PROG COMPRAS.pdf

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL

Vinicius Barp

ESTRUTURAO DO PROCESSO DE COMPRA DE MATERIAIS EM EMPRESAS DA CONSTRUO CIVIL

Porto Alegre julho 2009

VINICIUS BARP


Trabalho de Diplomao apresentado ao Departamento de Engenharia Civil da Escola de Engenharia da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como parte dos requisitos para obteno do

ttulo de Engenheiro Civil

Orientador: Eduardo Luis Isatto

Porto Alegre julho 2009

VINICIUS BARP


Este Trabalho de Diplomao foi julgado adequado como pr-requisito para a obteno do ttulo de ENGENHEIRO CIVIL e aprovado em sua forma final pelo Professor Orientador a e pela Coordenadora da disciplina Trabalho de Diplomao Engenharia Civil II (ENG01040) da

Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

Porto Alegre, julho de 2009

Prof. Eduardo Luis Isatto Dr. pela UFRGS

Orientador

Profa. Carin Maria Schmitt Coordenadora

BANCA EXAMINADORA

Prof. Eduardo Luis Isatto (UFRGS) Dr. pela UFRGS

Roberto Sukster(UFRGS) M.Sc. pela UFRGS

Sandra Paravisi (UFRGS) Me. pela UFRGS

Dedico este trabalho a meus pais, Oscar e Van, pela compreenso e incentivo durante estes anos de curso. Eles

so minha inspirao e os grandes responsveis por minhas conquistas.

AGRADECIMENTOS

Agradeo ao professor Eduardo Luis Isatto, orientador deste trabalho, pelo grande auxilio no decorrer do desenvolvimento desta pesquisa. Dedicou seu tempo e ateno contribuindo em muito para concretizao deste projeto.

Agradeo professora Carin Maria Schmitt pela indubitvel dedicao nas inmeras correes e por estar sempre presente quando requerida.

Aos amigos e colegas em especial que se fizeram presentes em todas as etapas deste projeto.

Tambm quero agradecer a todos aqueles que de alguma forma ou outra tenham contribudo para o desenvolvimento deste.

melhor tentar e falhar, que preocupar-se e ver a vida passar;

melhor tentar, ainda que em vo, que sentar-se fazendo nada at o final.

Eu prefiro na chuva caminhar, que em dias tristes em casa me esconder.

Prefiro ser feliz, embora louco, que em conformidade viver.

Martin Luther King

RESUMO

BARP, V. Estruturao do Processo de Compra de Materiais em Empresas da Construo Civil. 2009. 67 f. Trabalho de Diplomao (Graduao em Engenharia Civil) Departamento de Engenharia Civil. Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.

Todas as organizaes necessitam adquirir suprimentos para desenvolverem seus produtos e atenderem suas demandas. Na construo civil os materiais representam valores significativos, podendo chegar a 50% do custo total da obra. Em virtude deste contexto, crescente a busca pela qualificao no setor de aquisio de materiais, criando sistemas eficazes, reduzindo despesas e aumentando a eficcia dos processos. Este trabalho busca contribuir com empresas construtoras e profissionais da construo civil no sentido de aprimorar a compreenso da forma como se organiza o processo aquisio de materiais, atravs da anlise crtica do processo empregado em uma empresa construtora tpica do setor de edificaes. O estudo fundamentou-se em um estudo de caso, realizado em uma empresa construtora e incorporadora da cidade de Porto Alegre. Foram realizadas entrevistas, observaes e anlise de documentos a fim de modelar o sistema de aquisio de materiais da empresa. Para modelagem do processo, foram empregadas duas tcnicas distintas, visando facilitar a identificao das funes e relacionamentos que envolvem este procedimento. O DFD (Diagrama de Fluxo de Dados), utilizado para representar o fluxo dos dados entre as atividades, e o Diagrama de Atividades do UML (Unified Modeling Language), que descreve o fluxo de aes para o processo. A anlise do fluxo de informaes possibilitou definir as principais atividades que compem o processo de compra de materiais alm das relaes entre departamentos, fornecedores e funes empresarias. Atravs deste estudo se observou que existem indicativos que o processo de aquisio de materiais seja fortemente influenciado pela maturidade da empresa, sendo que nas pequenas e mdias, o Diretor Tcnico, centralizador de grande parte das aes, de fundamental importncia.

Palavras-chave: compra de materiais; sistemas de informao.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: processo de gesto da qualidade dos materiais de construo........................... 15 Figura 2: delineamento da pesquisa.................................................................................. 18 Figura 3: viso transacional do setor de compra de materiais........................................... 23 Figura 4: interligao entre planejamento estratgico, ttico e operacional..................... 28 Figura 5: estrutura tpica de um pequeno departamento................................................... 30 Figura 6: estrutura departamental media........................................................................... 30 Figura 7: interao empresa/ fornecedor........................................................................... 35 Figura 8: processo representado por um retngulo com vrtices arredondados................ 43 Figura 9: fluxo representado por uma seta........................................................................ 43 Figura 10: representao grfica de um depsito............................................................. 44 Figura 11: representao grfica de uma entidade............................................................ 44 Figura 12: organograma da empresa................................................................................. 48 Figura 13: diagrama de fluxo de dados nvel 1................................................................. 53 Figura 14: diagrama de atividades classes A, B, D........................................................... 55 Figura 15: diagrama de atividades classe C...................................................................... 59 Figura 16: DFD viso macro Gestor de Suprimentos....................................................... 64

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: funes do processo de gerenciamento de suprimentos................................... 21 Quadro 2: situaes de compra......................................................................................... 25 Quadro 3: ciclo de compras de materiais.......................................................................... 26 Quadro 4: nveis hierrquicos das empresas..................................................................... 27 Quadro 5: tipos de organizaes do setor de suprimentos................................................ 31 Quadro 6: lista de verificao das informaes a serem solicitadas durante a entrevista. 40 Quadro 7: elementos do diagrama de atividades............................................................... 45 Quadro 8: relao de materiais por grupo de importncia............................................... 51

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: setor responsvel pela aquisio de materiais................................................... 33 Tabela 2: responsvel pela especificao, quantificao, requisio e compra de

materiais.............................................................................................................. 33

SUMRIO

1 INTRODUO ........................................................................................................... 12 1.1 CONSIDERAES INICIAIS................................................................................... 12 1.2 JUSTIFICATIVA........................................................................................................ 13 1.3 QUESTO DE PESQUISA........................................................................................ 15 1.4 OBJETIVOS................................................................................................................ 16 1.5 MOTIVAO DO PESQUISADOR......................................................................... 16 1.6 DELIMITAES....................................................................................................... 17 1.7 LIMITAES............................................................................................................. 17 1.8 DELINEAMENTO..................................................................................................... 17 1.9 ESTRUTURA DO TRABALHO................................................................................ 18 2 GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS NA CONSTRUO.......................... 20 2.1 FUNES BSICAS DO SETOR DE SUPRIMENTOS......................................... 20 2.2 PROCESSO DE COMPRA DE MATERIAIS .......................................................... 22 2.3 OPERAO DO SISTEMA DE COMPRAS............................................................ 25 2.4 NVEIS HIERRQUICOS DAS EMPRESAS.......................................................... 27 2.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO SETOR DE COMPRAS......................... 29 2.6 PANORAMA DA AQUISIO DE MATERIAIS EM EMPRESAS DE

PEQUENO PORTE...................................................................................................... 32

2.7 INTERAES ENTRE EMPRESA E FORNECEDORES....................................... 34 3 MTODO DE PESQUISA.......................................................................................... 37 3.1 SISTEMAS DE INFORMAO............................................................................... 37 3.2 COLETA DE DADOS................................................................................................ 38 3.3 TCNICAS DE COLETA DE DADOS PARA MODELGEM DE SISTEMAS....... 39 3.3.1 Entrevistas............................................................................................................... 39 3.3.2 Observaes............................................................................................................ 41 3.3.3 Anlise de documentos........................................................................................... 41 3.4 ANLISE DE DADOS............................................................................................... 41 3.5 TCNICAS DE DIAGRAMAO............................................................................ 42 3.5.1 DFD (Diagrama de fluxo de dados)...................................................................... 42 3.5.2 Diagrama de atividades do UML.......................................................................... 44 4 ANLISE DO PROCESSO DE COMPRAS DE UMA EMPRESA

CONSTRUTORA.......................................................................................................

46 4.1 ESTUDO DE CASO................................................................................................... 46

4.2 DEFINIO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO................. 49 4.3 INVESTIGAO PRELIMINAR.............................................................................. 50 4.4 SISTEMA DE AQUISIO DE MATERIAIS......................................................... 50 4.4.1 Tipos de Materiais e Situao de Compra........................................................... 50 4.4.2 Modelagem pelo diagrama de fluxo de dados (DFD).......................................... 51 4.4.3 Modelagem pelo diagrama de atividades............................................................. 54 4.4.3.1 Aquisio materiais classes A, B, D..................................................................... 54 4.4.3.2 Aquisio dos materiais classe C.......................................................................... 58 4.4.3.3 Aquisio por contratos......................................................................................... 60 4.4.4 Avaliao de fornecedores..................................................................................... 59 4.5 ANLISE DO PROCESSO DE COMPRAS DE UMA EMPRESA

CONTRUTORA: ESTUDO DE CASO.......................................................................

61 5 CONCLUSO.............................................................................................................. 66 REFERNCIAS................................................................................................................ 68

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Estruturao do processo de compra de materiais em empresas da construo civil

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Vinicius Barp. Porto Alegre: DECIV/EE/UFRGS, 2009

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1 INTRODUO

1.1 CONSIDERAES INICIAIS

Em virtude da grande concorrncia, o mercado brasileiro da construo civil exige que as obras trabalhem com oramentos limitados e extremamente enxutos, transformando o setor de compras em um departamento essencial dentro das empresas, sendo continuamente exigido a desenvolver bons negcios. Entretanto, a construo civil apresenta muitos problemas referentes aos processos de aquisio de suprimentos. A incorreta orientao do setor pode gerar prejuzos, muitas vezes entendidos pela gerencia como inerentes ao processo. Gerenciar suprimentos est relacionado a escolher, comprar e receber o suprimento de forma correta e eficiente. necessrio obter o material certo, nas quantidades certas, com entrega correta, da fonte correta e no preo certo (BAILY et al., 2000).

Por trs deste setor devem existir profissionais tecnicamente qualificados que possam avaliar as condies impostas pela obra, que normalmente estabelecem prazos curtos para realizao da compra, dos fornecedores angustiados por venderem seus produtos e do setor financeiro que deseja que todos os produtos ou servios sejam comprados pelo menor preo possvel.

Muitas empresas e profissionais da construo no possuem qualificao para gerenciar a aquisio de suprimentos. Um estudo sobre o assunto cria subsdios para estes profissionais implantarem e desenvolverem o sistema de aquisies dentro de suas empresas.

comum pensar que comprar uma responsabilidade exclusiva do Departamento de Compras, entretanto, esta uma funo muito ampla que envolve todos os departamentos da empresa.

Por exemplo, o processo de aquisio de suprimentos torna-se eficiente quando o Planejamento e Controle da Produo sejam exercidos satisfatoriamente. O planejamento responsvel por informar ao setor de compras quando haver dficit de suprimentos na produo, ficando ao Departamento de Compras a responsabilidade de localizar os fornecedores adequados e negociar preos, garantindo que as mercadorias cheguem ao seu destino.

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Para estudar como funciona a compra de materiais pelas empresas, necessrio entender o fluxo das informaes no setor de suprimentos. Atravs da utilizao de tcnicas de coletas de dados sobre o funcionamento do sistema das empresas estudadas, pode-se modelar o fluxo de informaes. As tcnicas de coleta de dados podem ser: entrevistas, observaes e anlise de documentos. A resposta ser um modelo grfico que permite fcil visualizao e identificao das atividades e do fluxo de informaes.

1.2 JUSTIFICATIVA

A qualidade das construes est fundamentalmente ligada capacidade da organizao em gerenciar quantitativamente e qualitativamente seus suprimentos. Uma boa coordenao neste setor pode gerar uma contribuio substancial para a operao eficiente da empresa.

Os materiais representam um percentual significativo nos custos da construo e podem at mesmo representar um percentual ainda maior no futuro. Em mdia, 6% do custo da mo-de- obra poderia ser economizada se os materiais e equipamentos fossem corretamente gerenciados e estivessem no local de trabalho, no momento da utilizao. Apesar disto, poucas empresas de construo possuem sistemas eficazes de gerenciamento de suprimentos (MARSH, 19851 apud BARROS, 1996).

Reconhece-se que a indstria da construo precisa investir em melhorias no processo de aquisio de materiais. A melhor utilizao dos princpios de gerenciamento pode criar muitas oportunidades para aumentar a eficincia na construo e reduzir o custo total de empreendimentos (PALACIOS, 1995). Segundo Harmon (19932 apud PALACIOS, 1994, p. 5), o setor de suprimentos [...] constitui o maior potencial individual de melhoria da qualidade das empresas em geral, e de construo civil em particular.

Slack (19933 apud BARROS, 1996) argumenta que a necessidade de administrar a rede de suprimentos justifica-se pelo fato de que nenhuma operao existe isoladamente. Materiais,

1 MARSH, J.W. Materials management: practical application in the construction industry. Cost Engineering, v.27, n.8. Ago. 1985.

2 HARMON, R.L. Reinventando a Fbrica II: conceitos modernos de produtividade na prtica. Rio de Janeiro, Campus, 1993.

3 SLACK, N. Administrando a rede de suprimentos: vantagem competitiva em manufatura: atingindo a competitividade nas operaes industriais. So Paulo, Atlas, 1993.

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informaes, idias, dinheiro, fluem atravs das ligaes entre consumidor e fornecedor. Estas ligaes tendem a integrar o setor de suprimentos aos diversos setores da empresa mantendo uma forte relao com o mercado. O sistema de gerenciamento dos suprimentos na indstria da construo civil vem sendo negligenciado e pouco organizado pela falta de integrao, tanto entre os diversos setores da empresa, como entre as prprias funes que o setor de suprimentos deve desempenhar (BARROS, 1996).

A integrao do setor de suprimentos com os demais setores da empresa tambm mencionada por Marsh (1985 apud BARROS, 1996) como fator decisivo na qualidade do processo produtivo, uma vez que o setor de suprimentos responsvel por suprir os recursos fsicos de materiais e equipamentos para que a produo ocorra segundo o desejado. O autor tambm destaca que a equipe mais competente no realizar a produo se as necessidades de materiais e equipamentos no forem satisfeitas.

Tendo as equipes de trabalho qualificadas e suprimentos determinados, faz-se necessrio garantir que estes materiais estejam de acordo com qualidade requerida pela empresa, devendo estas estar especificadas em programas e planos da qualidade. Palacios (1994) argumenta que o fator-chave para a qualidade dos materiais esta no relacionamento positivo entre os fornecedores, confirmando a idia da integrao do setor, j que o desempenho de cada pessoa no depende nica e exclusivamente dele, mas da harmonia do sistema.

Alm do controle da qualidade dos materiais, Stukhart (19894 apud PALACIOS, 1994) enfatiza que se deve controlar a qualidade dos fornecedores, a fim de impedir na origem remessas de materiais no conformes. O autor prope uma relao cclica do processo de gesto da qualidade dos materiais (figura 1), enfatizando as relaes entre gerente tcnico, construtor ou incorporador, fornecedores e empreiteiros.

4 STUKHART, G. Construction materials quality management. Journal of Performance of Constructed Facilities, New York, ASCE, 3(2): PP.100-112, maio 1989.

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Figura 1: processo de gesto da qualidade dos materiais de construo Stukhart (19895 apud PALACIOS, 1994)

Embora a maioria dos problemas relacionados a no conformidades apaream apenas na etapa de produo ou atravs da realizao de testes e ensaios, a origem das falhas no gerenciamento de suprimentos encontra-se, principalmente, no planejamento inadequado. Um bom planejamento pode evitar demoras e surpresas desagradveis devidas a colapsos no sistema de gerenciamento de suprimentos. Um planejamento inadequado gera variaes e fraco desempenho do fornecedor, e ambos afetam a qualidade do produto final (STUKHART, 1989 apud PALACIOS, 1994).

A partir do exposto, torna-se evidente a importncia e complexidade envolvidas no processo de suprimentos de uma empresa construtora, incluindo-se a necessidade de uma perfeita integrao do mesmo com outros processos existentes na organizao.

1.3 QUESTO DE PESQUISA

A questo geral que este trabalho de diplomao se prope a responder : como se organiza o processo de aquisio de materiais em uma empresa construtora? A partir desta, surgem outras trs questes mais especficas:

a) quais so as principais atividades que constituem o processo de aquisio de materiais?

5 STUKHART, G. Construction materials quality management. Journal of Performance of Constructed Facilities, New York, ASCE, 3(2): PP.100-112, maio 1989.

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b) como o processo de aquisio influencia e influenciado pelas diversas funes empresariais ou departamentos?

c) de que forma se organiza o sistema de informaes associado com o processo de aquisio de materiais, em termos do armazenamento e fluxo das informaes necessrias a sua realizao?

1.4 OBJETIVOS

O objetivo principal desta pesquisa fornecer subsdios a empresas construtoras e profissionais da construo, visando o aprimoramento e organizao do processo de aquisio de materiais, com base na anlise crtica da forma como conduzido em uma empresa construtora.

Foram tambm definidos os seguintes objetivos secundrios:

a) identificao e descrio das principais atividades que compem o processo de aquisio de materiais, em termos da sua funo no abastecimento da produo, relao com outras atividades e indicadores de desempenho;

b) identificao das diversas funes empresariais ou departamentos que interagem com o processo de aquisio de materiais;

c) descrio do sistema de informaes associado com o processo de aquisio de materiais em termos do fluxo de informaes entre as atividades e nas necessidades de armazenamento das mesmas.

1.5 MOTIVAO DO PESQUISADOR

A principal fonte de motivao para o desenvolvimento deste trabalho surgiu do interesse do autor em compreender o processo de aquisio de materiais da empresa de construo civil em que ele trabalha, aprimorando sua qualificao pessoal e o desenvolvimento do setor de suprimentos dentro da organizao.

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1.6 DELIMITAES

O presente trabalho est voltado a empresas que atuam no segmento de construo e incorporao de obras residenciais de pequeno e mdio porte.

1.7 LIMITAES

As possibilidades de melhorias nos processos de aquisio de materiais das empresas identificadas neste trabalho so baseadas em um nico caso (uma empresa de construo civil de pequeno porte em Porto Alegre/RS), devido s limitaes quanto disponibilidade de tempo e recursos. Portanto, tais concluses no podem ser generalizadas para o contexto de outras empresas sem uma analise criteriosa das diferenas existentes entre eles e aquele do estudo de caso aqui abordado.

1.8 DELINEAMENTO

Aps o desenvolvimento do tema da pesquisa, foi feita reviso bibliogrfica sobre o processo de aquisio de materiais das empresas. Posteriormente, foi definido o seu mtodo, com abordagem ao estudo de caso em uma empresa da construo civil de pequeno porte. Atravs da coletas de informaes, foi modelado o processo de aquisio de materiais da empresa estudada. Foi feita a anlise da forma como se procede a aquisio de suprimentos e finalmente, definidas as consideraes finais.

representado na figura 2 o delineamento das atividades, contendo as etapas do trabalho a serem seguidas.

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Figura 2: delineamento da pesquisa

1.9 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho encontra-se dividido em 6 captulos. Neste primeiro captulo, denominado Introduo, apresentada uma iniciao do tema de pesquisa. Tambm foi desenvolvido seu mtodo, onde so esclarecidos a justificativa, questo de pesquisa, objetivos, motivao, delimitaes, limitaes e delineamento e estrutura trabalho.

Os captulos 2, Gerenciamento de Suprimentos na Construo, e 3, Processo de Compras de Materiais, constituem uma reviso bibliogrfica existente acerca do tema de pesquisa.

O captulo 4, Mtodo de Pesquisa trata sobre os fundamentos necessrios para anlise do fluxo de informaes dentro das empresas, atravs de coletas de dados para modelagem de sistemas utilizando tcnicas de diagramao.

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O captulo 5, Anlise do Processo de Compras de uma Empresa Construtora, apresenta o estudo de caso de uma empresa de pequeno porte da construo civil. Foram aplicadas as tcnicas de diagramao para modelagem do fluxo e informaes referentes a aquisio dos suprimentos e posteriormente feitas consideraes a respeito.

Por fim, no captulo 6, so apresentadas as principais concluses deste trabalho de diplomao.

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2 GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS NA CONSTRUO CIVIL

O setor de suprimentos faz parte de um complexo sistema que mantm um relacionamento com diversas atividades dentro das organizaes. Fazem parte destas: programar, escolher, receber, armazenar, transportar e controlar os materiais. Dentro do setor de suprimentos, destaca-se a funo compras, tema desta pesquisa e de grande importncia para as empresas, responsvel por suprir as necessidades de materiais. uma operao da rea de materiais, mas essencial entre as que compem o processo de suprimento.

Para melhor entendimento do setor de suprimentos, ser apresentada uma viso global deste departamento dentro das organizaes, suas funes e forma como estas so estruturadas. Estes tpicos so fundamentais para desenvolver o processo de compra de materiais.

2.1 FUNES BSICAS DO SETOR DE SUPRIMENTOS

O setor de suprimentos exerce grande interferncia na produo da construo civil, especialmente por seu impacto nos custos totais. Por isso, necessrio compreender as funes desempenhadas por esse setor.

As principais funes do processo de gerenciamento de suprimentos so destacadas no quadro 1 (DAVIDSON e FAY, 19936 apud PALACIOS, 1994; DIAS, 19887 apud PALACIOS,1994; MARSH, 19858 apud PALACIOS,1994; MESSIAS, 1983 apud PALACIOS, 1994).

Conforme o quadro 1, o setor de suprimentos envolve muitas funes dentro das empresas. Neste trabalho ser avaliada a penas a funo aquisio, referente ao processo de compra de materiais.

6 DAVIDSON, JP.; FAY, G.A. Vendendo para grandes empresas: como tornar-se fornecedor de grandes e importantes empresas. So Paulo: Makron Books, 1993. p. 169.

7 DIAS, M. A. Administrao de materiais: edio compacta. So Paulo, Atlas, 1988.

8 MARSH, J.W. Materials management: Pratical application in construction industry. Cost Engineering, 27(8): ago. 1995. p.18-28

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FUNES DESCRIO

Coordenao do setor de suprimentos

Planejamento da compra de materiais, estudos da disponibilidade de materiais, processamento/controle de requisio, relacionamento entre diferentes setores e funes, controle do recebimento, garantia de cumprimento dos prazos para as atividades do gerenciamento de suprimentos.

Controle da qualidade do material

Controle/monitoramento da qualidade, especificaes do material, aprovao de ordens de compra.

Aquisio Pesquisa, avaliao das ofertas do mercado, pedidos de compra, sub-contratao, acompanhamento e avaliao das atividades ps-pedido, registro do desempenho dos fornecedores.

Controle dos dados dos fornecedores

Controle dos dados dos fornecedores, manuteno dos registros (cadastros).

Expedio Garantia do desempenho do fornecedor, relatrios da situao do pedido, projees de entrega.

Inspeo Garantia da qualidade dos materiais e equipamentos, inspees internas e de campo, cumprimentos do padro, controle da qualidade.

Transporte

Planejamento do transporte (entrega), documentao e verificao das remessas, preparao e coordenao do transporte local e de fora, acompanhamento do percurso dos insumos desde a sada dos fornecedores at a recepo na empresa, verificao das condies de segurana e do cumprimento das datas de entrega.

Recebimento (canteiro de obras) Recebimento fsico, relatrios de recebimento, entrada de pedidos.

Armazenamento/ estocagem (canteiro de obras)

Estabelecimento de locais para descarga e estocagem de materiais, segurana e conservao dos insumos, movimentao dos materiais em obedincia a um critrio determinado pela prpria empresa dependendo do tipo de obra e do material adquirido.

Controle de estoques (canteiro de obras)

Controle/manuteno da qualidade, controle da requisio, alocaes para julgamento, pedidos de investigao e contra-pedidos, verificao e fiscalizao do volume, da qualidade e da rotao dos estoques.

Quadro 1: funes do processo de gerenciamento de suprimentos (DAVIDSON e FAY, 1993 apud PALACIOS, 1994; DIAS, 1988 apud

PALACIOS,1994; MARSH, 1985 apud PALACIOS,1994; MESSIAS, 1983 apud PALACIOS, 1994).

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Estas funes parecem bvias, entretanto, o modo que se assume ao desempenh-las que definir o diferencial de uma empresa para a outra.

2.2 PROCESSO DE COMPRA DE MATERIAIS

Dias (1991) define compras como um segmento essencial do Departamento de Materiais ou de Suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou servios, planej-las quantitativamente e satisfaz-las no momento certo com as quantidades corretas.

Tradicionalmente, compra vista como uma [...] funo burocrtica ao invs de estratgica [...] dentro das empresas. Os suprimentos esto ininterruptamente em fluxo dentro da organizao e fora dela, atravs de relacionamentos externos com outras empresas tornando-se muito mais que [...] um simples ato de fazer um pedido a um fornecedor [...] e sim um [...] processo complexo de tomada de decises e comunicao [...] (WEBSTER; YORAM9, 1975 apud PALACIOS, 1995, p. 6).

So poucos os processos de tomada de deciso envolvendo uma empresa de construo que tem tanto grau de incerteza como o processo de compra de materiais. Isto porque so muitas as variveis contidas no processo como: a evoluo dos preos no mercado, o poder de barganha de uma empresa e a possibilidade de negociar descontos, capacidade de estoques, o custo do recurso financeiro, entre outros (BJRNSSON, 197610 apud CARVALHO, 1998).

Salienta-se que nesta pesquisa, o termo materiais abrange todas as coisas contabilizveis que entram na qualidade de elementos construtivos e constituintes da rea de produo da empresa, includo os itens que fazem parte da rotina diria da empresa como, por exemplo, matrias de escritrio, de reposio, de limpeza, de segurana, entre outros.

A funo compra essencial dentro de um sistema de gerenciamento de suprimentos j que 50 a 60% dos custos da construo referem-se aquisio de materiais (PALACIOS, 1994). Baily et al. (2000) apresentam algumas definies a respeito dos objetivos da funo compras:

9 WEBSTER Jr. F.E.; YORAM, W. O comportamento do comprador industrial. So Paulo, Atlas, 1975. 10 BJRNSSON, H. C. Management of Construction Material Procurement. In: Symposium on

organization and management of construction. Proceedings, v. II, p. IV.60-73. Washington D. C.: CIB W65, may 1976.

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a) suprir as organizaes com um fluxo seguro de materiais e servios para atender as suas necessidades;

b) assegurar a continuidade de suprimentos para manter relacionamentos efetivos com fontes existentes, desenvolvendo outras fontes de suprimentos alternativas, ou para atender necessidades emergentes ou planejadas;

c) comprar eficiente e sabiamente, obtendo o menor valor por centavo gasto; d) administrar estoques para proporcionar o melhor servio possvel aos usurios e

ao menor custo;

e) manter relacionamentos cooperativos slidos com outros departamentos, fornecendo informaes e aconselhamentos necessrios para assegurar a operao eficaz de toda a organizao;

f) desenvolver funcionrios, polticas, procedimentos e organizao para assegurar o alcance dos objetivos previstos;

g) selecionar os melhores fornecedores do mercado; h) ajudar a gerar o desenvolvimento eficaz de novos produtos; i) monitorar as tendncias do mercado de suprimentos; j) negociar eficazmente para trabalhar com fornecedores que buscaro benefcio

mtuo por meio de desempenho economicamente superior.

Busca-se que as empresas modifiquem a viso transacional do setor, onde o processo de compras de materiais focado no [...] mero ato de comprar, procurando um fornecedor que esteja disposto a trocar bens ou servios por uma determinada soma de dinheiro [...] buscando adquirir um volume mximo de recursos pela menor quantidade de dinheiro a pagar (BOWEN et al., 200011 apud SANTOS, 2002, p. 17). Esta viso do setor (figura 3) no tende a gerar interao entre fornecedores e compradores, visto que considera unicamente o menor preo ou a melhor condio de pagamento. Em contrapartida da viso transacional, necessrio desenvolver dentro das empresas a viso racional, que considera a compra como parte de um processo maior, podendo garantir a continuidade do fornecedor e fazendo dela muitas que viro depois.

Figura 3: viso transacional do setor de compra de materiais (BOWEN et al., 2000 apud SANTOS, 2002)

11 BOWEN, P.A.; PEARL, R.G.; CATTELL,K.S.; EDWARDS, P.J. Procurement method selection in south african: food for thought. The civil Engineering and Building Contractor. v. 35, n 5, march 2001.

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Para garantir que a compra seja bem sucedida, parte-se do pressuposto que os materiais a serem adquiridos devero estar expressos no projeto. Assim, o projeto quem d incio a futuras aquisies, sendo que quanto melhor sua descrio, mais eficiente ser a aquisio. Caso contrrio, se as especificaes no forem bem executadas, o setor de suprimentos no ter parmetros tcnicos para selecionar fornecedores e efetuar a aquisio, dirigindo suas aes sempre em busca do melhor preo, que no necessariamente, idntica compra de menor preo, devendo-se considerar o valor total resultante (BARROS, 1996).

Diante das dificuldades do setor, so comuns problemas relacionados ao processo de compras. A seguir so apresentados alguns destes problemas (ALBERTIN, 2001):

a) falta de controle: devido ao grande fluxo de compras de materiais e o baixo valor unitrio da maioria das requisies, boa parte das empresas de construo opta por no investir em controle. Essas empresas acreditam que no h necessidade de realizar acompanhamento de cada compra ou checagem sobre o seu destino aps a entrega. Isto acontece devido ao baixo impacto que esses materiais tm no custo total das obras;

b) centralizao das compras: os compradores so responsveis por realizar as compras de materiais, este fato tem grande contribuio para a elevada durao do ciclo de compra dos materiais (desde o pedido do material at a sua entrega). So realizadas inmeras cotaes a cada pedido, por mais simples que sejam contribuindo desta forma para a morosidade do processo;

c) relacionamento conflitante entre a obra e o escritrio: o desgaste gerado entre a rea de compras e os usurios (obras) que requisitam os materiais enorme. O volume de ligaes cobrando a situao das requisies e das aprovaes necessrias igualmente grande. Os usurios tendem a rotular a equipe de compras como indiferente, pouco eficiente e burocrata;

d) falta de tempo para negociaes: devido grande quantidade de tarefas operacionais, os compradores no conseguem tempo para negociar e avaliar adequadamente cada fornecedor. Muitas vezes se estabelecem negcios com o mesmo fornecedor por mera comodidade. Tarefas de planejamento estratgico de compras so normalmente comprometidas, quando no completamente desprezadas;

e) desconhecimento do planejamento estratgico da empresa: a poltica de compras frequentemente desconhecida, confusa e desatualizada pelos usurios e compradores.

O processo de compras representa um conjunto de atividades voltadas para aquisio de produtos ou servios, geralmente vistas num enfoque operacional. Entretanto, pode-se perceber que, com a evoluo das organizaes, passou-se a ter uma viso mais estratgica tambm no que se refere a esse contexto.

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As empresas da construo civil tendem a direcionar seus esforos em atividades que gerem lucro da forma mais direta possvel, como o caso das funes produo e vendas. Entretanto, se bem estruturada, a funo suprimentos tem um significativo potencial em gerar lucro para as empresas (ARNOLD, 1999).

2.3 OPERAO DO SISTEMA DE COMPRAS

Webster (198412 apud PALACIOS, 1994) indica que existem trs situaes diferentes de compra com as quais uma empresa se depara e as fazem tomar diferentes comportamentos frente a seus fornecedores, conforme o quadro 3.

SITUAO DE COMPRA CARACTERSTICAS

Recompra continuada Caracteriza-se por uma situao de compra repetida, algo que j foi comprado antes, de um mesmo fornecedor, ainda que em termos da compra possam representar variaes. Esta situao marcada pela rotina.

Recompra modificada Caracteriza-se por alteraes na rotina de compra. O objeto da compra j foi adquirido outras vezes, mas cada compra inclui pesquisa sobre fontes alternativas de fornecimento, bem como termos de compra.

Compra nova Envolve a compra de algo que nunca foi adquirido antes. Neste caso a experincia passada de um comprador tem pouca relevncia.

Quadro 2: situaes de compra (WEBSTER, 1984 apud PALACIOS, 1994)

Um sistema de compras possui variaes em funo da estrutura e da poltica adotada (DIAS, 1986). Arnold (1999) sugere que as compras passem por um ciclo que consiste nos passos descritos pelo quadro 4.

12 WEBSTER Jr., F.E.; YORAM, W. Industrial marketing strategy. New York, John Willey e Sons, 1984. 34p.

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Funo Caractersticas

Receber e analisar as

requisies de compras

O requisitante libera o pedido de compra para o Departamento de Compras que processa este pedido a fim de adquirir o suprimento. Os pedidos de compra devem conter no mnimo informaes como: especificao dos materiais, quantidade, data e local de entrega, identificao do requisitante contendo aprovao do pedido.

Selecionar fornecedores

importante manter arquivo de fornecedores que atendam os suprimentos rotineiros e quando for necessria aquisio de suprimentos que nunca foram comprados anteriormente devem-se fazer as necessrias pesquisas de mercado.

Solicitaes de cotaes

Necessrio quando se trata de itens maiores e de grandes valores. A solicitao de cotaes necessria para determinar qual o melhor suprimento a ser adquirido, respeitando fatores tcnicos, logsticos e de preos.

Emisses de ordem de compra

enviada a ordem de compra ao fornecedor a fim de formalizar o pedido do material. Recomenda-se que o departamento de compras retenha uma cpia da ordem de compra. Se necessrio, devem ser enviadas cpias para outros departamentos, tais como contabilidade.

Seguimento e entrega das mercadorias

de responsabilidade do fornecedor a entrega dos suprimentos. O departamento de compras deve fiscalizar e garantir que o fornecedor respeite as condies estabelecidas na ordem de compra.

Recepo e aceitao das mercadorias

O receptor das mercadorias deve inspecionar e garantir que os suprimentos foram recebidos na quantidade e no prazo correto assim como, se no houve avarias durante o transporte. Caso houver alguma discordncia nos materiais, o departamento de recepo fica responsvel em avisar o departamento de compras para tomar as devidas providencias.

Aprovao da fatura do

fornecedor para

pagamento

Ao receber a fatura de compra do fornecedor devem-se observar trs informaes que devem concordar: o pedido de compra, o relatrio do recebimento e a fatura. As quantidades devem ser as mesmas em todos os documentos assim como os preos devem ser os mesmos determinados no pedido de compra e na fatura.

Departamento de contas a

pagar

Aps aprovao da fatura, enviada a rea financeira da empresa.

Quadro 3: ciclo de compras de materiais (ARNOLD, 1999)

Dias (1996) sugere que o comprador deve manter um arquivo onde registra todas as fases do processo de compras, as variaes de preo, modificaes das quantidades solicitadas, a

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indicao de uma nova condio de pagamento e as entradas de mercadorias correspondentes ao pedido colocado.

2.4 NVEIS HIERRQUICOS DAS EMPRESAS:

As empresas possuem trs nveis hierrquicos que abrangem as distintas atividades desenvolvidas, independente do tamanho e de sua estrutura organizacional. Estes trs nveis so conhecidos como nveis estratgico, ttico e operacional, melhores descritos pelo quadro 5 (CHIAVENATO, 1985).

Nvel estratgico

Corresponde ao nvel mais elevado da organizao e responsvel pela definio dos objetivos e estratgias da empresa. o nvel que mantm contato e interao com as foras ambientais. Opera com a incerteza em face da exposio s foras e variveis ambientais. As decises tomadas para preparao dos planos esto relacionadas a questes de longo prazo.

Nvel ttico

o chamado nvel medidor ou gerencial. Ele responsvel pela articulao interna entre os dois outros nveis e pelo gerenciamento do nvel operacional. Cuida da escolha e captao dos recursos necessrios, bem como na distribuio e colocao do que foi produzido pela empresa nos diversos segmentos de mercado. As decises tomadas para preparao dos planos esto relacionadas a questes de mdio prazo.

Nvel operacional

aquele relacionado com os problemas da execuo cotidiana e eficiente das tarefas e operaes da empresa. o nvel no qual as tarefas so executadas e as operaes realizadas. Este precisa operar baseado na certeza e na programao de suas atividades. As decises a serem tomadas esto relacionadas a questes de curto prazo.

Quadro 4: nveis hierrquicos das empresas (CHIAVENATO, 1985)

A compra de materiais necessita de uma programao de aquisio de recursos. Programar a aquisio de um suprimento envolve determinar as incertezas presentes no processo construtivo. Segundo Bernardes (2003), estas incertezas variam conforme o grau e horizonte de planejamento, requerendo, conforme a proximidade de implantao do empreendimento, maior ou menor nvel de detalhamento.

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Para que o planejamento estratgico, decidido pelo nvel hierrquico mais elevado da organizao de uma empresa, possa ser conduzido, necessrio implementar nveis hierrquicos mais baixos, onde as tarefas sero executadas. Estes so, respectivamente, o nvel intermedirio, responsvel pela absoro das incertezas provocadas pelas presses e influncias ambientais, e o operacional, baseado na certeza e na programao de suas atividades. Os desdobramentos do planejamento estratgico em planejamento ttico e operacional podem ser visualizados pela figura 4.

Figura 4: interligao entre planejamento estratgico, ttico e operacional (CHIAVENATO, 1985)

Como adquirir suprimentos requerer diferentes graus de detalhes, a programao de recursos deve ser elaborada atravs de ferramentas consistentes entre os diferentes nveis hierrquicos da empresa. Palcios (1994) ressalta que as responsabilidades pelas atividades de suprimentos vo ser divididas de acordo com a abrangncia ou importncia de cada nvel hierrquico, dentro do contexto que est sendo realizado.

importante estabelecer uma distino entre grau de importncia econmica e constncia de aquisio. Quando se fala em planejamento estratgico, ttico e operacional, transmite-se a idia de tempo de aquisio. No necessariamente, um material que necessita de longo tempo para aquisio seja de alto valor econmico e consequentemente, outro material de curto tempo de aquisio, seja de baixo valor econmico. As empresas podem delegar responsabilidades na aquisio baseando-se apenas na importncia econmica do material, sendo que, por exemplo, um comprador ou gerente de obra, cargos abaixo da alta gerencia,

Nvel Institucional

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

PLANEJAMENTO TTICO

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Mapeamento ambiental, avaliao das foras e limitaes

da empresa. Incerteza

Traduo e interpretao das decises estratgicas em plenos concretos ao nvel operacional.

Desdobramento dos planos tticos de cada departamento em

planos operacionais para cada tarefa.

Nvel Intermedirio

Nvel Operacional

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podem ser responsveis pela compra de materiais que necessitam um longo tempo para sua aquisio.

2.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO SETOR DE COMPRAS

Cada empresa, da construo civil ou no, possui diferenas em suas estruturas organizacionais. Quanto maior seu desenvolvimento, maior tender ser a integrao entre o setor compras e as demais atividades desta organizao.

A estrutura organizacional de uma empresa deve ser disposta de tal forma que esta possa atender suas exigncias da melhor maneira possvel. Diante disto, compreende-se que no existe uma estrutura organizacional de aplicao geral. As empresas se diferem umas das outras por alguns fatores como [...] a tecnologia, os processo envolvidos, tipos de pessoas empregadas, a volatilidade dos mercados em que a empresa opera e sua idade [...]. Influncias como [...] localizao geogrfica, o tipo de mercado atendido (por exemplo, internacional, governamental) e a durao do perodo de desenvolvimento do produto [...] tambm so fatores determinantes (BAILY et al.; 2000).

Barros (1996) menciona que, para a realizao de uma compra tcnica no basta que as especificaes vindas do projeto estejam completas e estruturadas, necessrio que o setor de suprimentos esteja devidamente organizado, tendo um responsvel pelas compras tcnicas. Este dever ser um profissional capacitado para orientar os compradores, analisar propostas, negociar com os fornecedores, etc. Segundo Barros (1996), [...] o setor de suprimentos poder ir se organizando de maneira a atender cada vez melhor as definies de projeto. Isto implicar no estabelecimento de rotinas, procedimentos de trabalho e na definio das responsabilidades de cada pessoa envolvida com esse setor.

Baily et al. (2000) sugerem a representao de uma forma simples de organizao, sob o formato de organograma de um pequeno departamento de compras, conforme a figura 5, onde a diviso de responsabilidades bastante direta.

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Figura 5: estrutura tpica de um pequeno departamento (BAILY et al., 2000)

Segundo Baily et al. (2000), [...] o organograma representa apenas um aspecto do problema. Ele no nos diz nada sobre o escopo do trabalho assumido pelo comprador, etc., nem descreve os aspectos informais da atividade organizacional. O organograma a representao grfica de uma estrutura organizacional. de fcil visualizao para se determinar os assessores, suas responsabilidades e tambm sua posio na hierarquia da empresa, entretanto, apresenta desvantagens, podendo se tornar demasiadamente complicado, caso tenha que retratar todas as situaes estruturais possveis dentro da empresa, alm de ser esttico e altamente formal.

A figura 6 ilustra uma estrutura organizacional em um departamento maior. A alocao de responsabilidades mais complexa onde o comprador-chefe responsvel pela administrao do departamento como parte da organizao, geralmente sendo responsvel pelos contratos e pelas decises mais importantes (BAILY et al., 2000).

Figura 6: estrutura departamental mdia (BAILY et al., 2000)

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Baily et al. (2000) sugerem nestes casos mais complexos, a diviso do trabalho por grupo de materiais, onde cada comprador seria responsvel e teria a delegao de lidar com uma faixa especfica de itens. Entretanto, para o autor, nem sempre esta diviso seria a mais adequada. o caso da construo civil onde [...] os compradores so frequentemente responsveis por todas as aquisies de contratos especficos e comum estes contratos representarem valores expressivos e o canteiro de obras estar a muitos quilmetros de onde o comprador est localizado [...]. Nestas condies em que utilizado um contrato nico, so facilitadas as negociaes e o relacionamento com os fornecedores.

Quanto organizao, as organizaes podem estar divididas em trs categorias destinadas: centralizadas, semi-centralizadas e descentralizadas. As suas caractersticas podem ser visualizadas no quadro 5, proposto por Davidson e Fay (1993 apud PALACIOS, 1994). O tipo de

TIPO DE ORGANIZAO CARACTERSITCAS

Centralizadas Existe um nico e grande setor de suprimentos na sede da empresa, que compra para todas as obras e instalaes.

Semicentralizadas

O setor de suprimentos na sede compra todos os grandes itens para a empresa e cada obra compra seus prprios itens pequenos ou especializados. Neste caso as obras individuais podem estar limitadas a um total de dinheiro gasto, precisando de aprovao da sede da empresa para as compras que ultrapassem esse limite.

Descentralizadas Cada obra ou instalao compra todos os seus materiais, equipamentos e servios. Um setor de suprimentos na sede pode supervisionar unidades individuais, mas a influncia que ele tem varia dentro de cada empresa.

Quadro 5: tipos de organizaes do setor de suprimentos (DAVIDSON e FAY,1993 apud PALACIOS, 1994).

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2.6 PANORAMA DA AQUISIO DE MATERIAIS EM EMPRESAS DE PEQUENO PORTE

Formoso e Fruet (1993) realizaram um levantamento em uma amostra de 45 pequenas e micro empresas da construo civil da Regio Metropolitana de Porto Alegre, cujo objetivo era elaborar uma poltica de apoio tecnolgico a gerentes tcnicos de empresas de construo civil de pequeno porte. Os dados levantados permitiram a identificao das caractersticas dessas empresas e das principais dificuldades enfrentadas por seus gerentes tcnicos de obras durante o processo de construo.

Entende-se por gerente tcnico o profissional responsvel pelo gerenciamento e andamento da obra, podendo estender suas funes ao gerenciamento da empresa. Dentre as informaes coletadas neste trabalho, destaca-se o estudo sobre o processo de compras nessas empresas.

Segundo o estudo, 82,2 % das empresas fazem aquisio de materiais atravs do setor de administrao, sendo o restante, 17,8% responsvel pelas demais atividades da empresa como produo, canteiro de obra, empreendedor ou combinao destes. Observou-se uma miscigenao na distribuio das funes referentes s compras.

As tarefas de especificao, quantificao e requisio de compras eram divididas em sua maioria, respectivamente entre o diretor, outro engenheiro e o gerente tcnico ou ento uma combinao destas categorias, sendo que o gerente de compras estava sempre envolvido, em especial, na quantificao e requisio de materiais.

Em outras empresas observou-se a presena do comprador, cuja tarefa era exclusivamente efetuar a compra dos materiais. Entretanto, em empresas menores, onde exigida a centralizao das aes pela direo da firma, em virtude de negociar preos, prazos e pagamentos, a compra efetuada pelo prprio diretor. As tabelas 1e 2 apresentam detalhadamente os dados revelados pela pesquisa, referentes porcentagem de responsabilidade na aquisio de materiais.

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Tabela 1: setor responsvel pela aquisio de materiais (adaptado de FORMOSO e FRUET, 1993)

Tabela 2: responsvel pela especificao, quantificao, requisio e compra de materiais (adaptado de FORMOSO e FRUET, 1993)

Atravs desde estudo observou-se a grande participao do Gerente Tcnico no processo de compra das empresas de pequeno porte. por esta centralizao que a definio de atribuies e responsabilidades para as diferentes fases do processo de compras pode se tornar uma tarefa complicada.

Setor N de Empresas %

Administrao 37 82,2

Produo/canteiro 2 4,4

Empreendedor/cliente 1 2,2

Administrao + produo 1 2,2

Administrao + empreendedor 4 8,9

Total 45 100

Responsvel Especificao Quantificao Requisio Compra

N Emp. % N Emp. % N Emp. % N Emp. %

Diretor 8 17,8 5 11,1 3 6,7 12 26,7

Ger. Tc. 4 8,9 7 15,6 8 17,8 3 6,7

Outro Engenheiro 0 0,0 11 24,4 12 26,7 3 6,7

Diretor + Ger. Tc. 3 6,7 3 6,7 4 8,9 2 4,4

Ger. Tc. + outro Eng. 3 6,7 5 11,1 3 6,7 1 2,2

Ger. Tc. + Prof. Fora empr. 4 8,9 0 0 0 0 0 0

Prof. Fora da empr. 3 6,7 1 2,2 0 0 0 0

Mestre de obra 0 0,0 0 0 3 6,7 0 0

Comprador 0 0,0 0 0 0 0 11 24,4

Outros 20 44,4 13 28,9 12 26,7 13 28,9

Total 45 100,0 45 100 45 100 45 100

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2.7 INTERAES ENTRE EMPRESA E FORNECEDORES

A boa interao entre o setor de suprimentos e os fornecedores fundamental para aquisies de materiais de forma qualificadas. Messias (1987) sugere que as empresas tenham a sua disposio um cadastro de fornecedores a fim de selecionar criteriosamente aqueles que preenchessem os quatro requisitos essenciais de compra: preo, prazo, quantidade e qualidade.

O mesmo autor ainda acrescenta que este sistema de cadastramento de fornecedores deve ser constitudo por dois arquivos, um por ordem de fornecedor e outro por ordem de material, j que muitas vezes no se sabe quais fornecedores podem atender determinados materiais. Devem ainda conter dados a respeito da assiduidade do fornecedor, preos praticados, qualidade e quantidade de matrias entre outros. Outras informaes como capital circulante, faturamento mensal, nmero de empregados, principais clientes, capacidade de produo, so importantes para servirem de subsdios para saber a potencialidade econmica de cada fornecedor.

A figura 7 retrata uma sequncia simplificada de eventos na gesto de uma interao empresas/fornecedor. Segundo Slack et al. (1997), o setor de compras deve ter uma base de dados sobre fornecedores potenciais para ser capaz de sugerir alternativas de materiais e servios para serem considerados pelo requisitante.

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Figura 7: interao empresa/ fornecedor (baseado em SLACK et al., 1997)

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atravs destes fornecedores que o setor de compras desempenha sua maior responsabilidade, organizar uma requisio formal aos potenciais fornecedores para que estes possam preparar cotaes para a empresa. Posteriormente, as cotaes devem ser analisadas e consequentemente selecionado o fornecedor que melhor se qualifique mediante as necessidades da empresas. Na sequncia, preparado o pedido de compra que constitui a base legal da relao contratual entre a empresa e o fornecedor. necessrio que a empresa discuta com o requisitante sobre os detalhes tcnicos do pedido de compra. Compridas estas etapas, o fornecedor dever entregar os produtos ou servios para o requisitante que por sua vez tem a funo de informar ao setor de compras sobre este recebimento, descrevendo se as condies de entrega foram bem estabelecidas (SLACK et al. 1997).

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3 MTODO DE PESQUISA

O processo de aquisio de materiais ser satisfatrio se as atividades que o compem forem rpidas e ao mesmo tempo eficazes. Para isso, torna-se necessrio desenvolver um sistema de informao para transmitir aos diferentes nveis hierrquicos das empresas as informaes para tomada de deciso.

Desta forma, a informao aliada comunicao tem papel fundamental no sucesso das atividades dentro de uma organizao. Em contrapartida, a falta de informao pode gerar prejuzos ao projeto como um todo.

3.1 SISTEMAS DE INFORMAO

Analisar um sistema no significa resolver um problema, mas a partir de sua identificao, determinar exatamente o que precisa ser feito para resolv-lo (DAVIS, 199713 apud BERNARDES, 2003). Wetherbe (1987) define anlise de sistemas como o processo de analisar, projetar, implementar e avaliar sistemas para fornecer informaes que apiem as operaes e os processos de tomada de deciso de uma organizao.

Lott (197114 apud BERNARDES, 2003) cita alguns motivos para se analisar um sistema:

a) pelo surgimento de gargalos em uma determinada operao, a fim de se compreender seu funcionamento para que se possa atuar sobre o problema;

b) pela mudana das necessidades de informao de algumas entidades ou de toda a empresa, com o intudo de verificar se alguma informao adicional deve ser includa no sistema e qual o seu melhor formato;

c) pela substituio de um funcionrio chave de um departamento, visando possibilitar a proviso de informaes para um novo funcionrio sobre o funcionamento do sistema;

d) pelo estudo do presente sistema de forma a fornecer subsdios gerncia para justificar alguma incluso ou modificao desse sistema;

13 DAVIS, W. Anlise e Projeto de Sistemas: uma abordagem estruturada. Rio de Janeiro: LTC Livros Tcnicos e Cientficos Editora S.A.., 1987.

14 LOTT, R.. Basic Systems Analysis. San Francisco: Canfield Press, 1971.

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e) para facilitar a implantao de sistemas automatizados; f) para facilitar a identificao de operaes deficientes em qualquer tipo de

processo.

Em um estudo de um sistema de informao trabalha-se com dados e informaes. Dados so os elementos conhecidos do sistema e informao so os dados processados. As informaes so transmitidas atravs de um processo de comunicao.

Em empresas da construo as aes so baseadas nas informaes que so geradas nos vrios nveis hierrquicos em que sua estrutura est formada. O sistema de informaes transmite as informaes dos nveis hierrquicos mais altos para os mais baixos onde se executam as tarefas.

3.2 COLETA DE DADOS:

Definida a necessidade do estudo de um determinado sistema, necessrio definir os objetivos, j que este determinar quais dados sero coletados. Lott (1971 apud BERNARDES, 2003) sugere alguns tipos de dados que so interessantes de se coletar:

a) amostras de todos os insumos utilizados para determinar a qualidade das decises a serem tomadas;

b) o fluxo de dados entre departamentos, visando especificar de onde eles vem, para onde vo e o que feito com esses dados;

c) relatrios preparados pelos vrios departamentos, objetivando determinar a forma como os dados so manipulados;

d) identificao das funes dos funcionrios e em que parte esses preenchem os planos globais da empresa;

e) sugestes de melhorias por parte dos funcionrios, que conhecem mais sobre suas operaes que qualquer outra pessoa;

f) medidas de grau de satisfao dos funcionrios com o sistema atual; g) identificao das pessoas que se adaptam a determinados tipos de trabalhos.

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3.3 TCNICAS DE COLETA DE DADOS PARA MODELAGEM DE SISTEMAS

Existem diferentes formas de coleta de dados para moldar o fluxo de informaes. Destacam-se as entrevistas, questionrios, observaes e anlise de documentos. A escolha de uma ou ambas varia conforme o ambiente em que a coleta est inserida (DANIELS & YEATES; 197115 apud BERNARDES 2003).

Para realizar a coleta de dados necessrio definir os objetivos, os tipos de comparaes a serem realizadas e identificar os tipos de dados a serem coletados. A disposio dos dados de forma clara importante para posteriormente facilitar a sua interpretao.

3.3.1 Entrevistas

A entrevista o meio mais produtivo de obteno de informaes durante a coleta de dados (DAVIS, 1987 apud BERNARDES, 2003). Entretanto, a principal desvantagem que o cotidiano do escritrio quanto transmisso de informao no modelado devido ao fato de o entrevistado, por limitao de memria, no se lembrar de todas as informaes que lidou no dia, descrevendo-as apenas de uma forma genrica (BERNARDES, 2003).

Kendall e Kendall (199116 apud CARVALHO, 1998) apresenta as seguintes etapas necessrias para a preparao da entrevista: compreenso do contexto do sistema, estabelecimento dos objetivos da entrevista, seleo e preparao dos entrevistados e seleo do tipo e estrutura das perguntas.

Primeiramente, deve-se contatar o diretor tcnico antes da aplicao das entrevistas, a fim de se obter informaes referentes ao funcionamento do processo de aquisio de materiais da empresa, como por exemplo, procedimentos executados e funcionrios responsveis por cada departamento. Posteriormente, devem ser agendadas entrevistas individuais com os envolvidos no processo em estudo. prefervel a escolha por ambientes privativos, j que h a possibilidade dos demais funcionrios que trabalham no mesmo recinto ouvirem o que est

15 DANIELS, A.; YEATES, D. Basic Training in Systems Analysis. Great Britain: Pitman Press, 1971. 16 KENDALL, K.; KENDALL, J. Analisis y diseno de sistemas. Mxico: Prentice-Hall, 1991.

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sendo dito. Devem ser informadas a funo do pesquisador, os objetivos da entrevista e a importncia das informaes cedidas (CARVALHO, 1998).

Lott (1971 apud CARVALHO, 1998) sugere uma listagem de informaes a serem solicitadas aos entrevistados, no devendo ser excludos aspectos no considerados que podem surgir no decorrer da entrevista. Esta lista visualizada no quadro 6.

Quadro x: lista de informaes a serem solicitadas durante a entrevista

Quadro 6: lista de verificao das informaes a serem solicitadas durante a entrevista (baseado em LOTT, 1971 apud CARVALHO, 1998)

1. Funo do entrevistado na empresa. Ligao do entrevistado com os processos de planejamento da produo e programao de recursos. 2. Entidades - funcionrios do staff, departamentos, profissionais externos empresa, etc - a quem o entrevistado ou seu departamento est ligado funcionalmente. Relao existente. Com referncia a cada uma das entidades informadas, questionar:

Informaes recebidas e enviadas pelo entrevistado;

Formato das informaes recebidas e enviadas: verbal (por telefone ou pessoalmente), escrito (documentos, grficos, planilhas, etc...), etc;

Periodicidade de recebimento e envio das informaes.

Atividades realizadas ou decises tomadas pelo entrevistado com base nas informaes recebidas.

Informaes processadas e armazenadas para utilizao futura: meio de armazenamento, a quem se destina utilizao, efetividade da utilizao;

Percepo de deficincias e/ou pontos positivos quanto s informaes necessrias ao desempenho dessas atividades e tomadas de deciso: inexistncia, formato, periodicidade, regularidade, etc. Sugestes de melhoria;

3. Utilizao de ferramentas computacionais para o desempenho dessas atividades. Percepo e sugestes do entrevistado acerca do uso dessas ferramentas.

4. Grau de satisfao com o sistema atual.

5. Informaes que o entrevistado gostaria de acrescentar.

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3.3.2 Observaes

Ao se analisar o ambiente de trabalho de uma empresa, recomenda-se examinar os elementos fsicos do local de trabalho, buscando-se explicar sua influncia na conduta do tomador de deciso (KENDALL; KENDALL, 1991 apud BERNARDES, 2003).

A observao permite identificar o perfil comportamental dos colaboradores, suas relaes pessoais, profissionais e de influncia com os outros funcionrios, postura perante a empresa e a funo que desempenham, identificando os nveis de integrao, satisfao, motivao e compromisso com o cumprimento das responsabilidades a eles atribudas (CARVALHO, 1998).

Devem-se esclarecer para os funcionrios da empresa analisada os reais objetivos da observao. Os mesmos podem se sentir intimidados, modificando suas atitudes e gerar falsa interpretao de suas atividades cotidianas.

3.3.3 Anlise de Documentos

A anlise de documentos permite um contato com as informaes formais que esto circulando pela empresa. No momento da entrevista, o analista deve solicitar ao funcionrio os documentos que esto sendo utilizados na transmisso das informaes e armazenamento de dados.

3.4 ANLISE DOS DADOS

A anlise dos dados destina-se a interpretar as informaes que foram coletadas, de forma a obter informes confiveis que possam ajudar na formulao das aes a serem tomadas. Atravs da utilizao das tcnicas de coletas de dados sobre o funcionamento do sistema da empresa estudada, pode-se modelar o seu fluxo de informaes. O analista pode identificar as deficincias do sistema visualizando seu funcionamento atravs dos modelos grficos. Para identificar as deficincias, necessrio que o analista tenha como parmetro outros estudos, a fim de comparar o fluxo de aes que est sendo tomado (BERNARDES, 2003).

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3.5 TCNICAS DE DIAGRAMAO

Segundo Bernardes (2003), atravs de tcnicas de coletas de dados sobre o funcionamento do sistema, pode-se modelar seu fluxo de informaes. O resultado desta anlise pode ser expresso na forma de diagramas, possibilitando ao analista identificar o funcionamento ou deficincias existentes no sistema executado.

Estudar o fluxo de informaes dos processos de compras facilita a identificao das funes e relacionamentos que os envolvem. Como resultado, [...] ao se trabalhar com modelos visuais (diagramas), tem-se um acrscimo de conhecimento sobre o negcio na sua totalidade, o que viabiliza o surgimento de novas oportunidades de melhoria no fluxo de atividades (SALM JNIOR, 2003).

As principais ferramentas que permitem a visualizao do funcionamento do sistema que est sendo executado so conhecidas como tcnicas de diagramao. Estas podem ser praticadas de forma isolada ou associadas. Neste trabalho, abordado a combinao de duas tcnicas. A primeira dessas tcnicas o DFD (Diagrama de Fluxo de Dados), utilizado para representar fluxo dos dados entre as atividades. A segunda tcnica o Diagrama de Atividades do UML (Unified Modeling Language), que descreve o fluxo de aes para o processo.

3.5.1 DFD (Diagrama de Fluxo da Dados)

O Diagrama de Fluxo de Dados pode ser definido como uma ferramenta de modelagem que permite imaginar um sistema como uma rede de processos funcionais, interligados por dutos e tanques de armazenamento de dados. Esta uma das ferramentas de modelagem mais utilizadas em sistemas operativos, cujas funes sejam de fundamental importncia, (trabalho no publicado)17.

O DFD fornece apenas uma viso estruturada das funes do sistema, ou seja, o fluxo dos dados. Esta alternativa de modelagem serve para mostrar o que acontece no sistema, sem dar importncia como isto acontece. Este sistema apresenta vantagens em relao a outras

tcnicas de modelagem de processos como: poder envolver processos simultneos, apresentar

17 Edward Nash Yourdon. Trabalho no publicado. .

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mltiplos nveis e simples de ser desenvolvido. A desvantagem que um diagrama elaborado com esta tcnica no transmite a idia de sequencia, apenas fluxo de dados e se torna limitado quando necessrio o desenvolvimento de processos mais complexos.

Para o traado do diagrama existem quatro smbolos bsicos. Cada autor apresenta esses smbolos de forma particular. No entanto, neste trabalho ser adotada a representao de Kendall e Kendall (1991, apud BERNARDES, 2003). Os smbolos bsicos so:

a) processo; b) fluxo de dados; c) banco de dados; d) entidade.

O primeiro componente conhecido como processo, e tem a finalidade de mostrar uma parte do sistema, a que transforma um fluxo de dados de entradas em fluxo de dados de sadas. Graficamente, o processo pode ser representado por retngulo com vrtices arredondados, conforme a figura 8.

Figura 8: processo representado por um retngulo com vrtices arredondados

O segundo componente de um DFD o fluxo de dados. Graficamente pode ser representado por uma seta, conforme a figura 9, que entra ou sai de um processo. Este representa transferncia de informao de um ponto a outro do sistema. O fluxo de informaes que ocorrem de maneira simultnea pode ser representado por setas paralelas. Cada seta deve ser definida com um nome apropriado correspondente ao fluxo de dados.

Figura 9: fluxo representado por uma seta

O terceiro componente o depsito de dados. Este utilizado para modelar pacotes de dados em repouso e sua representao grfica pode ser simbolizada por um retngulo aberto em um de seus lados, conforme a figura 10. A nomenclatura do depsito definida como o plural do nome dos pacotes transportados pelos fluxos, para dentro e para fora do depsito.

Processo

Fluxo de

dados

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Figura 10: representao grfica de um depsito

O quarto e ltimo componente do DFD representa uma entidade. Este utilizado para representar pessoas ou sistemas com as quais o sistema se comunica. Pode ser graficamente representado por um retngulo, conforme a figura 11.

Figura 11: representao grfica de uma entidade

No intuito de servir como guia e complementao do DFD durante a anlise e o projeto do sistema, pode-se criar uma referncia de dados, denominada de dicionrio de dados. Este deve conter uma descrio detalhada de cada dado, bem como sua origem e destino (BERNARDES, 2003). Ele deve incluir o nome do processo, suas entradas e sadas e um resumo de suas atividades.

3.5.2 Diagrama de Atividades do UML

O diagrama de atividades definido pela Unified Modeling Language (UML) d nfase ao controle do fluxo e as informaes contidas em cada comportamento descrito.

A UML a uniformizao da linguagem de desenvolvimento dirigido a objetos para visualizao, especificao, construo e documentao de sistemas. Pode ser usado para modelar qualquer tipo de sistema, podendo possuir uma diversidade muito grande. A UML uma linguagem de modelagem, no um procedimento, que objetiva automatizar sistemas o mais prximo possvel da realidade.

O diagrama de atividades foi concebido inicialmente para desenvolvimento de sistemas de software. Entretanto, ele pode ser usado para descrever sistemas de informaes ou a organizao de um negcio.

Banco de dados

Entidade

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Para o traado dos elementos do Diagrama de Atividades foram definidos cinco smbolos, conforme o quadro 7.

Inicio Caracterizado Por Um Crculo Preto E S Pode Ser Encontrada Uma nica Vez No Processo. Onde O Fluxo Se Inicia.

Atividade Atividade a necessidade de realizao de alguma tarefa, fato ou ainda um conjunto de processos que podem estar sendo feitos. Uma atividade a unidade onde alguma tarefa executada.

Diviso A diviso um ponto do diagrama onde dois ou mais fluxos concorrentes so criados. Indica execuo concorrente de atividades. Possui uma entrada e diversas sadas que so executadas em paralelo.

Juno A juno um ponto onde dois ou mais fluxos se juntam novamente em um nico fluxo. Possui diversas entradas e uma nica sada.

Deciso representada por um losango com uma seta chegando e diversas saindo. As setas de sada normalmente incluem condies (definem um questionamento e uma tomada de deciso, normalmente formada de apenas duas respostas, SIM ou NO). Por isso, aps uma deciso apenas um destes fluxos selecionado.

Raias So separadores que indicam a atividade de cada processo para cada usurio do processo. So tambm utilizadas para identificao de responsabilidades. Atividades localizadas na mesma raia utilizariam o mesmo tipo de recurso.

Fim representado por um circulo preto com outro circulo por fora. Podem existir vrios fins para o mesmo processo.

Quadro 7: elementos do diagrama de atividades

Solicitar cotaes

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4 ANLISE DO PROCESSO DE COMPRAS DE UMA EMPRESA CONSTRUTORA: ESTUDO DE CASO

Este captulo apresentar um panorama de aquisio de suprimentos de uma empresa de pequeno porte da construo civil. Primeiramente buscou-se conhecer a estrutura organizacional da empresa, os tipos de empreendimentos, suas polticas de negcios, entre outros. Posteriormente, buscou-se conhecer a dinmica do processo de compras de materiais atravs do conhecimento de seu fluxo de informaes.

4.1 ESTUDO DE CASO

O mtodo de pesquisa desenvolvido foi aplicado em uma empresa da construo civil no perodo de maro a abril de 2009, tendo a participao de trs funcionrios. So eles: Engenheiro de Produo, Diretor Tcnico e Tcnico de Edificaes . O critrio estabelecido para a escolha desses profissionais foi devido ao contato direto destes com o processo de aquisio de materiais dentro da empresa.

A empresa analisada pode ser caracterizada como de pequeno porte, atuando em incorporao imobiliria e principalmente na construo de edifcios residenciais e comerciais em Porto Alegre. Seus empreendimentos caracterizam-se por:

a) obras com durao aproximada de 18 a 24 meses sendo que um dos princpios da poltica da qualidade da empresas nunca atrasar a entrega de uma obra;

b) mo-de-obra utilizada terceirizada: no canteiro de obra apenas o engenheiro, o apontador e o estagirio so funcionrios da empresa;

c) obras com caractersticas repetitivas, geralmente edifcios residenciais com pavimento tipo, constitudos por torres com apartamentos de dois ou trs dormitrios;

d) participao da alta direo diretamente na produo: os diretores tcnico e financeiro participam da execuo das obras como gerentes ou como supervisores da obra;

e) poltica de parceria com fornecedores: uma elevada parcela de fornecedores de mo-de-obra, materiais e equipamentos so os mesmos de um empreendimento para outro. A vantagem da parceria a possibilidade de utilizar funcionrios

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que j foram treinados anteriormente, conhecendo as exigncias e regras da empresa;

f) projetos terceirizados: todos projetos so realizados externamente existindo a tendncia do mesmo projetista de estrutura, fundaes, eltrica e hidrossanitria. No projeto arquitetnico so utilizados dois ou trs projetistas a fim de garantir uma maior diversidade de estilos;

g) participao na coordenao dos projetos: o gerente de cada empreendimento responsvel pela coordenao de projetos e faz a avaliao de compatibilizao dos mesmos;

h) poltica de participao em programas de pesquisa e melhorias com a universidade, laboratrios e fornecedores.

A empresa garantiu no ano de 2002 a certificao ISO 9001: 2000 e o SIQ Nvel A. A busca pela implantao de um sistema da qualidade surgiu pela necessidade de garantir a padronizao de seus servios em todos os empreendimentos realizados.

No planejamento das obras, a empresa utiliza um cronograma fsico-financeiro que elaborado com base na experincia dos diretores e gerentes na execuo de outros empreendimentos. O cronograma realizado no incio da obra, com atividades pouco detalhadas e relacionadas a alguns itens ao desembolso financeiro, o que dificulta o acompanhamento durante a execuo da mesma.

Na empresa adotado o processo de PCP (Planejamento e Controle da Produo) baseado no modelo de planejamento desenvolvido pelo NORIE/UFRGS (FORMOSO et al., 199) onde so seguidos os conceitos e princpios da lean construction. Segundo Bernardes (1996), a lean construction uma filosofia de produo para a construo civil que aplica os conceitos, princpios e prticas do novo paradigma de gesto da produo na construo civil, visando melhorias no desempenho das empresas. Este novo paradigma surgiu em muitos setores industriais com a denominao: produo enxuta. A produo enxuta pode ser definida desta maneira (BERNARDES, 2003, pag. 4):

`[...] enxuta por utilizar menores quantidades de tudo em comparao com a produo em massa: metade do esforo dos operrios na fbrica, metade do esforo para fabricao, metade do investimento em ferramentas, metade das horas de planejamento para desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer tambm menos da metade dos estoques atuais no local de fabricao, alm de resultar em bem menos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos.

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O processo de planejamento da empresa dividido em nveis de longo, mdio e curto prazo. Cada nvel agrega diferente grau de detalhamento, diferenas estas ocasionadas pelas incertezas presentes no processo construtivo. Observou-se que o sistema de planejamento e controle da produo contendo os planos de curto, mdio e longo prazo adotado de forma parcial, somente sendo aplicado pelo Engenheiro de Produo.

Conforme o organograma (figura 12), a empresa possui uma estrutura hierrquica do tipo funcional. H trs diretorias responsveis pelas atividades da empresa. A Diretoria Tcnica, ocupada das atividades ligadas produo, a Diretoria Administrativa e a Comercial, responsveis pelas atividades administrativas de suporte a produo e comercializao de produtos. Fazem presentes trs tcnicos em edificaes, dois responsveis pelo acompanhamento da produo e uma pela manuteno de empreendimentos concludos.

A execuo das obras realizada pelo Engenheiro de Produo e pelos Diretores Tcnico e Administrativo. Este ltimo exerce a funo de Diretor Tcnico quando responsvel pela execuo.

Figura12: organograma da empresa

Diretor Comercial Diretor Administrativo Diretor Tcnico

Engenheiro de Produo

Tcnico em edificaes

Tcnico em edificaes

Tcnico em edificaes

Estagirios

Departamento Administrativo

Financeiro

Contabilidade

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4.2 DEFINIO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

O modelo de planejamento e controle da produo adotado pela empresa baseia-se no modelo de PCP do NORIE (Ncleo Orientado para a Inovao da Edificao) apresentado por Bernardes (2001) desenvolvido com foco em micro e pequenas empresas, usando o sistema Last Planner como ponto de partida. Esse sistema caracteriza-se pela diviso do planejamento e controle da produo em trs nveis hierrquicos, o planejamento de longo, mdio e curto prazo (BERNARDES 2003).

O planejamento de longo prazo denominado por Laufer18 (1997 apud BERNARDES) como plano mestre e salienta que ele deve ser utilizado para facilitar a identificao dos objetivos principais do empreendimento. Tommelein e Ballard19 (1997, apud BERNARDES) salientam que esse plano descreve todo o trabalho que deve ser executado atravs de metas gerais. O plano gerado nesse nvel destina-se alta gerncia, de forma a mant-la informada sobre as atividades que esto sendo realizadas.

O planejamento de mdio prazo considerado como um segundo nvel de planejamento ttico, que busca vincular as metas fixadas no plano mestre com aquelas designadas no curto prazo (FORMOSO et al., 1999). Esse plano fundamental para melhoria e eficcia do plano de curto prazo. As atividades que contam nesse plano descrevem o processo de construo que ser utilizado, incluindo a especificao de mtodos construtivos e a identificao dos recursos necessrios execuo, conforme mencionado por Tommelein e Ballard (1997, apud BERNARDES). A quantificao dos recursos disponveis no canteiro, bem como as restries relacionadas ao desenvolvimento dos trabalhos, tambm so consideradas nesse nvel de planejamento.

O planejamento de curto prazo prope que o planejamento deve ser desenvolvido atravs da realizao de aes relacionadas a proteger a produo contra os efeitos da incerteza, conforme descrito por Ballard e Howell20 (1997 apud BERNARDES). Este plano tem o papel de orientar diretamente a execuo da obra, sendo realizado geralmente em ciclos semanais e caracterizado pela atribuio de recursos fsicos s atividades do plano de mdio prazo. Esse

18 LAUFER, A. Simultaneous Management. United States: AMACOM, 1997

19 TOMMELEIN, I.; BALLARD, G. Look-Ahed Planning: Screening and Pulling. In: Seminrio Internacional

sobre Lean Construction, 2, 20-21 Out., 1997. So Paulo. 20

BALLARD, G.; HOWELL,G. Shielding Production: Na Essential Step in Production Control. Technical Report N 97-1, Construction Engineering and Management Program, Department of Civil and Environmental Engineering, University of California, 1997.

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nvel de planejamento tem forte nfase no engajamento das equipes com as metas estabelecidas, sendo por isto denominado de planejamento de comprometimento (FORMOSO et al., 1999).

4.3 INVESTIGAO PRELIMINAR

A coleta dos dados para desenvolvimento deste estudo baseou-se em uma entrevista, observaes e anlise de documentos. Como sugerido por Carvalho, 1998, obteve-se primeiramente do Diretor Tcnico informaes relativas ao processo geral de aquisio de materiais da empresa, objetivando-se compreender o contexto do sistema . Posteriormente, foi agendada uma entrevista com o Engenheiro de Produo onde as informaes requeridas basearam-se em Lott (1971 apud CARVALHO) que sugere uma lista de verificao das informaes a serem solicitadas durante uma entrevista. As observaes foram presentes em grande parte deste trabalho em virtude do pesquisador ter trabalhado na empresa no perodo de coleta de dados. Por fim, o estudo baseou-se na anlise de documentos como: manuais de procedimentos internos da organizao, notas fiscais, ordens de compra entre outros.

4.4 SISTEMA DE AQUISIO DE MATERIAIS

4.4.1 Tipos de Materiais e Situao de Compra

A solicitao de materiais pela empresa do estudo de caso segue um procedimento interno, que estabelece rotinas no momento da realizao de qualquer tipo de compra. So estabelecidos quatro grupos de compras A, B, C e D, conforme o quadro 8, diferenciados pelo grau de importncia econmica e constncia de aquisio.

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GRUPO MATERIAIS

(A) - Materiais de grande importncia

econmica

Elevador, esquadria de alumnio, esquadrias de madeira, piso cermico e azulejos, revestimento de fachadas, churrasqueira, bloco cermico, vidro, concreto, louas, metais.

(B) - Materiais de mdia importncia

econmica

Madeira bruta, ao, telas, registros, bombas, compensados, pedras naturais, rodap, ferragens, tintas, areia, cimento cola, rejunte, argamassa.

(C) - Materiais de baixa importncia

econmica

Lixa, parafusos em pequenas quantidades, rolo, pincel, tinta em pequena quantidade, lona, matrias em pequenas quantidades e de baixo valor comprados com urgncia, material de escritrio e consumo.

(D) - Materiais de uso constante

Areia, brita, cimento, cal,

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