Processos de Gestão de Recursos Humanos

8/3/2019 Processos de Gesto de Recursos Humanos

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PROCESSOS DE GESTO DE

RECURSOS HUMANOS

Gesto de Recursos Humanos

JOANA VILAS

Aluna N21171084

RESUMO:OpresentetrabalhotemporobjectivodaraconhecerosprocessosdeGestode

Recursos Humanos. Apresentamse algumas definies tais como, a de Equipa de Trabalho,

Comunicao,Implicao,Motivaoealgumasdassuasteorias.AbordaseaindaaMudana

eosfactoresgeradoresdemudana.PorfimsoabordadososconceitosdeQualidade,

QualidadeTotal

ealgumas

teorias

para

esta

ltima.

INSTITUTO POLITCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA

DEQB

DEZEMBRO DE 2007


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NDICE

1. ProcessosdeGestodeRecursosHumanos......................................................................... 3

1.1

AEquipa

eoGrupo

de

Trabalho ................................................................................... 3

1.2 ImplicaoeMotivao ................................................................................................ 3

1.3 GestodaMudana ...................................................................................................... 5

1.4 AComunicaoInterna................................................................................................. 6

1.5 GestodeRecursosHumanoseQualidade .................................................................. 6

1.5.1 CentraraqualidadenoCliente ............................................................................. 7

1.5.2

Centraraqualidade

no

Empregado:

Qualidade

de

vida ....................................... 9

2.Bibliografia .............................................................................................................................. 10

NDICE DE FIGURAS

Figura 1: Modelo de Excelncia da EFQM................................................................................... 8


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1. PROCESSOS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS1.1A Equipa e o Grupo de TrabalhoAs pessoas trabalham cada vez mais em grupos numa Organizao, grupos esses quepossuem elevada liberdade para definirem como devem cumprir a misso que lhes forconfiada pelos gestores.

Equipa de trabalho, pode ser definida como o conjunto de empregados de diferentesnveis hierrquicos ou de diferentes reas da organizao que desejam melhorar acoordenao e aumentar a produtividade.

Para que as equipas de trabalho funcionem bem, so necessrias duas condies:

Misso Competncias

A Misso assegura a animao das equipas e permite que se exera a liderana. Amisso de uma organizao consiste na definio dos seus fins estratgicos gerais. [4]Esta, deve ser formalmente expressa, servindo de guia de orientao para as pessoas quetrabalham na empresa, nomeadamente os grupos que a constituem e os gestores nosdiversos nveis. [2]

As Competncias de cada pessoa so a base para a criao dos grupos de trabalho.

A Coeso entre os membros tambm muito importante, pode ajudar a melhorar aeficcia, pois torna a vida na organizao mais agradvel, com menor tenso e acooperao entre todos mais eficaz.

A Coeso apenas reduz as diferenas, isto , a variao de produtividade entre osmembros de um grupo, mas no aumenta necessariamente a produtividade global dogrupo. A coeso do grupo conduz baixa produtividade em duas situaes: a primeiradiz respeito ao trabalho em si mesmo, que no fomenta a coeso do grupo e a segundarelaciona-se com grupos altamente coesos, em funo do prestgio, em que poder no

haver ningum disposto a remar, todos querem mandar. [4]

1.2 Implicao e MotivaoA Implicao est relacionada com a motivao no trabalho, uma das suasconsequncias e significa uma elevada identificao com a organizao.

Em gesto de recursos humanos, entende-se a Motivao como o desejo pessoal para

fazer o melhor possvel o seu trabalho. [4]


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As foras psicolgicas internas de um indivduo que determinam a direco do seucomportamento, o seu nvel de esforo e a sua persistncia face aos obstculos.

George e Jones

alguma forma direccionada dentro dos indivduos, pela qual eles tentam alcanaruma meta, a fim de preencher uma necessidade ou expectativa.

Laurie Mullins

Gerir, tendo como preocupao central a motivao das pessoas, que constituem asequipas, significa ter abandonado a velha expresso de gesto de pessoal para passar aviver a nova expresso gesto de pessoas. [1]

As muitas teorias sobre motivao procuram compreender e explicar porque razo certaactividade motiva mais do que outra ou satisfaz mais um trabalhador do que outro.Entre as diversas teorias, destaca-se a teoria da motivao de Herzberg. [4] Este,realizou uma pesquisa sobre os factores de motivao no trabalho. O mtodo deinvestigao foi o chamado incidente crtico, caracterizado pelo facto de osentrevistados serem solicitados a descrever um acontecimento ou facto que lhesparecesse importante.

Herzberg identificou duas classes distintas de factores considerados importantes para ocomportamento das pessoas no trabalho, a que chamou factores higinicos e factores

motivacionais. Os higinicos englobam o salrio, o status, a segurana, as condies detrabalho, etc. Os motivacionais incluem a realizao pessoal, o reconhecimento, oprprio trabalho, etc. [2]

Para esta teoria, o salrio no est integrado nos factores motivadores, pois em simesmo no motiva, mas a ausncia de salrio justo provoca grande desmotivao.

Herzberg defende a motivao atravs do prprio trabalho, a ser conquistada com oenriquecimento de funes.

Finalmente, tem-se verificado que a satisfao no trabalho, no anda positivamenterelacionada com o pagamento com base no trabalho prestado, esta ltima parecerelacionar-se positivamente com a produtividade, isto , quanto mais se pagar, maiorprodutividade se verifica, mas este tipo de remunerao tende a diminuir a satisfao notrabalho e a aumentar o stress. [4]


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1.3 Gesto da MudanaA gesto de recursos humanos tem o papel de mudar as pessoas para que a organizaoseja eficiente, eficaz e econmica e assim atingir o horizonte desejado.

A gesto da mudana organizacional implica: diagnstico; interveno; avaliao. Amudana, porm, sempre difcil, em virtude de as pessoas basearem a sua actuaopela coerncia com o seu passado, difcil convencer as pessoas de que o que foi causade sucesso no passado, no continuar a s-lo no futuro.

Os factores que tm influenciado as mudanas organizacionais so de quatro tipos:tecnolgico; econmico; scio-cultural e poltico.

Em suma, pode dizer-se que as causas de mudana so internas ou externas.

Os factores geradores da mudana so os seguintes: a envolvente; o desempenho; oestilo de liderana; a estrutura e a estratgia organizacional.

A mudana ocorre a diversos nveis: Individual; Grupal; Organizacional.

Para que a organizao acompanhe a mudana, os lderes devem possuir oitocapacidades essenciais:

Olhar para alm das suas fronteiras. Para descobrir o que de diferente pode serfeito.

Desafiar o estabelecido. Os lderes da mudana procuram descobrir novoscaminhos.

Viso. A viso ajuda a ultrapassar as dificuldades e d um retrato geral de onde aorganizao quer estar no futuro.

Formar parcerias. A importncia de formar uma equipa bvia e confirmadapelas pesquisas.

Criar uma equipa. O papel do lder criar e apoiar uma equipa de entusiastas. Persistir e insistir. A mudana uma tarefa rdua e, no incio tudo parece um

fracasso.

Partilhar os mritos. O lder da mudana deve repartir o mrito, mesmo que aideia inicial fosse sua.

Mudar a cultura organizacional. Para que a empresa possa competir melhoratravs da inovao permanente.


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1.4 A Comunicao InternaGrande parte dos problemas que surgem entre a gesto e os trabalhadores, tm a vercom deficientes formas de comunicao. [4] Comunicao o processo detransferncia de informao, ideias, conhecimentos ou sentimentos entre as pessoas. [2]

O excesso e a escassez de comunicao causam perturbaes graves nas relaes detrabalho e, consequentemente, na produtividade do trabalho. A comunicao faz circularno canal, dois tipos de informao: relativa a factos e a sentimentos. Os factos sobocados de informao que podem objectivamente ser medidos ou descritos. Ossentimentos tm a ver com as emoes dos trabalhadores, so as suas reaces sdecises de gesto.

Os gestores, antes de tomarem certas decises, devem antecipar o seu efeito nostrabalhadores e minimizar os prejuzos ou potenciar os resultados positivos.

H diversos suportes de comunicao interna disposio das organizaes, como osuporte em papel (jornais ou revistas internas) e o electrnico.

Para alm desta comunicao formal necessria, existe a comunicao informaldesejvel. [4] A comunicao formal, transmite acima de tudo comunicaesdescendentes, ou seja, de superior para subordinados, provavelmente as de maiorfrequncia. A comunicao informal, transmite informao em todas as direces,

nomeadamente horizontais (entre membros da organizao situados no mesmo nvelhierrquico) [2]

Quanto mais deficiente for a comunicao formal, mais intensa ser a informal. [4]

A gesto da informao no um fim em si mesma, mas um suporte indispensvelpara um objectivo mais alargado: a gesto de uma organizao

GOUVEIA, Feliz, Guia para a gesto da Informao, 2000

1.5 Gesto de Recursos Humanos e QualidadeA qualidade significa essencialmente a satisfao do cliente e obtida atravs dacooperao das pessoas que trabalham na organizao.

A gesto da qualidade total pode ser vista segundo duas perspectivas: a da gestoindustrial e a da gesto de recursos humanos, isto , a da fbrica/tcnica ou a daspessoas. A primeira tem a ver com o conjunto de tcnicas e instrumentos de gesto dequalidade, que procuram recolher dados, detectar e analisar problemas, descobrir as


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suas causas e propor solues. A segunda perspectiva a de que no h mudana sem aspessoas, esta relaciona-se com os conhecimentos, capacidades e atitudes das pessoas.

Segundo Hackman e Wageman, a gesto da qualidade total tem que alterar a formacomo as pessoas se comportam e que se resume da seguinte forma:

Motivao o estabelecimento de objectivos e anlise dos sistemas deremunerao e compensao no trabalho.

Aprendizagem sobre os processos e com as outras pessoas da organizao. Mudana de atitudes e comportamentos.

Deming atribui importncia formao dos empregados para os habilitar na descoberta

dos defeitos e melhoria da qualidade. Refere tambm a necessidade de lhes serematribudos trabalhos desafiantes, para alm da existncia de recompensas.

Juran destaca a formao e a liderana. Atribui ainda importncia autonomia (equipasautogeridas).

Crosby releva a importncia do conhecimento e envolvimento dos trabalhadores nagesto da qualidade total.

Feigenbaun afirma que necessria a colaborao de todos os trabalhadores e o

conhecimento dos objectivos da gesto da qualidade total.

Fica claro que as pessoas constituem o centro da gesto pela qualidade total. [4]

1.5.1 Centrar a qualidade no ClienteHoje, o cliente quer que o servio que compra seja mais rpido, melhor, mais barato efeito sua maneira. Os autores da obra Wining the Service Game apresentam um

conjunto de princpios crticos, sem os quais no possvel prestar ao cliente um serviode qualidade que exceda as suas expectativas.

Estes princpios so:

O cliente faz parte da empresa. Deve-se seleccionar, formar e recompensar os empregados pela qualidade de

servio.

Prestar tanta ateno ao pessoal que trabalha nas operaes como ao quecontacta directamente com os clientes.


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Todas as direces da empresa devem possuir a mesma orientao para ocliente.

importante coordenar as quatro recomendaes anteriores para se poderpromover uma cultura de servio.

Neste contexto, o cliente quem faz viver a empresa, permite a evoluo dos servios, o nico juiz da qualidade.

A qualidade parece valer a pena, desde que esteja orientada para metas de excelncia.A excelncia ter prazer em dar ao cliente mais do que ele espera, exceder as suasexpectativas.

Sem empregados satisfeitos e fiis, no teremos clientes fiis, e, para termos clientes

(internos e externos) fiis, precisamos de prestar a todos um servio de excelncia. [4]

No caso portugus, o modelo de excelncia adoptado o proposto pela EFQM(European Foundation for Quality Management), que se apresenta na seguinte figura:[3]

Figura 1: Modelo de Excelncia da EFQM

Fonte: EFQM, 2002

LIDERANA

MEIOS

INOVAOEAPRENDIZAGEM

RESULTADOS

PESSOAIS

POLTICAE

ESTRATGIA

RECURSOSE

PARCERIAS

PROCESSOS

RESULTADOS

PESSOAIS

RESULTADOS

CLIENTES

RESULTADOS

SOCIEDADE

RESULTADOS

CHAVEDO

DESEMPENHO


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Hoje em dia, o primado do ponto de vista do valor, j no reside no processo, no fazeras coisas bem e da maneira certa (eficincia), mas antes, reside no cliente e da aimportncia em fazer as coisas certas (eficcia). [4]

1.5.2 Centrar a qualidade no Empregado: Qualidade de vidaA qualidade de servio numa organizao comea no processo de admisso(recrutamento, seleco e acolhimento). Isto significa que a organizao deve ter muitobem definido o perfil dos seus profissionais e, em face deste perfil, seleccionar a pessoacerta para o lugar certo. Por outro lado, se esta no for devidamente recebida esocializada, natural que milite contra, ou pelo menos no milite to a favor, em prol daqualidade de servio.

Uma equipa motivada atinge nveis mais elevados de desempenho e de satisfao notrabalho. Hoje, em gesto, diz-se que no h clientes satisfeitos, se no houverempregados satisfeitos. A qualidade de vida no trabalho reflecte e reflecte-se naqualidade oferecida ao cliente/cidado.

Uma das abordagens usadas para fomentar a qualidade de vida no trabalho foi o sistemasociotcnico (R.E.Walton), em que o que se salienta , por um lado, que toda aorganizao composta por dois componentes: scio (pessoas) e tcnico, e por outro, as

organizaes so sistemas abertos, isto , sistemas que interagem e so interdependentescom a envolvente externa.

Outra anlise a de Hackman e Oldham, conhecida por abordagem da psicologia social.Esta no se centra na organizao mas nos grupos de trabalho e na sua autogesto, osgrupos tm autoridade para gerir as suas prprias funes e processos interpessoais, medida que desenvolvem o seu trabalho. [4]


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2. BIBLIOGRAFIA

[1]BILHIM,JooQuestesActuaisdeGestodeRecursosHumanos.ISCSP,Jan.2001[2]TEIXEIRA,Sebastio Gestodasorganizaes.2Edio,McGrawHill,2005[3]LISBOA,J.;COELHO,A;COELHO,F.;ALMEIDA,F.IntroduoGestodeOrganizaes.GrupoEditorialVidaEconmica,Abril2004

[4]BILHIM,JooGestoEstratgicadeRecursosHumanos.3edio,ISCSP,Lisboa2007

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