010) os principais precursores da

    qualidade foram: Armand V. Feigenbaum, William Edward Deming, Joseph Moses Juran,

    Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi e Philip B. Crosby, conforme explanao a seguir:

    Armand V. Feigenbaum (1922) nos dispe a primeira definio de qualidade

    atravs da publicao de seu livro Total Quality Control (TQC). Sua viso

    bastante sistmica e afirma o controle da qualidade partindo das reas essenciais da

    organizao. A todas elas deve-se a responsabilidade pelo resultado da qualidade da

    forma mais econmica possvel e ao mesmo tempo que satisfaa as necessidades do

    cliente. De acorco com Ballestero-Alvarez (2010, p. 97), [...] sua principal

    preocupao se centra na eliminao dos erros e das falhas na produo. [...].

    Willian Edward Deming (14.10.1900 20.12.1993) foi o grande responsvel pela

    popularizao do controle de qualidade no Japo, alm de atravs de seus estudos,

    desenvolver estatisticamente o controle da qualidade, dando extrema importncia

    ao gerenciamento eficaz atravs da implantao de um sistema que deveria ser

    adotado por todos os setores da organizao. Segundo Ballestero-Alvarez (2010, p.

    99) [...] dava grande importncia ao envolvimento das gerncias no processo e

    defendia a tese de que o controle de qualidade deveria ser adotado na empresa

    inteira, no apenas em suas funes de produo. [...]

    Ainda de acordo com Ballestero Alvarez (2010) Deming cita 14 pontos primordiais

    para que haja excelncia da qualidade e ressalta o uso de mtodos estatsticos de controle:

    1. Crie constncia de propsito;

    2. Adote uma filosofia;

    3. Interrompa a dependncia de inspeo;

    4. Evite ganhar apenas cm base no preo;

    5. Melhore constantemente a produo e o servio;

    6. Implante treinamento no trabalho;

    7. Implante liderana no trabalho;

    8. Elimine o medo;

    9. Quebre barreiras entre departamentos e reas;

  • Captulo 1 Fundamentao Terica 21

    Priscilla Nogueira Costa

    10. Elimine slogans, gritos de guerra, exortaes;

    11. Elimine cotas numricas e padres;

    12. Promova o orgulho entre as pessoas;

    13. Promova treinamento e educao continuada;

    14. Coloque todos para trabalhar nos 13 pontos anteriores.

    Deming tambm foi responsvel pela criao do ciclo conhecido como PDCA, que

    significa em ingls plan, do, check e action. Esta implantao significa que a organizao ao

    requerer a qualidade em sua gesto deve planejar, executar, verificar e logo aps elaborar

    fazer um feedback de toda estratgia, para analisar possibilidades de melhoramentos ou

    correes. Segue abaixo ciclo PDCA.

    Figura 1.2 Ciclo PDCA Fonte: Ballestero-Alvarez (2010, p. 100)

    Joseph Moses Juran (24.121904 28.02.2008) definiu qualidade de acordo com

    os termos de adequao ao uso, ou seja, a qualidade se mede de acordo com o

    almejado pelo cliente. Seu pensamento tambm est ligado qualidade total, pois

    seu objetivo que a qualidade seja aprimorada de maneira contnua.

    Conforme ainda Ballestero-Alvarez (2010, p. 100) Juran props uma trilogia de

    atividades para garantir que a funo qualidade seja executada de modo a atingir os melhores

    resultados: planejamento da qualidade; controle da qualidade e melhoramento da qualidade.

    [...]

    Juran caracterizava como importante a anlise dos processos dirios de uma

    organizao. Para isso ele criou o espiral do progresso da qualidade. Uma maneira

    simplificada de controlar os procedimentos realizados para chegar ao processo final, sempre

    visando o cliente e o ambiente (ver Figura 1.3).

  • Captulo 1 Fundamentao Terica 22

    Priscilla Nogueira Costa

    Figura 1.3 Espiral do progresso da qualidade de acordo com Juran Fonte: Ballestero-Alvarez (2010, p. 102)

    Kaoru Ishikawa (1915 16.04.1989) desenvolveu ferramentas que auxiliavam o

    diagnstico de possveis falhas, procurando chegar sempre a gnese do problema,

    um dos mais conhecidos o diafragma de causa-efeito. Para Ishikawa todos da

    organizao eram importantes nos processos no que diz respeito qualidade.

    Independentes do grau hierrquico deveriam ter comprometimento e

    responsabilidade, seu pensamento baseava-se na administrao participativa e

    humanstica. E atravs dos conhecidos Crculos de Controles de Qualidade (CCQ)

    que ele destaca a colaborao dos funcionrios.

    Segundo Ballestero-Alvarez (2010, p.102) Ishikawa se centra na obteno da

    qualidade total (qualidade, custo, entrega, moral e segurana) com a participao de todas as

    pessoas da organizao, desde a alta gerncia at os operrios do cho de fbrica.

    Ballestero-Alvarez (2010, p. 103) ainda destaca trs pontos que norteiam o sistema

    CCQ:

    1. Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento do empreendimento; 2. Respeitar as pessoas e criar um local de trabalho feliz, animado e bom para se

    viver;

    3. Exercitar as capacidades humanas e extrair suas infinitas possibilidades.

    Genichi Taguchi (01.01.1924) enfatizou o design do produto, e quo importante

    o cliente estar satisfeito com o que foi adquirido. Ele enxerga os custos da ausncia

  • Captulo 1 Fundamentao Terica 23

    Priscilla Nogueira Costa

    de qualidade em produto apara a sociedade, que pode acarretar em custos com

    garantia, reclamaes dos clientes e ainda perda do mercado consumidor.

    Philip B. Crosby (18.06.1926 18.08.2001) Lana a famosa teoria do zero-

    defeito. Para ele qualidade sinnimo de perfeio e a organizao no deve

    medir esforos para que esta seja alcanada. Ele prev como os custos com a

    qualidade podero nfimos em relao aos custos da deficincia da qualidade. Para

    Crosby, os principais responsveis pela qualidade so os trabalhadores e at mesmo

    deixa de considerar fatores que fogem da responsabilidade dos mesmos.

    Crosby explanou 14 pontos que o auxiliam a caracterizar e desenvolver sua abordagem

    atravs do aspecto comportamental dos funcionrios:

    1. Compromisso e dedicao da alta gerncia divulgada por meio de documento com

    a poltica e os objetivos da empresa;

    2. Constituio de equipes para melhorias coordenadas pelos gerentes;

    3. Medio dos resultados;

    4. Avaliao dos custos da qualidade;

    5. Comunicao dos resultados aos supervisores e operrios;

    6. Reunio para identificao dos problemas;

    7. Nomeao de um comit informal para a divulgao do programa;

    8. Treinamento da gerncia e superviso;

    9. Fixao do dia Zero Defeito; os resultados so divulgados com o reconhecimento

    da participao de todos no programa;

    10. Estabelecimento dos objetivos a serem seguidos;

    11. Consulta aos operrios sobre a origem dos problemas;

    12. Recompensa queles que atingirem seus objetivos;

    13. Formao dos conselhos de qualidade;

    14. Etapa final: faa tudo de novo.

    A base dos pensamentos desde estudiosos podem melhor analisadas no quadro abaixo,

    que explana os pontos fortes e fracos de suas teorias.

  • Captulo 1 Fundamentao Terica 24

    Priscilla Nogueira Costa

    AUTOR

    PONTOS FORTES

    PONTOS FRACOS

    FEIGENBAUM

    Fornece abordagem total ao controle de qualidade.

    Enfatiza a importncia da administrao

    Inclui idias de sistemas sociotcnicos

    Promove a participao de todos os funcionrios

    No diferencia os diversos contextos de

    qualidade

    No rene as diferentes abordagens

    administrativas

    DEMING

    Fornece lgica sistemtica e funcional que identifica

    estgios de melhoria da qualidade

    Enfatiza que a administrao antecede a tecnologia.

    Liderana e motivao so vistas com importncia

    acentuada.

    Valoriza os mtodos estatsticos e quantitativos.

    Diferencia cultura oriental da ocidental

    Plano metodolgico e princpios de ao

    vagos

    Abordagem de liderana e motivao

    vista como personalizada

    No trata situaes polticas ou

    coercitivas

    JURAN

    Enfatiza necessidade de abandonar a euforia exagerada

    e os slogans

    Destaca a importncia do papel do consumidor interno

    e externo

    Destaca a importncia do envolvimento e

    comprometimento da administrao

    Forte em sistemas de controle

    No se relaciona com outras teorias de

    liderana

    Rejeita iniciativas participativas

    Fraco nas dimenses humanas nas

    empresas

    ISHIKAWA

    nfase na importncia da participao das pessoas para

    solucionar problemas

    Composto de tcnicas estatsticas e de orientao para

    as pessoas

    Inicia a idia dos crculos de controle de qualidade

    Mtodo de soluo de problemas visto

    como simplista

    Transposio de idias para ao pelos

    crculos de qualidade inadequada

    TAGUCHI

    Qualidade desde o design

    Qualidade tema social e no apenas organizacional

    Mtodos desenvolvidos por engenheiros prticos e no

    apenas por tericos

    Forte controle do processo

    Difcil aplicar quando desempenho

    difcil de medir como no caso dos

    servios

    Controle feito por especialistas

    Fraco para motivar e administrar pessoas

    CROSBY

    Mtodo claro e fcil de seguir

    Participao do trabalhador vista como fundamental

    Convincente ao explicar a realidade e motivar as

    pessoas a iniciarem os projetos de qualidade.

    Culpa os trabalhadores pelos problemas

    Enfatiza o bvio

    Desconhece dificuldades

    Evita riscos

    Quadro 1.2 Anlise das foras e fraquezas das abordagens da qualidade Fonte: Ballestero-Alvarez (2010, 106).

    1.4 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

    O gerenciamento da qualidade se d pelo misto de alto nvel de entrosamento e

    comprometimento entre todos que compem a empresa e os clientes. Primeiramente o

    reconhecimento do capital intelectual e humano pode ser visto como fator preponderante para

    o aumento da qualidade das organizaes. Funcionrios habilidosos e bem preparados servem

    melhor ao cliente, produzem melhor e por esta razo aumentam o nvel de qualidade da

    organizao. Trabalhando sinergicamente transferem ao consumidor credibilidade e

    confiabilidade quanto aos procedimentos tidos por determinada organizao.

    Desta forma, Oliveira (2004, p. 15), salienta a importncia da administrao

    participativa na gesto da qualidade:

  • Captulo 1 Fundamentao Terica 25

    Priscilla Nogueira Costa

    A produo de produtos e servios com qualidade no uma fcil tarefa de ser

    conseguida. Faz-se necessrio o desenvolvimento e implantao de sistema de

    gesto da qualidade nas organizaes, para que se garanta o comprometimento de

    todos com o objetivo de conquistar a excelncia nos processos e produtos da

    empresa, possibilitando seu aprimoramento continuo.

    Ainda, segundo Oliveira (2004) quando se trata de gesto estratgica da qualidade, a

    alta direo deve avaliar um fator bastante significativo, a abrangncia do conceito de

    qualidade, considerando quatro pontos relevantes:

    1. Clientes ou quem os representa devem ter a ltima palavra sobre at que ponto

    um produto atende s suas necessidades e satisfaz s suas expectativas.

    2. A satisfao relaciona-se com o que a concorrncia oferece. 3. A satisfao, relacionada com o que a concorrncia oferece, conseguida

    durante a vida til do produto e no apenas na ocasio da compra.

    4. preciso um conjunto de atributos para proporcionar o mximo de satisfao a quem o produto atende

    No entanto, vlido salientar que foco das Organizaes deve ser o cliente. Manter-se

    concentrado nas necessidades do cliente, absorvendo tudo de novo que lhe favorvel, ao

    invs de aterem-se apenas as estratgias dos concorrentes, logo a boa reputao assim

    adquirida, pois crucial que sempre possamos adquirir a confiana, respeito e a fidelidade de

    nossos clientes, e isto s possvel atravs da qualidade.

    No Quadro 1.3, de forma clara, mostra-se como as organizaes devem agir quando se

    trata do devido cuidado a ser tomado para que atitudes preventivas sejam tomas ao invs de

    atitudes corretivas, e enfatiza o que j foi dito antes, quanto questo da qualidade ser

    considerada quesito funcional e primordial.

    AO PREVENTIVA FEEDBACK

    Ao tomada no sentido de impedir ou ao menos dificultar a ocorrncia ou repetio de falhas devido

    mesma causa. Altera processos, materiais, servios,

    produto quando notoriamente estes mostram-se

    insuficientes para um resultado de qualidade.

    Demonstra o seu compromisso com a qualidade e a satisfao dos seus clientes internos e externos, fidelidade

    dos clientes a marca, maior possibilidade de obter

    liderana dentro do seu ramo, produtos com percentual de

    aceitao elevado pelos seus consumidores, maior

    lucratividade; diminuio considervel dos retrabalhos e

    colaboradores mais motivados e que consequentemente

    produzem mais.

    AO CORRETI VA FEEDBACK

    Ao que corrige as falhas contnuas ocasionadas pela mesma razo, assim quando detectadas. Visa diminuir

    os erros tentando ao menos tornar aceitvel a qualidade

    do produto, servio, processo ou material. Tem

    tambm como caracterstica incidncias de retrabalhos

    contnuos.

    Demonstra negligncia quando se trata de qualidade, erros constantes e maior incidncia de retrabalhos, menos

    lucratividade devido a retrabalhos que geram menos

    produtividade, baixo percentual de aceitao por partes de

    seus clientes e menor fidelidade por parte deles.

    Quadro 1.3 Anlise comparativa de aes preventivas e corretivas Fonte: Autoria prpria (2010).

  • Captulo 1 Fundamentao Terica 26

    Priscilla Nogueira Costa

    1.5 EQUVOCOS NO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

    Tido como complexo o conceito, como tambm dada de forma muito sutil de

    qualidade, veemente a afirmao que ela no se firma s por um nico item, ao conceitu-la

    muitos esquecem que a qualidade de um produto ou servio est completamente ligada ao

    processo e a que se devero inserir atributos para que o resultado tenha os parmetros de

    qualidade desejados.

    Interpretar a qualidade de forma errnea pode levar a fragilidade fatal de uma

    Organizao, Paladini (2008, p. 20) afirma que definir qualidade de forma errnea leva a

    gesto da qualidade a adotar aes cujas conseqncias podem ser extremamente srias para a

    empresa... Diante disto, considera-se que existem equvocos quanto ao conceito da qualidade

    e conseqentemente em suas aplicaes. Paladini (2008, p. 27) ainda relata um episdio muito

    comum quando da atribuio de gerenciamento da qualidade:

    A ao da gesto da qualidade parece restrita a preparar algumas pessoas para

    atuarem em qualidade, e elas so responsveis por ela e, tambm, os culpados por

    todos os defeitos que ocorram na fbrica. Os demais parecem isentar-se do esforo

    pela qualidade... esse parece ser de longe o pior equvoco.

    No que concerne responsabilidade em gerenciar a qualidade de uma organizao, o

    tutor gerencia e cria estratgias eficazes e prticas para que o resultado almejado seja

    alcanado. Mas tambm todos os co-participantes devem atuar nesta implementao, pois o

    sucesso da organizao constitudo e adquirido por todos que ali trabalham, desta forma

    todos tem sua parcela de responsabilidade.

    O gerenciamento da qualidade deve estar absolutamente interligado com as vontades e

    necessidades dos consumidores de determinado produto ou servio. Entender o cliente e obter

    informaes que viabilizem as estratgias de aprimoramento da qualidade so essenciais para

    que o consumidor se satisfaa com o almejado.

    1.6 A QUALIDADE BASEADA EM ITENS

    Para que haja um eficaz gerenciamento da qualidade preciso entender que esta est

    inserida em um mbito diversificado, onde seus mltiplos conceitos se enquadram de acordo

    com os diferentes itens. Na viso de Oliveira (2004) segue abaixo alguns conceitos de

    qualidade baseados em distintos itens, estes citados pelos grandes estudiosos da qualidade:

  • Captulo 1 Fundamentao Terica 27

    Priscilla Nogueira Costa

    Baseada na viso transcendente:

    Sob a viso transcendente, qualidade sinnimo de excelncia absoluta e

    universalmente reconhecvel, marca de padres irretorquveis e de alto poder de

    realizao (GARVIN apud OLIVEIRA, 2004).

    Neste enfoque a qualidade vista como fator absoluto, quase que indefinido, apesar de

    compreensvel, sua interpretao dar-se- de maneira subjetiva e abstrata, onde apenas atravs

    da experincia adquirida com determinado produto ou servio que se podem extrair

    concluses sobre a qualidade que alm de absoluta relativa e peculiar a cada pessoa.

    Baseada no Produto:

    Em relao abordagem fundamentada no produto, a qualidade considerada uma

    varivel precisa e imensurvel. [...] (OLIVEIRA, 2004, p. 9).

    A qualidade baseada no produto pode ser significativamente analisvel, de maneira

    precisa pode-se identificar a qualidade em determinado produto ou servio mediante suas

    caractersticas e funes. Neste mbito o produto pode ser qualitativamente classificado pelo

    maior custo ou menor de produo e ao possuir caractersticas superiores ou inferiores, e

    sendo repassado ao consumidor final por um preo mais elevado ou mais acessvel.

    Baseada no usurio:

    A premissa bsica da abordagem fundamentada no usurio que a qualidade est

    diante dos olhos de quem a observa. [...] (OLIVEIRA, 2004, p. 9).

    Nesta abordagem conclui-se que diante dos diferentes desejos almejados pelos

    consumidores, a qualidade neste mbito medida pelo grau de satisfao que o produto

    proporciona, atingindo suas expectativas e preferncias.

    Baseada na produo:

    A abordagem fundamentada na produo se interessa basicamente pelas prticas

    relacionadas diretamente com a engenharia e a produo. [...] (OLIVEIRA, 2004,

    p. 10).

    A relao entre projeto e produto est contextualmente ligada qualidade de

    conformao, que Paladini (2008, p. 88) define como Esforo para o pleno atendimento as

  • Captulo 1 Fundamentao Terica 28

    Priscilla Nogueira Costa

    especificaes do projeto, ou seja, a qualidade definida em termos do processo de produo.

    Logo se entende qualidade de conformao como a maneira como o produto fabricado atende

    as especificaes do projeto, indicando fidelizao a todo planejamento.

    A qualidade de conformao trabalha com metas que possibilitam o diagnstico de

    possveis causas de defeitos para que haja correo e analise de preveno. De acordo com

    Paladini (2008, p. 89) estas metas so:

    Pleno atendimento as especificaes de projeto;

    Ausncia de defeitos;

    Caractersticas gerais do processo de produo (exemplo: capacidade de operao);

    Conhecimento e gerenciamento do processo, isto , elementos do processo produtivo que favorecem ao controle de variaes de produo;

    Potencialidades e fragilidades do processo produtivo que favorecem o aparecimento de feitos ou podem ser utilizadas especificamente para elimin-los;

    Anlise e avaliao de operaes de fabricao;

    Baseada no valor:

    A viso da qualidade fundamentada no valor, tida como um passo adiante em

    relao s anteriores define qualidade em termos de custo e preo. [...]

    (OLIVEIRA, 2004, p.10).

    Neste sentido, a qualidade distinguida pelo valor do produto oferecido, onde o

    mesmo possibilita qualidade a um custo aceitvel. Os consumidores associam preo alto com

    melhor qualidade, sendo o preo uma das formas que o cliente avalia se algo realmente

    bom. Por isto quanto maior o preo, maior a qualidade percebida.

    Baseada nos servios:

    Os servios apresentam as caractersticas de intangibilidade, inseparabilidade,

    heterogeneidade e simultaneidade. [...] (OLIVEIRA, 2004, p. 11).

    Sendo assim, pode-se dizer que vender servios vender o invisvel. A marca o que

    ela representa para seus consumidores, e trata-se de um aspecto mais importante para os

    servios do que para os produtos. Quando se trata da venda de servios estamos vendendo

    algo abstrato, que no podemos ver tocar. Por meio da marca resumem-se tudo que se faz e a

    essncia do que se , fazendo a diferena para os clientes. Isto transfere para os mesmos, a

    confiana e a segurana dos servios prestados.

  • Captulo 1 Fundamentao Terica 29

    Priscilla Nogueira Costa

    1.7 SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

    1.7.1 ISO

    Com a globalizao, o mundo vem passando por constantes mudanas e uma delas

    est implicitamente ligada ao comrcio mundial. Visando a elaborao de normas que

    facilitem o consenso entre os pases criou-se a ISO, uma sigla que traduz a organizao

    internacional de normalizao, esta sendo composta por mais de 180 pases. No Brasil a

    responsvel pela normalizao da ISO tcnica no pas a Associao Brasileira de Normas

    Tcnicas (ABNT) tendo a incumbncia de proporcionar o alicerce para o contnuo progresso

    tecnolgico do pas.

    De acordo com Oliveira (2004, p. 60)

    A International Organization for Standardization, uma entidade no-governamental

    criada em 1.947 com sede em Genebra, Suia. Seu objetivo desenvolvimento da

    normalizao e atividades relacionadas com a inteno de facilitar o intercmbio

    internacional de bens e de servios e desenvolver a cooperao nas esferas

    intelectual, cientfica, tecnolgica e de atividades econmica.

    A srie de normas ISO prope oito princpios da gesto da qualidade, no que

    concernem seus fundamentos. De acordo com Balestero-Alvarez (2010) so eles:

    1. Foco no cliente: as empresas dependem de seus clientes e devem atender as suas

    necessidades atuais e futuras e procurar exceder as expectativas. Os clientes que

    define os requisitos que ele deseja atender e que, e que, em ltima instncia,

    estabelece os padres de qualidade que devem ser alcanados (ver Figura 1.4).

    2. Liderana: lderes estabelecem uma unidade de propsito e o rumo da organizao.

    Convm que criem e mantenham o ambiente interno, no qual as pessoas possam

    ficar totalmente envolvidas no propsito de alcanar os objetivos da organizao.

    3. Envolvimento das pessoas: pessoas de todos os nveis so a base de uma

    organizao e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam

    usadas para o benefcio da organizao.

    4. Abordagem do processo: um resultado desejado alcanado mais eficientemente

    quando as atividades e os recursos relacionados so gerenciados como um processo.

    5. Abordagem segundo um sistema de gesto: identificar, entender e gerenciar os

    processos inter-relacionados, como um sistema, contribui para a eficcia da

    empresa no sentido de cumprir com os seus objetivos (ver Figura 1.5).

  • Captulo 1 Fundamentao Terica 30

    Priscilla Nogueira Costa

    Figura 1.4 Conceitos de qualidade na NBR ISO 9000:2005 Fonte: Ballestero-Alvarez (2010, p. 174).

    Figura 1.5 Sistema de gesto de qualidade na NBR ISO 9000:2005 Fonte: Ballestero-Alvarez (2010, p. 176).

    SATISFAO DO CLIENTE (item 3.1.4)

    Percepo que o cliente tem quanto

    ao atendimento dos requisitos que

    ele apresenta.

    CAPACIDADE

    (item 3.1.5) Aptido de uma empresa de

    realizar um produto que atenda

    aos requisitos do produto.

    QUALIDADE

    (item 3.1.1)

    Grau em que um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz

    os requisitos definidos.

    CLASSE

    (item 3.1.3) Classificao ou categoria dos

    requisitos de qualidade

    atribuda ao produto.

    REQUISITO

    (item 3.1.2) Expectativa ou necessidade

    implcita ou obrigatria que

    expressa.

    Sistema

    (item 3.2.1)

    Conjunto de elementos

    inter-relacionados que

    visam atingir um objetivo

    comum

    Sistema de gesto

    (item 3.2.2)

    Sistema especialmente

    destinado a estabelecer

    objetivos e polticas e a

    forma de alcan-los

    Garantia da qualidade

    (item 3.2.11)

    Subsistema da qualidade

    centrado em estabelecer a

    confiana

    Controle da qualidade

    (item 3.2.10)

    Subsistema da qualidade

    centrado em atender os

    requisitos de qualidade

    Planejamento da qualidade

    (item 3.2.9)

    Subsistema da qualidade

    centrado na definio dos

    recursos e processos

    Sistema de gesto da

    qualidade

    (item 3.2.3)

    Sistema de gesto especial

    para dirigir e controlar a

    qualidade dentro de uma

    organizao

    Melhoria contnua

    (item 3.2.13)

    Foco Constante no aumento

    do potencial de satisfao

    dos preceitos de qualidade

    Poltica de qualidade

    (item 3.2.4)

    Diretrizes globais de

    qualidade, expressas pela

    Alta Administrao, para a

    organizao

    Gesto

    (item 3.2.6)

    Aes e atividades

    coordenadas visando dirigir

    e controlar uma

    organizao qualquer

    Objetivo da qualidade

    (item 3.2.5)

    O que desejado alcanar

    em termos de qualidade

    Gesto de qualidade

    (item 3.2.8)

    Coordenao das atividades

    dirigidas e controladas

    especialmente voltadas para

    a qualidade

    Alta Administrao

    (item 3.2.7)

    Grupo ou pessoa(s), no

    mais alto nvel hierrquico

    que dirige e controla uma

    organizao

    Eficcia

    (item 3.2.14)

    Fazer o que certo

    Eficincia

    (item 3.2.15)

    Fazer da forma certa

  • Captulo 1 Fundamentao Terica 31

    Priscilla Nogueira Costa

    6. Melhoria contnua do desempenho global da empresa: deve ser uma meta

    constante para a organizao. O objetivo da melhoria continua de um sistema de

    gesto qualidade aumentar a probabilidade de fazer crescer a satisfao dos

    clientes e de todas as demais partes interessadas e envolvidas com a empresa.

    7. Tomada de deciso: baseada em fatos reais extrados da empresa. Deve lanar

    mo do uso de tcnicas estatsticas para ajudar no entendimento da variabilidade e,

    tambm auxiliar as organizaes a resolverem problemas e melhorarem sua eficcia

    e eficincia.

    8. Benefcios mtuos: relacionamento produtivo com os fornecedores pressionar

    empresa a possibilidade de agregar, cada vez mais, valor ao trabalho e ai produto.

    1.7.2 ISO SRIE 9000

    Para acordo com Mello [et. al.] (2002, p.15) A srie de normas ISO 9000 um

    conjunto de normas e diretrizes internacionais para sistemas de gesto da qualidade. [...]

    Logo, este conjunto de normas tem como preceito a padronizao, possibilitando ao

    mercado mundial, um comum entendimento quanto aos sistemas de gesto da qualidade.

    Para Oliveira (2004, p. 61) Quando as organizaes almejam adotar um sistema de

    qualidade nos padres ISO 9000, elas devem seguir determinadas etapas preestabelecidas

    quando do processo de certificao, tais como:

    1. Definio da poltica da qualidade e seleo do modelo de norma mais adequado s propostas da empresa

    2. Anlise do sistema da qualidade da empresa (se existir algum) e determinao de quais mudanas devem ser feitas para adapt-lo s exigncias das normas ISO

    9000.

    3. Treinamento e conscientizao principalmente dos funcionrios diretamente envolvidos com a implementao (ou modificao) do sistema da qualidade e,

    logo a seguir, os demais funcionrios da empresa.

    4. Desenvolvimento e implementao de todos os procedimentos necessrios ao sistema da qualidade (que geralmente o ponto mais demorado durante o

    processo de implementao). importante que, durante o processo de

    desenvolvimento de procedimentos, eles sejam feitos em conjunto com as

    pessoas que devero segui-los.

    5. Pr-auditoria para avaliar se o sistema da qualidade implantado est de acordo com os padres especificados pelas normas.

    6. Eliminao das eventuais no-conformidades (s normas) detectadas durante o processo de pr-auditoria.

    7. Seleo de um organismo certificador credenciado OCC (tambm conhecido como rgo registrador). Trata-se de uma organizao independente da empresa,

    que avaliar se o sistema da qualidade da empresa est de acordo com as normas

  • Captulo 1 Fundamentao Terica 32

    Priscilla Nogueira Costa

    ISO 9000. Como exemplo de rgos certificadores, citamos o Bureau Veritas

    Quality International (BVQI) e a fundao Carlos Alberto Vanzolini (FCAV).

    8. Auditoria final e certificao.

    Assim, os procedimentos seguidos para ocorrncia da certificao ISO 9000 devem ser

    seguidos de maneira minuciosa, seja pela prpria empresa ou com auxlio de uma consultoria

    especializada, alm de ser importante absorver toda e qualquer observao feita na pr-

    auditoria, no que diz respeito as no-conformidades.

    A participao e interao dos colaborares de toda a Organizao no processo so de

    suma importncia, pois com cooperao de todos que se possvel obter a certificao.

    Sendo assim o sucesso, quanto aos resultados, estaro garantidos.

    Para Maretti (2006) a implantao de um sistema de gesto de qualidade baseado nas

    normas ISO 9000 traz vantagens significantes para a organizao, onde destacam-se:

    Aumento da credibilidade da empresa frente ao mercado consumidor.

    Aumentar a competitividade do produto ou servio no mercado.

    Evitar e prevenir a ocorrncia de deficincias.

    Evitar riscos comerciais, tais como: reivindicaes de garantia e responsabilidades

    pelo produto.

    Ainda, segundo Maretti (2006) aps a certificao da ISO 9000 em uma empresa,

    possvel apontar alguns dos benefcios obtidos:

    Abertura de novos mercados.

    Maior conformidade e atendimento s exigncias dos clientes.

    Menores custos de avaliao e controle.

    Melhor uso de recursos existentes.

    Aumento da lucratividade.

    Maior integrao entre os setores da empresa.

    Melhores condies para acompanhar e controlar os processos.

    Diminuio dos custos de remanufatura.

    Logo, os benefcios alcanados por uma organizao que implanta a ISO 9000 so

    imensurveis, uma vez que para conseguir contnuo progresso necessrio prezar pela

    qualidade, transferindo a seus clientes, fornecedores e concorrentes sua competncia, devido

    seu potencial qualitativo.

  • Captulo 1 Fundamentao Terica 33

    Priscilla Nogueira Costa

    1.7.3 A FAMLIA ISO 9000

    De acordo com a Academia Pearson (2011), considerando os sistemas de gesto de

    qualidade, a famlia ISO 9000 composta por trs principais normas:

    ISO 9000: explica os fundamentos e apresenta a terminologia dos sistemas;

    ISO 9001: apresenta os requisitos para um sistema de gesto de qualidade;

    ISO 9004: aponta diretrizes para melhoria de desempenho do sistema de gesto e da

    prpria organizao.

    Para um melhor entendimento, seguem no quadro 1.4 detalhes como descrio e

    aspectos relevantes de cada norma citada. Uma norma a mais ser completa o quadro abaixo

    ISO 19011, que estabelece relao com a ISO 14001 que trata de sistemas de gesto

    ambiental.

    Normas Descrio Pontos principais

    ABNT

    NBR

    ISO 9000

    Descreve os fundamentos dos sistemas de gesto e a terminologia a ser usada neles.

    Sua ltima atualizao data de 2005. No

    tem por finalidade a certificao, mas

    sim o apoio ISO 9001.

    Princpios da gesto da qualidade: 1) Foco no cliente. 2) Liderana. 3) Envolvimento de pessoas. 4) Abordagem de

    processo. 5) Abordagem sistmica para gesto. 6) Melhoria

    contnua. 7) Abordagem factual para tomada de deciso. 8)

    benefcios mtuos na relao com fornecedores.

    ABNT

    NBR

    ISO 9001

    Estabelece os requisitos do sistema de gesto da qualidade. Sua ltima

    atualizao data de 2008. a principal da

    famlia, usada para certificao.

    Essa norma: 1) Determina abordagem por processo. 2) Aponta requisitos gerais e de documentao para o sistema de gesto.

    3) determina as responsabilidades da direo. 4) trata da gesto

    de recursos. 5) refere-se realizao do produto. 6) Estabelece

    medio, anlise e melhoria.

    ABNT

    NBR

    ISO 9004

    Trata da sustentabilidade do sucesso da organizao por meio da gesto da

    qualidade. Sua ltima atualizao data de

    junho de 2010. usada como apoio

    norma ISO 9001.

    Para alcanar o sucesso sustentado, a organizao precisa: 1) Planejar a longo prazo. 2) Monitorar e analisar regularmente

    seu ambiente. 3) Identificar quem so os stakeholders e avaliar

    seu impacto no desempenho organizacional. 4) Manter os

    stakeholders informados sobre os planos e atividades da

    organizao. 5) Estabelecer relaes de benefcio mtuo com

    fornecedores, parceiros demais interessados. 6)Empregar

    abordagens diferentes, inclusive medio e negociao, a fim

    de equilibrar as necessidades e expectativas muitas vezes

    conflitantes dos stakeholders. 7) Identificar riscos de curto e

    longo prazo e desenvolver uma estratgia geral para minimiz-

    los. 8) Prever os recursos que sero necessrios no futuro

    incluindo competncias dos funcionrios. 9) Estabelecer

    processos apropriados e facilmente adaptveis a mudanas para

    executar a estratgia organizacional. 10) Avaliar regularmente

    a conformidade com os planos e procedimentos e tomar

    atitudes preventivas ou corretivas em caso de no-

    conformidade. 11) Assegurar que as pessoas da organizao

    tenham oportunidade de aprender para beneficiar a si mesmas,

    bem como para manter a vitalidade da organizao. 12)

    Estabelecer e manter processos de inovao e melhoria

    continua.

    ABNT

    NBR

    ISO

    19011

    Versa sobre auditorias de sistemas de gesto da qualidade e gesto ambiental.

    Sua verso mais atual de 2002, com

    correo datada de 2003.

    Contempla: 1) Os princpios da auditoria. 2) A gesto de programas de auditoria. 3) A realizao de auditorias de

    sistemas de gesto da qualidade e de gesto ambiental. 4) A

    competncia de auditores de sistemas de gesto da qualidade e

    de gesto ambiental.

    Quadro 1.4 Famlia de normas ISO 9000 Fonte: Academia Pearson, 2011.

  • Captulo 1 Fundamentao Terica 34

    Priscilla Nogueira Costa

    1.7.4 ISO 9001:2000

    Segundo Mello [et. al.] (2002, p.16-17),

    A norma ISO 9001:2000 foi organizada em um formato amigvel para o usurio,

    com termos que so facilmente reconhecidos por todas as reas de negcios. A

    norma usada para fins contratuais e de certificao/registro por organizaes que

    procuram reconhecimento de seu sistema de gesto da qualidade.

    Logo, vlido lembrar que a ISO 9001 no garante ao cliente a qualidade dos

    produtos e oferecidos, mas sim a completa padronizao dos mesmos e do gerenciamento dos

    processos. No entanto, todo procedimento adotado para fins de certificao transferem ao

    cliente maior confiabilidade, uma vez que seus colaboradores executam suas funes de

    forma mais organizada, alm de apresentarem qualificao para isto.

    Sendo assim a ISO 9001 exige a presena de vinte critrios no sistema da qualidade,

    que conforme Maretti (2006) so:

    Responsabilidade da administrao: requer que a poltica de qualidade seja

    definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Alm disto, requer

    que se designe um representante da administrao para coordenar e controlar o

    sistema da qualidade.

    Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de uma manual e

    implementado.

    Anlise crtica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e

    bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessrios

    para atender s exigncias contratuais.

    Controle de projeto: todas as atividades referentes projetos (planejamento,

    mtodos para reviso, mudanas, verificaes, etc.) devem ser documentadas.

    Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a gerao,

    distribuio, mudana e reviso em todos os documentos.

    Aquisio: deve-se garantir que as matrias-primas atendam s exigncias

    especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliao de fornecedores.

    Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam

    adequados ao uso.

    Identificao e rastreabilidade do produto: requer a identificao do produto por

    item, srie ou lote durante todos os estgios da produo, entrega e instalao.

  • Captulo 1 Fundamentao Terica 35

    Priscilla Nogueira Costa

    Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto

    sejam controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentados.

    Inspeo e ensaios: requer que as matrias-primas sejam inspecionadas (por

    procedimentos documentados) antes de sua utilizao.

    Equipamentos de inspeo, medio e ensaios: requer procedimentos para a

    calibrao/aferio, o controle e a manuteno destes equipamentos.

    Situao da inspeo e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que

    demonstre por quais inspees e ensaios ele passou e se foi aprovado ou no.

    Controle de produto no-conforme: requer procedimentos para assegurar que o

    produto no conforme aos requisitos especificados impedido de ser utilizado

    inadvertidamente.

    Ao corretiva: exige a investigao e anlise das causas de produtos no-

    conformes e adoo de medidas para prevenir a reincidncia destas no-

    conformidades.

    Manuseio, armazenamento, embalagem e expedio: requer a existncia de

    procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expedio dos

    produtos.

    Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de

    todo o processo de produo. Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos

    contra danos e extravios.

    Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliao do

    programa da qualidade.

    Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter,

    atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionrios.

    Assistncia tcnica: requer procedimentos para garantir a assistncia a clientes.

    Tcnicas estatsticas: devem ser utilizadas tcnicas estatsticas adequadas para

    verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as caractersticas do produto.

    Desta forma, a avaliao dos elementos acima indica que o ponto central de um

    sistema de gesto da qualidade fundamentada na ISO 9000 est deliberadamente ligado a

    importncia da documentao de cada procedimento executado.

    De acordo com Mello (2002) a organizao ao adotar a norma ISO 9001:2000 deve

    estar ciente de sua responsabilidade no cumprimento da poltica dos objetivos da qualidade,

    tendo como foco a satisfao e a exigncia de melhora continua de seu sistema de qualidade

    atravs do planejamento e gerenciamento dos processos necessrios.

  • Captulo 2 Caracterizao da Empresa

  • Captulo 2 Caracterizao da Empresa 37

    Priscilla Nogueira Costa

    2.1 NOME EMPRESARIAL

    GAMA DIESEL LTDA.

    2.2 NOME DE FANTASIA

    Gama Diesel Caminhes e nibus

    2.3 LOGOMARCA

    GAMA

    Caminhes e nibus

    Figura 2.1 Logomarca da empresa Fonte: A empresa (2010).

    2.4 ENDEREO

    Avenida Assis Chateaubriand, 1971 Distrito Industrial

    58411-450 Campina Grande-PB

    Telefone: (83) 3315-4500

    2.5 FORMA JURDICA

    Sociedade Empresria Limitada Comrcio Atacado de Caminhes e nibus da

    Volkswagen.

    2.6 CADASTRO NACIONAL DE PESSOA JURDICA

    04.866.656/0001-42

  • Captulo 2 Caracterizao da Empresa 38

    Priscilla Nogueira Costa

    2.7 INSCRIO ESTADUAL

    16.135.593-5

    2.8 DIRETORES

    Andr Gama da Silva Diretor Comercial

    Srgio Gama da Silva Diretor Financeiro

    2.9 NMERO DE COLABORADORES

    44 funcionrios

    2.10 RAMO DE ATIVIDADE

    Rede de Concessionrias Volkswagen Caminhes e nibus

    2.11 REA DE ATUAO DO CONCESSIONRIO

    Cidade de Campina Grande - PB e todo interior paraibano

    2.12 MISSO

    Oferecer a melhor soluo em transportes de carga e passageiro, com atendimento

    humano e material de alto padro de qualidade, atravs de colaboradores motivados

    para a atividade.

  • Captulo 2 Caracterizao da Empresa 39

    Priscilla Nogueira Costa

    2.13 VISO

    Ser o concessionrio de caminhes e nibus mais representativo da Paraba, nos

    aspectos quantitativo e qualitativo.

    2.14 VALORES DA REDE VOLKSWAGEN

    Proximidade com o cliente

    Alta performance

    Adicionar valor

    Renovao

    Respeito

    Responsabilidade

    Sustentabilidade

    2.15 POLTICA DE QUALIDADE DA REDE VOLKSWAGEN

    Foco no cliente: Colocamos as expectativas dos nossos clientes externos e internos

    no ponto central da nossa atuao. O nosso sucesso medido atravs da satisfao

    dos clientes com os nossos produtos e servios, e da sua fidelidade em relao

    empresa.

    Orientao para resultados: para a Volkswagen o desempenho da qualidade

    superior ao da concorrncia a chave para obter excelentes resultados de negcio a

    longo prazo, considerando os interesses dos clientes, colaboradores, fornecedores,

    concessionrios e acionistas.

    Liderana e coerncia de objetivos: atuamos de forma estruturada e sistemtica. As

    nossas decises representam o consenso entre os envolvidos. Os nossos excelentes

    resultados so alcanados a partir da estratgia VOLKSWAGEN EXCELLENCE,

    bem como atravs da conscincia para a qualidade e do envolvimento das nossas

    lideranas e colaboradores.

  • Captulo 2 Caracterizao da Empresa 40

    Priscilla Nogueira Costa

    Gesto orientada por processos: atravs do foco em processos e do seu

    acompanhamento, atingimos rapidamente os objetivos, com uso otimizado dos

    recursos. As decises so tomadas com base em fatos e na orientao estratgica.

    Desenvolvimento e participao dos colaboradores: a qualidade e o xito dos

    nossos produtos e servios so responsabilidade de todos. Os nossos colaboradores

    so qualificados, possuem autonomia, e o seu desenvolvimento estimulado

    atravs da participao ativa.

    Aprendizagem contnua, inovao e melhoria: atravs da criatividade e

    aprendizagem, todos os colaboradores se aperfeioam continuamente. O nosso

    processo de melhoria contnua baseia-se na utilizao dos mtodos, bem como na

    efetiva troca de conhecimentos, e baseado nas melhorias prticas.

    Estabelecimento de parcerias: o nosso comportamento orientado para parcerias

    com fornecedores, concessionrios e outras organizaes, isso propicia relaes de

    negcios sustentveis, que se destacam pelo benefcio mtuo.

    Responsabilidade pblica: conquistamos a confiana da comunidade atravs da

    nossa competncia na gesto de questes ambiental e social. A utilizao

    responsvel dos recursos durante todo ciclo de vida dos nossos produtos aumenta a

    nossa credibilidade e estima perante a sociedade.

    2.16 ORIGEM E EVOLUO DO NEGCIO

    Em 25 de Janeiro de 2002 foi realizada a compra do prdio e da franquia Volkswagen

    da antiga Empresa Promac, tambm concessionria VW em Campina Grande, e aps um

    perodo de transio de seis meses, em Junho do mesmo ano, a empresa passou a ter a razo

    social Gama Diesel LTDA., iniciando assim suas atividades

    No ano seguinte, em Novembro de 2003, foi aberta na cidade de Cabedelo uma filial,

    como ponto de apoio da Gama, no que tange ao atendimento de clientes em Joo Pessoa e

    cidades vizinhas.

    Desde ento, a concessionria se encontra em constante expanso e consolidao no

    mercado, inclusive, contribuindo para que a Volkswagen atingisse por dois anos consecutivos

    (2003 e 2004) a liderana no Brasil em vendas de veculos leves, mdios e pesados. Alm

    disso, em nvel de Paraba, recebeu o prmio da Revista Fisco, certificando a GAMA entre os

  • Captulo 2 Caracterizao da Empresa 41

    Priscilla Nogueira Costa

    80 maiores contribuintes do ICMS do 3 Ncleo Regional, no exerccio de 2003, ocupando a

    30 classificao, fato este, atribudo aos constantes investimentos realizados pela diretoria em

    recursos humanos, em estrutura, propaganda e campanhas de fidelizao dos clientes.

    2.16.1 MIX DE PRODUTOS/SERVIOS OFERECIDOS

    Venda de caminhes e nibus VW novos e usados

    Venda de peas originais VW e similares

    Venda de lubrificantes

    Venda de acessrios

    Fornecimento de servios mecnicos, revises, servios em garantia, entre outros,

    aos veculos VW (caminhes e nibus), atravs do departamento da Assistncia

    Tcnica.

    2.16.2 MERCADO FORNECEDOR

    Veculos A fbrica da VW

    Peas A fbrica da VW, MWM, Eaton, entre outras concorrentes.

    Lubrificante A fbrica VW e outros fornecedores: Texaco, Ipiranga, Johnson e

    Rodabrill

    2.16.3 MERCADO COMPRADOR

    Veculos Empresas de pequeno, mdio e grande porte em geral, Indstrias,

    empresas de transportes e profissionais autnomos.

    Peas e servios Empresas de pequeno, mdio e grande porte em geral,

    Indstrias, empresas de transportes e profissionais autnomos.

    Lubrificantes frotistas de veculos leves, nibus, caminhes e motos, lojas de auto

    peas e empresas nuticas.

  • Captulo 2 Caracterizao da Empresa 42

    Priscilla Nogueira Costa

    2.16.4 CAPACIDADE DE ATENDIMENTO

    Venda de lubrificantes: mdia de 20.000 l/ ms (120 clientes)

    Servios AT: 1308 hs/ms

    Peas: 170.000 peas/ ms

    2.17 ANLISE ORGANIZACIONAL

    2.17.1 AMBIENTE INTERNO

    2.17.1.1 Pontos Fortes

    Atendimento personalizado e dentro dos padres da fbrica;

    Assistncia tcnica 24h em todo o Estado da Paraba;

    Equipe de mecnicos e vendedores continuamente treinados pela fbrica;

    Sala especial para acomodao de motoristas sala, dormitrio, banheiro, TV etc.

    Oferece refeies para seus funcionrios;

    Disponibilidade de espao para treinamento interno.

    2.17.1.2 Pontos Fracos

    Localizao em local pouco estratgico;

    Ausncia de um programa de remunerao e benefcios adequado;

    Rotatividade de pessoal considervel;

    Grande nmero de reclamaes com relao ao preo de peas;

    Fluxo de informaes apenas de cima para baixo;

    Administrao descentralizada.

  • Captulo 2 Caracterizao da Empresa 43

    Priscilla Nogueira Costa

    2.17.2 AMBIENTE EXTERNO

    2.17.2.1 Oportunidades

    Inovaes tecnolgicas

    Crescimento da demanda no mercado de caminhes

    Demandas no limite e filas de espera nos concorrentes.

    2.15.2.2 Ameaas

    Concorrncia

    Novos entrantes no mercado

    Aumento das taxas de juros

  • 2.18 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

    2.18.1 ORGANOGRAMA ATUAL

    Figura 2.2 Organograma Atual Fonte: A empresa (2010).

  • Captulo 2 Caracterizao da Empresa 45

    Priscilla Nogueira Costa

    2.18.2 DEFINIO SINTTICA DAS FUNES

    Departamento: Administrao

    Funo: Gerente Administrativo

    Exercer a gerncia dos servios administrativos, cuidando da administrao dos

    recursos humanos, materiais e de servios de sua prea de competncia.

    Planejar, dirigir e controlar os recursos e as atividades da organizao com o

    objetivo de minimizar custos e maximizar lucros. Trabalhar junto diretoria,

    visando o sucesso e o crescimento da empresa. Iniciar aes corretivas visado

    eliminar ou prevenir no conformidades operacionais ou do sistema de gesto da

    qualidade.

    Funo: Encarregado do Departamento Pessoal

    Executar procedimentos de Departamento de pessoal: recrutamento e seleo de

    pessoal. Preparar folha de pagamento fazendo lanamentos de vantagens e

    descontos; calcular encargos sociais (Fundo de Garantia do Tempo de Servio

    FGTS, Instituto Nacional do Seguro Social INSS, Programa de Integrao

    Social PIS, etc.); fazer registro de empregados em caso de admisso e

    demisso; calcular e preparar frias, rescises de contrato e 13 salrio; fornecer

    informaes ao Ministrio do Trabalho referente ao Cadastro Geral de

    Empregados e Desempregados CAGED, Relao Anual de Informaes

    Sociais RAIS, etc.; retirar certido negativa do Instituto Nacional do Seguro

    Social INSS e FGTS.

    Funo: Auxiliar de Servios

    Fazer e manter a limpeza da empresa; recolher lixo, limpar vidros, janelas e

    sanitrios da rea administrativa; varrer, passar pano e espanar; fazer solicitao

    de compra de material de limpeza; abastecer de gua, copos e toalhas

    descartveis; solicitar a compra de botijes de gua mineral e servir caf e gua

    a clientes, quando solicitado.

  • Captulo 2 Caracterizao da Empresa 46

    Priscilla Nogueira Costa

    Funo: Vigia noturno

    Zelar pela guarda do patrimnio da empresa, percorrendo e inspecionando suas

    dependncias sistematicamente para evitar incndios, roubos e entradas de

    pessoas estranhas e outras anormalidades; controlar o fluxo de veculos pernoite,

    identificando, orientando e encaminhando-os para os locais desejados; atender

    telefones e dar informaes das quais tenha conhecimento.

    Departamento Financeiro:

    Funo: Tesoureiro

    Fazer recebimentos gerais de valores e documentos; conciliao bancria;

    controlar contas correntes; fazer lanamentos para cobrana informando os

    recebimentos; fazer o movimento e fechar o caixa diariamente; controlar

    modalidades de financiamentos, retornos e leasing; liberar veculos para clientes;

    preencher formulrios e relatrios administrativos.

    Funo: Assistente de Cobrana

    Acompanhar e controlar processos de cobrana; fazer cadastro e pesquisa de

    crdito de clientes; lanar boletos de pagamento para os bancos; organizar e dar

    baixa nas duplicatas; organizar notas fiscais de vendas; acompanhar e cobrar

    clientes inadimplentes; acompanhar pagamentos por depsitos; retirar protesto

    de ttulos do cartrio.

    Departamento: Informtica

    Funo: Encarregado da Central de Processamento de Dados CPD

    Desenvolver atividades relativas ao processamento de dados da empresa e

    atividades afins ligadas ao setor; fazer manuteno de computadores; fazer

    configurao e manuteno da rede Windows; fazer manuteno bsica do

    sistema; enviar pedidos de peas a Volkswagen; fazer fechamento dirio e