PROCESSO DE ESTÁGIO PROBATÓRIO DE TÉCNICO … · A avaliação de desempenho “é um processo necessário e vital para o crescimento e melhoria contínua da organização. Sem

GESTÃO, DESIGN E NOVAS TECNOLOGIAS 50

6 Gestora da Informação formada pela UFPR

7 Professora, engenheira e Doutora em engenharia de Produção, atua nos PPGEP e

PPCGI da Universidade Federal do Paraná

PROCESSO DE ESTÁGIO PROBATÓRIO DE

TÉCNICO-ADMINISTRATIVOS EM

INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR

VANESSA VIOL MORETTI6

MARIA DO CARMO DUARTE FREITAS7

INTRODUÇÃO

Não há organização sem pessoas e, dificilmente,

atingem-se objetivos globais e estratégicos sem o

gerenciamento das capacidades individuais. As variações das

atividades realizadas decorrem de fatores implícitos e

individuais de acordo com as habilidades e capacidades

intelectuais.

Organizações competitivas aderem a uma cultura

baseada na aprendizagem contínua, trabalho em equipe, apoio

à criatividade, autonomia no processo decisório, flexibilidade e

compartilhamento de informações. Para isso, há a necessidade

de estruturas organizacionais e modelos gerenciais que

permitam vislumbrar essa nova cultura.

A criação do conhecimento organizacional volta-se ao

modo como são sistematizados os aprendizados, organizadas

as informações, resolvidos os problemas e planejadas as ações

planejadas.

Nesse contexto, surge a discussão sobre necessidade de

programar numa Instituição de Ensino Superior iniciativas de

educação corporativa, englobando programas, projetos e ações


voltados à qualificação da força produtiva rumo ao

alinhamento das operações, táticas e estratégias à cultura

organizacional.

Há, também, a necessidade de observar as exigências

legais de nível nacional para a implantação das iniciativas de

educação corporativa. Uma delas é representada pelo Decreto

nº 5.707/23.02.2006, que institui a política e as diretrizes para

o desenvolvimento de pessoal da administração pública federal

direta e autárquica.

O problema busca soluções para a Unidade de Avaliação -

corresponde à reestruturação dos procedimentos dos probatórios

submetidos aos servidores públicos de uma Instituição de Ensino

Superior - IES. Visando a tanto gestão de conteúdo dos probatórios

quanto a disseminação do mesmo. Facilitando, a manipulação dos dados

e tornando ágil o processo de coleta e autenticidade desses probatórios na

busca de implantar a avaliação de desempenho como um instrumento

gerencial, definido institucionalmente, que deve mensurar os resultados

dos trabalhos realizados, focados em padrão de qualidade de atendimento

ao usuário, a partir de critérios objetivos e de metas pré-estabelecidas.

Atende às disposições constantes na Lei 11.01/2005 – PCCTAE e

11.784/2008; no Decreto 5.825/2006 e na Resolução 21/2008 –

COPLAD e servindo de base para a Progressão por Mérito Profissional

dos Servidores Técnico-administrativos em Educação.

(COORDENADORIA ..., 2009).

A expectativa é que o servidor ao responder os questionamentos

dos probatórios contribui para a definição de diretrizes que nortearão as

políticas institucionais e de gestão de pessoas, propiciando avanços na

melhoria da qualidade dos serviços prestados à comunidade. Tem-se

como proposta uma reestruturação dos procedimentos envolvendo os

fluxos de informações e a gestão de conteúdos dos formulários de

avaliação de estágio probatório dos servidores da UFPR.

http://www.cdp.ufpr.br/informacoes_ua/lei_11784_08.doc

http://www.cdp.ufpr.br/informacoes_ua/lei_11784_08.doc


1. GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA

O gerenciamento de capital intelectual, o desenvolvimento

tecnológico, as mudanças organizacionais e a exigência pela qualidade e

produtividade são fatores que garantem vantagem competitiva às

organizações. Essa, por sua vez, não existe sem pessoas e, dificilmente,

atingem-se objetivos globais e estratégicos sem o gerenciamento das

capacidades individuais.

Independentemente do ramo de atuação da organização, os

processos além de produtos tangíveis geram informações e

conhecimentos, intangíveis que compõe o fluxo produtivo. Nesse sentido,

surge a necessidade de gerir tais ativos, tanto como seus recursos físicos,

financeiros e humanos. A união e o gerenciamento desses ativos

contribuem para uma gestão pautada na competência e no

profissionalismo.

As propostas para obtenção de vantagem competitiva,

apesar das diferenças de ordem semântica, parecem

caminhar para uma mesma direção: gestão estratégica

de recursos humanos (Kamoche, 1996; Taylor,

Beechler & Napier, 1996); gestão de competências

(Prahalad & Hamel, 1990; Heene & Sanchez, 1997);

gestão de desempenho (Edwards & Ewen, 1996);

acumulação do saber (Arrègle, 1995; Wright et al.,

1995); e gestão do capital intelectual (Stewart, 1998).

(BRANDÂO; GUIMARÃES, [200-], p.1)

Setzer (1999) considera que o conhecimento, competência e

informação são necessários para que o trabalhador seja dividido em

grupos de áreas de conhecimentos afins.

Os sistemas para pessoas segundo Tarapanoff (200-, p.79)

“refere-se a sistemas e procedimentos que constroem e reforçam o

entendimento compartilhado e facilitam o aprendizado dentro da

organização.”


Prahalad & Hamel (1990) descreve, a nível organizacional,

competência como sendo “um conjunto de conhecimentos, habilidades,

tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que geram um

diferencial competitivo para a organização.”

A gestão de competências faz parte de um sistema

maior de gestão organizacional. Trata-se de um

processo contínuo que toma como referência a

estratégia da empresa e direciona suas ações de

recrutamento e seleção, treinamento, gestão de

carreira, avaliação de desempenho e formalização de

alianças estratégicas, entre outras, para captação e

desenvolvimento das competências necessárias ao

atingimento de seus objetivos. (BRANDÂO;

GUIMARÃES, [200-], p.6).

Competências podem ser consideradas como fonte de valor tanto

para os indivíduos quanto para a organização. Para isso, há a necessidade

de se agregar valor às práticas sociais que envolvem conhecimentos,

habilidades, atitudes e os indivíduos e às econômicas referindo-se à

organização. Agregação por meio do gerenciamento de informações e

atividades, visualizado por meio do modelo expresso por Fleury e Fleury

(2001) na Figura 1.

FIGURA 1 – COMPETÊNCIA E A AGRAGAÇÂO DE VALOR

FONTE: Adaptado de Fleury; Fleury (2001)


A competência pode ser entendida como um conjunto de

conhecimentos, habilidades, e atitudes que manifestam comportamento

de entrega e geram um diferencial competitivo para a organização. As

competências humanas na visão de (CARBONE; BRANDÃO; LEITE,

2005 apud BRANDÃO [et al], 2008, p. 877) são “combinações

sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo

desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional,

que agregam valor a pessoas e organizações”.

O modelo de gestão por competências resulta em um

processo contínuo de aprendizagem onde o diálogo é um

imperativo, portanto, o gestor desempenha um papel

crucial, quer seja na identificação de competências

(mapeamentos) e disseminação do modelo, quer seja no

desenvolvimento do empregado sob sua gestão visando a

eliminação de “gaps” de competência (preenchimento das

lacunas entre o que se espera da pessoa e as competências

que ela realmente possui). (SANTOS, 2004, p.)

A gestão de pessoas por competências é um processo contínuo

que direciona as ações de capacitação, seleção, carreira, avaliação de

desempenho e possibilita a formalização de alianças estratégicas para

captação e desenvolvimento das competências necessárias ao alcance dos

objetivos empresariais, além de valorizar os pontos fortes apresentados

pelos empregados. Para BRANDÃO e GUIMARÃES ([200-], p.7) a

gestão de pessoas “apresenta-se como um instrumento gerencial capaz de

integrar diferentes níveis organizacionais e promover a melhoria da

performance de indivíduos, de equipes de trabalho e da organização

como um todo”.

A avaliação de desempenho “é um processo necessário e

vital para o crescimento e melhoria contínua da organização.

Sem medição não há como gerir as atividades, nem monitorar os

resultados dos recursos empregados” (LUNA, 2008, p. 6). Não se

restringe ao acompanhamento das metas, possibilita, também, a

identificação da forma como as pessoas agem no ambiente de

trabalho, de modo a produzir um determinado resultado ou alcançar

um objetivo. O desenvolvimento do desempenho requer desafios e


experiências práticas na execução de tarefas com a orientação e feedback

preciso por parte dos gestores.

Gestão de desempenho é considerada como sendo uma das etapas

de gestão de pessoas. Envolvendo, assim, “atividades de planejamento,

acompanhamento e avaliação do trabalho, tendo como objetivo principal,

sob uma perspectiva funcionalista, o aprimoramento do desempenho das

pessoas” (BRANDÂO; GUIMARÃES, [200-], p.7).

Gerir o desempenho significa avaliar a extensão da discrepância

entre o planejado e o realizado, identificar os fatos geradores desta

situação e, em seguida, intervir, tomando decisões para eliminar as

variáveis constituídas em fontes de problemas.

Um dos “principais benefícios da avaliação de desempenho é o

direcionamento da empresa para o caminho correto para alcance dos

objetivos pré-estabelecidos” (LUNA, 2008, p. 6). Fornecendo, assim,

subsídios para o diagnóstico de problemas e contribuir para a tomada de

decisão.

A avaliação de desempenho é um instrumento utilizado pelas

organizações e pressupõe que o seu desempenho depende da atuação e

contribuições das pessoas tanto de forma individual quanto em equipe.

Essas avaliações, após serem analisadas e interpretadas, fornecem

subsídios para que ocorra, por exemplo, progressão na carreira, processos

seletivos, subsídios para a identificação de necessidades de qualificação,

determinação de potencial e remuneração.

Organizações têm buscado implantar algum sistema de

avaliação, que vise conhecer a extensão da contribuição de cada

um dos empregados nos resultados corporativos, identificar

problemas de integração, gerenciamento, motivação e de

aproveitamento abaixo do potencial.


Um modelo de avaliação de desempenho, para ser bem-sucedido,

deve respeitar as características culturais da organização e os sistemas de

avaliação devem ser justos e imparciais, baseados em padrões de

desempenho atingíveis, objetivos, claros e mensuráveis, apoiados na

realidade dos cargos ou postos de trabalho.

Une-se nesta proposta conhecimentos da gestão de competência e

desempenho e a área de desenvolvimento de produto – no caso,

modelagem inicial para sistema informacional.

2. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO

Os passos metodológicos seguem as práticas sugeridas para o

processo de desenvolvimento de produtos, acompanhadas de

conhecimentos de metodologia científica e habilidades em planejamento

de projetos, assim como demais competências oriundas de outras áreas

do saber. Por essa razão, fez-se um breve estudo bibliográfico (Seção 2)

nas áreas de gestão de pessoas, avaliação de desempenho e ciclo da

informação. Dessa forma, é possível unir esses temas culminando na

gestão de conteúdo dos probatórios e no fluxo de informação referente a

eles.

A divisão da metodologia, a partir do referencial, foi realizada

conforme figura 2.

FIGURA 2 - PLANEJAMENTO DO PROJETO

A partir do planejamento do projeto teve-se o diagnóstico completo da

área em que se sugeriu a implantação do produto. Atendendo, assim, aos

requisitos e necessidades apontadas, além de traçar os caminhos a serem

Investigar o cenário

Visualizar a problemática

Sugestões de Soluções

Modelagem


seguidos para atingi-lo. Atendo-se, portanto, à viabilidade dessa

proposta.

Para tanto, analisou-se o modelo atual dos formulários, tanto de

técnico-administrativos quanto de docentes, procurando identificar se:

a) havia precisão na elaboração das perguntas;

b) havia possibilidade de mais de uma resposta para a mesma

pergunta;

c) as perguntas contidas realmente avaliam os servidores;

d) a escala de pontuação utilizada estava adequada para o

modelo de avaliação proposto;

e) os questionamentos podem ser respondidos de forma

rápida.

Além disso, a estrutura das questões foi estudada e revista de

forma a torná-las objetivas e práticas, contribuindo, assim, para um

padrão de respostas esperadas. Cuja tabulação dos dados permite a

tomada de decisão coerente com as reais necessidades de uma IES.

Paralelamente a isso, de forma a dar suporte aos critérios de

análise, foram verificados os probatórios de outras Instituições Federais

de Ensino Superior, selecionadas por apresentarem modelos de

formulários probatórios com estruturas e questões diferentes. Entre essas

se citam: Universidade Federal da Paraíba; Universidade Federal de

Lavras; Universidade Federal de Minas Gerais; Universidade Federal de

São Carlos; Universidade Federal do Acre; Universidade Federal do

Espírito Santo; Universidade Federal do Rio de Janeiro; Universidade

Federal do Rio Grande do Norte; Universidade Federal do Rio Grande do

Sul; Universidade Federal do Pará; Universidade Federal dos Vales

.

do Jequitinhonha e Mucuri; Universidade Federal Fluminense e

Universidade Federal do Paraná.


Dessa forma, há subsídios para compará-los com o modelo atual

da IES estudada e extrair o que há de relevante em cada um deles. De

forma a serem incluídos nesta reformulação.

Após a utilização de benchmark de modelos de outras Instituições

e análise minuciosa das Resoluções que regem as avaliações dos

servidores e docentes, estabeleceu-se uma série de critérios que são

considerados como necessários às execuções das tarefas avaliadas. Sendo

que os avaliadores devem selecionar as opções que realmente expressam

o comportamento do avaliado.

Para os servidores técnico-administrativos, consta na resolução da

IES a necessidade de avaliação dos servidores técnico-administrativos

sob os critérios de:

a) produtividade;

b) capacidade de iniciativa;

c) responsabilidade;

d) assiduidade;

e) disciplina.

As pontuações máximas de 30, 21, 21,14 e 14 pontos,

respectivamente. Esses critérios continuam sendo válidos no

modelo reestruturado. Nesta proposta, acrescenta-se a escala Likert,

somatória, para os critérios avaliativos, em razão de esta ser

utilizada para medir atitudes. Uma escala de medida com respostas

de concordância e discordância total, exigindo dos avaliadores a

indicação do grau de acordo com cada série de afirmações

(MALHOTRA, 2001).

Dessa forma, o avaliador é solicitado não só a responder

se concorda ou discorda das afirmações, e o grau de

concordância e discordância. Uma vez que, segundo Oakland

(1994) os indicadores devem ser mensuráveis e apontar

objetivos tangíveis e passíveis de quantificar; agregando

relevância a resultados do método.


A escala de avaliação aplicada oscilará entre a concordância e

discordância das afirmações propostas. São eles: concordo totalmente;

concordo; indiferente; discordo; e discordo totalmente.

A cada resposta é atribuída uma pontuação que reflete a direção

da atitude do avaliador em relação às afirmações. (MATTAR, 1996,

p.96). Essa pontuação foi realizada a partir da escala de diferencial

semântico – Osgood (PEREIRA, 2001). Uma vez que são relativos às

dimensões avaliativas e se atribuídos números, como é o caso desta

reformulação, “assume-se que o julgamento dos respondentes foi

efetuado segundo uma escala de intervalo e, por isso, os dados poderão

ser analisados segundo as propriedades desse tipo de escala.” (MATTAR,

1996, p.94).

Criaram-se indicadores distribuídos em uma escala de cinco

pontos. A cada um dos critérios a serem avaliados foi estabelecido um

peso, de forma que as somatórias dos mesmos não ultrapasse o total

estipulado pela Resolução. Os quais foram obtidos da seguinte forma:

1. divisão do valor máximo atribuído na Resolução a um

critério pelo número de questões relacionadas ao mesmo;

2. atribuição do valor encontrado à escala “Concordo

Totalmente”;

3. divisão do mesmo por 2, para calcular o valor da escala

“Concordo”;

4. atribuição de peso zero à escala “Indiferente”;

5. atribuição do mesmo valor aritmético de “Concordo” e

“Concordo totalmente”, respectivamente, às escalas

“Discordo” e ”Discordo totalmente” porém com a

valorização negativa.

Exemplificando: o critério de assiduidade é composto por sete

afirmativas, sendo que o valor máximo que pode ser atingido é 14

pontos. Tem-se a divisão da pontuação total pelos números de questões

do critério, o valor conseguido é o máximo da escala “concordo


totalmente” e os demais números distribuídos (Quadro 1). Os demais

critérios de capacidade de iniciativa, responsabilidade, disciplina e

produtividade são calculados dessa mesma forma. Definindo assim, as

pontuações específicas para:

Escala likert

Pontuações

Assiduidade

Produtividade

Capacidade de iniciativa

Responsabilidade

Disciplina

CONCORDO TOTALMENTE

2 2 1 1,75 0,875

CONCORDO 1 1 0,5 0,875 0,4375

INDIFERENTE 0 0 0 0 0

DISCORDO -1 -1 -0,5 -0,875 -0,4375

DISCORDO TOTALMENTE

-2 -2 -1 -1,75 0.875

MÁXIMO: pontos 14 30 21 21 7

QUADRO 1 - PONTUAÇÃO ATRIBUÍDA À SERVIDORES TÉCNICO-ADMINISTRATIVOS

A coerência dos valores estabelecidos para compor a somatória

estabelecida pela Resolução já citada foi testada em planilhas

desenvolvidas no aplicativo Microsoft Excel.

A partir dos novos critérios para avaliar os servidores técnico-

administrativos e docentes, verificou-se a desnecessidade de utilização de

todas as perguntas descritivas presentes no modelo de probatório

estudado da IES.

Selecionaram-se aquelas questões ainda não contempladas nesta

reformulação. São elas: Quais os aspectos que podem estar interferindo

no desempenho do avaliando durante o período? Quais os cursos, de seu

interesse, que podem ser oferecidos pela Pró-Reitoria de Gestão de

Pessoas?


A primeira questão deve ser respondida pela chefia, cujas

alternativas listadas como possível resposta foram obtidas a partir das

respostas de uma amostragem de 200 probatórios de servidores técnico-

administrativos e docentes. Ressalta-se a presença do campo “Outros.

Qual?” em que há a possibilidade de, a partir dessas respostas,

acrescentá-las a essa listagem.

Já a segunda questão fica a cargo do avaliado, sendo a tabulação

das listas de cursos desejados. Outro ponto a ser observado é referente a

duas perguntas do formulário a ser respondido pelos técnico-

administrativos: Selecione o cargo: e Marque as atribuições realizadas.

Pretende-se que, quando da distribuição dos formulários e

resposta à mesma via sistema de informação, deverá aparecer uma lista

com todos os cargos existentes na IES e que, para cada um deles, sejam

colocadas suas respectivas funções. Dessa forma, o servidor seleciona

qual é o seu cargo e, a partir disso, o sistema gerará uma lista com todas

as atribuições do mesmo. Ficando a cargo do servidor, apenas selecionar

os campos necessários (Apêndice A).

3. ATIVIDADES DESENVOLVIDAS

Considera-se que a implantação do projeto realizado é a

apresentação da reestruturados dos formulários de avaliação de

desempenho em estágio probatório de técnico-administrativo,

bem como a nova forma de avaliação proposta. Uma vez que

para colocá-los em prática, efetivamente, há a necessidade de

aprovação por parte dos Conselhos Superiores da IES, devido

ao fato dessas alterações propostas demandarem mudanças nas

resoluções que regem a Universidade. O sistema utilizado admite tanto perguntas fechadas quanto

descritivas. Porém, mesmo que solicitado, não houve, comunicação

entre a equipe desenvolvedora desses sistemas. Fator esse, que pode

interferir no modelo de questão proposto, quanto este for adaptado para o

sistema. Por essa razão elaborou-se os requisitos essencialmente


necessários para a transposição do novo modelo de avaliação para

sistema.

Utilizou-se para tanto a linguagem UML com os casos de uso

para a avaliação dos servidores:

FIGURA 3 - CASOS DE USO PARA PROBATÓRIOS

Sugere-se, portanto, que a partir do cadastro feito

quando o servidor inicia suas atividades na IES, o sistema

calcule pela data de admissão, quais são as pessoas que se

encontram em estágio probatório. Verificando, também, qual é o

estágio que esses se encontram (Acompanhamento 1 e 2 ou Final). Com

isso envia, automaticamente, um e-mail notificando a Unidade de

Avaliação que determinado servidor deverá ser avaliado. Este, por sua

vez, também recebe o email. Necessitando atualizar o cadastro com as

informações pessoais e funções. Dessa forma, o sistema verifica o cargo

e atribuem os formulários correspondentes.


Posteriormente, envia e-mail para a chefia desse servidor

notificando a necessidade de elaborar uma comissão para a avaliação.

Posteriormente, os membros avaliadores indicados recebem, por email,

essa notificação. Quando esses forem avaliar o servidor, o sistema

disponibilizará apenas os formulários que compete a eles avaliarem.

Após concluírem as avaliações o sistema calcula a média entre elas,

atribui a nota corresponde e solicita ao servidor que finalize a avaliação.

Concluída essas etapas, a unidade gestora recebe um email com a

confirmação de finalização da avaliação, a qual terá acesso para consultá-

los, verificar as notas e os cursos solicitados. Por fim, a chefia e o

servidor recebem o email com a nota final atribuída. Sendo função da

chefia imprimir o relatório emitido pelo sistema.

4. RESULTADOS

A identificação da Unidade de Avaliação - como um

ambiente propício para a realização deste estágio e um nicho

de atuação do acadêmico em Gestão da Informação são uns

dos fatores que justificam a execução de tal projeto. Fato que

justifica este trabalho como resultado da fase de Estagio da

aluna.

Contribuindo, assim, significativamente e de forma ativa com a

IES em virtude da implantação de um projeto focado na Gestão de

desempenho embasado nos problemas diagnosticados na unidade de

gestão de pessoas.

A partir desse projeto, as atividades da Unidade de Avaliação

serão otimizadas, facilitando-as e, principalmente, evitando retrabalhos e

duplicidade de informações.

E, ainda, a reformulação dos probatórios contribuirá para que seu

preenchimento seja de forma prática e precisa. Facilitando, assim, a

tabulação desses dados e nas tomadas de decisão que se pode ter a partir

das respostas advindas desses questionários.


Nesse sentido, a unidade gestora tem como objetivo fundamental

o estabelecimento de trilhas de aprendizagem visando promover o

desenvolvimento de competências e, a partir dessas, a criação de

indicadores para a gestão por competências e de desempenho.

Sendo que a partir do modelo proposto há agilidade no processo

de coleta de dados; otimização tanto na resolução quanto disseminação

dos probatórios; além da facilidade em manipular os dados.

Sugere-se como trabalhos futuros a inserção do modelo proposto

de probatórios em sistemas online, que tenham a função de banco de

dados. Para que além de agilizar o processo, o uso do formulário online

possibilita gerar um arquivo com a tabulação das respostas na forma de

banco de dados. Além disso, nesse sistema, ficariam armazenado os

dados pessoais e dos demais probatórios respondidos pela chefia e pelos

servidores e docentes. Podendo ser utilizado na tomada de decisão por

gestores.


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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS. Disponível em: <http:// www.ufscar.br >.

Acesso em: 25 abril 2013.

UNIVERSIDADE FEDERAL DO ACRE. Disponível em: <http:// www.ufac.br/>. Acesso em:

Acesso em: 5 maio 2013.

UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO. Disponível em: <http:// www.ufes.br >.

Acesso em: 25 abril 2013.

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ. Disponível em: <http://www.ufpr.br>. Acesso em:

Acesso em: 25 abril. 2013.

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ. Disponível em: <http://www.ufpr.br>. Acesso em:

Acesso em: 5 maio. 2013.

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO. Disponível em: < www.ufrj.br >. Acesso

em: 5 maio 2013.

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE. Disponível em: < www.ufrn.br

>. Acesso em: 25 abril 2013.

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL. Disponível em: <http:// www.ufrgs.br >. Acesso em: 5 maio 2013.

UNIVERSIDADE FEDERAL DOS VALES DO JEQUITINHONHA E MUCURI. Disponível

em: <http://www.ufpr.br>. Acesso em: 5 maio. 2013.

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE. Disponível em: <http://www.ufpr.br>. Acesso

em: Acesso em: 25 abril. 2013.


APÊNDICE A – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM ESTÁGIO

PROBATÓRIO – TÉCNICO-ADMINISTRATIVO

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM ESTÁGIO PROBATÓRIO

TÉCNICO-ADMINISTRATIVO

INSTRUÇÕES

1. É de responsabilidade da comissão avaliadora, proceder a uma

avaliação clara, transparente, com imparcialidade e justiça. É de vital

importância, que a mesma seja feita junto ao avaliado.

2. Observe e cumpra os prazos estipulados pela PROGEPE

DADOS PESSOAIS

Numero da matrícula:

Nome:

Cargo:

Data da admissão:

Lotação atual:

Ramal:

Número do processo:

SELECIONE A FASE DE AVALIAÇÃO

( ) Acompanhamento 1

( ) Acompanhamento 2

( ) Final


A SER RESPONDIDO PELA CHEFIA

PRODUTIVIDADE: Considerar o volume de trabalho apresentado em relação ao: tempo gasto para execução; grau de exatidão; ordem; planejamento; precisão; qualidade; rendimento; conhecimento do trabalho. Utilização dos instrumentos de trabalho dentro de sua melhor capacidade produtiva. C

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O trabalho executado transmite credibilidade.

Busca-se atingir os objetivos e metas estipuladas.

É eficiente ao cumprir as metas propostas pela instituição e as tarefas designadas pela chefia imediata.

A produção apresentada durante o período corresponde a necessidade do serviço.

Racionaliza o tempo de execução nas tarefas, considerando suas complexidades e aproveita a disponibilidade de tempo de forma produtiva.

Organiza as tarefas, observando as prioridades.

O nível de atenção e empenho que dispensa à execução de seu trabalho è suficiente para levar a um resultado de boa qualidade.

Conhece as técnicas necessárias ao desempenho das suas atividades, realizando-as adequadamente

Mantém o seu trabalho em dia.

O atendimento ao público, pessoalmente e/ou ao telefone, é adequado e cordial.

Coopera com os outros servidores na realização de tarefas.

O trabalho apresentado é correto.

O trabalho apresentado tem qualidade.

Apresenta precisão na execução do trabalho.

Apresenta rendimento na execução do trabalho.



CAPACIDADE DE INCIATIVA: Considerar a capacidade do servidor para buscar soluções adequadas para execução do trabalho por seus próprios meios. Independência e autonomia de atuação, dentro dos limites das atribuições do cargo. Criatividade. Tomada de decisão/facilidade na resolução de problemas. Investimento no autodesenvolvimento, procurando atualizar-se para o bom desempenho das atividades do cargo.Encaminhamento correto e adequado dos assuntos e das dúvidas do dia-a-dia. C

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Há interesse pelo trabalho.

Há busca por aperfeiçoamento.

Demonstra capacidade para lidar com situações novas e/ou não rotineiras.

Apresenta novas idéias para a execução do trabalho.

Apresenta alternativas facilitadoras para a execução do trabalho.

É capaz de tomar decisões em situações habituais.

É capaz de tomar decisões em situações não habituais.

Busca soluções para os problemas encontrados.

Procura contornar situações difíceis surgidas no trabalho.

Apresenta sugestões para realização do trabalho.

Apresenta críticas construtivas para realização do trabalho.

Executa o seu trabalho sem necessidade de ordens e orientações constantes.

Encaminha correta e adequadamente os assuntos que fogem a sua alçada decisória.

Adapta-se a inovações no trabalho.

É criativo.

Investe no autodesenvolvimento profissional.

Troca experiência com os colegas.

Independência na realização de suas atribuições.

Enriquece o trabalho por meio de novas propostas.

Tem capacidade de perceber e alterar rotinas de trabalho.

Encaminha corretamente as dúvidas e assuntos do dia-a-dia.



RESPONSABILIDADE: Considerar o grau de comprometimento com o trabalho que realiza. O cuidado apresentado com materiais e equipamentos utilizados. O comprometimento. A conduta moral e ética profissional. A dedicação e confiança pelo patrimônio da instituição. C

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Executa com responsabilidade suas atribuições.

Preocupa-se com o êxito do seu trabalho.

Cumpre as tarefas e prazos estabelecidos.

Coopera com sua equipe de trabalho.

Zela pelo patrimônio da instituição, conservando em condições de uso os materiais e equipamentos.

Evita desperdícios e gastos desnecessários.

Corresponde à confiança que lhe é dada.

Resguarda fatos de interesse da administração, agindo com discrição.

Age com discrição.

Assume as consequências de suas próprias atitudes.

Apresenta boa conduta moral e ética profissional.

Tem comprometimento.


ASSIDUIDADE: Considerar o comparecimento e a permanência no local de trabalho. Constância e pontualidade.

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É assíduo e comprometido com o trabalho que realiza, não se ausentando durante o expediente.

Colabora para o bom desenvolvimento das atividades, não apresentando faltas constantes.

Falta ao trabalho apenas por motivos justificados

Tem pontualidade nos horários da jornada de trabalho.

As eventuais chegadas com atraso ou saídas antecipadas realizam-se dentro dos limites de tolerância.

Permanece no local de trabalho durante o expediente ou quando não se encontra no mesmo, está desenvolvendo atividades pertinentes a sua função.

É dedicado ao trabalho e evita interrupções e interferências prejudiciais.



DISCIPLINA: Considerar a maneira pela qual acata e observa as normas disciplinares estabelecidas pela Instituição. Cumprimento de normas. Discrição/reserva sobre assunto de interesse interno. Bom relacionamento. Cooperação e participação em trabalhos em equipe; Informação oportunamente de imprevistos que impeçam o seu comparecimento. Assimilação de ensinamentos e transferência de aprendizagem; C

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Segue cuidadosamente as normas de trabalho da Instituição.

Segue as normas do departamento ou do setor.

Conhece as atribuições de seu cargo/função.

Conhece e observa a hierarquia funcional.

Cumpre com presteza as deliberações recebidas.

Tem hábitos de segurança na execução das tarefas.

Ajusta-se a situações ambientais.

Aceita mudanças propostas.

Sabe expressar sua opinião.

Sabe acatar críticas.

Assimila ensinamentos.

Faz transferência de aprendizagem.

Interage bem com o chefe e os colegas.

Cooperação e participação em trabalhos em equipe.

Descrição/reserva sobre assunto de interesse interno.

Evita comentários comprometedores ao conceito da Instituição/imagem dos Servidores ou prejudiciais ao ambiente de trabalho.

A SER GERADO PELO SISTEMA

CRITÉRIOS PONTUAÇÃO

Produtividade

Capacidade de Iniciativa

Responsabilidade

Assiduidade

Disciplina

TOTAL

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PROCESSO DE ESTÁGIO PROBATÓRIO DE TÉCNICO … · A avaliação de desempenho “é um processo necessário e vital para o crescimento e melhoria contínua da organização. Sem