PROJECTO “ÁFRICA ANNES

DO ENVOLVIMENTO À PARTICIPAÇÃO:

O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE RISCOS

REFLEXÕES SOBRE OS MÉTODOS E TÉCNICAS DE PARTICIPAÇÃO: acção colectiva e “jogo estratégico de actores”, teoria e prática

Isabel Guerra (imcguerra@gmail.com) – DINAMIA/CET DO ISCTE /IUL

Terceira20/22 de Julho 2011

http://fotos.sapo.pt/azoriana1/fotos/?1

TEMAS A ABORDAR

1. O sentido da Participação na modernidade reflexiva: somos tão diferentes , poderemos viver juntos?

2. Do conceito de participação ao de “estratégia de actores” nos processos territoriais: Quem? Com que poder? Consensos e conflitos? Negociação e contratualização?

3. Algumas técnicas de “análise da estratégia de actores

4. Exercício Prático de Estratégia de Actores

2

RAZÕES SOCIETÁRIAS:

O CARACTER ERRÁTICO DA MODERNIDADE:

a) Complexidade das variáveis que formatam o desenvolvimento ligado a um aparente paradoxo: a sociedade quanto mais se conhece mais dificuldade tem em se controlar pois que o conhecimento produzido pode ser utilizado de forma muito diversificada e com efeitos imprevisíveis

b) A dificuldade de controle e de condução a sociedade: nem a Ciência nem a Politica parecem capazes de controlar a insegurança; o que politiza a ciência e cientifisa a Politica

c) O novo papel do Sujeito e a reivindicação crescente de participação, transparência e eficácia.

PORQUE PARTICIPAR?i)Razões societárias e ii) Razões territoriais?

3

RAZÕES TERRITORIAIS:

A centralidade das cidades para o desenvolvimento e

a complexidade crescente das funções urbanas tornam

impossível a um único agente gerir a complexidade e a

incerteza das dinâmicas de mudança.

As funções urbanas geram uma grande diversidade

de interesses que precisam ser negociados e

consensualizados para podermos viver juntos.

Noções actuais: governança, parceria, partenariado, redes

PORQUE PARTICIPAR?i)Razões societárias e ii) Razões territoriais?

4

5

SÍNTESE DA RECONCEPTUALIZAÇÃO DA PROBLEMÁTICA DA

GOVERNANÇA NO CONTEXTO DO PLANEAMENTO URBANO

DINÂMICAS DA SOCIEDADE ACTUAL:

Globalização

“Retorno do Actor”

Procura de novos Paradigmas de

desenvolvimento

CRISE DA DEMOCRACIA-PROCURA DE NOVAS FORMAS DE REGULAÇÃO SOCIAL

GovernançaEstratégias

dos Actores

Técnico de

Planeamento

MEDIADOR

Políticas publicas

como

formas de construção

da acção colectiva

Revisão do

conceito de

poder

Necessidades de

Instrumentos de

análise do

“jogo estratégico

de actores”

Princípios de Co-produção

de políticas publicas

Objectivos comuns

•Acordo expresso

•Convicção de

complementaridade

PLANEAMENTO COMO FORMA DE REGULAÇÃO SOCIAL

DINÂMICAS DA CIDADE ACTUAL:

Complexidade crescente

Fracasso dos instrumentos planeamento

tradicionais

Aumento da segregação e conflitualidade

urbana

A participação nos processos de

intervenção terrirorial

http://fotos.sapo.pt/azoriana1/fotos/? 6

O contexto actual do urbanismo

A corrente funcionalista do urbanismo gerada pela Carta de Atenas e

as suas grandes funções : habitar trabalhar, circular e recriar-se

marcou profundamente as cidades depois da 2º guerra mundial

Hoje o Urbanismo assume o “Projecto Urbano” como substituição

do “Regulamento Urbano” concebendo-se como um projecto

interactivo entre concepção e realização onde se inclui mais

recentemente a noção de “governança”

Uma IdeiaPragmática

de Cidade

Uma Forma

Urbana que

lhe dá corpo

Um GovernoPartilhado e

participado

7

Inspirada pelas criticas pósmodernistas e ao positivismo lógico, emergem as preocupações sobre a ética e as politicas públicas nas teorias do planeamento

Retomam-se as preocupações sobre a concepção do espaço e o bem estar social, bem como as teorias habermasianas sobre as racionalidades comunicativas

Critica às formas de crescimento tradicional traduzidono sprawl mas também a produção e gestão de uma cidade

solitária… Diluição das sociabilidades,

…. Aumento da segregação socio-espacial… Falta de qualidade dos espaços colectivos… Desperdício de bens comuns, aumento das

despesas com urbanização, etc….Distância entre governantes e governados…..

AS NOVAS DIREÇÕES/DESAFIOS DA GESTÃO TERRITORIAL....

8

A maior contribuição do pensamento sobre

Planeamento a partir dos anos 80 é a quebra da

distancia entre pensamento e acção através da

reflexão sobre as práticas a partir de princípios de

pragmatismo critico.

O planeador assume a função de construtiva mediação entre os

interesses pessoais dos Actores, os procedimentos normativos e os

aspectos simbólicos da vida em comum em função dos princípios do

Desenvolvimento Sustentável e da Equidade.

Isso implica não apenas uma enorme alteração nas formas de pensar

mas também nas formas de fazer exigindo o domínio de ou métodos e

técnicas não tradicionais que se vão buscar a outras ciências sociais e

aferir no campo do planeamento e gestão urbana.

Desafios aos Técnicos do urbanismo

Um pragmatismo critico???

9

Considerar a participação dos cidadãos nas decisões em

matéria de urbanismo é antes de mais uma …

opção de eficácia técnica,

depois de decisão política

e finalmente uma determinada concepção da vida social

que reconhece a importância da construção da acção

colectiva na construção das identidades pessoais, sociais e

colectivas …

Envolver o público nas

decisões significa transformar

as práticas tradicionais da

administração. Obriga ao

dispêndio de recursos e de

tempo. Nem todos consideram

que esse investimento vale a

pena... 10

Da participação à “Estratégia de

Actores” nos processos de

intervenção terrirorial

http://fotos.sapo.pt/azoriana1/fotos/?11

Revisão do conceito de poderpassando do paradigma “distribucional” para aspectos de condicionamento, dimensões construtivas, relacionais, estratégicas (Crozier et Friedberg),

Aceitação das dimensão de incerteza e ambiguidade que se introduzem nas políticas e nas decisões, considerando-as contingentes, co-evolutivas mais do que sequenciais, etc

A essência do exercício politico está identificado com uma determinada concepção do sentido da vida colectiva(March e Olsen, 1984 ) com especial atenção às dimensões simbólicas e práticas que emanam daqueles para quem as políticas quem se destinam

Estas concepções de intervenção

têm grandes implicações,

nomeadamente, no entendimento

das relações de poder:

DESAFIOS CONCEPTUAIS

12

Poder entendido como a capacidade de mobilizar os recursos de forma a estruturar em seu favor uma relação de troca (Crozier etFriedberg),

Poder entendido sempre como uma interacção desigual e a regulação e sempre entre “dominantes” e “dominados”

Poder também situacional e imerso nas situações do quotidiano quase sempre de forma invisível

Uma estrutura relacional onde emergem sempre fracturas e capacidades de alteração das regras do jogo visando o “superior bem comum”

O que define o politico é sempre a negociação do conflito, o que coloca no palco aaessência do Estado

Estas concepções de

intervenção têm grandes

implicações, nomeadamente, no

entendimento das relações de

poder:

DESAFIOS CONCEPTUAIS

13

DESAFIOS CONCEPTUAIS E OPERATIVOS

A inovação deste inicio do século, é a interacção e cooperação com vista a atingir objectivos concertados.

As políticas publicas são entendidas, em larga medida, como “sistemas de co-produção” construídos em processos de “jogo estratégico de actores”

ACÇÃO COLECTIVA

REGULAÇÃO SOCIAL

JOGO ESTRATÉGICO DE ACTORES

14

15

A perspectiva construtivista emergente desta co-evolução

dos modos de regulação implica a saída de uma

perspectiva monista ou dualista para uma perspectiva

interpretativa pluralista onde se entende a governação

como…

acontecendo no acto de se fazer

um sistema de relações que implica:a coordenação das actividades e das relações entre actores;

distribuição de recursos relacionados com essas actividades ou

sistemas de relações, e

a estruturação (prevenção e resolução) dos conflitos

processos de articulação, negociação e

contratualização

processos de socialização, desenvolvimento de

capacidade de aprendizagem e de formas de identidade

colectivas

16

O objecto de interesse sociopolítico mas também técnico, é o de elucidar as formas de construção da acção colectiva, clarificar os papeis dos diferentes actores e muito particularmente do agente público. Essa perspectiva pretende entender como se processam os conflitos e os consensos em termos das relações de poder que atravessam uma sociedade ou uma situação concreta.

Consonante com o campo pragmático de onde nascem todas estas

interrogações, parte-se do pressuposto …que “a significação social” do viver em conjunto só é

reconhecível através da análise dos processos concretos e isso exige uma profunda implicação dos investigadores

que é nas situações concretas quotidianas que o interventor tem capacidade de desocultar as contradições sociais, organizar as opções éticas, políticas e cientificas que permitem criar os consensos ou, pelo menos gerir os conflitos

Objecto de estudo: estudo das relações sociais em acto

Propriedade privada e interesse público

Procura da densificação e aspiração social a viver em espaços alargados e verdes

Equipamentos necessários a uma colectividade e a equipamentos de proximidade

Orientar em função da oferta ou responder À procura?

Antagonismos crescentes na organização do

território

17

NÃO SE TRATA DE UMA VISÃO INGÉNUA DO EXERCICIO DO PODER E DA

PARTICIPAÇÃO ANTES PELO CONTRÁRIO A ACÇÃO ASSENTA NA CRENÇA

DA DIVERSIDADE DOS INTERESSES

Torna-se fundamental identificar os sistemas de relações complexas que se desenvolvem entre actores individuais, instituições e/ou esferas de actividade diferentes bem

como:

Os seus interesses,

Imagens mútuas

e níveis de adesão aos objectivos propostos.

18

Defende-se a tese de que a evolução da sociedade

se faz através da sua capacidade em se desenvolver

através dos conflitos desenvolvendo capacidades e

processo de os gerir e resolver

E parte-se do aparente paradoxo, de defesa de uma

concepção de INTERVENÇÃO NO URBANISMO que

entende o consenso como o outro lado do conflito e

como uma dimensão indissoluvelmente ligada à vida

quotidiana.

19

Uma conciliação necessária:

pensar o territorio através de uma concepção

nova da acção pública descentralizada na

formulação e execução de um projecto

construido com os actores que aí vivem e

trabalham

20

21

As perspectivas actuais conformam uma “democracia

funcional” com uma “democracia real” exigindo que se

vá para além da coordenação, visando para acções que

visem alterações da distribuição do poder e dos recursos

A procura destas soluções tem-se defendido duas

estratégias:

a transformação das estruturas de decisão

(eficácia e democraticidade)

a transformação dos actores envolvidos

(projectos de equidade e sustentáveis)

22

PROCESSOS BÁSICOS DA INTERVENÇÃO TERRITORIAL

Identificação das dinâmicas

do “sistema de acção concreto”

/analise estrutural ou

diagnostico

Elucidação do

“jogo estratégico

de actores”

/analise da

estratégia de

actores

Clarificação do

futuro

desejável e

colectivamente

Contratualizado

/analise prospectiva

e construção de

cenários

TECNICAS DE ANÁLISE ESTRATÉGICA

DE ACTORES

http://fotos.sapo.pt/azoriana1/fotos/?23

A “análise da estratégia dos actores” (stakeholder analysis), encontravárias denominações como “análise de actores”,”análise do poder einfluencia dos actores”, “participação”, “dinâmica de parceria”, etc oque está frequentemente relacionado com os vários paradigmas dereferencia, com as metodologias utilizadas e os vários interesses quedecorrem da sua utilização.

Aceitando que se apelida de Actor qualquer grupo ou individuo que podeafectar ou ser afectados pela concretização dos objectivos da empresae que o objectivo da análise é gerar auto-conhecimento sobre o sistemade acção podemos classificar genericamente as técnicas disponíveis de:

Identificação visando a caracterização dos Actores;

Análise das interacções e relações de poder (power analysis)centrando-se a interpretação nas interacções e nas relações de forçaque se estabelecem no interior do sistema de acção;

Análise processual de referencia aos objectivos do programapretendendo dar conta dos níveis de mobilização e de adesão aoprograma por parte dos actores sociais.

O que é a ANÁLISE ESTRATÉGICA DE ACTORES ?

24

ANÁLISE ESTRATÉGICA DE ACTORES ?

Podem servir de complemento a qualquer outra técnica utilizada

Têm dimensões que pode ser utilizadas no contexto:

Da pesquisa cientifica

Da cooperação técnica entre actores com vista ao

aumento do conhecimento e reforço das

interacções e definição de estratégias

De fomento da Participação e animação de redes

de actores

25

26

Algumas Técnicas de Análise de Actores

Matriz de Identificação dos Actores e Relação com o projecto

Sociograma de Actores (Datar, 1972)

Sociograma de Actores (Pecqueur)

Matriz simbólica de Análise Organizacional

Análise do jogo Estratégico de Actores (Godet)

Estrutura organizacional

Arco-Iris

MATRIZ DE IDENTIFICAÇÃO DOS ACTORES

Figura 4.2

Matriz de Identificação dos Actores

Problemática 1 Problemática 2 Problemática 3 Problemática 4

Actor 1

Actor 2

Actor 3

Actor 4

Actor 5

27

28

Nome

Função ou estatuto

Lista dos actores Motores

Lista dosactores freio

Actores inclassificáveis *

1. Ass.

Empresarias

2

Associações

culturais

3

Juntas de

Freguesia

4

5

* Não são suficientemente conhecidas as suas opiniões. Mais tarde podem vir a ser

classificáveis

Matriz de identificação dos Actores e sua relação com o Projecto

MATRIZ SIMBÓLICA DE ANÁLISE ORGANIZACIONALRelação com o

Sistema de Acção

Envolvimento no

Processo

Escala Territorial

de Intervenção

Tipo de Entidade

Escolas

Autarquia

Centro de Saúde

IPSS de apoio a

crianças

ATL de uma ONG

Associação de

Pais

Universidade

Delegação do IPJ

Ministério da

Educação

Ministério da

Saúde

Instituto de

Solidariedad

e à Criança

LEGENDA -Exógeno sem relação com o

sistema

- Exógeno com relações pontuais

- Endógeno com relações pontuais

- Endógeno com relações

frequentes

- Sem qualquer envolvimento.

- Com envolvimento pontual.

- Com envolvimento assíduo.

- Local

- Regional

- Nacional

- Internacional

- Privado

- Privado com dependência do

público

-Público

29

ARCO-ÍRIS

30

Escala

Territorial

Regional

Nacional

Local

Carácter da Instituição/

Actor

Privado Público

Escolas

AutarquiaIPSS de apoio

a crianças

ATL de uma

ONGAssociação

de Pais

Centro de

Saúde

Universidade

Delegação do IPJ

Instituto de

Solidariedade à

criança Ministério da

Educação

Ministério da

Saúde

SOCIOGRAMA DE ACTORES (DIAGRAMA SIMPLES)

31

Escolas

Legenda:

Existe relação

++ Relação muito positiva

+ Relação positiva

- Relação negativa

-- Relação muito negativa

IPSS de

apoio a

crianças

Associação

de Pais

ATL de uma

ONG

Centro de

Saúde

Autarquia

++++

--+

+

+ --

-

Fonte: Vanessa Sousa, mestrado, 2002

SOCIOGRAMA DE ACTORES (DIAGRAMA MULTI-CRITÉRIOS)

32

Escolas

IPSS de

apoio a

crianças

Associaçã

o de Pais

ATL de

uma ONG

Centro de

Saúde

Autarquia

++++

--+

+

+ --

-

Formal

Formal e Informal

Meramente Informal

Muita influência

Reduzida Influência

Inexistência de Influência

Legenda:

Existe relação

++ Relação muito positiva

+ Relação positiva

- Relação negativa

-- Relação muito negativa

Sentido bireccional

Sentido unidireccional

Fonte: Vanessa Sousa, Mestrado, 2002

A ANÁLISE DA ESTRATÉGIA DE ACTORES

(adaptação de Godet)

33

MÉTODO BÁSICO DA ANÁLISE DA ESTRATÉGIA DE ACTORES

Etapa 1. Desenvolver procedimentos e objectivos para uma análise e compreensão do sistema.

Etapa 2 .Identificar os grupos, instituições, indivíduos, organizações, autoridades

Etapa 3. Analisar mais detalhadamente alguns dos grupos: identificação das relações , dos recursos e dos objectivos

Etapa 4. Analise do “jogo de Actores” e elaboração de Estratégias

Etapa 5. Analise prospectiva e elaboração de cenãrios 34

INFORMAÇÃO OBTIDA COM A ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS DOS ACTORES

①

②

③

④

Quadro daEstratégiade Actores

Quadro deDesafios eObjectivos

Estratégicos

Matriz da relação entre

Actores

Matriz da relação entre

Actores eObjectivos

ObjectivosRecursosMeios de acção sobre os outros actoresExpectativas face aos outros actoresObstáculos

Desafios (Finalidades)Objectivos estratégicos (Objectivos gerais)

Relação entre os actoresInfluência e Dependência de cada actor

Relação entre actores e objectivosImplicação nos objectivosMobilização dos objectivosConvergências e divergências

Walter.Rodrigues@iscte.pt

FONTE: PERESTRELO, Margarida; CASTRO CALDAS, José Maria (2000), Instrumentos de análise para utilização no método dos cenários. II – Estratégia de actores, Working Paper, Dinâmia, Lisboa.

35

36

O Método de ANÁLISE ESTRATÉGICA DO JOGO DE

ACTORES permite:

a) a identificação dos actores-chave , das suas

alianças e conflitos

b) Apreciação do grau de mobilização e de

conflitualidade dos objectivos estratégicos para a

mudança da

De forma sintética os objectivos são os seguintes:

Identificar e caracterizar os vários actores-chave,

Identificar os principais conflitos e alianças,

Contribuir para entender as dinâmicas sociais e

melhorar a participação dos actores,

Compreender e avaliar as relações de poder,

Definir estratégias para o processo de planeamento

considerando as dinâmicas sociais.

37

As etapas do Método de ANÁLISE ESTRATÉGICA DO JOGO DE

ACTORES são várias e poderão ser sintetizadas:

Diagnóstico das dinâmicas locais: (através de análise documental,

análise de entrevistas,etc)

Identificação dos actores-chave,

Entrevistar esses actores,

Analisar as entrevistas,

Construir o quadro da estratégia de Actores,

Definir os desafios estratégicos e os objectivos associados,

Construir a matriz ActoresXActores,

Estudar a posição relativa de cada actor,

Construir a matriz ActoresXObjectivos,

Caracterizar cada actor do ponto de vista do seu

comprometimento com cada objectivo,

Caracterização dos objectivos em função do seu grau de

conflitualidade e de mobilização,

Construção dos agrupamentos entre os actores,

Construção das hipóteses sobre a evolução possível do sistema de

acção.

MATRIZ VARIÁVEIS VERSUS ACTORES

Actores

Varáveis

Actor 1 Actor 2 Actor 3 Actor n

Variável 1 XX X X

Variável 2X X X

Variável 3X X X

Variável 4X X X

Variável nX X

38

FONTE: PERESTRELO, Margarida; CASTRO CALDAS, José Maria (2000), Instrumentos de análise para

utilização no método dos cenários. II – Estratégia de actores, Working Paper, Dinâmia, Lisboa.

Walter.Rodrigues@iscte.pt

Matriz de identificação dos actores

GUIÃO DE ENTREVISTA PARA ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS DOS ACTORES

39

1. OBJECTIVOS DA INSTITUIÇÃO1.1. Objectivos que a instituição prossegue1.2. Objectivos face às variáveis chave identificadas1.3. Hierarquizar os objectivos

2. MEIOS DE ACÇÃO 2.1. Meios de acção que dispõe para atingir

os objectivos3. RELAÇÃO COM OUTROS ACTORES

3.1. De que outros actores depende a concretizaçãodesses objectivos e qual a importância deles

3.2 Expectativas face a esses actores4. OBSTÁCULOS

4.1. Obstáculos que podem surgir na concretização dos objectivos do actor

5. INTERESSES E CONFLITOS5.1. Interesses e conflitos que se podem gerar em

torno da concretização daqueles objectivos

FONTE: PERESTRELO, Margarida; CASTRO CALDAS, José Maria (2000), Instrumentos de análise para

utilização no método dos cenários. II – Estratégia de actores, Working Paper, Dinâmia, Lisboa.

Walter.Rodrigues@iscte.pt

GUIÃO DE ENTREVISTA PARA ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS DOS ACTORES

QUADRO DA ESTRATÉGIA DE ACTORES

① Actor 1 Actor 2 Actor n

Actor 1

Objectivos:

Recursos:

Obstáculos:

Meios de acção:

Expectativas:

Meios de acção:

Expectativas:

Actor 2

Meios de acção:

Expectativas:

Objectivos:

Recursos:

Obstáculos:

Meios de acção:

Expectativas:

Actor n

Meios de acção:

Expectativas:

Meios de acção:

Expectativas:

Objectivos:

Recursos:

Obstáculos:

40

Quadro daEstratégiade Actores

FONTE: PERESTRELO, Margarida; CASTRO CALDAS, José Maria (2000), Instrumentos de análise para

utilização no método dos cenários. II – Estratégia de actores, Working Paper, Dinâmia, Lisboa.

Walter.Rodrigues@iscte.pt

QUADRO DA ESTRATÉGIA DE ACTORES

QUADRO DE DESAFIOS E OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS

②

Desafios Objectivos

D 1 - …… O 1 - …..

O 2 - …..

O 3 - …..

D 2 - ….. O 4 - …..

O 5 - …..

D 3 - …… O 6 - …..

O 7 - …..

D n - …… O n - …..

41

Quadro deDesafios eObjectivos

Estratégicos

FONTE: PERESTRELO, Margarida; CASTRO CALDAS, José Maria (2000), Instrumentos de análise para

utilização no método dos cenários. II – Estratégia de actores, Working Paper, Dinâmia, Lisboa.

Walter.Rodrigues@iscte.pt

QUADRO DE DESAFIOS E OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS

42

OBJECTIVOS DA ANÁLISE: avaliar a influência directa dos actores uns relativamente

a outros em termos dos objectivos que se proporem e, validar o seu posicionamento

relativamente aos objectivos que se visam alcançar com a implementação do plano

MATRIZ DE INFLUÊNCIA DIRECTA

ACTORES ACTOR1 ACTOR2 ACTOR3 ACTOR4 Somatório

(influênci

a activa)

ACTOR1

ACTOR2

ACTOR3

ACTOR4

Somatório

(influênci

a passiva)

Pontuação: 0 – Influência nula; 1 – Influência fraca, 2 – Influência média, 3 – Influência forte

MATRIZ DE MEIOS DE INFLUÊNCIA DIRECTA

(MÉTODO MACTOR, MICHEL GODET)

Escolas Autarquia Centro de

Saúde

IPSS de

apoio a

crianças

ATL de

uma

ONG

Associação de

Pais

TOTAL

(Influência)

Escolas - 1 2 0 0 1 4

Autarquia 3 - 1 1 2 0 7

Centro de Saúde 2 1 - 1 0 0 4

IPSS de apoio a

crianças

0 1 1 - 0 0 2

ATL de uma ONG 0 1 0 0 - 1 2

Associação de Pais 1 0 0 0 1 - 2

TOTAL (Dependência) 6 4 4 2 3 2 21

43

Legenda: 0- relação nula; 1- relação fraca; 2- relação média; 3- relação forte

Fonte: Vanessa Sousa, Mestrado, 2002

44

RELAÇÃO DE FORÇAS

Dir. Regional do Ambiente

CCRLVT - Direcção

Assoc. Municípios do Oeste

Ensino Sup.e Técnico- Profis.

C.M. Bombarral

C.M. Peniche

C.M. Óbidos

C.M. Torres Vedras

C.M. Arruda dos Vinhos

C.M. Alenquer

C.M. Nazaré

NERLEI

Região de Turismo do Oeste

AERLIS

Região de Turismo de Leiria

Universidade Autónoma

C.M. Caldas da Rainha

Imobiliárias

Ass. Agricultores do Oeste

0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2

45

CÂMARA

MUNICIPA

LDAS

CALDAS

DIRECÇÃO

REGIONAL

DO

AMBIENTE

C.M. DO BOMBARRAL

C.M. DE PENICHE

C.M. DE ÓBIDOS

CÂMARA

MUNICIPA

LDA

NAZARÉ

C.M. DE TORRES

VEDRAS

C.M. DE ARRUDA

DOS VINHOS

REGIÃO DE

TURISMO

DO OESTE

IMOBILIÁRIAS

CCRLVT

ASSOCIAÇÃO

MUNICÍPIOS

DO OESTE

13 13 13

13

13

13

14

13

13

13

13

13

13

14

14

16

16

16

46

MATRIZ DE VALIDAÇÃO DE POSIÇÕES

OBJECTIVOS

ACTORES

Objectivo1 Objectivo2 Objec

tivo3

Objectivo

4

Total

(IMPLICAÇ

ÃO NOS

OBJECTIV

OS)

ACTOR1

ACTOR2

ACTOR3

ACTOR4

Total

MOBILIZAÇÃO

DOS

OBJECTIVOS)

Forma de preenchimentose o actor é favorável ao objectivo (+1 ponto)

se o actor não é favorável ao objectivo, isto é , é desfavorável à sua concretização (-1)

se o objectivo é indiferente ou neutro (0)

Consenso

Grau de

Mobilização

Convergências Divergências

ForteObjectivos Consensuais e

fortemente mobilizadores

(PRINCIPAIS CONSENSOS)

Objectivos Conflituais e

fortemente mobilizadores

(PRINCIPAIS CONFLITOS)

Médio Objectivos Consensuais e

medianamente mobilizadores

Objectivos Conflituais e

medianamente mobilizadores

FracoObjectivos

Consensuais mas

fracamente mobilizadores

Objectivos

Conflituais e

fracamente mobilizadores

47

Adaptado de: PERESTRELO, Margarida; CASTRO CALDAS, José Maria (2000), Instrumentos de análise para utilização no método dos cenários. II – Estratégia de actores, Working Paper, Dinâmia, Lisboa.

Walter.Rodrigues@iscte.pt

RELAÇÃO ENTRE GRAUS DE MOBILIZAÇÃO E CONSENS0

(Hierarquização de estratégias de intervenção)

48

Grau de conflitualidade e de mobilização dos objectivos no OESTE

MUITO CONFLITUAL POUCO CONFLITUAL

MUITO

MOBILIZADOR

1. Promoção de uma imagem do Oeste

2. Regionalização/partição da

região conforme o decreto

nº223/VII da Lei de Criação

das Regiões Administrativas

3. Regionalização/partição da região não conforme o

decreto nº223/VII da Lei de

Criação das Regiões

Administrativas

“PRINCIPAIS

CONFLITOS”

4. Promoção do turismo de qualidade

5. Modernização e/ou consolidação do tecido

produtivo da região

6. Promover a oferta de ensino

técnico/profissional e universitário

7. Aumento de capacidade de concertação intermunicipal

8. Especialização e/ou internacionalização em

determinados produtos agrícolas e/ou

industriais

9. Localização na Ota do novo aeroporto

“CONSENSOS

MOBILIZADORES”

POUCO

MOBILIZADOR

2. Controlo da suburbanização da região relativamente à

Área Metropolitana de

Lisboa e/ou concelhos

limítrofes

“CONFLITOS

SECUNDÁRIOS”

10. Aumento de poder e de pressão dos organismos regionais

3. Melhoria das infra-estruturas de acessibilidades ao exterior

(rodoviários/ferroviários)

11. Criação/melhoria dos acessos internos à

região (rodoviários/ferroviários)

Fomentar a procura habitacional de 2ª

residência

“CONSENSOS POUCO

MOBILIZADORES”

49

ACTORES identificados cuja estratégia provoca um certo efeito sobre as variáveis (25)CCRLVT - DirecçãoDirecção Regional do Ambiente e Recursos NaturaisMinistério da Educação - Direcção do Ensino Secundário, - Direcção do Ensino SuperiorUniversidade Autónoma de Lisboa - Pólo de Caldas da RainhaAssociação de Municípios do OesteRegião de Turismo do Oeste e de LeiriaCâmara Municipal de Torres Vedras, Caldas da Rainha, Peniche, Óbidos, Bombarral, Nazaré, Arruda dos Vinhos, e AlenquerAssociação de Agricultores do OesteAERLIS - Polo de Torres VedrasNERLEI - Núcleo dos Empresários da Região de LeiriaInvestorres Lda.Edivedras Lda.Sociedade de Construções José Coutinho

Actores cuja estratégia provoca efeito sobre as variáveis mas não concederam entrevistas:Direcção Regional da Agricultura do Ribatejo e Oeste; Direcção Geral da Indústria -Delegação Regional de Lisboa; Câmara Municipal de Alcobaça; Câmara Municipal de Sobral de Monte Agraço.

Outros informadores:

GAT de Caldas da Rainha, JAE - Serviços Regionais de Lisboa, Barraqueiro do Oeste, ACIRO -Associação Comercial e Industrial da Região Oeste, AIRO - Associação Industrial da Região Oeste, Associação de Desenvolvimento Regional do Oeste, Igreja da Lourinhã - Padre Batalha

EM JEITO DE CONCLUSÃO

50

UMA IDEIA SIMPLES TÃO COMPLICADA

O sentimento subjacente às criticas sobre as formas

de intervenção territorial é que a

MELHORIA DAS FORMAS DE GESTÃO

é a chave para a sua eficácia

51

CRITÉRIOS PARA AFERIR DE UMA BOA PARTICIPAÇÃO

PÚBLICA

Aumentou o interconhecimento pessoal e factual (capital social

e cognitivo)?

Na análise dos problemas permitiu aumentar a complexidade

e multidimensionalidade do olhar…?

Nas soluções aumentou, a sua diversidade, a participação dos

actores incluídos, a inovação nos processos, a eficácia dos

investimentos?

No impacte diminuíram as desigualdades e aumentou-se a

equidade social através da redistribuição dos recursos?

52

IDEIAS SÍNTESE

A intervenção ao nível territorial é uma actividade que só dá frutos a

longo prazo e é pouco compatível com urgências …os efeitos também

perduram no tempo bem mais do que uma geração

O dominio é complexo, e essa complexidade aumenta à medida que

avançam os conhecimentos e que há uma tomada de consciência

crescente sobre os impactes ambientais e sociais

Para atingir os objectivos desejáveis, é indispensável a participação de

todos os actores e accionar formas sistemáticas de negociação e de

comunicação

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CRITICAS A PARTICIPAÇÃO TERRITORIAL

(ADAPTADO DE GUELL, 1997)

Frequentemente obedeceu a necessidades de marketing político dos

dirigentes municipais

Poucas cidades, foram capazes de estabelecer uma estratégia de

desenvolvimento que assumisse a participação como uma forma integrada

e normal de funcionamento de toda a maquina camarária como um

processo circular e contínuo, capaz de retro-alimentações e de revisões

constantes

O excesso de expectativas pode revelar-se frustrante e perder credibilidade

As metodologias utilizadas são demasiado fluídas, as responsabilidades

demasiado vagas e, frequentemente, não há formas de monitorização e

avaliação da concretização dos planos

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AS PESSOAS: É QUE SÃO REALMENTE IMPORTANTES

People: is what really matters

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BIBLIOGRAFIA

Christian Thuderoz e Anne Giraud-Héraud, 2000, La négociation sociale, 2000, , CNRS Sociologie, Paris

Fernanda RODRIGUES e Stephen STOER, 1998 ,Entre Parceria e Partenariado: amigos, amigos , negócios à parte, Lisboa, Celta Editora

Francis Godard (coord.),1997 , Le Gouvernement des villes – Territoire et Pouvoir, Descarte& Cie

I.Guerra, 2006, Participação e Acção Colectiva: Interesses Conflitos e Consensos, Principia, Oeiras

John Friedman, 1996, EMPOWERMENT : uma política de desenvolvimento alternativo , CELTA, Lisboa

Margarida Perestrelo e José Maria Castro Caldas (2000), Instrumentos de análise para utilização no método dos cenários. II – Estratégia de actores, Working Paper, Dinâmia, Lisboa.

Michel Callon e outros, 1999, Réseau et Coordination, ECONOMICA, PARIS

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