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EMPRESA DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA E EXTENSÃO RURAL EMATER-PR
PROCESSO DE GESTÃO AGROPECUÁRIA
CURITIBA, FEVEREIRO DE 2004
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SUMÁRIO 1- BREVE HISTÓRICO DA ORIGEM DA ADMINISTRAÇÃO RURAL: .................................................................. 3 2- O AMBIENTE DAS EMPRESAS: ........................................................................................................................ 4
2.1- Ambiente Geral: ........................................................................................................................................... 4 2.2- Ambiente Tarefa:.......................................................................................................................................... 5
3- CONCEITO DE GESTÃO AGROPECUÁRIA:..................................................................................................... 7 3.1- Elementos chaves do processo gestão: ....................................................................................................... 7
4- OBJETIVO GERAL: ............................................................................................................................................ 7 4.1- Objetivos específicos para o cliente agricultor: ............................................................................................ 7
4.1.1- Quanto ao desempenho da empresa/propriedade agropecuária e sua relação com o ambiente: ........ 8 4.1.2- Quanto ao desempenho interno da empresa/ propriedade agropecuária: ............................................ 8 4.1.3- Quanto à melhoria do desempenho da empresa/ propriedade rural:............................................... 8
4.2- Objetivos específicos para os extensionistas da EMATER -PR: .................................................................. 9 5- ABRANGÊNCIA: ................................................................................................................................................. 9 6- METAS:............................................................................................................................................................... 9 7- ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO:............................................................................................................................. 9
7.1- Estratégia de produção – capital físico:...................................................................................................... 11 7.2- Estratégia de compras e suprimentos: ....................................................................................................... 11 7.3- Estratégia de recursos humanos – capital humano:................................................................................... 11 7.4- Estratégia de finanças – capital financeiro: ................................................................................................ 12 7.5- Estratégia de vendas e marketing: ............................................................................................................. 12 7.6- Sistema de informação e de decisão: ........................................................................................................ 12 7.7- Estratégia operacional:............................................................................................................................... 13
8- ETAPAS DO PROCESSO GESTÃO AGROPECUÁRIA:................................................................................. 14 8.1- Etapas do processo gestão a nível de empresa/ propriedade:................................................................... 14 8.2- Etapas internas do processo gestão (EMATER- PR):................................................................................ 14
9- MODELOS/PRODUTOS DE GESTÃO PROPOSTOS:..................................................................................... 15 9.1- Modelo 1: gestão dos custos e do fluxo financeiro do produto:.................................................................. 15 9.2- Modelo 2: gestão do produto:..................................................................................................................... 15
9.2.1- Diagnóstico:......................................................................................................................................... 15 9.2.2- Estudo de mercado (verificar o item 9.4.6):......................................................................................... 16 9.2.3- Planejamento: ..................................................................................................................................... 16
9.3- Modelo 3: gestão da propriedade/empresa rural: ....................................................................................... 16 9.3.1- Diagnóstico:......................................................................................................................................... 16 9.3.2- Estudo de mercado (verificar o item 9.4.6):......................................................................................... 16 9.3.3- Planejamento: (observar o item 9.2.3)................................................................................................. 17
9.4- Modelo 4: gestão de um novo negócio....................................................................................................... 17 9.4.1- Funções principais do plano de negócio: ........................................................................................... 17 9.4.2- Objetivo do plano de negócio: ............................................................................................................. 17 9.4.3- Identificação da oportunidade de negócio: .......................................................................................... 18 9.4.4- Escolha da melhor alternativa de negócio........................................................................................... 18 9.4.5- Diagnóstico:......................................................................................................................................... 18 9.4.6- Estudo de mercado – fatores e produtos: ...................................................................................... 19 9.4.7- Estratégia de produção: ...................................................................................................................... 20 9.4.7.1- Localização do empreendimento:..................................................................................................... 20 9.4.7.2- Objetivos e metas do empreendimento: ........................................................................................... 20 9.4.7.3- Engenharia do projeto: ..................................................................................................................... 21 9.4.8- Estratégia de compras e de suprimento de insumos e de matéria-prima:........................................... 21 9.4.9- Estratégia de comercialização e de marketing: ................................................................................... 22 9.4.10- Avaliações de viabilidades - financeira, econômica, ambiental, política e social:............................. 23 9.4.11- Análise de riscos e incertezas: .......................................................................................................... 23 9.4.12- Legislação e termos regulatórios sobre o empreendimento: ............................................................. 23 9.4.13- Identificar fatores críticos de sucesso do empreendimento:.............................................................. 24 9.4.14- Fontes de financiamento: .................................................................................................................. 24
9.5- Modelo 5: gestão da qualidade total na agricultura: ................................................................................... 24 9.5.1- Diagnóstico:......................................................................................................................................... 25 9.5.2- Estudo de mercado (verificar o item 9.4.6):......................................................................................... 25 9.5.3- Planejamento: ..................................................................................................................................... 25
10- FLUXOGRAMA DO PROCESSO GESTÃO DA EMPRESA/PROPRIEDADE RURAL: .................................. 27 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ............................................................................................................................ 28
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PROCESSO DE GESTÃO AGROPECUÁRIA
Odilio Sepulcri¹ Sidnei A. Baroni¹
Milton S. Matsushita¹
1- BREVE HISTÓRICO DA ORIGEM DA ADMINISTRAÇÃO RURAL: A administração rural teve sua origem no início do século XX, junto às Universidades
de Ciências Agrárias, na Inglaterra e Estados Unidos da América, nos chamados
"Land Grant College", com a finalidade de analisar a viabilidade econômica das
técnicas agrícolas. Tinha um conceito parcial da administração rural, enfocando,
prioritariamente, a área de produção e a função controle.
A aplicação e os estudos de extensão consideravam, principalmente, a alocação de
recursos, registros contábeis e financeiros, sendo a contabilidade simplificada o
instrumento "gerencial" mais divulgado.
Nesta fase inicial, a administração rural era tida como um ramo da economia rural,
embora essa visão ainda persista em muitas instituições.
Lima (1982), em seu artigo "O objetivo da administração rural", após analisar vários
enfoques e definições sobre Administração Rural, elaborou a seguinte conceituação:
"Administração Rural é um ramo da ciência administrativa que estuda os processos
racionais de decisões e ações administrativas em organizações rurais". Com este
conceito o autor abre espaço para o acesso a todas as teorias administrativas,
desde a abordagem clássica de Taylor e Fayol até a moderna teoria de
desenvolvimento organizacional. Dessa forma, foram agregados ao conceito de
administração rural os conceitos das áreas de finanças, comercialização e
marketing, recursos humanos, sendo áreas tão relevantes como a produção.
Ressaltou-se, também, além do controle, a importância das demais funções
administrativas (planejamento, organização e direção).
Na Extensão Rural do Paraná, a administração rural foi incluída em seu conteúdo
desde o seu início, com a fundação da Associação de Crédito e Assistência Rural do
Paraná (ACARPA), em 1956.
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¹ Eng. Agr. Extensionista da EMATER - PR
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Após foi dada continuidade pela sua sucessora Empresa de Assistência Técnica e
Extensão Rural do Paraná (EMATER - PR), cuja maior ênfase foi dada na década de
1970 e início de 1980, quando a administração rural passou a contar com estrutura
técnica específica para a assessoria ao gerenciamento das propriedades rurais.
Posteriormente, a partir de 1998, com a implantação do projeto Redes de
Referência, em apoio à agricultura familiar, voltou a ter prioridade.
2- O AMBIENTE DAS EMPRESAS: Toda empresa está inserida em um ambiente onde influencia e é influenciada por
este. Tais influências afetam direta e indiretamente o resultado produtivo e,
consequentemente, os resultados da empresa rural.
O ambiente representa o universo que envolve externamente a empresa, (figura 1),
sendo constituído de outras empresas e organizações, grupos sociais, enfim toda a
sociedade. Segundo Jesus e Zambalde (1997, p.24 a 27), é no ambiente externo
que a empresa obtém a maioria dos recursos materiais, financeiros, humanos,
mercadológicos e informações para o seu funcionamento. Dessa forma, valorizaram-
se as interrelações propriedade rural e ambiente, desenvolvendo o conceito de que,
numa moderna empresa rural, cerca de 50% das decisões estão fora de seus
domínios. Logo, o "ambiente", com suas organizações e instituições interagindo com
as unidades de produção agrícola, é também objeto de estudo da Administração
rural.
Segundo Chiavenato (1982), o ambiente é dividido em ambiente geral e ambiente
tarefa.
2.1- Ambiente Geral: O ambiente geral ou macroambiente é constituído de um conjunto de fatores
externos que envolve e influencia todas as empresas. É constituído das seguintes
variáveis:
- Variáveis tecnológicas: envolvem os conhecimentos totais acumulados de como
fazer as coisas. Inclui invenções, técnicas, aplicações, desenvolvimentos e
outros. Elas podem ser externas à empresa, quando são absorvidas do
ambiente, tornam-se também internas, quando são desenvolvidas e aplicadas na
empresa.
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- Variáveis políticas: decorrem das políticas e critérios de decisão adotadas pelos
governos federal estadual e municipal, bem como pelos governos estrangeiros,
quando as decisões destes exercem influência relevante sobre as atividades da
empresa.
- Variáveis econômicas: referem-se ao contexto econômico geral. O efeito das
variáveis econômicas sobre as empresas é acentuadamente grande,
determinando, por vezes, o volume de operações das mesmas, o nível de preços
e de rentabilidade potencial, a possibilidade na obtenção de recursos básicos, os
mecanismos de oferta e procura do mercado em geral.
- Variáveis legais: referem-se ao contexto de leis e normas legais que regulam,
controlam, incentivam ou restringem determinados tipos de comportamento em
geral.
- Variáveis sociais: sendo a empresa, ao mesmo tempo, uma organização social e
uma unidade econômica, está sujeita a pressões sociais e à influência do meio
social e cultural em que se situa.
- Variáveis demográficas: referem-se às características da população, seu
crescimento, raça, distribuição geográfica, etc.
- Variáveis ecológicas: referem-se ao ecossistema solo, vegetação, animais, clima.
Para o setor rural é importante, uma vez que determina e condiciona todo o
processo produtivo.
2.2- Ambiente Tarefa: É o meio ambiente específico da empresa e corresponde ao segmento do ambiente
geral mais próximo e operacional da empresa. É constituído por empresas,
instituições, grupos e indivíduos que atuam no mesmo setor e que são relevantes
para a empresa poder estabelecer e alcançar os seus objetivos. Este ambiente é
constituído de quatro setores principais:
- Clientes da empresa: são os consumidores e usuários dos produtos ou serviços
da empresa. Geralmente este setor é denominado de mercado de clientes ou de
consumidores.
- Fornecedores da empresa: referem-se aos fornecedores de todos os recursos
necessários ao funcionamento da empresa, isto é, os fornecedores de capital,
materiais, insumos, de mão-de-obra, equipamentos e de serviços. É conhecido
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como o mercado de suprimento de insumos e materiais necessários às
operações da empresa.
- Concorrentes: é constituído por empresas que concorrem entre si para a
obtenção de recursos necessários e para a conquista dos mercados para a
colocação dos seus produtos e serviços.
- Grupo reguladores: são compostos pelo governo, sindicatos, associações, etc.
Essas instituições de alguma forma, impõem controles, limitações e restrições às
atividades da empresa, seja especificando maneiras pelas quais ela deverá se
conduzir, seja limitando suas ações ou fiscalizando e controlando suas
atividades.
Observa-se, quanto ao controle, que os fatores externos à empresa (ambiente)
podem ser subdivididos em dois grupos: os fatores controlados pelo governo, como
a legislação, política agrícola, fiscal e cambial, etc. e os fatores incontroláveis,
regidos, principalmente, pelo mercado e sociedade. Os fatores internos à empresa
rural são controlados pelo produtor.
Figura 1. A empresa: ambiente geral e ambiente tarefa (Chiavenato,1982)
Empresa
AMBIENTEDE TAREFA
AMBIENTEGERAL
VariáveisPolíticas
VariáveisLegais
VariáveisDemográficas
VariáveisEcológicas
VariáveisSociais
VariáveisEconômicas
VariáveisTecnológicas
Cliente
Concorrentes
Fornecedores
Grupos
Reguladores
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3- CONCEITO DE GESTÃO AGROPECUÁRIA: Para efeito do presente trabalho, considera-se que gestão e administração têm o
mesmo significado.
Entende-se por gestão agropecuária um processo de tomada de decisão e ação, focada no mercado, sobre a alocação, organização e a utilização dos recursos produtivos e da informação, para a obtenção de determinados resultados que, por sua vez, são esperados em função dos objetivos do agricultor e de sua família. É a relação existente entre os resultados obtidos através do gerenciamento efetivo
dos fatores de produção, monitorando o seu uso, comparando resultados e
corrigindo seus rumos, quando necessário.
3.1- Elementos chaves do processo gestão: Os elementos chaves, a seguir, deverão nortear o processo de gestão agropecuária:
- Foco no resultado;
- Liderança;
- Visão sistêmica;
- Flexibilidade;
- Tomada de decisão baseada em fatos e dados;
- Utilizar e maximizar os meios e recursos;
- Desenvolvimento sustentável (econômico, social e ambiental)
- Desenvolver a criatividade e apoiar a inovação;
- Satisfação do cliente (compromisso com a qualidade);
- Lucratividade (compromisso com o lucro).
4- OBJETIVO GERAL: Reestruturar a área de administração rural para a atuação de forma processual, em
apoio aos processos econômicos e ao desenvolvimento empresarial dos agricultores
no atingimento de seus objetivos.
4.1- Objetivos específicos para o cliente agricultor:
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4.1.1- Quanto ao desempenho da empresa/propriedade agropecuária e sua relação com o ambiente:
Elaborar o diagnóstico externo da empresa/propriedade agropecuária:
- Analisar o ambiente geral e de tarefa da empresa verificando suas relações com
o mercado (clientes, fornecedores, concorrentes) e demais componentes,
identificando oportunidades, ameaças, riscos e tendências de seu negócio.
4.1.2- Quanto ao desempenho interno da empresa/ propriedade agropecuária:
Elaborar o diagnóstico interno da empresa/propriedade (diagnóstico técnico,
econômico, financeiro e ambiental), identificando seus pontos fortes e pontos a
melhorar:
Entende-se por diagnóstico o resultado de um sistema de informações internas da
situação atual da empresa, que envolve a coleta ou levantamento, registros,
ordenação, análise ou interpretação e síntese de dados, fatos e informações,
comparados a uma situação desejada.
Etapas a serem observadas:
- Analisar a estrutura, a composição dos negócios da propriedade e o valor de
seus ativos;
- Analisar o funcionamento da propriedade: seus processos produtivos, a
tecnologia, seus fluxos administrativos, financeiros e materiais, seus pontos
fortes e críticos (gargalos);
- Analisar os resultados técnicos (produtividade dos fatores e indicadores técnicos
de desempenho) econômicos (indicadores econômicos, taxa de retorno e tempo
de recuperação do capital) e financeiros (indicadores financeiros, fonte de
recursos, capacidade de pagamento, lucros e perdas).
4.1.3- Quanto à melhoria do desempenho da empresa/ propriedade rural: Planejamento – elaborar o planejamento da empresa/ propriedade, visando:
- Implementar os objetivos do produtor e de sua família;
- Implementar as ações identificadas no diagnóstico;
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- Otimizar o gerenciamento dos processos produtivos para a obtenção de
produtos/ benefícios gerando riqueza, competitividade e desenvolvimento
sustentável;
- Aumentar a racionalidade no processo de Tomada de Decisão fundamentada em
fatos e dados e com o apoio de ferramentas adequadas;
- Organizar sistemas de informações em apoio às decisões, utilizando-se da
INTERNET como canal de informação e de comercialização;
- Contribuir com o aumento da satisfação e da motivação dos trabalhadores
envolvidos no processo produtivo;
- Refletir sobre as vantagens e os meios de obtenção dos ganhos proporcionados
pela escala de produção, utilizando-se da parceria como ferramenta;
- Analisar a viabilidade técnica, econômica e financeira de novas oportunidades de
negócio.
4.2- Objetivos específicos para os extensionistas da EMATER -PR: - Apoiar os processos econômicos da EMATER - PR.
- Capacitar os extensionistas participantes dos times dos processos econômicos
nos componentes da administração rural;
- Discutir, analisar e difundir sistemas de produção sustentáveis;
- Estruturar a área de Administração Rural/Gestão Agrícola para atuação de forma
processual;
5- ABRANGÊNCIA: A abrangência do processo gestão será negociada com cada processo econômico
de acordo com seus objetivos.
6- METAS: As metas serão estabelecidas conforme o objetivo do processo econômico e o
modelo de gestão a ser adotado.
7- ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO: A estratégia de negócio, apresentada na figura 2, ilustra as áreas envolvidas na
gestão da empresa agropecuária dentro de uma visão holística.
A seguir, os conteúdos que compõem, resumidamente, cada estratégia.
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Figura 2. Estratégia de negócio visualizando as áreas envolvidas na gestão da empresa agropecuária.
GESTÃO DA EMPRESA AGROPECUÁRIA
AMBIENTE
Estratégiade
Negócio
Estratégiade Compras
e Suprimentos
Estratégiade
R. Humanos
Estratégiade
Produção
Estratégiade
Finanças
Estratégia de Vendas
e MKT
Sistema deInformaçãoe Decisão
AMBIENTE
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7.1- Estratégia de produção – capital físico: Envolve todos os setores ligados à produção. A gestão da produção pode ser
entendida como sendo um processo empresarial que administra o fluxo de recursos
produtivos e informações, dentro de um sistema pré definido no qual os recursos são
reunidos e transformados, de uma forma controlada, a fim de agregar valor de
acordo com os objetivos empresariais. As principais ações são:
- Projeto ou plano de produção;
- Definição de objetivos e produtos;
- Definição de metas;
- Estrutura de produção e seu arranjo físico;
- Organização do processo tecnológico e de produção;
- Cronograma de produção;
- Controle e gerenciamento da produção;
- Avaliação dos resultados obtidos;
7.2- Estratégia de compras e suprimentos: Compreende a aquisição de insumos, materiais, serviços e principalmente a
administração de estoques, transporte e armazenagem. As principais ações são:
- Especificação de materiais, insumos e qualidade;
- Previsão de demanda;
- Orçamentos e custos dos produtos;
- Cadastro e avaliação de fornecedores;
- Negociação com fornecedores e estabelecimento de parcerias;
- Contratos administrativos;
- Gestão de estoque;
- Custo de armazenagem e de transporte;
- Inventário de materiais.
7.3- Estratégia de recursos humanos – capital humano: Esta área trata dos cargos, funções e tarefas de todas as pessoas que trabalham na
empresa/ propriedade, inclusive os membros da família, para atingir os objetivos da
mesma.
Considera-se aqui, também, o conhecimento estratégico (gestão do conhecimento)
que a empresa deve dominar para ser competitiva com seus produtos.
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O estilo gerencial da liderança da empresa que proporciona a participação dos
funcionários, o reconhecimento, a capacitação e a aprendizagem contínua,
favorecem a obtenção dos resultados e de um clima organizacional agradável.
7.4- Estratégia de finanças – capital financeiro: Administra os recursos financeiros da empresa como o orçamento de capital,
escolha da estrutura de capital, administração da liquidez e controle contábil
financeiro (fluxo de caixa, custos de produção, apuração de resultados, avaliação
patrimonial) e os riscos financeiros.
7.5- Estratégia de vendas e marketing: Do ponto de vista gerencial, o Marketing consiste na análise, planejamento,
implementação e controle de ações destinadas a realizar as trocas desejadas com
os mercados-alvo, de modo a atingir as metas da empresa.
Um plano de Marketing deve considerar:
- Produto (qualidade, marca, embalagem, linhas de produtos, características e
opções);
- Praça (canais de distribuição, venda eletrônica, pontos de venda, regiões de
vendas, níveis e locais dos estoques, transporte e entrega);
- Promoção (propaganda, promoção de vendas, publicidade);
- Preço (nível de preço, formas de pagamento, descontos e reduções);
- Marketing de relacionamento (comunicação com o cliente, satisfação do cliente e
serviços pré e pós-venda).
7.6- Sistema de informação e de decisão: Para alguns autores, cerca de metade das decisões são tomadas fora da empresa,
em seu ambiente. Isto reforça a necessidade de se organizar um sistema de
informações internas e externas, para apoiar o processo de tomada de decisão do
empreendedor, diminuindo seus riscos.
O sistema de controle da empresa é a base para geração de dados para compor o
sistema de informações internas. Para a organização do sistema de informações
externas, utilizam-se todos os meios de comunicação existentes, inclusive a
INTERNET. Para tanto, os responsáveis pela administração deverão estar sempre
bem atualizados.
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Existem diferentes tipos de decisões programadas e não programadas, que podem
ser classificadas segundo os diferentes níveis administrativos:
Nível operacional - é um processo pelo qual se assegura que as atividades
operacionais sejam bem desenvolvidas, utilizando-se procedimentos e regras de
decisões preestabelecidas;
Nível tático - as decisões são normalmente relacionadas ao controle administrativo e
utilizadas para decidir sobre operações de controle, formulação de novas regras de
decisão, que irão ser aplicadas por parte do pessoal de operação e alocação de
recursos;
Nível estratégico - as decisões englobam a definição de objetivos, políticas e
critérios gerais para planejar o rumo da empresa. O propósito é desenvolver
estratégias para que a empresa seja capaz de atingir seus grandes objetivos.
A tomada de decisão e a ação correta estão tornando-se cada vez mais importantes
na gestão das propriedades rurais. Diariamente surgem problemas (resultado
indesejável de um trabalho ou de um processo), que precisam ser resolvidos.
Toma boa decisão quem tem a melhor informação e está capacitado; assim,
identificar bem os problemas, suas causas e priorizá-las é uma questão
fundamental. Para isto, é necessário um método que considere na tomada de
decisão os passos a seguir:
- Identificar o problema que restringe o resultado esperado;
- Observar o problema;
- Analisar o problema;
- Buscar alternativas para a solução do problema;
- Avaliar as alternativas;
- Decidir, escolhendo a melhor alternativa para solução do problema;
- Agir implementando a alternativa selecionada para corrigir o problema.
7.7- Estratégia operacional: A estratégia operacional será definida juntamente com o implementador do processo
econômico. Pretende-se que cada processo organize um grupo mínimo para
estruturar as ações da gestão dentro do modelo escolhido e gerar as informações
para os demais componentes do processo. Este grupo, com apoio do processo
gestão, define a metodologia a ser usada, as ferramentas de apoio, o número de
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produtores a serem monitorados, os eventos a serem realizados, os resultados a
serem obtidos, enfim, toda a estratégia a ser adotada.
8- ETAPAS DO PROCESSO GESTÃO AGROPECUÁRIA: As etapas do processo gestão passarão pelas funções administrativas de
planejamento, organização, direção (liderança) e controle.
8.1- Etapas do processo gestão a nível de empresa/ propriedade: - Diagnóstico do processo administrativo da empresa/propriedade, direção e
liderança dos negócios, processo interno de tomada de decisão e administração
das unidades de negócio (processos produtivos);
- Diagnóstico técnico, econômico, financeiro e ambiental do negócio agropecuário;
- Seleção de alternativas para solução dos pontos críticos diagnosticados;
- Estudo de mercado;
- Planejamento das ações (objetivos, metas, orçamento, cronograma);
- Implementação do plano conforme cronograma;
- Organização de um sistema de controle e de informações;
- Monitoramento do processo produtivo pela medição e correção das atividades
críticas na sua execução e dos fluxos financeiros e de materiais. (gestão dos
resultados em tempo real);
- Avaliação dos resultados financeiros, econômicos, técnicos e ambientais frente
aos objetivos propostos;
- Adoção da melhoria e da aprendizagem contínua.
8.2- Etapas internas do processo gestão (EMATER- PR):
- Identificar as demandas dos processos finalísticos;
- Selecionar o modelo de gestão a ser implementado e a equipe de trabalho;
- Capacitar a equipe de trabalho;
- Elaborar o plano de trabalho, implementar e avaliar resultados.
O processo gestão poderá ser implementado com maior ou menor rapidez,
dependendo do interesse e envolvimento da equipe, do processo finalístico e da
necessidade e demanda do cliente.
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9- MODELOS/PRODUTOS DE GESTÃO PROPOSTOS: Em função da abrangência do conteúdo e de sua complexidade, estão sendo
propostos cinco modelos/produtos de gestão, que utilizarão diversas ferramentas,
para que os implementadores escolham qual o modelo a ser adotado, em função
dos objetivos do processo finalístico.
Todos os modelos apresentados, a seguir, passam por etapas seqüenciais de maior
ou menor complexidade, seguindo uma escala crescente de um a cinco,
dependendo dos objetivos de cada negócio ou processo econômico.
9.1- Modelo 1: gestão dos custos e do fluxo financeiro do produto: Este modelo compreende a elaboração de custos de produção, fluxo de caixa,
orçamentos parciais e totais de um determinado produto ou processo. As atividades
propostas são:
- Analisar o capital envolvido no processo produtivo;
- Analisar as receitas geradas, suas principais fontes e os principais gargalos;
- Analisar o custo de produção do produto em seus diversos níveis de análise (no
curto e no longo prazo), identificando seus pontos críticos;
- Organizar os indicadores técnicos, econômicos e financeiros da atividade;
- Orientar a elaboração de orçamentos parciais e totais;
- Organizar um sistema de registro e de informações para monitorar a atividade;
9.2- Modelo 2: gestão do produto: Este modelo compreende a análise interna e externa do sistema de produção de um
produto e de sua cadeia produtiva. As atividades propostas são:
9.2.1- Diagnóstico:
- Elaborar o diagnóstico técnico, econômico, financeiro e ambiental do negócio
agropecuário;
- Selecionar as alternativas para solução dos pontos diagnosticados;
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9.2.2- Estudo de mercado (verificar o item 9.4.6):
9.2.3- Planejamento:
- Planejar as ações (objetivos, metas, orçamento, estratégia e cronograma de
execução);
- Implementar o plano;
- Organizar um sistema de controle e de informações em apoio às decisões;
- Gerenciar e monitorar o processo produtivo pela medição e correção das
atividades críticas na sua execução e dos fluxos financeiros e de materiais
(gestão dos resultados em tempo real);
- Avaliar os resultados econômicos, financeiros, técnicos e ambientais frente aos
objetivos propostos;
- Capacitar os executores;
- Praticar a aprendizagem e a melhoria contínua.
9.3- Modelo 3: gestão da propriedade/empresa rural: Este modelo compreende a análise interna e externa da propriedade como um todo,
envolvendo todos os componentes produtivos e da cadeia produtiva, dentro de uma
visão holística. Analisa seus recursos produtivos, seus produtos (negócios) e seus
resultados técnicos, econômicos e financeiros de cada negócio e no agregado. As
atividades propostas são:
9.3.1- Diagnóstico:
- Analisar o processo administrativo da empresa/ propriedade, direção e liderança
dos negócios, processo interno de tomada de decisão e administração das
unidades de negócio (processos produtivos);
- Elaborar o diagnóstico técnico, econômico, financeiro e ambiental do negócio
agropecuário (interno e externo);
- Selecionar as alternativas para solução dos pontos diagnosticados;
9.3.2- Estudo de mercado (verificar o item 9.4.6):
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9.3.3- Planejamento: (observar o item 9.2.3)
9.4- Modelo 4: gestão de um novo negócio Este modelo pretende analisar novas atividades ou alternativas econômicas para o
sistema de produção, a mudança total do sistema, ou ainda criar uma nova
empresa, quando for o caso. O Plano de Negócio é uma poderosa ferramenta de
gestão para avaliar as variáveis e a viabilidade de um novo empreendimento e de
uma nova idéia. Evite, portanto, dar tiros no escuro ao iniciar um negócio sem o
plano e suas respectivas análises.
O plano de negócio consiste em organizar e estruturar as principais idéias e
alternativas que o empreendedor deverá avaliar para tomar a decisão quanto à
viabilidade do negócio ou da empresa a ser criada.
9.4.1- Funções principais do plano de negócio: - Avaliar o novo empreendimento na visão mercadológica, técnica, ambiental
econômica, financeira, política, social, jurídica e organizacional. Com esta
análise, o empreendedor terá uma noção prévia do funcionamento de seu
negócio em cada um desses aspectos;
- Orientar o empreendedor em relação às decisões antes de iniciar o negócio;
- Avaliar o comportamento da evolução do empreendimento ao longo de sua
implantação, dentro dos aspectos definidos no plano de negócio, comparando o
previsto com o realizado;
- Atrair clientes e fornecedores para a sua implementação, facilitando o
estabelecimento de relações de negócio, proporcionada pela avaliação do
planejamento feito;
- Ajudar a reduzir o risco de fracasso;
- Servir de instrumento facilitador na negociação de financiamento e parcerias.
9.4.2- Objetivo do plano de negócio: O plano de negócio tem como principal objetivo identificar e informar ao
empreendedor as ações estratégicas do negócio, suas implicações e decisões a
serem tomadas antes de iniciar o seu empreendimento. Possibilita avaliar a
viabilidade de suas idéias na empresa, passando a ser um instrumento de análise
permanente do seu negócio.
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9.4.3- Identificação da oportunidade de negócio: Muitos negócios surgem da criatividade das pessoas, porém quando se está atento
à busca de uma alternativa, a oportunidade poderá surgir através da:
- Identificação de necessidades não supridas;
- Observação de deficiências;
- Análise de tendências;
- Exploração de hobbies;
- Lançamento de moda;
- Imitação do sucesso alheio;
- Criação de novos produtos ou serviços;
- Exploração de um nicho de mercado,
- Identificação de um novo mercado;
- Desenvolvimento de um novo processo de produção mais competitivo.
9.4.4- Escolha da melhor alternativa de negócio. Tendo sido selecionado um conjunto de alternativas de negócio, há necessidade de
se fazer a escolha da melhor alternativa a ser empreendida, a qual deverá, de
preferência, atender os seguintes fatores:
- Afinidade do empreendedor com o negócio;
- Tenha um mercado em expansão;
- Atenda o senso de oportunidade do negócio;
- Conhecimento do ramo pelo empreendedor
9.4.5- Diagnóstico: O diagnóstico é resultado de um sistema de informações internas da situação atual
do negócio, que envolve a coleta ou levantamento, registros, ordenação, análise ou
interpretação e síntese de dados, fatos e informações, comparados a uma situação
desejada. A qualidade do dado obtido e da informação garantem confiabilidade aos
resultados da análise.
Ao elaborar o diagnóstico dos capitais produtivos disponíveis deve-se observar:
- Capital natural – fazer uma análise do estoque de recursos naturais existentes:
solo e sua capacidade de uso, água, florestal, mineral, climático, paisagístico e
turístico;
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- Capital físico – analisar o capital físico compreendendo: infra-estrutura,
benfeitorias, máquinas, equipamentos, instalações, animais e culturas
permanentes;
- Capital financeiro – dimensionar o capital financeiro existente: estoque de
produtos e insumos, poupança, dinheiro em caixa, ações, títulos e dívidas;
- Capital humano – analisar o capital humano incluindo: conhecimento e nível
educacional, experiência, iniciativa, vontade, motivação e condições de saúde;
- Capital social – dimensionar o capital social, sua credibilidade e potencialidade:
organizações (sindicatos, cooperativas, associações), entidades, grupos, etc. ;
- Organizar um resumo dos pontos fortes, pontos fracos e restrições de cada item
do diagnóstico.
9.4.6- Estudo de mercado – fatores e produtos: As fontes de informações devem ser confiáveis para evitar erros e frustrações no
processo de comercialização. Procura-se com isto garantir a comercialização da
produção e a aquisição de insumos, antes mesmo de iniciar a produzir.
- Mercado consumidor – são as pessoas e empresas que consomem o produto ou
serviço. Sobre o mercado consumidor é preciso saber: características, exigências
preferências e gostos dos consumidores e do mercado alvo; quem são os
clientes? Quantos são? Qual o preço que pagam atualmente pelo produto ou
serviços semelhantes? Qual a quantidade que os clientes consomem? Em que
periodicidade? Qual a sua opinião sobre a qualidade do produto ou serviço dos
concorrentes? Quais os canais de distribuição existentes para produtos e
serviços? Tendência esperada dos preços, preços médios dos produtos e dos
insumos, ciclos de preços e estacionalidade? Os compradores têm tradição no
mercado e cumprem o prometido? Que tipo de produto os compradores
(consumidores) pagam mais e com quais características (classificação,
padronização, embalagem, apresentação, etc.)? Como produzir o produto com
as características que o mercado paga mais? Em que elo da cadeia produtiva
estão situados os meus compradores?
- Mercado concorrente – são as pessoas e empresas que competem pela
preferência dos consumidores de um produto ou serviço. Sobre o mercado
concorrente é preciso saber: existem concorrentes atuando neste mercado?
Quantos são? Onde estão localizados? Qual a qualidade do produto ou serviço
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oferecido? Que preços e prazos praticam? Quais são os pontos fortes dos
concorrentes? Quais são os seus pontos fracos? Compare seu produto com o
dos concorrentes: é melhor ou pior? Existem condições de competir neste
mercado com lucratividade?
- Mercado fornecedor – são as pessoas e empresas que fornecem insumos,
matérias-primas, máquinas e equipamentos que serão utilizados para produção,
fabricação ou revenda do produto. Referente ao mercado fornecedor é preciso
saber: quem são os meus fornecedores? Que matérias-primas, insumos e
mercadorias vou precisar? Onde estão localizados? Que preços e condições de
pagamento praticam? Estão preparados para atender a demanda?
- Relacionar as oportunidades e ameaças do negócio observadas na análise do
mercado.
9.4.7- Estratégia de produção: Esta estratégia envolve os setores voltados à produção. Pode ser entendida como
sendo um processo empresarial que administra o fluxo de recursos produtivos e de
informações, dentro de um sistema pré definido no qual os recursos são reunidos e
transformados de uma forma controlada, a fim de agregar valor, conforme os
objetivos do empreendedor.
9.4.7.1- Localização do empreendimento: Sempre que possível o empreendimento deve ser localizado onde a carreira
produtiva já está estruturada, próximo ao mercado fornecedor e ao mercado
consumidor e contar com a infra-estrutura necessária de transportes, comunicação,
canais de comercialização. Quando isso não ocorrer, deve-se analisar as
implicações de custos e de outros fatores que irão influir na competitividade do
produto ao chegar no mercado.
9.4.7.2- Objetivos e metas do empreendimento: O empreendedor deve definir claramente os objetivos e metas de curto, médio e
longo prazo e a forma como irá alcançá-los, em função do foco principal de seu
negócio (onde se concentra o negócio).
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9.4.7.3- Engenharia do projeto: - Seleção dos produtos e suas características para o mercado e dimensionamento
da produção;
- Seleção e descrição do processo produtivo a ser adotado;
- Seleção e descrição das tecnologias a serem utilizadas;
- Seleção e descrição da estrutura de produção: instalações, máquinas,
equipamentos, obras civis e projetos de infra-estrutura complementares (irrigação
e drenagem, estradas, pontes, energia e outros);
- Arranjo funcional da estrutura (layout);
- Rendimentos físicos esperados;
- Análise da flexibilidade na capacidade de produção;
- Identificação de necessidade e disponibilidade de assessoria e assistência
técnica;
- Cronograma de capacitação, implantação e execução do projeto.
9.4.8- Estratégia de compras e de suprimento de insumos e de matéria-prima:
A forma de aquisição de insumos e de matéria-prima poderá influenciar diretamente
na competitividade do negócio, afetando seus custos de aquisição, pela diferença de
preços quando são adquiridos na ponta da intermediação, em pequenas
quantidades, ou em grandes volumes, diretamente do distribuidor central.
É comum encontrar fornecedores dispostos a ajudar o futuro empreendedor a iniciar
seu negócio. Se a atividade tiver sucesso, o mesmo garante um cliente fiel.
Varias são as estratégias que poderão ser usadas para a melhoria da eficiência
desse setor. Entre elas pode-se citar:
- Especificação de materiais, insumos e qualidade da matéria-prima desejada;
- Cadastramento e avaliação de fornecedores;
- Levantamento de preços em fornecedores concorrentes;
- Negociação com fornecedores e estabelecimento de alianças e parcerias;
- Elaboração de contratos de fornecimento com prazos definidos;
- Organização dos produtores do mesmo ramo de negócio para formação de
volume e aquisição conjunta, diretamente ou via online.
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9.4.9- Estratégia de comercialização e de marketing: O empreendedor, ao definir o produto a ser colocado no mercado, está
consolidando, automaticamente sua estratégia de competição, se competirá em
custos, com produtos diferenciados ou focada num nicho de mercado.
A estratégia via custos é indicada para commodity. Neste caso há necessidade de
competir com grandes volumes, uma vez que os preços de mercado são
semelhantes e com margem pequena.
A estratégia de diferenciação tenta criar uma imagem a ser percebida pelo
consumidor de que o produto e a empresa são únicos, pelo atendimento
personalizado aos clientes, exclusividade, atualidade na linha de produtos, ambiente
e localização que se destacam dos demais. Geralmente esta diferenciação é
caracterizada por: design; embalagem, imagem; tecnologia; serviços e rede de
distribuição.
Na estratégia de nicho de mercado subentende-se que o consumidor esteja
segmentando num determinado comprador/cliente/consumidor, linha de produto ou
área geográfica. A idéia é selecionar um segmento e serví-lo melhor que ninguém.
Neste caso há necessidade de identificar as preferências dos consumidores em uma
determinada região e oferecer produtos com tais especificações.
Os futuros clientes são potenciais colaboradores de um novo negócio em formação.
Eles poderão orientar o empreendedor sobre suas necessidades, as características
do produto com melhor aceitação no mercado e o preço que estão dispostos a pagar
pelo produto.
A organização de um plano de comercialização e marketing deve considerar:
- Quanto ao produto: qualidade, marca, embalagem, linhas de produtos,
características e opções;
- Quanto à praça ou local de comercialização: canais de distribuição, venda
eletrônica, pontos de venda, regiões de vendas, níveis e locais dos estoques,
transporte e entrega;
- Quanto à promoção de produtos: propaganda, promoção de vendas, publicidade;
- Quanto ao preço: nível de preço, formas de pagamento, descontos e reduções;
- Quanto ao marketing de relacionamento: comunicação com o cliente, satisfação
do cliente e serviços pré e pós-venda.
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9.4.10- Avaliações de viabilidades - financeira, econômica, ambiental, política e social:
Uma vez organizado o projeto, há necessidade de se fazer as avaliações
econômica, financeira, ambiental, política e social para verificar sua viabilidade ou
não;
- Avaliação financeira: O capital de investimento inicial é compatível com o
negócio? Analisar as recitas e suas fontes, os custos e as margens. Verificar a
capacidade de pagamento do projeto, fluxo de caixa e estacionalidade do fluxo
de caixa;
- Avaliação econômica: análise da taxa interna de retorno – TIR, valor líquido
presente – VPL e tempo de recuperação do capital;
- Avaliação ambiental: analisar a legislação ambiental, os riscos e impactos
ambientais e as ações ambientais necessárias;
- Avaliação política e social: analisar a geração de emprego, ações de
responsabilidade social e de convivência com a vizinhança e com a comunidade.
9.4.11- Análise de riscos e incertezas: A agropecuária está sujeita a vários riscos e incertezas, especialmente climáticos,
biológicos, financeiros, econômicos, pessoal, de conhecimento, entre outros.
Um plano de negócio está fundamentado em estimativas e previsões, por mais
racionais que tenham sido feitas, há sempre um grau de risco envolvido nos projetos
agropecuários.
Existem várias metodologias de avaliação de tais riscos. Para este caso sugere-se a
análise de sensibilidade, de fácil compreensão, que consiste em simular valores
diferentes com um percentual pré fixado acima e abaixo das despesas e receitas
utilizados para compor o fluxo de caixa do projeto e verificar o quanto o valor líquido
presente (VPL) e a taxa interna de retorno (TIR) se alteram.
9.4.12- Legislação e termos regulatórios sobre o empreendimento: O empreendedor deve pesquisar e conhecer toda a legislação que regula o
segmento de negócio escolhido, para que na sua implantação, o plano de negócio
contemple todas as exigências legais, nas diversas áreas. Alguns setores são
submetidos a rigorosos controles do governo, nos quais as regras podem mudar
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com frequência, oferecendo um acentuado grau de risco, tornando-se pouco
atraentes para pequenos investimentos.
9.4.13- Identificar fatores críticos de sucesso do empreendimento: Os pontos críticos de sucesso, uma vez identificados, mapeados e monitorados
garantem o sucesso do negócio na sua implementação. Entre eles pode-se citar:
- Negócio focado na satisfação do consumidor (cliente);
- Contar com pessoas capacitadas e preparadas para o negócio;
- Possibilitar a geração de caixa positivo;
- Possuir um método de gestão eficiente;
- Estruturar processos produtivos eficientes e monitorá-los;
- Possuir uma estratégia de mercado competitiva.
9.4.14- Fontes de financiamento: Para os planos de negócio que necessitam de aporte financeiro externo, torna-se
necessário identificar as fontes de financiamento potenciais, ou ainda solicitar apoio
de uma linha de crédito oficial.
9.5- Modelo 5: gestão da qualidade total na agricultura: Entende-se como Gestão da Qualidade Total uma abordagem para a organização
na busca da competitividade, através da melhoria contínua de todos os processos,
produtos e serviços para a satisfação de seus clientes.
Para Falconi, a gestão pela qualidade “é a gestão pela satisfação dos mercados.
Para o mercado consumidor o importante é a qualidade do produto. Para o mercado
financeiro, a qualidade dos resultados financeiros. Para o mercado de trabalho, a
qualidade do crescimento das pessoas da empresa. E há ainda a qualidade do
relacionamento com a sociedade, que envolve a responsabilidade corporativa”.
Entende-se por Qualidade a totalidade dos atributos e características de um produto
ou serviço, que afetam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou
implícitas dos clientes.
A gestão da qualidade total na agricultura enfoca a organização (empresa), sob a
perspectiva de todos os públicos interessados: clientes, proprietário (acionistas),
colaboradores (trabalhadores), fornecedores e sociedade. Administra o equilíbrio
entre as partes e utiliza-se de diversas ferramentas da qualidade, conforme o
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problema a ser solucionado. É um modelo a ser construído juntamente com o
público interessado. As ações previstas são:
9.5.1- Diagnóstico:
- Analisar os modelos, os princípios e as dimensões da Qualidade;
- Diagnosticar os fatores críticos de sucesso da empresa, setor por setor;
- Analisar a confiabilidade de seus produtos (procedimentos padronizados,
dimensões da qualidade e desdobramento da qualidade);
- Identificar os custos que não agregam valor e os custos estratégicos (figura 3);
- Analisar a vantagem competitiva dos produtos (processos sustentáveis e
diferenciação);
9.5.2- Estudo de mercado (verificar o item 9.4.6):
9.5.3- Planejamento:
- Implementar o planejamento estratégico para a qualidade total e a manutenção
da qualidade;
- Gerenciar e monitorar os resultados do processo produtivo em tempo real;
- Reduzir os problemas ligados aos serviços ao cliente;
- Implementar a gestão dos recursos para a qualidade e a produtividade (gestão
do capital humano, gestão do capital físico, gestão do capital financeiro, gestão
do capital intelectual, gestão das informações);
- Organizar um sistema de informações em apoio às decisões;
- Preconizar a gestão sustentável dos recursos (ambiental, econômica e social);
- Praticar a aprendizagem e a melhoria contínua.
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Figura 3. A qualidade tem efeito benéfico tanto sobre as receitas como sobre os custos.
Fonte: Baseado em Gummerson, E. (1993)
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10- FLUXOGRAMA DO PROCESSO GESTÃO DA EMPRESA/PROPRIEDADE RURAL:
CICLO GERENCIAL DA ATIVIDADE AGROPECUÁRIA
ANÁLISEECONÔMICA
.R BRUTA
.MARGENS
.RETORNOS
NEGATIVA
ANÁLISETÉCNICA
GERENCIAL
POSITIVA SATISFAZM. CONTÍNUA
MANTER PADRÃO
Sim
Não
RECURSO
HUMANO
COMPRASSUPRIMENTO
PRODUÇÃO
PRODUTIVIDADEQUALIDADETECNOLOGIA
FINANÇAS VENDASMKT
INDICADORESTÉCNICOS ECONÔMICOSFINANCEIROS
TÉCNICO
DIAGNÓSTICO
INTERNO
EXTERNO
PLANEJAMENTO
PROPOSTA DEMUDANÇA
DO SISTEMA
PROPOSTA DEMELHORIA
DO SISTEMA
IMPLANTAR
ACOMPANHAR
MONITORAR
AVALIAR
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ANDRADE, J. G. A. de. Introdução em administração rural. ESAL/FAEPE. Lavras, MG. CAMPOS, V. F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Fundação Christiano Ottoni, Universidade Federal de Minas Gerais, Escola de Engenharia da UFMG, 1992 (Rio de Janeiro : Bloch Ed.). CAMPOS, V. F. Qualidade Total – Padronização de empresas, Fundação Christiano Ottoni. Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, Brasil, 1992, 122p. CANZIANI, J. R; et al. Programa empreendedor rural. Curitiba : SENAR – PR, 2003. CELINSKI, L.. Gestão de recursos humanos para a qualidade e produtividade. Curitiba: SENAI: Universidade Federal do Paraná, 1998. FREITAS, H.; et al. Informação e decisão: sistemas de apoio e seu impacto. Porto Alegre: Ortiz, 214p. GUIMARÃES, V. Di A. Projetos de investimento. Curitiba, abril de 2000. JESUS, J. C. dos S.; ZAMBALDE, A. L. Informática na agropecuária. UFLA - Universidade Federal de Lavras; FAPE - Fundação de Apoio ao Ensino, Pesquisa e Extensão. Lavras MG, 1997. 195p. KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Pentrice Hall, 2000. 764p. LOUIS, F. J. ; DOLABELA, F. Boa idéia! E agora? Plano de negócio, o caminho seguro para criar e gerenciar uma empresa. São Paulo: Cultura Editores Associados, 2000. PATTO, M. J. ; SETTE, R. de S. Administração da produção. ESAL/FAEPE. Lavras, MG. PORTER, M. E. ; Competitive Strategy; Free Press, New York, 1980. SEBRAE / PR. Programa de Geração de Renda. Apostila de curso. SEBRAE – PR e Secretaria da Criança e Assuntos da Família. Curitiba, julho de 2000. REIS, R. P. Introdução à teoria econômica. ESAL/FAEPE. Lavras, MG. RIVERA, R. de C. P. Administração de materiais. ESAL/FAEPE. Lavras, MG. RIVERA, R. de C. P. Administração de recursos humanos. ESAL/FAEPE. Lavras, MG.
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RONALD, D. J. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo: McGraw – Hill, 1989. SALAZAR, G. T. Administração financeira I. Lavras, MG. ESAL/FAEPE, 1991. SEPULCRI, O.; SILVA, S. da. Proposta de implantação da qualidade total na empresa agropecuária. Curitiba: Universidade Federal do Paraná, 2000. SETTE, R. de S. Estratégia empresarial. ESAL/FAEPE. Lavras, MG. SILVA, J. S. e. Administração de sistemas de suprimentos. Curitiba: SENAI: Universidade Federal do Paraná, 1998. SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997. 268p.
