Prof Garrido Seminario II Gestão Social 03-05-11 final

5/11/2018 Prof Garrido Seminario II Gestão Social 03-05-11 final - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/prof-garrido-seminario-ii-gestao-social-03-05-11-final 1/26

SEMINÁRIO TEMÁTICO II

2011

Paulo Otolini Garrido

Ministério da Educação – MEC

Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – CAPES

Diretoria de Educação a Distância – DED

Universidade Aberta do Brasil – UABPrograma Nacional de Formação em Administração Pública – PNAP

Bacharelado em Administração Pública



© 2011. Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC. Todos os direitos reservados.

A responsabilidade pelo conteúdo e imagens desta obra é do(s) respectivo(s) autor(es). O conteúdo desta obra foi licenciado temporária e

gratuitamente para utilização no âmbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, através da UFSC. O leitor se compromete a utilizar o

conteúdo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reprodução e dist ribuição ficarão limitadas ao âmbito interno dos cursos.

A citação desta obra em trabalhos acadêmicos e/ou profissionais poderá ser feita com indicação da fonte. A cópia desta obra sem autorizaçãoexpressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanções previstas no Código Penal, artigo 184, Parágrafos

1º ao 3º, sem prejuízo das sanções cíveis cabíveis à espécie.



PRESIDENTA DA REPÚBLICA

Dilma Vana Rousseff

MINISTRO DA EDUCAÇÃO

Fernando Haddad

PRESIDENTE DA CAPES

Jorge Almeida Guimarães

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

REITOR Álvaro Toubes Prata

VICE-REITORCarlos Alberto Justo da Silva

CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO

DIRETOR Ricardo José de Araújo Oliveira

VICE-DIRETOR Alexandre Marino Costa

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO

CHEFE DO DEPARTAMENTOGilberto de Olivera Moritz

SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO Marcos Baptista Lopez Dalmau

SECRETARIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

DIRETORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

COORDENAÇÃO GERAL DE ARTICULAÇÃO ACADÊMICA Liliane Carneiro dos Santos Ferreira

COORDENAÇÃO GERAL DE SUPERVISÃO E FOMENTOGrace Tavares Vieira

COORDENAÇÃO GERAL DE INFRAESTRUTURA DE POLOS Joselino Goulart Junior

COORDENAÇÃO GERAL DE POLÍTICAS DE INFORMAÇÃO Adi Balbinot Junior



COMISSÃO DE AVALIAÇÃO E ACOMPANHAMENTO – PNAP

Alexandre Marino CostaClaudinê Jordão de CarvalhoEliane Moreira Sá de Souza

Marcos Tanure SanabioMaria Aparecida da SilvaMarina Isabel de Almeida

Oreste PretiTatiane Michelon

Teresa Cristina Janes Carneiro

METODOLOGIA PARA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Universidade Federal de Mato Grosso

COORDENAÇÃO TÉCNICA – DED

Soraya Matos de VasconcelosTatiane Michelon

Tatiane Pacanaro Trinca

AUTOR DO CONTEÚDO

Paulo Otolini Garrido

EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDÁTICOS CAD/UFSC

Coordenação do Projeto Alexandre Marino Costa

Coordenação de Produção de Recursos Didáticos Denise Aparecida Bunn

Supervisão de Produção de Recursos Didáticos

Érika Alessandra Salmeron SilvaDesigner Instrucional

Patricia Regina da Costa Denise Aparecida Bunn

Auxiliar AdministrativoStephany Kaori Yoshida

Capa Alexandre Noronha

Projeto Gráfico e Editoração Annye Cristiny Tessaro

Revisão Textual

Patricia Regina da Costa

Créditos da imagem da capa: extraída do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.



PREFÁCIO

Os dois principais desafios da atual idade na áreaeducacional do País são a qualificação dos professores que atuamnas escolas de educação básica e a qualificação do quadro

funcional atuante na gestão do Estado brasileiro, nas váriasinstâncias administrativas. O Ministério da Educação (MEC) estáenfrentando o primeiro desafio com o Plano Nacional de Formaçãode Professores, que tem como objetivo qualificar mais de 300.000professores em exercício nas escolas de Ensino Fundamental eMédio, sendo metade desse esforço realizado pelo SistemaUniversidade Aberta do Brasil (UAB). Em relação ao segundodesafio, o MEC, por meio da UAB/CAPES, lança o ProgramaNacional de Formação em Administração Pública (PNAP). Esse

Programa engloba um curso de bacharelado e três especializações(Gestão Pública, Gestão Pública Municipal e Gestão em Saúde) e visa a colaborar com o esforço de qualificação dos gestores públicosbrasileiros, com especial atenção no atendimento ao interior doPaís, por meio dos Polos da UAB.

O PNAP é um Programa com características especiais.Em primeiro lugar, surgiu do esforço e da reflexão de uma redecomposta pela Escola Nacional de Administração Pública (ENAP),pelo Ministério do Planejamento, pelo Ministério da Saúde, pelo

Conselho Federal de Administração, pela Secretaria de Educaçãoa Distância (SEED) e por mais de 20 instituições públicas de EnsinoSuperior (IPES), vinculadas à UAB, que colaboraram na elaboraçãodo Projeto Político Pedagógico dos cursos. Em segundo lugar, esseProjeto será aplicado por todas as instituições e pretende manterum padrão de qualidade em todo o País, mas abrindo margem para



6 Bacharelado em Administração Pública

Seminário Temático II

que cada IPES, que ofertará os cursos, possa incluir assuntos ematendimento às diversidades econômicas e culturais de sua região.

Outro elemento importante é a construção coletiva do

material didático. A UAB colocará à disposição das IPES ummaterial didático mínimo de referência para todas as disciplinasobrigatórias e para algumas optativas. Esse material está sendoelaborado por profissionais experientes da área da AdministraçãoPública de mais de 30 diferentes instituições, com o apoio de equipemultidisciplinar. Por último, a produção coletiva antecipada dosmateriais didáticos libera o corpo docente IPES para uma dedicaçãomaior ao processo de gestão acadêmica dos cursos; uniformiza umelevado patamar de qualidade para o material didático e garante o

desenvolvimento ininterrupto dos cursos, sem paralisações quesempre comprometem o entusiasmo dos estudantes.

Por tudo isso, estamos seguros de que mais um importantepasso em direção à democratização do Ensino Superior público ede qualidade está sendo dado, desta vez contribuindo também paraa melhoria da gestão pública brasileira.

Celso José da Costa

Diretor de Educação a Distância

Coordenador Nacional da UAB

CAPES-MEC



Módulo 3

Ativid

O ADMINISTRADOR PÚBLICO

COMO GESTOR SOCIAL

INTRODUÇÃO

Com o intuito de atender ao objetivo geral do Curso de formarprofissionais na área da Administração Pública para a gestão deorganizações governamentais e não governamentais, nas trêsesferas: federal, estadual e municipal, a fim de “[...] administrarcom competência [...] de modo pró-ativo, democrático e ético, tendoem vista a transformação e o desenvolvimento da sociedade e doPaís [...]” (BUNN; SILVA; DALMAU, 2009, p. 18-20), se faz

necessária, entre outras medidas, conhecer as novas tendências ecapacitar-se para o dinamismo das transformações que estãoocorrendo na gestão pública.

Nesse sentido, como lembram os autores no Guia do Estudante do Curso de Bacharelado em Administração Pública, oDiscente precisa capacitar-se para cumprir a função social comogestor público empreendedor, amparado em princípios técnicos,científicos, éticos, morais, legais e cívicos, de modo a atender àsnecessidades e aos novos desafios da sociedade, dos mercados e depeculiaridades locais e regionais (BUNN; SILVA; DALMAU, 2009).

O termo Social, conforme Abbagnano (2000, p. 912) temcomo significados, o “[...] que pertence à sociedade ou tem em vista suas estruturas ou condições [...]”, e o “[...] que diz respeito àanálise ou ao estudo da sociedade”. A importância e a necessidadeda categoria Social como área de ensino, pesquisa e extensão na





Administração podem ser vistas inicialmente a partir da evoluçãohistórica do significado das organizações. Drucker (1996, p. 18-19) ensina que:

[...] uma abordagem totalmente diferente está surgindo,não para substituir as antigas, mas para sobrepô-las: o

propósito das organizações é obter resultados externamen-te, isto é, atingir bom desempenho no mercado. A organi-zação é, entretanto, mais do que uma máquina, como na

estrutura de Fayol. Ela é mais do que econômica, definidapelos resultados alcançados no mercado. A organização éacima de tudo social. São pessoas. Seu propósito deve ser

o de tornar eficazes os pontos fortes das pessoas eirrelevantes suas fraquezas. Na verdade essa é a única coi-sa que a organização pode fazer a única razão pela qual

existe e precisamos dela.

De forma complementar a esse entendimento, Chanlat (2006,p. 9-10), em palestra em que relaciona as Ciências Sociais e aGestão, assevera que o contexto histórico revelou a hegemonia detrês elementos: a “esfera econômica”, o “modelo organizacional

da empresa” e a esfera do “pensamento administrativo”, ele destacaainda que, atualmente, como resultado desse processo, “[...] a Administração está no centro da dinâmica social [...]”, e a “[...]empresa é um elemento central da dinâmica contemporânea”.

Para Chanlat (2006, p. 15), o “[...] management é umaprática social [...]”; as “[...] ciências administrativas, que sãociências sociais, também produzem a sociedade [...]” em um modelode eficiência e eficácia em que “[...] há seguramente exigênciasfinanceiras, mas há também exigências sociais”. Desse modo, o

autor assevera que neste século “[...] as organizações também vãoser avaliadas do ponto de vista social e ambiental” (CHANLAT,2006, p. 15).

Podemos observar que há várias iniciativas no mundo todono sentido de incorporar os fatores sociais e ambientais na gestão,no movimento intitulado Responsabilidade Social Corporativa –RSC (Corporate Social Responsibility – CSR), uma



Módulo 3

Ativid

vLeia mais sobre

Elkington, em: <ht

epocanegocios.globo.

Revista/Epocanego

1,,EDG84

8493,00.html>. Ac

em: 18 abr. 2

[...] visão de negócios por meio da qual a empresa se res-

ponsabiliza perante um amplo conjunto de stakeholders,além de acionistas e investidores. Respeito ao meio ambi-

ente, ética, qualidade de vida da mão de obra e das comu-nidades do entorno são atributos da RSC. (LINS;ZYLBERSTAJN, 2010, p. 200).

Essa visão compreende um modelo de gestão deSustentabilidade Corporativa, apoiado em práticas de negóciosbaseado no conceito de triple bottom line, criado por John Elkingtonnos anos 1990, cofundador da Organização Não Governamentalinternacional SustainAbility; é um “[...] termo criado, que representa

a expansão do modelo de negócios tradicional [...] para um novomodelo que passa a considerar a performance ambiental e socialda companhia, além da financeira” (LINS; ZYLBERSTAJN, 2010,p. 200-201).

Atualmente, como afirma o relatório A EconomiaTransparente (GRI, 2011), resultado de um projeto desenvolvidopela Global Reporting Initiative (GRI), uma instituição internacionalque compartilha diretrizes sobre elaboração de relatórios desustentabilidade, “[...] a inovação social vem tomando o espaço

da responsabilidade corporativa” (HSM, 2011, s./p.).Para John Elkington, “[...] o desafio da sustentabilidade não

é ser somente bom, mas transformar a economia global num modelomais sustentável de negócio [...]”; nesse sentido, o ambientalistainforma que “[...] o Brasil está na frente da Índia e China, em termosde relatórios de sustentabilidade [...]”; mas considerando que épreciso usar melhor as informações, “[...] tirar o foco das grandesempresas [...]” e buscar “[...] novas ideias e organizações [...]”, háum desafio: “[...] como passar de relatórios e comunicação para

desempenho real?” (HSM, 2011, s./p.).Finalmente, argumenta o autor que é necessário criar uma

“[...] cultura que favoreça o desenvolvimento sustentável [...]”, pormeio do “[...] engajamento de todas as gerações, do governo e dasorganizações” (HSM, 2011, s./p.).





Em complementação às disciplinas do Curso e de modo apropiciar uma fundamentação teórica para a realização doSeminário II – Gestão Social será apresentada a seguir, de forma

sintetizada, a mudança de paradigmas na Administração Pública,seguida da conceituação de Gestão Social e a sua aplicação comoestratégia na Administração Pública. Finalmente, no Tópico 6, serãoapresentados os objetivos, os procedimentos e as recomendaçõespara a pesquisa e para a elaboração do relatório do Seminário II.

OS NOVOS PARADIGMAS NA

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

A história da Administração Pública, acompanhando astransformações da sociedade, mostra diferentes estágios dedesenvolvimento, caracterizados como modelos e padrões, queprocuram explicar como o Estado, o governo, os dirigentes e osservidores promovem a gestão e a produção dos serviços públicos.

Para efeito didático e orientador do estudo, podemos recorrera Denhardt e Denhardt (2000), que oferecem, conforme Quadro 1a seguir, uma classificação comparando três perspectivas da Administração Pública: a Velha Administração Pública (Old Public Administration), a Nova Gestão Pública ( New Public Management )e o Novo Serviço Público ( New Public Service).



1Módulo 3

Ativid

Quadro 1: Três Perspectivas da Administração Pública: Velha AdministraçãoPública, New Public Management e Novo Serviço PúblicoFonte: Adaptado de Denhardt e Denhardt (2000, p. 554)

Na Velha Administração Pública, um modelo convencional

do Estado assistencial, o governo administra o bem público combase na burocracia pública, considerada suficiente para garantir aeficiência, como ocorre na estatização.

A segunda concepção, denominada Nova Gestão Pública,considera ser necessário reduzir o tamanho do Estado, cortarorçamentos e gastos públicos para alcançar eficiência; o referencial

FundamentosTeóricos e

Metodológicos

Concepções deInteresse Pú-blico

Responsividade

Papel do Go-verno

Mecanismospara RealizarObjetivos Polí-ticos

Motivação dosServidores eAdministrado-res

VELHA ADMINISTRA-ÇÃO PÚBLICA

- Teoria Políticae Ciência Social

- Politicamenteexpressas naLei

- Clientes eeleitores

- Produtor; De-senhar eImplementar

Políticas;Objetivos defi-nidos politica-mente

- AdministrarProgramas comAgências Gover-namentais Exis-tentes

- Salários e Be-nefícios

NOVA GESTÃO PÚBLICA

- TeoriaEconômica e Ciên-

cia SocialPositivista

- Representa aagregação de in-teresses individu-a i s

- Consumidores

- Dirigente;Catalisar e apoiaras forças de Mer-

cado

- Criar Mecanis-mos e Estruturasde Incentivo paraRealizar ObjetivosPolíticos comAgentes Privadose Terceiro Setor

- Espírito Empre-endedor;

- Ideologia paraRedução do Tama-nho do Estado(Governo)

NOVO SERVIÇO PÚBLICO

- Teoria Democrá-tica; Abordagens

variadas para oconhecimento

- Resultante dediálogos sobrevalores comparti-lhados

- Cidadãos

- Servidor;

- Negocia;Intermedia Inte-resses entre Cida-dãos e Grupos,criando ValoresCompartilhados

- Coalizões comSetor Público,Privado e TerceiroSetor para aten-der Acordos eNecessidades

- Serviço Público;- Desejo de Con-tribuir para aSociedade





é a produção do bem público por meio de organizações privadas edo terceiro setor.

Configuram-se, assim, duas estratégias de produção do bem

público fundadas no modelo burocrático, público ou privado. Nãose trata de criticar o modelo burocrático, pois, como afirma Weber(1978, p. 26) “[...] a burocracia é essencial para a administraçãonuma sociedade de massa”. Mas de reconhecer que esses modelossão incapazes de garantir o bem comum, pois desconsideram ocidadão como ser humano multidimensional capaz de exercer sualiberdade de escolha e a sociedade como participante efetiva nacoprodução do serviço público (SALM, 2009).

Como alternativa, surge uma terceira concepção, do Novo

Serviço Público, é proposta uma “complementaridade entre osmodelos” e “[...] além das diversas instâncias que podem produzire coproduzir o bem público [...]”, desenvolvida por “[...] líderes deredes de coprodução capazes de servir ao cidadão e à comunidade”(SALM; MENEGASSO, 2009, p. 97-99).

A partir desses modelos, fica caracterizada a necessidadede que o Administrador Público esteja consciente e capacitado parasuperar as atuais dificuldades da produção do bem público,buscando a prática de uma gestão pública democrática, capaz deassegurar eficiência, cidadania e a participação ampla dos diversossegmentos da sociedade.

A GESTÃO SOCIAL COMO ESTRATÉGIA NA

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

A necessidade da Gestão Social pode ser compreendida apartir do trabalho de Peci e Cavalcanti (2007) que pesquisaram ocampo de Administração Pública e do seu ensino, abrangendoEuropa, Estados e Brasil, desde o Século XVIII ao Século XX. Essesautores apuraram que as ideias dominantes no período foram “[...]



1Módulo 3

Ativid

Escola Clássica de Administração, Administração Científica, Gestão Administrativa e Teoria da Burocracia [...]”, enquanto os resultadosconsist iram em “[.. .] separação pol í t ica-administração;

administração da burocracia; profissionalização; aperfeiçoamentode técnicas de administração” (PECI; CAVALCANTI, 2007, p. 140).

Em outro estudo, Farah (2007, p. 119), ao levantar setedécadas de políticas sociais, desde os anos de 1930, conclui queno Brasil “[...] não obstante, em que pesem os avanços ocorridos,há ainda hoje importantes desafios na área social [...]” e, portanto,“[...] persiste um quadro de desigualdade [...]”, levando à “[...]necessidade de dar continuidade ao esforço de construção ereconstrução permanente das políticas sociais”.

Isso remete ao imperativo de considerar o que asseveraRamos (1983a), de que, no contexto da Administração Pública ena busca do desenvolvimento, uma “Nova Administração Pública”se faz necessária nos tempos atuais, como “[...] um sistema políticoe administrativo mais sensível e responsável ante às necessidadesdos cidadãos [...]”, cuja participação da “[...] ciência social eadministrativa nada significa sem um engajamento em valoreshumanísticos”; o que resulta no imperativo do “engajamento ético[...] do cientista social”, e do próprio Administrador Público(RAMOS, 1983a, p. 39-44).

Contudo, é preciso avaliar de que Gestão Social se estátratando e praticando. Lalande (1999), por exemplo, esclarece quehá diversas abordagens e práticas para o termo social. Tenório(2006, p. 1.146) informa que a gestão social tem sido praticadamais sob os enfoques de

[...] políticas sociais, de organizações do terceiro setor, do

combate à pobreza e até ambiental, do que à discussão epossibilidade de uma gestão democrática, participativa, querna formulação de políticas públicas, quer nas relações decaráter produtivo.

Continuando seu raciocínio, Tenório (2006, p. 1.146-1.147)oferece a conceituação de Gestão Social como “[...] o processo





gerencial dialógico onde a autoridade decisória é compartilhadaentre os participantes da ação [...]”, por meio de um “[...] espaçoprivilegiado de relações sociais onde todos têm direito à fala, sem

nenhum tipo de coação [...]”, apresenta a diferenciação entre agestão estratégica e Gestão Social:

[...] Quanto ao par gestão estratégica e gestão social, elessignificarão que o primeiro atua determinado pelo merca-

do, portanto, é um processo de gestão que prima pela com-petição, onde o outro, o concorrente, deve ser excluído e olucro é o seu motivo. Contrariamente, a gestão social deve

ser determinada pela solidariedade, portanto, é um proces-

so de gestão que deve primar pela concordância, onde ooutro deve ser incluído e a cooperação o seu motivo. En-

quanto na gestão estratégica prevalece o monólogo – oindivíduo; na gestão social deve sobressair o diálogo – ocoletivo (TENÓRIO, 2006, p. 1.146-1.147).

Portanto, a Gestão Social propõe o gerenciamento noprocesso das relações entre os vários sujeitos humanos e em formade diálogo tanto na esfera privada quanto na esfera pública

(TENÓRIO, 1998; 2005; 2008), em especial, com foco na promoçãoda cidadania, entendida como a “[...] competência humana de fazer-se sujeito, para fazer história própria e coletivamente organizada”(DEMO, 1995, p. 1).

Desse modo, ao invés do condicionamento proposto pormodelos determinísticos, que falharam ao logo dos anos, comoapuraram Peci e Cavalcanti (2007) e Farah (2007), é admissível,como uma “possibilidade objetiva” (RAMOS, 1983b, p. 9-14), quea Administração Pública pode liderar em coprodução (SALM;

MENEGASSO, 2009) o desenvolvimento com a promoção dacidadania deliberativa, como ação decorrente da Gestão Social,procurando atender às necessidades legítimas de uma sociedade,região, território ou sistema social específico (TENÓRIO, 2006).

No presente texto, fica claro que a Administração Públicano Brasil ainda não atendeu às necessidades legítimas da sociedade



1Módulo 3

Ativid

e de seus cidadãos. Assim, o Administrador Público precisaconsiderar sua responsabilidade e as possibilidades da contribuiçãoda gestão pública para a garantia da cidadania, sabendo, por

exemplo, identificar os valores e as práticas que diferenciam a gestãoestratégica da gestão social.

CIDADANIA DELIBERATIVA

Para a compreensão da cidadania deliberativa, é preciso

inicialmente lembrar-se que cidadania é um dos fundamentos daRepública Federativa do Brasil, conforme previsto no Artigo 1º daConstituição Federal (BRASIL, 1998). Conforme o Houaiss (2010,s./p.), cidadania é “[...] a condição de pessoa que, como membrode um Estado, se acha no gozo de direitos que lhe permitemparticipar da vida política”.

Já o dicionário Aulete Digital condiciona aos direitos civis,políticos e sociais dos cidadãos, a existência de “[...] mecanismospara o estabelecimento e garantia desses direitos [...]”, ou seja,trata-se do “aprimoramento da cidadania” e, ao mesmo tempo, do“exercício consciente da condição de cidadão”, no processo socialde “defesa da ampliação e fortalecimento da cidadania” (AULETE,2010, s./p.).

Nesse sentido, também Bresser -Pereira (1997, p. 101), aoconstatar que os direitos já estão “[...] razoavelmente bem definidose incorporados nas constituições [...]”, assevera que “[...] no últimoquartel do século vinte, um quarto direito de cidadania – os direitos

públicos [...] os direitos republicanos [...] precisa ser melhorpositivado e efetivamente garantido [...]”, pois “[...] a democraciaimplica um desenvolvimento crescente do conceito de cidadania”.

A cidadania deliberativa no Brasil “[...] ainda é uma utopia[...]”; ela





[...] deve ser entendida como uma ação política deliberativa,

na qual o indivíduo deve participar de um procedimentodemocrático, decidindo, nas diferentes instâncias de uma

sociedade e em diferentes papéis, o seu destino social comopessoa humana, quer como eleitor, trabalhador ou consu-midor. (TENÓRIO, 1999, p. 159).

Cidadania deliberativa significa,

[...] em linhas gerais, que a legitimidade das decisões polí-ticas deve ter origem em processos de discussão, orienta-dos pelos princípios da inclusão, do pluralismo, da igualda-

de participativa, da autonomia e do bem comum.(TENÓRIO, 2004, p. 8).

No entanto, como alerta aos gestores públicos, conformeDemo (2002, p. 25) “[...] cabe à população [...] exercer a cidadaniacrítica organizada [...]. É por isso que se diz ser a sociedade agarantidora da cidadania, não o Estado”. Assim, Demo (2001)enfatiza que a participação dos cidadãos não é imposta, ou podeser concedida ou doada, mas deve ser legitimada num processo de

conscientização de sua importância, da negociação de espaços paraseu exercício e do estabelecimento de regras que democraticamente vão delimitar a prática (TENÓRIO, 2006).

É preciso então, como possibilidade objetiva (RAMOS,1983b), praticar a gestão pública facilitadora para a vivência dacidadania deliberativa, do sentido de vida comunitária e mediadorapara o exercício das capacidades humanas nos enclaves sociaisdas economias, isonomias e fenonomias (RAMOS, 1989; BARBIER,2000; FRANKL, 1989; 2001; SEN, 2000; TENÓRIO, 2004;

GARRIDO, 2009).Nesse sentido, podemos recorrer a Salm e a Menegasso (2009

p. 113-114), ao afirmarem que a Administração Públ icacontemporânea “[...] tem como centro o ser humano, único emultidimensional, partícipe da sociedade multicêntrica articuladapoliticamente [...]”, que necessita de Administradores com “[...]



1Módulo 3

Ativid

base sólida de conhecimentos das humanidades [...]” e sabedoriapara gerir a facilitação da “[...] participação do cidadão nacomunidade [...]” e praticar a Administração Pública enfrentando

o desafio de “[...] implantar um novo serviço público para servir aointeresse público” (SALM; MENEGASSO 2009).

A cidadania é uma condição garantida por lei, mas queprecisa ser ampliada e fortalecida no processo democrático,participativo e garantidor da autonomia e do bem comum. Nessesentido, o Administrador Público necessita exercer a liderança comresponsabilidade ética e social no processo de coprodução do bempúblico, em articulação com as diversas instâncias da sociedade,de modo a promover, apoiar e assegurar a prática da cidadania

deliberativa.

PRÁTICAS DE GESTÃO SOCIAL

Como diz Tenório (2006), a Gestão Social pode serencontrada com variados enfoques e práticas. Você pode verificaroutras práticas em Gestão Social ao consultar, por exemplo, osseguintes endereços:

Projeto Gestão Social: Ensino, Pesquisa e Prática, noendereço: <http://ebape.fgv.br/pp/pegs/projetos/proadm/gestao-social>. Acesso em: 19 abr. 2011.

Página com artigos do Professor Fernando GuilhermeTenório, em: <http://app.ebape.fgv.br/academico/asp/dsp_professor.asp?cd_pro=28>. Acesso em: 19 abr.2011.

Sítio da Rede de Pesquisadores em Gestão Social, noendereço: <http://www.rgs.wiki.br/index.php/quem-somos.html>. Acesso em: 19 abr. 2011.





Página do Centro Interdisciplinar de Desenvolvimentoe Gestão Social – CIAGS, em: <http:/ / www.gestaosocial.org.br/conteudo/quemsomos/

intro>. Acesso em: 19 abr. 2011. Programa: Territórios da Cidadania, executada pelo

Ministério do Desenvolvimento Agrário do GovernoFederal; acesse em: <http://ebape.fgv.br/pp/pegs/projetos/proadm/territorios>. Acesso em: 19 abr. 2011.<http://www.territoriosdacidadania.gov.br/dotlrn/clubs/territriosrurais/xowiki/oprograma>. Acesso em:19 abr. 2011.

ATIVIDADES DO SEMINÁRIO II – GESTÃO SOCIAL

Considerando a necessidade da associação da teoria e daprática, a reflexão contida no presente documento e os conteúdosministrados em Administração Pública, o Seminário II consiste narealização de uma Pesquisa com a finalidade de identificar ou nãoa prática do Novo Serviço Público (DENHARDT; DENHARDT,2000) e da Gestão Social (TENÓRIO, 2006) junto a um programaou serviço público prestado aos cidadãos por um órgão público, aser escolhido pelos Discentes.

Informações e Datas Importantes

Natureza do Seminário

Equipe

Datas

Onde será feito otrabalho

Metodologia

Estudo de Caso em uma Organização Pública.

O Trabalho será feito em Equipe, com no máximotrês Discentes.

As datas para entrega e apresentação do trabalhoserão fornecidas pela Tutoria.

O Estudo de Caso será feito em um órgão públicoa ser escolhida pelos acadêmicos.

Estudo de natureza qualitativa, com levantamentodocumental e uso de observação e entrevistasrealizadas em campo.



1Módulo 3

Ativid

O Que é para Ser Feito?

Realizar uma pesquisa de campo em um órgão público

(órgãos do Poder Executivo, Legislativo ou Judiciário; comoSecretarias de Governo; Prefeitura; Câmara de Vereadores; fórumda comarca; escola pública; posto de saúde etc.) visando identificarse os serviços e as ações desenvolvidas pela Administração Públicaconfiguram na prática os pressupostos do Novo Serviço Público eda Gestão Social, de modo a promover a cidadania deliberativa.

Qual a Pergunta de Pesquisa?

O órgão público pesquisado exerce suas competências legaise desenvolve suas funções junto aos cidadãos nos moldes do NovoServiço Público e da Gestão Social, de forma a promover acidadania deliberativa?

Quais os Objetivos da Pesquisa?

O objetivo geral da pesquisa é; identificar se o órgão público

pesquisado exerce suas competências legais e desenvolve suasfunções junto aos cidadãos nos moldes defendidos pela abordagemdo Novo Serviço Público e da Gestão Social, de forma a promovera cidadania deliberativa.

Para atender ao objetivo geral, a Equipe deverá eleger osobjetivos específicos que representam os passos necessários paraatender ao objetivo geral da Pesquisa. Os objetivos específicosdevem ser verificáveis no trabalho escrito.

Quais são os Procedimentos da Pesquisa?

Como parte dos procedimentos metodológicos, a seguir,indicamos o passo a passo da pesquisa.

O trabalho deve ser realizado em equipe de no máximotrês Discentes.





Ler atentamente o presente texto e as instruções doSeminário Temático II, dirimindo suas dúvidas com aTutoria.

Elaborar um planejamento para a atividade doSeminário (utilize, por exemplo, a ferramenta 5W1H).

Escolher e entrar em contato com o órgão público aser pesquisado.

É importante que a Equipe escolha uma organizaçãopúbl ica que dê a oportunidade de acesso àsinformações necessárias para o estudo e a pesquisa,como levantamento de informações e documentos,

realização das entrevistas, visita e observação diretacom as áreas em que são prestados os serviços aoscidadãos.

Também é recomendável que a organização pública secaracterize por uma instituição que apresente práticasde gestão da qualidade e inovação nos serviços queoferece aos cidadãos.

Antes da pesquisa de campo, entrevistas e visitas:

explicar e deixar claro aos gestores responsáveis peloórgão os objetivos e os procedimentos metodológicosdo Seminário;

obter uma autorização formal e por escrito para arealização da pesquisa; e

anexar o documento de autorização ao relatório finalda pesquisa.

Como ocorreu no Seminário anterior, é preciso que

sempre a Equipe explicite de forma clara os objetivosdo trabalho ao(s) dirigente(s) da organização públicaque será analisada, enfatizando que esse trabalho tempor finalidade o aprendizado e a produção doconhecimento na Área de Administração Pública doCurso de Graduação em Administração; de modo

vLeia mais sobre esta

ferramenta, em: <http://

www.esalq.usp.br/

qualidade/ferramentas/

5w1h.htm>. Acesso em:

19 abr. 2011.



2Módulo 3

Ativid

complementar, a instituição pesquisada poderábeneficiar-se da pesquisa pela oportunidade de refletirsobre a Administração Pública e a Gestão Social e a

possibilidade de melhoria e inovação social dosserviços públicos prestados para os cidadãos.

Reunir os conteúdos já estudados de Metodologia e Administração Pública, que tenham relação mais diretacom o Seminário e que possam servir de suporte aotrabalho;

Elaborar uma lista dos procedimentos de pesquisa, dasinformações e dos materiais necessários a serem

reunidos na pesquisa documental junto ao órgãopesquisado.

Elaborar um questionário para a entrevista com o(s)gestor(es) público(s) com perguntas para identificar – junto ao programa ou serviço público – as práticasreferentes às categorias da Pesquisa: Velha Administração Pública, New Public Management ouNovo Serviço Público; Gestão Estratégica; GestãoSocial ; Gestão Democrática e Part ic ipativa;

Cidadania; e Cidadania Deliberativa.

Realizar a pesquisa, os levantamentos em campo, asentrevistas e as visitas de observação, atendendo aosobjetivos geral e específicos do Seminário.

Organizar os resultados e redigir o relatório doSeminário.

O relatório do Seminário deve obedecer àsrecomendações e a itemização* para a normalizaçãode trabalhos acadêmicos, conforme o site da BibliotecaUniversitária (BU) da UFSC.).

O Trabalho será avaliado quanto ao atendimento dapresente instrução, quanto ao conteúdo (introdução;desenvolvimento; conclusão) e consideração aos

*Itemização –

itemizar, relaciona

forma de itens. F

< h t t p :

www.dicionarioinformal.co

definicao.php?pala

i t e m i z a r & i d = 1 1 4

Acesso em: 2 maio

vLeia mais em: <h

www.bu.ufsc.br/de

Estrutura.html>. A

em: 19 abr.





procedimentos metodológicos recomendados,conforme BU/UFSC.

Ao final do trabalho, entregue uma cópia do relatório

aos gestores pesquisados.

Sempre mantenha contato com a Tutoria, dirimindosuas dúvidas e colhendo sugestões para oaprimoramento de seu trabalho.



2Módulo 3

Referências Bibliográ

¨Referências

ABBAGNANO, Nicola. Dicionário de Filosofia. São Paulo: MartinsFontes, 2000.

AULETE. iDicionário Aulete da Língua Portuguesa. Lexikon EditoraDigital ltda. Rio de Janeiro: 2010. Disponível em: <http://aulete.uol.com.br/site.php?mdl=aulete_digital> Acesso em: 15 mar.2011.

BARBIER, René. Le formateur d’adultes comme homme à venir. RevueMémoires du XXI e siècle – l’homme à venir. Editions du Rocher.Décembre 2000. Disponível em: <http://www.barbier-rd.nom.fr/formateur.html> Acesso em: 25 nov. 2010.

BRASIL. Constituição Federal de 1988. Disponível em:<www.planalto.gov.br>. Acesso em: 26 jan. 2011.

BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. Cidadania e Res Publica: a emergenciados direitos republicanos. Porto Alegre: Universidade Federal do Rio

Grande do Sul. Revista de Filosofia Política – Nova Série, v. 1, p. 99-144, 1997.

BUNN, Denise Aparecida; SILVA, Érika Alessandra Salmeron; DALMAU,Marcos Baptista Lopez. Guia do Estudante. Florianópolis:Departamento de Ciências da Administração/UFSC; [Brasília]: CAPES:UAB, 2009.

CAVALCANTI, Bianor Scelza. PECI, Alketa. Administração pública e seuensino: um campo em busca de legitimação. RSP – Revista do ServiçoPúblico (Edição Especial Comemorativa 70 anos – RSP), novembro,

2007.CHANLAT, Jean-François. Ciências Sociais e Management. Revista deAdministração da FEAD – MINAS, v. 3, n . 2, dezembro de 2006.Disponível em: <http://revista.fead.br/index.php/adm/article/view/139/117>. Acesso em: 21 jan. 2011.

DEMO, Pedro. Cidadania Tutelada e Cidadania Assistida. Campinas: Autores Associados, 1995.





______. DEMO, Pedro. Participação é conquista. São Paulo: Cortez,2001.

DENHARDT, R. B.; DENHARDT, J. V. The New Public Service: Serving

rather than steering. Public Administration Review, v. 60. n. 6, p.549-559, 2000.

DRUCKER, Peter. Artigo: Rumo à nova organização. In: BECKHARD,Richard. HESSELBEIN, Frances. GOLDSMITH, Marshall. Aorganização do futuro. São Paulo: Futura, 1997.

FARAH, Marta Ferreira Santos. Sete décadas de políticas sociais noBrasil. RSP – Revista do Serviço Público (Edição EspecialComemorativa 70 anos – RSP), novembro, 2007.

FRANKL, Viktor E. Psicoterapia e sentido da vida. São Paulo:Quadrante, 1989.

______. Em busca de sentido: um psicólogo no campo deconcentração. São Leopoldo: Sinodal. Petrópolis: Vozes, 1991.

GARRIDO, Paulo O. Os Desafios da Complexidade para a GestãoPedagógica de Cursos Universitários de Administração aDistância: Estratégias para a Promoção da Aprendizagem para aFormação das Capacidades Humanas em Cursos Superiores de

Administração a Distância. Trabalho Escrito. Concurso Público para

Professor Edital UFSC n. 004/DDPP/2009. Departamento de Ciências da Administração/CAD. Florianópolis, 14 de abril de 2009.

GRI. La Economía Transparente. Seis tendencias para larecuperación global. 2011. Stichting Global Reporting Initiative (GRI).Fundación Entorno – BCSD España. Disponível em: <http://

www.globalreporting.org/NR/rdonlyres/D97CA5F7-EB0C-43CD-A9BB-C9AF72B44F03/5867/Economiatransparente.pdf>. Acesso em: 16 mar.2011.

HOUAISS, Antônio. Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa. Riode Janeiro: Objetiva, 2011. Disponível em: <http://houaiss.uol.com.br/busca.jhtm>. Acesso em: 15 mar. 2011.

HSM. Brasil precisa de um modelo mais sustentável de negócio. PortalHSM. 12/01/2011. Disponível em: <http://www.hsm.com.br/editorias/negocios/brasil-precisa-de-um-modelo-mais-sustentavel-de-negocio>.

Acesso em: 2 mar. 2011.



2Módulo 3

Referências Bibliográ

LALANDE, André. Vocabulário técnico e crítico da Filosofia. SãoPaulo: Martins Fontes, 1999.

LINS, Clarissa. ZYLBERSTAJN, David. Sustentabilidade e geração de

valor: a transição para o século XXI. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

RAMOS, Alberto Guerreiro. A nova ignorância e o futuro daadministração pública na América Latina. Revista de AdministraçãoPública. Rio de Janeiro. 17 (1): 32-65. jan./mar. 1983.

______. A modernização em nova perspectiva: em busca do modelo dapossibilidade. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v.17, n. 1, p. 5-31, jan./mar.,1983.

______. A nova ciência das organizações. Rio de Janeiro: Editora da

Fundação Getúlio Vargas, 1989.SALM, José Francisco. Teoria P e as alternativas de co-produção do bempúblico. In: HEIDEMANN, Francisco G. SALM, José Francisco. (Org.).Políticas Públicas e Desenvolvimento – bases epistemológicas emodelos de análise. Brasília: 2009.

SALM, José Francisco. MENEGASSO, Maria Ester. Os Modelos de Administração Pública como Estratégias Complementares para aCoprodução do Bem Público. Revista de Ciências da Administração,

v. 11, n. 25, p. 68-96, set./dez. 2009.

______. Os Modelos de Administração Pública como EstratégiasComplementares para a Co-Produção do Bem Público. Encontro deAdministração Pública e governança (ENAPG). São Paulo, 22-24 denovembro de 2006.

SEN, Amartya. Desenvolvimento como liberdade. São Paulo:Companhia das Letras, 2000.

TENÓRIO, Fernando G. Tem razão a administração ? Ensaios de teoriaorganizacional. Ijuí: Ed. Unijuí, 2008.

______. Gestão social: uma perspectiva conceitual. RAP. Rio de Janeiro:FGV, 1998.

______. Inovando com Democracia, ainda uma Utopia. NovosCadernos NAEA, v. 2, n. 1, dezembro, 1999.





______. Cidadania e desenvolvimento local: casos brasileiros. IXCongreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado yde la Administración Pública, Madrid, España, 2, 5 nov. 2004.

______. (Re)visitando o conceito de gestão social. In: LIANZA, Sidney; ADDOR, Felipe (Orgs.). Tecnologia e desenvolvimento social esolidário. Porto Alegre: UFRGS, 2005.

______. A trajetória do Programa de Estudos em Gestão Social (Pegs).RAP, Rio de Janeiro: FGV, v. 40, n. 6, p. 1.145-1.162, nov./dez, 2006.

WEBER, Max. Os fundamentos da organização burocrática: umaconstrução do tipo ideal. In: CAMPOS, Edmundo (Org.). Sociologia daburocracia. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1978.

Documents

Prof Garrido Seminario II Gestão Social 03-05-11 final