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PROCESSO GERENCIAL

ESTILOS GERENCIAIS

Blake e Mouton classifcam os estilos gerenciais em

dois gruos!

• "n#ase $s tare#as e ao controle dos

resultados• "n#ase ao re lacionamento com as

essoas ara or meio delas o%ter os

resul tados dese&ados'

Ro%ert Blake e (ane Mouton criaram a grade

gerencial ara medir o estilo de gest)o em termos

da sua reocua*)o riorit+ria em rela*)o $s

essoas e ao relacionamento, ou $ rodu*)o- $s

tare#as e $s ati.idades' As rioridades em rela*)o $

rodu*)o- $s tare#as e $s ati.idades s)o locadas no

ei/o das a%scissas e- no e i/o das

ordenadas - as r io r idades em re la*)o $s

essoas e ao relacionamento'

Em cada ei/o- os inter.alos s)o marcados de

0 a 1' Ass im- o onto reresentado elas

coordenadas!

1-0 reresenta o estilo gerencial 2ue d+ o

m+/imo de "n#ase na estrutura*)o de tare#as e

co%ran*a de resultados e o m3nimo de

reocua*)o com o relacionamentointeressoal' A rela*)o suerior su%ordinado 4

%aseada em autoridade e o%edi"ncia' A rodu*)o 4

o #ator mais imortante e o con5ito interessoal tem

de ser eliminado- al4m do mais n)o aceita cr3ticas'

0-1 reresenta o esti lo gerencial 2ue tem a

maior reocua*)o com o relac ionamento

interessoal e a m3nima reocua*)o com a

estrutura*)o das tare#as e a co%ran*a dos

resultados' 6 o tio de gerente 2ue o#erece

comreens)o- aceita*)o e entendimento' Os

con5itos de.em ser e.itados e a solu*)o 4 o

aa7iguamento' A ger"ncia tenta de todas as

#orma- a 8armonia'

1-1 reresenta o estilo gerencial 2ue o%t4m

9timos resultados- ois resultam de interesses

comuns da organi7a*)o e dos indi.3duos' Pessoas

e rodu*)o est)o interligadas' A remissa deste

estilo 4 a de 2ue- 2uando os indi.3duos 2ue

recisam coordenar suas ati.idades est)o cientes

dos o%&eti.os da organi7a*)o e t"m interesse

elos resultados- n)o 4 mais necess+rio 2ue a

dire*)o e o controle se&am e/ercidos elo c8e#e'

En#ati7a a a*)o con&unta em e2uie' Com rela*)o

ao con5ito- or um lado- ele ode retardar ou

imedir a reali7a*)o de metas organi7acionais e

o%&eti.os essoais- de outro- ode estimular a

ino.a*)o-- a criati.idade e a ela%ora*)o de no.as

id4ias 2ue ossi%ilitem o crescimento daorgani7a*)o' Reresenta o estilo gerencial 2ue

o%t4m os resultados ade2uados com o m3nimo de

es#or*o' 6 o tio de gerente 2ue se reocua

muito ouco com a rodu*)o ou com as essoas'

E.itam os con5itos' O gerente n)o demonstra

atitudes ositi.as e desemen8a suas

ati.idades de maneira assi.a'

:-: reresenta o estilo gerencial 2ue ara o%ter

resultados ade2uados deendem do e2uil3%rio das

necessidades da organi7a*)o e do indi.3duo' O

gerente fca na osi*)o intermedi+ria- n)o

rocura uma osi*)o 9tima nem ara a

rodu*)o e nem ara as essoas' O gerente

deste estilo se a9ia nas tradi*;es- no assado e

nas regras e regulamentos'

O conceito de grade gerencial #oi utili7ado ara

ilustrar o grau de preocupação em relação às variáveis

intervenientes e às variáveis de resultado final.

alta aten*)o $s alta aten*)o $s

.ari+.eis .ari+.eis

inter.enientes e inter.enientes e

%ai/a aten*)o $s

.ari+.eis fnais

fnais

%ai/a aten*)o $s%ai/a aten*)o $s

.ari+.eis .ari+.eisinter.enientes e inter.enientes e

fnais alta aten*)o $s

.ari+.eis fnais

Estilos básicos de gerência

Reddin di#erencia o gerente efciente e o

gerente efca7- alegando 2ue <a =nica tare#a

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do administrador 4 a de ser efca7<'

A teoria de Reddin- ou da efcácia

gerencial- 4 tam%4m c8amada teoria >?-

or2ue introdu7iu uma terceira dimens)o no

lano cartesiano da grade gerencial .isando $

o%ten*)o da efc+cia'

Os 2uatro estilos %+sicos de gest)o s)o!

integrado- dedicado- relacionado e searado'

 Tem como caracter3sticas!

O gerente integrado!

• o%t4m sua autoridade or meio de

metas- ideais- ol3ticas

• 2uer articia*)o- ouca di#eren*a de

oder,

• interessado elas t4cnicas

moti.acionais

• re#ere o%&eti.os e resonsa%ilidades

di.ididos,

• integra o indi.3duo com a organi7a*)o'

O gerente dedicado!

• a tare#a .em em rimeiro lugar,

• f/a tare#as indi.iduais- resonsa%ilidades-

adr;es,

• emrega recomensas- uni*;es- controles,• resoluto- agressi.o- confante em si mesmo,

• ati.o- ossante- iniciador,

• seguro- indeendente- am%icioso'

O gerente relacionado!

• as essoas ."m em rimeiro lugar,

• en#ati7a o desen.ol.imento essoal,

• grandes con.ersa*;es,

• cria uma atmos#era de seguran*a,

• in#ormal- tran2@ilo- sim+tico- aro.ador-

acol8edor- amistoso'

O gerente separado!

• re#ere as coisas escritas- rocedimentos-

#atos,

• %usca rinc3ios esta%elecidos,

• e/ato- reciso- correto er#eccionista-

constante- deli%erado- aciente,

• calmo- discreto- modesto- cauteloso-

cuidadoso- conser.ador- ordenado'

Orientação para o Relacionamento

Relacionado Integrado

?edicadoSearado

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  Fayol enumerou vários princípios gerais mais aplicáveis à

administração, como!" #rincípio da divisão de trabal$o 4 o rinc3io da

eseciali7a*)o necess+ria $ efci"ncia na utili7a*)o das essoas'

Consiste na designa*)o de tare#as esec3fcas a cada um dos 9rg)os

2ue com;em a organi7a*)o emresarial'

%" #rincípio da autoridade e responsabilidade a autoridade 4 o

oder deri.ado da osi*)o ocuada ela essoa- o direito de dar

ordens e o oder de eserar o%edi"ncia, a resonsa%ilidade 4 uma

conse2@"ncia natural da autoridade e am%as de.em estar

e2uili%radas entre si'

&" #rincípio da disciplina a discilina consiste- essencialmente- na

o%edi"ncia- na assiduidade- na ati.idade- na resen*a e nos sinais

e/teriores de reseito demonstrados segundo as con.en*;es

esta%elecidas entre a emresa e seus #uncion+rios'

'" #rincípio da unidade de comando a regra da autoridade =nica

esta%elece 2ue cada essoa de.e rece%er ordens de um- e aenas

um suerior ou c8e#e'

(" #rincípio da unidade de direção ouco di#erente do anterior-

esta%elece 2ue se de.e ter um s9 c8e#e e um s9 rograma ara um

con&unto de oera*;es 2ue .isam ao mesmo o%&eti.o'

)" #rincípio da subordinação do interesse particular ao

interesse geral no caso de uma emresa- o interesse da emresade.e re.alecer so%re o interesse de todo #uncion+rio ou gruo de

#uncion+rios'

*" #rincípio da remuneração do pessoal  a remunera*)o do

essoal 4 o r"mio elo ser.i*o restado, de.e ser e2@itati.a e- tanto

2uanto oss3.el- satis#a7er- ao mesmo temo ao atr)o e ao

emregado'

+" #rincípio da centraliação tal como a di.is)o de tra%al8o- a

centrali7a*)o 4 um #ato de ordem natural, em todo organismo-

animal ou social- as sensa*;es con.ergem ara o c4re%ro ou

dire*)oD e do c4re%ro ou dire*)oD artem as ordens 2ue

mo.imentam todas as artes do organismo'-" #rincípio da $ierar.uia ou cadeia escalar a autoridade de.e

estar disosta em uma 8ierar2uia- isto 4- em escal;es 8ier+r2uicos-

de tal maneira 2ue um n3.el 8ier+r2uico de.e estar semre

su%ordinado ao n3.el 8ier+r2uico suerior'

!/" #rincípio da ordem 4 con8ecida a #9rmula da ordem material!

um lugar ara cada coisa e cada coisa em seu lugar' A #9rmula da

ordem social 4 an+loga! um lugar ara cada essoa e cada essoa

em seu lugar' ?a3 decorre a coordena*)o como a distri%ui*)o

ordenada do es#or*o da emresa- a fm de o%ter unidade de a*)o na

consecu*)o de um fm comum'!!" #rincípio da iniciativa c8amase iniciati.a a ossi%ilidade de

conce%er um lano e assegurarl8e o sucesso' 6 uma das mais .i.as

satis#a*;es 2ue o ser 8umano inteligente ode e/erimentar e 4

tam%4m um dos mais #ortes estimulantes da ati.idade 8umana'

!%" #rincípio da união do pessoal a 8armonia e a uni)o do

essoal de uma emresa s)o uma grande #onte de .italidade ara

ela' 6 necess+rio- ortanto- reali7ar es#or*os ara esta%elec"las'

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Orientação para as tare0as

1urva da maturidade

6 a teoria %aseada na da efc+cia gerencial-

2ue simlifca a determina*)o do estilo %+sicore2uerido ela situa*)o e a #orma de atua*)o do

gerente'

Os ontos essenciais da teoria da cur.a de

maturidade s)o!

0D os #atores 2ue determinam o estilo mais ade2uado ara cada

situa*)o

FD a #orma ideal de atua*)o do gerente- ou se&a- a

maneira de como o gerente de.e agir em

rela*)o aos su%ordinados ara o%ter resultados'

O oder da 8ierar2uia tradicional diminui $ medida

2ue o mundo se desen.ol.e! #atores como o

Internet- email- mudan*as nos meios de

comunica*)o- ciclo de .ida dos rodutos e das

emresas cada .e7 mais curtos- aumento do n3.el de

e/ig"ncia do consumidor- f7eram as id4ias e as

essoas 5u3rem cada .e7 mais li.res elas

organi7a*;es e as decis;es serem tomadas r9/imas

ao mercado'

#R2314#2O5 6ERE312725

  Segundo Fayol- administrar 4 re.er- organi7ar- comandar- coordenar e controlar- onde!

• Pre.er 4 .isuali7ar o #uturo e tra*ar o rograma de a*)o,

• Organi7ar 4 constituir o dulo organismo- material e social da emresa,

• Comandar 4 dirigir e orientar o essoal,

•

Coordenar 4 ligar- unir e 8armoni7ar todos os atos e todos os es#or*os coleti.os,• Controlar 4 .erifcar 2ue tudo ocorra e acordo com as regras esta%elecidas e as ordens dadas

Com a e.olu*)o da Teoria Administrati.a- esse

2uadro roosto or Fayol  ara o rocesso

administrati.o #oi se alterando um ouco- e 8o&e em

geral- considerase 2ue as #un*;es 2ue com;em o

rocesso administrati.o s)o! lane&amento-

organi7a*)o- dire*)o e controle- odendo em alguns

casos incluir a coordena*)o'

#rocesso 8ecis9rio

O :;E < ;=7 >O=787 8E 8E125?O

?ecidir consiste em escol8er uma lin8a de a*)o 2ue

ossi%ilite o resultado eserado' Tomar uma decis)o

signifca- ortanto- selecionar a .ari+.el 2ue otimi7a

o resultado eserado' 6 claro 2ue o resultado de

uma tomada de decis)o deender+ tanto de #atores

controlados- como tam%4m de #atores 2ue n)o est)o

so%re controle' A tomada de decis@es A o nBcleo

da responsabilidade administrativa' O

administrador de.e continuamente decidir o 2ue

#a7er- 2uem de.e #a7er- 2uando- onde e muitas

.e7es- como #a7er' Se&a ao esta%elecer o%&eti.os ou

alocar recursos ou resol.er ro%lemas 2ue surgem

elo camin8o- o administrador de.e onderar o

e#eito da decis)o de 8o&e so%re as oortunidades de

aman8)'

>2#O5 8E 8E125?O

!C :uanto 7 5ua Forma

aD ?ecis;es rogram+.eis! S)o a2uelas tomadas de

acordo com m4todos e t4cnicas &+ esta%elecidas,

%D ?ecis;es n)o rogram+.eis! Constituem

no.idades e tendem a ser tomadas dentro de

regras imro.isadas- e/igindo es#or*os ara

defnir e diagnosticar o ro%lema ou situa*)o

atra.4s da o%ten*)o dos #atos e dos dados'

%C :uanto 7o 3ível Em :ue 5ão >omadas

aD ?ecis;es estrat4gicas! Relacionada com o

esta%elecimento de rela*;es entre a emresa e o

am%iente' S)o tomadas no n3.el institucional,

%D ?ecis;es administrati.as! Relacionadas com o

esta%elecimento da estrutura e confgura*)o

organi7acional da emresa' Tomadas no n3.el

intermedi+rio da emresa,

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cD ?ecis;es Oeracionais! Relacionadas com a

sele*)o e orienta*)o dos n3.eis oeracionais da

emresa encarregada de reali7ar a tare#a t4cnica'

1O382DE5 87 >O=787 8E 8E125E5

As decis;es odem ser tomadas dentro de tr"s

condi*;es a sa%er!

aD Incerte7a! Nas situa*;es de decis)o so% incerte7a-

o tomador de decis)o tem ouco ou nen8um

con8ecimento ou in#orma*)o ara utili7ar como

%ase ara atri%uir ro%a%ilidades a cada estado

de nature7a ou e.ento #uturo,

%D Risco! O tomador de decis;es tem in#orma*)osufciente ara redi7er os di#erentes estados da

nature7a' Porem- a 2uantidade dessa in#orma*)o

e sua interreta*)o elos di.ersos

administradores ode atri%uir di#erentes

ro%a%ilidades con#orme sua cren*a ou intui*)o-

e/eri"ncia anterior- oini)o- etc,

cD Certe7a! O administrador tem comleto

con8ecimento das conse2@"ncias ou resultados

das .arias alternati.as de cursos de a*)o ara

resol.er o ro%lema'

17R71>ER45>2175 87 >O=787 8E 8E125E5

Algumas caracter3sticas %+sicas est)o semre

associadas a um ro%lema de decis)o!

• ma ou .+rias essoas

rocuram atingir um ou alguns

o%&eti.os,

• O grau de confan*a ara atingir

o o%&eti.o 2ue est+

condicionado ela e/ist"ncia de

.ari+.eis n)o controladas,

• O o%&eti.o erseguido oder+

ser atingido or di#erentes

camin8os,

• S)o dison3.eis in#orma*;es

relati.as aos camin8os

oss3.eis'

77G27D?O 87 2=#OR>H3127 87 8E125?O

A rimeira decis)o 2ue um administrador recisa

tomar 4 decidir 2uem .ai decidir' Se um

administrador tra%al8a so7in8o usa com efc+cia o

modelo racional- a decis)o resultante de.e tergrande 2ualidade o%&eti.a' H comum um

administrador en#rentar um dilema 2uando

considera*;es de 2ualidade entram em con5ito com

considera*;es de aceita*)o'

 Tradicionalmente- a resonsa%ilidade fnal ela

tomada de decis)o 4 dos administradores- 2ue

odem ter de ersuadir ou comelir os su%ordinados

a o%edecer' ?ecidir 4 suer di#3cil' Temos 2ue sa%er

a mel8or maneira de decidir e rincialmente

decidir certo- ois o eso de uma decis)o ode

alterar o #uncionamento de uma organi7a*)o' ma

solu*)o 4 n)o decidir so7in8o e sim en.ol.er todos

ara 2ue &untos ossam tomar a mel8or decis)o e

contri%uir ara um mel8or desemen8o da

organi7a*)o'

ERRO5 37 >O=787 8E 8E125?O

As es2uisas so%re decis)o nas duas =ltimas

d4cadas t"m mostrado 2ue as essoas- em di.ersos

camos- tendem a cometer os mesmos tios de

erros' Assim- 2ual2uer 2ue se&a a decis)o 2ue .oc"

tem de tomar- 4 ro.+.el 2ue ossa ter os erros

mais comuns nas de7 seguintes armadil8as $

decis)o' Esses erros e outros- a ele relacionadosD

in#estam artes di.ersas do seu rocesso de tomada

de decis;es' As de7 armadil8as mais erigosas ara

a decis)o s)o!

aD Preciitarse! Come*ar a col8er in#orma*;es e

c8egar a conclus;es sem antes disensar alguns

minutos ara a%ordar os asectos mais

imortantes da 2uest)o ou ara tentar

comreender como essas decis;es de.em ser

tomadas,

%D Cegueira estrutural! Partir ara resol.er o

ro%lema errado- ois .oc" criou uma estrutura

mental ara decis)o sem re5etir muito- o 2ue ____________________________________________________________________________________________________________________ 

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#a7 com 2ue asse elas mel8ores o*;es ou

erca de .ista o%&eti.os imortantes,

cD alta de controle estrutural! ?ei/ar de defnir de

maneira consciente o ro%lema de mais de uma

#orma ou ser inde.idamente in5uenciado elas

estruturas de outros,

dD E/cesso de confan*a em seu &ulgamento! ?ei/ar

de col8er in#orma*;es #actuais imortantes or

estar demasiado seguro de suas 8i9teses e

oini;es,

eD Atal8os m3oes! Basearse de modo inde.ido em

regras r+ticas- tais como confar de maneira

iml3cita nas in#orma*;es mais rontamente

dison3.eis ou %asearse em demasia em #atos

2ue l8e con."m,

#D Atirar da lin8a de cintura! Acreditar 2ue ode ter

em mente todas as in#orma*;es 2ue dis;e

imro.isando em .e7 de seguir um

rocedimento sistem+tico ao #a7er a escol8a

fnal,

gD racasso em gruo! Assumir 2ue- com tantas

essoas inteligentes en.ol.idas- as %oas

escol8as seguir)o automaticamente- dei/andoassim de gerenciar o rocesso de tomada de

decis;es do gruo,

8D Enganar a si mesmo a reseito do #eed%ack!

?istorcer a e.id"ncia de #atos assados ara

roteger seu ego ou or2ue sua comreens)o

do 2ue de.eria ter sido #eito o est+

atraal8ando,

iD alta de acoman8amento! Assumir 2ue a

e/eri"ncia ir+ e/or automaticamente suas

li*;es- dei/ando assim de manter registros

sistem+ticos ara acoman8ar os resultados de

suas decis;es e de analisar esses resultados de

maneira a re.elar suas mais imortantes li*;es,

 &D ?ei/ar de con#erir seu rocesso de decis)o! N)o

ela%orar uma a%ordagem organi7ada ara

comreender sua r9ria tomada de decis;es-

fcando assim constantemente e/osto a todas

as outras no.e armadil8as'

Em decis;es simles .oc"- tal.e7- n)o recise se

reocuar com essas armadil8as' Mas- em grandes

decis;es- a2uelas 2ue determinam o sucesso da sua

.ida e das .idas da2ueles $ sua .olta- as armadil8as

com #re2@"ncia mostramse de.astadoras' Com a

r+tica se arende as regras ara tomar as grandesdecis;es' m tomador de decis;es %em treinado $s

.e7es comete erros' Por4m- se .oc" ministrar a si

mesmo um e/celente rocesso de tomada de

decis)o e ratic+lo- de.er+ alcan*ar sucesso de

#orma consistente'

O :;E < #RO1E55O 8E125IR2O J

As decis;es s)o tomadas em resosta a algum

ro%lema a ser resol.ido- a alguma necessidade a

ser satis#eita ou a algum o%&eti.o a ser alcan*ado'

As decis;es en.ol.em um rocesso- isto 4- uma

se2@"ncia de assos ou #ases 2ue se sucedem' ?a3 o

nome rocesso decis9rio'

 Todas as organi7a*;es- cientistas- ol3ticos-

gerentes- en#rentam com assiduidade o ro%lema de

tomar decis;es' N)o 8+ nada mais #atal ara um

e/ecuti.o do 2ue a inseguran*a na 8ora de tomardecis;es' Os ro%lemas- 2uando con.enientemente

analisados- aresentamse de #orma muito simles-

admitem solu*;es simles e a escol8a de decis;es-

no caso- 4 um ro%lema geralmente simles' J

medida 2ue o esa*o de alternati.as cresce- cresce

em geral- o n=mero de lin8as de a*)o ara a tomada

de decis)o' Neste caso- um gerente 2ue .ai tomar

decis;es- recon8ece o grau de comle/idade do

Processo Decisório' So% o onto de .ista mais

o%&eti.o- odemos conceituar o lane&amento como

um rocesso de tomada de decis)o- su%tendose um

con&unto de decis;es interdeendentes'

F75E5 8O #RO1E55O 8E125IR2O

aD ?efni*)o e diagn9stico do ro%lema! Essa #ase

en.ol.e a o%ten*)o dos dados e dos #atos a

reseito do ro%lema'- suas rela*;es com o

conte/to mais amlo- suas causas- defni*)o e ____________________________________________________________________________________________________________________ 

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diagnostico,

%D Processo de solu*;es alternati.as mais

romissoras! Esta #ase en.ol.e a %usca de cursos

alternati.os de a*)o oss3.eis e 2ue se mostrem

mais romissoras ara a solu*)o do ro%lema-

satis#a*)o da necessidade ou alcance do o%&eti.o,

cD An+lise e comara*)o dessas alternati.as de

solu*)o! 6 a #ase na 2ual as alternati.as de cursos

de a*)o s)o de.idamente analisadas- onderadas e

comaradas- no sentido de .erifcar os custos e os

%ene#3cios,

dD Sele*)o e escol8a da mel8or alternati.a como um

lano de a*)o! A sele*)o e a escol8a de uma

alternati.a de curso de a*)o imlicam o

a%andono dos demais curso alternati.os' O

tomador de decis)o escol8e uma alternati.a

dentre .arias outras' Se ele escol8e os meios

aroriados ara alcan*ar um determinado

o%&eti.o- a decis)o 4 considerada racional'

17R71>ER45>2175 8O #RO1E55O 8E125IR2O

O rocesso decis9rio na emresa se caracteri7a

elos seguintes asectos!

aD O tomador de decis;es e.ita a incerte7a e segue

as regras adroni7adas ara tomar as decis;es,

%D Procura manter as regras esta%elecidas ela

emresa e somente a redefne 2uando so#re

ress;es,

cD Kuando o am%iente muda su%itamente e no.as

estat3sticas a5oram ao rocesso decisional- a

emresa se mostra relati.amente lenta no

a&ustamento e tenta utili7ar o seu modelo

decis9rio atual a reseito do mundo ara lidar

com as condi*;es modifcadas'

EGE=E3>O5 8O #RO1E55O 8E125IR2O

O rocesso de tomada de decis)o ode ser di.idido

em 2uatro elementos rinciais' Todo %om tomador

de decis;es de.e- consciente ou inconscientemente-

assar or cada um deles' S)o eles!

• Estruturar a 2uest)o! Isso

signifca defnir o 2ue de.e ser

decidido e determinar- de #orma

reliminar- 2ue crit4rios o

#ariam re#erir uma o*)o em

detrimento de outra' Ao #a7"lo-os %ons tomadores de decis;es

consideram o onto de .ista a

artir do 2ual eles e os outros

ir)o en#ocar a 2uest)o e 2uais

os asectos mais imortantes'

Assim- ine.ita.elmente- eles

simlifcam o mundo,

• Col8er in#orma*;es! Procurar

tanto os #atos recon8ec3.eis

como as estimati.as ra7o+.eis a

reseito dos n)o

recon8ec3.eis- necess+rios

ara tomar a decis)o' Os %ons

tomadores de decis;es

administram a es2uisa com

um es#or*o deli%erado ara

e.itar #al8as- como o e/cesso

de confan*a na2uilo em 2ue

confrmem suas inclina*;es,

• C8egar a conclus;es! ma

estrutura*)o er#eita e %oas

in#orma*;es n)o garantem uma

decis)o correta' As essoas n)o

odem tomar consistentemente

%oas decis;es usando aenas

crit4rios intuiti.os- mesmo

disondo de dados e/celentes'

ma a%ordagem sistem+tica

#or*a .oc" a e/aminar .+rios

asectos- condu7indo- muitas

.e7es- a decis;es mel8ores do

2ue #ariam 8oras de tra%al8o

desorgani7ado' Numerosos

estudos t"m mostrado 2ue

tanto iniciantes como

rofssionais e/erientes #a7em

 &ulgamentos mais acurados

2uando seguem regras

sistem+ticas do 2ue 2uando

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confam somente em seu

 &ulgamento intuiti.o,

• Arender com o #eed%ack! Cada

um recisa esta%elecer um

sistema ara arender com os

resultados de decis;esassadas' Isso or .ia de regra

signifca manter o

acoman8amento da2uilo 2ue

.oc" esera.a 2ue acontecesse-

resguardandose

sistematicamente contra

e/lica*;es ego3stas e

assegurandose de re.er as

li*;es rodu7idas elo #eed%ack

na r9/ima .e7 em 2ue surgir

uma decis)o semel8ante'

Essas 2uatro #ases ro."em a esin8a dorsal de

2uase todos os rocessos de decis)o' Por4m- as

#ases desse rocesso n)o recisam ser e#etuadas

uma deois da outra' Na .erdade- as in#orma*;es

o%tidas na #ase de coleta de.em- muitas .e7es-

insiralo a .oltar e re#ormular sua decis)o' Al4m

disso- um ro%lema- comle/o ode e/igir uma s4rie

de decis;es menores- cada uma das 2uais en.ol.er+

.+rias decis;es de estrutura*)o- .+rios es#or*os decoleta de in#orma*;es e .arias etaas de c8egada a

conclus;es'

8escentraliação 8elegação

O QUE É DELEGAÇÃO

6 a trans#er"ncia de determinado n3.el de

autoridade de um c8e#e ara um su%ordinado-

criando a corresondente resonsa%ilidade ela

e/ecu*)o da tare#a delegada' Muito em%ora a

resonsa%ilidade original- do c8e#e ara com seu

suerior- n)o ossa ser delegada <Podese delegar

autoridade- mas n)o resonsa%ilidade<D'

#R2314#2O5 87 8EGE67D?O

aD A autoridade de.e ser delegada at4 o onto e

na medida necess+ria ara a reali7a*)o dos

resultados eserados,

%D A autoridade de.e ser roorcional ao n3.el de

resonsa%ilidade alocada no cargo eou

#uncion+rio,

cD A resonsa%ilidade n)o ode ser delegada'- oisnem o c8e#e nem o su%ordinado odem li.rarse

comletamente de suas o%riga*;es- designando

outros ara reali7+las,

dD A clare7a 4 #undamental- com designa*)o recisa-

entendida e aceita'

><132175 8E 8EGE67D?O

aD Selecionar o su%ordinado ade2uado,

%D Proorcionar um n3.el de autoridade comat3.el

com as ati.idades e/ercidas elo su%ordinado,

cD E/licar com recis)o e clare7a as ati.idades e

resultados eserados,

dD Recomensar- de alguma #orma- um %om

resultado aresentado elo su%ordinado,

eD Criar condi*;es ade2uadas de moti.a*)o,

#D Esta%elecer controles ade2uados- di.ulgados e

aceitos,

gD Treinar e a&udar os su%ordinados em suasati.idades,

8D E.itar erda e/cessi.a de oder- mas estar

disosto a <a%rir m)o< de determinadas ati.idades

2ue ro.o2uem uma situa*)o ade2uada de

moti.a*)o nos su%ordinados,

iD Ter ade2uados canais de comunica*)o,

 &D Ter disosi*)o ara aceitar erros dos outros,

kD Incrementar o n3.el de articia*)o nos

su%ordinados,

lD Perce%er 2ue os su%ordinados t"m muito a

contri%uir no rocesso decis9rio na +rea de sua

eseciali7a*)o,

mD ?esen.ol.er o rocesso de lane&amento ara

2ue a delega*)o ossa ocorrer antes do #ato- e n)o

deois do #ato consumado,

nD ?esen.ol.er ade2uado n3.el de confan*a nos

su%ordinados- or meio de treinamento-

articia*)o- recon8ecimento e troca de id4ias,

oD Criar condi*;es ara #or*ar os su%ordinados a

tomarem decis;es- dandol8es ao mesmo temo o

aoio 2ue se f7er necess+rio, ____________________________________________________________________________________________________________________ 

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D N)o criticar e/cessi.amente 2uando os

su%ordinados cometem enganos,

2D a7er com 2ue os su%ordinados sai%am o 2ue tem

de ser #eito e 2uais os resultados eserados-

incluindo o n3.el de 2ualidade e o ra7o de

reali7a*)o,

rD Pro.er incenti.os ade2uados ara 2ue ossu%ordinados se sintam disostos a aceitar maior

delega*)o,

sD ?esen.ol.er uma estrutura organi7acional 2ue

roorcione incremento no rocesso de delega*)o,

tD ?e.ese fcar- concentrando os es#or*os- com as

ati.idades 2ue mais contri%uem ara os o%&eti.os

dese&ados- delegando as demais aos su%ordinados,

O =O8O 1ER>O 8E 8EGE67R

Para sa%er o modo certo de delegar- de.ese

con8ecer alguns rinc3ios da delega*)o de tare#as!

aD Semre acoman8ar o rogresso de uma tare#a

2ue ten8am delegado- ois caso contr+rio- alguns

erros caros oder)o ser cometidos,

%D O gerente recisa ter certe7a de 2ue o

su%ordinado 4 caa7 de concluir a tare#a,

cD m su%ordinado nunca de.e oder su%delegar

uma tare#a sem ermiss)o,dD Cuidado com o su%ordinado suer entusiasmado-

2ue semre ede tare#as- mas raramente as

termina,

eD Colo2ue recursos $ disosi*)o dos su%ordinados-

n)o aenas din8eiro- mas tam%4m o direito de agir

ade2uadamente,

#D Kuando uma tare#a delegada #or satis#atoriamente

conclu3da- n)o se es2ue*a de dar o de.ido

recon8ecimento ao su%ordinado,

gD Se uma tare#a n)o #or satis#atoriamente

conclu3da- in.estigue os moti.os- antes de atri%uir a

cula,

8D Pergunte a si mesmo- em inter.alos regulares-

or 2ue eu #a*o isso Por 2ue eu #a*o a2uilo' A

resosta oder+ ser 2ue .oc" n)o recisa #a7er isso

ou a2uilo- e 2ue seria um grande ra7er ara um

su%ordinado ter a oortunidade de assumir a tare#a-

%em como a autoridade 2ue ela incorora,

iD Mesmo 2ue ossamos reali7ar uma tare#a mel8or

2ue um su%ordinado- de.emos dei/ar 2ue ele a #a*a

uma .e7 ou outra' Esta 4 a =nica maneira em 2ue

ele oder+ se desen.ol.er e ad2uirir e/eri"ncia'

6E5>?O 8E 1O=#E>K31275

A gest)o or comet"ncias se torna uminstrumento #undamental ara rodu7ir

%ene#3cios concretos aos neg9cios- $ medida 2ue

ermite a identifca*)o e dissemina*)o das mais

di#erentes comet"ncias'

Kuem gera o di#erencial cometiti.o 2ue a

organi7a*)o rocura em suas estrat4gias s)o as

fnanceiras e tecnol9gicas' Caracter3sticas da

#orma de administra*)o das essoas na gest)o

de comet"ncias s)o! alta 5e/i%i lidade-

agilidade- amla comunica*)o- efc+cia eefci"ncia nas oera*;es- e2uil 3%rio entre

resultados e ino.a*)o e .is)o comleta do sistema'

 A imlanta*)o da gest)o or comet"ncias nas

emresas tem como resultado a #acilita*)o do

entendimento- a organi7a*)o e di.ulga*)o dos

con8ecimentos- incenti.ar a integra*)o entre os

setores- ossi%ilitando a 5u"ncia oeracional das

e2uies de tra%al8o'

A gest)o de essoas or comet"ncias

integra todos os sistemas da +rea de recursos

8umanos- desde a sele*)o de rofssionais at4 os

mecanismos de .ia%ili7a*)o do caital 8umano-

assando or #atores como esa*os

ocuacionais- a.alia*)o de desemen8o-

remunera*)o- treinamento e desen.ol.imento'

Para imlantar a gest)o or comet"ncia 4

necess+rio!

0D defnir o erf l de comet"ncias essenciais e

%+sicas- ara cada unidade de neg9cios da

organi7a*)o'

F' #ormar o %anco de talentos- constitu3do de um

con&unto de #erramentas aroriadas ara a

.erifca*)o dos erfs reais e a comara*)o com

os dese&ados'

>' desen.ol.er um lano de comet"ncias ara os

gruos de cola%oradores com erfs a%ai/o do

eserado ela emresa'

' a gest)o do desemen8o- atra.4s do #eed%ack'

ma das t4cnicas utili7adas na gest)o de

comet"ncias s)o as entre.istas- diagn9sticos

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e semin+rios ara identifcar os otenciais das

essoas- ara #ormar o seu %anco de talentos' A

gest)o de comet"ncias ermite!

identifcar as essoas 2ue est)o dentro

da m4dia- a%ai/o e acima das e/ectati.as do erfl

esta%elecido ela emresa,

  gerenciar o <ga< o 2ue a essoaaresenta e o 2ue a emresa esera no momentoD,

Pr9

• #ornecer #eed%ack so%re o otencial

indi.idual em temo recorda

• rearar as essoas ara a a.alia*)o

de desemen8o,

• rogramar um lano indi.idual de

caacita*)o- com redu*)o de custos,

As organi7a*;es na gest)o orcomet"ncias t"m or %ase constituir um %anco

de talentos- .isando $ reten*)o- aoiado em

mecanismos de mensura*)o e certifca*)o de

comet"ncias' Elas orientam as a*;es das

essoas no intuito de construir uma organi7a*)o

efca7- uma organi7a*)o 2ue atin&a suas metas e

seus o%&eti.os tra*ados'

Na gest)o or comet"ncias 4 #undamental

le.ar em conta as comet"ncias comortamentais

e as comet"ncias t4cnicas- ade2uando cadauma delas ao erfl da emresa- a sua cultura e

a sua ati.idade e- a inda- o%ser.ando as

comet"ncias comortamentais essenciais

a2uelas 2ue s)o comuns a 2ual2uer essoa na

organi7a*)o- e as esec3fcas a2uelas 2ue s)o

atri%u3das a cada cargo na emresa'

A grande ri2ue7a das organi7a*;es est+ nos

seus talentos' Para mant"los- #a7se necess+rio

aro.eitar seus otenciais' Este gruo recisa ser

cuidado com muita aten*)o' Nele ode estar os#uturos sucessores ara cargos de maior

resonsa%ilidade' Por isso 4 indisens+.el

2ue as emresas manten8am um rograma de

desen.ol.imento esec3fco ara cada gruo de

talentos'

6E5>?O 8E 1O3FG2>O5

Con5ito 2uer di7er a e/ist"ncia de id4ias-

sentimentos- atitudes ou interesses antagQnicos

e colidentes 2ue odem se c8ocar'

Con5ito 4 um dos elementos integrantes da

.ida de uma organi7a*)o ignorada elas teorias

administrati.as anteriores' o&e o con5ito 4

considerado um dos asectos da .ida social tanto 4

2ue a resolu*)o do con5ito 4 muito mais .ista

como uma #ase do con5itocooera*)o do 2ue

um fm do con5ito'

ma das situa*;es con5 itantes 4 a

e/ig"ncia 2ue so#rem as organi7a*;es ela

util i7a*)o do con8ecimento como criar- culti.ar e

alicar o con8ecimento sem a%alar a estrutura

8ier+r2uica da organi7a*)o' =uitas vees o

con$ecimento provoca conLitos com a

$ierar.uia'

Para Blau e Scott e/iste uma deend"ncia

m=tua entre con5itos e mudan*as- os con5itos

geram ino.a*;es e as mudan*as reciitam os

con5itos'

Blau e Scott considera 2ue e/istem

dois tios de con5itos!

• o con5ito entre a organi7a*)o in#ormal e a

organi7a*)o #ormal

• o con5ito e/istente na rela*)o entre

clientes e organi7a*)o'

E/istem di.ersas maneiras de se a%ordar um

con5ito' Analisando essas maneiras- odese di7er

2ue e/istem cinco estilos de gestão de conLitos!

• Estilo evitar consiste em tentar e.itar a

e/ist"ncia de con5itos' A ra7)o 4 dada a outra

arte- mesmo 2ue ten8a- s9 ara e.itar

2ue o con5ito aare*a' Este est ilo 4

ositi.o 2uando! os assuntos s)o ouco

signifcantes, a #alta de in#orma*)o 2ue

ode tomar atitudes erradas, 2uando outra

essoa tem condi*)o de resol.er mel8or'

• Estilo calmo  e/iste o con5ito- mas sem

grandes discuss;es so%re o assunto' ?esiste

de sua osi*)o 2uando o con5ito se torna

um ouco ele.ado' O sucesso deste estilo

imlica em! manter a 8armonia, carga

emocional ele.ada entre as artes en.ol.idas,

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o con5ito se %asear na ersonalidade de cada

um e n)o nos o%&eti.os e meios utili7ados'

• Estilo ditador #unciona a %ase da

ditadura' O <ditador< tem 2ue .encer

semre indeendente da oini)o dos outros

en.ol.idos'

• Estilo compromisso  ermite a

e/ist"ncia de um comromisso entre o 2ue

retendemos e o 2ue os outros retendem'

• Estilo colaborativo  consiste em

c8egar a um acordo comum entre todos e

2ue as erdas se&am minimi7adas ara

todas as artes en.ol.idas' Este estilo 4

=til 2uando e/iste uma necessidade de se

o%ter um consenso'

Os con5itos s)o encarados or muitos

administradores aenas como um rocesso de

oosi*)o- di.erg"ncia- contro.4rsia- rela*)o de

oder e cometi*)o' Esses con5itos odem indicar

camin8os #acilitadores em 2ual2uer gest)o- or4m-

necessitam de uma an+lise detal8ada de cada

situa*)o'

Enumeramos- a seguir- as seguintes situa*;es

de con5itos ositi.os!

aD As di.erg"ncias entre rofssionais de

uma mesma +rea ou entre e2uies

multidiscilinares odem a&udar a manter

o n3.el de moti.a*)o necess+rio $ %usca de

ino.a*;es e mudan*as'

aD m am%iente contur%ado muitas .e7es

destaca rofssionais com ersonalidade

#orte- #ator rele.ante 2uando se %usca um

l3der'

%D m comortamento inade2uado- comoirrita*)o ou #=ria- ode determinar 2ue o

erfl do rofssional n)o condi7 com o

cargo 2ue ocua- #acilitando o rocesso

de realoca*)o ara outra +rea'

Os con5itos mais #re2@entes dentro das

organi7a*;es s)o os conLitos interpessoais

.ue se dão entre duas ou mais pessoas'

Pode ser di.idido em 8ier+r2uico e essoal'

ier+r2uico o gestor tem autoridade mas n)o

tem aoio dos seus su%ordinados' Pessoal ode

ser ocasionado or #ormas contr+rias de

ensar- agir e de #alar' S)o as c8amadas

<di#eren*as de ersonalidade<' E/istem

tam%4m os con5itos emocionais 4 2uando o

rofssional se sente erdido em determinadas

situa*;es- ou 2uando seu erfl n)o est+ ade2uado

$ emresa na 2ual tra%al8a'

No conte/to atual - onde a %usca or

e/cel"ncia e 2ua lidade dos ser.i *os 4

constante nas organi7a*;es- minimi7ar os

con5itos tem sido um desafo n)o s9 ara os

rofssionais da +rea de recursos 8umanos- mas

ara os gestores das demais +reas' Podemos

citar algumas a*;es .oltadas ara a

administra*)o dos con5itos' internos!

aD O gestor recisa con8ecer o am%iente-

atra.4s de uma es2uisa de clima e cultura-

esclarecendo ara si algumas erce*;es da sua

e2uie com rela*)o $ emresa e $ sua gest)o'

%D O aer#ei*oamento da comunica*)o' Para

se c8egar a um acordo m=tuo 4 reciso sa%er

ou.ir- demonstrar interesse ela essoa 2ue est+

#alando e elo assunto em 2uest)o' Essa ostura

n)o signifca ter 2ue concordar com a2uilo 2ue

est+ ou.indo- mas 4 uma #orma de reseito $

outra essoa'

cD Estar a%erto ara dar e rece%er

#eed%ack- se&am eles ositi.os ou negati.os-

esta%elecendo acordos %en4fcos ara os dois

lados- criando- assim- um am%iente de

desemen8o #a.or+.el' <Lidar com os con5itos

imlica tra%al8ar com gruos e tentar romer

alguns dos estere9tios .igentes na organi7a*)o'

Para os est ru tura li s tas- os con5 i tos

s)o os elementos geradores de mudan*as

e do desen.ol.imento da organi7a*)o'

Con5ito signifca a e/ist"ncia de id4ias-

sentimentos- atitudes ou interesses

an tagQnicos e col iden tes 2ue odem se

c8ocar' Semre 2ue se #ala em acordo-

aro.a *)o - res olu*)o - consentimento- de.ese

lem%rar 2ue essas ala.ras ressu;em a e/ist"ncia

ou a imin"ncia de seus oostos- como desacordo-

desaro.a*)o- desentendimento- oosi*)o o

2ue signifca con5ito' O con5ito 4 condi*)o geral

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do mundo animal'

78=2325>R7D?O #7R>212#7>27

A defni*)o da e/ress)o administra*)o

articiati.a tratase de um neologismo' E est+

<na moda<' Sua origem remonta $ l 3ngua

latina- .indo do su%stanti.o "particeps", 2ue

2uer di7er articiante- a2uele 2ue tem uma

 parte de, a2uele 2ue partilha ou tem quinhão.

Ainda do latim- o termo aarece na e/ress)o

 particeps victoría, cu&o signifcado 4 em ortugu"s

<coman8eiros ou arceirosD na .it9ria<' A3 estaria

o sentido total e flos9fco desse neologismo'

 Tra7ida ara o m%ito da economia- a

e/ress)o conteria a reresenta*)o do caital

e do tra%al8o- &untos- em %usca de uma .it9ria' O

resultado natural do tra%al8o ara conseguir ou

atingir o o%&eti.o seria a artil8a da .it9ria- a &usta

recomensa na di.is)o dos r"mios ou entre todos

os 2ue cola%oraram ara a .it9ria' Ou se&a- estaria

iml3cita na flosofa da administra*)o articiati.a

a id4ia de arceria e de coarticia*)o nos #rutos e

resultados o%tidos elo caital e elo tra%al8o'

A e/ress)o administra*)o articiati.a

tem- ois- conota*)o ad&eti.a- ois

dimensiona e 2ualifca a nature7a da a*)o'

Nela- os atores articiam- lutam em comum

ara atingir metas de m=tuo interesse e

artil8am dos resultados' Uale di7er 2ue se d+ a3 a

2ualidade de uma rea*)o ati.a entre! osD su&eitosD

da administra*)o e osD o%&etosD administradosD'

Em suma- consagrada e utili7ada or emresas

de di.ersas artes do laneta- a administra*)o

articiati.a .isa $ moti.a*)o integrati.a dotra%al8ador na consecu*)o das metas da

organi7a*)o do tra%al8o' A#astando ou diminuindo

os c8o2ues oriundos do con5ito entre caital e

tra%al8o- ela mel8ora a roduti.idade- em ra7)o do

alto 3ndice moti.acional criado elo  A moda da

 participação imlica uma tomada de consci"ncia

or arte do emresariado'

Os tra%al8adores e.olu3ram' Os sindicatos

reresentam uma realidade 2ue de.e ser encarada'

 A solidariedade internacional est+ sendo

cogitada n)o aenas entre sindicatos- mas

com uma dimens)o mais amla' Os c8amamentos

do diaadia tra7em imlica*;es- na maioria das

.e7es- incomat3.eis com nossos .alores e

nossos adr;es culturais' As in#orma*;es 2ue

nos c8egam- dando conta das .antagens-

%ene#3cios e direitos ad2uiridos elo oerariadoem outros a3ses- ro.ocam ondas de arreio nos

atr;es mais conser.adores- mas a%rem risos de

e/ectati.a e da mesma #orma como e/istem

estrat4gias emresariais- os tra%al8adores tam%4m

t"m suas t+ticas ara con2uistar seus esa*os' Os

tra%al8adores odem ser trans#ormados em

arceiros e aliados'

 

Na realidade- os tra%al8adores amadureceram e se

organi7aram' Este 4 um #ato 2ue n)o ode ser

ignorado elas elites e elos atr;es

conser.adores' Por outro lado- todos

recon8ecemos 2ue- guardandose as de.idas

roor*;es- o tra%al8ador ode ser t)o caa7

2uanto o atr)o' A distncia 2ue e/iste entre am%os

tende a diminuir'''

Mesmo n)o sendo no.o- o #enQmeno da

articia*)o gan8ou agora ares de moda' Com

isso- muitos emres+rios 2uerem <entrar na onda<-

.endo nela mais uma c8ance de <le.ar .antagem<

em rela*)o ao emregado' Sem se darem otra%al8o de um e/ame cu idadoso do 2ue

se&a a articia*)o- e de como ela ode ser

alicada e .ia%ili7ada na emresa- n)o c8egam a

tomar consci"ncia de suas .antagens reais na

8i9tese de ser adotada em sua #orma aut"ntica'

5íntese do =odelo de 7dministração

#articipativa

I ng red i en tes m 3 ni mos ara

e/ i s t i r a r t i c ia*)o !

• estrutura organi7acional,

• seres 8umanos,

• intera*)o ermanente,

• o tra%al8o em e2uie,

• metas ou o%&eti.os a serem

alcan*ados'

Alguns ressuostos #uncionais de.em ser

acrescidos!

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• m+/ima comunica*)o entre os indi.3duos

comonentes da estrutura organi7acional,

ro.oca*)o de rea*;es interati.as 2ue

#orcem e re#orcem o relacionamento

dos indi.3duos e dos gruos,

• cria*)o de condi*;es ara a troca

de sinergia ositi.a- colocando emrele.o o E indi.idual- numa a*)o

intercam%i+.el 2ue gera energias 2ue

se autoe2uili%ram- na ersecu*)o

dos o%&eti.os,

• a*)o so%re o mecanismo social-

criando tens)o ositi.a no sentido do

en.ol.imento dos dese&os e necessidades

indi.iduais- trans#ormados em metas

comuns'

O rocesso de intera*)o

sinerg4tica cria as seguintes

rea*;es nos

indi.3duostra%al8adores!

• clima de m=tua confan*a,

• identifca*)o dos o%&eti.os

indi.iduais com os o%&eti.os da

organi7a*)o,

• senso de en.ol.imento

essoal com o gruo e com as

metas a serem erseguidas,• alto n3.el de moti.a*)o ara

a criati.idade,

• cooera*)o e dese&o de .er a

organi7a*)o triun#ar'

Pael do l3der no rocesso de

imlanta*)o da administra*)o

articiati.a 4!

• o#erecer aoio amistoso-

a%erto e cooerati.o,

• confar na integridade essoal- na 8a%ilidade e

na moti.a*)o dos su%ordinados,

• sua confan*a ermitel8e esta%elecer

altos adr;es de desemen8o- como

metas a serem erseguidas elos

su%ordinados,

• cuidar ara 2ue se&am %em treinados e

%em alocados os recursos 8umanos-

#a7endo a necess+ria rota*)o de cargos-

ara dar a cada um a ossi%ilidade de

en/ergar o todo,

• assistir $2ueles 2ue t"m desemen8o

in#erior- estimulandoos a mel8orar,

• criar uma clima de gruo de tra%al8o,

• utili7arse da metodologia

articiati.a- %uscando comunicarse

ermanentemente e ossi%ilitando o

enga&amento das essoas'

Passos imortantes ara a imlanta*)o do

modelo de administra*)o articiati.a!

!C 1omeçar pela decisão sincera de

mudança real de comortamento-

aceitando a tese de 2ue articia*)o 4

um estado de es3rito- uma con.ic*)o

flos9fca de assumir o ael de agenteositi.o' Para 2ue isto aconte*a- 4

necess+rio! leitura- aconsel8amento

consultoriaD e/terno ou o <milagre da

esontaneidade de mudan*a<- 2ue

acontece de .e7 em 2uando,

%C >reinamento de sensibilidade 4

necess+rio 2ue se #a*a tam%4m uma

reara*)o ara o tra%al8o em gruo, 2ue

e/ista o dese&o de criar uma cultura no.a

ara a organi7a*)o,

&C :uebra da rigide $ierár.uica

de.ese aceitar a tese de 2ue o

tra%al8o em gruo- esecialmente nos

e2uenos gruos- 4 mais efciente- mais

roduti.o e #ator energi7ador das

moti.a*;es indi.iduais do 2ue o status na

8ierar2uia organi7acional,

'C 7nálise sociol9gica dos grupos de

trabal$o e desen$o do sociograma dos

diversos canais in0ormais com estamedida- odese assumir o controle

situacional e artir ara as mudan*as

lane&adas e- rincialmente- decididas em

gruo,

(C >reinamento para o trabal$o de grupo

4 necess+rio reeducar todos os indi.3duos

na organi7a*)o de acordo com um

es2uema de tra%al8o caa7 de orientar

a todos ara as tare#as de gruo,

)C 2ncentivo à criatividade individual e ____________________________________________________________________________________________________________________ 

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7/18/2019 PROCESSO GERENCIAL

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  __________________________________EVOLUÇÃO_________________________ ADMINISTRAÇÃO

grupal o tra%al8o articiati.o certamente

ro.oca aumento de criati.idade' Isto

acontece or2ue todos s)o c8amados a

oinar em tudo o 2ue ocorre na

emresa' Portanto - de.ese a%r ir

esa*o ara as contri%ui*;es

indi.iduais- treinando os indi.3duos arao tra%al8o gruai- em 2ue a decis)o

tomada 4 assumida com igual

resonsa%ilidade or todos,

*C >reinamento intensivo para o trabal$o

cooperativo cooerar com tudo e com

todos' Signifca um no.o modus vivendi: a

integra*)o cooerati.a,

+C 1riação de comiss@es de estudo e de

trabal$o tornase necess+rio instituir

comiss;es de tra%al8o- em todos os

n3.eis e situa*;es- a fm de cola%orar

na reeduca*)o da cultura

organi7acional,

-C #laneMamento das metas e obMetivos da

empresa a emresa assa a ser

roriedade in#ormal de todos ' O

enga&amento de todos os indi.3duos na

discuss)o dos destinos da emresa

tornase uma imosi*)o natural' Assim-

metas organi7acionais como rodu*)o-.endas- rela*;es 8umanas- ol3tica salarial

e outras- ser)o discutidas de maneira

a%erta,

!/C 7tivação sistêmica " Resistências

engrenar as ati.idades' Praticar a no.a

flosofa a todo instante' Tra%al8o

incans+.el' Acoman8amento de todas

as #ases- com enga&amento moti.ado'

A administra*)o articiati.a atende a umaimortante necessidade resente em m=ltilas

organi7a*;es- na medida em 2ue roicia o

en.ol.imento de todos de modo 3ntimo e- or 2ue

n)o di7er- %em democr+tico' O 2ue n)o se de.e

es2uecer 4 a imortncia de integr+la ao

lane&amento e $ estrat4gia emresarial mais

amla- at4 como #orma de roteger esta iniciati.a

de rocessos e de sistemas 2ue n)o a considerem

em sua totalidade'

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