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Segunda-feira, 30 de julho de 2012 | F1 Especial Private banking Fonte: Anbima. *Poupança e outros investimentos Ativos sob gestão Em R$ bilhões Distribuição por ativos administrados 2009 2010 2011 290,6 357,2 434,4 Número de clientes 2009 2010 2011 42.680 47.883 50.602 43,0% Fundos 1,4% Outros* 4,4% Previdência aberta 14,5% Ativos de renda variável 36,7% Ativos de renda fixa Interior paulista registra crescimento mais acelerado Meta da indústria é garantir os rendimentos em meio a um cenário de instabilidade global, aliado à queda dos juros no país. Por Paulo Fortuna , para o Valor, de São Paulo A indústria brasileira de private banking conti- nua a apresentar índices expressivos de crescimento no volume de ativos. O cenário, po- rém, é desafiador para os gesto- res das contas desses exigentes clientes. A meta é tentar garan- tir que seus mais importantes correntistas individuais consi- gam manter os rendimentos em meio a um cenário de insta- bilidade global, aliado às suces- sivas quedas das taxas de juros básicos no país, que reduziram o ganho de aplicações tradicio- nais como fundos DI. Instru- mentos financeiros não faltam no mercado para atender a esse público, mas nem sempre é fá- cil convencer os mais conserva- dores a buscar novas modalida- des de investimentos. De acordo com dados da Asso- ciação Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiro e de Ca- pitais (Anbima) – que considera private os clientes que têm pelo menos R$ 1 milhão de investi- mento — o volume total de recur- sos sob gestão nessa área cresceu 6,87% no primeiro trimestre, pas- sando de R$ 434,4 bilhões em de- zembro para R$ 464,2 bilhões em março. Mas a quantidade de gru- pos que investem (pode ser um cliente pessoa física ou uma famí- lia) não teve a mesma evolução, caindo 1,33%, para 49.931. Os resultados repetem o qua- dro apurado nos últimos anos, já que em 2011 a indústria de priva- te banking registrou aumento de 21,6% no volume de ativos, prati- camente o mesmo ritmo de ex- pansão observado em 2010, de 22,9%. O crescimento acumulado nos últimos dois anos foi de 49,5%. Já a base de clientes subiu apenas 5,7%, contra 12,2% em 2010, elevando o volume médio de re- cursos por clien- te de R$ 7,5 mi- lhões para R$ 8,6 mi- lhões. O vice-presidente da Anbima, Celso Portásio, acredita que essa indústria continuará a crescer em ritmo elevado ao longo deste ano, mes- mo com as constantes revisões para baixo de elevação do PIB. “O volume de recursos vai aumentar, em termos nominais, de 5% a 6% acima do PIB”, diz. Portásio ressalta que no início deste ano um expressivo volume de fusões e aquisições no merca- do brasileiro proporcionou au- mento de liquidez para clientes que se enquadram nessa faixa de mercado e, consequentemente, mais recursos a serem adminis- trados. Conforme dados da KPMG, foram realizadas 204 ope- rações nos primeiros três meses, um avanço de 22% em relação ao mesmo intervalo do ano passado. “Os gerentes private agora têm de convencer seus clientes que, para preservar ou elevar seu pa- trimônio, eles precisam pensar num alongamento dos prazos de suas carteiras ou assumir outros tipos de riscos”, afirma Portásio. Os resultados registrados pela Anbima no primeiro trimestre mostraram um crescimento de 8,09% nos recursos alocados para fundos de investimentos, para R$ 202,1 bilhões, mantendo ali a preferência entre todos os tipos de aplica- ções no private, com 43,5% do total, valor similar ao do trimes- tre anterior. Os dados mostram que há uma evolução em busca de op- ções de fundos mais sofistica- dos. Os investimentos em fun- dos exclusivos/restritos atingi- ram R$ 87,5 bilhões, alta de 6,94%. Os fundos estruturados receberam R$ 17,7 bilhões, um aumento de 13,08%. Já os recursos aplicados em tí- tulos e valores mobiliários avan- çaram 6,6% no período, para R$ 236,9 bilhões. Nesse segmen- to, entretanto, a maior alta foi re- gistrada nos investimentos em renda variável, como ações, que cresceram 17,69%. O volume in- vestido em ativos de renda fixa como títulos públicos e privados cresceu somente 2,2%. Investimento pouco utiliza- do pe- los clien- tes de alta renda, a caderne- ta de poupança caiu 35,94% em março, para R$ 3,1 bilhões. Já o montante em- penhado em fundos abertos de previdência avançou 12,04%, para R$ 21,6 bilhões. “Temos que realizar um traba- lho junto a alguns de nossos clientes private para que eles fa- çam uma revisão na sua cultura de investimentos e saiam da zo- na de conforto de aplicações em renda fixa, como o CDI”, diz o di- retor-executivo do Itaú Private Banking, Celso Scaramuzza. Contudo, lembra Scaramuzza, a virada do mercado também exi- ge mudanças por parte dos pró- prios executivos do banco que atuam nesse segmento e que de- vem ser mais proativos. De acordo com ele, o banco es- tá realizando o chamado “private review”, intensificando a revisão periódica das carteiras dos clien- tes desse segmento, que no Itaú De São Paulo Os investimentos no private banking continuam concentrados na capital paulista e, em segundo lugar, no Rio de Janeiro. Mas outras regiões têm registrado crescimen- to acentuado e atraído a atenção das principais instituições finan- ceiras do país, inclusive com o pla- nejamento de novas unidades pa- ra atender esses clientes. De acordo com os números da Associação Brasileira das Entida- des dos Mercados Financeiro e de Capitais (Anbima), no primeiro tri- mestre, o Estado de São Paulo res- pondia por 57,3% do total de inves- timentos em private banking no Brasil, com R$ 266,1 bilhões. A Grande São Paulo representou 49,9% desse total, enquanto o inte- rior movimentou 7,4%. No entan- to, o índice de crescimento no inte- rior foi mais acentuado no perío- do, de 7,17% contra 6,41%. No ano passado, o interior paulista fechou com alta de 66,21%, enquanto a re- gião metropolitana subiu 21,9% e a média nacional ficou em 21,6%. O presidente da seccional de Campinas do Instituto Brasileiro de Executivos Financeiros (Ibef- Campinas) destaca alguns fatores para esse crescimento. Investi- mentos de grandes empresas leva- ram executivos de alta renda para a região. Além disso, o sucesso de alguns setores do agronegócio pode ter contribuído para am- pliar o potencial de investimento. Também houve empresários que venderam seus negócios para grandes grupos – como no caso das usinas de açúcar e álcool — e ganharam liquidez para investir. Conforme dados da Anbima, os investimentos de clientes do Cen- tro-Oeste totalizaram R$ 10,6 bilhões ao fim do primei- ro trimestre, alta de 10,47% no ano. (PF) devem ter no mí- nimo R$ 3 milhões apli- cados. “Procura- mos oferecer pro- dutos alternativos, como fundos imobiliá- rios, de private equity ou operações estruturadas de tesouraria”, destaca o diretor- executivo do Itaú. Scaramuzza ressalta que os gerentes private, por sua vez, também serão avalia- dos conforme o desempenho dessas carteiras, que podem in- clusive ter opções de investimen- tos em operações no exterior. Convencer os mais resistentes a enfrentar esse novo cenário exige um atendimento ainda mais per- sonalizado por parte dos bancos, revela o diretor de private ban- king do Bradesco, João Albino. “O tempo de conversa com os clien- tes aumentou muito por causa da queda dos juros. Se antes leváva- mos 10 minutos para discutir as melhores opções, agora levamos 40”, diz o executivo. O banco esta- belece o piso de R$ 3 milhões. Albino diz que faz parte do trabalho dos gerentes de private mostrarem aos seus clientes as mudanças no quadro a que es- tavam acostumados, com juro alto, liquidez e baixo risco, co- mo os CDBs. “É um processo de reeducação”, resume. Para o executivo, os cenários de volatilidade e instabilidade reforçam a posição dos grandes bancos de varejo na área de pri- vate banking no Brasil. “Para es- ses clientes, a solidez da institui- ção financeira pesa muito no momento de confiar o seu patri- mônio”, destaca ele. O vice-presidente de atacado, negócios internacionais e private banking do Banco do Brasil, Pau- lo Rogério Caffarelli, também avalia que a reputação da institui- ção financeira acaba sendo deci- siva para esse aplicador. “Desde 2008, houve uma migração de clientes private de outros bancos para o BB”, afirma Caffarelli. O executivo ressalta que o BB tem outras vantagens competiti- vas como a sinergia do private banking com outros setores do banco, como atacado e mercado de capitais. Esse sinergia foi acen- tuada desde o começo do ano, quando o segmento private pas- sou da área de varejo para a de atacado, que atende grandes em- presas. “Muitos clientes da área de private já mantinham um relacio- namento com o banco através de suas empresas”, lembra o executi- vo. O BB aceita clientes a partir de R$ 2 milhões de investimento. Para a diretora do private ban- king do Santander, Maria Eugê- nia Lopes, a atuação dos executi- vos que tratam dessas contas pas- sou a ser ainda mais relevante, so- bretudo nos casos daqueles que não viam necessidade de diversi- ficar investimentos por causa dos juros altos. Segundo ela, é neces- sário reforçar serviços como orientação e assessoria patrimo- nial. “Agora, mais do que nunca, o atendimento a um cliente private é algo muito mais amplo do que somente orientar seus investi- mentos’, afirma a executiva, citan- do áreas como a assessoria fiscal e sucessão familiar. Maria Eugênia destaca que os clientes private não são impor- tantes somente por conta dos re- cursos que têm para investir na instituição – no Santander tam- bém devem ser superiores a R$ 3 milhões. “O cliente private tem um papel aspiracional dentro do banco, não apenas para os cor- rentistas, mas também para os funcionários”, ressalta. “O nível de atendimento aos clientes é o segredo do sucesso nesse mercado”, opina o diretor- geral do HSBC Private Bank no Brasil, Gabriel Porzecanski. Para manter a excelência pretendida pelo banco, o foco do HSBC pas- sou a ser clientes com investimen- tos a partir de R$ 5 milhões, em- bora os clientes da faixa de R$ 2,5 milhões – que era o limite míni- mo – tenham permanecido. “Não queremos ser o maior banco de private banking e sim o melhor” , diz ele, sobre a opção por clientes de renda ainda mais elevada. Para Celso Portásio, competência multidisciplinar vale ouro nesta fase F5

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Jornal Valor --- Página 1 da edição "30/07/2012 1a CAD F" ---- Impressa por lmmorresi às 27/07/2012@18:21:54

Enxerto

Jornal Valor Econômico - CAD F - ESPECIAIS - 30/7/2012 (18:21) - Página 1- Cor: BLACKCYANMAGENTAYELLOW

Segunda-feira, 30 de julho de 2012 | F1

Es p e c i a lPrivate banking

Fonte: Anbima. *Poupança e outros

investimentos

Ativos sob gestãoEm R$ bilhões

Distribuição por ativos administrados

2009 2010 2011

290,6357,2

434,4

Número de clientes

2009 2010 2011

42.680

47.88350.602

43,0%

Fundos

1,4%

Outros*

4,4%

Previdência aberta

14,5%

Ativos de rendavariável

36,7%

Ativos de renda fixa

Interior paulista registra crescimento mais acelerado

Meta da indústriaé garantir osrendimentos emmeio a um cenáriode instabilidadeglobal, aliado àqueda dos jurosno país. Por Pa u l oFo r t u n a , para oValor, deSão Paulo

A indústria brasileira deprivate banking conti-nua a apresentar índices

expressivos de crescimento novolume de ativos. O cenário, po-rém, é desafiador para os gesto-res das contas desses exigentesclientes. A meta é tentar garan-tir que seus mais importantescorrentistas individuais consi-gam manter os rendimentosem meio a um cenário de insta-bilidade global, aliado às suces-sivas quedas das taxas de jurosbásicos no país, que reduziramo ganho de aplicações tradicio-nais como fundos DI. Instru-mentos financeiros não faltamno mercado para atender a essepúblico, mas nem sempre é fá-cil convencer os mais conserva-dores a buscar novas modalida-des de investimentos.

De acordo com dados da Asso-ciação Brasileira das Entidadesdos Mercados Financeiro e de Ca-pitais (Anbima) – que consideraprivate os clientes que têm pelomenos R$ 1 milhão de investi-mento — o volume total de recur-sos sob gestão nessa área cresceu6,87% no primeiro trimestre, pas-sando de R$ 434,4 bilhões em de-zembro para R$ 464,2 bilhões emmarço. Mas a quantidade de gru-pos que investem (pode ser umcliente pessoa física ou uma famí-lia) não teve a mesma evolução,caindo 1,33%, para 49.931.

Os resultados repetem o qua-dro apurado nos últimos anos, jáque em 2011 a indústria de priva-te banking registrou aumento de21,6% no volume de ativos, prati-camente o mesmo ritmo de ex-pansão observado em 2010, de22,9%. O crescimento acumuladonos últimos dois anos foi de49,5%. Já a base de clientes subiuapenas 5,7%, contra 12,2% em

2010,elevandoo volumemédio de re-cursos por clien-te de R$ 7,5 mi-lhões para R$ 8,6 mi-lhões.

O vice-presidente daAnbima, Celso Portásio,acredita que essa indústriacontinuará a crescer em ritmoelevado ao longo deste ano, mes-mo com as constantes revisõespara baixo de elevação do PIB. “Ovolume de recursos vai aumentar,em termos nominais, de 5% a 6%acima do PIB”, diz.

Portásio ressalta que no iníciodeste ano um expressivo volumede fusões e aquisições no merca-do brasileiro proporcionou au-mento de liquidez para clientesque se enquadram nessa faixa demercado e, consequentemente,mais recursos a serem adminis-trados. Conforme dados daKPMG, foram realizadas 204 ope-rações nos primeiros três meses,um avanço de 22% em relação aomesmo intervalo do ano passado.

“Os gerentes private agora têmde convencer seus clientes que,para preservar ou elevar seu pa-trimônio, eles precisam pensarnum alongamento dos prazos desuas carteiras ou assumir outrostipos de riscos”, afirma Portásio.

Os resultados registrados pelaAnbima no primeiro trimestremostraram um crescimento de8,09% nos recursos alocados parafundos de investimentos, para

R$202,1bilhões,mantendo ali apreferência entretodos os tipos de aplica-ções no private, com 43,5% dototal, valor similar ao do trimes-tre anterior.

Os dados mostram que háuma evolução em busca de op-ções de fundos mais sofistica-dos. Os investimentos em fun-dos exclusivos/restritos atingi-ram R$ 87,5 bilhões, alta de6,94%. Os fundos estruturadosreceberam R$ 17,7 bilhões, umaumento de 13,08%.

Já os recursos aplicados em tí-tulos e valores mobiliários avan-çaram 6,6% no período, paraR$ 236,9 bilhões. Nesse segmen-to, entretanto, a maior alta foi re-gistrada nos investimentos emrenda variável, como ações, quecresceram 17,69%. O volume in-vestido em ativos de renda fixacomo títulos públicos e privadoscresceu somente 2,2%.

Investimento pouco utiliza-

dope -

los clien-tes de alta

renda, a caderne-ta de poupança caiu

35,94% em março, para R$3,1 bilhões. Já o montante em-

penhado em fundos abertos deprevidência avançou 12,04%,para R$ 21,6 bilhões.

“Temos que realizar um traba-lho junto a alguns de nossosclientes private para que eles fa-çam uma revisão na sua culturade investimentos e saiam da zo-na de conforto de aplicações emrenda fixa, como o CDI”, diz o di-retor-executivo do Itaú PrivateBanking, Celso Scaramuzza.Contudo, lembra Scaramuzza, avirada do mercado também exi-ge mudanças por parte dos pró-prios executivos do banco queatuam nesse segmento e que de-vem ser mais proativos.

De acordo com ele, o banco es-tá realizando o chamado “privatereview ”, intensificando a revisãoperiódica das carteiras dos clien-tes desse segmento, que no Itaú

De São Paulo

Os investimentos no privatebanking continuam concentradosna capital paulista e, em segundolugar, no Rio de Janeiro. Mas outrasregiões têm registrado crescimen-to acentuado e atraído a atençãodas principais instituições finan-ceiras do país, inclusive com o pla-nejamento de novas unidades pa-ra atender esses clientes.

De acordo com os números da

Associação Brasileira das Entida-des dos Mercados Financeiro e deCapitais (Anbima), no primeiro tri-mestre, o Estado de São Paulo res-pondia por 57,3% do total de inves-timentos em private banking noBrasil, com R$ 266,1 bilhões. AGrande São Paulo representou49,9% desse total, enquanto o inte-rior movimentou 7,4%. No entan-to, o índice de crescimento no inte-rior foi mais acentuado no perío-do, de 7,17% contra 6,41%. No ano

passado, o interior paulista fechoucom alta de 66,21%, enquanto a re-gião metropolitana subiu 21,9% e amédia nacional ficou em 21,6%.

O presidente da seccional deCampinas do Instituto Brasileirode Executivos Financeiros (Ibef-Campinas) destaca alguns fatorespara esse crescimento. Investi-mentos de grandes empresas leva-ram executivos de alta renda paraa região. Além disso, o sucesso dealguns setores do agronegócio

pode ter contribuído para am-pliar o potencial de investimento.Também houve empresários quevenderam seus negócios paragrandes grupos – como no casodas usinas de açúcar e álcool — eganharam liquidez para investir.Conforme dados da Anbima, osinvestimentos de clientes do Cen-tro-Oeste totalizaramR$ 10,6 bilhões ao fim do primei-ro trimestre, alta de 10,47% noano. (PF)

devemter no mí-

nimo R$ 3milhões apli-

cados. “Procura -mos oferecer pro-

dutos alternativos,como fundos imobiliá-

rios, de private equity ouoperações estruturadas de

t e s o u r a r i a”, destaca o diretor-executivo do Itaú. Scaramuzza

ressalta que os gerentes private,por sua vez, também serão avalia-dos conforme o desempenhodessas carteiras, que podem in-clusive ter opções de investimen-tos em operações no exterior.

Convencer os mais resistentes aenfrentar esse novo cenário exigeum atendimento ainda mais per-sonalizado por parte dos bancos,revela o diretor de private ban-king do B r a d e s c o, João Albino. “Otempo de conversa com os clien-tes aumentou muito por causa daqueda dos juros. Se antes leváva-mos 10 minutos para discutir asmelhores opções, agora levamos40”, diz o executivo. O banco esta-belece o piso de R$ 3 milhões.

Albino diz que faz parte dotrabalho dos gerentes de privatemostrarem aos seus clientes asmudanças no quadro a que es-tavam acostumados, com juroalto, liquidez e baixo risco, co-mo os CDBs. “É um processo der e e d u c a ç ã o”, resume.

Para o executivo, os cenáriosde volatilidade e instabilidadereforçam a posição dos grandesbancos de varejo na área de pri-

vate banking no Brasil. “Para es-ses clientes, a solidez da institui-ção financeira pesa muito nomomento de confiar o seu patri-m ô n i o”, destaca ele.

O vice-presidente de atacado,negócios internacionais e privatebanking do Banco do Brasil, Pau-lo Rogério Caffarelli, tambémavalia que a reputação da institui-ção financeira acaba sendo deci-siva para esse aplicador. “Desde2008, houve uma migração declientes private de outros bancospara o BB”, afirma Caffarelli.

O executivo ressalta que o BBtem outras vantagens competiti-vas como a sinergia do privatebanking com outros setores dobanco, como atacado e mercadode capitais. Esse sinergia foi acen-tuada desde o começo do ano,quando o segmento private pas-sou da área de varejo para a deatacado, que atende grandes em-presas. “Muitos clientes da área deprivate já mantinham um relacio-namento com o banco através desuas empresas”, lembra o executi-vo. O BB aceita clientes a partir deR$ 2 milhões de investimento.

Para a diretora do private ban-king do S a n t a n d e r, Maria Eugê-nia Lopes, a atuação dos executi-vos que tratam dessas contas pas-sou a ser ainda mais relevante, so-bretudo nos casos daqueles quenão viam necessidade de diversi-ficar investimentos por causa dosjuros altos. Segundo ela, é neces-sário reforçar serviços comoorientação e assessoria patrimo-nial. “Agora, mais do que nunca, oatendimento a um cliente privateé algo muito mais amplo do quesomente orientar seus investi-mentos’, afirma a executiva, citan-do áreas como a assessoria fiscal esucessão familiar.

Maria Eugênia destaca que osclientes private não são impor-tantes somente por conta dos re-cursos que têm para investir nainstituição – no Santander tam-bém devem ser superiores a R$ 3milhões. “O cliente private temum papel aspiracional dentro dobanco, não apenas para os cor-rentistas, mas também para osfuncionários”, ressalta.

“O nível de atendimento aosclientes é o segredo do sucessonesse mercado”, opina o diretor-geral do HSBC Private Bank noBrasil, Gabriel Porzecanski. Paramanter a excelência pretendidapelo banco, o foco do HSBC pas-sou a ser clientes com investimen-tos a partir de R$ 5 milhões, em-bora os clientes da faixa de R$ 2,5milhões – que era o limite míni-mo – tenham permanecido. “Nãoqueremos ser o maior banco deprivate banking e sim o melhor” ,diz ele, sobre a opção por clientesde renda ainda mais elevada.

Para Celso Portásio,c o m p et ê n c i amultidisciplinar valeouro nesta fase F5

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Jornal Valor --- Página 2 da edição "30/07/2012 1a CAD F" ---- Impressa por lmmorresi às 27/07/2012@18:23:11

F2 | Valor | Segunda-feira, 30 de julho de 20 1 2

Enxerto

Jornal Valor Econômico - CAD F - ESPECIAIS - 30/7/2012 (18:23) - Página 2- Cor: BLACKCYANMAGENTAYELLOW

Especial | Private banking

Estratégia dos gestores vai além da rentabilidadeDe São Paulo

Participar da gestão do patri-mônio, preparar herdeiros para asucessão nos negócios, interme-diar transações no exterior e atéorientar sobre recursos aplica-dos nos concorrentes são servi-ços oferecidos pelas instituiçõesfinanceiras para atender às de-mandas dos clientes com patri-mônio superior a R$ 50 milhões.

“Mais do que oferecer rentabi-lidade, precisamos ser estratégi-cos, olhar para o mercado globale avaliar todos os riscos paramanter o patrimônio do cliente”,diz Robin Liddle, diretor deWealth Management do Citi Bra -sil. As famílias mais endinheira-das, afirma, têm como um dosprincipais desafios manter o pa-trimônio ao longo das gerações.“Da primeira para a segunda ge-ração, 60% das famílias america-nas têm sucesso nessa transfe-rência, mas da segunda para aterceira, menos de 15% são bemsucedidas”, afirma.

Preservar o patrimônio impli-ca ter uma regra de como a famí-lia deve se unir e quais decisõesdevem ser tomadas. Para isso, épreciso entender o gerenciamen-

to dos bens, coisa que jovens her-deiros de diversas partes domundo, inclusive Brasil, com ida-de entre 21 anos e 35 anos, filhosde clientes ultra high, buscamaprender nos eventos realizadospelo Citi ao longo do ano.

“Levamos para esses encontrosprofissionais para falar sobre te-mas como tributação e estrutu-ração de holding a cerca de 30participantes, provenientes dediferentes países, que convivemde dez a 15 dias, durante os quaisdescobrem afinidades e depoismantêm contato e até realizamnegócios”, relata.

O HSBC oferece um serviço se-melhante, o Legacy Program, queleva filhos de clientes a diferentespaíses para conhecer casos de su-cessão bem sucedidos. “Apresen -tamos empresários que transfor-maram negócios herdados dospais em impérios ou que fizeramcom que pequenas heranças setransformassem em holdings”,afirma Augusto Miranda, diretorcomercial do HSBC Private Bank.Não apenas os filhos são o focodas ações. O banco criou ainda oFamily Forum para preparar todaa família para a sucessão e para agestão do patrimônio.

Recentemente, o banco reuniuem Cartagena um grupo só demulheres, integrado por esposasde investidores e mulheres clien-tes da instituição. Donas de casasque de papel coadjuvante passa-ram a ter influência na gestão debens, além de executivas queconciliam as rotinas de executi-va, mãe e esposa, foram algunscases apresentados ao grupo.

Os clientes dos fundos exclusi-vos do Credit Suisse Hedging-Griffo (CSHG) podem contarcom um serviço de intermedia-ção de compras de ativos no exte-rior. Além disso, o banco dispõede um serviço de consolidaçãoglobal de portfolio para oferecerorientação e aconselhamento so-bre todos os investimentos reali-zados pelo cliente não só noCSHG como em outras institui-ções financeiras onde mantêmaplicações. “O cliente quer al-guém de confiança para saber seos investimentos em outras insti-tuições estão aliados com os doCSHG”, explica o responsável pe-la divisão de private banking doCSHG, Marco Abrahão.

Além de oferecer estrutura deatendimento no exterior pormeio das agências em Paris e

Miami, os bankers do Banco doBrasil prestam informações so-bre os produtos ofertados forado país aos interessados em aber-tura de conta e aquisição de in-vestimentos offshore. A deman-da dos clientes por venda ouaquisição de empresas levou oBradesco a intermediar esse tipode transação integrando a área

de private ao BBI, o banco de in-vestimento da organização.

As instituições desenvolvemainda ações para estreitar o rela-cionamento com os clientes vips.Oferecem experiências que o di-nheiro não pode comprar comovisitar os ateliês de Tomie Ohta-ke, Adriana Varejão e Beatriz Mi-lhazes na companhia do próprio

artista, oportunidade oferecidapelo programa Arte em Foco, doCSHG. Participar de jantares comchefes de cozinhas renomados,dar uma volta no autódromocom Felipe Nasr da GP2 ou jogaruma partida de voleibol com umdos jogadores da seleção brasi-leira são experiências oferecidaspelo Banco do Brasil. (SS)

CLAUDIO BELLI/VALOR

Augusto Miranda, do HSBC: “Apresentamos empresários que transformaram negócios herdados em impérios”

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Analistas indicam diversificaçãoem cenário de instabilidade global

DAVILYM DOURADO/VALOR

Hiram Maisonnave, do BNP Paribas: queda dos juros é quebra de paradigmas

Salete SilvaPara o Valor, de São Paulo

A instabilidade econômicaglobal e a queda nas taxas de ju-ros no Brasil tendem a estimularmudanças na composição dascarteiras de investimentos da in-dústria de private banking. “Omovimento na taxa Selic, com re-cuo de 12% para 8% e tendênciade redução nos próximos meses,representa uma quebra de para-digmas”, diz Hiram Maisonnave,diretor vice-presidente do BancoBNP Paribas.

A prudência, afirma, semprenorteou o comportamento dosinvestidores mais endinheiradosque, até os anos 80, concentra-vam suas aplicações em ativos fi-xos para evitar que a inflação cor-roesse o patrimônio. Agora, ava-lia, esses clientes precisam en-contrar maneiras diferentes deinvestir. “Os investimentos prefe-ridos quando há estabilidade dainflação e juros altos são os CDIs

e renda fixa, mas hoje com jurosmenores e custo dos serviços emalta fica mais difícil traçar com-paração entre gastos e rentabili-d a d e”, explica.

Um dos desafios do investidorcom maior poder aquisitivo, apon-ta Maisonnave, é definir a evoluçãode seus próprios gastos. O IPCAnão reflete a variação do custo devida dos clientes private, paraquem os gastos com serviços sãofatores que pressionam a inflaçãodas famílias ricas. “Despesas comrestaurantes, condomínios, esta-cionamentos, acesso à cultura e aolazer sobem muito mais do que oI P C A”, salienta. O executivo indicaconstruir um índice particular deinflação e criar análise padrão deconsumo. Títulos como CDBs e de-bêntures podem ser opções inte-ressantes, avalia.

Diversificação é a principalorientação do mercado de formageral. Alterar as alocações do port-fólio para substituir CDI em quedapor aplicações como debêntures e

C o m p et i ç ã o Opções vão desde simples conta corrente até aquisição de imóveis e investimentos no exterior

Aumenta oferta de produtos e serviçosGUSTAVO LOURENÇÃO/ VALOR

Renato Cohn, sócio do BTG Pactual e responsável pelo private: “Nossa conversa com o cliente é de sócio para sócio”

Paulo VasconcellosPara o Valor, do Rio

A oferta de produtos e serviçoscada vez mais sofisticados é o de-safio dos bancos na gestão da for-tuna dos clientes. A consultoriade investimentos se estende aplanos personalizados de asses-soria empresarial e planejamen-to tributário e de aposentadoria,além de suporte para a aquisiçãode imóveis no exterior, orienta-ção para aplicações em obras dearte e até soluções para processosde sucessão patrimonial.

“O cliente de alta renda quermais do que ser paparicado”, dizCharles Ferraz, superintendentedo Global Solution Brasil do ItaúUnibanco Private Bank. “É umcliente com necessidades com-plexas e interesses globais”, afir-ma Gabriel Porzecanski, diretor-geral do HSBC Private Bank. “Éum investidor que olha mais pa-ra o longo prazo”, completa Ro-gério Lot, diretor da Unidade dePrivate Bank do Banco do Brasil.

A equipe de gestão de fortunado BTG Pactual administra R$ 43bilhões de clientes brasileiroscom 100 profissionais – dois ape-nas para analisar todas as estru-turas de crédito oferecidas pelomercado. O trabalho inclui desdeo planejamento de investimentosaté o balizamento patrimonial de

cada cliente. “Nossa conversacom o cliente é de sócio para só-cio porque muitos produtos ofe-recidos a ele têm investimentosdo banco”, diz Renato Cohn, sóciodo BTG Pactual e responsável pelaárea de wealth management.

A plataforma aberta é um dosatrativos do Itaú Unibanco. Umdos diferenciais é o acompanha-mento próximo de todo o patri-mônio do cliente. O banco mon-tou até um curso especial parapreparar os herdeiros a tomardecisões de investimentos e per-petuar a fortuna. “Somos os copi-lotos do cliente.

No braço brasileiro do Gold -man Sachs, bankers, estrategistas egestores buscam garantir a clien-tes com mais de R$ 10 milhões oque o banco oferece de mais exclu-sivo: um projeto de investimento.Nele cabem ativos tanto no Brasilquanto no exterior, papéis da pró-pria instituição ou de outros ban-cos. “Nossa meta não é entregarum produto, mas o melhor servi-ç o”, diz Sylvio Castro, responsávelpela estratégia de investimentosde Private Wealth Management daGoldman Sachs Brasil.

A proximidade com o cliente éum dos focos do Citibank. O ban-co se encarrega da consultoria emobras de arte e planeja até as con-tribuições filantrópicas. Temofertas como a que levou brasilei-

ros a participar com parte dosUS$ 250 milhões captados para aconstrução de um prédio de US$1 bilhão em Nova York. “O Cititem como ativo ser o banco maisglobal do mundo”, diz Robin Lid-dle, diretor-executivo responsá-vel pelo wealth management.

A capilaridade internacional éum dos trunfos do HSBC. O ban-co foca na conexão de oportuni-dades na China e em outros paí-ses da Ásia. “Temos todo o tipo deserviço oferecido pela concor-rência, mas só aqui o cliente po-de ter acesso a produtos e servi-ços que poucos oferecem”, dizPorzecanski, do HSBC.

Já o Banco do Brasil, que é omaior financiador do agronegó-cio do país, absorve boa parte dosmegaprodutores rurais com exi-gências que nem sempre são asmesmas dos clientes tradicionaisdos private banks. “Toda a estra-tégia de relacionamento se ba-seia na confiança”, afirma Rogé-rio Lot, do Banco do Brasil. NoS a n t a n d e r, a consultoria patri-monial chega a detalhes comosugerir que aqueles que recebemaluguel de muitos imóveis criemuma empresa para gerir esse pa-trimônio. “O banco é uma espé-cie de assessor do cliente em di-versas frentes”, diz Christiano Eh-lers, superintendente-executivodo Private Banking Santander.

CRIs, com isenção tributária parapessoas físicas, está entre as orien-tações oferecidas aos clientes pri-vate do HSBC. Os prefixados tam-bém são recomendados porque arentabilidade deve ficar acima dataxa da Selic de 7,5% ao ano que de-verá ser a tendência até 2014, diz odiretor de aconselhamento de ges-tão de riqueza do HSBC, MarceloMuradian. Para os investidoresmais arrojados, ele recomenda osfundos multimercados. Mas o quemais importa neste momento, sa-lienta, é a diversificação, tanto pa-ra clientes arrojados quanto paraos conservadores. O banco tam-bém tem estimulado os fundos ex-clusivos, desenhados para investi-mentos a partir de R$ 10 milhões.Essa opção, além de permitir mu-dança de posição, oferece eficiên-cia tributária.

O diretor técnico da ApogeoInvestimentos, Paulo Bitten-court, também recomenda osfundos exclusivos para clientescom patrimônio de R$ 2 milhões

a R$ 10 milhões. Para os que têmmaior poder aquisitivo, ele reco-menda o investimento no exte-rior. “Com a possibilidade de rea-lizar remessas de maneira maisfácil, é possível manter umaoffshore em lugares legais”, diz.

Carolina Falzoni, do CreditSuisse Hedging – Griffo (CSHG),diz que na gestão de fundos ex-clusivos a instituição monta umacarteira de acordo com o perfildo cliente e as oportunidades domercado. “No perfil do cliente,consideramos os riscos que eleestá disposto a correr”, explica.

Produtos na renda fixa atrela-dos à inflação, segundo ela, aindapodem ser boa opção. Juro prefi-xado, ela explica, ganha e protegeda inflação. Ela também apontaos fundos imobiliários. “I nv e s t i rnuma incorporação, shopping,por exemplo, pode significar re-torno de inflação mais 5% ao ano,além de que pode ser uma opçãocom isenção de imposto de rendase for pessoa física”, afirma.

Page 3: Private Banking

Jornal Valor --- Página 4 da edição "30/07/2012 1a CAD F" ---- Impressa por lmmorresi às 27/07/2012@18:24:03

F4 | Valor | Segunda-feira, 30 de julho de 20 1 2

Enxerto

Jornal Valor Econômico - CAD F - ESPECIAIS - 30/7/2012 (18:24) - Página 4- Cor: BLACKCYANMAGENTAYELLOW

Especial | Private banking

B a n ke r s Aumenta a disputa por profissionaisexperientes que atendem as contas dos milionários

Formação técnica esensibilidade sãorequisitos básicos

SILVIA COSTANTI/VALOR

Paulo Meirelles, do Itaú Unibanco: “Nossos bankers lidam com clientes quem ganharam na loteria e ex-banqueiros”

Rosangela CapozoliPara o Valor, de São Paulo

Na indústria de private ban-king, quem toma conta da fortu-na de 50.602 investidores milio-nários no Brasil é uma elite co-nhecida como bankers, profis-sionais geralmente com gradua-ção em economia, administra-ção, engenharia e MBA.

São treinados para atender,em média, uma centena de dife-rentes clientes com variados per-fis, ouvir queixas de desavençasfamiliares e dúvidas sobre heran-ças e riscos nos investimentos.São os “terapeutas financeiros”.

Hoje, eles são 729 profissio-nais no país, dos quais 234 pos-suem o Certified Financial Plan-ner (CFP). A previsão é que, até2015, a metade deles tenha o CFP,chegando a 75% no ano seguinte.Para formar esses profissionais,alguns bancos criaram suas pró-prias escolas.

“O crescimento desse segmentono Brasil é bem maior do que a mé-dia mundial, que é de 7% ao ano. Oimpulso se deve ao aumento da va-lorização do próprio estoque e aocrescimento da base de clientes”,afirma Fernando Vallada, vice-pre-sidente do Comitê de Private Ban-king da Associação Brasileira dasEntidades do Mercado Financeiroe de Capitais (Anbima).

Cuidar dessa clientela exigeconhecimento, treinamento eenvolvimento. “Para atender es-ses clientes, o banker, em primei-ro lugar, tem que ser apaixonadopor gestão. Precisa ainda ter MBAna área de finanças, com pós gra-duação e formação acadêmica euma grande flexibilidade paracompreender os mais diversosperfis”, ressalta João Albino Win-kelmann, diretor do BradescoPrivate. Sua carteira de clientes ébem diversificada. “Na média,um gestor pode cuidar de cercade 90 clientes, isso significa 90demandas e histórias diferentes.É preciso saber ouvir. Muitas ve-zes o problema dele não é com odinheiro, mas com aspectos fa-miliares de uma sucessão”, diz.

Mesmo atendendo a uma sériede requisitos esperado de umbanker, Winkelmann não esperaque o banker do Bradesco sejaum profundo especialista em to-dos os assuntos. “Na minha opi-nião, isso não existe. É uma pes-soa generalista, com capacidademuito forte na área de humanase, quando necessário, recorrerá aum especialista”, afirma.

O banco conta ao todo com 90bankers, todos com formação su-perior, MBA e pós graduação nomercado financeiro. Outros re-quisitos exigidos pela instituiçãofinanceira são Certificação Pro-

fissional Anbima - Série 20 (CPA20) e CFP. “Temos 40% do nossoquadro com CFP e vamos buscar100% até 2016”, projeta.

A certificação nasceu na déca-da de 1980, nos Estados Unidos.No Brasil, os primeiros profissio-nais foram certificados em 2003.No total, 25 países emitem o CFP.

Discrição é outro requisito exi-gido para desempenhar a fun-ção. “O sigilo é a arma do nossonegócio. Às vezes entramos den-tro da família, discutimos plane-jamento fiscal, sucessório, filhosfora do casamento, separação. Osbankers funcionam como tera-peutas financeiros”, compara.

Rogério Fernando Lot, diretorda Unidade Private Bank do Ban -co do Brasil (BB), acrescenta queo BB cumpre todas as exigênciasde formação obrigatória legalpara um banker. “O BB obedeceao código da Anbima, que exigeo CPA 20 e todos os nossos fun-cionários têm essa certificação.Para complementar, há dez anostemos uma universidade corpo-rativa que oferece programas degraduação, pós graduação, mes-trado e MBA. Temos investidomuito em uma formação acadê-mica dos nossos profissionais”,explica. A CFP também foi adota-da pelo BB. “Hoje estamos entreos bancos que possuem as me-lhores médias de participação. A

busca pela CFP é um dos nossoscarros chefes. Dos nossos 200bankers, cerca de 50% estão certi-ficados pela CFP”, afirma.

No Itaú Unibanco, o perfil daclientela private banking é bastan-te diversificada. “Nossos bankerslidam com clientes que vão desdeaqueles que ganharam na loteriaesportiva até ex-banqueiros. Esseprofissional tem que gostar de li-dar com gente. Há uma amplitudebem diferente no private em com-paração com clientes de outrasplataformas do banco”, detalhaPaulo Meirelles, diretor comercialdo Itaú Private Banking.

O executivo lembra que o mer-cado de private banking come-çou no final dos anos 1980, erapouco expressivo e não atraía osjovens talentos do mercado. “Issomudou radicalmente. Nos últi-mos 10 anos houve um cresci-mento exponencial e o mercadose tornou extremamente compe-titivo. Hoje, no Itaú, muitos pro-fissionais ainda trainee já mani-festam seu desejo de vir para oprivate por ser uma carreira mui-to bem planejada, garantindo es-tabilidade por até 30 anos”, rela-ta. Por enquanto, o mercado con-tinua carente de profissionais ex-

perientes. Meirelles relata que obanco acabou de contratar umbanker que operava em Miami.“Buscamos um profissional emMiami, de 60 anos, para a praçade Porto Alegre porque não ha-via naquele mercado um profis-sional com esse perfil. A bankerde Belo Horizonte é recém chega-da da Suiça”, exemplifica.

De acordo com Meirelles, hojehá uma disputa acirrada entre asinstituições financeiras por esseprofissional porque sua forma-ção demanda tempo. No Itaú, osbankers seguem a mesma linhade formação dos concorrentes.

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Gestora diz queperfil femininoé valorizado

LUIS USHIROBIRA/VALOR

Marcos Shalders, superintendente do Santander: “O número de profissionais do sexo feminino cresceu muito”

De São Paulo

Ela está no mercado financeirohá 16 anos e desde 2006 é uma pri-vate banker. Trabalha 10 horas pordia em um território onde os ho-mens dominam e, por isso, se co-bra o tempo inteiro. Para equili-brar, dedica-se à ioga três noitespor semana e divide os sábados edomingos entre passeios em seusítio, a cozinha e a leitura. Engana-se quem imagina que seus olhosestão voltados apenas para os 50clientes dos quais se ocupa: casa-da, ela espera o primeiro filho etrocou toda sua literatura por li-vros que tratam da maternidade ede como cuidar do bebê.

Vanessa Basseto, 35 anos, é su-perintendente comercial do seg-mento de private banking do Ban-co S a n t a n d e r. Aos 21 anos, for-mou-se em administração de em-presa pela Pontifícia UniversidadeCatólica de São Paulo (PUC/SP). Emseguida, ingressou na FundaçãoGetúlio Vargas (FGV) onde con-cluiu a pós graduação na área degestão internacional. “Depois de-cidi por fazer alguns cursos de es-pecialização no exterior”, ela con-ta. Em agosto de 2008, Vanessa de-sembarcou em Lausanne, na Suíça,onde fez o Swiss Financial Institutee recebeu o certificado em AssetManagement and Financial Engi-neer. Dois anos depois, em Lon-dres, fez o curso do Executive Pri-vate Banking Program, na LondonSchool of Economics e, em segui-da, em Madri, estudou no InstitutoEconómico Bursatil.

Antes mesmo de se formar, Va-nessa já ingressou no mercado fi-nanceiro. “Comecei nessa áreaaos 19 anos e meu primeiro em-prego foi no Citibank, na áreacorporate. Seis anos depois rece-bi a proposta do Santander paraatuar na mesma função e, em2006, fui convidada para traba-lhar na área de private banking,onde estou até hoje atendendo

cerca de 50 clientes”, explica.“O cliente precisa gostar de vo-

cê, mas no final, cada dia mais seprova que os profissionais quetêm realmente sucesso nessaárea são aqueles que conseguemembutir muita tecnicidade”, diz.

Na visão da executiva, todos es-ses anos dedicados ao mercado lherenderam uma visão corporativaque hoje permite um outro olharsobre esse universo. Para Vanessa, amulher tem uma sensibilidademais acentuada que o homem, lo-go possui um discurso mais ade-quado para se comunicar e enten-der seu cliente. “Eu não diria que oshomens não têm essa habilidade,mas acho que ela é mais naturalnas mulheres.”

Segundo a superintendente co-mercial, as mulheres ainda sãouma parte pequena da carteiraatendida por ela. “Chega a repre-sentar 10%, no máximo. Acho quea diferença entre elas e os homensé que são mais zelosas e tendem aconservar mais sobre o que ela jáconquistou, o que faz com que aca-be não tendo um perfil agressivo,muitas vezes”, relata.

Questionada como é ser umaexecutiva em um mundo tradi-cionalmente masculino, Vanessaresponde que, depois de tantosanos, já é possível perceber que asmulheres estão sendo aceitas deoutra forma. “Hoje a profissionaltem o privilégio de não precisaragir um homem para ser bem-su-cedida. Quero dizer que não épreciso ter atitudes masculinaspara ter reconhecimento e serp r o m o v i d a”, relata. E prossegue:“O cenário hoje para a mais trans-parente. A profissional podemostrar quem é, de fato, e aceita odesafio de conciliar as várias face-tas da vida”, observa. “A mulhersofre um pouco mais porque elase cobra mais, mas em linhas ge-rais vejo que há um favorecimen-to do perfil feminino nas institui-ções financeiras.” (RC)

Mulheres conquistam mais espaçoDe São Paulo

Na maioria dos grandes ban-cos, o número de bankers do se-xo feminino cresce em ritmomaior do que o masculino. Osexecutivos atribuem esse aumen-to a uma capacidade das mulhe-res de criar uma sintonia especialcom seus clientes, deixando-osmais à vontade para conversar,estabelecendo com eles uma re-lação de confiança.

“A mulher tem uma sensibilida-de e um sexto sentido muito supe-rior ao masculino, e isso contamuito nesse negócio”, diz RogérioFernando Lot, diretor da UnidadePrivate Bank do Banco do Brasil(BB). O BB tem um quadro próxi-mo a 200 bankers espalhados peloBrasil em que 42% são mulheres.Há cinco anos o número delas nãochegava a 10%. “Em Miami, são 34funcionários, dos quais cinco ho-mens e 29 mulheres, 90% delas sãobrasileiras”, diz Lot. Não por acaso,foi uma mulher, Patrícia Cavaliere,quem desenhou o private bankingdo BB, em 2003.

A tendência é reforçada nasinstituições privadas. “O cresci-mento acelerado de clientes mu-lheres no segmento private doBradesco também pode ser ob-servado na função de bankers. Is-so se deve ao fato de a mulher sermais organizada, ter maior sensi-bilidade com as preocupações daprópria cliente mulher e com asquestões de perpetuidade”, afir-ma João Albino Winkelmann, di-retor do Departamento BradescoPrivate . Outros atributos citadospelo executivo passam pelo fatode a mulher ser “mais questiona-dora e zelosa, tanto a clientequanto a banker”. Há dois anos,35% da equipe de bankers do Bra-desco era composta por mulhe-res. “Hoje elas representam 45%dos 90 profissionais da área. Háuma tendência que indica queno prazo de um ano elas serão ametade da equipe”, acredita.

Para ilustrar a presença femini-na dentro das dependências doprivate banking, Rogério Lot, doBB lembra o número elevado degerentes mulheres operando aoseu lado. “Tenho seis gerentes dedivisão trabalhando comigo, dos

quais duas são mulheres. A minhachefe de divisão de renda variável émulher. Toda operação, estratégia,condução dos negócios relaciona-dos à renda variável de privatebanking do BB é conduzida poruma mulher”, informa.

Segundo ele, o fato de a profis-sional ser mulher já começa acontar ponto no momento da se-leção. “Quando faço o recruta-mento de um profissional, hádois pontos que considero: ava-liação de competência técnica ede comportamento. Olhando pa-ra a fase comportamental, quan-do eu começo a observar o cresci-mento do cliente de perfil femini-no, as mulheres começaram a sedestacar. E isso principalmentepelos aspectos comportamentais,que é o entender as necessidades,como falar o linguajar e suas es-pecificidades que uma clientemulher pode trazer”, diz. De acor-do com Lot, “os clientes tambémse sentem mais à vontade paraconversar com uma banker”.

O segmento de private ban-king do Santander assiste a umcrescimento de profissionais

mulheres desde a sua criação. “Oprivate nasceu há uma década noSantander. O número de profis-sionais do sexo feminino cresceumuito. Dos 140 bankers, hoje50% são mulheres. Essa participa-ção começou há mais de cincoanos”, afirma Marcos Shalders,superintendente de private ban-king do Santander. “A presençadas mulheres tem um destaquenotadamente acentuado na par-te de atendimento ao cliente, fru-to de dois fatores: competência eo fato de a mulher ter uma facili-dade maior em lidar com clien-tes”, completa. A experiência co-mo superintendente lhe permitedizer que as mulheres olhamcom muita atenção a preserva-ção do patrimônio que têm.

“Elas acabam sendo um poucomais conservadoras e são maisdifíceis de serem cativadas, po-rém uma vez cativadas dão maisvalor a esse relacionamento. Enada melhor do que uma profis-sional mulher para estabeleceressa relação com a clientela”, diz.

Paulo Meirelles, diretor co-mercial do Itaú Private Banking,

compartilha da mesma ideia dosdemais executivos “Tenho umaequipe de 91 profissionais, 46são mulheres e 45 homens. Nãohá grande diferença no desem-penho entre homens e mulheresbankers, mas alguns clientes pre-ferem ter uma mulher porqueacham que são mais pacientes,principalmente aqueles que sãomais leigos”, relata.

Silvana Machado, consultorafinanceira e vice-presidente daAT Kearney, que presta consulto-ria estratégica aos maiores ban-cos do país, diz que a tendênciado avanço feminino nessa área jáera perceptível há pelo menos 20anos. Em conversas com executi-vos da área de private banking epelas próprias pesquisadas reali-zadas pela AT Kearney, já “apare -cia claramente a preocupação fe-minina com a família”, indican-do que o entendimento de umabanker com o seu cliente se davade forma mais zelosa. “A mulherprefere garantir que terá dinhei-ro lá na frente, mesmo que os ga-nhos não sejam altos”, afirma Sil-vana Machado. (RC)

Page 4: Private Banking

Jornal Valor --- Página 5 da edição "30/07/2012 1a CAD F" ---- Impressa por lmmorresi às 27/07/2012@18:24:31

Segunda-feira, 30 de julho de 2012 | Valor | F5

Enxerto

Jornal Valor Econômico - CAD F - ESPECIAIS - 30/7/2012 (18:24) - Página 5- Cor: BLACKCYANMAGENTAYELLOW

Especial | Private banking

Tendências Oportunidades no México, Indonésia, Turquia e nos Brics

Crise na Europa e nos EUAabre espaço para emergente

GUSTAVO LOURENÇÃO/VALOR

Portásio: “Mercado requer uma abordagem muito mais ampla do antes”

Felipe DattPara o Valor, de São Paulo

A crise econômica que levou al-gumas das principais economiasda Europa à recessão, aliada a umarecuperação ainda titubeante domercado americano, estão mu-dando o cenário de gestão globalde riquezas. Enquanto as econo-mias desenvolvidas permanecemem um ambiente de grande volati-lidade, uma combinação de cresci-mento econômico e a proliferaçãode novos milionários está abrindooportunidades aos gestores de pa-trimônios em mercados emergen-tes como México, Indonésia, Tur-quia, Colômbia e nos Brics, comdestaque para Índia e Brasil.

“A expansão a esses mercadospermitirá aos gestores de ativosaumentar suas bases de clientesglobais, bem como buscar novasoportunidades de investimen-t o s .” As constatações fazem partedo levantamento Anticipating aNew Age in Wealth Management(Antecipando uma Nova Era emGestão de Riquezas). Realizadapela consultoria PriceWaterhou -seCoopers (PwC) com 275 gesto-res globais de patrimônio de 67países em 2011, a pesquisa é umimportante indicativo de como ocolapso dos mercados financei-ros globais em 2008 e seus des-dobramentos estão mudando aindústria de gestão de riquezas.

“A Europa vive uma encruzilha-da que mistura aspectos políticos eeconômicos e os EUA ainda lutampara retomar o crescimento. Ges-tores de fortunas desses mercadosolham para países como Brasil e

Colômbia para poder expandirseus negócios”, conta o sócio líderde gestão de ativos da PwC, JoãoSantos. A explicação, segundo o es-pecialista, é que, a despeito dosrespingos da crise global que afe-tam indicadores como o ProdutoInterno Bruto (PIB) de muitas na-ções, esses países estão em proces-so de geração de riqueza e, porconsequência, de milionários.

A constatação pode ser maisbem mensurada por dados da pes-quisa que mostram que enquantoos gestores brasileiros de fortunastrabalhavam com um crescimentode receita da ordem de 21% e osasiáticos de 18%, seus pares globaistinham perspectivas muito menosotimistas – 8% na Europa e 6% nosdemais países da América, no anopassado. Dados da Associação Bra-sileira das Entidades dos MercadosFinanceiro e de Capitais (Anbima)mostram que em 2011 a indústriade private banking nacional regis-trou aumento de 21,6% no volumede ativos sob gestão. A base declientes cresceu 5,7%. “No Brasil,existe um processo de consolida-ção que está longe de terminar, emempresas dos setores de real esta-te, educação, óleo e gás e farma-cêuticas. Isso gera liquidez e recur-sos para serem aproveitados noprivate banking. Países asiáticoscomo Cingapura e Hong Kong vi-vem situações semelhantes.”

De fato, outra pesquisa, divul-gada no mês passado, mostraque as riquezas dos milionáriosde países da Ásia e do pacífico to-talizaram US$ 10,7 trilhões noano passado. Os montantes ain-da são inferiores aos US$ 11,4 tri-

lhões da América do Norte, mas,segundo a World Wealth Report,compilada pela consultoria Cap -gemini em parceria com a RBCWealth Management, os asiáti-cos lideraram pela primeira vez oranking de afortunados. São 3,37milhões de milionários nessa re-gião, na comparação com os 3,35milhões da América do Norte eos 3,17 milhões na Europa. NaAmérica Latina, são 500 mil.

A pesquisa da PwC conclui queos gestores de ativos mais rentá-veis serão aqueles que meticulosa-mente adaptarem sua abordagemde investimento internacional eofertas de serviços de acordo com asegmentação de cada um dos mer-

cados. “Os mercados trazem desa-fios novos, ambientes com os quaisnão estávamos acostumados a li-dar e isso requer do profissional edas instituições uma abordagemmuito mais ampla do que ocorriano passado. Em um momento crí-tico, o cliente necessita que você te-nha uma competência multidisci-plinar muito maior do que no pas-s a d o”, opina o diretor de private doJP Morgan Brasil e vice-presidenteda Anbima, Celso Portásio. “O pri-vate é uma indústria que requerlongo prazo e relações duradouraspara ter sucesso. Não é um tipo deatividade em que você desembarcaem um país, belisca oportunida-des, faz resultados e vai embora. ”

Líder suíço já temcarteira com R$ 12bilhões no paísDe São Paulo

O Julius Baer, líder suíço nosegmento de private banking,procurava há alguns anos a me-lhor maneira de ingressar nomercado brasileiro de gestão depatrimônios. A estreia deu-seoficialmente em maio de 2011,por meio de uma parceria com aGPS, a maior gestora indepen-dente de fortunas do país. De lápara cá, a instituição já possuiuma carteira de 400 clientes eaproximadamente R$ 12 bilhõesem ativos sob gestão. “Conside -rando o atual cenário financeiroglobal, nossas expectativas comrelação ao Brasil são as mais oti-mistas, país que atualmente temum dos mais promissores e atra-tivos mercados de gestão de for-tunas no mundo”, revela o CEOdo Julius Baer para a América La-tina, Gustavo Raitzin.

O otimismo do banco, com se-de em Zurique, é baseado em fa-tores como o crescimento de doisdígitos alcançado pela indústriabrasileira de private banking nosúltimos dois anos, que culmina-ram, em 2011, segundo a Asso-ciação Brasileira das Entidadesdos Mercados Financeiro e de Ca-pitais (Anbima), com um total deR$ 434 bilhões em recursos sobadministração. Mas o bom de-sempenho recente não é o únicofator de atração. Com mercadostradicionais como os EUA e Euro-pa ainda em processo de estag-nação ou de fraca recuperação,países emergentes como o Brasilsurgem como os grandes gera-dores de oportunidades na in-

dústria de private banking e tam-bém explicam o número cada vezmaior de instituições estrangei-ras que desembarcaram ou refor-çaram suas operações no paísnos últimos anos.

“Existe um forte potencial decrescimento no Brasil”, relataRaitzin, que cita ainda o perfil domilionário local. Clientes euro-peus de private banking, porexemplo, têm faixa etária entre60 e 80 anos em um nítido pro-cesso de preservação de fortunas.No Brasil e em nações como Índiae Rússia, os afortunados são maisjovens, entre 40 e 50 anos, aindaem um estágio intermediário deacumulação de suas riquezas.

O Brasil também tem se tornadocada vez mais prioritário para oamericano JP Morgan. Prova dissoé que áreas de atuação da institui-ção, antes concentradas no eixoRio-São Paulo e em Porto Alegre,começam a se expandir para cida-des como Belo Horizonte e, futura-mente, para a região Nordeste e ointerior de São Paulo. “Essas re-giões serão as que oferecerão asmaiores oportunidades de cresci-mento nessa indústria”, revela o di-retor da área de private bank do JPMorgan, Celso Portásio.

Para Portásio, o principal fo-mentador de crescimento dessaindústria é a disponibilidade deum mercado de capitais ativo,mesmo em um momento de bai-xo crescimento da economia na-cional. O executivo cita, especifi-camente, o segmento de fusões eaquisições (M&A), que represen-ta uma fonte relevante de liqui-dez para o segmento. (FD)

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Page 5: Private Banking

Jornal Valor --- Página 6 da edição "30/07/2012 1a CAD F" ---- Impressa por lmmorresi às 27/07/2012@18:25:39

F6 | Valor | Segunda-feira, 30 de julho de 20 1 2

Enxerto

Jornal Valor Econômico - CAD F - ESPECIAIS - 30/7/2012 (18:25) - Página 6- Cor: BLACKCYANMAGENTAYELLOW

Meta é resolver a vida do investidorD I V U LG A Ç Ã O

Robin Liddle, diretor executivo do Citibank: “É preciso pessoal treinado para entrar numa conversa delicada”

Paulo VasconcellosPara o Valor, do Rio

O private banking não se resu-me mais ao bom relacionamentocom o cliente e às instalações con-fortáveis. O mercado sofisticou-see as necessidades dos aplicadorestambém. Não é preciso tapete ver-melho na entrada, mas não se dis-pensa profissionalismo no atendi-mento, competência na gestão dopatrimônio e alternativas rentá-veis para que ele cresça de formasustentável. Cliente private gostade ser paparicado, mas prefere re-torno nos investimentos.

No Itaú Unibanco Private Bank,o maior do segmento no país, a re-lação de confiança indispensávelao negócio evoluiu para a exigên-cia de soluções. Agilidade nos ser-viços, oferta de produtos competi-tivos num cenário de queda de ju-ros e um planejamento patrimo-nial cada vez mais detalhado sãoos trunfos. Trezentos profissionaisencarregam-se de dar assessorianos escritórios private em seis ca-pitais e em viagens para as cidadesonde estão clientes de alta renda.“O cliente resolve a vida toda deleaqui”, diz Charles Ferraz, superin-tendente do Global Solution Brasildo Itaú Unibanco Private Bank.“Investidor do Itaú Unibanco Pri-vate Bank não quer comprar osnossos produtos, mas a inteligên-cia que temos para oferecer mes-mo que isso inclua produtos deoutros bancos.”

O private banking do Santan -d e r, que tem oito mil clientes emcarteira, procura atuar em todas asáreas – de uma conta corrente fácile ágil à assessoria especializada pa-ra investimentos no exterior.“Quanto maior é a liquidez do pa-trimônio do cliente, mais customi-zada é a sua demanda”, afirma Ch-ristiano Ehlers, superintendenteexecutivo do private banking San-tander. O banco oferece uma aná-lise meticulosa da sucessão do pa-trimônio e das estruturas fiscal eimobiliária do seu capital, além deuma consultoria financeira ativapara as aplicações ou para a com-pra de bens de consumo de luxo.

Os escritórios instalados emdez cidades servem ainda a quemnão se sente à vontade para sacar

Conselhospara efetivara sucessãoDo Rio

Uma pesquisa da revista “For -bes” aponta que preservar a ri-queza é tão difícil quanto for-má-la. Metade das 400 pessoasmais ricas do mundo saiu da lis-ta devido ao baixo crescimentoou a erosão do patrimônio pro-vocada, entre outras coisas, pordivergências familiares. Um le-vantamento do Núcleo de Estu-dos de Empresas Familiares eGovernança Corporativa da Es-cola Superior de Propaganda eMarketing (ESPM) revela que85% das empresas brasileiras sãofamiliares, mas mais da metadenão planeja a sucessão.

“Sucessão patrimonial nãotem receita de bolo. É simples oumuito complexa”, adverte Maria-na Oiticica, chefe de planejamen-to patrimonial de wealth mana-gement do BTG Pactual. “Aponta -mos caminhos, mas a solução fi-nal é sempre do advogado doc l i e n t e”, afirma Marcelo Mura-dian, diretor de aconselhamentode gestão de riqueza do HSBCPrivate Bank.

“O ideal é que o processo sejarápido e com a menor incidênciatributária possível”, ensina RobinLiddle, diretor executivo respon-sável pelo Wealth Managementdo Citibank. O Citi presta um ser-viço global também em sucessãopatrimonial com cursos paraherdeiros no exterior.

Uma equipe de oito advoga-dos ajuda os clientes do Itaú Uni-banco Private Bank a superar osobstáculos da sucessão patrimo-nial. A assessoria vai da gestão dariqueza da família à estruturaçãode fundos exclusivos para cadaintegrante da família.

“Alguns clientes ficam tão en-volvidos com a administração dopatrimônio que esquecem a su-c e s s ã o”, afirma Natália Zimmer-mann, superintendente da Áreade Planejamento Familiar do San -tander Private Bank. As orienta-ções podem ir de questões de tri-butação até testamento e regimede casamento. Três advogadosatendem nos escritórios privatedo banco em dez cidades. (PV)

muito dinheiro numa agênciabancária. “A capilaridade do ban-co, que tem 3.700 agências, é im-portante porque permite maioracesso ao cliente e para que se de-tecte a movimentação da rique-z a”, revela Maria Eugênia Lopez,diretora do Santander.

O private bank do Citibank, queadministra US$ 12 bilhões, tem es-critórios no Rio de Janeiro, SãoPaulo e Recife, mas o número declientes é menor porque é precisouma liquidez de R$ 20 milhões pa-ra ingressar nesse grupo seleto. Emcompensação, os 16 private ban-kers e 80 estrategistas, analistas eeconomista da área podem dedi-car atendimento mais personali-zado. O Citibank, como banco glo-bal instalado em 106 países, ofere-ce maiores oportunidades de in-vestimento no exterior, mas bonsativos no país também servem.

O banco se vale de sua atuaçãointernacional para prestar umserviço global também em suces-são patrimonial com cursos paraherdeiros no exterior. No Brasiltrês pessoas trabalham em suces-são patrimonial, mas se o clientetiver patrimônio em outros paí-ses a assessoria pode envolvermais profissionais. “É precisopessoal treinado para entrar nu-ma conversa que é sempre deli-c a d a”, diz Robin Liddle, diretorexecutivo responsável pelo weal-th management do banco.

“Famílias que querem preser-var seu patrimônio escolhem oCiti, que tem 200 anos de tradi-ção e resistiu a muitas crises eco-nômicas mundiais”, diz RobertoMartins, superintendente res-ponsável pelo private bank.

No HSBC Private Bank, o lequede investimentos e de gestão patri-monial e finanças corporativas éamplo. O banco, que tem uma car-teira private internacional deUS$ 50 bilhões e atua em 80 países,foca em mercados emergentes. NoBrasil, a senha de acesso ao atendi-mento personalizado em oito es-critórios é um patrimônio líquidode R$ 5 milhões.

O BTG Pactual, que administrauma carteira private de R$ 43 bi-lhões no Brasil, tem como trunfo,além da equipe de 100 profissio-nais, os fundos em private equity —

investimentos em empresas quenão são listadas na bolsa de valorescom o objetivo de alavancar seudesenvolvimento. Em 2010, doUS$ 1,6 bilhão captado para inves-timento em companhias do setorreal, US$ 700 milhões eram de pro-prietários e sócios do banco eUS$ 200 milhões de clientes priva-te. “O mercado de private cresceumuito nos últimos cinco anos por-que alguns empresários venderamseus negócios ou resolveram apli-car recursos que estavam imobili-

zados”, afirma Renato Cohn, umdos chefes da área de wealth ma-nagement do BTG Pactual.

No private do Banco do Brasil aaposta é na capacitação dos 200gerentes de contas que atendem60 cidades em todos os estadosbrasileiros. Todos já foram qualifi-cados com a certificação CFP (Cer-tifiing Finance Planner) aplicadapor institutos internacionais. Acarteira private do BB administramais de R$ 60 bilhões. Também sedestaca por serviços cada vez mais

diferenciados, mas sem perder ofoco na exigência do cliente por re-sultados. Em pelo menos dois pro-dutos não se sabe de queixas: osfundos de locação de ativos comoouro, petróleo e energia sustentá-vel, que nos últimos oito mesescaptaram mais de R$ 1,5 bilhão eoferecem rentabilidade de 100% a130% do CDI, e a Letra de Créditodo Agronegócio (LCA), com remu-neração equivalente a 105% doCDI, mas isenta de imposto de ren-da sobre os rendimentos.

Especial | Private banking

Perfil Apetite por risco foi reduzido depois daeclosão da crise financeira internacional em 2008

Novos investidoreschegam cada vezmais informados

ROBERTO JAYME/VALOR

Rogério Lot: “Antes, era possível conseguir retorno alto sem correr risco, e isso deixava os clientes acomodados”

Carlos VasconcellosPara o Valor, do Rio

Com a chegada de milhares denovos milionários ao mercado nosúltimos anos, o perfil do cliente dosegmento de private banking mu-dou. De dez anos para cá, a origemdo patrimônio desses clientes di-versificou-se. Se antes eram ban-queiros, grandes empresários ouherdeiros de grandes fortunas tra-dicionais, hoje há produtores ru-rais, profissionais liberais ou exe-cutivos de alto nível na clientela.

“O crescimento dessa indús-tria acompanha o ritmo do cres-cimento da economia, seja noaumento do volume de recursosdos novos clientes, seja na entra-da de um novo público, formadopor pessoas muito bem-sucedi-das nas áreas em que atuam eque normalmente têm mais pro-pensão a aceitar investimentosde maior risco”, diz Marcos Shal-ders, superintendente da área deprivate banking do S a n t a n d e r.

Esse novo cliente também vemse mostrando cada mais criterio-so e exigente, afirma Rogério Fer-nando Lot, diretor da unidade deprivate do Banco do Brasil. “Eleacompanha de forma mais ativado que antes o resultado do inves-t i m e n t o”, diz. Isso acontece, ex-plica Lot, porque esses investido-res estão diante de um novo cená-

rio, com juros reais bem mais bai-xos. “Antes, era possível conseguirretorno alto sem correr muito ris-co, e isso deixava os clientes maisacomodados”, afirma.

Roberto Martins, diretor de pri-vate banking do Citibank, concor-da que os novos clientes chegamcada vez mais bem informados aosegmento, mas acredita que o ape-tite por risco foi reduzido conside-ravelmente depois da eclosão dacrise financeira em 2008. “É umadicotomia. Muitos clientes aindaestão apegados às taxas altas dopassado mas não querem correrriscos”, diz. “Precisamos reeducá-los para a gestão de patrimônio emum momento em que 70% do PIBmundial estão com taxas de jurosnegativas e as taxas reais do Brasiljá são negativas, dependendo dequal índice de inflação usarmoscomo parâmetro.”

A entrada de novos clientes, poroutro lado, tem feito os bancos re-visar os critérios de admissão dosegmento, elevando limites míni-mos de entrada. Esse movimento éuma tentativa de manter um nívelsatisfatório de atendimento para opúblico de private banking. “Preci -samos manter uma relação ade-quada entre o número de clientes eo número de bankers e consultoresdisponíveis para o atendimento”,afirma Lot, do BB.

Ao mesmo tempo, os bancos

criam categorias especiais paraatender a clientela de alto nívelque fica de fora da linha de corte.“Nosso segmento Van Gogh podeatender perfeitamente os clientescom disponibilidade de investi-mento entre R$ 1 milhão e R$ 3 mi-lhões”, diz Shalders, do Santander.

De fato, o novo cenário mais de-safiador de juros baixos vai exigircada vez mais aproximação entre ocliente e os bankers. “Não basta terum relacionamento especial”, des-taca Felipe Vaz Guimarães, diretorde private banking da Rio Bravo In-vestimentos, que trabalha com umlimite mínimo de R$ 1 milhão eminvestimentos líquidos. “É precisoum entrosamento maior e umagrande confiança da parte docliente na casa em que ele está co-locando seus recursos”, afirma. “Osinvestidores, por sua vez, vão pre-cisar estudar um pouco mais antesde decidir onde pôr seu dinheiro.”

Guimarães aposta que essa ne-cessidade de um atendimentocada vez mais personalizado po-de favorecer casas de investimen-to menores como a Rio Bravo.

Já o Citibank mantém o círculode clientes do Private Bankingrestrito ao máximo. O investi-mento mínimo é de R$ 20 mi-lhões líquidos e a carteira contacom apenas 550 clientes, quepossuem cerca de R$ 24 bilhõesaplicados com o banco.

Procura por ativos reais está em altaDo Rio

Um dos fatores de atratividadedos serviços de private bankingsão as taxas mais baixas cobradasdos clientes com grandes volumesde recursos. Essas taxas costumamser bem mais baixas do que as co-bradas dos clientes no varejo ban-cário, mas variam muito de acordocom o fundo oferecido, a institui-ção e o valor aplicado. As institui-ções bancárias não costumam re-velar as taxas cobradas, alegandorazões estratégicas.

Felipe Vaz Guimarães, diretor deprivate da Rio Bravo Investimentosexplica que para fundos exclusivosmontados pela instituição, a taxade administração costuma variarentre 0,2% e 0,3%. Ele explica que,normalmente, a Rio Bravo traba-lha com fundos de um grupo de 15

a 20 casas selecionadas por suaequipe de private.

Para Marcos Shalders, superin-tendente de private banking doS a n t a n d e r, a era do lugar comumacabou. “Todos os gestores de pri-vate, assim como os emissores detítulos, terão de se desdobrar paraconseguir retornos mais altos comjuros mais baixos”, diz. “Dá traba-lho, a concorrência fica mais acir-rada, mas é melhor para o merca-do, que fica mais seletivo.”

Os gestores apontam uma pro-cura grande por fundos atreladosa papéis que ofereçam benefíciosfiscais, como Letras de CréditoAgrícola (LCAs) ou Certificados deRecebíveis Imobiliários (CRIs).

Mas a disputa pela preferênciados clientes não se limita às ofer-tas de fundos de investimentos.Roberto Martins, diretor de pri-

vate do Citibank, observa quetem havido muita procura porativos reais, especialmente imó-veis, em função do cenário deturbulência na economia inter-nacional. “Há um mês, fizeramuma oferta global de participa-ção num prédio comercial e resi-dencial em Nova York, e os brasi-leiros compraram 15% do proje-t o”, diz Martins. “As ordens eramde no mínimo US$ 1 milhão e te-ve gente que ficou de fora.”

Shalders, por sua vez, observauma procura maior por serviçosde crédito. Segundo ele, engana-se quem pensa que o cliente doprivate banking, por seu nível depatrimônio, não precisa de fi-nanciamento. “Se houver linhasadequadas aos interesses e ne-cessidades específicas dessecliente, ele se interessa”, diz. (CV)

Page 6: Private Banking

Jornal Valor --- Página 7 da edição "30/07/2012 1a CAD F" ---- Impressa por lmmorresi às 27/07/2012@18:26:20

Segunda-feira, 30 de julho de 2012 | Valor | F7

Enxerto

Jornal Valor Econômico - CAD F - ESPECIAIS - 30/7/2012 (18:26) - Página 7- Cor: BLACKCYANMAGENTAYELLOW

Especial | Private banking

Estratégia Cliente precisa decidir sobre a distribuição dos recursos

A escolha entre banco devarejo ou de investimento

João Albino Winkelmann, do Bradesco: “Tem banco bom em private, mas o cliente vai procurar na rede o que falta”

Marcelo PinhoPara o Valor, do Rio

Os clientes do segmento deprivate banking demandam ser-viços e produtos desde os maissimples, como conta corrente,até os mais sofisticados, como as-sessoria em fusões e aquisições.Por isso, eles precisam saber defi-nir qual estratégia é a mais apro-priada para suas necessidades.

O superintendente de privatebanking do Citibank, RobertoMartins, afirma que é comum osclientes desse segmento dividi-rem os recursos em tipos diferen-tes de bancos. “Na maior partedas vezes os clientes têm os doisbancos. Os universais, de varejo,são o centro nervoso da vida fi-nanceira do cliente. Os depósitosficam assentados em conta cor-rente até chegar ao investimento.Dependendo da especialidade decada cliente, ele escolhe o bancode investimento que lhe interessaem um convívio pacífico”, afirma.

Para ele, os bancos de varejo sãocapazes de oferecer a totalidadedas necessidades bancárias dessesclientes, mas é impossível ser o me-lhor em tudo. “Acho salutar ocliente deixar 80%, 90% dos ativosnos universais e o restante para ati-vos específicos em bancos específi-cos”, diz ele. Os bancos de investi-mento apregoam como vantagempara seus clientes a arquiteturaaberta, embora os bancos de vare-jo também pratiquem tal estraté-gia, que consiste na oferta de pro-dutos de outros bancos.

Rodrigo Marcatti, superinten-dente comercial do private ban-

king do banco Fa t o r, diz que a ar-quitetura aberta permite que ocliente possa investir ou utilizarserviços de outros bancos semprecisar abrir contas em váriasinstituições. “Um cliente que che-ga com R$ 1 milhão tem acesso auma quantidade de produtos debutiques, assets independentesque ele não terá em um banco devarejo. Como o banco de varejo émuito grande, sempre tem o viésde ofertar o produto da própriacasa. Tem produtos que não va-lem a pena estruturarmos dentrode casa, então naturalmente va-mos recorrer ao mercado. A in-dústria tem altos e baixos, entãovale a pena fazer isso. Quando umfundo meu estiver mal eu possooferecer outro de outra casa semperder o cliente”, afirma.

Marcatti cita os CRIs (certifica-dos de recebíveis imobiliários)como exemplo da arquiteturaaberta. “Sempre temos dois outrês em prateleira. Apesar de ser-mos uma casa de estruturação al-ta desses produtos, estamos sem-pre procurando distribuições deoutras casas. Quando gostamosdo produto participamos inde-pendente da casa”, diz.

Vitor Ohtsuki, superintenden-te do private banking do Santan -d e r, defende a centralização dasoperações em um só banco comoum dos principais diferenciaisdos bancos de varejo. “Normal -mente, os bancos de varejo con-tam com todas as áreas que osbancos podem atuar. Capitalmarket, tesouraria, fusões e aqui-sições. Se por um lado, os bancos

de investimento têm a arquitetu-ra aberta, aqui oferecemos tudo,desde o transacional (conta cor-rente, cheque, crédito)”, diz.

João Albino Winkelmann, dire-tor do Bradesco Private Banking,também defende a possibilidadede centralização bancária. “Te mbanco que é bom em private, mas ocliente vai procurar na rede o quefalta: seguro, crédito, previdênciaprivada. Temos muito mais condi-ções de oferecer tudo isso”, afirma.

Celso Scaramuzza, diretor exe-cutivo do Itaú Private, não concor-da com os bancos de investimentosobre a arquitetura aberta. “O ItaúPrivate Bank também tem. É omaior aplicador de fundos de ter-ceiros da indústria. Temos quaseR$ 13 bilhões em fundos de maisde 40 gestores diferentes”, diz.

Family officesconcorrem ematendimentoGilberto PaulettiPara o Valor, do Rio

Não há um levantamento pre-ciso sobre os números que en-volvem os family offices no Bra-sil. Mas as estimativas dos parti-cipantes desses escritórios queadministram o patrimônio defamílias ricas é de que 8% dapoupança brasileira esteja sobos cuidados dessas firmas inde-pendentes dos grandes bancos.

De acordo com Flavio Lemos,planejador financeiro e um dossócios da Trader Brasil, “há famí-lias milionárias que criaramsuas family offices para melhorgerir os recursos da família oumesmo os individuais”. O sóciodele, Guilherme Cybrão, observaque Jorginho Guinle, um dosmais famosos milionários brasi-leiros, já falecido, provavelmen-te não teria declarado, ao ver afortuna dele chegar ao fim, quecalculara mal seu tempo de vidaem relação ao seu dinheiro.

“Se esse tipo de assessoria jáexistisse no mercado financeironacional, ele poderia ter recorri-do a um family office”, sugere Cy-brão. Segundo ele, uma das dife-renças entre os family offices e osbancos é o tratamento completa-mente personalizado. “Não hápossibilidade de o cliente se de-parar com um gerente que, paracumprir metas, acaba por empur-rar seguro, títulos de capitaliza-ção ou outros produtos”.

Flavio Lemos acrescenta que omercado de family offices “crescesem alardes” porque a conquistade clientes se faz muito mais na

divulgação boca a boca do quepor meio da publicidade tradi-cional. No family office, a asses-soria financeira, na maioria dasvezes, é cobrada por meio de umcontrato anual que pode estabe-lecer um percentual sobre os va-lores aplicados ou então uma ta-xa fixa. Segundo Lemos, o brasi-leiro dá preferência a pagar opercentual sobre a performancedos investimentos.

Guilherme Cybrão diz que osfamily offices têm a vantagem deir além do aconselhamento deinvestimentos ou de orientar asucessão familiar e patrimonial.“Os interesses dos clientes são osmais variados, como uma via-gem todo o ano ao exterior, umcarro zero no Natal, a criação deuma reserva para os descenden-tes que vão para universidadesparticulares ou preparar umaa p o s e n t a d o r i a”, afirma.

No que se refere à regulamen-tação, um family office deve terem sua equipe de profissionaispelo menos um planejador fi-nanceiro com registro pessoal naComissão de Valores Mobiliários,outro com certificado de gestor,um consultor de investimentos eum analista de investimentos. ACVM estuda a publicação de umainstrução específica sobre os fa-mily offices, um mercado quetem pouco mais de 10 anos noBrasil e foi praticamente “impor -t a d o” dos Estados Unidos. Parteda atividade dos family officesdeverá estar inserida na propostade instrução da CVM que vai re-gular a atividade de administra-ção de valores mobiliários.

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Page 7: Private Banking

Jornal Valor --- Página 8 da edição "30/07/2012 1a CAD F" ---- Impressa por icconceicao às 27/07/2012@21:47:11

F8 | Valor | Segunda-feira, 30 de julho de 20 1 2

Enxerto

Jornal Valor Econômico - CAD F - ESPECIAIS - 30/7/2012 (21:47) - Página 8- Cor: BLACKCYANMAGENTAYELLOW

Especial | Private banking

S i n e rg i a Instituições precisam envolver áreas diferentes para atender a um público sofisticado e exigente

Cliente pode mobilizar 50 funcionáriosMarcelo PinhoPara o Valor, do Rio

Conta corrente, cartões de cré-dito, investimentos, planos deprevidência, assessoria de fusõese aquisições e planejamento paraa sucessão familiar. Todos essesserviços costumam ser utilizadospelos clientes do segmento pri-vate banking. Fazer essa engre-nagem funcionar é missão paraprofissionais bem treinados e emgrande quantidade. Um clienteconsiderado bastante ativo podemobilizar até 50 profissionais deuma instituição financeira.

“Os heavy users são os melho-res clientes. Quando penso numcliente assim, vem à mente al-guém que contratou um fundoexclusivo do banco, tem opera-ções de crédito rural, adquire eopera ações, está decidindo com-prar ou vender sua empresa e estáencaminhando a discussão sobrea transferência para seus herdei-ros de uma parte do seu patrimô-n i o”, enumera Marcos Shalders,superintendente executivo doprivate banking do S a n t a n d e r.

De acordo com o executivo, a

operação de private banking mo-vimenta profissionais de diversasáreas do banco. Um mesmocliente, segundo ele, pode utili-zar o asset para operar seus fun-dos, técnicos que irão analisarseu pedido de crédito rural, o co-mitê que irá decidir pela aprova-ção do recurso. A área de fusões eaquisições entra na questão davenda ou compra de sua empre-sa. A corretora participa das ope-rações de compra e venda deações. Por ser uma carteira bas-tante diversificada, o clientecompra ações fora dos fundos,envolvendo a administração,custódia e tesouraria do banco.“Considerando que ele centralizasuas operações em nosso banco,usando a agência private e cartãode crédito, ele demanda doze,treze áreas do banco”, diz.

Por conta dessa característicainterdisciplinar, Shalders afirmaque o profissional responsávelpela conta de um cliente private,o chamado banker, precisa tercaracterísticas de um gestor deprojetos. São tantas as pessoas eáreas envolvidas que ele precisater um conhecimento sobre tudo

que o banco pode oferecer, diz.“É claro que ele não pode ser

especialista em tudo. Para cadauma dessas demandas, ele temque levar o que o banco tem demelhor. Para cada assunto, elegerencia um grupo de profissio-nais que fica à disposição docliente. O papel dele é organizartudo isso para o cliente”.

Além da característica inter-disciplinar dos clientes do priva-te banking some-se uma aindamais complexa. São clientes ex-tremamente exigentes. E o mer-cado de private banking é com-petitivo. Todos os bancos estarãosempre de portas abertas para re-ceber clientes insatisfeitos comum atraso de cinco minutos.

Celso Scaramuzza, diretor exe-cutivo do Itaú Private Banking,lembra que o atendimento faztoda a diferença nesse segmento.“O atendimento é que é a dife-rença. Não adianta nada ter todaessa gama de produtos se nãosouber chegar bem, claro, na ho-ra certa para o cliente”, afirma.

Para garantir que todas asáreas estejam alinhadas paraatender às demandas desses

clientes de forma prioritária, oItaú desenvolveu um comitê es-pecífico chamado “Todos para oc l i e n t e”. O private se reúne a cada15 dias com as áreas de contato. Enessas reuniões são checadospainéis de controle para acom-panhar o cumprimento das me-tas de atendimento de cada áreaenvolvida na operação.

“Por exemplo, a área de cartõestem um acordo segundo o qualtem que responder um problemaem até 24h. Outra área tem quegarantir que os extratos estejamna internet até as 9h. Nós medi-mos os desvios. Se sai do padrão,as áreas têm que justificar porque não funcionou ou dizer qualfoi o problema da semana. Car-tão, seguradora, tesouraria, as-set, fundos de terceiros, opera-ções, previdência, câmbio, tesou-raria e TI, todos são envolvidos”,diz Scaramuzza.

Discrição é também uma preo-cupação grande dos clientes doprivate banking. Por essa razão oprivate do Bradesco opta por terespecialistas das áreas de contatodentro de sua própria estrutura.Assim, o cliente reduz sua expo-

sição e ainda recebe um trata-mento mais individualizado.

“No varejo, é mais prateleira. Oprivate quer sempre algo feito es-pecificamente para ele. Dentrodo private, eu sei todas as carac-terísticas do cliente. Sei que elenão gosta que eu fale com a se-cretária. Quem é cliente fica nu-ma plataforma segregada dosdemais clientes. Essa é uma for-ma de fidelização”, diz João Albi-no Winkelmann, diretor do Bra-desco Private Banking.

João Albino lembra que o re-lacionamento com esse tipo decliente costuma ser muito próxi-mo. Os clientes tratam de assun-tos muito delicados, como a su-cessão em caso de morte. “E osprofissionais têm que estar pre-parados para lidar com essa si-tuação e apresentar a melhor so-lução com base em nossos servi-ços”, diz.

No caso do Citibank os respon-sáveis pelo private trabalham ladoa lado com os profissionais do cor-porate banking. Roberto Martins,superintendente do private ban-king do Citi, diz que os clientesquerem usar a mesa de execução

onde os preços são melhores e oatendimento, mais rápido. “Sendoassim, os profissionais do privateprecisam estar ao lado do pessoalque opera a mesa do corporate pa-ra fundos de pensão”, diz.

No Citibank, a figura do bankeratua como um capitão, responsá-vel pela integração entre as áreas,para atender às demandas dosclientes. “Temos uma lista com os250 maiores clientes do banco nomundo. São atendidos por umaequipe experiente. Damos aocliente uma experiência consoli-dada, onde todas as áreas se comu-nicam com o objetivo de dar res-posta única a esses clientes”, diz.

Por ser uma operação global,Martins lembra que alguns dessesclientes optam por manter contasem diversos países. Para esses, obanco faculta a decisão de ter umúnico gerente no Brasil que cuidade todas as contas ou de manterum responsável em cada país. Mar-tins lembra que esses clientes cos-tumam ter um relacionamentolongo com o banco e o Citi man-tém o mesmo banker com o clientepor cerca de dez anos, o que é con-siderado muito no setor.