Upload
internet
View
104
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Professor: Rômulo César
www.romulocesar.com.br
Introdução ao BPM
FACULDADE DOS
GUARARAPES
Objetivos
Oferecer visão panorâmica sobre BPM Investigar o impacto de BPM para
empresas fornecedoras de TI Examinar métodos de valoração
econômica de processos suportados por soluções de TIEstimar o valor da TI.Valores presente (soluções em uso) e futuro
(soluções sendo vendidas)
Programa
Introdução a BPs e BPM BPs genéricos Passos para BPM BPs de uma Software-House BPM e o valor de soluções de TI Referências
Introdução a BPs e BPM
Organização básica da empresa
Interesse e motivação
Necessidades
Processo de Negócio
Business Process – BP Processo é “um conjunto fim-a-fim
completo de atividades que juntas criam valor para o cliente” (Beyond Reengineering, Michael Hammer, Harper Business, 1996)
Processo é a unidade básica de valor do negócio em uma empresa
Motivação
No final do século passado, o redesenho de funções de negócio como processos tornou-se a estratégia estabelecida para reduzir custos, tempos de ciclo e melhorar a qualidade e satisfação de clientes
Motivação
Empresas dando atenção crescente a Processos de Negócios (Business Process – BPs) Descrição Automação Gerência
Interesse por conta da necessidade de otimizar:1. operações do negócio,
2. consolidar organizações e
3. reduzir custos
Áreas em aberto de BPM
1. Forma eficiente e barata para identificar e analisar BPs corporativos
Maioria das empresas não tem BPs documentadosEmpresas teriam então, tempo para fazerem coisas melhores
com os seus BPs
2. Medição de BPsPrecisamos de padrões para definir a nomeclatura para BPs
comuns e de como medir resultados destes BPsNote que sem padrões, é difícil e inútil fazer benchmarkingSem padrões (de nomes e de medidas), é difícil fazer ligações
dentro da mesma empresa
Áreas em aberto de BPM
Esforços de padronização em andamento:SCOR define nomes e medidas comunsSCOR permitiu algumas empresas de benchmarking
fornecerem dados precisos e específicos para certos setores sobre BPs.
3. Organização de BPsComo re-orientar uma empresa organizada funcionalmente, ou por
aspectos financeiros, centros de custos, e etc para se tornar uma empresa orientada a BP?
BPO? – Business Process Outsourcing?Já não se faz isto na área de vendas?
BPMI
Promover o desenvolvimento de BPM, estabelecendo padrões para projeto de processo, implantação, execução, controle e otimização.
BPs genéricos
Padronização
BPM
Padronização de BPs genéricos
Modelos de Referência Integram conceitos de re-engenharia de
BPs, benchmarking e medição (análise de melhores práticas) em um framework multi-funcional
Modelos de Maturidade (à la CMM)
Padronização de BPs genéricos Uma vez que um BP complexo é
expresso na forma de um Modelo de Referência de Processo Padrão, pode-se: Implementar o BP para vantagem competitivaDescrever o BP de forma não ambígua
Implementações compatíveis por parceiros
Realizar medições, gestão e controleAjustar e re-ajustar o BP para um propósito
específico
Padronização de BPs Vide IT Infrastructure Library (ITIL) Service
Management Portfolio – www.itsmf.com: Uma função “Service Desk” 10 processos para gestão de serviços de suporte e de
“delivery”1. de Incidentes2. de Problemas3. de Mudanças4. de Releases5. Nível de Serviço6. Capacidade7. Disponibilidade8. Financeira9. Continuidade de Serviço de TI10. Configuração
BPM com BPs “genéricos” Sucesso da empresa
Definido pelo alcance da visão / missão Medido pelo valor trazido aos stakeholders
Clientes, funcionários, investidores, sócios BPM para oferecer maior valor
Passos para BPM
BPM em 9 passos1. Identificar os principais stakeholders
2. Identificar requisitos de cada stakeholder
3. Fazer “ranking” dos stakeholders Definir importância e prioridades para atender
requisitos
4. Identificar “gaps”(diferença entre o que se deseja e o que se
tem ) de desempenho (externos) Como a empresa está se saindo na prestação de
serviços? Quais as prioridades para atendimento dos gaps?
BPM em 9 passos
5. Definir prioridades para melhorias Base nos requisitos / necessidades dos
stakeholders (segundo o ranking) e nas prioridades que eles deram aos “gaps”.
Critério AIBD: Alta Importância (prioridade) + Baixo Desempenho
6. Ligar seleção AIBD aos BPs internos
BPM em 9 passos
7. Definir prioridades para melhoria dos BPs Os “muitos importantes” vs. os “poucos críticos”
8. Definição de métricas e metas Quais os “vetores de desempenho” de cada BP
priorizado (= métricas) para levar as melhorias desejadas ou necessários?
9. Reavalie e aja.Ed. Deming: 80% das causas dos problemas são os
BPs e 20% as pessoas responsáveis por eles!
BPs de uma Software-House
Qual o BP mais crítico?
BPs de uma Software-House
Desenvolvimento / Manutenção / EvoluçãoRUP, XP, ... ISO, CMM
Suporte Marketing & Vendas
Qual o nível de gestão destes BPs?
Receita para o sucesso do BPM
Identificar os stakeholders corretos Priorizar os stakeholders identificados
Cada um deles terá diferentes visão e expectativa das soluções de TI
Sucesso: Identificar precisamente as expectativas dos
stakeholders importantes Mostrar como as soluções de TI poderão ajudá-los a
alcançar estas expectativas
BPM e o valor de soluções de TI
Benefícios e valores de soluções de TI
Podem ser óbvios para quem:é da área de TI ler livros ou assiste palestras sobre TI
Mas, tentar convencer outros (Diretores) dos benefícios e ganhos de TI pode ser difícil.
Calculando benefícios tangíveis de soluções de TI Empresas dificilmente poderão medir ganhos com
soluções de TI até que elas possam efetivamente definir, controlar e medir seus BPs internos.
TI é a responsável por impulsionar a empresa hoje.
Lucratividade do negócio, lealdade de clientes dependem da alta disponibilidade, segurança e desempenho de serviços de TI.
Perguntas para estimar valor
Sem um certo BP, qual a capacidade da empresa de: funcionar sem um BP?
% do orçamento alocado? segurar receita sem BP? cumprir normas e legislação? atender condições contratuais?
Perguntas para estimar valor
Como um BP permite:1) Reduzir custos 2) Evitar custos3) Proteger receita 4) Aumentar receita
Redução de custos operacionais obtida com BP? reduziu número de pessoas atribuídas à(s) tarefa(s) Quanto se economizou com material?
Alguns pontos para consideração
Visão geográfica da empresa (espalhamento do problema)
Ranking de clientes (por receita) Clientes afetados por indisponibilidade de
processo Número de pessoas da empresa afetadas
quando sistema / processo sai do ar?
Referências
Algumas referências
Bititci, U.S., “Managing with Measures – Using Performance Measures to manage the Performance of your Business”, Centre for Strategic Manufacturing, University of Strathclyde, Glasgow, UK, 12 pp.
Casati, F., Shan, E., Dayal, U., and Shan, M-C.,. “Business-Oriented Management of Web Services”. ACM Communications, October 2003.
DeFee, J.M., Harmon, P., “Business Activity Monitoring and Simulation”, BPT White Paper, www.bptrends.com, Feb. 2004
Algumas referências Francis, J., “Managing BPM – Great Unsolved
Problems”, A BPT Column, Feb. 2004, 2 pp. Van Grembergen, W., and Saull, R. “Aligning
Business and Information Technology through the Balanced Scorecard at a Major Canadian Financial Group: its Status Measured with the IT BSC Maturity Model”, Proceedings of the 34th Hawaii International Conference on Systems Sciences – 2001, 10 pp.
Kaplan, R., and Norton, D., “The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review, 70(1), 1992, pp.71-79.
Algumas referências
Rainge, E., “Maximizing the Value of IT Investments Through Business-Aware Performance Management”, IDC White paper, January 2004. http://www.bitpipe.com/detail/RES/1075811758_780.html
Smith, H. and Fingar, P. “Business Process Management: The Third Wave”, Meghan-Kiffer Press, December 2002, 311 pp.
Verner, L., “BPM The Promise and the Challenge”, ACM Queue Magazine, March 2004, pp. 83-91