Processo de gestão de portfólio na vida real: como eles funcionam - Prof. Wankes Leandro

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Wankes Leandro Ribeiro

Processos de gestão de

portfólio na vida real: como

eles funcionam

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Prof. Wankes Leandro - www.wankesleandro.com • Cursou o Doutorado em Administração (UnB), estudando o tema inovação em serviços. É Mestre em Gestão do

Conhecimento e da TI (UCB); Especialista em Gerência de Projetos e Gestão de Processos (FGV) e Administrador (UnB).

•Atua há mais de 12 anos na área de Gestão de Processos, Projetos e PMO. Atuou como executivo de empresas multinacionais de telecom, como SupportComm S/A, Oi e Brasil Telecom S/A. Implantou Escritórios de Projetos (PMO) em diversas instituições, como Suzano Papel e Celulose, Tribunal Superior Eleitoral (TSE), Correio Braziliense e Fundação Assis Chateaubriand.

• É Professor da FGV. É consultor na área de gestão de organismos internacionais, como IICA-Brasil/OEA e PNUD/ONU. É membro do ECLAC's Information Society Programme da ONU. É membro do grupo que desenvolveu a nova Norma ISO 21.500 (publicada em Set/12) de Gestão de Projetos, Programa e Portifólio e atualmente faz parte do grupo de trabalho que está desenvolvendo normas de Auditoria e Governança em projetos.

•Atua em consultorias pontuais de diagnóstico, gestão e implantação de processos, projetos, PMO e recuperação de projetos em crise.

•Ganhou Prêmio Projeto de Destaque 2011 do PMI. Foi Assessor da Presidência da holding da Companhia Energética de Brasília S.A. Ministra palestras em eventos nacionais e internacionais.

•Mantém o blog “Palavras simples. Argumentos fortes.” – www.wankesleandro.com - um dos blog de gerenciamento de projetos mais acessados do Brasil.

• Foi Diretor Adjunto de Educação do PMI-DF, onde organizou a 1ª reunião do PMI (matriz) com Universidades brasileiras.

• Foi Coordenador da Câmara Temática em Gerenciamento de Projetos da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC-DF). Foi Coordenador do Grupo de Pesquisa em Gerenciamento de Projetos da FGV (MBA AESI).


Planejamento Estratégico

Gerenciamento de Portfólio

Gerenciamento de Programas e

Projetos

Gerenciamento de Operações

Missão

Visão Plano

Estratégico Objetivos

Estratégicos

Identifi-cação

Categori-zação

Avaliação Seleção Prioriza-

ção Balancea-

mento Autorização

Iniciação Planejamento

e Execução Monitoramento e

Controle Encerramento

Operações

Visão geral do ciclo de vida da estratégia à operação

Adaptado do The Standard for Portfolio Management , PMI por Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com


Definição de portifólio

Projeto 1

Projeto 2

Projeto 3

Projeto 4

Projeto 5

Projeto 6



Projeto 1

Projeto 2

Projeto 3

Projeto 4

Projeto 5

Projeto 6

Programa A Programa B



Projeto 1

Projeto 2

Projeto 3

Projeto 4

Projeto 5

Projeto 6

Programa A Programa B

Portfólio



“É uma coleção de projetos e/ou programas e outros trabalhos

que são agrupados juntos para facilitar a efetiva gestão daquele

trabalho, visando alcançar os objetivos estratégicos de negócio.”

The Standard for Portfolio Management, PMI





Projetos


Missão

Visão Plano


Estratégicos

Identifi-cação

Categori-zação


ção Balancea-

mento Autorização




Operações

Visão geral do ciclo de vida da estratégia à operação



Na prática o que significa essa sequência de processos?

Identifi-cação

Categori-zação


ção

Balancea-mento

Autorização


Definição de portfólio do Governo Britânico

“O portfólio de uma organização é a totalidade do seu

investimento (ou parte dele) nas mudanças necessárias para

atingir seus objetivos estratégicos.”

OGC, 2011


Fon

te: G

eren

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Est

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Pro

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001.

Organização: Missão, forças,

fraquezas

Ambiente operacional

Ambiente geral

Planos operacionais

Avaliação de resultados

RETROALIMENTAÇÃO

Plano estratégico

Oportunidades ameaças

Objetivos (longo prazo)

Estratégias

Objetivos (curto prazo)

Programas e

Projetos Operações


O Gerenciamento de Portfólio visa responder a 3 perguntas básicas:

1. Estamos fazendo a coisa certa?

2. Estamos fazendo da maneira correta?

3. Estamos conseguindo obter os benefícios/resultados previstos

na operação do nosso negócio?


O Gerenciamento de Portfólio


Como implantar o G. Portfólio? Premissa: Adaptar a teoria às condições existentes na organização.

A forma de implantar vai depender:

1. Cultura organizacional

2. Estrutura de governança

3. Objetivos estratégicos

4. Orçamento de investimento em programas e projetos

5. Maturidade em gerenciamento de projetos

6. Cultura de “gestão por resultado”

7. Existência e conhecimento do Planejamento estratégico


Diretrizes para implantação

1. Compromisso da alta direção

2. Alinhamento com a governança corporativa (nível da tomada

de decisão em relação aos programas e projetos)

3. Alinhamento estratégico

4. Existência de PMO (Project Portfolio Management Office)

5. Cultura de transformação


3 formas de implantação da G. Portfólio

1. Big bang a implantação da G. Portfólio é vista como um

programa de transformação organizacional.

2. Evolução abordagem incremental. Inicia-se a implantação em

uma área específica.

3. Ad hoc a implantação é oportunista. Não há um plano

corporativo ou setorial de implantação.





Projetos


Missão

Visão Plano


Estratégicos

Identifi-cação

Categori-zação


ção Balancea-

mento Autorização




Operações

Então....como será mesmo na prática?



“As iniciativas não devem ser encaradas de maneira isolada, mas,

sim, como um portfólio de ações complementares, cada uma delas

deve ser implantada com sucesso para que a empresa cumpra as

metas dos temas, assim como a meta global da estratégia.”

Kaplan e Norton (2008, p. 11)

Contextualizando em relação ao BSC – Balanced ScoreCard...


Cestas estratégicas

As cestas estratégicas funcionam como mecanismo para

seleção e priorização das iniciativas estratégicas.


Cestas estratégicas – Exemplo

•Propõe-se a utilização de 4 cestas para enquadramento das iniciativas:

•Cesta que abriga as iniciativas relacionados a atividade-fim da organização Atividade-fim

•Cesta que abriga as iniciativas que suportam a realização da atividade-fim da organização (projetos relacionados a TI, Segurança e Infra-estrutura)

Sustentabilidade à atividade-fim

•Cesta que abriga as iniciativas que resultarão em uma melhoria organizacional (projetos relacionados a melhorias operacionais, à imagem da organização e a Educação Corporativa)

Fortalecimento institucional

•Cesta que abriga as iniciativas mandatórios (atendimento às leis, Agências Reguladoras do setor, TCU e CGU, se forem o caso) que a organização tem que executar.

Legal

Cestas são macro classificações, utilizadas para agrupar iniciativas similares e permitir uma análise coerente.

Exemplo cestas estratégicas criado por Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com


Critérios de seleção e priorização

•Propõe-se a utilização de 3 critérios:

- Alinhamento estratégico (peso 0,5)

- Recurso (peso 0,3)

- Capacidade organizacional e nível de risco (peso 0,2)

• Para cada item foi feito o detalhamento da Descrição e do Objetivo do Critério, bem como da respectiva forma de avaliação


Pesos Critérios Item Descrição Objetivo Avaliação: escala de 1 a 9

0,5 Alinhamento Estratégico

Contribuição às METAS Estratégicas

Pontua a iniciativa de acordo com a provável contribuição para a META.

Avaliar a contribuição da iniciativa à META Estratégica, priorizando aquelas de maior impacto OBS: Trata-se de critério subjetivo

1. Baixo impacto 3. Médio impacto 9. Alto impacto

Demanda da alta administração

Projeto demandado pela Alta Administração do Tribunal, aqui entendidos Presidência e DG

Pontuar aqueles projetos prioritários para a Alta Administração

1. Não 9. Sim

Situação de implementação

Avalia o estágio de desenvolvimento da iniciativa

Pontuar as iniciativas em grau avançado de desenvolvimento, de forma a valorizar os recursos já utilizados

1. Iniciativa não iniciada até 20% de percentual de Implementação 3. Percentual de Implementação: > 20% e < 50% 5. Percentual de Implementação: >50% e < 80% 9. Percentual de Implementação: >80%

0,3 Recursos Equipe para realizar o projeto

Avalia a equipe disponível para realizar o projeto

Checar se a iniciativa já conta com pessoal (em número e em capacitação) suficiente para conclusão da iniciativa

1. Insuficiência de pessoal/qualificações; dificuldade de obter recursos externos 5. Suficiência de pessoal/qualificações; dificuldade de obter recursos internos 9. Suficiência de pessoal/qualificações; recursos internos disponíveis

Prazo de implementação Tempo utilizado no desenvolvimento da iniciativa

Avaliar o prazo necessário a conclusão da iniciativa, de modo a serem priorizados aqueles com menor tempo de execução

1. > 24 meses 3. 18 - 24 meses 5. 12 - 18 meses 7. 6 - 12 meses 9. < 6 meses

0,2 Capacidade organizacional e nível de risco

Envolvimento de unidades Examina o número de interfaces da iniciativa

Examinar o número de áreas impactadas, priorizando os projetos mais simples

1. Mais de 4 áreas impactadas 5. 2 - 3 áreas impactadas 9. Nenhuma outra área impactada

Complexidade Examina a estrutura existente e necessidades de adequação

Examinar a estrutura disponível, priorizando os projetos mais simples

1. Alta 3. Média 9. Baixa


Exemplo Critérios de seleção e priorização criados por Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com


Pesos Critérios Item Descrição Objetivo Avaliação:

escala de 1 a 9

0,5 Alinhamento

Estratégico


Pontua a iniciativa de acordo com a provável contribuição para a META.

Avaliar a contribuição da iniciativa à META Estratégica, priorizando aquelas de maior impacto OBS: Trata-se de critério subjetivo

1. Baixo impacto 3. Médio impacto 9. Alto impacto


Projeto demandado pela Alta Administração, aqui entendidos Presidência e Diretoria

Pontuar aqueles projetos prioritários para a Alta Administração

1. Não 9. Sim





escala de 1 a 9

Situação de implementação

Avalia o estágio de desenvolvimento da iniciativa

Pontuar as iniciativas em grau avançado de desenvolvimento, de forma a valorizar os recursos já utilizados

1. Iniciativa não iniciada até 20% de percentual de Implementação 3. Percentual de Implementação: > 20% e < 50% 5. Percentual de Implementação: >50% e < 80% 9. Percentual de Implementação: >80%

0,3 Recursos Equipe para realizar o projeto

Avalia a equipe disponível para realizar o projeto

Checar se a iniciativa já conta com pessoal (em número e em capacitação) suficiente para conclusão da iniciativa

1. Insuficiência de pessoal/qualificações; dificuldade de obter recursos externos 5. Suficiência de pessoal/qualificações; dificuldade de obter recursos internos 9. Suficiência de pessoal/qualificações; recursos internos disponíveis

Prazo de implementação

Tempo utilizado no desenvolvimento da iniciativa

Avaliar o prazo necessário a conclusão da iniciativa, de modo a serem priorizados aqueles com menor tempo de execução

1. > 24 meses 3. 18 - 24 meses 5. 12 - 18 meses 7. 6 - 12 meses 9. < 6 meses





escala de 1 a 9

0,2 Capacidade

organizacional e nível de risco

Envolvimento de unidades

Examina o número de interfaces da iniciativa

Examinar o número de áreas impactadas, priorizando os projetos mais simples

1. Mais de 4 áreas impactadas 5. 2 - 3 áreas impactadas 9. Nenhuma outra área impactada

Complexidade

Examina a estrutura existente e necessidades de adequação

Examinar a estrutura disponível, priorizando os projetos mais simples

1. Alta 3. Média 9. Baixa




Pesos

Critérios

Item

Atividade-fim Sustentabilidade

à atv-fim Fortalecimento

institucional Legal

0,5 Alinhamento

Estratégico



Situação de

implementação

0,3 Recursos Equipe para realizar o

projeto

Prazo de implementação

0,2 Capacidade

organizacional e nível de risco

Envolvimento de unidades

Complexidade

Cestas estratégicas

Exemplo cestas estratégicas criado por Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com


Projeto Descrição Produto Problema/Oportuni

dade Pontuação

XXxxxx Xxxxxx XXxxxx Xxxxxx 29

Yyyyyy Yyyyy YYyyy YYyyyyy 28,7

Zzzzz Zzzzz ZZzzz ZZzzz 17

Wwwww Wwwww Wwwww WWwwww 21

Pppppp Ppppp Ppppp Ppppp 19

Ttttt Tttttt Tttttt TTTttt 18,3

Ooooo OOooo OOooo OOOoo 16

Na práticas as cestas estratégicas com os respectivos critérios servem

para estabelecer uma linha de corte objetiva dos projetos por pontuação

alcançada (Selecionar projetos).

Linha de Corte (Exemplo: 20 pontos)

Exemplo seleção de projetos criado por Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com


Servem também para ter uma visão geral dos projeto em relação aos

resultados estratégicos e assim balancear a carteira de projetos.


Servem também para testar a consistência do Mapa Estratégico, isto é, o

alinhamento das iniciativas com temas e metas estratégicas

Objetivo: identificar a necessidade de rever, atualizar, excluir e criar novas iniciativas.

Inici

ativ

a 1

Inici

ativ

a 2

Inici

ativ

a 3

Inici

ativ

a N

Tema 1: Meta 1 X

Tema 2: Meta 2 X

Tema 2: Meta 3 X X

Tema X: Meta N X X

O “x” identifica o impacto das iniciativas nas metas. OBS.: quadro proposto por Kaplan e Norton (2008).


Gestão de portfólio (Assegurar e orientar a integração)

Gestão estratégica

Monitor-amento

ambiental

Objetivos estratégicos

definidos

Iniciativas definidas

Divulgação do PE

Implemen-tação das

estratégias

Apoio, Identificação, Categorização, Avaliação, Seleção, Priorização, Balanceamento e Autorização

Portifólio Delivery

Identificação de mudanças

Objetivos estratégicos

Concepção e Construção do

Portifólio Endomarketing

Desempenho do Portifólio de

iniciativas Revisão trimestral

É importante fazer uma distinção entre a Gestão Estratégica e a Gestão de Portfólio

Visão geral da interface G. Estratégica x G. Portfólio, baseado no Portfolio Management Guide da OGC, criado por Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com


Lembrem-se

“A essência da gestão de portfólio é escolher o que não fazer.” Wankes Leandro


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