PROF. ROVANI - CADEIA DE SUPRIMENTOS 20101 2 FRONTEIRAS ORGANIZACIONAIS Globalização: reorganização dos mercados e da economia formação de blocos econômicos

1PROF. ROVANI - CADEIA DE SUPRIMENTOS 2010

SUPPLY CHAIN


FRONTEIRAS ORGANIZACIONAIS

Globalização: reorganização dos mercados e da economia

formação de blocos econômicos e redução das barreiras comerciais entre países.

Competição: ocorre entre cadeias de empresas e não mais entre empresas isoladas.

Competitividade sistêmica



FRONTEIRAS VERTICAIS: Origem: falta de compartilhamento de

informações, delegação de poder, formação de competências.

• Soluções: redução níveis hierárquicos, aumento de delegação, auto-gerenciamento.

FRONTEIRAS HORIZONTAIS Criadas pelo excesso de departamentalização.• Soluções: eliminação de nichos departamentais e

fortalecimento das estruturas com base em processos.

PROF. ROVANI - CADEIA DE SUPRIMENTOS 2010

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FRONTEIRAS EXTERNASParcerias com fornecedores, clientes, concorrentes.

Compartilhamento de estruturas e processos.

FRONTEIRAS GEOGRÁFICASAlianças entre organizações para busca de novos

mercados;• Contratação de atividades de manufatura em empresas

de diversos países (externalização): proximidade aos clientes.



Cadeia de Valor

Conceito desenvolvido por Porter na década de 80: consolida as atividades que agregam valor ao cliente e são desenvolvidas em uma organização.

Atividades primárias: compõem o fluxo de produtos até o cliente, incluindo: logística de suprimentos, operações, logística de distribuição, marketing, vendas, assistência pós-venda.

Atividades de apoio: sustentam as atividades primárias e a si mesmas, envolvendo: desenvolvimento de tecnologia, recursos humanos, infra-estrutura (contabilidade, administração geral...) .


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Vantagem competitiva: • origem nas diversas atividades

desempenhadas por uma empresa e na forma como elas interagem;

• empresa executa as atividades com um custo menor ou melhor do que a concorrência.

Sistema de Valores:• formado pela combinação das cadeias de

valores de várias empresas. Incluindo fornecedores, fabricantes, atacadistas, varejistas, transportadores

• corresponde à cadeia de suprimentos.

Cadeia de Valor


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Exemplo de um sistema de valores com base na nomenclatura usada por Porter. Fonte: Gasparetto (2003)

Cadeia de Valor


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Cadeias Globais

O processo de globalização ampliou o escopo inicial do conceito de cadeia de valor de Porter, constituindo as chamadas cadeias globais (Gereffi, 2000).

Cadeia governada pelo compradores Cadeia governada pelo produtor Diferenças entre conceito de Porter (1989) e de Gereffi

(2001):** o conceito de cadeia global incorpora uma dimensão internacional à análise;** enfoque no poder exercido pelas empresas líderes em diferentes segmentos da cadeia;** coordenação da cadeia inteira como uma fonte de vantagens competitivas.


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Cadeia Produtiva

Estudos iniciais sobre Filière: final da década de 60 na escola francesa de Economia Industrial.

Definida a partir da identificação de um produto final e o encadeamento das operações técnicas, comerciais e logísticas, desde a matéria-prima até o cliente final.


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Cadeia ProdutivaSegmentada em 2 níveis: a cadeia principal e a

cadeia auxiliar.

Cadeia principal: atividades diretamente relacionadas à obtenção do produto final (matérias-primas, industrialização, comercialização)

Cadeia auxiliar: atividades de apoio e indiretas à obtenção do produto final.


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Cadeia Produtiva

Definição dos contornos do espaço de análise/ nível detalhamento.

Definição de “nós” ou pontos fortes: estabelecidas as políticas de toda a cadeia.

Definição dos gargalos: elos que comprometem o desempenho da cadeia como um todo.

Análise cadeia produtiva: visão sistêmica do ambiente. (Mesoanálise)

Exemplos: cadeia moveleira, eletroeletrônica, coureiro-calçadista, saúde


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A cadeia de suprimentos consiste em todos os estágios envolvidos, direta ou indiretamente, em

suprir a necessidade de um cliente

Definição de Cadeia de Suprimentos

Uma cadeia de suprimentos é um sistema por meio do qual empresas e organizações interligadas entregam

produtos e serviços a seus consumidores


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Exemplo de cadeia de suprimentos

Fornecedores de matéria-

prima

Indústria principal

VarejistasConsumidor

final

Fabricantes de

componentes

Atacadistas e distribuidores


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Exemplo de cadeia de suprimentos – suco de laranja concentrado

Fornecedores de insumos agrícolas

FazendaIndústria

cítricaEngarrafador e

distribuidorConsumidor

final

•Defensivos•Fertilizantes•Tratores•Implementos•Mudas•Irrigação


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A logística controla o fluxo e armazenagem de produtos ao longo da cadeia de suprimentos

Relação entre Cadeia de Suprimentos Típicae Áreas da Logística Empresarial

Fornecedores de matéria-

prima

Indústria principal

VarejistasConsumidor

final

Fabricantes de

componentes

Atacadistas e distribuidore

s

Logística de Suprimentos

Logística de Distribuição

Apoio a Manufatura

Áreas da Logística


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Exemplo – áreas da logística na cadeia de suprimentos – suco de laranja concentrado

Fornecedores de insumos

agrícolasFazenda

Indústria cítrica

Engarrafador e

distribuidor

Consumidor final


Logística de Suprimentos

Logística de Distribuição

Apoio a Manufatura


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Exemplo – atividades da logística na cadeia de suprimentos – suco de laranja concentrado

Fornecedores de insumos

agrícolasFazenda

Indústria cítrica

Engarrafador e distribuidor

Consumidor final


Recebimento e estoque

Estoque e armazenagem

Coleta e transporte

Transporte


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Cadeia de Suprimentos (Supply Chain)

Definição: conjunto de empresas vinculadas direta ou indiretamente ao processo de suprimentos ou de distribuição de uma empresa-foco.

Definição de Logística: parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa, e controla eficientemente o fluxo e armazenamento de bens, serviços, e informações relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo.

(CLM apud Lambert, 2001)


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Mapeamento (representação): através da estrutura de rede. Apresenta as empresas participantes e as ligações entre as mesmas, desde os fornecedores até o cliente final.

Participantes: identificados a partir da empresa-foco. Incluídas as organizações (críticas) que a empresa interage direta ou indiretamente.

Membros primários e de apoio. Estrutura horizontal: número de níveis (tiers) Estrutura vertical: número de empresas em cada nível Posição horizontal da empresa-foco Análise cadeia de suprimentos: microanálise

Cadeia de Suprimentos (Supply Chain)


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Até década 70: compartilhamento de tecnologia e habilidades com clientes e fornecedores era considerado arriscado. Pouca ênfase à cooperação e às parcerias.

Década de 70: impacto do estoque de produtos. Busca de melhoria do desempenho dentro da empresa. Introdução da informática nas operações empresariais.

Década de 80: adoção de just-in-time (JIT) - ambientes com baixos níveis de estoque. Importância das relações estratégicas e

cooperativas com fornecedores: surgimento do conceito de SCM. Tecnologias (EDI, scanning).


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Conceito de SCM: integração dos processos-chave de negócios, desde o cliente final até os fornecedores que provém os produtos, serviços e informações que acrescentam valor para clientes e stakeholders (Lambert, 2001; Novaes, 2001).

Gestão da cadeia (fornecedores): evolução da função tradicional de compras. Fornecedores participam no desenvolvimento do produto, materiais de melhor custo/desempenho, definição das tecnologias, design.

Gestão da cadeia (distribuidores, clientes): funções de transporte e logística, envolvendo a gestão de estoques, relação com vendedores, transporte, distribuição, estocagem e serviços de entrega.

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos


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Gestão estratégica de fluxos de materiais e de informações.

Fluxo de materiais: considerado em toda a extensão da cadeia de suprimentos. Fluxo unidirecional ao longo da cadeia com retorno mínimo é o ideal para a eficiência.

Fluxo de informação: desde o cliente final até os fornecedores e vice-versa trazendo informações paralelamente à evolução do fluxo de materiais, mas conduzindo também informações no sentido inverso.

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos


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Iniciativas para a SCM com base na TI

Troca de Informações: aumento da competitividade da cadeia, melhoria da capacidade de previsão, planejamento e redução de custos e de tempos.

EDI (Electronic Data Interchange): troca automatizada de informações de negócios estruturadas, entre uma empresa e seus parceiros comerciais, de acordo com um padrão reconhecido internacionalmente.

Planejamento Colaborativo na Previsão de Vendas e Reabastecimento (CPFR): **estabelecimento de padrões: criação de processos de negócios: planos operacionais compartilhados: geração e atualização de previsões de vendas e planejamento do ressuprimento.

** desenv. previsões de venda – previsões compartilhadas- software CPFR (comparações) – possíveis restrições – planos operacionais


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Cadeia Produtiva Cadeia de Suprimentos Arranjos mais amplos (desde obtenção de MP até produto acabado)

Constituem partes das cadeias produtivas.

Englobam todas as etapas do processo de transformação. Diversas empresas que atuam em cada etapa.

Foco em um negócio específico de uma determinada empresa (empresa-foco).

Pode envolver empresas de diferentes segmentos econômicos. Estratégias e relacionamentos interempresariais diversos.

Empresa-foco exerce a coordenação do negócio. Um ou dois níveis de fornecedores e clientes.

Mesoeconomia: plano intermediário entre microeconomia e macroeconomia.

Aproxima-se do foco microeconômico.

Quadro 1 – Diferenças entre cadeias produtivas e de suprimentos.

Fonte: Adaptado de Hansen (2004)

Diferenças entre cadeia produtiva e de suprimentos


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Cadeia de Suprimentos: “É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até os fornecedores originais que proporcionam os produtos, serviços e informações que agregam valor ao cliente.” COOPER et al (1998a, p. 18)

Gestão da Cadeia de Suprimentos Controle de fluxos entre os estágios da cadeia para

maximizar a lucratividade total É dinâmica e envolve um fluxo constante de

informações, produtos e dinheiro (fundos) entre os diferentes estágios

Tem como função satisfazer as necessidades dos clientes em um processo gerador de lucros

Cadeia de Suprimentos


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Estrutura da Cadeia de Suprimentos

Designação Característica

Gestão de suprimentos

termo aceito na prática empresarial para designar a função que lida com a interface da unidade produtiva e seus mercados fornecedores.

Gestão de distribuição física

termo que designa a gestão da operação de fornecimento aos clientes imediatos.

Logística: extensão da gestão de distribuição física, designa a gestão do fluxo de materiais e informações a partir da empresa até os clientes finais, através de um canal de distribuição.


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Estrutura da Cadeia de Suprimentos

Designação Característica

Gestão de materiais

refere-se a gestão do fluxo de materiais e informações através da cadeia de suprimentos imediata. Neste termo estão incluídos: funções de compra, gestão de estoques e armazenamento, planejamento e controle da produção, distribuição física.

Gestão da cadeia de suprimentos

conceito desenvolvido com uma abrangência maior e com enfoque holístico, que gerencia além das fronteiras da empresa.


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Entre os muitos diferentes tipos de decisões de fonte estão: • Suprimentos de consumo. • Materiais e componentes de produção. • Compras de bens de capital (por exemplo, maquinário). • Propriedade intelectual (por exemplo, software). • Subcontratações. • Serviços. Cada tipo envolverá fatores diferentes. Por exemplo, um

mineral pode estar disponível apenas em um único país. Entretanto, ele pode ser comprado direta mente ou por meio de um agente ou distribuidor. Os equipamentos de informática podem ser comprados ou alugados. Em relação aos materiais de produção, será necessário considerar as implicações logísticas, a proximidade do fornecedor e a freqüência de entrega.

Fontes de Suprimentos


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A abordagem tradicional de tomada de decisão sobre fonte envolve a organização compradora em:

Estabelecer que fornecedores fabricam ou fornecem o produto ou serviço (freqüentemente, essa informação é encontrada em guias de compradores ou diretórios industriais).

Selecionar uma lista curta dos fornecedores disponíveis (digamos três).

Enviar uma cotação de preço a cada um deles estabelecendo as exigências.

Selecionar o melhor fornecedor, comparando as ofertas cotadas.

Fazer o pedido, especificando termos como volume, programação, entrega, preço e qualidade exigida.

Fontes de Suprimento


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Há três razões principais que podem justificar a dificuldade de localizar fornecedores.

1. Avanços tecnológicos. As necessidades do comprador estão-se tornando mais complexas e difíceis de ser atendidas, e menor número de fornecedores está disposto ou em condições de fazer isso.

2. Crescente “concentração” dos mercados de suprimentos. O processo contínuo de fusões e aquisições está levando muitos setores a uma situação em que há poucos fornecedores poderosos com menos necessidade de procurar ativamente novos negócios que, inevitavelmente, virão em sua direção.

3. Especialização crescente. A especialização no setor manufatureiro tende a levar a decisões de “comprar” e não de “fabricar”. Isso significa que maior proporção das necessidades do setor são supridas por fontes ex ternas. Essas fontes podem não estar conscientes das exigências de desenvolvimento e terão que ser ativamente procuradas pelo comprador.

Seleção de fornecedores


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Reputação. A reputação de uma fonte específica pode ser confirmada por meio de contatos profissionais e de conversas com colegas.

Avaliação. Uma investigação detalhada dos fornecedores potenciais pode ser realizada.

Desempenho passado. O departamento de compras pode manter registros que forneçam informações sobre o desempenho anterior de fornecedores.

Listas aprovadas. As organizações podem manter listas de empresas que foram avaliadas e aprovadas. A certificação da ISO 9000 pode ser uma qualificação.

Bibliotecas. Algumas empresas mantêm bibliotecas com catálogos, listas de preços e outras publicações referentes aos fornecedores potenciais. Algum método de indexação dos dados dessas bibliotecas por produto é desejável.

Fontes de informações sobre fornecedores


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Publicações. Freqüentemente, a mídia geral ou especializada contém in formações sobre as atividades das empresas que podem ser fornecedoras potenciais. Essas informações podem, também, ser arquivadas ou indexadas.

Diretórios comerciais. Há muitos diretórios à disposição dos compradores que fornecem informações sobre fontes de suprimentos. As páginas amarelas são um exemplo de diretório local, mas há também guias nacionais e internacionais, geralmente especializados por setor.

Serviços de suprimentos. Vários órgãos fornecem informações sobre fontes potenciais de suprimentos. Comumente, um banco de dados computadorizado é mantido para o atendimento eficiente do cliente e da fonte.

Feiras comerciais. Esses eventos podem dar ao comprador a oportunidade de comparar produtos similares de diferentes fontes.



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Representantes. Os representantes de fornecedores são fontes úteis de informações sobre suprimentos. Podem revelar detalhes de produtos similares e concorrentes, bem como de seus próprios produtos.

Colegas. Freqüentemente, o pessoal de outros departamentos da empresa conhecem muito bem as fontes de materiais relacionadas a sua especialização.

Outros compradores. As comunicações com profissionais da área de com pras podem ser úteis para a identificação de novas fontes de suprimentos.

Agentes de compras. Esses profissionais e os distribuidores podem fornecer informações comparativas sobre diferentes fabricantes e seus produtos.

Organizações de promoção comercial. Geralmente, as embaixadas e as representações comerciais estão dispostas a ajudar os compradores a encontrar fontes de suprimentos nos países que representam.



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A avaliação de fontes potenciais e reais é um processo contínuo nos departamentos de compras. As fontes reais com as quais se lida de maneira regular podem ser avaliadas largamente em termos de desempenho. Vários esquemas para a avaliação sistemática de fornecedores serão posteriormente considera dos. A extensão da investigação sobre os fornecedores será afetada pelo volume e valor do possível gasto.

A maioria das organizações gasta 80% do orçamento anual com 20% de seus fornecedores e, provavelmente, na compra de 20% dos itens. As compras não usuais ou de primeira vez, em que o comprador possui pouca ou nenhuma experiência de aquisição, justificam investigação intensiva, principalmente se a escolha errada do fornecedor levar a caras conseqüências. As peças fabricadas sob a especificação do comprador exigem avaliação mais cuidadosa da capacidade do fornecedor do que as peças padronizadas disponíveis produzidas por fabricantes de qualidade reconhecida. As variáveis-tarefa que determinam a escolha do fornecedor são, tradicionalmente, citadas como: qualidade, quantidade, timing, serviço e preço.


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Embora uma definição de um bom fornecedor com aceitação ampla seja difícil de ser redigida, há vários atributos que podem ser considerados como desejáveis em um relacionamento típico. A lista seguinte de atributos de um bom fornecedor é apresentada apenas a título de sugestão.

• Entrega pontualmente. • Fornece qualidade consistente. • Oferece bom preço. • Tem antecedentes estáveis. • Fornece bom serviço. • É responsivo às necessidades do cliente. • Cumpre o prometido. • Dá apoio técnico. • Mantém o comprador informado sobre o andamento

do pedido.



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A Philips, multinacional holandesa, denomina essa prática de “parceria” — termo que vem sendo amplamente utilizado — em que a fonte de suprimentos é selecionada tendo em vista um relacionamento a longo prazo.Isso significava que um fornecedor potencial:

Era mais viável a longo prazo em termos financeiros, técnicos e em produção.

Estava preparado para participar das fases iniciais de design e de desenvolvimento de produto como parceiro pleno.

Estava aberto para compartilhar informações sobre as exigências funcionais, de montagem e de serviços entre as partes, incluindo alvos de custo e qualidade.

Estava orientado para assumir o custeio do produto e melhorar o desempenho de todo o sistema em benefício mútuo.

Oferecia condições de desenvolver protótipos e produzir em grandes volumes.

Estava preparado para conciliar estruturas de custo-alvo. ‘ Trabalhava com o cliente para aumentar a flexibilidade de

atendimento das modificações da demanda e para operar no processo de “puxar” em vez de “empurrar”, reduzindo desperdícios próprios e dos clientes com manutenção de estoque, inspeção desnecessária e trabalho em anda mento aguardando peças.



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Outra multinacional, procurando fornecedores e parceiros do mesmo tipo, formulou os seguintes critérios que deveriam ser atendidos:

Forte senso e atitude comerciais. Boa reputação no mercado de suprimentos em que

o comprador opera (ou em mercado similar). Boa base financeira. Capacidade técnica adequada e instalações

modernas. Orientação para qualidade total. Administração eficaz de custos. Eficácia em compras — aquisição e controle. Moral positivo junto à força de trabalho. Organização eficaz de logística. Mentalidade de serviço orientada para o cliente.



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CADASTRO DE FORNECEDORES DE BENS E SERVIÇOS

1.1 CRITÉRIOS

ATUAL

03 CRITÉRIOSREQUISITOS OBRIGATÓRIOS

E CLASSIFICATÓRIOS05 CRITÉRIOS

TRADIÇÃO E CAPACIDADE TÉCNICA

ECONÔMICO / FINANCEIRO

HABILITAÇÃO JURÍDICO-FISCAL

TÉCNICO

ECONÔMICOSMS

GERENC. RESP.SOC

LEGAL

NOVO


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ATRIBUTOS TÉCNICOS

ATRIBUTOS LEGAIS

ATRIBUTOS ECONÔMICOS

ATRIBUTOS SMS

ATRIBUTOS GERENCIAIS /

RESPONSABILIDADESOCIAL

ReferênciasQualidade:ISO 9.001Resp. Social:ETHOS

Referências:Meio Ambiente: ISO 14.001Saúde e Seg. :OHSAS 18.001

Atributos para cadastramento de fornecedores de bens e serviços com a inclusão de SMS e Responsabilidade Social

ALGUNS SÃO REQUISITOSOBRIGATÓRIOS PARA O CADASTROEM FUNÇÃO DO BEM OU SERVIÇO

ALGUNS SÃO ATRIBUTOS CLASSIFICATÓRIOS PARAO CADASTRO EM FUNÇÃO

DO BEM OU SERVIÇO



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Política de Segurança, Meio

Ambiente e Saúde

Planejamento

Estrutura organizacional e

definição de responsabilidades

Treinamento em SMS

Envolvimento e comunicação

Documentação

Controle de dados e

documentos

Normas e procedimentos para

controle operacional

Plano de atendimento à

emergências

Requisitos de Meio Ambiente

Avaliação de desempenho e

monitoramento

Tratamento de acidentes,

incidentes, não conformidades

e desvios

Auditoria do sistema de gestão

de SMS

Análise crítica pela alta

administração


Requisitos de SMS


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Requisitos de SMS

FORMA DE PONTUAÇÃO (exemplo)

SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL - NBR ISO 14001

Dentro do item Política de Segurança, Meio Ambiente e SaúdeSub-item POLÍTICA AMBIENTAL

NOTA ORIENTAÇÃO

0 (ZERO) A EMPRESA NÃO POSSUI POLÍTICA DE MEIO AMBIENTE

3 (TRÊS) A EMPRESA POSSUI POLÍTICA DE MEIO AMBIENTE

5 (CINCO)A EMPRESA DIVULGA E PROMOVE A POLÍTICA DE MEIO AMBIENTE EM TODOS OS NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO

7 (SETE)A EMPRESA POSSUI POLÍTICA DE MEIO AMBIENTE DIVULGADA, COMUNICADA E IMPLANTADA NA ORGANIZAÇÃO

9 (NOVE)A EMPRESA POSSUI POLÍTICA DE MEIO AMBIENTE DIVULGADA, IMPLANTADA E AVALIADA SISTEMATICAMENTE EM TODA ORGANIZAÇÃO

10 (DEZ) A EMPRESA POSSUI CERTIFICAÇÃO ABRANGENDO TODOS OS SITES APLICÁVEIS AO SERVIÇO



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Diz respeito ao recebimento das quotações e/ou propostas. Deve ser criterioso.

O preço deve ser o fator preponderante, mas o menor preço proposto pode não ser o menor custo, se o fornecedor mostra-se incapaz de entregar o produto em tempo hábil;

As propostas muitas vezes são avaliadas por seu lado técnico e pelo lado comercial, que objetiva principalmente preço;

Fornecedores múltiplos muitas vezes são necessários para itens críticos.

Seleção de Fontes de Fornecimento


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O início do processo de seleção de fornecedores se baseia nas propostas;

nos critérios de avaliação; e nas políticas estabelecidas pela

organização.Contrato de Fornecimento: O contrato é um acordo que obriga o

fornecedor ou contratado a fornecer determinado produto e obriga o contratante a pagar pelo adequado fornecimento.

O contrato é uma relação com suporte legal e suas dúvidas e diferenças podem ser dirimidas na justiça.

Entradas na Seleção de Fornecedores


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O serviço inclui a assistência pré-venda para alguns produtos e após-venda para outros;

Cotações pontuais e rigorosas; tempos de entrega confiáveis; facilidade de contato com pessoas de

autoridade; orientação técnica e serviço; disponibilidade de instalações de teste; disposição para manter estoques são apenas

alguns dos requisitos que compõem o pacote chamado serviço. O bom serviço prestado pelo fornecedor reduz a carga de trabalho do comprador, aumenta a utilidade ou a disponibilidade do produto e diminui a incerteza associada à tomada de decisão de compra.

Avaliação de Fornecedores


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Quando o estabelecimento de um fornecedor é visitado com propósitos de avaliação, a maioria dos compradores prepara antecipadamente um checklist sobre o que deve ser vistoriado e anotado. Muitas empresas usam checklist extensos, com perguntas como: “Qual a porcentagem das ferramentas exclusivamente preparadas para a empresa?” e “Qual o turnover da mão-de-obra?” Finalmente, o fornecedor é avaliado por produtos ou processos como aprovado totalmente, aprovado, aprovado condicionalmente ou desaprovado. As perguntas típicas de um checklist são as seguintes.

Eles fazem negócios com nossos concorrentes? Os documentos confidenciais são apropriadamente

controlados? O comprador tem apoio técnico? Com que freqüência pesquisam o mercado? Há quanto tempo estão estabelecidos? Quais seus planos de investimentos?

Avaliação de Fornecedores


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Algumas das considerações que precisam ser avaliadas são as seguintes:

Efeito sobre o preço. Agregar pedidos com um único fornecedor pode significar preço unitário menor em razão do maior volume. Reduzirá os custos de ferramentaria (se houver moldes) ou outro equipamento caro teria de ser duplicado e poderá haver redução dos custos de transporte. De outro modo, dividir o negócio entre vários fornecedores pode proporcionar preços menores em razão da competição entre eles.

Efeito sobre a estrutura do mercado. Uma fonte única de suprimentos levará a um monopólio quando não houver fornecedor alternativo no mercado?

Um ou mais fornecedores?


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Efeito sobre a segurança do suprimento. A programação da produção é mais simples com a adoção de uma fonte única de suprimento. Permite menor estocagem ou a disponibilização de estocagem em consignação e o fornecedor é motivado a prestar um bom serviço porque a ele foi confiado todo o negócio. Com uma segunda fonte, há maior segurança em situações de incêndio, inundação, avaria na fábrica ou greve que causarem a interrupção dos suprimentos da primeira fonte.

Efeito sobre a motivação, disposição, inovação de design do fornecedor etc. Às vezes, a fonte única de suprimentos funciona bem nessa conexão, mas há exemplos de fornecedores complacentes e indiferentes que foram estimulados a adotar melhorias radicais apenas quando seu monopólio foi rompido.

Um ou mais fornecedores?


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A localização geográfica é outra consideração: em uma pesquisa, três quartos dos compradores preferiam fontes locais, mesmo se o preço fosse maior ou a qualidade inferior. Geralmente, a primeira razão para isso é a melhor comunicação: entregas mais rápidas, custo de transporte menor, conhecimento pessoal das pessoas envolvidas, facilidade de contato quando surgem problemas ou aquisição de algo exigido com muita urgência, A segunda razão é o desejo de prestigiar a comunidade local. Pode ser bom negócio e também boa política apoiar a comunidade. Entretanto, recomenda-se que as organizações façam concorrência para as aquisições superiores a determinado valor. A compra local não deve envolver o pagamento de preços maiores por produtos e serviços inferiores, e não se pode esperar que todos os bons fornecedores possam ser encontrados em uma determinada área.

Localização


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É o processo para assegurar que a performance do contratado atende aos requisitos contratuais.

A entrada nessa etapa do processo considera, analisa o contrato em si, os resultados dos trabalhos, as necessidades de alterações e o faturamento do contratado.

As ferramentas utilizadas são o controle das alterações dos contratos; o relatório de performance; e o sistema de pagamento.

A etapa final (a saída) desse processo resulta na correspondência (comunicação entre contratante e contratado); alterações contratuais (aprovações e exame); e solicitações de pagamentos.

Administração de Contratos


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Encerramento de Contratos

Nesse procedimento todas as informações devem ser atualizadas para que possam refletir os resultados finais obtidos. O arquivamento dessa documentação é necessário pois servirá de fonte de informações no futuro.

O início (a entrada) desse processo caracteriza-se pela análise da documentação do contrato (solicitações e aprovações de alterações, documentação técnica, performance, faturas, pagamentos efetuados, etc.).

As técnicas e ferramentas utilizadas é as da auditoria do abastecimento.

Finalmente, essa etapa é concluída com o arquivamento dos contratos e aceitação final e encerramento.


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Algumas questões para revisão

1) Comente cadeia de valor e suas vantagens competitivas.2) O que é cadeia de suprimentos?3) Qual a importância de se conhecer a cadeia de

suprimentos?4) Explique a gestão da cadeia de suprimentos.5) Quais as razões principais que podem justificar a

dificuldade de localizar fornecedores?6) Comente as principais fontes de informação sobre

fornecedores.7) Cite os principais atributos para seleção de um bom

fornecedor.8) Quais os atributos devem ser avaliados num fornecedor?


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Alumínio. Este metal vem sendo negociado como commodity desde 1978, quando a Bolsa de Metais de Londres (BML) introduziu os contratos de alumínio.

Cacau. É uma commodity volátil, prejudicada por geadas, doenças e outros fatores de efeito quase imprevisível sobre o suprimento e, em conseqüência, sobre os preços. Os principais países produtores são Brasil, Costa do Marfim e Gana. Os principais mercados de cacau estão em New York e Londres, embora a produção da Costa do Marfim seja negociada em Paris.

Café. Produzido em muitos países tropicais, embora o Brasil seja o maior produtor, com a Colômbia em segundo lugar. Como ocorre com o cacau, os dois principais mercados estão em New York e Londres.

Principais Commodities


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Cobre. A Bolsa de Metais de Londres (BML) é o mercado de cobre mais importante. Apenas pequena parte do cobre mundial é negociado na BML, mas os produtores e os consumidores, freqüentemente, usam o preço da BML como base para contratos diretos.

Algodão. Representa metade dos insumos têxteis do mundo e é negociado em Hong Kong, Liverpool, Londres e New York.

Gás de petróleo, É um termo genérico que cobre uma fração dos produtos resultantes da refinação do petróleo. Nos Estados Unidos, é freqüentemente denominado óleo de calefação e, na Europa, de “diesel”, Negociado na Bolsa de Minerais de New York (Nymex) e na Bolsa Internacional de Petróleo de Londres.

Ouro. Até os anos 60, os preços do ouro eram fixados pelos governos em base internacional. Essa prática foi abandonada na mesma década e em 1982 foi criada a bolsa de futuros de ouro de Londres.



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Grãos Trigo, cevada, milho, centeio e aveia são cereais importantes e a negociação dessas commodities é dominada pela América do Norte. As principais bolsas estão em Kansas City, Minneapolis, Winnipeg e Chicago.

Chumbo, Hoje, a principal aplicação do chumbo está na fabricação de baterias e, em menor extensão, é usado no setor de construção. As fontes de suprimentos são relativamente abundantes e há muita reciclagem. Em razão disso, as mudanças de preço tendem a ser limitadas.

Níquel. Introduzido na Bolsa de Metais de Londres em 1979, o níquel é usado principalmente na fabricação de aço inoxidável. Os preços mudaram bastante em anos recentes.

Borracha. Uma commodity interessante, em que há um substituto sintético intercambiável com a borracha natural para a maioria das aplicações. Sua maior demanda está na fabricação de pneus. Negociada em vários locais, seu mercado mais importante é a Bolsa Malaia de Borracha, em Kuala Lumpur.



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O preço da prata pode ser variável por se tratar de um metal industrial e de investimento, Os materiais industriais tendem a atrair menor número de compradores quando o preço está em alta, mas o oposto é verdadeiro se a compra for para investimento. A Bolsa de Metais de Londres negocia a prata, mas a Gomex de New York ocupa a principal posição.

Soja: Houve muita especulação sobre essa commodity no passado, embora tenha sido no início dos anos 80 que o mercado começou a se tornar mais estável. Os principais mercados para a soja estão na fabricação de alimentos (óleo para cozimento e margarina) e de ração para animais (farelos). A soja é 47% composta de proteínas, daí o preço elevado da commodity.



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As razões para o suprimento no exterior são as seguintes:

1. O comprador pode ser obrigado a comprar no exterior para atender a alguma exigência. De outra parte, alguns países exportam matérias-primas e importam produtos manufaturados que não são fabricados por suas indústrias.

2. O comprador pode preferir comprar de uma fonte estrangeira que oferece características não disponíveis nos bens fabricados domesticamente. A inovação tecnológica ocorre em todo o mundo. Isso é muito perceptível nos bens de consumo e é uma razão que explica por que a Inglaterra, atualmente, importa mais bens acabados e semi-acabados do que exporta.

COMPRA INTERNACIONAL


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3. Embora os bens do tipo exigido sejam domesticamente fabricados, a capacidade interna pode não ser suficiente para atender à demanda. Assim, o hiato precisa ser preenchido com a importação.

4. Pode haver razões estratégicas para comprar no exterior, por exemplo, para melhorar a garantia de suprimento proporcionada por uma segunda fonte em outro país.

5. Pode ser possível comprar bens equivalentes mais baratos no exterior em razão de quantidades maiores, salários menores, maior produtividade, melhores instalações de produção ou vantagem na taxa de câmbio.

6. A countertrade pode obrigar uma empresa a comprar no exterior. Às vezes, não é possível conquistar um pedido de exportação sem a reciprocidade de um pedido de importação.



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As principais transações internacionais estão sujei tas a letras de câmbio ou a cartas de crédito. Em razão conflitos de interesse, as partes contratantes utilizarão os serviços de um intermediário, geralmente um banco, que fará o pagamento apenas quando houver evidência da entrega dos bens. A diferença essencial entre uma letra de câmbio e uma carta de crédito é que a primeira é de interesse do comprador, enquanto a segunda dá maior proteção ao vendedor.

A letra de câmbio é uma ordem incondicional por escrito sacada contra uma pessoa ou empresa que se obriga a fazer o pagamento na data fixada. Há dois tipos de letras de câmbio:

1. Documentos contra aceite (DA). Instruções dadas pelo exportador estabelecendo que os documentos de transferência de propriedade somente poderão ser entregues ao comprador (ou sacado) após a aceitação do saque.



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2. Documentos contra pagamento (DP). Significam que o importador está obrigado a pagar antes de os documentos de transferência de propriedade passarem a suas mãos.

Carta de crédito é um compromisso por escrito de um banco a um exportador, declarando que os bens serão pagos exatamente de acordo com as condições contratuais. Há três tipos de carta de crédito, a saber:

1. Carta de crédito revogável. Significa que o importador pode instruir banco para cancelar o pagamento a qualquer tempo antes do vencimento.

2. Carta de crédito Irrevogável. Uma vez emitida, não pode ser cancelada sob quaisquer circunstâncias. Se o exportador cumprir suas obrigações contratuais, o banco é obrigado a fazer o pagamento.

3. Carta de crédito irrevogável confirmada. Fornece proteção dupla. Um banco localizado no país do exportador concorda em pagar a fatura se o banco do importador não o fizer.



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4. Obter preços de equipamentos alternativos, incluindo o preço na fábrica e os custos de transporte e de instalação.

5. Identificar detalhes do lead time — de fabricação, entrega, instalação funcionamento e produção-alvo.

6. Estabelecer expectativa de vida útil do equipamento, de peças sobressalentes recomendadas e de programações de manutenção.

7. Obter demonstrativos dos custos operacionais e dos critérios de desempenho.

8. Identificar que serviço pós-venda os fornecedores estão preparados para prestar.

BENS DE CAPITAL


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Não importa o tamanho da empresa, vale a pena a presença de um profissional de compras para controlar e administrar as compras de bens de capital. A pessoa adequada para a tarefa deverá pesquisar o mercado para localizar fornecedores adequados do equipamento necessário. Isso pressupõe que o requisitante desenvolveu uma especificação preliminar. A especificação deve indicar os critérios de desempenho desejáveis e a data de entrega, bem como quaisquer requisito especiais, como segurança e outras exigências legais do país em que o equipamento vai ser usado. Assim, o comprador deve:

1. Preparar uma lista de fornecedores potenciais — mundial, se for apropriado.

2. Obter dados relevantes sobre os fornecedores. 3. Obter nomes dos usuários atuais dos produtos dos

fornecedores pare possível uso como referência.

BENS DE CAPITAL


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O que significa “serviços”? É qualquer tipo de suprimento em que o principal

componente é uma tarefa de qualquer tipo, em vez do fornecimento de algum bem tangível ou material. Serviço é o desempenho de alguma ação de valor que, independentemente da situação em que os bens são vendidos, não resulta em qualquer propriedade para o cliente. A lista a seguir é apenas uma amostra representativa de alguns dos serviços mais comumente comprados.

Auditoria, Computação, Importação, Pesquisa, Seguro,Propaganda, Consultoria, Segurança, Arbitragem,

Design,Decoração, Orientação legal, Treinamento, Banking,

Limpeza,Logística, Transporte, Alimentação, Fretamento

Manutenção, Serviços médicos, Manutenção de áreas ajardinadas.

COMPRA DE SERVIÇOS


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Há vários fatores que diferenciam os serviços dos bens tangíveis e que dão origem às dificuldades específicas associadas a sua aquisição:

Impossibilidade de estocagem - Por sua natureza, os serviços não podem ser estocados. Isso significa que devem ser fornecidos no momento exato que coincide com a necessidade. Não é possível um fornecedor estocá-los em antecipação ao surgimento de uma necessidade, nem um usuário manter estoques para se proteger da oferta ou da de manda incerta.

Inspeção - Os materiais tangíveis podem ser mensurados, pesados, testados e inspecionados de várias maneiras para se assegurar de que estão de acordo com o que foi especificado. Isso não ocorre com os serviços, que são, geralmente, mais difíceis de ser testados em termos de qualidade. Uma característica mais importante dos serviços é que os resultados não podem ser percebidos antes da compra.

COMPRA DE SERVIÇOS


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Fazer ou comprar - No caso dos serviços, o problema de fazer ou comprar é mais comumente enfrentado e pode, com freqüência, ser reduzido a uma consideração dos prós e contras do emprego de pessoas com as competências necessárias para executar o trabalho em questão. Outra alternativa é a contratação de uma organização externa para desempenhar a tarefa. Freqüentemente, a decisão é bastante difícil, envolvendo considerações econômicas muito complexas, revestidas de questões relacionadas à política corporativa e, em alguns casos, à política governamental.

Disposições contratuais - Suponhamos que um arquiteto foi contratado para projetar um conjunto de escritórios conforme uma especificação definida em termos de acomodação, atendendo às restrições orçamentárias de terminadas pelo cliente. O arquiteto fornece um projeto de acordo com o critério, mas que não satisfaz à preferência estética do cliente. Este exige um projeto alternativo, Quem paga?

COMPRA DE SERVIÇOS


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Essencialmente, terceirização é a contratação externa de atividades consideradas secundárias. Não quer dizer que as atividades não sejam importantes. Por exemplo, o governo terceirizou parte da atividade de computação exigida por vários departamentos e órgãos administrativos. Sem dúvida, uma dificuldade é decidir sobre qual atividade é principal e qual é secundária.

White e James (1996) definem terceirização como “um relacionamento contratual entre um fornecedor e uma empresa, em que o primeiro assume a responsabilidade por uma ou mais funções administrativas da segunda”.

Portanto, terceirização não é sinônimo de compra. Ela está envolvida na provisão externa de atividade funcional e, assim, as decisões de terceirização são de natureza estratégica. Elas impactam a natureza e o escopo da organização e não são tomadas em nível operacional, mas envolvem a alta administração.

TERCEIRIZAÇÃO


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Variáveis a considerar: Temos funções candidatas à terceirização? Como devemos selecioná-las? Como devemos avaliar-nos? Quem são os fornecedores potenciais? Como os avaliamos? Que tipo de relacionamento formaremos? Como ele será gerenciado? Como assegurar a eficiência?Os contratos que explicitam o nível do serviço podem

ser mantidos entre um cliente e um prestador de serviços. São definidos por Hiles (1993) como “um contrato entre o prestador do serviço e seus clientes em que se quantifica o nível mínimo de aceitação do serviço”.

TERCEIRIZAÇÃO


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A maioria dos serviços é composta de vários componentes individuais e um contrato de nível de serviço completo os envolverá com algum grau de detalhe. São exemplos de componentes:

O tempo de prestação de cada tipo de serviço. Os pontos de prestação do serviço. A identificação do prestador do serviço. A responsividade. A documentação. As providências de emergência. O apoio permanente (hotline). Os procedimentos de disputa legal. O treinamento e o desenvolvimento de funcionários.

TERCEIRIZAÇÃO


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A maioria dos departamentos de compras tem que processar grande número de pequenos pedidos. Os custos administrativos e burocráticos podem ser desproporcionais ao valor da transação, a menos que algum método simplificado seja empregado.

Os pedidos em aberto são um bom exemplo de método para simplificar o atendimento de pequenos pedidos. Os contratos de fornecimento são centralizados; os pedidos são emitidos nos locais da necessidade, usando-se um formulário simples, como uma requisição de loja; os fornecedores entregam diretamente nas localizações dos usuários, quase eliminando a necessidade da manutenção de estoques de segurança; uma simples fatura é mensalmente emitida. O objetivo é comprar apenas o necessário, com grandes reduções de trabalho burocrático e de atrasos administrativos.

PEQUENOS PEDIDOS


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Outra forma de reduzir os custos administrativos envolve o fornecedor depositando os bens nas lojas do comprador, que são pagos conforme a venda. De modo geral, o fornecedor organiza visitas periódicas nas lojas para checar o número de itens que foram vendidos. Depois, repõe o estoque e emite a fatura correspondente. Um único contrato cobre o período envolvido. Os itens estocados são propriedade do fornecedor até serem usados ou vendidos.

Além da redução do trabalho burocrático, outras vantagens incluem: redução das faltas de mercadorias; não obsolescência e menor custo de estocagem para a empresa compradora. O fornecedor beneficia-se de um mercado cativo e do relacionamento regular com os funcionários da empresa compradora.

PEQUENOS PEDIDOS

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PROF. ROVANI - CADEIA DE SUPRIMENTOS 20101 2 FRONTEIRAS ORGANIZACIONAIS Globalização: reorganização dos mercados e da economia formação de blocos econômicos