processos 2

Universidade do Sul de Santa Catarina Unidade Acadmica Tecnologia

NNOOTTAASS DDEE AAUULLAA 22

Profo. Ricardo Villarroel Dvalos, Dr. Eng.

Florianpolis, Fevereiro de 2013

Processos: caractersticas, anlise e representao

UNISUL Modelagem de Processos 2013

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2 Processos: caractersticas, anlise e representao

2.1 Introduo

A viso tradicional (vertical) de uma organizao Segundo RUMMLER, G.A., BRACHE, A.P. (1994) grande parte dos gerentes no

compreendem as caractersticas operacionais bsicas de suas empresas, ou seja como seus negcios fabricam e distribuem seus produtos. A razo primria dessa falta de compreenso oriunda de uma viso defeituosa de sua organizao. A tradicional representao da estrutura organizacional atravs de organogramas funcionais, inibem uma viso mais ampla e horizontal do relacionamento com clientes e fornecedores, bem como o fluxo de trabalho por meio do qual so desenvolvidos, produzidos e distribudos produtos e servios no mercado.

Esta viso tradicional conduz a um estilo de gerenciamento centrado na viso vertical do negcio, onde normalmente so estabelecidos independentemente os objetivos de cada funo. Neste ambiente, gerentes e subordinados tendem a perceber as outras funes como inimigos e no como aliados contra a concorrncia. A administrao passa a ser sustentada por silos que impedem que assuntos sejam resolvidos nos escales inferiores, sendo necessrio que o gerente daquele nvel discuta a soluo do problema com o gerente do outro silo para posteriormente comunicar a soluo para a rea onde o trabalho ser executado (RUMMLER e BRACHE, 1994). A Figura 2.1 ilustra a representao vertical de uma empresa

Figura 2.1 Representao Vertical de uma Empresa

A viso horizontal, ou de sistema, de uma organizao estabelece uma perspectiva diferente onde so configurados os ingredientes que faltam no organograma tradicional (cliente, produto e fluxo de trabalho), permitindo portanto a visualizao de como o trabalho atravessa as fronteiras funcionais e os respectivos relacionamentos internos cliente-fornecedor por meio dos quais so produzidos produtos e servios, (RUMMLER e BRACHE, 1994), conforme demonstrao na Figura 2.2.



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Figura 2.2 - Representao Horizontal de uma Empresa

Acrescentam ainda, RUMMLER, G.A., BRACHE, A.P. (1994), que a viso de sistemas de uma organizao o ponto de partida para a criao e gerenciamento de organizaes que respondam eficientemente nova realidade de concorrncia acirrada e expectativas em mutao dos clientes. Neste sentido, uma organizao um sistema de processamento que converte diversas entradas de recursos em sadas de produtos e servios, que ela fornece a sistemas receptores, ou mercados. A organizao guiada por seus prprios critrios e feedback interno, mas em ltima anlise, conduzida pelo feedback de seu mercado. A concorrncia tambm est recorrendo queles recursos e fornecendo seus produtos e servios ao mercado. Todo esse cenrio comercial acontece no ambiente social, econmico e poltico. Olhando para o interior das organizaes, so observadas funes ou subsistemas, que existem para converter as diversas entradas em produtos ou servios.

Estas funes internas tm as mesmas caractersticas de sistemas que a organizao total. Finalmente, a organizao tem um mecanismo de controle, o gerenciamento, que interpreta e reage aos feedbacks interno e externo, de maneira a manter o equilbrio ao ambiente externo.

Observam tambm, RUMMLER, G.A., BRACHE, A.P. (1994), que atravs desta representao sistmica possvel uma melhor capacidade da empresa em lidar e adaptar-se a cenrios impostos por crises e constantes mudanas, podendo inclusive estabelecer cenrios alternativos em torno dos componentes do sistema e a direo da mudana, incluindo tais fatores na estratgia da organizao. Desta forma que um gerente eficiente utilize a estrutura de sistemas para lidar efetivamente na mudana.

A reengenharia a tcnica de gesto empresarial voltada para esta nova forma de realizao do trabalho, onde os princpios mecanicistas cedem lugar a volta da generalizao, onde um determinado processo organizacional operacionalizado atravs de unidades interfuncionais, as quais detm o incio e a concluso do produto ou servio. Esta tcnica postula tambm que para a utilizao da tecnologia de informao disponvel requerida uma estrutura adequada a esta nova realidade tecnolgica, que com certeza difere dos modelos utilizados em organizaes verticalizadas e orientados funcionalmente. So considerados fatores habilitadores do trabalho de reengenharia: recursos humanos, processos empresariais e a tecnologia de informao.

No item relativo a recursos humanos destacamos o fato de que a utilizao desta tcnica requer cativa da forma de trabalhar das pessoas, exigindo maior concentrao em aspectos relacionados ao relacionamento com clientes e forte orientao a processos.



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O segundo habilitador, processos, enfatiza a necessidade de redesenhar os processos empresariais, tendo em vista que os mesmos em uma estrutura convencional tendem a estar fragmentados e encobertos pela departamentalizao inibindo portanto o atendimento das exigncias de mercado e uma melhor utilizao das facilidades disponibilizadas por recursos de tecnologia de informao. Podemos afirmar que reengenharia significa redesenhar processos empresariais e que a tecnologia de informao o elemento capaz de materializar este novo conceito nas organizaes, ou seja esta tecnologia ao mesmo tempo um habilitador e implementador de processos de reengenharia, fornecendo a sustentao necessria implementao e gerenciamento de novos processos.

A famlia orientada para o processo Claramente surgiu a necessidade para o desenvolvimento e utilizao de novas maneiras

de pensar sobre as melhorias da cadeia de valores na operao das empresas industriais e de servio, maneiras que focalizam no a melhoria pela prpria melhoria, mas a melhoria como o impulso de fazer avanos rpidos e at radicais no mercado.

A questo torna-se a forma como a empresa pode utilizar o poder do conceito da produo orientada para o processo o que as empresas ocidentais aprenderam nos anos 80 sob a produo Just In Time (JIT) e Gerenciamento da Qualidade Total (GQT) alavancar estes conceitos no mercado.

Tais conceitos orientados para o processo so muito mais do que simplesmente administrao de estoques, a forma com que muitos ainda vm o JIT. As trs filosofias orientadas para o processo de fabricao JIT, GQT e a Reengenharia de Processos de Negcios, so uma famlia.

A produo Just In Time uma filosofia unificada que exige uma reorganizao total das atividades operacionais para minimizar o desperdcio , atividades sem valor adicionado, alinhar as operaes balance-las com a demanda. Utiliza os capacitadores tcnicos dos sistemas de puxar para ter uma operao puxando trabalho de outra mais acima, em lugar desta empurrar ao trabalho (e estoque) para baixo, e se concentra fortemente na reduo do tempo de espera. No JIT, as melhorias so focadas em funes individuais (normalmente comeando com a fabricao) e a melhoria contnua a palavra chave.

O Gerenciamento da Qualidade Total busca criar uma atmosfera na qual fazer certo da primeira veztorna-se a meta onde a qualidade projetada e construda em cada atividade, em lugar de ser inspecionada aps o fato. Ela fortemente orientada para os colarinhos brancos e o foco , na maioria das vezes, utilizar modificaes na cultura organizacional para dirigir o esforo total. Concentra-se na reduo de custo da qualidade tambm busca instilar uma conscincia de melhorias contnuas.

A Reengenharia de Processos de Negcios busca melhorias radicais e no meramente contnuas. Ela escalona os esforos do JIT e do GQT para tornar a orientao para o processo uma ferramenta estratgica e uma capacidade essencial da empresa. A reengenharia concentra-se em processos de negcios importantes e utiliza tcnicas especficas dentro da caixa de ferramentas do JIT e do GQT como um capacitador, enquanto alarga a viso do processo. Ela conduz as medidas empresarias fazendo-as concentrarem-se em medidas externas de sucesso como a melhoria de participao de mercado e empurra as filosofias JIT e do GQT tanto rio acima como rio abaixo em direo do cliente e do fornecedor para aumentar seu impacto e leva-los para fora dos limites da empresa; isto para ser mais eficaz em controlar a cadeia de suprimento e em alcanar o mercado. Em qualquer caso, o esforo deveria trazer resultados que melhorassem a eficcia operacional a um nvel que fornea novas oportunidades ao mercado.

Estas abordagens e seu impacto nas operaes de negcios pressupem um senso de urgncia real para as empresas enquanto migram de uma escala regional para uma nacional e, finalmente, para a globalizao.



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Ciclo de vida dos processos de negcio Para que se possa empreender a gerncia adequada dos processos, necessrio

compreender o Ciclo de Vida dos Processos de Negcio.

Figura 2.3 Ciclo de vida dos processos de negcio

De acordo com esse conceito, todo processo possui um ciclo de vida que passa necessariamente por quatro estgios, a saber: Captura, Reengenharia, Implementao e Melhoria contnua. Se esses estgios forem bem conhecidos, e adequadamente conduzidos, o gerenciamento dos processos de negcio de uma organizao pode se tornar efetivo em relao a seu potencial de ganho. A seguir apresentada uma descrio sucinta de cada estgio do ciclo de vida dos processos de negcio.

Captura: Esta etapa corresponde ao levantamento e modelagem dos processos de negcio de uma organizao. Como mencionado anteriormente, os processos existiro na organizao, queira ela ou no. Nesta etapa so ento identificados os processos que se escondem por trs da estrutura organizacional da empresa.

Diversas ferramentas de software encontram-se disponveis no mercado para modelagem de processos. Dentre elas destacam-se: Aris Tool Set (IDS Prof. Scheer GmbH.), Cool Biz (Sterling Software INC.) e Oracle Designer (ORACLE INC.).

Reengenharia: Aps o levantamento e modelagem dos processos, passa-se a uma etapa de otimizao desses processos. Nesta fase os processos devero ser cuidadosamente analisados, de forma que se possa identificar inconsistncias, atividades redundantes e desnecessrias, ineficincias etc. (como visto anteriormente, neste ponto do ciclo de vida as ferramentas de modelagem de processos so essenciais pelo suporte anlise de processos).

importante que os funcionrios que atuam nos processos possam participar intensivamente dessa anlise, inclusive fazendo proposies de melhorias. Dessa maneira pode-se conquistar o comprometimento dos funcionrios da organizao, alm de contribuir para o estabelecimento de conhecimentos slidos sobre os processos de negcio, entre outros benefcios.

Existem hoje diversas metodologias propostas para a reengenharia de processos de negcio. Segundo HAMMER & CHAMPY (1994), para que um projeto de reengenharia de processos seja efetivo, o corpo executivo responsvel pelo projeto deve repensar o negcio de



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forma completamente nova, desconsiderando a maneira tradicional de se executar cada atividade. o que DAVENPORT (1994) chama de "reengenharia baseada no papel em branco". De acordo com esse conceito, tentar modificar um processo baseado na sua configurao atual levar a organizao a preservar antigos vcios, que por sua vez atrapalham a efetividade das modificaes.

De acordo com HAMMER & CHAMPY (1994), a reengenharia de processos deve sempre trazer melhorias radicais para os processos de negcio da empresa. Segundo os autores, caso uma empresa precise baixar seus custos em 10 %, melhorar sua qualidade em 10 %, tornar 10 % mais rpido seu processo de desenvolvimento de novos produtos, essa empresa no precisa de uma reengenharia, mas de um projeto de melhoria, que equivale ao estabelecimento de polticas que permitam a melhoria gradual dos processos de negcio.

Existem diversas outras abordagens mais conservadoras, que procuram identificar os pontos fracos dos processos atuais e reorganiz-los, alterando ou criando atividades, tornando o processo efetivo.

Implementao: Implementao equivale a realizao dos processos de negcio com a aplicao da tecnologia da informao. Nesta etapa, alteraes devero ser aplicadas aos processos existentes, novos processos propostos sero implementados etc. Este o momento ideal para aplicao da tecnologia da informao, atravs do desenvolvimento e/ou aquisio e implantao de novos sistemas de software, instalao de novos equipamentos etc. automatizando a execuo das atividades que compem os processos de negcio.

A maioria das empresas no costuma esperar tanto para comprar e instalar novos sistemas de informao. Esse tipo de atitude pode levar a uma srie de problemas, reduzindo a efetividade da tecnologia aplicada, e conseqentemente subtilizando o potencial dessa tecnologia. A automao de um processo que funciona de maneira inadequada, equivale a transformar um processo mal estruturado em um processo mal estruturado eletrnico. Essa automao do erro tem ainda outras conseqncias, como o engessamento desses processos, tornando ainda mais difcil a sua correo no futuro (devido necessidade de reconfigurao dos sistemas de informao que o apiam). Outro problema desse tipo de poltica acontece devido ao fato de que, estando a informao correndo de forma eletrnica, a sua circulao torna-se muito veloz, fazendo com que uma informao errada chegue muito mais rpido ao seu destino, espalhando com muito maior velocidade os impactos negativos de se tratar com informaes inconsistentes.

Melhoria Contnua: Muitas organizaes gastam enormes somas em dinheiro em projetos de reengenharia de processos, obtm resultados satisfatrios, implementam sistemas de informao e entram para a histria como empresas inovadoras. Infelizmente muitas dessas empresas falham no estabelecimento de uma poltica de avaliao do desempenho desses novos processos, que depois de certo tempo tornam-se obsoletos e acabam necessitando de novos projetos de reengenharia, de propores iguais ou maiores que o projeto anterior, para que se tornem novamente competitivos.

Para evitar esse problema, necessrio o estabelecimento e implementao de polticas que permitam uma avaliao constante do desempenho dos processos, definindo aes concretas de melhoria, no sentido de manter a competitividade dos processos frente concorrncia e s necessidades (em constante evoluo) dos clientes.

preciso que haja ateno especial para a tarefa de estabelecimento dos indicadores adequados (que devem ser cuidadosamente relacionados estratgia da empresa), e dos padres de desempenho para esses indicadores.

Tambm existem diversas metodologias, como Balanced Score Card e a abordagem dos Trs Nveis de Performance (RUMMLER & BRACHE, 1995). Essas metodologias permitem que se implemente a estratgia da empresa atravs do estabelecimento e acompanhamento de indicadores de desempenho, que podem ser utilizados para identificar os impactos de decises estratgicas na situao (financeira, operacional, de processos etc.) da empresa. Com a ajuda dessas metodologias tambm possvel se estabelecer uma poltica de melhoria contnua atravs do acompanhamento desses mesmos indicadores.



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Ferramentas de modelagem de processos Para auxiliar as empresas a entenderem melhor seus processos de negcio atravs da

modelagem dos mesmos, diversas ferramentas de software foram construdas, tendo evoludo com o passar do tempo, tornando-se cada vez mais capazes. Isso sem falar no surgimento de novos softwares, acrescentando novas caractersticas e funcionalidades, e tornando mais difcil a deciso sobre a melhor ferramenta a ser utilizada.

Diversos critrios podem ser utilizados para classificar ferramentas de modelagem de processos. Essas classificaes so interessantes, por ajudar a entender melhor como se posicionam esses softwares, como podem ajudar na tarefa de modelar processos de negcio, considerando inclusive as caractersticas especficas dos processos e da empresa que se quer modelar. Certas necessidades podem ser melhor ou pior atendidas por essas ferramentas.

Como exemplo para um primeiro critrio de classificao de ferramentas de modelagem, apresenta-se a seguir um grfico construdo pelo Gartner Group (www.gartnergroup.com).

Figura 2.4 - Anlise comparativa de ferramentas de modelagem

A figura acima apresenta uma classificao quanto a dois critrios, que so a abrangncia da ferramenta (representada pelo eixo horizontal do grfico) e a facilidade de uso (representada pelo eixo vertical). A primeira est relacionada diretamente aos objetivos de modelagem que podem ser cobertos pela ferramenta, variando das ferramentas com propsitos mais especficos, s ferramentas de propsitos mais gerais. A segunda, diz respeito simplicidade de utilizao da ferramenta de software.

Pode-se perceber j neste momento que a deciso por uma ferramenta de modelagem pode no se constituir em tarefa simples. Os dois critrios apresentados acima so de extrema importncia por estarem relacionados a questes chave em um projeto de modelagem, que so os objetivos de modelagem (que podem restringir j num primeiro momento o leque de ferramentas habilitadas a suportarem o trabalho de modelagem) e a facilidade de uso (que exerce impacto sobre os custos e o tempo do projeto de modelagem, j que sinaliza a necessidade de treinamento dos analistas).



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2.2 Engenharia de Processos de Negcios

A Engenharia de Processos de Negcios (EPN) possibilita o entendimento de como o trabalho realizado, particularmente no que se refere aos fluxos horizontais ou transversais de atividades e informaes em um dado ambiente empresarial. Ela complementa ou, no limite, substitui, a viso funcional habitualmente compartilhada nas organizaes. Esta compreenso vai alm do entendimento do fluxo de etapas de um processo, pois busca representar como as unidades organizacionais se integram, atravs de suas interfaces, com o objetivo de gerar resultados compartilhados por toda organizao. Tais resultados so norteados pela inteno de agregar valor para seus clientes. Desdobrados desta orientao, seus objetivos so o planejamento, projeto/estruturao e avaliao de processos. Esses objetivos devem ser aplicados para suportar a implementao de estratgias organizacionais e para assegurar coordenao entre atividades da organizao. O principal alvo da EPN a coordenao das fronteiras organizacionais.

A EPN fortemente suportada por modelos de processos. As finalidades bsicas da Modelagem de Processos so: representao, anlise e melhoria da forma que o trabalho realizado horizontalmente, orientado para produtos, clientes e mercados, nas organizaes. As finalidades da Modelagem de Processos so desdobradas da seguinte forma: uniformizao do entendimento da forma de trabalho, gerando integrao; anlise e melhoria do fluxo de informaes; explicitao do conhecimento sobre os processos, armazenando, assim, o know how organizacional; realizao de anlises organizacionais e de indicadores (processos, financeiros e outros); realizao de simulaes, apoiando tomada de decises; e gesto da organizao.

A engenharia de processos tem muitas aplicaes e, em funo disso, a modelagem de processos - MP, tcnica amplamente utilizada para suportar a EPN, atualmente est suportada por ferramentas que habilitam, a partir de um referencia nico e integrado, dos modelos de processos, desenvolver diferentes aes baseadas na lgica de processos. Cada uma dessas aes possui objetivos prprios e, muitas vezes, inter-relacionados, mas todas esto baseadas em modelos de processos. A seguir sero apresentas as aplicaes da MP.

Redesenho de processos A reengenharia, da forma como foi concebida HAMMER (1994), parte da folha em

branco, ou seja, uma ao radical. O redesenho de processos realizar um re-projeto do trabalho considerando os processos existentes e os conhecimentos dos seus executores.

O redesenho de processos se diferencia da reengenharia por partir do levantamento da forma atual de execuo do trabalho da organizao (AS IS), passar por um fase de anlise e estudo dos processos atuais e, posteriormente, de forma participativa, redesenhar (TO BE) os processos segundo diretrizes desdobradas da estratgia da organizao, ou seja, o redesenho no desconsidera os processos e os conhecimentos existentes.

Um possvel mtodo utilizado na prtica de projetos em organizaes brasileiras tem sua primeira fase dividida nas seguintes etapas: (1) - definio das diretrizes estratgicas da organizao; (2) modelagem da situao atual; (3) estudo e anlise, em grupos multifuncionais, dos processos modelados; (4) definio, desdobrada da estratgia da organizao, das diretrizes para o redesenho dos processos; (5) redesenho dos processos em grupos multifuncionais com maior participao dos donos dos processos(HAMMER, 1999) e com os donos dos processos de interface.

Aps estas cinco etapas pode seguir outra fase com seguintes etapas, em paralelo ou em seqncia: (a) especificao e seleo ou desenvolvimento de sistemas de informao; (b) definio e implantao de indicadores de desempenho(c) anlise, projeto e implantao de nova estrutura organizacional mais aderente aos processos (d) gerncia do conhecimento levantado durante a primeira fase (e) implantao de Workflow e Gerncia Eletrnica de Documentos (GED).



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Durante a primeira fase so passados conceitos de processos e outros relacionados a estes para os integrantes da organizao. Nesta fase podem ser inseridas ou adequadas as seguintes etapas: (i) - desenvolvimento de programas de organizao de documentao tcnica com certificao ISO ou, no nosso entender mais adequado, participao no Programa Nacional de Qualidade PNQ; (ii) Benchmarking para comparao e melhoria de processos. Um resultado de destaque na primeira fase a uniformizao do entendimento sobre a forma de trabalho na organizao e difuso dos objetivos organizacionais. Os projetos de redesenho, hoje, com o aumento do uso da Internet nos negcios, (B2B, C2C, B2C, C2B - Business to Business, Consumer to Consumer, Business to Consumer e Consumer to Business, respectivamente. TIMMERS (2001)), tem utilizado esta tcnica para desenvolvimento e projeto de modelos de negcios virtuais. Outra aplicao do redesenho de processo est na possibilidade de melhorias nas cadeias de suprimentos.

Figura 2.5 - Esquema Geral dos Processos

Anlise e melhorias de processos Os projetos de redesenho, em geral, aps a fase de levantamento dos processos entram

numa fase de estudo e melhoria dos processos. Nesta fase sero utilizadas tcnicas com a 5W1H (Do Ingls: Who, When, What, Where, How e Why, com o objetivo de simplificar; eliminar; reunir e padronizar os processos.) para aperfeioar a forma que o trabalho realizado nas organizaes. Este aperfeioamento pode ser acompanhado de estudos de tanto tempos para a identificao de gargalos e quanto de redundncias de trabalho. Outros importantes estudos dos processos so as anlises de paralelismo, simultaneidade, seqenciamento e alocao de recursos s atividades, inclusive pessoas.

A representao dos processos possibilita a discusso em torno da ordem do fluxo das etapas, da alocao de recursos a estas e das interfaces entre processos. Quando a representao realizada em um software modelador que realiza anlises, possvel, associando tempos s etapas dos processos, por exemplo, a identificao de gargalos e, ainda, a realizao de simulaes. O resultado destas anlises pode ser a alterao no fluxo do processo (processos cortando ou no mais de uma rea) ou modificaes na alocao de recursos, sejam eles mquinas ou pessoas.

Sistemas Integrados de Gesto A Modelagem de Processos pode ser utilizada para apoiar as fases de: pr-implantao,

implantao e ps-implantao de Sistemas Integrados de Gesto (SIGs). A Estratgia para Implantao, definida na pr-implantao de um SIG, definir os objetivos a serem alcanados aps a implantao e como se atingir estes objetivos, de forma agregada. Desta forma, pode-se determinar, com menor margem de erro, o ponto timo entre adequar a organizao aos processos intrnsecos forma de operao do sistema ou customizar este aos processos atuais da organizao.



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No caso da orientao da organizao ao sistema, a Modelagem de Processos se aplica atravs da utilizao de modelos de referncia para explicar a forma de operao do sistema. A utilizao dos modelos permite, ainda, a identificao de como seriam os processos suportados pelo sistema e como configur-los mais eficazmente. No segundo caso, onde quem se adapta o sistema, a aplicao se d no levantamento e redesenho dos processos com posterior especificao e seleo ou desenvolvimento do sistema. A Figura 2.6 procura representar esquematicamente esse trade-off:

Figura 2.6 - Grau de adequao do sistema organizao

Dependendo da estratgia de implantao, que define a metodologia da fase de implantao, os modelos de processos podem ser utilizados para a configurao dos componentes do sistema e a identificao de mudanas necessrias.

No caso da estratgia para adequao da organizao ao sistema os processos agilizaro a implantao. No caso da adequao do sistema organizao, o ganho no estar na reduo do tempo, mas, sim, na manuteno dos diferenciais competitivos relacionados aos processos. Outro uso de destaque o treinamento dos usurios finais baseados nos modelos de processos.

Na fase de ps-implantao, ou seja, quando o sistema j est em operao, os processos podem ser teis para que a organizao responda mais rapidamente a mudanas no ambiente competitivo ou para a percepo ou operacionalizao de oportunidades de utilizao no contempladas ou identificadas na pr-implantao e implantao.

No caso da necessidade da criao de uma nova unidade de negcio ou mesmo a modificao de um processo j existente, a organizao poder utilizar os modelos para simular as modificaes necessrias. Se for o caso da criao de um novo processo, poder, com mais aderncia, identificar a integrao do processo criado com os j existentes. Se for a modificao de um processo j existente, poder utilizar o modelo para testar a melhor hiptese de modificao, usando para isso simulaes.

Projeto de sistemas de informao O projeto de sistemas de informao (SI), desenvolvido a partir dos processos de negcio,

pode, com maior facilidade, passar informaes atravs das principais unidades de negcio de uma organizao.

A premissa de o SI estar orientado pelos processos traz vantagens como a possibilidade de evitar sistemas redundantes, a utilizao de base de dados integradas/nicas e maior eficincia nos processos.

A fase de levantamento dos processos pode, segundo algumas metodologias, ser acompanhada do levantamento das informaes (no apenas dos fluxos) utilizadas em cada etapa do processo e, caso o objetivo do projeto passe, tambm, pelo desenvolvimento (em nvel de anlise e programao) de um SI, poder possuir uma fase de estruturao das informaes atravs de modelagem de dados. Nestes casos torna-se oportuno utilizao de metodologia de modelagem de dados que possibilite a exportao da estrutura de dados para ferramentas Computer Aided Software Engineering (CASE).

Identificao, seleo e monitorao de indicadores de desempenho A partir dos processos modelados possvel identificar eventos que disparam e encerram

a mensurao de indicadores de desempenho da organizao. A utilizao de aplicativos para monitorao permite o acompanhamento automtico do desempenho dos processos (PPM - Process Performance Management, aplicativo utilizado para monitorar o desempenho dos



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processos de negcios durante a operao de SIGs. A IDS uma empresa de consultoria e desenvolvedora do PPM e do ARIS Toolset.). Ao explicitar a forma como trabalho executado a Modelagem de Processos facilita a identificao dos indicadores de desempenho. Esta identificao, devido ao corte transversal dos processos, permite que sejam selecionados indicadores globais. No sero identificados somente indicadores locais que levam a desempenhos pontualmente desbalanceados e a resultados globais, possivelmente, insatisfatrios. A seleo de indicadores multifuncionais que orientem as unidades organizacionais para resultados compartilhados e integrados a tnica desta aplicao.

Aps a modelagem, identificao e seleo dos indicadores, segue a etapa de monitorao dos mesmos para fins de apoio a tomada de deciso nas organizaes. Habitualmente esta tarefa considerada pelo nvel operacional como uma forma de controle e, por vezes, punio. Este pensamento dificulta a monitorao, mas, hoje, possvel utilizar, associados aos Sistemas Integrados de Gesto (SIGs), aplicativos de monitorao automtica como o PPM.

Anlises organizacionais A Modelagem de Processos, quando associada compreenso da organizao e suas

relaes (diviso do trabalho, alcance de controle, fluxos, natureza e complexidade do trabalho), pode alcanar, por exemplo, os resultados: projeto ou re-projeto de organizaes orientadas numa lgica de processos, em um corte horizontal complementando o habitual corte funcional das estruturas muito hierarquizadas; dimensionamento de alocao de recursos humanos s etapas dos processos; e reduo do tempo de atravessamento (leadtime) para produo de produtos e servios. Isto no impede que organizaes funcionais passem por projetos de Modelagem de Processos, nestas o ganho ser a maior integrao decorrente da identificao das interfaces organizacionais e de processos. A relao entre a orientao das organizaes, atravs de seus processos, para seu mercado, notoriamente, est relacionada com o tipo de estrutura organizacional adotado.

Projetos de levantamento dos processos transmitem aos seus executores conhecimentos que possibilitam a proposio de estruturas organizacionais mais adequadas orientao por processos. A estrutura matricial tem se mostrado, comumente, adequada para este fim.

Alguns softwares modeladores que, alm da representao, realizam anlises so capazes de gerar relatrios relacionando as unidades organizacionais s etapas dos processos. Estes relatrios permitem a identificao gargalos de alocao, nos quais unidades organizacionais esto sobre ou sub utilizadas.

Gerncia do conhecimento Os modelos dos processos de negcios so uma importante forma de explicitar o

conhecimento organizacional sobre a forma atravs da qual a organizao realiza seu trabalho. A idia que o fluxo do processo, representado em modelos, possa ser capturado, salvo e reutilizado. Os conhecimentos utilizados para a execuo dos processos podem ser levantados durante a Modelagem de Processos, permitindo assim a identificao das estruturas de conhecimentos da organizao, estudos de GAPs e elaborao de programas de treinamento e capacitao.

Workflow e gerncia de documentos Para a implantao de sistemas de Workflow necessrio que sejam identificados e,

idealmente, redesenhados os processos de negcios. Nestes projetos, a maior parte do tempo gasto no levantamento e redesenho dos processos e o restante na implantao, propriamente dita, do sistema. Caso uma organizao j tenha passado pela primeira fase, os esforos para a implantao destes sistemas sero bastante reduzidos.



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A metodologia de modelagem tambm pode envolver o levantamento dos fluxos da documentao intra e inter organizaes, permitindo, assim, que posteriormente estes sejam automatizados e gerenciados atravs de sistemas de gerncia eletrnica de documentos - GED.

Organizao de documentao tcnica A Modelagem de Processos tambm se aplica para a organizao de documentao

tcnica, seja como apoio elaborao de normas, procedimentos, manuais ou como documentao para a certificao segundo as normas ISO.

A descrio dos processos atravs de modelos pode ser uma forma de orientar, manter a consistncia e integrar a elaborao de documentos organizacionais. Estes tipos de documentao, especialmente os com finalidade de certificao, normalmente so abrangentes e extensos, portanto devem ser orientados para que no percam a consistncia e mantenham coerncia entre si. Em relao s certificaes a modelagem permite a representao dos processos em diferentes nveis de detalhamento, acompanhando, assim, as necessidades das normas ISO.

Benchmarking A comparao entre as formas de trabalho nas organizaes pode ser facilitada se estiver

baseada na comparao entre os processos. Os modelos podem ser comparados com modelos de referncia, baseados em melhores prticas, ou, simplesmente, com modelos de processos de outras organizaes que possuem um processo mais aderente s necessidades da organizao que almeja melhores desempenhos em sua forma de trabalho.

Integrao organizacional atravs da uniformizao de entendimentos sobre a forma de trabalho

A Modelagem de Processos apresenta para a organizao, como um todo, uma representao da lgica geral do negcio em que ela est envolvida. As diversas unidades organizacionais so envolvidas e tomam conhecimento umas do trabalho das outras criando, assim, uma viso homognea do negcio.

Aps a realizao da modelagem da situao atual a empresa pode ser conduzida a uma fase de redesenho dos processos, como dito anteriormente. Esse redesenho deve ser realizado em reunies com os especialistas (donos) no processo (HAMMER, 1994 e DAVENPORT, 1994). Para um melhor aproveitamento e integrao da organizao importante a participao dos donos dos processos que apresentam interfaces com o processo em questo, para que seja criada um viso homognea da modelagem. Desta forma, os participantes passam a conhecer melhor os processos em discusso, o que traz grandes benefcios para o desempenho global do negcio e integrao do mesmo.

Modelos de negcios eletrnicos Os negcios virtuais tm cada vez mais ocupado lugar nas organizaes. Porm, como

tudo que novo, vm acompanhados de muita incerteza e podem ser considerados em evoluo. Qualquer afirmao sobre o tema est muito prxima do estado da arte. Neste ambiente de incerteza, a estratgia de desenvolver modelos de processos (B2B, B2C, C2C, C2B), por exemplo, para simular relaes virtuais, tem se mostrado til, visto que antes do lanamento de um negcio virtual pode ser adequada a realizao de dimensionamento dos recursos necessrios para a sua operacionalizao.

Cadeia de suprimentos O paradigma da viso por processos pode ser ampliado para intra e inter organizaes.

Portanto a representao da cadeia de suprimentos pode ser til para a compreenso dos processos de fornecimento, produo e distribuio. Uma utilidade de destaque a melhoria destes processos, contribuindo, assim, para o desempenho global da cadeia. Uma iniciativa



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interessante para esta aplicao foi a criao, em 1996, de um conjunto de modelos de referncia denominado de SCOR (Supply Chain Operation Reference Model) com as melhores prticas para a gesto da cadeia de suprimentos.

2.3 Processos

A estrutura organizacional permite a realizao dos fluxos de trabalho atravs de processos at que o produto, ou servio, esteja disponvel ao consumidor. Para mudar-se a estrutura de modo que o consumidor perceba no resultado final, deve-se entender o trabalho e o modo como este flui atravs dos processos da organizao. Este entendimento dos processos constitui-se em uma parte vital da mudana planejada, pois nenhuma equipe de projeto pode mudar aquilo que no entende e nenhuma mudana ser colocada em prtica se no houver um porqu para tal.

Um processo, para Davenport (1994), seria uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para ao. J Harrington (1993), o define como sendo um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organizao para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos.

Um processo, para Hammer e Champy (94) um grupo de atividades realizadas numa seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou um servio que tem valor para um grupo especfico de clientes (HAMMER e CHAMPY, 1994, apud GONALVES 2000, p.7).

J Rummler e Brache (1994) afirmam ser uma srie de etapas criadas para produzir um produto ou servio, incluindo vrias funes e abrangendo o espao em branco entre os quadros do organograma, sendo visto como uma cadeia de agregao de valores.

CRUZ, T. (1998), define processo como um conjunto de atividades que tem por finalidade transformar, montar, manipular e processar matria-prima e informaes para produzir bens e servios que sero disponibilizados para clientes.

Na conceio mais freqente, se define como uma atividade ou conjunto de atividades que toma um insumo (input), adiciona valor a ele e fornece uma sada (output) a um cliente especfico. Os processos utilizam os recursos da organizao para oferecer resultados objetivos aos seus clientes. A Figura 2.7 a seguir, apresenta um esquema geral dos processos (GONALVES 2000).

Figura 2.7 - Esquema Geral dos Processos

Tipos de Processos Existem trs categorias bsicas de processos empresarias: os processos de negcio (ou

cliente) so aqueles que caracterizam a atuao da empresa e que so suportados por outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo: os processos organizacionais ou de integrao organizacional so centralizados na organizao e viabilizam o funcionamento coordenado de vrios subsistemas da organizao em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negcios: e os processos

Insumo (input)

sada (output)



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gerenciais so focalizados nos gerentes e suas relaes e incluem aes de medio e ajuste do desempenho da organizao.

A classificao geral dos processos empresariais, juntamente com suas principais caractersticas e exemplos, apresentada na Tabela 2.1. Cada categoria se subdivide em tipos em tipos de processos, que se distinguem uns dos outros em funo da sua capacidade de gerar valor, do fluxo bsico, da atuao e da orientao bsica em relao a estrutura organizacional (LIMA, 2000).

Tabela 2.1 - Classificao geral dos processos empresariais

Como nada mais importante para o sucesso competitivo de uma empresa do que sua capacidade de desenvolver novos produtos e servios, e entrega-los aos clientes, os processos que os envolvem so candidatos provveis reengenharia em praticamente toda empresa. No obstante, algumas delas adotaram uma viso de processo dessas atividades, aplicaram uma reflexo inovadora aos processos, e empregaram a tecnologia da informao, ou os recursos humanos, para realizar a mudana radical.

Os processos que envolvem contato direto com os clientes foram tradicionalmente enquadrados nas reas funcionais do marketing, vendas e servios. Hoje, tais processos tm ligaes com muitas reas funcionais. Embora qualquer diviso dos processos em categorias seja arbitrria, e at mesmo contrria aos benefcios da reflexo sobre os processos. importante limitar estes processos porque dependem muito de outros, internos, inclusive os de fabricao, logstica e finanas, a perspectiva do cliente, seja interna ou externa, deve estar presente em todos eles.

Os processos de negcio e organizacionais poderiam ser focalizados como processos operacionais ou relacionados com a maneira pela qual os produtos ou servios so criados, produzidos, vendidos ou prestados. Essa nfase razovel, levando-se em conta que estes processos esto onde o dinheiro ganho. Os processos de gerenciamento, porm, esto onde grande parte do dinheiro gasto.

Por um lado, os processos de gerenciamento esto onde grande parte do dinheiro gasto e envolvem planejamento, fixao de metas, monitoramento, tomada de decises, e comunicao em relao aos processos e ativos operacionais-chave de uma empresa. Por outro lado, estes processos incluem a formulao de estratgias, avaliao do desempenho, alocao de recursos, construo de infra-estrutura e comunicao dentre outros.

PROCESSOS (Categoria)

Tipo de processos

Capacidade de gerao de valor

Fluxo bsico Atuao Orientao bsica com relao estrutura

Exemplo

De produo fisica Primrios Fsco Transformao Horizontal Fabricao de bicicletas

De negcio (de cliente)

De servio Primrios Lgico Transformao Horizontal Atendimento de pedidos de clientes

Burocrticos De suporte Lgico Integrao horizontal

Horizontal Contas a pagar

Comportamentais De suporte Lgico (No se aplica) (No definida) Integrao gerencial

Organizacionais (apoio aos processos produtivos)

De mudana De suporte Lgico (No se aplica) (No definida) Estruturao de uma nova gerncia

De direcionamento De suporte De informao Integrao horizontal

Vertical Definio de metas da empresa

De negociao De suporte De informao Integrao horizontal

Vertical Definio de preos com fornecedor

Gerenciais

De monitorizao De suporte De informao Medio de desempenho

Vertical Acompanha-mento do planejamento e oramento



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Um processo compreende um conjunto de atividades realizadas na empresa, associadas s informaes que manipula, utilizando os recursos e a organizao da empresa. Forma uma unidade coesa e deve ser focalizado em um tipo de negcio, que normalmente est direcionado a um determinado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos, conforme ilustrado na Figura 2.8.

Figura 2.8 - Processo Associado as Informaes

Como recursos pode-se entender tcnicas, mtodos, ferramentas, sistemas de informao, recursos financeiros e todo o conhecimento envolvido na sua utilizao. A organizao engloba no somente os aspectos organizacionais e estruturais das empresas, como tambm os seus agentes, ou seja, as pessoas com sua qualificao, motivao, etc.. A capacidade de aprendizado da empresa tambm um dos elementos da organizao que considerado em um processo.

A Figura 2.9 ilustra os diversos usos dos processos, tal como, na Reengenharia de Processos de Negcio, Gesto da Qualidade Total, Custo Baseado em Atividades (ABC), referncia para a realizao de atividades de benchmarking e a implantao de Sistemas Integrados de Gesto Empresarial (ERP Enterprise Resource Planning).

Figura 2.9 - Utilizao dos Processos

A referncia para a implantao de sistemas ERP, tambm so os processos de negcio. Os sistemas de informao mais avanados j estruturam suas funes com base nos processos e fornecem modelos de referncia a serem adotados por uma empresa especfica.



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Hierarquia de Processos

Antes de identificar as caractersticas comuns dos processos, necessrio saber que eles compem a estrutura organizacional atravs de uma hierarquia, onde representado o nvel de detalhamento com que o trabalho est sendo abordado. Esta hierarquia assim apresentada:

Macroprocesso um processo que geralmente envolve mais que uma funo na estrutura organizacional, e a sua operao tm um impacto significativo no modo como a organizao funciona;

Processo um conjunto de atividades seqenciais (conectadas), relacionadas e lgicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output para um consumidor;

Subprocesso a parte que, inter-relacionada de forma lgica com outro subprocesso, realiza um objetivo especfico em apoio ao macroprocesso e contribui para a misso deste;

Atividades so procedimentos que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. So geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas;

Tarefa uma parte especfica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque do processo, podendo ser um nico elemento e/ou um subconjunto de uma atividade. Geralmente, est relacionada a como um item desempenha uma incumbncia especfica.

Representao Grfica de Processos Todo e qualquer processo, tanto administrativo quanto operacional, tem um fluxo das

operaes de entrada, processamento e sada. Esse fluxo envolve, alm dessas operaes, as reas da organizao envolvidas, os recursos humanos e materiais, os custos relativos a esses recursos, o volume de trabalho, os tempos de execuo, a documentao que tramita pelo mesmo e a tecnologia de informao utilizada.

Todas essas variveis, que devem ser detectadas por ocasio do levantamento, constituem objetos da etapa de anlise e redesenho do processo, prevista na metodologia.

A anlise do processo atual deve comear pela anlise crtica do levantamento, visando verificar se nada foi omitido e se todas as questes relativas atitude interrogativa foram devidamente respondidas. Em seguida, deve ser elaborado um diagrama, ou uma representao grfica, do fluxo do processo atual. Esse diagrama, denominado fluxograma, permite equipe de analistas uma viso completa do fluxo, de maneira clara e precisa, facilitando a anlise da situao atual.

Um fluxograma uma representao grfica da seqncia de atividades de um processo. Alm da seqncia das atividades, o fluxograma mostra o que realizado em cada etapa, os materiais ou servios que entram e saem do processo, as decises que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor).

Uma vez elaborado o fluxograma do processo atual e agregadas a ele as variveis de tempo de execuo, recursos envolvidos (humanos, equipamentos e materiais) e custos, a equipe de analistas fica capacitada a analisar, redesenhar e propor um novo fluxo. A fluxogramao de processos, portanto, compreende no s o domnio das tcnicas de elaborao de fluxogramas, mas tambm o domnio das tcnicas de anlise de processo e do uso de ferramentas da tecnologia da informao (softwares), que auxiliam na elaborao e na anlise do fluxo do processo em estudo.

Por intermdio do fluxograma, podemos demonstrar os seguintes aspectos de um fluxo de processo:



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quais operaes so realizadas; onde so realizadas as operaes; quem as executa; quais as entradas e sadas; qual o fluxo das informaes; quais os recursos empregados no processo; quais os custos totais e parciais; qual o volume do trabalho; e qual o tempo de execuo, tanto parcial como quanto total.

O fluxograma constitui uma das mais usadas ferramentas de trabalho dos analistas, porque possui algumas vantagens que facilitam o desenvolvimento da etapa de anlise e redesenho do processo em estudo. Podemos citar as seguintes vantagens como principais:

descreve qualquer tipo de processo, mesmo os mais complexos; permite viso ampla de todo o processo que est sendo estudado; descreve o funcionamento de todos os componentes do processo; possibilita a verificao, de maneira clara e precisa, das falhas de

funcionamento, dos gargalos, da duplicidade de procedimentos e de outros problemas oriundos do processo em estudo;

no permite a dupla interpretao, graas padronizao dos smbolos que so utilizados;

possibilita a anlise e a proposio de modificaes, visando melhoria do processo; e

permite fcil atualizao.

Existem, basicamente, dois tipos de fluxogramas: o fluxograma vertical e o horizontal com suas variaes (descritivo e de colunas).

O fluxograma vertical mais utilizado no estudo de processos produtivos, do tipo linha de produo, no qual se pode dividir um grande processo em vrios outros. Este tipo de fluxograma pode ser impresso como formulrio padronizado e constitudo de smbolos e convenes pr-impressos em colunas verticais;

O fluxograma horizontal procura descrever um processo de maneira horizontal. Tanto a elaborao como a leitura so feitas como se estivesse escrevendo ou lendo um livro, ou seja, de esquerda para direita, utilizando-se smbolos e convenes previamente definidos. Existem duas variveis desse tipo de fluxograma, o descritivo e o de colunas:

o O fluxograma horizontal descritivo descreve o fluxo de atividades, dos documentos e das informaes que circulam em um processo, por meio de smbolos padronizados;

o O fluxograma horizontal de colunas difere do descritivo no que se refere maneira de representar graficamente as reas envolvidas no processo. Elas so apresentadas em colunas , o que permite que se tenha uma viso completa, clara e precisa de tudo o que acontece em determinada rea, e dela em relao s demais, ou seja, a equipe de analistas tem uma viso melhor da inter-relao e da interdependncia de todas as atividades executadas pelas reas envolvidas no processo em estudo.



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Podemos desenhar um fluxograma manualmente ou com a utilizao de softwares que rodam em microcomputadores, oferecendo uma gama muito grande de recursos que nos ajudam na elaborao de um fluxo de processo. Os analistas de processo devem dominar a utilizao desses softwares e, para tanto, devem passar pelo devido treinamento em razo dos vrios recursos que essas ferramentas de trabalho oferecem, sendo que como referencial podemos citar: SmartDraw, Visio Standard, FlowChart, Process Chart, etc. A Figura 2.10 ilustra um fluxograma feito no aplicativo grfico SmartDraw.

Figura 2.10 Fluxograma implementado no SmartDraw 5.0

Simbologia utilizada nos fluxogramas horizontais

A grande maioria dos smbolos utilizados no desenho de fluxogramas segue um padro conhecido mundialmente pelos analistas de processo. Esse padro determinado, em nvel nacional, pela associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT).

A simbologia aqui expressa segue, como no poderia deixar de ser , o padro que mais utilizado.

Terminal: utilizado para representar o incio ou fim do processo, suas reas de fronteira, ou para referir-se a outro processo que no seja objeto de estudo.

Operao: Representa qualquer ao para criar, transformar, conferir ou analisar uma operao (ou processamento). Dentro do smbolo, descreve-se o objeto da ao.

Este smbolo tambm usado quando a descrio da operao (ou processamento) for feita dentro do prprio smbolo, dispensando, neste caso, a coluna de descrio das operaes.

Executor: Representa rea (ou pessoa/cargo) que realiza ao.

Incio Fim Outra rotina

Emite nota fiscal em duas vias

Preenche a ficha de inscrio



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Documento: Representa qualquer documento criado ou transformado no fluxo do processo.

A representao demonstra que a nota fiscal deve ser emitida em duas vias.

Informao verbal: Representa os contatos verbais mantidos entre os participantes do processo.

Arquivo: Representa o arquivamento da documentao inerente ao processo.

Definitivo Provisrio

Deciso: Indica um ponto no processo que apresenta aes condicionantes (se), onde h caminhos alternativos, se acontecer determinado evento (sim ou no).

Conector: Indica onde continua a seqncia do fluxo.

Conector de linha

Indica que a continuao do processo ocorre em outra pgina.

Este smbolo tambm usado quando as operaes (ou processamento) forem numeradas; deve haver neste caso, uma coluna para a descrio das operaes.

Almoxarifado Comprador

2

Estoque existente

?

Proposta aprovada

?

A

Nota Fiscal

1



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Material: Representa o material que circula no processo.

Sentido da circulao: So setas que servem para interligar os diversos smbolos, indicando o fluxo do processo.

Interligam as informaes escritas Interligam as informaes verbais.

Transporte: Representa remessa de um elemento para outro.

As figuras 2.11 e 2.12, ilustram um exemplo do fluxograma horizontal de colunas, que representa o fluxo atual do processo de aquisio de material de uma organizao. Foi utilizada a simbologia anteriormente explicada.

Figura 2.10 - Fluxo atual do Processo de Aquisio de Material

3 5

Indica onde continua o processo Indica a pgina



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Figura 2.11 - Fluxo atual do processo de Aquisio de Material (continuao)

2.4 Metodologia de Anlise, Redesenho e Informatizao de Processos

O gerenciamento de processos extremamente til para as empresas manterem-se competitivas atravs do contnuo aperfeioamento de seus processos, uma vez que proporciona uma metodologia estruturada para a busca da melhoria contnua. Este item apresenta uma metodologia proposta por DAsceno (2000) e ela se destaca pela simplicidade e aproximao com aquelas que so praticadas pelos profissionais de anlise de processos, que atuam no mercado. O que se pretende destacar, alm das fases da metodologia, a utilizao da informtica (workflow) como ferramenta que oferece ganho de produtividade ao trabalho de anlise e redesenho de processo, a preocupao que a equipe deve ter em relao as estratgias que a organizao adota na conduo de seu negcio e a necessria competncia conversacional (escutar e falar), visando tornar conversaes inerentes a esse trabalho mais efetivas.

Identificado o Processo a ser estudado A primeira coisa que deve ter em mente, ao verificar a necessidade de melhoria dos processos organizacionais, a identificao do negcio da organizao e qual a viso estratgica que ela tem do mercado em que atua.

Uma vez identificado o negcio da organizao e sua viso estratgica, a equipe de analistas deve identificar quais os processos que atendem diretamente a esse negcio, ou seja, quais processos-fins da organizao. Como exemplo podemos ter a demora do processo de compra em disponibilizar a seus usurios os bens e/ou servios solicitados. O responsvel pelo processo de compra tem como indicador um tempo de resposta, mdio, estimado em cinco dias teis; no entanto, o tempo mdio real est em 10 dias teis. Esse problema o resultado indesejvel de um processo.



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A identificao do processo, seu problema e as respectivas causas uma fase da metodologia que deve ser feita em conjunto com seu responsvel.

Levantamento detalhado do processo Identificado o processo que necessita ser melhorado, seu problema e causa, a equipe dever fazer um levantamento detalhado da situao atual. Pode-se conceituar o levantamento como a obteno (ou coleta) de todos os elementos (dados) necessrios para o conhecimento quantitativo e qualitativo do processo que desejamos estudar (Exemplo: documentao, volume de trabalho, recursos utilizados, tempos de execuo, custos envolvidos, fluxo do processo, fatores crticos de sucesso e os pontos chave dos processos, tecnologia de informao utilizada).

Anlise do processo atual Analisar um processo examinar cada parte, visando conhecer seus objetivos, suas funes, suas atividades, seu fluxo de informaes e suas relaes com os demais processos existentes. Um levantamento bem feito a base da anlise, ou seja, do exame minucioso do das partes do processo, em que so constatados seus problemas e evidenciadas suas causas. A anlise responde as questes que permitiram verificar o que poderia ser feito para simplificar e racionalizar o processo em estudo. nessa fase que se avalia a real necessidade das atividades que so executadas no processo e o que aconteceria se uma (ou mais) atividade fosse modificada ou mesmo eliminada (redesenho). A anlise constitui-se, portanto, na busca pela melhoria da qualidade de um processo. As etapas da anlise de um processo so: Anlise crtica do levantamento; Elaborao do fluxograma do processo atual; Alocao do volume do trabalho, dos recursos, dos custos e dos tempos de execuo para cada atividade refletida no fluxo do processo; Anlise do fluxo atual do processo; Anlise da tecnologia da informao (TI) utilizada.

Redesenho do processo Nessa fase da metodologia, elaborado um novo desenho do processo em estudo, com base na anlise feita anteriormente e no estabelecimento de novos indicadores e pontos de controle que garantam a melhoria da qualidade e o gerenciamento do novo processo que se pretende implantar. Ao redesenhar o processo em estudo, a equipe de trabalho deve ter em mente:

Estrutura organizacional por onde permeia o processo deve ser gil para poder responder com rapidez s mudanas do mercado que esto ocorrendo com maior freqncia;

As atividades internas no podem ser fragmentadas e devem estar alinhadas ao processo em estudo, sempre visando satisfao do cliente (interno e externo): produtos e servios certos com qualidade e custos reduzidos = competitividade;

A inovao deve ser preocupao constante ao redesenhar processos, ou seja, buscar novos objetivos e novas formas de alcan-los.

O redesenho constitui-se, portanto, na busca pela melhoria da qualidade de um processo. As etapas do redesenho do processo so: Definio do novo fluxo; Definio de novas funes; Definio da tecnologia de informao; Aprovao do novo processo.

Nomatizao do novo processo Normatizar (ou normalizar) estabelecer, de forma documentada, as normas (ou regras) para os procedimentos inerentes a cada atividade de um processo.



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Essa fase deve ser desenvolvida logo aps ou paralelamente fase de redesenho, isso porque nessa fase que so fixados novos procedimentos, critrios, padres, pontos de controle e indicadores para o gerenciamento do novo processo.

Implantao e implementao do novo processo

A implantao do novo processo implica desenvolver etapas necessrias ao bom funcionamento deste, quando da implementao. As etapas da implantao so: Treinamento do pessoal envolvido; Divulgao das novas normas e manuais; Teste do novo processo paralelamente com a sistemtica atual; Implementao do novo processo (programao, e preparao para o novo funcionamento).

Gerenciamento do novo processo - Worflow

O mundo dos negcios, fortemente amparado e alavancado pela Tecnologia de Informao, est tornando-se cada vez mais competitivo e voltil; as operaes so realizadas por meio de redes eletrnicas de informaes, de maneira extremamente rpida, exigindo das organizaes viso estratgica muito apurada, flexibilidade em sua estrutura organizacional e processos cada vez mais geis, com qualidade e competitividade.

Para que uma organizao tenha processos produtivos e administrativos com qualidade e competitividade, ou seja processos racionalizados, simples, eficientes e com custos reduzidos, preciso que seu corpo dirigente e todo o seu pessoal executivo tenha como uma de suas prioridades o acompanhamento desses processos, de forma constante, bem como esteja atento para as novidades tecnolgicas que auxiliam esta tarefa.

O Workflow um conjunto de ferramentas para anlises proativas, compreenso e automao da informao, baseada em tarefas e atividades. A Figura 2.13 ajuda na compreenso desta tecnologia.

Figura 2.13 - Tecnologia do Workflow

O Workflow constitui-se em um conjunto de softwares que analisam, redesenham e gerenciam os componentes de um processo operacional ou administrativo, o que permite a plena gesto do trabalho de uma organizao. A grande maioria dos softwares disponveis no mercado, cuja finalidade o Workflow, tm as seguintes funes: Roteamento; Distribuio dinmica do trabalho; Priorizao do trabalho; Acompanhamento do trabalho; monitoramento do trabalho.

Anlise e Redesenho do Processo

Implementao e Gerenciamento

do Processo

Gerenciamento do Trabalho

Tecnologia

Tecnologia



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Uma vez implantado um novo processo, necessrio que haja um gerenciamento efetivo dele avaliao de sua performance. O gerenciamento dever compreender:

O acompanhamento do processo visando localizar a situao do processamento, com quem est e por quanto tempo, verificao dos custos e dos prazos relativos ao tempo de resposta (deadlines), para anlise comparativa com os padres estabelecidos; e

Monitoramento do trabalho que compreende o armazenamento das informaes obtidas pelo acompanhamento para posterior retroalimentao e aperfeioamento.

A tecnologia workflow disponibiliza no mercado vrios softwares que permitem o gerenciamento do processo. Os principais e mais conhecidos so:

o Staffware; o Ltus Notes; o Floware; o Visual Workflow; o Exchange; o Ultimus, etc.

Temos de perguntar, tambm, por que considerar o workflow como uma fase da metodologia, j que o gerenciamento corresponde a atividades posteriores, ou seja, s podemos gerenciar um processo aps sua implementao. Em primeiro lugar, o gerenciamento nada mais do que fazer o acompanhamento e a avaliao do novo processo implementado, para verificar sua eficincia e eficcia. Em segundo lugar, para gerenciar um processo, devemos estabelecer pontos de controle e indicadores de qualidade que devem ser prefixados na anlise e redesenho.

A Figura 2.14 e 2.15 apresentam o ambiente de trabalho do aplicativo Ultimus e o diagrama da Metodologia de Anlise, Redesenho e Informatizao de Processos (estudada anterirmente), respectivamente.

Figura 2.14 Ambiente de trabalho do Ultimus



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Figura 2.15 - Diagrama da Metodologia de Anlise, Redesenho e Informatizao de Processos

2.5 Processo e Desempenho Organizacional

Deve-se ter em mente que quando os indivduos estiverem realizando o trabalho atravs dos processos, eles estaro contribuindo para que a organizao atinja os seus objetivos. Esta relao deve ser refletida pela equipe de trabalho, atravs da considerao de trs variveis de processo:



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Objetivos do processo derivados dos objetivos da organizao, das necessidades dos clientes e das informaes de benchmarking disponveis;

Design do processo deve-se responder a pergunta: Esta melhor forma de realizar este processo?

Administrao do processo deve-se responder as seguintes perguntas: Vocs entendem os seus processos? Os subobjetivos dos processos foram determinados corretamente? O desempenho dos processos gerenciado? Existem recursos suficientes alocados em cada processo? As interfaces entre os processos esto sendo gerenciadas?.

Realizando estas consideraes, a equipe estabelecer a existncia da ligao principal entre o desempenho da organizao e o individual no desenvolvimento de uma estrutura mais competitiva, alm de levantar informaes que servem para comparar as situaes atual e desejada da organizao, de forma a impulsionar a mudana.

Mapeando a Organizao Para comparar as situaes atual e desejada, de forma a gerar tenso estrutural que

impulsionar a mudana organizacional, torna-se necessrio mapear a organizao como ela (As-Is), identificando qual o problema do processo para modelar como ela dever ser (To-Be), para apresentar um mapa de Como o problema ser resolvido ou da implantao do novo processo.

Desta maneira, a realizao de uma mudana organizacional significativa necessita de um profundo conhecimento das atividades que constituem os processos essenciais de uma organizao e os processos que os apiam, em termos de sua finalidade, pontos de incio, entradas, sadas e influncias limitadoras. Este entendimento pode ser melhor alcanado pelo mapeamento, modelagem e medida dos processos, utilizando-se vrias tcnicas que foram desenvolvidas e refinadas no decorrer dos anos.

Mapeamento de Processos O mapeamento de processos seria uma ferramenta gerencial analtica e de comunicao

que tm a inteno de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos. A sua anlise estruturada permite, ainda, a reduo de custos no desenvolvimento de produtos e servios, a reduo nas falhas de integrao entre sistemas e melhora do desempenho da organizao, alm de ser uma excelente ferramenta para possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e eliminar ou simplificar aqueles que necessitam de mudanas.

Do modo como utilizado atualmente, este mapeamento foi desenvolvido e implementado pela General Electric como parte integrante das estratgias de melhoria significativa do desempenho, onde era utilizado para descrever, em fluxogramas e textos de apoio, cada passo vital dos seus processos de negcio.

Porm, o mapeamento do processo teve suas origens em uma variedade de reas, sendo que, a origem da maioria das tcnicas como o diagrama de fluxo, o diagrama de cadeia, o diagrama de movimento, os registros fotogrficos, os grficos de atividades mltiplas e os grficos de processo, podem ser atribudos a Taylor e a seus estudos de melhores mtodos de se realizar tarefas e organizao racional do trabalho.

Uma grande quantidade de aprendizado e melhoria nos processos pode resultar da documentao e exame dos relacionamentos input-output representados em um mapa de processos. Afinal, a realizao deste mapa possibilita a identificao das interfaces crticas, a definio de oportunidades para simulaes de processos, a implantao de mtodos de contabilidade baseados em atividades e a identificao de pontos desconexos ou ilgicos nos processos. Desta forma, o mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os processos



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existentes, ajudando a formular uma variedade de perguntas crticas, como por exemplo: Esta complexidade necessria? So possveis simplificaes? Existe excesso de transferncias interdepartamentais? As pessoas esto preparadas para as suas funes? O processo eficaz? O trabalho eficiente? Os custos so adequados?.

Em um mapa de processos consideram-se atividades, informaes e restries de interface de forma simultnea. A sua representao inicia-se do sistema inteiro de processos como uma nica unidade modular, que ser expandida em diversas outras unidades mais detalhadas, que, conectadas por setas e linhas, sero decompostas em maiores detalhes de forma sucessiva. Esta decomposio que garantir a validade dos mapas finais. Assim sendo, o mapa de processos deve ser apresentado em forma de uma linguagem grfica que permita:

Expor os detalhes do processo de modo gradual e controlado; Encorajar conciso e preciso na descrio do processo; Focar a ateno nas interfaces do mapa do processo; Fornecer uma anlise de processos poderosa e consistente com o vocabulrio

do design.

Esta linguagem grfica necessria ao mapeamento de processos encontra-se em uma variedade de ferramentas de anlise disponveis para auxiliar o analista de processo. Estas ferramentas foram desenvolvidas durante um longo tempo, ocorrendo a adequao entre grupos de ferramentas e metodologias de mudana e reestruturao de processos, sendo que houve um desenvolvimento paralelo e mais rpido das ferramentas baseadas em computador.

Mapeamento e Modelagem de Processos O mapeamento do processo pode ser complementada por uma tcnica chamada

modelagem de dados, a qual evoluiu do reconhecimento crescente da necessidade crtica de administrar dados complexos e muito distribudos como um ativo na criao de processos de negcios radicalmente novos. Assim, so localizadas as eficincias na obteno, domnio e disseminao dos dados, para que se evite duplicao e sobreposio desnecessrias, e se mantenha o valor do dado como um ativo.

A modelagem de processos faz sentido para descobrir os componentes essenciais e sensveis em que as melhorias faro diferena, j que as mudanas tecnolgicas permitem que o processo seja mudado no espao ou no tempo, capacitando a organizao a operar mudanas rapidamente auxiliadas por modelos simulados em computador e pela engenharia dos processos de negcio.

Desta forma, as duas tcnicas no devem ser confundidas; a modelagem de dados no um substituto para o mapeamento do processo. Na modelagem de dados, a meta entender as relaes entre os dados elementares e as ligaes entre os conjuntos de dados onde aqueles podem estar presentes, enquanto que o mapeamento de processos busca entender os processos de negcios existentes e futuros para criar melhor satisfao do cliente e melhor desempenho de negcios.

Ferramentas computacionais Com a entrada dos computadores na cena dos negcios, foram necessrias tcnicas para

traduzir necessidades funcionais em um processo adequado para ser codificado sob forma de instrues de computadores. Assim, foram estabelecidas convenes para a criao e o uso destes novos fluxogramas. Uma gerao completa de analistas de sistemas tornou-se adepta do uso de gabaritos de fluxogramas, avanando com o crescimento dos bancos de dados, onde o mapeamento de processo apia o gerenciamento de sistemas de integrao de dados e a construo destes bancos.

Vrias equipes de universidades e empresas de consultorias pesquisam e avaliam a adequao e utilizao destes pacotes de metodologias e ferramentas computacionais para



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processos. Alguns exemplos de estudos extensos sobre o tema seriam: o projeto REUSE-M de Alemanha (EBIT/ESSI/IGD), os estudos de William J. Kettinger e sua equipe da South Carolina University e o projeto do Enterprise Integration Laboratory da Universidade de Toronto. Os endereos eletrnicos e as listagens das ferramentas avaliadas por estes estudos esto disponveis a seguir:

KETTINGER, W. J.; TENG, J. C.; GUHA, S. Business Process Change: A study of Methodologies, Techniques and Tools. http://theweb.badm.sc.edu/bpr/, 2000.

INSTITUE GRAPHISCHE DATENVERARBEITUN. List of Pr-evaluated BPR tools. http://www-a5.igd.thg.de /demos/reuse_m / eval_all.html, 2000.

ENTERPRISE INTEGRATION LABORATORY. Business Process Reengineering Tool Repository. http://www.eil.cd.edu/bpr/, University of Toronto, 2000.

As ferramentas computacionais de mapeamento de processos so divididas em trs categorias gerais:

ferramentas de diagramao de fluxo - sua capacidade de anlise limitada por serem as mais bsicas. Ajudam a definir processos pela descrio atravs de smbolos, servindo para desenhar e diagramar fluxos. Ex: ABC Flowcharter (Micrografx), EasyFlow (Haventree Software), FlowCharting 3 (Patton & Patton);

ferramentas CASE - fornecem uma estrutura conceitual para hierarquias de modelagem e definies de processos. Elas so tipicamente construdas sobre bancos de dados relacionais e incluem funes que fornecem anlises linear, estatstica e determinstica. Ex: Meta Softwares Design/IDEF and Worflow Analyzer, TIs Business Design Facility e Action Technologys Action Workflow;

ferramentas de simulao - com eventos contnuos ou discretos, dinmicos e de capacidade de anlise mais sofisticada. Tipicamente fornecem capacidade de animao que permite o arquiteto do processo ver como o consumidor e/ou trabalho fluem atravs do sistema. Ex: Service-Model (PROMODEL Corp.) SimProcess (CACI) e Extend+BPR (Imagine That).

Para Davenport, a ferramenta computacional ideal deveria conjugar todas as caractersticas das ferramentas de diagramao de fluxo, CASE e simulao. Teoricamente, a seleo de uma ferramenta computacional para o mapeamento e modelagem do novo projeto de processo, deveria ser capaz de:

Retratar graficamente as fases do processo; Mostrar o fluxo de materiais e informaes entre as fases; Aceitar e retratar o ritmo do fluxo, o consumo de recursos e tempo, e capacitar

e/ou ativar informaes para cada fase do processo; Dispor ou desmontar as fases do processo, de modo hierrquico, para

acomodar nveis variados de detalhe; Apresentar uma interface com o usurio altamente interativa, de preferncia

grfica; Identificar os principais gargalos e limitaes do processo; Ligar os dados e aspectos do procedimento de modelagem ao conjunto de

ferramentas CASE a serem usadas num projeto de sistemas baseado na tecnologia da informao;

Criar simulaes vivas e produzir um resultado grfico em tempo real.



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Simulao de Processos A simulao de processo tem avanado enormemente nos ltimos 10 anos, medida que

a velocidade e a capacidade do computador so aplicadas em nveis de detalhe progressivamente maiores e em exerccios de simulao de escopos mais profundos.

Com esta evoluo, cada vez mais tem sido possvel utilizar ferramentas computadorizadas, inicialmente para modelar e a seguir para melhorar os processos, acelerando as respostas, aumentando a produo e reduzindo os custos.

Ao desenvolver uma simulao de um processo, existem trs fases tpicas do projeto que no devem ser ignoradas:

Identificar o objetivo e a simulao a ser realizada; Implantar a modelagem para criar um modelo testado e validado; Executar experimentos com o modelo para explorar cenrios diferentes.

Simular os processos importante pois fornece informaes que as atividades estticas e a modelagem de dados no so adequadas para fornecer, por no saberem lidar com o impacto do fluxo de recursos. Assim, Hunt (1996) aponta que a simulao fornece meios de medir como as mudanas do todo afetam o valor do output organizacional, ajudando os tomadores de deciso a entender operaes complexas atravs de representaes grficas relativamente simples, alm de identificar as taxas de utilizao de recursos pelas atividades, revelando gargalos e sub-utilizaes.

A Figura 2.16 ilustra a simulao de um processo de execuo e cobrana de pedidos, implementada no pacote de simulao Arena.

Figura 2.16 - Simulao de um processo de execuo e cobrana de pedidos



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2.6 Tcnicas de Levantamento Detalhado de Processos

Estudos organizacionais normalmente como instrumentos de levantamento das informaes para analise:

Entrevistas; Questionrios; Observao pessoal (ou direta); e Analise de documentao.

Estes instrumentos podem ser usados em conjunto ou separados.

Entrevista Vantagens:

Grande flexibilidade devido interao entre entrevistador/entrevistado Entrevistado pode fazer criticas / sugestes sobre seu trabalho / organizao Pessoas se expressam melhor oralmente do que por escrito (entrevistador

pode facilitar) Permite conhecimento mais profundo Conhecer informaes que esto guardadas apenas na memria do

entrevistado Permite anlise da atitude e capacitao profissional do entrevistado

Desvantagens: Altamente dependente do entrevistador No aplicvel quando se deseja anonimato Dificuldade de faze anotaes ao longo da entrevista Envolvimentos de natureza emocional



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Questionrio Vantagens:

Maior tempo para reflexo sobre assuntos (consulta a outros / documentos) Propicia condies de anonimato / impessoalidade Permite obteno de informaes de muitas pessoas, geograficamente

dispersas, em espao de tempo razoavelmente curto.



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Desvantagens: Resistncia ao preenchimento (baixa taxa de retorno) Inibio do inquirido na formulao de criticas e sugestes para novas

diretrizes (falta de anonimato) Emisso de falsas informaes Interpretao variada de uma mesma pergunta



51

Observao Mtodo no planejado nem estruturado Ocorre de forma casual a partir de fatos da realidade que despertam

interesse

Analise de documentos Registros histricos existentes Possibilita analise detalhada



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2.7 Referencias Bibliogrficas

ARAUJO, L. Organizao, Sistemas e Mtodos e as modernas ferramentas de gesto organizacional. So Paulo: Atlas, 2000.

CRUZ, T. Sistemas, organizao & mtodos. So Paulo: Atlas, 1998. CRUZ, T. Workflow A tecnologia que vai revolucionar processos. So Paulo: Atlas, 2000. CURY, A. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 7a. ed, So Paulo: Atlas, 2000. DASCENO, L. C. M. Organizao, Sistemas e Mtodos: Anlise, redesenho e

informatizao dos processos administrativos. So Paulo: Atlas, 2001. DAVENPORT, H. T. Reengenharia de processos: como inovar na empresa atravs de tecnologia

de informao. Rio de Janeiro, Campus, 1994, 391 p. FREITAS FILHO, P. J. Introduo modelagem e simulao de sistemas, Florianpolis: Visual

Books, 2001. GONALVES, J. As empresas so grandes colees de processos. RAE Revista de

Administrao de Empresas, So Paulo. v. 40, n. 1, p. 6-19, Jan / Mar. 2000 HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengenharia revolucionando a empresa em funo dos

clientes, da concorrncia e das grandes mudanas da gerncia. Rio de Janeiro, Campus, 1994, 189 p.

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KAMEL, N. M. Melhoria e reengenharia de processos empresarias focando o cliente. So Paulo, rica, 1994, 136 p.

KELTON, D.; SADOWSKI, D. A.; SADOWSKI, R. P. Simulation with ARENA. USA: McGraw-Hill, 1998.

OLIVEIRA, D. Sistemas, Organizao & Mtodo: uma abordagem gerencial. So Paulo, Atlas, 1998.

PRADO, S. H. Usando o Arena em Simulao. Belo Horizonte: Desenvolvimento Gerencial, 1999.

RUMMLER, G. A.; BRACHE, A. P. Melhores desempenhos das empresas: Uma abordagem prtica para transformar as organizaes atravs de reengenharia. So Paulo: Makron Books, 1994, 263 p.

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SMITH, S. Resolva o problema!. So Paulo: Clio Editora, 1997, 122 p.

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