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FUNDAO PEDRO LEOPOLDO
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAO
Daiana Ransan Martins
PROCESSO DE DECISO E EMPREENDEDORISMO:
Um Estudo com Empreendedores da Regio Oeste de
Santa Catarina
Pedro Leopoldo MG
2013
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DAIANA RANSAN MARTINS
PROCESSO DE DECISO E EMPREENDEDORISMO:
Um Estudo com Empreendedores da Regio Oeste de
Santa Catarina
Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em
Administrao, da Fundao Pedro Leopoldo, como requisito parcial para
a obteno do grau de Mestre em Administrao.
rea de concentrao: Gesto da Inovao e Competitividade Linha de
Pesquisa: Estratgia e organizao Orientadora: Profa. Dra. Ester
Eliane Jeunon.
Pedro Leopoldo MG
Fundao Pedro Leopoldo
2013
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AOS QUE PASSAM PELA NOSSA VIDA...
Cada um que passa em nossa vida passa sozinho...
Porque cada pessoa nica para ns e nenhuma substitui a
outra. Cada um que passa em nossa vida passa sozinho, mas
no vai s. H os que levam muito, mas no h os que no
levam nada. H os que deixam muito, mas no h os que no
deixam nada.
Esta a mais bela realidade da vida... A prova tremenda de
que cada um importante e que ningum se aproxima do outro
por acaso.
Saint Exuperi
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AGRADECIMENTOS
A minha orientadora Profa. Dra. Ester Eliane Jeunon, pelos
ensinamentos, carinho e
o tempo compartilhado durante o desenvolvimento desse
trabalho.
Agradeo a Deus pela vida e pelos dons do discernimento, da fala,
do pensamento,
pois sei que atravs desses dons levarei a todos a Justia dos
Homens e os
ensinamentos do maior mestre que o mundo tem.
Dedico est vitria ao meu marido Eduardo Toledo Martins, aos meus
filhos Enzo
Rafael, Fernanda e Alice Eduarda e filhos do corao Mateus e Anna
Luiza que,
mesmo nos momentos mais difceis de suas vidas, nunca
desacreditaram que tudo
poderia se resolver e no mediram esforos para me ajudar a chegar
ao final dessa
jornada.
Ao meu pai Alcides Ransan (in memoria) que esteve comigo durante
boa parte desta
caminhada, pela ajuda pelo carinho e pelo apoio.
A minha me Olga Dal Molin Ransan e meus irmos pela ajuda
constante, pela
oportunidade e ateno que me destinaram .
Aos professores pela persistncia e pelos ensinamentos.
Aos meus colegas e amigos que conquistei ao longo do caminho. Em
especial a
minha amiga do corao Karin Mesacasa.
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5
RESUMO
O objetivo desta dissertao foi analisar de que forma se
configurou o processo de tomada de deciso de trs empreendedores
para a abertura do seu negcio. Para o alcance de tal objetivo a
metodologia utilizada foi a pesquisa descritiva de natureza
qualitativa. Foi realizado um estudo de caso comparativo de
empreendedores dos segmentos de prestao de servio, varejo e
indstria, estabelecidos na regio oeste do estado de Santa Catarina.
Com relao ao perfil de processo decisrio o empreendedor do ramo de
servio enquadrou-se no modelo desestruturado, que consiste em um
modelo entendido como dinmico e com interferncias. O empreendedor
do ramo de varejo no modelo da lata de lixo sendo este um modelo em
que o gestor no procura analisar e escolher alternativas, tomando a
deciso sem muitas informaes. E o empreendedor da industria no
modelo racional objetivo que consiste em uma viso panoramica das
alternativas para a tomada da deciso. Observou-se que os motivos
para a abertura do empreendimento foram a observao de mercado, a
busca de alternativas e a necessidade. No que concerne busca de
informaes os resultados apontaram para pesquisa de mercado e plano
de negcios. Quanto aos fatores influenciadores que foram compostos
por economico, social e de mercado. Ao se tratar de que forma foi
analisada a viabilidade constatou-se que dois dos empreendedores
utilizaram o plano de negcios e o outro um planejamento informal.
Concluiu-se que os empreendedores da prestao de servio e da
indstria tomaram a deciso de forma mais consciente, em especial o
empreendedor da indstria. No caso do empreendedor do varejo, este
correu um certo risco quando tomada a deciso sem um planejamento
formal.
Palavras-chave: Empreendedorismo. Processo de Tomada de Deciso.
Empreendedor.
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6
ABSTRACT
The aim of this thesis was to analyze how you have configured
your decision making process three entrepreneurs for opening your
business. To reach this goal the methodology used was descriptive
qualitative. We conducted a comparative case study of entrepreneurs
of the segments of service, retail and industry, established in the
western state of Santa Catarina. Regarding the profile of the
entrepreneur's decision-making branch of service framed on the
model unstructured, consisting of a model understood as dynamic and
interference. The entrepreneur in the retail model of the garbage
which is a model in which the manager does not seek to analyze and
choose alternatives, taking the decision without much information.
And the entrepreneur industry in rational goal model that consists
of a panoramic view of the alternatives for making the decision. It
was observed that the reasons for the opening of the project were
the observation of the market, the search for alternatives and the
need. Regarding the information search results pointed to market
research and business plan. As for the influencing factors that
were composed of economic, social and market. When it comes to how
we analyzed the viability was found that two of the entrepreneurs
used the business plan and other planning informal. It was
concluded that entrepreneurs of service delivery and industry have
decided to more consciously, especially entrepreneurial industry.
In the case of the retail entrepreneur, this incurs a certain risk
when making the decision without a formal planning.
Keywords: Entrepreneurship. Process of Decision Making.
Enterprising.
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7
LISTA DE ILUSTRAES
Figuras
Figura 1: O processo decisrio: Modelo de
Simon.............................................. 29
Figura 2: Cinco fases do processo de tomar
decises........................................ 30
Figura 3: Empreendedor
A...................................................................................
Figura 4: Empreendedor
B...................................................................................
Figuro 5: Empreendedor
C...................................................................................
59
59
59
Quadros
Quadro 1: Empreendedorismo: principais linhas de
pensamento.................... Quadro 2: Estrutura de um Plano de
Negcios proposta por Dornelas........... Quadro 3: Nveis de deciso
e tipos de problema............................................
Quadro 4: Modelos de tomada de
deciso.......................................................
Quadro 5: Processo decisrio
racional.............................................................
Quadro 6: Caractersticas do tomador de decises perante o
risco................. Quadro 7: Grupos de
Informaes...................................................................
Quadro 8: Referncias e
objetivos..................................................................
Quadro 9:
Inspiradores.....................................................................................
Quadro 10: Evento de
disparo............................................................................
Quadro 11:
Formao.........................................................................................
Quadro 12: Vislumbrar
ideias.............................................................................
Quadro 13: Avaliao de
oportunidade..............................................................
Quadro 14: Tipo de
planejamento......................................................................
Quadro 15: Experincias
anteriores...................................................................
Quadro 16:
Scios..............................................................................................
Quadro 17: Fatores
influenciadores...................................................................
Quadro 18: Processo de escolha e alternativas e
influenciadores..................... Quadro 19: Eliminao de
alternativas...............................................................
Quadro 20: Consequncias da tomada de
deciso............................................ Quadro 21:
Avaliao de alternativas ao
empreendimento................................ Quadro 22: Critrio
de escolha para tomada de deciso...................................
Quadro 23: Processo de reanalise para retoma de
deciso.............................. Quadro 24: Acompanhamento de
erros no processo decisrio......................... Quadro 25:
Interferncia no processo de
deciso.............................................. Quadro 26:
Racionalidade no processo
decisrio.............................................. Quadro 27:
Resumo dos objetivos
especficos..................................................
18 26 31 32 35 42 43 50 56 57 60 61 62 63 63 64 65 66 67 68 69
69 70 71 72 73 73
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8
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AMOSC Associao dos Municpios do Oeste de Santa Catarina
CD Compact Disc
GEM Global Entrepreneuship Monitor
IEL Instituto Euvaldo Lodi
SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas
Empresas
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9
SUMRIO1
1 INTRODUO
(Contextualizao)..................................................................
1.1
Problematizao............................................................................................
1.2
Objetivos........................................................................................................
1.2.1 Objetivo
Geral............................................................................................
1.2.2 Objetivos
Especficos................................................................................
1.3
Justificativa.....................................................................................................
11
12
15
15
15
15
2 REFERENCIAL TERICO
..............................................................................
16
2.1
Empreendedorismo........................................................................................
16
2.1.1
Empreendedor............................................................................................
20
2.2 Plano de
Negcios.........................................................................................
23
2.3 Processo de Tomada de
Deciso..................................................................
26
2.3.1 Modelos de Tomada de
Deciso.................................................................
32
2.3.1.1 Modelo
Racional.......................................................................................
33
2.3.1.2 Modelo de Racionalidade
Limitada..........................................................
36
2.3.1.3 Modelo
Incrementalista............................................................................
2.3.1.4 Modelo
Desestruturado............................................................................
2.3.1.5 Modelo da Lata do
Lixo............................................................................
2.3.2 As Caractersticas e Informaes na Tomada de
Deciso.........................
37
39
40
41
3 PROCEDIMENTOS
METODOLOGICOS.........................................................
46
3.1 Caracterizao da
Pesquisa..........................................................................
46
3.2 Unidade de
Observao................................................................................
48
3.3 Procedimentos para Coleta de
dados...........................................................
48
3.4 Procedimentos para Anlise dos
dados........................................................
49
1 Este trabalho foi revisado de acordo com as novas regras
ortogrficas aprovadas pelo Acordo
Ortogrfico assinado entre os pases que integram a Comunidade de
Pases de Lngua Portuguesa (CPLP), em vigor no Brasil desde 2009. E
foi formatado de acordo com a ABNT NBR 14724 de 17.04.2011.
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10
4. APRESENTAO E DISCUSSO DOS
RESULTADOS...............................
4.1 Empreendedores A, B e
C.............................................................................
4.2 Apresentao das
Entrevistas.......................................................................
4.2.1 Perfil dos
Empreendedores.........................................................................
4.2.2 Processo de Tomada de
Deciso...............................................................
4.3 Discusso dos
Resultados.............................................................................
5. CONSIDERAES
FINAIS.............................................................................
REFERNCIAS....................................................................................................
52
52
55
55
60
73
77
80
APNDICE Roteiro de
Entrevista....................................................................
ANEXO................................................................................................................
86
87
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11
1 INTRODUO (Contextualizao)
O processo de tomada de deciso constante na vida do
empreendedor, seja para
implementao de uma nova atividade ou para resolver problemas do
dia a dia
empresarial. Nas organizaes as decises podem ser distribudas
entre
programadas e no programadas, ou seja, as que so planejadas e
que ocorrem
com frequncia e as que ocorrem em momentos nicos. Decidir
converter
informaes em aes; a deciso uma ao tomada com base na apreciao
das
informaes (Oliveira, 2004).
Ser empreendedor no uma tarefa muito fcil, pois exige fora de
vontade,
persistncia, comprometimento, inovao entre outras e,
principalmente paixo pelo
que faz. Tendo em vista que o tema empreendedorismo vem sendo um
tema muito
discutido e tambm muito estimulado nos ltimos anos, acredita-se
hoje que o
empreendedor seja o motor da economia, um agente de mudanas
(DOLABELA,
1999). Schumpeter (1911) j argumentava em sua obra teoria do
desenvolvimento
econmico que os empreendedores so a fora motriz do crescimento
econmico,
pois introduzem no mercado inovaes que torna obsoletos os
produtos e as
tecnologias existentes.
Para abordar esse tema foi proposto realizar um estudo no oeste
de Santa Catarina
com empreendedores que implantaro seus empreendimentos. Para
essa finalidade
foi proposto como objetivo geral analisar de que forma se
configurou o processo de
tomada de deciso de trs empreendedores para a abertura do seu
negcio.
Para embasar essa dissertao, foi utilizada uma pesquisa
descritiva, de abordagem
quantitativa, para avaliar o potencial empreendedor, e
qualitativa no intudo de
compreender o processo de tomada de deciso. O meio utilizado foi
o estudo de
caso comparativo entre trs empreendedores, um inserido no ramo
de prestao de
servios, o segundo no varejista e o terceiro no ramo
industrial.
Este trabalho est estruturado em 5 partes. Na primeira,
introduo, apresentaram-
se os principais propsitos e razes do estudo, identificando o
escopo do trabalho,
-
12
sua contextualizao, problematizao, seus objetivos e a
justificativa da
dissertao.
Na segunda realizou-se a reviso bibliogrfica relacionada ao tema
da dissertao,
de modo a formar uma estrutura terica conceitual que serve de
base para a
pesquisa de campo. Este captulo est subdivido em duas sees. Na
primeira,
caracteriza-se o estudo do empreendedorismo, o perfil
empreendedor, o plano de
negcios. Na segunda, aborda-se o processo de tomada de deciso os
modelos de
deciso propostos por Simon, (1970) racional, e da racionalidade
limitada; Lindblom
e Quim (1959) incrementalista; Mintzberg (1995) desestruturado;
e Cohen, March e
Olsen (1976) modelo da lata de lixo, o perfil do tomador de
deciso e as informaes
para a tomada de decises nos negcios.
A terceira descreve a metodologia utilizada ao se proceder
caracterizao da
pesquisa: quanto ao tipo a pesquisa de carter descritiva quanto
a sua natureza
qualitativa, quanto ao mtodo estudo de caso comparativo a
unidade de observao
composta por trs empreendedores da regio oeste de Santa Catarina
quanto a
coleta dos dados foi realizada atravs da entrevista e quanto a
analise dos dados,
os dados transcritos e colocados nas categorias de anlise de
contedo.
No quarto captulo foi apresentado o perfil de potencial
empreendedor, e como se
configurou o processo de tomada de deciso, pelos trs
empreendedores. Foi
apresentado em qual modelo de tomada de deciso se enquadra cada
um.
No quinto captulo so apresentadas as consideraes sobre o estudo
e sugestes
para pesquisas futuras.
1.1 Problematizao
O Brasil um dos pases mais empreendedores do mundo, sendo
apontado como o
stimo no ranking mundial, de acordo com o ltimo levantamento da
Global
Entrepreneuship Monitor (GEM) realizado em 2010. Essa pesquisa
foi organizada
por meio da taxa de atividade empreendedora, que no Brasil foi
de 17,5%, a mesma
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13
definida com a percentagem da fora de trabalho que, ou est
iniciando suas
atividades, ou dono de negcio iniciado a menos de quarenta e
dois meses.
A pesquisa ainda apontou que existem 15,3 milhes de
empreendedores no Brasil e
que para cada empreendedor por necessidade havia 2,1 que
empreenderam por
oportunidade. Entre estes 43% buscam maior independncia e
liberdade na vida
profissional; 35,2% visavam o aumento da renda pessoal; 18,5%
buscavam
manuteno de sua renda pessoal, enquanto 3,3% assinalaram outros
motivos.
O empreendedorismo quanto ao gnero distribui-se da seguinte
forma: as mulheres
representam 49,3% e os homens 50,7% quanto aos setores s
mulheres destacam-
se mais no comrcio varejista com 33%, na atividade de alojamento
e alimentao
com 20%, residncia de empregados com 16%. Outro fator a ser
destacado que
22% dos empreendedores so pessoas na faixa etria entre 25 a 34
anos, de 18 a
24 anos so 17,4% de 35 a 44 anos so 16,7% de 45 a 54 anos so
16,1% e de 55
a 64 anos correspondem a 9,5%, como pode ser observado 56,9%
dos
empreendedores esto na faixa etria de at 35 anos de idade (GEM,
2010).
Quanto ao tipo de atividade, 29% esto no setor de comrcio
varejista, 14% na
indstria de transformao, 11% em alojamento e alimentao, 9% em
outras
atividades e servios coletivos, 9% em atividades imobilirias e
alugueis 6% na
construo, 5% em transporte e armazenagem, 4% em venda e manuteno
de
veculos, 4% em residncia com empregados e 9% em outras
atividades (GEM,
2010).
O empreendedorismo encontra-se em constante alta no estado de
Santa Catarina,
especialmente na regio em estudo, o que pode ser observado pela
caracterizao
econmica do estado de Santa Catarina, que divide-se nos
seguintes plos: eletro
metal mecnico (Norte), madeireiro (Planalto e Serra), txtil
(Vale do Itaja), mineral
(Sul), tecnolgico (Capital), turstico (praticamente todo o
estado), e agroindustrial
(Oeste). Quanto ao plo agroindustrial este envolve mais de 3,7
mil indstrias, que
empregam 100 mil pessoas, concentrando a maior parte de produo
de alimentos
do Estado. Esse plo responde por 38,3% das exportaes catarinense
chegando
-
14
ao um montante de aproximadamente US$ 1 bilho anuais em carnes
de frango e
sunos (site do Estado de Santa Catarina).
A regio Oeste est composta pelos municpios de e guas de Chapec,
guas
Frias, Caxambu do Sul, Chapec, Cordilheira Alta, Coronel
Freitas, Formosa do Sul,
Guatambu, Irati, Jardinpolis, Nova Erechim, Nova Itaberaba,
Pinhalzinho, Planalto
Alegre, Quilombo, So Carlos, Santiago do Sul, Serra Alta, Sul
Brasil e Unio do
Oeste. Conjuntamente, estes municpios abrangem uma rea
territorial de 2.955 km2
(AMOSC, 2006).
O plo oeste de Santa Catarina no diverge dos demais plos
brasileiros quanto
competitividade e busca de espao no mercado nacional e global. O
ambiente
competitivo e a globalizao esto exigindo cada vez mais decises
fundamentadas
no maior nmero de informaes possveis. Estas informaes, tanto do
ambiente
interno como no externo da empresa, so essenciais para sua
implementao e
estruturao, exigindo algumas competncias do empreendedor.
A busca por informaes seria uma dessas competncias, tendo uma
finalidade
essencial quanto ao processo decisrio, pois mune o empreendedor
com
informaes diversificadas, permitindo uma viso mais abrangente
com os entes
envolvidos no processo.
Para os empreendedores, as decises delimitam as aes. Quando
tomadas
consciente ou inconscientemente, podem gerar boas ou ms
consequncias, as
decises representam uma das principais ferramentas para lidar
com oportunidades,
desafios e incertezas presentes no dia-a-dia. O empreendedor que
toma decises
inteligentes gera enorme valor para as organizaes. Hammond,
Keeney e Raiffa
(2004, p. 18) destacam que saber tomar decises uma capacidade
fundamental
na vida.
A tomada de deciso uma prtica frequente na administrao,
especialmente na
implementao de um negcio este fator motivou a realizao desse
trabalho, ou
seja, entender quais os fatores que influenciam no processo de
tomada de deciso
de um empreendimento, para tanto foi proposta a seguinte questo
norteadora: De
-
15
que forma se configurou o processo de tomada de deciso de
trs
empreendedores para a abertura de seu negcio?
1.2 Objetivos
Foram definidos os objetivos geral e especficos para a
dissertao, conforme
segue:
1.2.1 Objetivo geral
Analisar de que forma se configurou o processo de tomada de
deciso de trs
empreendedores para a abertura do seu negcio.
1.2.2 Objetivos especficos
a) Identificar o perfil dos empreendedores quanto tomada de
deciso
b) Identificar os motivos para a abertura do empreendimento;
c) Identificar como se deu a busca de informaes;
d) Estudar quais os fatores influenciadores para a tomada de
deciso;
e) Identificar de que forma foi analisado a viabilidade do
negcio;
1.3 Justificativa
As informaes so essenciais para o processo decisrio; entretanto,
saber quais
so as adequadas e onde busc-las to importante. O excesso ou a
falta delas
pode apresentar uma viso distorcida da realidade, comprometendo
o resultado
final.
O estudo da tomada de deciso torna-se relevante no mbito da
implementao de
um empreendimento. Realiz-lo importante para a sociedade, pois
por meio dele
-
16
podero ser identificadas as influncias que o empreendedor sofre
na hora da
tomada de deciso. Para as empresas, o estudo traz informaes que
podero
auxiliar na maneira de analisar a melhor forma de decidir e
avaliar as oportunidades.
Quanto academia este estudo trar auxlio no intuito de fornecer
informaes para
o entendimento de quais fontes e motivos interferem no processo
decisrio de um
empreendedor nos setores de Prestao de Servio, Comrcio e
Industria, e quais
os aspectos so fatores imprescindveis para essa deciso.
Este trabalho pretende trazer informaes relevantes para o
mercado, pois trata de
estudar os fatores mais importantes para a tomada de deciso dos
empreendedores,
levando em conta o que d mais e melhores resultados para a
abertura de novos
negcios.
-
17
2 REFERENCIAL TERICO
Neste captulo ser realizada a contextualizao da temtica
estudada, e para
responder a problemtica de pesquisa no que diz respeito teoria
sobre
empreendedorismo e processo de tomada de deciso.
2.1 Empreendedorismo
O termo empreendedorismo (entrepreneur), segundo Hisrich e
Peters (2004) teve
sua origem na Frana e quer dizer aquele que assume riscos e
comea algo novo.
No incio do sculo XVI foi utilizado para designar homens
envolvidos na
coordenao de operaes militares. Por volta de 1700, o termo
comeou a ser
utilizado naquele pas para as pessoas que se associavam a
proprietrios de terras
e trabalhadores assalariados.
Dornelas (2005) faz um resgate histrico e identifica que a
primeira definio de
empreendedorismo, creditada a Marco Polo, considera empreendedor
aquele que
assume os riscos de forma ativa, fsica e emocional. Na idade
mdia, o termo
empreendedor foi utilizado para descrever tanto um participante
quanto um
administrador de grandes projetos de produo. Em tais projetos
esse indivduo no
corria riscos: simplesmente administrava o projeto usando os
recursos fornecidos,
geralmente, pelo governo do pas. Um tpico empreendedor da Idade
Mdia era o
clrigo a pessoa encarregada de obras arquitetnicas, como
castelos e
fortificaes, prdios pblicos, abadias e catedrais.
J no sculo XVII, de acordo com Hisrich e Peters (2004) ocorrem
os primeiros
indcios de relao entre assumir riscos e empreendedorismo, o
empreendedor
estabelecia um acordo contratual com o governo para realizar
algum servio ou
fornecer produtos. Richard Cantillon, escritor e economista do
sculo XVII,
considerado por muitos como um dos criadores do termo
empreendedorismo, tendo
sido um dos primeiros a diferenciar o empreendedor (aquele que
assume riscos) do
capitalista (aquele que fornecia o capital).
-
18
Para Dornelas (2001) a essncia do empreendedorismo est na
percepo e no
aproveitamento das novas oportunidades no mbito dos negcios
tradicionais,
constantemente criando novos produtos, novos mtodos de produo e
novos
mercados, sobrepondo aos antigos mtodos menos eficientes e mais
caros.
Timmons (1994, p. 36) acredita que: O Empreendedorismo uma
revoluo
silenciosa, que ser para o sculo 21 mais do que a revoluo
industrial foi para o
sculo 20. Ao comparar esta evoluo com a revoluo industrial, a
grande
responsvel por radicais mudanas no sculo 20, o autor demonstra-o
grau de
importncia para a sociedade do tema empreendedorismo.
A gnese do pensamento sobre empreendedorismo registra trs vises
sobre a
expanso do fenmeno: a escola dos economistas, a dos
behavioristas
(comportamentalistas) e a dos precursores da teoria dos traos de
personalidade,
conforme o QUADRO 1.
QUADRO 1 Empreendedorismo: principais linhas de pensamento
A viso dos economistas
Existe concordncia entre os pesquisadores do Empreendedorismo de
que os pioneiros no assunto teriam sido os autores Cantillon (1755)
e Jean-Baptiste Say (1803; 1815; 1816). Para Cantillon o
empreendedor (entrepreneur) era aquele que adquiria a matria-prima
por um determinado preo e a revendia por um preo incerto. Ele
entendia que, se o empreendedor obtivesse lucro alm do esperado,
isso ocorrera porque ele teria inovado (Fillion, 1999). Desde o
sculo xviii, o autor j associava o empreendedor ao risco, inovao e
ao lucro, ou seja, ele era visto como pessoa que busca aproveitar
novas oportunidades, vislumbrando o lucro e exercendo suas aes
diante de certos riscos. Diversos economistas, mais tarde,
associaram, de um modo mais contundente, o empreendedorismo a
inovao e procuram esclarecer e influncia do empreendedorismo sobre
o desenvolvimento econmico.
A viso dos Behavioristas
Na dcada de 1950, os americanos observaram o crescimento do
imprio sovitico, o que incentivou David C McClelland a buscar
informaes a respeito da ascenso e declnio das civilizaes. Os
behavioristas (comportamentalistas) foram assim incentivados a
traar um perfil da personalidade do empreendedor (Filion, 1999). O
trabalho desenvolvido por McClelland (1971) focalizava os gerentes
de grandes empresas, mas no interligava claramente a necessidade de
auto-realizao com a deciso de iniciar um empreendimento e o sucesso
desta possvel ligao (Filion, 1999).
A escola dos traos de personalidade
Ainda que a pesquisa no tenha sido capaz de delimitar o conjunto
de empreendedores e atribuir-lhe caractersticas certas, tem
propiciado uma serie de linhas mestras para futuros empreendedores,
auxiliando-os na busca por aperfeioar aspectos especficos para
obterem sucesso (Filion, 1999a). Dado o sucesso limitado e as
dificuldades metodolgicas inerentes a abordagem dos traos, uma
orientao comportamental ou de processos tem recebido recentemente
grande ateno.
Fonte: Filion (1999)
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19
Swendberg (2000 apud Chiavenato 2008, p. 7) afirma que uma das
ideias mais
marcantes e significativas sobre o empreendedorismo, dentro das
cincias sociais,
foi traada pelo trabalho de Max Weber. Para o autor, a viso de
Weber sobre
empreendedorismo identificada com a Teoria do Carisma, e de
acordo com essa
interpretao, sua principal contribuio ter encontrado em sua
anlise um tipo
especial de ser humano, que faz pessoas o seguirem simplesmente
pela virtude de
sua personalidade extraordinria.
O movimento do empreendedorismo, principalmente a partir da
dcada de 1990, foi
muito difundida no Brasil, recebendo uma ateno especial por
parte das instituies
governamentais, das organizaes de classe, das escolas e
universidades
(DORNELAS, 2001). O empreendedorismo, enquanto conceito faz
parte da
experincia humana desde a criao do homem, mas apenas nos ltimos
dois
sculos passou a ser estudado de maneira formal, e somente h 50
anos passou a
ser objeto de interesse cientfico significativo (FALCONE,
2005).
Lumpkin e Dess (1996) afirmam que o empreendedorismo tem se
tornado um termo
abstrato associado a algum indivduo ou grupo que desenvolve
novas combinaes
em suas organizaes j existentes, envolvendo trs dimenses do
processo
empreendedor: o risco, a inovao e a pr-atividade no
desenvolvimento de uma
nova e independente unidade de negcio, que pode ser associado,
ao processo
corporativo.
Para Dornelas (2008), o empreendedorismo tem como foco principal
fatores como a
identificao e anlise de oportunidades; busca por inovao;
preparao e
utilizao de um plano de negcios; e como gerenciar e fazer a
empresa crescer.
Em relao aos motivos para se abrir um negcio, Tachizawa (2007)
prope os
seguintes motivos: identificar uma oportunidade de negcios; ter
experincia
anterior; estar desempregado; dispor de capital; estar
insatisfeito no emprego; ter
sido demitido e recebido indenizao entre, outras razes. O autor
ainda afirma que
tanto empresrios atuantes como no atuantes apontam como a
identificao de
uma oportunidade de negcio o motivo crucial para a abertura ou
entrada em um
novo empreendimento.
-
20
2.1.1 Empreendedor
H vrias definies para o termo empreendedor, propostas
principalmente por
pesquisadores de diferentes campos que utilizam princpios de
suas prprias reas
de interesse para a construo de seus conceitos. Segue Dornelas
(2008) afirmando
que existe a concepo do empreendedor nato, ou seja, aquele que j
nasce com as
caractersticas necessrias para ser um empreendedor de sucesso.
Por outro lado,
alguns indivduos so empreendedores frutos do meio em que vivem,
moldados a
todo o momento pela sociedade. Sua formao empreendedora ocorre
pela
influncia familiar e por formao educacional.
Segue o autor explicando que empreendedor aquele que detecta
uma
oportunidade e cria um negcio para capitalizar sobre ela,
assumindo riscos
calculados. Em qualquer definio de empreendedorismo, o autor
menciona que se
encontram, pelo menos, os seguintes aspectos referentes ao
empreendedor: algum
com iniciativa para empreender e paixo pelo que faz; utiliza os
recursos disponveis
transformando de forma criativa o ambiente em que vive e assume
riscos calculados.
Afirma o autor que Schumpeter foi o primeiro terico a observar e
destacar a
importncia do empreendedor na economia, afirmando ser este o
motor da
economia capitalista. Pela viso schumpeteriana o
empreendedorismo e inovao
atuam em simbiose. O empreendedor promove a destruio criativa,
um processo
que introduz o novo e gera desenvolvimento e riqueza para uma
nao, sendo um
impulso fundamental que aciona e mantm em marcha o motor da
economia
capitalista, criando novos produtos, novos modos de produo,
novos mercados.
Segundo Filion (1991), a ao empreendedora se caracteriza em
todas as suas
etapas, ou seja, desde a criao de algo novo, mediante a
identificao de uma
oportunidade, dedicao e persistncia na atividade que se prope a
fazer para
alcanar os objetivos pretendidos, e ousadia para assumir os
riscos.
Dolabela (1999, p. 29) cita trs exemplos do que seja um
empreendedor so eles:
-
21
1- Indivduo que cria uma empresa, qualquer que seja ela; 2-
Pessoa que compra uma empresa e introduz inovaes, assumindo riscos,
seja na forma de administrar, vender, fabricar, distribuir, seja na
forme de fazer propaganda dos seus produtos e/ou servios, agregando
novos valores; 3- Empregado que introduz inovaes em uma organizao,
provocando o surgimento de valores adicionais.
Drucker (1987) afirma que o empreendedor busca a mudana criando
algo novo,
sendo inovador e transformando valores. Consegue ainda viver com
as incertezas e
riscos que um negcio comporta. Ademais, o empreendedor sabe
aproveitar as
oportunidades que no so necessariamente vistas pelas outras
pessoas.
O empreendedor evolui por meio de um processo constante de
tentativas e erros.
Seu avano acontece a partir das descobertas que faz, as quais
podem se referir a
uma infinidade de elementos. Ele tem alto nvel de energia e
criativo, demonstra
imaginao e perseverana, e dotado de sensibilidade para os
negcios. Esses
elementos, combinados adequadamente, o habilitam a transformar
uma simples e
mal estruturada ideia em algo concreto e bem sucedido no
mercado. Desta forma,
conquista a capacidade de colocar o destino a seu favor, com a
certeza de fazer a
diferena no mundo (HISRICH; PETERS, 2004).
Os empreendedores apresentam elevada necessidade de realizao
pessoal em
relao s pessoas da populao em geral, esto dispostos a assumir
riscos ao
incio do negcio, demonstram motivao e possuem autoconfiana para
enfrentar
os desafios (DEGEN, 2009).
Dornelas (2001) pontua que o empreendedor de sucesso possui
caractersticas
extras, alm dos atributos do administrador, algumas
caractersticas pessoais que
somadas as caractersticas sociolgicas e ambientais permitem o
nascimento de
uma nova empresa, ou seja, de uma ideia surge uma inovao.
Estes
empreendedores de sucesso so visionrios, refletem como ser seu
negcio e sua
vida e tm habilidades para sonhar. Sabem tomar decises na hora
certa,
programam rapidamente seus negcios e identificam oportunidades
na ordem
presente. Hisrich; Peters; Shepherd (2004) afirmam que muitos
empreendedores
tiveram pais tambm empreendedores, isso demonstra que a
influncia familiar faz
parte da deciso e conhecimento do empreendedor.
-
22
Para Dolabela (1999) o empreendedor, alm de desenvolver uma
viso, deve
convencer as pessoas ao seu redor (scios, colaboradores e
investidores) de que
sua viso poder levar a todos para uma situao melhor no futuro;
deve ter energia,
perseverana e paixo para desenvolver algo a partir do nada e
continuar em frente,
ultrapassando as dificuldades e as armadilhas existentes.
Os empreendedores so pessoas diferenciadas, que possuem motivao
singular, apaixonados pelo que fazem, no se contentam em ser mais
uma na multido, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas
e imitadas, querem deixar um legado (DORNELAS, 2008, p. 19).
O empreendedor vive no futuro, nunca no passado, e raras vezes
no presente. Sua
maior felicidade sentir-se livre para construir imagens de
conjecturas e hipteses.
No mundo dos negcios, o empreendedor o grande estrategista, o
inovador,
aquele que desenvolve mtodos para penetrar em mercados j
existentes ou criar
novos (GERBER, 2011).
O empreendedor nossa personalidade criativa sempre satisfeito em
lidar com o
desconhecido, de olho no futuro, transformando possibilidades em
probabilidades,
fazendo o caos resultar em harmonia. Toda personalidade
fortemente
empreendedora sente uma necessidade extraordinria de mandar. J
que vive no
mundo imaginrio do futuro, precisa controlar pessoas e fatos do
presente, para
concentrar-se em seus sonhos (GERBER, 2011, p. 23).
Timmons (1994) reafirma este conceito dizendo que o fator
primordial para algum
ser empreendedor sua capacidade de empreender. Os
comportamentos
necessrios so: a) responder de forma proativa a desafios e
aprender com os
erros; b) ter iniciativa; e, c) ter perseverana e
determinao.
Seguindo este contexto, Timmons (1994) defende que o
empreendedor tem como
caracterstica bsica o esprito criativo e pesquisador, atravs do
qual mantm
constante busca por novos caminhos e novas solues, sempre
amparada na
identificao das necessidades das pessoas. Dolabela (1999) afirma
que o
empreendedor um fenmeno regional, ou seja, existem cidades,
regies, pases,
alguns mais ou menos empreendedores do que outros.
-
23
Novas pesquisas sobre o perfil empreendedor so constantemente
propostas, visto
que eles diferem em suas habilidades, busca de oportunidades,
motivao,
educao, envolvimento social, competncias sociais e orientao de
tempo e risco.
So vrias as caractersticas que fazem parte do perfil de um
empreendedor:
criatividade, inovao, comprometimento, dinamismo, determinao,
entre outras
(DORNELAS, 2008).
Importa ressaltar, nesse ponto, que este risco assumido pelo
empreendedor ser
feito dentro de parmetros pr-estabelecidos no plano de negcios
do
empreendimento (Chiavenato,2008). Nesse sentido, o plano de
negcios ser um
dos primeiros atos a ser praticado pelo empreendedor e dever
abranger todos os
aspectos no novo negcio. Dever conter os custos e despesas, o
objetivo e as
metas a serem alcanadas. Abranger ainda o potencial de
crescimento e o campo
de atuao do futuro empreendimento. Maiores detalhes sobre este
tema ser
tratado no prximo tpico (HISRICH e PETERS, 2004).
2.2 Plano de Negcios
Para Hisrich e Peters (2004, p. 210), o plano de negcios um
documento
preparado pelo empreendedor em que so descritos todos os
elementos externos e
internos relevantes para o incio de um empreendimento. com
frequncia, uma
integrao de planos funcionais como os de marketing, finanas,
produo e
recursos humanos. Nesse mesmo sentido, Cecconello e Ajzental
(2008) explicam
que o plano de negcios necessrio para diversas situaes, seja
para ampliar
uma linha de montagem, verificar a viabilidade de se atender um
novo mercado, seja
para averiguar a viabilidade de um novo negcios.
Hisrich e Peters (2004) fazem um paralelo comparando o plano de
negcio com um
mapa de estradas. Explica que existem vrias rotas possveis, cada
uma exigindo
planejamento de tempo e custos diferentes. Como o empreendedor,
o viajante
dever tomar algumas decises importantes e reunir informaes antes
de preparar
-
24
o plano. O plano de negcios dever ser preparado pelo
empreendedor aps
consultar vrias fontes, tais como advogados, contadores,
consultores de marketing
e engenheiros. Todos os dados devero ser compilados em um
documento nico
para serem apresentados a todos os interessados no negcio, desde
funcionrios
at clientes e, principalmente, futuros investidores.
Um dos elementos iniciais e importantes que o empreendedor
precisa saber sobre
o potencial de mercado para o produto ou servio. Esse mercado
dever ser definido
e descrito no plano de negcios. Aps, isso para avaliar o
potencial de mercado, o
empreendedor dever pensar em associaes comerciais, relatrios do
governo,
internet e estudos publicados. Em alguns casos, essas informaes
estaro
prontamente disponveis (GERBER, 2011).
O autor frisa que as informaes sobre operaes, e a relevncia de
um estudo de
exequibilidade das operaes de fabricao depende da natureza do
negcio. A
maior parte das informaes necessrias pode ser obtida atravs de
contato direto
com a fonte apropriada. O empreendedor dever utilizar informaes
sobre
localizao da empresa, operaes de fabricao dos produtos,
matrias-primas,
equipamentos da indstria, habilidades dos funcionrios, despesas
gerais, e etc.
O plano de negcios finaliza com as informaes financeiras, o
empreendedor deve
ter uma avaliao completa da rentabilidade do empreendimento. A
avaliao dir
aos investidores em potencial se o negcio ser lucrativo, quanto
dinheiro ser
necessrio para iniciar o negcio e fazer frente s necessidades
financeiras de curto
prazo e como esse dinheiro ser obtido.
Tradicionalmente, existem reas de informaes financeiras que sero
necessrias
para verificar a viabilidade do novo empreendimento: a) vendas
esperadas e
clculos de despesas para pelo menos os trs primeiros anos; b)
clculos de fluxo
de caixa para os trs primeiros anos; c) clculos de balanos
patrimoniais atuais e
balanos patrimoniais pro forma para os trs primeiros anos
(HISRICH e PETERS,
2004).
Segundo Hisrich; Peters; Shepherd (2004. p. 210) plano de
negcios : "[...] uma
-
25
integrao de planos funcionais como os de marketing, finanas,
produo e
recursos humanos". Para Dornelas (2008) o plano de negcio um
documento
utilizado para descrever um empreendimento e o modelo de negcio
da empresa e
envolve aprendizagem e autoconhecimento.
Todo plano de negcios deve ser elaborado e utilizado seguindo
algumas regras bsicas, mas que no so estticas e permitem ao
empreendedor utilizar sua criatividade ou o bom senso, enfatizando
um ou outro aspecto que mais interessa ao pblico-alvo do plano de
negcios em questo. No caso das empresas que j se encontram em
funcionamento, ele deve mostrar no apenas onde a empresa quer
chegar, mas tambm onde a empresa est no momento, apresentando os
valores de seus atuais indicadores de desempenho (DORNELAS, 2008.
p. 83).
Ainda segundo Dornelas (2008), o plano de negcios no pode ser
focado somente
no aspecto financeiro, e sim em todos os indicadores de mercado,
pois so todos
esses fatores que mostram se a empresa ira ter um bom retorno
financeiro em longo
prazo. Cecconello (2008) comenta que o Plano de negcio tem
enorme importncia
para o sucesso do empreendimento, sendo necessrio nas mais
diversas situaes:
seja para ampliar uma linha de montagem, verificar a viabilidade
de um novo
mercado ou negcio, entre outras.
Dornelas (2008) apresenta uma estrutura de plano de negcios,
definida a seguir, no
QUADRO 2:
-
26
QUADRO 2 - Estrutura de um Plano de Negcios proposta por
Dornelas
Componente Descrio
Capa
A capa uma parte importante do plano, pois a primeira visualizao
do leitor, portanto deve ser feita de maneira limpa e com informaes
necessrias.
Sumrio
O sumario deve conter o titulo de cada seo do plano e a pagina e
onde se encontra e os assuntos relacionados, para facilitar a
leitura do plano.
Sumrio executivo
Principal diviso (seo) do plano deve espertar o interesse pela
continuao ou no da leitura, precisa estar direciona ao publico do
plano de negocio.
Analise estratgica
Nessa seo so definidos os rumos da empresa, sua viso e misso, as
potencialidades e ameaas externas, suas forcas e fraquezas, seus
objetivos e metas de negocio.
Descrio da empresa
Deve apresentar histrico e informaes da empresa como: Produtos e
servios.
Plano de recursos humanos
Descreve a forma de gesto de pessoas e processos de Rh, como
gesto de renumerao, treinamento, recrutamento e seleo.
Analise de mercado Descreve como o mercado est segmentado, as
oportunidades a ameaas, caracterstica do cliente, analise da
concorrncia.
Estratgias de marketing
Deve mostrar como a empresa pretende vender seus produtos ou
servios no mercado, como conquistar e aumentar seus
consumidores.
Plano financeiro
Deve apresentar os nmeros do negcio como investimento inicial
necessrio, e projees financeiras dos resultados como: fluxo de
caixa, Payback, custos fixos e variveis, demonstrao dos
resultados.
Anexo Apresenta documentos e informaes adicionais relevantes
para o entendimento do plano de negocio
Fonte: adaptado de Dornelas (2008).
O Plano de Negcios, como pode ser visto por essa proposta
composto por vrias
sees que se relacionam e permitem um entendimento global do
negcio de forma
escrita e em poucas pginas.
2.3 Processo de Tomada de Deciso
A tomada de deciso fundamental, seja em nvel organizacional, ou
em nvel
pessoal, pesquisadores tericos e empricos e administradores se
esforam para
aperfeioar sua compreenso sobre o processo de tomada de decises.
Este
processo acontece em vrias circunstncias, independente da idade
ou posio
social do individuo, sendo que tais decises so tomadas
diariamente nas mais
variadas aes do dia a dia. Nesta seo ser discutido esse
processo.
-
27
A tomada de deciso nas organizaes vai exigir cada vez mais
trabalhos em equipe
e maior participao das pessoas. O trabalho em equipe coloca em
evidncia os
procedimentos de dilogo baseados na ideia de que, em uma
organizao, a
comunicao deve ser estimulada visando ao estabelecimento de um
pensamento
comum (ANGELONI, 2003).
A deciso de modo genrico, possui dois objetos: a ao do momento e
a descrio
de um futuro (SIMON, 1965, p. 54). A ao no momento seleciona o
estado de
coisas futuras e orienta o comportamento rumo alternativa
escolhida. A descrio
de um estado futuro pode remeter a uma escolha correta ou errada
a cerca da
escolha.
Simon (1965) segue comentando que as decises so tomadas sob
diversas
condies, sob condies de certeza, condies de incerteza e condies
de risco.
As decises programadas normalmente oferecem um grau de risco
menor do que as
decises no-programadas. Em se tratando das decises tomadas sob
certeza, o
decisor tem conhecimento das consequncias ou resultados de todas
as
alternativas, sendo assim, pode escolher a melhor dentre as
alternativas propostas.
Stephen e Coulter (1996, p. 126), enfatizam que:
A situao ideal para a tomada de decises a de certeza, ou seja, o
administrador pode tomar decises precisas, pois o resultado de cada
alternativa conhecido. Com relao s decises tomadas sob condies de
incertezas, os resultados so desconhecidos e gerados sob
probabilidades, onde o decisor tem pouco ou nenhum conhecimento das
informaes que formam as alternativas. Na tomada de deciso com
risco, todas as alternativas tm um resultado especfico e so
projetadas sob probabilidades conhecidas. O tomador de deciso
conhece todas as alternativas e sabe que o risco inevitvel.
Antes a teoria da deciso tratava sobre a deciso tomada por
indivduos, sem levar
em conta que papel eles ocupam no mercado. Seu carter era mais
prescritivo do
que descritivo, adotava uma postura fundamentada na anlise
matemtica e no
raciocnio lgico e em alguns casos no bom senso destilado. Aps
alguns anos foi
percebida a necessidade de uma anlise descritiva para entender
como, e em que
condies as pessoas tomam decises racionais (ETZIONI, 1976).
-
28
As decises so algo mais que simples proposies factuais. Para ser
mais preciso, elas so descries de um futuro estado de coisas,
podendo essa descrio ser verdadeira ou falsa, num sentido emprico.
Por outro lado, elas possuem, tambm, uma qualidade imperativa, pois
selecionam um estado de coisas futuro em detrimento de outro e
orientam o comportamento rumo alternativa escolhida (SIMON, 1965
p.54).
Numa organizao a todo o momento uma deciso precisa ser tomada e,
para tanto,
precisa-se de mais informaes para tom-la. Isso acontece
geralmente quando se
est diante de um problema que apresenta mais de uma alternativa
de soluo,
mesmo quando, para solucion-lo, h uma nica opo a seguir, pode se
ter a
alternativa de adotar ou no essa opo. Todo este processo de
escolher o caminho
mais adequado tambm conhecido como tomada de deciso (REZENDE
2002).
Para Katz e Kahn (1970), a tomada de deciso pode surgir por trs
dimenses: a) o
nvel de generalidade ou abstrao da deciso; b) a quantidade de
espao
organizacional externo e interno afetado pela deciso; c) a
extenso de tempo para
o qual a deciso vigorar.
Katz e Kahn (1970, p. 313) citam Dewey para descrever os quatro
estgios no
processo de soluo de problemas, sendo eles:
1 - Presses imediatas sobre quem toma deciso; 2 - A anlise do
tipo de problema e suas dimenses bsicas; 3 - A procura de solues
alternativas; 4 - As consideraes das consequncias das solues
alternativas, inclusive a antecipao de vrios tipos de conflitos
ps-decisrios e a escolha final.
Esses quatro estgios citados pelos autores podem ser afetados
pela natureza do
problema, pelo contexto organizacional, pelo grau de limites
cognitivos dos seres
humanos e pelas caractersticas bsicas da personalidade de quem
toma a deciso.
Essa linha de pensamento defendida por Thomaz (2000), que
salienta em sua
obra que no processo de tomada de decises deve ser levado em
considerao
tanto os elementos prprios do problema e das aes, quanto os
elementos que
dependem dos valores e caractersticas do decisor. Para Simon
(1965) a deciso
compreende trs fases: descobrir quando deve ser tomada;
identificar os possveis
cursos de ao e escolher um deles.
-
29
Quanto s etapas Simon (1965) descreve o processo de tomada de
deciso
conforme apresentado na FIG. 1.
FIGURA 1 - O Processo decisrio: modelo de Simon
Fonte: Proposto a partir de Simon (1965).
Na etapa da inteligncia ou investigao ocorre a explorao do
ambiente onde os
dados so trabalhados em busca de problemas e oportunidades. Na
etapa de
concepo, ou desenho, ocorre a criao o desenvolvimento e a anlise
dos
possveis cursos de ao. Na etapa de escolha ocorre a seleo de uma
alternativa
de ao e na etapa de reviso ocorre a avaliao de decises passadas.
Deve - se
considerar que entre qualquer uma das etapas o decisor pode
voltar para a etapa
anterior visando elaborar melhor a alternativa na busca de uma
soluo que melhor
satisfaa seus objetivos.
Segundo Freitas et al. (1997, p. 52):
As variveis mais importantes que interferem no processo de
tomada de decises so: os objetivos da organizao, os critrios de
racionalidade e de eficacidade, as informaes (a falta ou excesso,
situao de incerteza, complexidade e contedo), raciocnio, valores,
crenas, recursos, etc.
A deciso pede que um indivduo ou grupo escolha uma alternativa
entre as
existentes, podendo ser simples ou complexas, como no caso de
uma deciso de
investimentos, sendo que a mesma poder influenciar as
subsequentes (PIDD,
1998).
A deciso um processo que pode demorar instantes ou at mesmo
anos; carrega
consigo jogos de poderes e fortemente influenciada pelo tomador
da deciso e
seus aspectos pessoais (GARVIN e ROBERTO, 2001, apud MORENO,
2006). O
Reviso
Escolha
Concepo
Inteligncia
-
30
processo de deciso quando realizado por mais pessoas tende a ser
mais assertivo,
conforme Angeloni (2003, p.22) tende a resultados mais
qualificados, aumentando o
conhecimento da situao de deciso, amenizando, pela agregao de
informaes
e conhecimentos, as distores da viso individualista.
O processo de deciso no vem simplesmente no intuito de resolver
problemas, ele
tambm abordado no sentido de aproveitar oportunidades, conforme
aponta
Maximiano (2007). O autor prope uma abordagem em cinco fases
para esse
processo, conforme FIG. 2:
FIGURA 2: Cinco fases do processo de tomada decises
Fonte:MAXIMIANO, 2007
O processo apresentado acima inicia-se na identificao do
problema ou
O processo inicia pela identificao de determinada problematizao;
aps
realizado um diagnstico para avaliar a intensidade do problema,
e, na sequncia,
so avaliadas as alternativas para solucion-lo. Aps essa seleo
tomada a
deciso e em seguida avaliados os resultados, que podero apontar
para uma nova
deciso ou pelo trmino desse processo.
Quanto classificao de problemas sob o ponto de vista do processo
decisrio
podem ser caracterizados em trs categorias: estruturados,
semi-estruturados e no-
estruturados (GOMES; GOMES; ALMEIDA, 2002). O problema tambm
pode ser
classificado por nvel de deciso em: estratgico, ttico e
operacional. Os nveis de
deciso e os problemas podem estar sobrepostos, entretanto a
responsabilidade
pela deciso ser de grupos distintos de deciso.
Problema Diagnstico
Alternativas
Decises Avaliao
Concepo de alternativas: processo criativo
Diagnstico: busca de entendimentos
Frustao, Ansiedade, dvida,
curiosidade
Escolha, julgamento e avaliao de alternativas
Fonte: Maximiano (2007, pg 135)
-
31
A escolha pela a utilizao de um modelo de deciso depende de sua
finalidade,
possibilidade de tempo e custo e da complexidade do problema
(SHIMIZU, 2001).
No QUADRO 3 ser apresentado um resumo dos nveis de deciso e tipo
de
problemas que podem surgir na organizao.
QUADRO 3 - Nveis de deciso e tipos de problema
NVEL DE DECISO
OPERACIONAL
TTICO
ESTRATGICO
Estruturados
Caractersticas
Bem definido, repetitivo
Processo definido, resultado varivel
Objetivo bem definido, alternativas a serem escolhidas
Durao - Frequncia
Dias / um ms Meses / um ano Um a cinco anos
Decisor Chefe de seo Gerente Diretoria
Exemplos
Contabilidade / folha de pagamento
Anlise de oramento, previso a curto prazo
Investimentos, logstica
Complexidade Nenhuma Baixa Mdia
Semi-estruturados
Caractersticas Bem definido, rotina variada
Definido em nveis diferentes
Novos servios, planejamentos
Durao - Frequncia
Dias / semana Meses a um ano Anos
Decisor Chefe de seo Gerente / diretoria Diretoria
Exemplos
Programao da produo, controle de estoque
Financiamentos, prmios, preparar PCP ou oramento
Nova filial, fuso / aquisio
Complexidade Baixa Media Alta
No-estruturados
Caractersticas Rotina sujeita a imprevistos
No rotineiras Novos empreendimentos
Durao - Frequncia
Dias / por perodo Caso a caso Anos
Decisor Chefe de seo, gerente
Gerente / diretor Diretoria, acionistas
Exemplos
Capa de revista, layout de jornal, compra de software
Contrataes, demisses, negociaes, compra de equipamentos
Novo produto, planejamento de P&D, nova tecnologia
Complexidade Mdia Alta Muito alta
Fonte: MELO; ITO 2006.
Quanto menor a estruturao da deciso relativo ao nvel do
problema, maior a
probabilidade do decisor cometer o erro, principalmente ao se
tratar do planejamento
estratgico da empresa.
-
32
2.3.1 Modelos de tomada de deciso
Para incio dessa seo, sero apresentados os modelos de tomada de
deciso, que
sero sistematizados no QUADRO 4, abaixo, para facilitar a
visualizao de suas
caractersticas. Aps sero detalhadas cada uma delas:
QUADRO 4 - Modelos de tomada de deciso
Modelo/Autor Caracterstica Limitaes
Racional (Simon)
A racionalidade um fator fundamental para a tomada de
deciso;
Trata a informao objetivamente;
Evidencia a lgica no processo decisrio;
Indica que o tomador de deciso no pode envolver-se por otimismo
ou pessimismo;
Analisa as consequncias antes da tomada da deciso;
O indivduo que toma a
deciso, por poder passar a
fazer escolhas que atendam a
resultados aceitveis e no
mais a resultados rigorosos.
Racionalidade Limitada (Simon)
Organizao vista como uma aliana entre os interesses que a
envolvem;
Informaes e alternativas limitadas;
Solues escolhidas por estabelecimento de regras;
Aes limitadas pela reduzida gama de informaes necessrias para o
processo decisrio.
Incrementalista
(Lindblom e Quim)
Retrata a necessidade de focalizao das informaes;
Alternativas decisrias tratadas de maneira flexvel, para atingir
o grau almejado;
Podem acontecer mudanas, entretanto de forma amena;
Escolha de alternativas aps a confrontao das mesmas;
Deciso gerada a partir do consenso visando a conformidade entre
as partes.
Por mais amena que seja a mudana o processo pode trazer
complicaes.
Desestruturado
(Mintzberg)
Processo decisrio dinmico e com interferncia;
Modelo aplicvel em nvel de incerteza alto;
Podem existir constantes mudanas;
Fases: identificao, deciso e seleo. Aps so geradas rotinas de
apoio ao processo decisrio.
Utilizao da intuio para tomar a deciso, podendo demandar muito
tempo.
Lata de Lixo
(Cohen, March e Olsen)
O gestor no procura identificar e analisar o problema para
selecionar alternativas;
Trata do processo decisrio em ambientes altamente
imprecisos;
Viso estratgica global fragmentada.
Fonte: Organizada pela autora.
Como pode ser avaliado no quadro anterior, no existe frmula
exata para a tomada
de deciso, o que existe so vrias informaes, cabendo ao
responsvel pela
deciso escolher as que acredita ser corretas e que tenha
capacidade de analisar, e
que por meio delas possa ter argumentos suficientes para sua
deciso.
-
33
A tomada de deciso tem, segundo Roldan e Miyake (2004),
basicamente quatro
dificuldades: complexidade, incerteza inerente deciso, objetivos
mltiplos que se
inter-relacionam e a possibilidade de diferentes perspectivas
levando a diferentes
concluses de anlise.
Para Ferreira (2010), quando se conhece a complexidade da tomada
de deciso,
entende-se que em geral os decisores no so maus tomadores de
deciso, mas
na verdade ficam aqum do comportamento objetivamente racional, e
o fazem de
modos especficos e sistemticos. A questo para ele : o que pode
ser feito para
corrigir essas deficincias?
O modelo de deciso baseado na racionalidade possibilita uma
variedade de
conselhos prescritivos, contudo uma estratgia concreta e
complementar para se
tomar decises estratgicas adquirir experincia e conhecimento
tcnico.
2.3.1.1 Modelo racional
O modelo racional baseado na teoria microeconmica neoclssica,
que considera
a racionalidade um fator crucial para a tomada de deciso, e
trata a informao de
forma objetiva e evidencia a lgica no processo decisrio: o
decisor no pode ser
influenciado pelo otimismo ou pelo pessimismo (Bernstein, 1997).
A teoria da
racionalidade de Simon (1970) ocupa-se da seleo de alternativas
de
comportamento preferidas de acordo com algum sistema de valores
que permite
avaliar as consequncias desse comportamento (SIMON, 1970, p.
78).
O comportamento racional do indivduo pode ocorrer de duas
formas: subjetiva,
quando o indivduo, de posse de um planejamento, acredita que
esse chegar aos
objetivos mensurados; e objetiva, em que o comportamento ser
considerado
racional somente quando se alcanar o objetivo mensurado (SIMON,
1970).
Segue o autor comentando que a racionalidade objetiva sugere que
o indivduo
atuante ajuste seu comportamento a um sistema integrado por meio
da viso
-
34
panormica das alternativas e comportamento, da considerao de
todo o complexo
de consequncias que adviro de cada escolha e da escolha, tomando
o sistema de
valores como critrio, de uma alternativa entre todas aquelas
disponveis.
O autor ainda frisa que o comportamento real no alcana
racionalidade objetiva
pelo menos em trs aspectos diferentes: a) a racionalidade requer
um conhecimento
completo e antecipado das consequncias resultantes de cada opo;
b) a
imaginao deve suprir a falta de experincia em atribuir-lhes
valores; c) a
racionalidade pressupe uma opo entre todos os possveis
comportamentos
alternativos.
Segundo Motta (1988, p. 81):
A deciso sob a perspectiva da racionalidade, no mbito das
organizaes, baseada no pressuposto de que o fluxo de produo e
anlise de informaes ocorrer num processo seqencial em que os
participantes contribuiro eficientemente e desinteressadamente para
o melhor desempenho organizacional.
Ao tratar do processo decisrio necessrio levar em considerao os
aspectos da
racionalidade que o cerceiam. Para Simon (1970 p. 64) uma teoria
das decises
administrativas ter, forosamente, que se preocupar de certa
maneira com os
aspectos racionais da escolha. Na viso de Motta (1988, p. 81)
nessa perspectiva
da racionalidade nas organizaes, a mesma se baseia no
pressuposto de que o
fluxo de produo e anlise de informaes ocorrer num processo
sequencial em
que os participantes contribuiro eficientemente e
desinteressadamente para o
melhor desempenho organizacional. Dessa forma o processo
decisrio racional
poder estar configurado conforme o QUADRO 5.
-
35
QUADRO 5 - Processo decisrio Racional.
Fases
Descrio
Deteco do Problema
Buscado por meio dos sensores que a organizao possui e que
possibilitam a tomada de conhecimento das disfunes organizacionais
que as levam a caminhos diferentes dos planejados, podendo
comprometer a consecuo de suas metas.
Incio do fluxo de produo do processo decisrio
Coleta de informaes: a fase do diagnstico, que visa a reunio do
maior nmero de dados possveis para a realizao dos planos; Anlise
criteriosa de informaes: estabelece uma correlao das informaes
coletadas com variveis presentes, visando atribuir-lhes relevncia
para serem utilizadas na soluo do problema; Identificao das
alternativas: busca realizada por vrios mecanismos como:
brainstorming, concursos, consultorias, benchmarking etc. Aps
elege-se um critrio de julgamento de alternativas por meio de uma
lista de quesitos por pesos e importncia para a organizao; Opo pela
melhor alternativa: aps aplicar o critrio de seleo da melhor
alternativa, faz-se a efetiva escolha; Consecuo dos objetivos
organizacionais: ao implementar a alternativa escolhida, visa-se a
consecuo dos objetivos organizacionais no tempo previsto.
Fonte: proposto pela autora a partir de Simon (1970).
Neste modelo de tomada de deciso cria-se uma imagem de que o
homem raciocina
como uma calculadora, mas sabe-se que os seres humanos reais no
tomam todas
as decises desta forma. Em vez disso, eles tendem a usar o que o
autor chama de
racionalidade limitada e regras empricas chamadas heursticas, e
deixam que as
tendncias influenciem suas decises (SIMON, 1970).
Por este motivo, os gestores das organizaes procuram fazer
escolhas que podem
retratar diferentes foras que podem impulsionar o processo de
tomada de deciso.
Segundo Bazerman (2004) os tomadores de deciso deveriam ser
capazes de
definir com perfeio o problema em situao de escolha, a fim de
chegar ao melhor
resultado possvel em um processo decisrio.
A tomada de deciso uma ao humana e comportamental. Ela envolve a
seleo,
consciente ou inconsciente, de determinadas informaes e aes
entre aquelas
que so fisicamente possveis para o decisor e para aquelas
pessoas sobre as quais
ele exerce influncia e autoridade. Segundo Stephen e Coulter
(1996) os decisores
deveriam usar um processo racional de tomada de deciso, ou seja,
fazer escolhas
consistentes, maximizando o valor dentro de limitaes
especficas.
-
36
O modelo racional baseia-se na teoria microeconmica neoclssica,
em que a
racionalidade fator fundamental para a tomada de deciso. Trata a
informao
objetivamente e evidencia a lgica no processo decisrio, em que o
tomador de
deciso no pode deixar envolver-se por otimismo ou pessimismo
(BERNSTEIN,
1997).
Para Baron (1994 apud DACORSO, 2000), as tomadas de deciso de
forma racional
decorrem da utilizao de mtodos que levam o administrador escolha
da melhor
soluo para alcanar os objetivos pretendidos, sem que,
necessariamente, deva
existir ausncia de erros. Apesar da utilizao da racionalidade, o
administrador
poder fazer suas escolhas baseado em crenas que, anteriormente,
foram
concebidas de modo irracional.
Bandeira (2006) considera que a racionalidade do processo
decisrio nasce
conforme a escolha do administrador, a partir de alternativas
viveis. O processo de
escolha racional, entretanto, demonstra as limitaes do ser
humano que conduz o
tomador de deciso a no mais fazer escolhas que o levem
rigorosidade nos
resultados, mais a resultados aceitveis, dentro das metas
organizacionais.
2.3.1.2 Modelo da racionalidade limitada
Em 1978, Simon recebe o prmio Nobel de economia pela publicao da
teoria da
racionalidade limitada, em que se preocupava em considerar a
importncia dos
aspectos cognitivos envolvidos no processo decisrio, pois
percebeu os limites da
racionalidade humana (MELO e ITO, 2006).
Os autores explicam que a racionalidade do procedimento no uma
contradio
em relao racionalidade limitada e nem uma alternativa a essa. A
diferena
que na racionalidade limitada o foco est na limitao do
processamento de
informaes relevantes para a tomada de deciso em si, enquanto na
racionalidade
do procedimento o foco recai sobre os processos cognitivos pelos
quais os agentes
constroem (e descartam) as alternativas possveis para tomada de
decises.
-
37
Vale destacar que a racionalidade limitada trata da incapacidade
paramtrica dos
modelos mentais de considerar toda a complexidade do ambiente,
enquanto que a
racionalidade do procedimento trata da forma como os padres
subjetivos so
construdos e como influenciam, a cada problema, as decises dos
agentes
econmicos. A investigao do procedimento de construes de solues
racionais
juntamente como modelos mentais importante porque indicam como
se formam as
percepes, a reao aos estmulos, o padro de construo de solues e
as
condutas individuais dos agentes econmicos e como aprendem
(DISE, MARENGO
e FAGIOLO, 2003; SERI, 2003).
O modelo da racionalidade limitada, para Aidar (2006), trata da
impossibilidade do
administrador ter acesso a todas as possibilidades de aes de
modo a conseguir
avaliar todas as alternativas. A partir dessa perspectiva a
organizao tida como
uma aliana entre vrios interesses que a envolvem e o processo
decisrio advm
de acordos entre os decisores, conforme suas preferncias.
2.3.1.3 Modelo incrementalista
A abordagem incremental questiona os pressupostos da viso
racional de deciso.
Os incrementalistas assumem que valores e polticas so
escolhidos
simultaneamente, em um processo marcado pela interdependncia
(GONTIJO;
MAIA, 2004).
O modelo incremental demonstra a incoerncia do racionalismo e a
necessidade de
focalizao das informaes. Esse modelo apresenta uma srie de
tentativas
escolhidas por anlises e avaliaes em que as aes so discutidas de
maneira
flexvel at atingir a condio desejada (GIRO; VILLAS BOAS FILHO;
SILVA
JUNIOR, 2006).
Para Lindblom (1959) o tomador de decises concentrar sua ateno
em valores
marginais, os valores relevantes para sua escolha sero os
incrementais e no os
de formulao geral. J Etizioni (1967) evidencia a dualidade
existente entre
decises de formulao geral ou fundamentais e processos
marginais.
-
38
Este modelo desenvolvido minimiza a importncia das decises
fundamentais e
supervaloriza as decises de natureza incremental. Afirma ainda o
autor que a
cadeia de incrementos deve ser entendida como uma sucesso de
decises
fundamentais e marginais, onde a deciso anterior base para a
posterior e assim
sucessivamente. Etizioni (1967) afirma que os incrementalistas
procuram um mtodo
capaz de descentralizar e democratizar decises. Tal enfoque
permite a
concordncia e a convivncia de diferentes ideologias em um mesmo
grupo social,
mesmo que existam diferenas de orientao e princpios pode ocorrer
consenso na
validade de propostas concretas especificas.
Sendo assim, os incrementalistas assumem que a seleo de valores
e a anlise
emprica no se realizam distintamente no tempo e sem influncia
mtua. Ao
contrrio, valores e polticas so escolhidos simultaneamente e num
processo
marcado pela interdependncia (FERREIRA; NEGREIROS, 2008).
Mas para Lindblom (1959), o tomador de deciso, mesmo de posse de
um grupo de
valores e objetivos amplamente aceitos e hierarquicamente bem
definidos,
concentrar sua ateno em valores marginais. Os valores relevantes
para sua
escolha sero os incrementais e no os de formulao geral, visto
que se
constituiro naqueles atravs dos quais o decisor realizar a
diferenciao entre
duas ou mais alternativas de ao.
A escolha dos objetivos no independente dos valores e, neste
sentido, sua
implementao estar sujeita a todo tipo de interferncia, posto que
cada ator
envolvido ter sua percepo do problema e de sua soluo. Desta
forma, entendeu
Lindblom (1959) que, nestas circunstncias, os decisores, por
fora de sua baixa
capacidade cognitiva da situao, optam por reduzir drasticamente
suas opes, de
modo a poder fazer comparaes rpidas e fceis e decidir agilmente.
Neste
sentido, como se observa, a anlise incremental se encaixa na
abordagem de
racionalidade limitada.
Em 1979, Lindblom revisitou este seu modelo, nascendo o
Incrementalismo. Neste,
o prprio incrementalismo seria um continuum, onde de um lado
teramos a
-
39
abordagem racional pura e, do outro, a incremental. Aqui, os
administradores
selecionam cursos de ao de forma incremental, diferentes
daqueles j utilizados, e
vo corrigindo ou evitando erros atravs de sucessivas mudanas
incrementais, que
podem levar a um curso de ao completamente novo.
No modelo incrementalista os administradores no se limitam a
restringir objetivos e
avaliar as instabilidades para alcan-los, ao contrrio, passam a
selecion-las aps
confront-las tendendo obter os resultados aspirados. Dessa forma
a deciso
adequada determinada a partir de uma consonncia visando garantir
o consenso
entre os interessados (RASKIN, 2006).
Entende-se que no processo de tomadas de deciso, as aes diferem
das
anteriormente utilizadas, de forma a corrigir ou evitar erros
pelas sucessivas
mudanas incrementais, levando a organizao a um novo curso de ao.
Durante o
processo, o curso de ao e os objetivos organizacionais podem
mudar (PRADOO;
BANDEIRA, 2006).
2.3.1.4 Modelo desestruturado
O modelo desestruturado entendido como dinmico e com
interferncias. Nesse
modelo o administrador tem pouco conhecimento do problema, das
alternativas, e
das possveis solues. Mintzberg (1985) que foi seu propositor,
denominou as at
ento conhecidas decises no programadas de decises
estratgicas
desestruturadas (CORNLIO, 1999).
Esse modelo mais utilizado em nveis de incerteza alto, pois o
processo decisrio
no linear desenvolvendo-se de forma no previsvel, quando as
organizaes
encontram dificuldades reavaliam as alternativas e voltam atrs
at que seja
possvel tomar a deciso final, fatores esses que o caracterizam
como
desestruturado, devido as constantes mudanas (RASKIN, 2006).
Mintzberg (1995) apresenta trs fases que compe esse processo
decisrio, sendo
elas: identificao, realiza-se o reconhecimento e o diagnostico
da situao;
-
40
desenvolvimento, pesquisa-se solues alternativas e de
delineamento ou realiza-se
o projeto da soluo; e, seleo, esta fase pode ser dividida em trs
etapas, pr-
seleo, avaliao, autorizao.
O autor segue discorrendo que aps essas trs fases da tomada de
deciso
emergem as rotinas que apoiam o processo decisrio, sendo elas:
controle, que a
condutora do processo; comunicao responsvel por fornecer
informaes e
elaborar relatrios; polticas que deixa livre o decisor para
procurar solues prprias
em um ambiente propicio a influenci-lo.
O modelo desestruturado foi proposto por Mintzberg, que
denominou as decises
no-programadas de decises estratgicas desestruturadas. Segundo
esse modelo,
no incio do processo decisrio, o administrador possui pouco
conhecimento do
problema, das alternativas e das possveis solues. Nesse modelo,
o processo
decisrio caracterizado como dinmico e com interferncias
(CORNLIO, 1999).
2.3.1.5 Modelo da Lata de Lixo
Nesse modelo o gestor no procura identificar e analisar o
problema para escolher
as alternativas; tambm conhecido como modelo de deciso por
omisso. O
modelo trata do processo decisrio em ambientes altamente
ambguos. Segundo
March e Olsen (1976, citado por ZANELA, 1999), a ambigidade pode
aparecer por
trs maneiras: pelas preferncias problemticas, quando os
tomadores de deciso
podem possuir preferncias inconsistentes e mal definidas; quando
as pessoas
possuem apenas uma leve compreenso dos fins e dos meios; quando
os
tomadores de deciso vm e vo atravs do processo.
Pode ser percebido, segundo os autores, uma fragmentao da viso
estratgica da
empresa numa serie de escolhas parciais, os subsistemas podem
obedecer a
diferentes calendrios. Entende-se que nesse modelo a deciso
ocorre por
escolhas, procurando por problemas; problemas, procurando por
escolhas;
solues, procurando por problemas para responder; e decisores,
procurando por
alguma coisa para decidir. Dessa forma, as solues so anteriores
aos problemas.
-
41
Neste contexto pode ser percebido que na lata de lixo esto os
problemas
disponveis, cabendo aos indivduos ir at ela procurar problemas
para serem
resolvidos.
O modelo da lata de lixo ou deciso por omisso, de Cohen, March e
Olsen (1976),
leva em conta a deciso tomada sem a devida consistncia. O gestor
no procura
identificar e analisar o problema para, ento, delinear as
alternativas possveis de
soluo (DACORSO, 2000).
Conforme March e Olsen (1976, apud ZANELA, 1999), esse modelo
trata do
processo decisrio em ambientes altamente ambguos, denominados
anarquias
organizadas". Essa ambigidade aparece de trs maneiras:
preferncias problemticas: os tomadores de deciso, s vezes,
possuem
preferncias inconsistentes e mal definidas, sendo suscetveis a
descobrir suas
metas e entender suas prioridades atravs da ao;
as pessoas possuem apenas uma leve compreenso dos fins e dos
meios. Os
participantes da organizao ganham conhecimento por tentativa e
erro, mas sem
um claro entendimento de causas subjacentes;
anarquias organizadas (as organizaes) tm a caracterstica de leve
participao.
Os tomadores de deciso vm e vo atravs do processo.
Conforme Prado e Bandeira (2006) entende-se que a deciso ocorre
por escolhas,
procurando por problemas; problemas, procurando por escolhas;
solues,
procurando por problemas para responder; e decisores, procurando
por alguma
coisa para decidir.
2.3.2 As caractersticas e informaes na tomada de deciso
Quanto ao tomador de deciso, Souza (2002) cita Steiner Neto
quanto a realizao
de um estudo sobre suas caractersticas no momento do risco, que
ser
apresentado no QUADRO 6, abaixo:
-
42
QUADRO 6 - Caractersticas do tomador de decises perante o
risco
Autor Ano Varivel Concluso
Vroom e Pahl
1971
Idade
Gerentes mais jovens estariam dispostos a correr maiores
riscos.
Vroom e Pahl
1971
Funes
No h diferenas significativas no comportamento perante o risco
de gerentes de diferentes categorias funcionais.
Hambrick e Mason
1984
Idade
Executivos mais jovens estariam mais propensos a estratgias de
alto risco.
Maccrimmon e Wehrung
1986
Nvel Hierrquico
Executivos de posies hierrquicas mais elevadas seriam mais
propensos ao risco.
Maccrimmon e Wehrung
1986
Idade
Gerentes mais idosos seriam mais aversos ao risco,
diferentemente dos mais jovens.
Maccrimmon e Wehrung
1986
Educao
Executivos com ps-graduao estariam mais propensos ao risco do
que aqueles que possuem apenas a graduao ou o secundrio
completo.
Maccrimmon e Wehrung
1986
Experincia Profissional
A experincia, medida em anos de trabalho, no permite concluir se
h relao com o comportamento de aceitao ou averso ao risco.
Maccrimmon e Wehrung
1986
Experincia Profissional
Quanto maior a experincia, medida em percentagem do tempo total
da carreira gasto numa mesma empresa, maior a averso ao risco.
Irelandetal
1987
Nvel Hierrquico
O processo de deciso e a incerteza perante o ambiente varia de
acordo com o nvel hierrquico
Fonte: Steiner Neto, 1998. apud Steiner Neto; Predebon; Souza
2002.
Quando se consideram as decises nas empresas, necessrio
verificar alguns
aspectos que facilitam seu melhor entendimento. O sucesso de uma
deciso pode
depender de um processo de escolha adequado, inclusive quanto a
suas fases
bsicas (OLIVEIRA, 2005, p. 54). Neste contexto, o processo
administrativo
apresenta a tomada de decises como elemento bsico, para um
adequado
processo decisrio, necessrio ter um sistema de informaes
eficiente.
Nas tomadas de deciso empresariais a informao para negcios usada
para
reduo de incertezas, monitorao da concorrncia, identificao de
ameaas e
oportunidades e melhoria da competitividade. Embora essa
necessidade sempre se
fizesse presente, com a globalizao econmica sua importncia
passou a ser ainda
maior (CENDN, 2002).
A informao um dos principais insumos para a tomada de deciso em
organizaes. O conjunto de informaes usadas pelos administradores na
reduo de incertezas tem sido chamado de informao para negcios
(CENDN, 2002 p. 30).
Existe, atualmente, uma enorme variedade de fontes de informao
sobre o
ambiente externo das organizaes. Essas fontes abrangem os mais
diversos
-
43
aspectos do ambiente empresarial e constituem importante recurso
de informao
para os negcios (BARBOSA, 2002).
Os trabalhos de Cendn, (2002) e Barbosa (2002) abordam uma srie
de estudos
que desencadeiam na analise de tipos de grupos de informaes e
suas
caractersticas conforme observado no QUADRO 7, abaixo:
QUADRO 7 - Grupos de informaes
Grupos Caractersticas Cendn (2002)
Grupos Caractersticas Sutton (1988)
Informaes Mercadolgicas
Anlises de fatias de mercado, padres de consumo e gastos de
consumidores, estudos de seus comportamento e estilos de vida,
pesquisas de opinio, informao sobre investimento em propaganda por
diversos setores e medidas de audincia de canais de rdio e
televiso.
Fontes Internas
Setores de vendas, de pesquisa mercadolgica, de planejamento, de
engenharia, de compras, anlise de produtos concorrentes,
ex-empregados de concorrentes
Informaes Financeiras
Desempenho financeiro de empresas, mercado financeiro e outras
informaes para investimento, disponibilidade de assistncia
financeira, taxas de cmbio, custo de crdito. Etc
Contatos Diretos com o
Setor de Negcios
Clientes, encontros, demonstraes de vendas, distribuidores,
fornecedores, associaes comerciais, consultores, varejistas,
empregados dos concorrentes; agncias de publicidade
Informaes Estatsticas
Recenseamentos, ndices econmicos ou estatsticas sobre
indstrias.
Informaes Publicadas
Peridicos do setor, material promocional das empresas, relatrios
anuais, relatrios de analistas financeiros, peridicos financeiros,
discursos dos gerentes, peridicos de negcios, jornais nacionais e
locais, diretrios, publicaes governamentais;
Informaes sobre Empresas e
Produtos
Histrico de uma empresa, diretrios com perfis de empresas e
informaes sobre fuses e aquisies.
Outras Fontes
Analistas financeiros, bases de dados eletrnicas, bancos de
investimento e comerciais, anncios.
Informaes Jurdicas
Leis e regulamentao de impostos e taxaes
Fonte: Adaptado de Cendn,(2002)
Como pode ser observado no quadro, no existe uma nica fonte ou
um nico
modelo a ser adotado para a utilizao da informao; o mais
importante a busca
-
44
por variadas fontes de informao para que se encontrem informaes
adequadas
para cada deciso a ser tomada.
Para a construo dessa base terica foram realizadas discusses
sobre
empreendedorismo, plano de negcios, processo de tomada de deciso
e seus
modelos.
Concluindo, os principais conceitos a serem utilizados nessa
dissertao so
apresentados na sequncia. Para empreendedorismo ser utilizado o
conceito de
Dornelas (2001): a essncia do empreendedorismo est na percepo e
no
aproveitamento das novas oportunidades no mbito dos negcios
tradicionais,
constantemente criando novos produtos, novos mtodos de produo e
novos
mercados, sobrepondo aos antigos mtodos menos eficientes e mais
caros.
Para empreendedor ser utilizado o conceito de Degen (2009): os
empreendedores
apresentam elevada necessidade de realizao pessoal em relao s
pessoas da
populao em geral, esto dispostos a assumir riscos ao incio do
negcio,
demonstram motivao e possuem autoconfiana para enfrentar os
desafios.
No que concerne deciso, o conceito selecionado foi o de Simon
(1965, p.54): A
deciso, de modo genrico, possui dois objetos: a ao do momento e
a descrio
de um futuro. Na sequncia so apresentados os modelos de deciso,
e para eles
foram escolhidos os seguintes conceitos.
Quanto teoria da racionalidade foi escolhido o modelo de Simon
(1970, p.78):
ocupa-se da seleo de alternativas de comportamento preferidas de
acordo com
algum sistema de valores que permite avaliar as consequncias
desse
comportamento. Para a racionalidade limitada foi selecionado o
conceito de Melo e
Ito (2006) que consideram a importncia dos aspectos cognitivos
envolvidos no
processo decisrio, pois perceberam os limites da racionalidade
humana.
No modelo Incrementalista, Gontijo e Maia (2004) afirmam que os
incrementalistas
assumem que valores e polticas so escolhidos simultaneamente, em
um processo
marcado pela interdependncia. Quanto ao modelo Desestruturado,
Cornlio (1999)
-
45
afirma que o mesmo entendido como dinmico e com interferncias.
Nesse
modelo o administrador tem pouco conhecimento do problema, das
alternativas, e
das possveis solues. J para o modelo da Lata de Lixo March e
Olsen (1976,
citado por ZANELA, 1999) afirmam que nesse modelo o gestor no
procura
identificar e analisar o problema para escolher as alternativas,
tambm conhecido
como modelo de deciso por omisso.
-
46
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Toda e qualquer tarefa a ser realizada necessita de mtodos que
conduzem e
direcionam na busca pelos objetivos determinados. Neste captulo
ser abordada a
metodologia utilizada na pesquisa para a soluo da problemtica
proposta.
3.1 Caracterizao da Pesquisa
Com relao ao tipo de pesquisa se caracteriza por pesquisa
descritiva, sendo
realizada com o intuito de obter informaes, estudar os fatos, e
descrev-los
efetivamente como acontecem no momento da tomada de deciso de
seleo de
ideia e viabilidade de implantao das empresas.
A pesquisa descritiva estuda os fatos e fenmenos fsicos e
humanos sem que o pesquisador interfira, utilizando tcnica de
observao, registro, anlise e correlao de fatos sem manipul-los. uma
modalidade utilizada principalmente pelas cincias humanas e sociais
(DMITRUK, 2004, p. 73).
Para Gil (1999, p. 81), a pesquisa descritiva tem como principal
objetivo descrever
caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou o
estabelecimento de
relaes entre as variveis. Uma das caractersticas mais
significativas est na
utilizao de tcnicas padronizadas de coleta de dados.
Esse tipo de pesquisa foi escolhido, pois foi realizada uma
entrevista com questes
abertas juntamente a trs empreendedores da regio oeste do estado
de Santa
Catarina, com o intuito de descrever o processo de tomada de
deciso para a
abertura de um empreendimento.
Com relao a natureza da pesquisa, a mesma pode ser caracterizada
como
qualitativa.
[...] a pesquisa qualitativa apropriada nos casos de avaliao
formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um
programa, ou plano, ou quando o caso da proposio de planos, ou
seja, quando se trata de selecionar as metas de um programa e
construir uma interveno, mas no adequada para avaliar resultados de
programas ou planos (ROESCH, 1999, p. 155).
-
47
O estudo tem uma abrangncia qualitativa. Segundo Minayo (1995,
p. 21-2):
A pesquisa qualitativa responde a questes muito particulares.
Ela se preocupa, nas cincias sociais, com um nvel de realidade que
no pode ser quantificado, ou seja, ela trabalha com o universo de
significados, motivos, aspiraes, crenas, valores e atitudes, o que
corresponde a um espao mais profundo das relaes dos processos e dos
fenmenos que no podem ser reduzidos operacionalizao de
variveis.
Abordagens qualitativas no se preocupam em es
