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PROJETO DE CONVERGÊNCIA:
BRASAL REFRIGERANTES
Administração de Recursos Materiais
18.11.2008
Grupo 14F
UM POUCO SOBRE A ORGANIZAÇÃO
Missão: Visão:
PRODUTOS
ORGANOGRAMA
Diretoria Geral
Brasal Refrigerantes
Diretoria
Comercial
Diretoria
Industrial
Diretoria
Logística
Diretoria
Administ .
Presidência
Grupo BrasalQuadro Pessoal Quadro Pessoal
LogísticaLogística
432 colab.
Quadro Pessoal Quadro Pessoal
LogísticaLogística
* 623 colaboradores.
* Incluindo Catalão e Formosa6:00
LO
GÍS
TIC
A IN
TEG
RA
DA
Segundo PIRES (2007),
a Logística Integrada é
caracterizada por três etapas:
logística de abastecimento
(inbound), a logística
interna e a logística de distribuição (outbound).
LOGÍSTICA DE
ABASTECIMENTO
LOGÍSTICA DE ABASTECIMENTO
A empresa não utiliza nenhum cálculo específico para fazer a previsão dos estoques utilizados e sim uma quantidade pré-determinada dos produtos que serão consumidos dentro do prazo de trinta dias, onde a cada trinta dias realiza-se a compra dos materiais que varia apenas na quantidade de cada produto.
Para produzir o refrigerante Coca-Cola são necessários
três insumos: água, açúcar e um concentrado, que é a fórmula secreta do refrigerante. Água: obtida na estação de tratamento da própria fábrica; Açúcar: fornecedor fixo; Concentrado: fornecedor é a fábrica da Coca-Cola de
Manaus, que compra os ingredientes da fábrica de Atlanta.
LOGÍSTICA DE ABASTECIMENTO
As embalagens dos produtos também são
compradas de fornecedores fixos, sendo as utilizadas:
latinhas de alumínio e garrafas de vidro.
Quanto às garrafas pet, elas são moldadas na
fábrica, através de pré-formas anteriormente adquiridas de outro
fornecedor fixo.
NÍV
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Nos últimos anos muito se tem
falado e escrito a respeito da
necessidade de uma maior
integração e cooperação entre os componentes
das SCs. Com base em relatos e propostas de
diversos autores, PIRES (2007) classifica as
relações entre empresas na SC
em sete possíveis níveis, dados o nível de integração e o
nível de formalização do relacionamento.
Nível Relacionamento
Características
1 Comercial (arm’s lenght)
Relações meramente comerciais entre empresas independentes.
2 Acordos não contratuais
Acordos informais para alguns objetivos comuns. Ex: cartel.
3 Acordos via licença
Cooperação multilateral via contrato. Ex.: franchising.
4 Alianças Empresas independentes com participação mútua no negócio, geralmente de forma complementar e não necessariamente envolvendo novos investimentos. Ex.: alianças de companhias aéreas.
5 Parcerias Empresas independentes agindo da SC como se fossem uma mesma unidade de negócio, com grande nível de colaboração, de alinhamento de objetivos, de integração de processos e de informação.
6 Joint ventures Participação mútua no negócio, geralmente via uma nova empresa (sociedade formal) e que envolve novos investimentos.
7 Integração vertical
Envolve a incorporação dos processos da SC por parte de uma empresa, geralmente via fusão, aquisição ou crescimento. Nesse caso temos uma empresa que é proprietária de todos os ativos e recursos da SC.
NÍVEL DE RELACIONAMENTO DA EMPRESA COM OS FORNECEDORES
De acordo com os dados da tabela, pode-se afirmar que o relacionamento da Brasal Refrigerantes com seus fornecedores tanto de açúcar e concentrado como de embalagens pode ser classificado no nível 5, ou seja, no nível de Parceria.
“Nível 5: Empresas independentes agindo da SC como se fossem uma mesma unidade de negócio, com grande nível de colaboração, de alinhamento de objetivos, de integração de processos e de informação.”
LOGÍSTICAINTERNA
LOGÍSTICA INTERNA
A fim de se controlar o estoque, é utilizado como instrumento o giro de estoque mensal e a contagem semanal dos produtos remanescentes.
Existe uma classificação ABC que dispõe os produtos de acordo com seu grau de importância, segundo o preço e a rotatividade, como por exemplo, o “Concentrado” que representa um produto da classe A e tem um custo de $ 400.000,00 (quatrocentos mil reais) a unidade.
Os métodos de avaliação de estoque utilizados no departamento de almoxarifado são: o PEPS (o primeiro produto que entra é o primeiro que sai), para embalagens, produtos de limpeza entre outros e o sistema FEFO (o primeiro produto a vencer a validade é o primeiro que sai) para produtos perecíveis.
LOGÍSTICA INTERNA
Para locomover os produtos dentro da planta da fábrica, as principais embalagens utilizadas são: caixas de papelão, cargas paletizadas e bags.
São usados para movimentação dos materiais: empilhadeiras, paleteiras, carrinhos manuais e mecânicos e para garantir a segurança na movimentação, os funcionários que manuseiam o equipamento usam os EPIs.
Os princípios de estocagem variam de acordo com o produto e há técnicas de estocagem para a matéria-prima (concentrados e açúcar) e para a matéria-prima acabada. Para o açúcar, adota-se o princípio de conservação; para o produto acabado, a paletização.
LOGÍSTICA INTERNA - PCP
A Brasal Refrigerantes trabalha com o sistema de Produção para Estoque (MTS – Make to Stock).
Nesse sistema, segundo PIRES (2007):“A produção é feita com base em previsões de vendas
(forecasting), ou seja, produz-se e depois vende-se com base no estoque de produtos acabados. A ordem
natural dos principais processos de negócios do sistema produtivo geralmente é prever vendas,
planejar produção, produzir, vender e entregar. Seus produtos geralmente são padronizados (produtos de
prateleira), o que significa que a possibilidade de interferência dos clientes no ciclo produtivo é
inexistente, salvo em momentos de pesquisas de mercado.”
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Produção
LOGÍSTICA INTERNA
A empresa dispõe de tecnologia e conhecimento informacional, o que lhes garante automatização dos processos e lhes dá acesso às inovações do mercado quanto ao setor de materiais.
Das diversas contribuições advindas dessas melhorias tecnológicas e inovadoras, duas ferramentas de otimização nos chamaram atenção e nos pareceram fatores determinantes do desempenho do controle de estoque da empresa: o painel KANBAN e o controle just in time.
LOGÍSTICA INTERNA – PAINEL KANBAN
O painel KANBAN é o módulo do mínimo inventário em processo responsável pela programação da produção e controle do material em processo, objetivando trabalhar com estoque zero. De acordo com PIRES (2007):
“A lógica da produção puxada, estabelecida pelo sistema kanban no controle da produção, criou uma cultura de produção voltada
à demanda real, com uma significativa redução dos ciclos produtivos e aumento da responsabilidade e comprometimento
por todos os elos da cadeia de suprimentos.”
A ferramenta KANBAN foi implantada, há pouco tempo, no armazém das tampinhas das garrafas de refrigerante. O controle é feito através de cartões coloridos que indicam os lotes e suas respectivas quantidades; o número de cartões a ser definido é em função da quantidade que represente a velocidade de consumo da linha de montagem e o tempo de reposição necessário ao suprimento dos lotes.
LOGÍSTICA INTERNA – JUST IN TIME
Just in time é o termo usado para indicar que um processo é capaz de responder instantaneamente à demanda, sem necessidade de qualquer estoque adicional, seja na expectativa de demanda futura, seja como resultado de ineficiência no processo.
Esta ferramenta é utilizada na etapa final de produção de Coca-Cola e faz a relação proporcional entre as embalagens e a demanda.
Vale ressaltar, no entanto, que em contradição, o armazenamento de estoques diversos (materiais de limpeza, embalagens, vestuários, etc.) opera por meio de um sistema precário de estocagem, onde não há controle automático ou digital dos itens, e há apenas uma disposição dos produtos em estantes.
LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO
LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO
Os processos da logística de distribuição só iniciam quando é realizada uma venda.
Os vendedores utilizam 191 motos e 53 veículos leves para visitar os clientes.
Os vendedores visitam semanalmente os clientes e realizam os pedidos. Não há acordo pré-determinado entre o comprador e a Brasal Refrigerantes.
Toda semana são feitos os pedidos de acordo com a necessidade do cliente. Ou seja, de acordo com a Tabela 01, o nível de relacionamento da Brasal Refrigerantes com seus compradores é o nível 1, apenas comercial, não havendo contratos fixos.
LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO
Cada vendedor possui um palmtop e ao fim do dia os dados dos equipamentos são descarregados para saber a quantidade de produtos a serem entregues no dia seguinte (a empresa trabalha com um prazo de entrega de 1 dia).
Os pedidos são analisados, verificando-se o crédito do comprador para autorizá-los a efetuar a compra ou não.
Sendo o pedido autorizado, passa-se para a etapa da roteirização, na qual são traçadas as rotas que os caminhões irão fazer no dia seguinte. O programa utilizado para mapear as rotas é o Road Net.
LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO
O carregamento dos caminhões é feito no dia anterior à
entrega. No dia da entrega, ocorrem mais dois processos
críticos da logística de distribuição: o
monitoramento da saída de caminhões (deve ser
efetuada até as 08:00) e o retorno dos caminhões para
à fábrica (até as 18:00). Esses são considerados
processos críticos porque usualmente ocorrem atrasos
no período da manhã e conseqüentemente, ocorrem
alterações na rota.
GESTÃO DOS RETORNOS
PIRES (2007, página 89), discorre sobre a Gestão dos Retornos:
“É o processo que trata dos fluxos de retornos de materiais e produtos no geral. É também o único processo (...) com sentido do fluxo na direção do
fornecedor original (montante). Em muitos mercados, esse processo já se constitui em um importante
elemento dentro do escopo da SCM e também em uma potencial fonte de vantagem competitiva. A
perspectiva é que no médio prazo, ela vai tornar-se meramente uma necessidade competitiva. Em muitos
países industrializados, esse processo já sofre uma grande e crescente influência das questões legais
ligadas ao respeito e não-agressão ao meio ambiente.”
GESTÃO DOS RETORNOS
A Brasal Refrigerantes, tendo em vista esse futuro descrito por PIRES, já conta com programas de gestão dos retornos dos seus clientes para a fábrica.
Com o retorno dos caminhões à fábrica, ocorrem três processos simultaneamente, ligados à logística reversa: descarregar materiais devolvidos, descarregar materiais retornáveis e descarregar paletes. São então realizadas triagens dos materiais devolvidos e dos materiais retornáveis para separar os que podem ser reaproveitados. Também é feita a triagem de paletes para avaliar as condições desses materiais.
Além dessa gestão de retorno dos materiais que ocorre logo após a distribuição, a Brasal Refrigerantes conta com programas de sustentabilidade. Um exemplo desses programas é o “PET vazia, coração cheio”.
MACROPROCESSO LOGÍSTICO
CADEIA DE SUPRIMENTOS
PIRES (2007) expõe uma definição da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain – SC) segundo referência do dicionário da APICS:
“1. os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matéria-prima até o
ponto de consumo do produto acabado.2. as funções dentro e fora de uma empresa que garante que a cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos
e serviços aos clientes (Cox et al., 1995)”
Ainda segundo PIRES (2007), os fornecedores e clientes podem receber a terminologia de: fornecedor e cliente de primeira camada, segunda camada, etc.
CADEIA DE SUPRIMENTOS
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Foi identificado um grande problema nos processos logísticos da empresa pelos integrantes do grupo: a ausência de um planejamento de estoque de produto acabado para atender aos pedidos.
A organização não realiza pesquisas de mercado para possuir uma idéia sobre qual será a demanda pelos produtos.
Quando o vendedor realiza a venda, ele não tem acesso a quantidade que pode ser vendida. Somente após chegar à fábrica e descarregar o palmtop com os pedidos feitos, será possível saber se ele poderá ser atendido ou não, ou seja, se há estoque de produtos para entregar para o cliente no dia seguinte (o prazo de entrega da Brasal Refrigerantes é de um dia) ou se a entrega do pedido será atrasada.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Como há o comprometimento da empresa de entregar o produto no prazo ao realizar a venda, acreditamos que a repetição constante desse evento possa vir a prejudicar a imagem da Brasal Refrigerantes
Acreditamos também que há este descaso devido à ausência de concorrência com a empresa. Como a Brasal Refrigerantes é a única distribuidora que atende ao Distrito Federal, os clientes não possuem outra opção senão aceitar os prazos de entrega por ela estabelecidos.
Sugestão do grupo: o departamento de logística deve implantar práticas de gestão da demanda para minimizar o acontecimento destes atrasos e poder fornecer um atendimento melhor a seus clientes.
DÚVIDAS!?
FIM!
