UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA

MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA

O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: PROPOSIO DE UM MODELO DE

GESTO E ORGANIZAO

Nilson Jair Bolgenhagen

Porto Alegre , 2003

ii

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA

MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA

O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: PROPOSIO DE UM MODELO DE GESTO E ORGANIZAO

Nilson Jair Bolgenhagen

Orientador: Professor Dr. Jos Luis Duarte Ribeiro

Banca Examinadora:

Prof. Dra. Carla Ten Caten

Prof. Dr. Vilson Joo Batista

Prof. Dr. Jos Antnio Esmerio Mazzaferro

Trabalho de Concluso do Curso de Mestrado Profissionalizante em Engenharia, apresentado como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre

em Engenharia modalidade Profissionalizante, nfase Engenharia de Produo: Qualidade e Desenvolvimento de Produto e Processo

Porto Alegre, 2003

iii

Esta dissertao foi analisada e julgada adequada para a obteno do ttulo de mestre em ENGENHARIA e aprovada em sua forma final pelo orientador e pelo

coordenador do Mestrado Profissionalizante em Engenharia, Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

__________________________________ Prof. Dr. Jos Luis Duarte Ribeiro Orientador Mestrado Profissionalizante em Engenharia __________________________________ Profa. Dra Helena Bettela Cybis Coordenadora Mestrado Profissionalizante em Engenharia

BANCA EXAMINADORA Prof. Dra. Carla Ten Caten PPGEP/UFRGS Prof. Dr. Vilson Joo Batista DEMEC/EE/UFRGS Prof. Dr. Jos Antnio Esmerio Mazzaferro DEMEC/EE/UFRGS

iv

Este trabalho dedicado ao meu filho Joo Filipe e minha esposa Letcia.

v

AGRADECIMENTOS

Ao professor e orientador doutor Jos Luis Duarte Ribeiro, que atravs de sua

solicitude viabilizou a realizao deste trabalho, agradeo a sua orientao sbia e

dedicada.

Aos professores e colegas do Curso de Mestrado Profissionalizante em Engenharia,

pela oportunidade da convivncia de momentos agradveis e profcuos.

minha esposa Letcia, a grande incentivadora e exemplo para a concluso desta

jornada.

vi

SUMRIO

LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................................................. viii LISTA DE TABELAS ...................................................................................................................................................ix LISTA DE QUADROS ................................................................................................................................................. x RESUMO.....................................................................................................................................................................xi ABSTRACT ................................................................................................................................................................xii

1 INTRODUO ............................................................................................................................ 13 1.1 COMENTRIOS INICIAIS............................................................................................................ 13 1.2 TEMA E OBJETIVOS ................................................................................................................. 17

1.2.1 Tema ............................................................................................................................. 17 1.2.2 Objetivos ....................................................................................................................... 17

1.3 JUSTIFICATIVA DO TEMA E OBJETIVOS. ..................................................................................... 17 1.4 METODOLOGIA ....................................................................................................................... 19 1.5 ESTRUTURA ........................................................................................................................... 20 1.6 LIMITAES............................................................................................................................ 21

2 REVISO BIBLIOGRFICA ....................................................................................................... 22 2.1 GESTO DO PDP.................................................................................................................... 22

2.1.1 Desenvolvimento de Produtos como Processo de Negcio .......................................... 22 2.1.2 O Desenvolvimento de Produtos como fator de crescimento ........................................ 23 2.1.3 O Mecanismo da Inovao............................................................................................ 24 2.1.4 Estratgias de inovao de produtos ............................................................................ 25 2.1.5 Gerenciamento do Portflio de Produtos....................................................................... 28 2.1.6 Fatores de Sucesso dos Novos Produtos...................................................................... 29 2.1.7 Otimizao do PDP ....................................................................................................... 30

2.2 ORGANIZAO DO PDP........................................................................................................... 31 2.2.1 Modelos e formas de Organizao do PDP................................................................... 31

2.2.1.1 Modelos de PDP....................................................................................................................... 31 2.2.1.2 Desenvolvimento Integrado de Produtos ................................................................................. 33 2.2.1.3 Engenharia Concorrente........................................................................................................... 35 2.2.1.4 Times multifuncionais ............................................................................................................... 36

2.2.2 Projeto do Produto ........................................................................................................ 39 2.2.2.1 O Processo de Soluo de Problemas .................................................................................... 39 2.2.2.2 Planejamento do Produto ......................................................................................................... 41 2.2.2.3 Projeto Conceitual..................................................................................................................... 46 2.2.2.4 Projeto Detalhado ..................................................................................................................... 47 2.2.2.5 Testes do Produto..................................................................................................................... 49

2.2.3 Controle e avaliao do PDP......................................................................................... 50 2.3 FERRAMENTAS DO PDP .......................................................................................................... 53

2.3.1 QFD............................................................................................................................... 53 2.3.2 Anlise de Valor ............................................................................................................ 56 2.3.3 DFM/DFA ...................................................................................................................... 57 2.3.4 FMEA ............................................................................................................................ 58 2.3.5 Engenharia Reversa...................................................................................................... 60 2.3.6 Stage Gates .................................................................................................................. 61

3 DIAGNSTICO DO PDP E PROPOSTA DE REESTRUTURAO........................................... 64 3.1 APRESENTAO DA EMPRESA ................................................................................................. 64

3.1.1 Histrico ........................................................................................................................ 64 3.1.2 Estrutura Tcnico-Comercial ......................................................................................... 65

3.2 FORMA ATUAL DE EXECUO DO PDP...................................................................................... 66 3.2.1 Atividades da Engenharia de Aplicao ........................................................................ 66 3.2.2 Atividades da Engenharia de Produto .......................................................................... 67 3.2.3 Atividades do setor de Eltrica e Automao ................................................................ 69 3.2.4 Atividades da Engenharia de Processos ....................................................................... 69

3.3 DEFICINCIAS DO MODELO ATUAL DE PDP............................................................................... 70 3.3.1 Deficincias relativas gesto do PDP......................................................................... 70 3.3.2 Deficincias relativas organizao do DPD ................................................................ 72

vii

3.4 MODELO PROPOSTO............................................................................................................... 73 3.4.1 Modelo Proposto Para a Gesto do PDP ...................................................................... 73

3.4.1.1 Mapeamento e monitorao do mercado................................................................................. 74 3.4.1.2 Estratgias de Mercado e de Tecnologia................................................................................. 76 3.4.1.3 Gerenciamento do Portflio de Produtos ................................................................................. 77

3.4.2 Modelo Proposto Para a Organizao do PDP.............................................................. 78 3.4.2.1 Engenharia de Aplicao.......................................................................................................... 79 3.4.2.2 Desenvolvimento de Produtos.................................................................................................. 79

3.4.3 Modelo Proposto para o Projeto do Produto.................................................................. 80 3.4.3.1 Identificao da Qualidade Demandada .................................................................................. 80 3.4.3.2 Gerao do Conceito................................................................................................................ 82 3.4.3.3 Avaliao do Conceito .............................................................................................................. 83 3.4.3.4 Projeto Detalhado ..................................................................................................................... 84 3.4.3.5 Avaliao do Projeto................................................................................................................. 85 3.4.3.6 Testes do Produto..................................................................................................................... 85 3.4.3.7 Avaliao do Produto................................................................................................................ 86

3.4.4 A Mecnica do Projeto do Produto ................................................................................ 86 3.4.5 O Controle do PDP........................................................................................................ 89

3.5 COMO O MODELO IR RESOLVER AS DEFICINCIAS ATUAIS ....................................................... 89 3.6 AS LIMITAES DO MODELO.................................................................................................... 91

4 PLANEJAMENTO DA IMPLANTAO DO MODELO PROPOSTO.......................................... 92 4.1 ASPECTOS RELEVANTES NAS MUDANAS DOS PROCESSOS DE NEGCIO ................................... 92 4.2 ATIVIDADES DE IMPLANTAO.................................................................................................. 95

4.2.1 Atividades de Suporte ................................................................................................... 95 4.2.1.1 Lanamento do Novo PDP ....................................................................................................... 95 4.2.1.2 Treinamento em conceitos bsicos.......................................................................................... 96 4.2.1.3 Avaliao dos recursos necessrios ........................................................................................ 97 4.2.1.4 Formalizao do PDP............................................................................................................... 97 4.2.1.5 Avaliao do Processo de Implantao ................................................................................... 97

4.2.2 Atividades Diretas ......................................................................................................... 98 4.2.2.1 Reviso do Planejamento Estratgico ..................................................................................... 98 4.2.2.2 Definio e formalizao das estratgias de mercado e tecnologia ....................................... 98 4.2.2.3 Planejamento do Portflio de Produtos.................................................................................... 99 4.2.2.4 Formao dos Times de Projetos............................................................................................. 99 4.2.2.5 Desenvolvimento dos Projetos ............................................................................................... 100

4.3 PLANEJAMENTO DAS ATIVIDADES ........................................................................................... 100 4.3.1 Tarefas envolvidas no desenvolvimento das atividades de implantao ..................... 100 4.3.2 Responsabilidades na execuo das tarefas .............................................................. 102 4.3.3 Discusso da possibilidade de sucesso da implantao ............................................. 103

5 COMENTRIOS FINAIS ........................................................................................................... 105 5.1 CONCLUSES....................................................................................................................... 105 5.2 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS ................................................................................ 107

BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................ 108 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS......................................................................................................... 108

ANEXOS .......................................................................................................................................... 111

viii

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 O MECANISMO DA INOVAO ............................................................................................... 23

FIGURA 2 - FUNCIONAMENTO INTERNO DO MECANISMO DA INOVAO ...................................................... 24

FIGURA 3 - FRAMEWORK DA ESTRATGIA DE DESENVOLVIMENTO............................................................. 26

FIGURA 4 - O PROCESSO DE GERENCIAMENTO DO PORTFLIO DE PRODUTOS .......................................... 27

FIGURA 5 - MODELO REFERENCIAL PROPOSTO PARA ESTRUTURAO DO PDP......................................... 32

FIGURA 6 - O DESENVOLVIMENTO INTEGRADO DE PRODUTOS.................................................................. 34

FIGURA 7 - ESTRUTURA DE TIME DE PROJETO DO TIPO "PESO-PESADO"................................................... 38

FIGURA 8 - O CICLO PROJETO-CONSTRUO-TESTE NO PROCESSO DE SOLUO DE PROBLEMAS ............ 39

FIGURA 9 - PASSOS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E PROJETO DO PRODUTO ..................................... 43

FIGURA 10 - O PROCESSO DO PROJETO MECNICO................................................................................ 44

FIGURA 11 - PROPOSTA DE METODOLOGIA DE PROJETO ......................................................................... 45

FIGURA 12 - PASSOS DO PROJETO DETALHADO...................................................................................... 48

FIGURA 13 - TIPOLOGIA DAS ESTRATGIAS DE PROJETOS........................................................................ 51

FIGURA 14 - MTRICAS RECOMENDADAS POR ESTRATGIA DE PROJETO.................................................. 52

FIGURA 15 - MODELO CONCEITUAL DE QFD PARA A MANUFATURA .......................................................... 54

FIGURA 16 - ENGENHARIA REVERSA ...................................................................................................... 60

FIGURA 17 - O PROCESSO DE STAGE-GATES ......................................................................................... 62

FIGURA 18 - O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO ............................................................................... 63

FIGURA 19 - ORGANOGRAMA PARCIAL DA EMPRESA ............................................................................... 65

FIGURA 20 - FLUXOGRAMA MACRO DAS ATIVIDADES DO ATUAL PDP ....................................................... 68

FIGURA 21 - MODELO PROPOSTO PARA A GESTO DO PDP..................................................................... 74

FIGURA 22 - ORGANOGRAMA PROPOSTO PARA O SETOR DE ENGENHARIA ................................................ 79

FIGURA 23 - A MECNICA DO PROCESSO DE PROJETO DO PRODUTO ....................................................... 88

ix

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 DISTRIBUIO DO FATURAMENTO......................................................................................... 15

TABELA 2 - COMPARAO DAS PERSPECTIVAS DAS COMUNIDADES ACADMICAS DE MARKETING, ORGANIZAES, ENGENHARIA DO PRODUTO E GERNCIA DA PRODUO.......................................... 32

TABELA 3 - MTRICAS MAIS USADAS PARA MEDIR O SUCESSO, CONFORME ESTRATGIA DE NEGCIO .......... 52

TABELA 4 - ETAPAS DO MODELO CONCEITUAL DE QFD PARA A MANUFATURA ............................................ 55

TABELA 5 - ALTERAES DE ENGENHARIA POR LINHA DE PRODUTO .......................................................... 72

TABELA 6 - GARANTIAS POR LINHA DE PRODUTO ..................................................................................... 73

x

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - LINHAS DE PRODUTOS........................................................................................................ 16

QUADRO 2 ETAPAS DO PROJETO DO PRODUTO ................................................................................... 82

QUADRO 3 - TAREFAS, RESPONSVEIS E PRAZO LIMITE PARA A IMPLANTAO DO NOVO PDP................... 102

xi

RESUMO

Este trabalho apresenta uma proposta para estruturao do Processo de

Desenvolvimento de Produtos. O modelo proposto, baseado em teorias universais de gesto

e organizao dos processos de desenvolvimento de produtos, estruturado dentro da

realidade e das necessidades de uma empresa metalrgica de produo de bens de capital

sob encomenda. O modelo proposto abrange a gesto do PDP, a sua organizao e as

ferramentas aplicveis. No modelo de gesto do PDP, prope-se o mapeamento do

mercado, o estabelecimento das estratgias de mercado e de tecnologia e o planejamento e

gerenciamento do portflio de produtos. Quanto organizao, o modelo prev a

reestruturao do setor de engenharia, de forma a racionalizar e melhorar o

desenvolvimento das atividades, alm da aplicao de procedimentos de projeto de produto

que incorporam os elementos filosficos de trabalho da engenharia concorrente, o uso de

times multifuncionais e a diviso do trabalho em etapas de execuo seguidas de etapas de

avaliao. Para as diversas etapas previstas no modelo prev-se o uso de tcnicas e

ferramentas que iro possibilitar a sistematizao e formalizao necessrias.

apresentado tambm o plano de implantao deste modelo, onde os diversos aspectos que

envolvem um processo de mudana so analisados.

xii

ABSTRACT

This dissertation presents a proposal for Product Development Process (PDP)

structuration. The proposed model, based on universal theories of product development

processes management, is structured according to the reality and needs of a metallurgical

company that produces capital goods to order. The proposed model comprises the

management of PDP, as well as its organization and applicable tools. For PDP management,

the model proposes: (i) market mapping, (ii) establishment of market and technology

strategies, and (iii) management of a product portfolio. Concerning organization, the

proposed model predicts: (i) re-structuration of the engineering department in order to

improve development activities, (ii) application of a model to project products that incorporate

a philosophic elements of concurrent engineering, (iii) use of multifunctional teams, and (iv)

division of the work in steps of execution followed by steps of evaluation. For the several

steps of the proposed model, the use of tools and techniques is foreseen to make available

the necessary systematization and formalization. Also, the implantation plan of the proposed

model is presented, and the many aspects that constitute a process of change are analyzed.

1 INTRODUO

1.1 Comentrios iniciais

At o final dos anos 80 a indstria brasileira vivia sob uma poltica protecionista,

atravs de barreiras alfandegrias, o que gerou um mercado interno sem grandes desafios,

que no oferecia grande incentivo ao desenvolvimento da competitividade das empresas

nacionais.

Com a adoo de uma poltica de abertura de mercados, por parte do governo

federal, no incio dos anos 90, todo o setor industrial brasileiro voltou-se para a necessidade

da melhoria da qualidade e competitividade, visando enfrentar os possveis concorrentes

externos e tambm com vistas possibilidade de conquista de novos mercados.

Porm, apesar das polticas de abertura praticadas pelo governo brasileiro, as

condies econmicas no incio dos anos 90 ainda no eram favorveis aos investimentos

externos. Isto possibilitou a muitas empresas iniciarem uma modernizao, sem muitas

dificuldades, atravs da adoo de modelos de gesto voltados qualidade, tais como

Qualidade Total e certificaes ISO.

A partir de 94, com a adoo do plano real e a estabilizao da economia brasileira,

a acelerao dos processos de abertura de mercado e privatizaes trouxe ao pas grandes

investimentos estrangeiros. Este fluxo de capital inseriu definitivamente o pas na

globalizao, trazendo consigo todos os efeitos deste processo.

A estabilizao econmica melhorou o poder aquisitivo da populao, passando ela

a ter maior acesso aos produtos industrializados. Um exemplo o aumento do consumo per

cpita de cervejas, que, segundo dados da Associao Latino Americana de Fabricantes de

14

Cerveja, no incio dos anos 90 era de aproximadamente 28 litros, passando em 95 para

aproximadamente 50 litros (ALAFACE, 2001).

Este aumento significativo do consumo no representou, de imediato, um aumento

nas mesmas propores da produo nacional, pois o real valorizado diante do dlar e a

abertura de mercados possibilitaram o ingresso no pas de cervejas de praticamente todo o

mundo . Somente com a gradual desvalorizao do real perante o dlar que se observou a

substituio das importaes, tendo as marcas estrangeiras praticamente desaparecido das

prateleiras dos supermercados atualmente.

O consumo per cpita de cerveja no Brasil tem permanecido estvel desde 95, entre

47 e 50 litros, caracterizando um crescimento apenas vegetativo. Esta tendncia de

estabilizao do consumo tem sido observada no mundo inteiro, exceto em alguns

mercados emergentes da sia e do Leste Europeu. (ALAFACE, 2001).

Segundo uma pesquisa da ACNielsen que enfoca o crescimento das indstrias de

produtos alimentares e bebidas, feita em 47 pases e publicada em maio de 2002, a

categoria de produtos com maior expanso global de mercado entre 1999 e 2001 o de

Misturas Alcolicas. Na Europa, a taxa de crescimento foi de 33% no ano de 2001. Isto

demonstra que, no havendo grande incremento dos ndices de consumo das bebidas

tradicionais, as empresas esto diversificando, lanando novos produtos. Esta tendncia

ainda no verificada com a mesma intensidade no mercado brasileiro, porm deve

acentuar-se nos prximos anos.

Dentro deste ambiente de mudanas, a indstria de bebidas tem passado por um

processo de reestruturao nos ltimos anos, acentuado em grande parte pela criao da

AmBev. Com a fuso da Brahma e Antrctica, foram desativadas 32 cervejarias no pas, de

um total de 80 pertencentes ao grupo, concentrando a produo em fbricas de maior porte

e mais modernas.

A AmBev, detentora de aproximadamente 70% do mercado de cervejas nacional,

no investiu na construo de fbricas novas desde a sua criao, restringindo-se apenas

na otimizao da produo e absoro da capacidade produtiva ociosa. Fato evidenciado

pela taxa mdia de crescimento da produtividade da mo de obra na indstria de bebidas,

11,1% em 1999 e 11,2% em 2000 (Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e comrcio,

2001).

Outro processo, j verificado h mais tempo no mercado de bebidas brasileiro, o

ressurgimento de marcas regionais, tanto de cervejas como de refrigerantes. Em anos

15

passados, Brahma e Antrctica, de forma independente, dominaram o mercado atravs de

aquisies das pequenas marcas, fazendo com que praticamente desaparecessem as

marcas regionais. Com a fuso das duas e conseqente reestruturao, com o fechamento

de vrias unidades, abre-se este espao novamente.

Atrelados ao setor da indstria de bebidas esto os fornecedores de mquinas e

equipamentos para cervejarias e indstrias de refrigerantes. Quaisquer mudanas no

primeiro refletem diretamente no segundo, pois estes so fornecedores praticamente

exclusivos para o setor.

Neste contexto, o ambiente de estudo uma empresa metalrgica de mdio porte,

localizada em Canoas, Rio Grande do Sul, que produz equipamentos sob encomenda, para

a indstria de bebidas, a qual definiu como seu negcio: Desenvolver e prover solues

para as indstrias de bebida, alimento e transporte de lquido.

A linha de produtos da empresa pode ser classificada em dois grandes grupos

(quadro 1). O primeiro e mais importante o das instalaes para cervejarias e fbricas de

refrigerantes, para as quais so desenvolvidas solues completas, desde o projeto do

processo produtivo da bebida, projeto e fabricao dos equipamentos, montagem, posta em

marcha da instalao e treinamento de pessoal.

O segundo grupo o das mquinas para as industrias de bebida e implementos

rodovirios. So produtos com maior padronizao e, quando possvel, j saem da fbrica

totalmente acabados. A linha de implementos rodovirios, restrita a construo de tanques

semi-reboque e sobre chassi, est amparada na capacidade da empresa em construir

tanques em ao inoxidvel.

O mercado mais representativo para a empresa o setor de Bebidas, onde 75% do

faturamento da empresa advm dos segmentos de cervejas e refrigerantes, conforme pode

ser visto na tabela 1. No existe uma anlise sistemtica da participao neste mercado,

mas estima-se que est em torno de 30% dos negcios que a empresa tm disputado.

Tabela 1 Distribuio do Faturamento

Setor de origem do faturamento Mdia dos ltimos 4 anos (1999-2002) Indstria de Bebidas (Cervejas e Refrigerantes) 75 %

Implementos Rodovirios 8%

Outros Setores (indstria de sucos, qumica, etc.) 17%

16

Quadro 1 - Linhas de Produtos

Produtos para Cervejarias

Salas de Fabricao Cozinhador de Macerado Cozinhador de Grits Tina de Filtrao Cozinhador de Mosto Rotapool

Salas de Filtrao

Tanque Pulmo de cerveja Filtro de Velas Tanques de Aditivos Carbonatador de Cerveja

Adegas

Tanques Fermentadores/Maturadores Tanques de Presso

Equipamentos para CIP Tanques de CIP Sistemas CIP

Produtos para Fbricas de

Refrigerantes (xaroparias)

Dissoluo e Tratamento de Acar Sistema de Recebimento e Transporte

de Acar Dissolvedor de Acar Filtro de Areia Filtro de Carvo Granulado Filtro de Xarope Trocador Inico Tanque Reator Tanque de Recuperao de Acar Tanque Pulmo de Xarope Simples

Preparao de Bebidas Desaerador de gua Sistema de Dissoluo de Componentes

Slidos Blender de Xarope/Bebida Final Tanque Pulmo de Bebida Tanque de Xarope Final

Equipamentos para CIP Tanques de CIP Sistemas CIP

Sistemas de Tubulaes/Interligaes Cervejarias Xaroparias Demais Instalaes Industriais

Instalao Eltrica e Automao

Cervejarias Xaroparias Instalaes Diversas

Mquinas e Equipamentos

Mquinas para Linhas de Engarrafamento Lavadoras de Garrafas Aquecedores de Latas Mescladores Pasteurizadores de Cerveja

Implementos Rodovirios

Carretas Tanque Semi-reboque Tanques Sobre Chassi

Tanques em Geral Tanques Estacionrios Tanques Especiais

17

1.2 Tema e objetivos

1.2.1 Tema

Este trabalho de concluso tem como tema o Processo de Desenvolvimento de

Produtos (PDP), a sua gesto, organizao e ferramentas.

1.2.2 Objetivos

O objetivo principal deste trabalho propor um novo modelo para o processo de

desenvolvimento de produtos da empresa em estudo, com base em modelos tericos

apresentados na literatura, os quais precisam ser adaptados realidade de uma empresa

fornecedora de bens de capital sob encomenda, cujos projetos, na sua grande maioria, so

customizados.

Como objetivo secundrio, pretende-se introduzir e difundir na empresa em estudo

novos conhecimentos a respeito do Processo de Desenvolvimento de Produtos.

1.3 Justificativa do Tema e Objetivos.

Nos ltimos anos tem se observado uma grande reduo nos preos relativos das

instalaes para a indstria de bebidas. Isto se deve principalmente a otimizao e

racionalizao dos processos de fabricao de bebidas e, em menor escala, na reduo dos

preos dos equipamentos e componentes. Em produtos desenvolvidos mais recentemente

pela empresa, tem-se conseguido redues de preos, porm no abrange todas as linhas

de produtos.

No existe controle e acompanhamento sobre o ciclo de vida dos produtos. Muitos se

tornam defasados sem que a empresa tenha tomado alguma ao de melhoria ou

substituio. O conhecimento sobre as necessidades do mercado geralmente vem atravs

das solicitaes dos prprios clientes. Tambm, dentro deste mercado, existem nichos a

18

serem explorados, havendo a necessidade de desenvolvimento de produtos para os

mesmos.

A empresa desenvolve pouca tecnologia prpria. A maioria dos projetos configura-se

como adaptaes de projetos anteriores. A evoluo tecnolgica muito lenta e o nvel

tecnolgico est abaixo da concorrncia em determinadas linhas de produtos mesmo

estando ligada a uma empresa alem do setor equipamentos para cervejarias. O baixo nvel

de padronizao de equipamentos que sirvam de base para as aplicaes (customizaes)

leva necessidade de desenvolvimentos de ltima hora, sujeitos a muitos erros de projeto.

A informao e o conhecimento a respeito do produto no esto disponveis para

todas as pessoas da empresa. No existe um fluxo de informaes adequado, que seja

claro e compreensvel para todas as pessoas, mesmo as que no estejam diretamente

envolvidas no desenvolvimento do produto. A organizao da documentao do processo

de desenvolvimento de produtos depende do interesse pessoal de cada envolvido, que

mantm (ou no) os seus prprios arquivos.

A alta especializao e conhecimento dos coordenadores de projetos no garantem

o atendimento adequado das necessidades reais dos clientes. Todo o processo de gerao

e definio do produto se resume a viso de somente uma pessoa. Mesmo estando os

responsveis pelo desenvolvimento do produto envolvidos com vrias atividades, no est

caracterizada uma integrao entre as vrias reas envolvidas. No existe uma difuso do

conhecimento, nem mesmo entre os coordenadores da engenharia de aplicao. H

especialistas para as diversas tecnologias .

Em decorrncia do exposto, verifica-se que a empresa tem perdido competitividade

perante a concorrncia e est enfrentando muitos problemas recorrentes como erros de

projeto (erros em listas de materiais, desenhos, dimensionamento de componentes, seleo

de materiais, etc.) solues de engenharia carentes de qualidade, pouco domnio da

tecnologia por parte da empresa, atrasos, alto nmero de garantias, dentre outros. Diante

deste fato, a diretoria da empresa tem como objetivo a reviso do atual Processo de

Desenvolvimento de Produtos.

19

1.4 Metodologia

Segundo Dick (2000), a pesquisa-ao uma familia de metodologias que contempla

simultaneamente a pesquisa e a ao. A ao toma a forma de implentao, mudana ou

melhoria no espao de trabalho do pesquisador. A pesquisa consiste em estudo e

entendimento, geralmente conduzindo publicao dos resultados. Segundo o autor, duas

nfases podem ser dadas pesquisa-ao, dependendo do objetivo da pesquisa.

A nfase terica (theory-driven research) dada quando o objetivo principal

contribuir um conjunto de conhecimentos atravs do refinamento, exteno ou desafio

destes. A nfase baseada em informao, ou dados (data-driven research), dada quando

o pesquisador busca tratar com a situao em pesquisa da forma como ela , despojado de

idias pr-concebidas e aberto a experiment-la de uma forma mais ampla. Ou seja, a

pesquisa-ao, cuja nfase baseada em dados sensvel situao e flexvel, conforme o

pesquisador for aprofundando o estudo e ampliando os conhecimentos a respeito da

situao pesquisada.

Segundo Dick (2000), a pesquisa-ao, com nfase em dados, mais adequada

quando o pesquisador busca:

No curso da pesquisa estar hbil a entender e melhorar sua prpria prtica; Se um dos objetivos da pesquisa-ao for melhorar o ambiente ou situao objeto da

pesquisa;

E obviamente, com a concluso exitosa da pesquisa-ao, o pesquisador atingir uma qualificao em um degrau superior.

Portanto, este trabalho de concluso caracteriza-se como uma pesquisa-ao, com

nfase em dados, pois busca analisar o ambiente de estudo e propor melhorias a este,

dentro da sua realidade, e pela efetiva participao do autor, como membro do corpo de

engenharia, responsvel pela anlise do PDP atual e elaborao de um novo modelo para o

PDP.

As etapas do trabalho so as seguintes:

Reviso bibliogrfica abordando o Processo de Desenvolvimento de Produtos, sua gesto, organizao e ferramentas, organizada em tpicos nesta mesma ordem.

20

Anlise da atual forma de execuo do PDP e diagnstico dos problemas, a cargo do autor deste trabalho, tendo como base discusses com colegas de trabalho e diretoria

da empresa, luz do embasamento terico da reviso bibliogrfica.

Elaborao de um modelo terico de PDP, a cargo do autor deste trabalho de concluso, com base na literatura objeto da reviso bibliogrfica e adaptado para a realidade da

empresa em estudo. Sero definidas as atividades relacionadas ao PDP no que diz

respeito a sua gesto, organizao e ferramentas, bem como seu encadeamento e a

definio do fluxo do processo.

Apresentao da reviso bibliogrfica ao grupo diretivo da empresa com o propsito de introduzir os conhecimentos a respeito do PDP necessrios para o pleno entendimento

da proposta de reestruturao do atual PDP. A partir da reviso bibliogrfica ser

elaborado material didtico de auxlio, que ser distribudo a todos os integrantes do

grupo diretivo para prvia leitura. Posteriormente, em reunio entre o grupo diretivo e o

autor deste trabalho, ser feita a apresentao da reviso e a discusso de seu

contedo.

Apresentao e avaliao do modelo terico. A apresentao e a avaliao sero feitas em reunies entre o grupo diretivo e o autor deste trabalho, conforme necessrio e em

etapas, a saber: (1) Apresentao do modelo terico detalhado em suas etapas e fluxo

de processo. (2) Discusso do modelo terico e proposio de possveis alteraes ao

modelo. A discusso ser feita pelo grupo diretivo conjuntamente com o autor deste

trabalho, baseada nos conhecimentos a respeito do PDP introduzidos atravs da

apresentao da reviso bibliogrfica e na realidade e necessidades atuais da empresa.

Discusso e elaborao de diretrizes para a implantao do novo PDP, a cargo do autor deste trabalho.

1.5 Estrutura

O captulo 1 introduz o leitor ao ambiente da pesquisa com uma breve apresentao

da empresa e o mercado em que ela est inserida. Apresenta o tema e objetivos, bem como

as suas justificativas e a metodologia aplicada.

21

No captulo 2, faz-se uma reviso bibliogrfica a respeito do PDP (Processo de

Desenvolvimento de Produtos) abrangendo a sua gesto, organizao e ferramentas

aplicveis.

No captulo 3, apresentada a empresa em estudo e, em maior detalhe, o processo

de desenvolvimento de produtos, como ele acontece atualmente, bem como a sua anlise e

deficincias atuais do processo. apresentada a construo do modelo terico baseado na

reviso bibliogrfica, modelo este j voltado para as necessidades da empresa e produto em

estudo. So descritas a mecnica do modelo, como a sua utilizao supostamente atingir

as deficincias apontadas e quais as limitaes deste modelo.

No captulo 4 apresentado o planejamento da implantao do novo PDP.

Inicialmente sero abordados de forma genrica aspectos importantes nos processos de

mudana e posteriormente discutidas as atividades envolvidas na implantao. As

atividades sero desdobradas em tarefas, a partir das quais ser elaborado o cronograma

de implantao.

No captulo 5, so apresentadas as consideraes finais deste trabalho, bem como

sugestes para trabalhos futuros que possam complementar a pesquisa realizada.

1.6 Limitaes

Os objetivos deste trabalho limitam-se ao estudo e compreenso dos problemas do

PDP atual e da proposio de um novo modelo, tendo como foco principal as macro

atividades do processo, no que diz respeito sua gesto e organizao.

O modelo resultante do trabalho nico e especifico para a empresa em estudo,

porm o mtodo de trabalho relativamente genrico, podendo ser aplicado a empresas do

mesmo porte e setor.

2 REVISO BIBLIOGRFICA

2.1 Gesto do PDP

2.1.1 Desenvolvimento de Produtos como Processo de Negcio

A reengenharia, processo no qual as estruturas organizacionais foram modificadas a

fim de melhorar a competitividade, originou a abordagem de processos dentro das empresas

(ROZENFELD, 1996).

O mapeamento (modelagem) de todos os processos de uma empresa, a

identificao dos business processes (BP), essencial para que toda a empresa possua a

mesma viso, ou seja, se obtenha uma viso holstica. Viso holstica significa ter-se uma

imagem nica de uma empresa. Possuir uma viso holstica do negcio a forma mais

segura para a tomada de deciso em relao a vises mais especficas, pois no perde-se a

viso da abrangncia desta viso em relao s demais vises (GARVIN 1995, apud

ROZENFELD, 1997).

Os processos de negcios podem ser organizacionais ou gerenciais. Os processos

organizacionais so os processos de trabalho, os processos comportamentais e os

processos de mudanas. Os processos gerenciais so os processos de direcionamento, os

processos de negociao e os processos de monitoramento e controle. Segundo esta

classificao, o PDP um processo organizacional, mais especificamente um processo de

trabalho (GARVIN, 1998 apud MUNDIN, 2002).

23

2.1.2 O Desenvolvimento de Produtos como fator de crescimento

A troca de valores entre a empresa e seus clientes ocorre atravs do fornecimento

de produtos em troca de remunerao. Esta remunerao paga os custos operacionais

(custos diretos e indiretos) e, adicionalmente, a parcela correspondente ao lucro (ver figura

1). Enquanto a empresa possui produtos de interesse para os clientes este fluxo de

rendimentos se mantm (PATTERSON & FENOGLIO, 1999).

No entanto, se parte do faturamento no for investido em novos produtos a fim de

renovar este fluxo de rendimentos, haver um declnio at o ponto de no haver mais

vendas (PATTERSON & FENOGLIO, 1999). Empresas que dispendem pouca ateno

renovao, em relao concorrncia e aos avanos tecnolgicos, iro desaparecer do

mercado (ANDREASSEN & HEIN, 1987).

Figura 1 O Mecanismo da Inovao Fonte: Patterson & Fenoglio, 1999.

Para evitar este declnio, parte dos rendimentos devem ser investidos em processos

de negcios crticos, que so responsveis pela criao e lanamento de novos produtos

(PATTERSON & FENOGLIO, 1999). Desta forma deve-se assumir uma postura ativa,

contando com a ajuda do desenvolvimento de novos produtos, que uma fonte de energia

Ope

ra

es

Uni

vers

o do

s C

lient

es e

Usu

rio

s da

Mecanismo

Inovao

Necessidades do Cliente

Consumveis

Servios

Produtos Maduros

Novos Produtos

Rendimentos de novos Produtos

Custos operacionais

Investimentos em inovao

Lucros de novos

produtos

Lucros de negcios

base

Nova informao

Tecnologia

Tendncias de mercado

Sada de Valor

Agregado

Rendimentos de Produtos Maduros

24

que influencia substancialmente na capacidade da empresa em renovar-se (ANDREASSEN

& HEIN, 1987).

Ainda segundo Patterson & Fenoglio (1999), o aumento de faturamento oriundo do

esforo em desenvolvimento de novos produtos depende das oportunidades e da

capacidade da empresa em criar novos produtos e servios. Os quatro fatores fundamentais

que conduzem um aumento do faturamento so (1) a eficcia das operaes de vendas e

distribuio, (2) a qualidade dos processos relacionados a novos produtos, (3) a liderana

efetiva da alta direo da empresa e (4) a criatividade e produtividade dos empregados que

trabalham em novos produtos.

2.1.3 O Mecanismo da Inovao

O mecanismo da inovao possui dois planos de ao. O estratgico, que trata do

planejamento da poltica e gerenciamento do portflio de produtos, e o ttico, que trata da

identificao das oportunidades e dos projetos dos produtos. Este mecanismo envolve a

empresa toda e introduz um fluxo regular de novos produtos (PATTERSON & FENOGLIO,

1999).

Figura 2 - Funcionamento Interno do Mecanismo da Inovao Fonte: Patterson & Fenoglio, 1999.

Planejamento estratgico e Gerenciamento do Portflio

Identificao da oportunidade de Desenvolvimento

Execuo do Produto e

Lanamento

Estratgico

Ttico

Oportunidades Descartadas

25

2.1.4 Estratgias de inovao de produtos

Para fazer frente competio industrial, atender a demanda dos consumidores e

acompanhar as mudanas na tecnologia, segundo Wheelwright & Clark (1992) apud

Karlsson & Ahlstrom (1997), necessrio possuir uma estratgia de desenvolvimento, cujos

propsitos so:

Criar, definir e selecionar um conjunto de projetos de desenvolvimento que iro prover produtos e processos superiores;

Integrar e coordenar tarefas funcionais, tecnolgicas e setores organizacionais envolvidos nas atividades de desenvolvimento ao longo do tempo;

Gerenciar os esforos de desenvolvimento a fim de que converjam para atingir os propsitos do negcio da forma mais efetiva e eficiente possvel;

Criar e implementar as capacidades necessrias para tornar Desenvolvimento uma vantagem competitiva ao longo do tempo.

Segundo Patterson & Fenoglio (1999), as atividades de planejamento estratgico e

gerenciamento do portflio tem como funo:

Definir uma estratgia efetiva; Estabelecer e gerenciar o portflio de projetos; Construir e manter a capacidade de criar novos produtos.

A equipe responsvel pela elaborao da estratgia gerenciada pela pessoa que

possui o controle sobre todos os recursos necessrios para criar e introduzir novos

produtos. Em pequenas e mdias empresas esta pessoa o prprio presidente ou CEO. O

staff desta equipe inclui os gestores das reas de marketing, engenharia e manufatura.

Wheelwright & Clark (1992) apud Karlsson & Ahlstrom (1997) propem um

framework (figura 3) atravs do qual possvel ativar as mudanas das estratgias de

desenvolvimento de produtos. Este framework incorpora elementos relativos s estratgias

de mercado e tecnolgica, objetivos e metas de desenvolvimento, plano agregado de

projetos, gesto e execuo de projeto e aprendizagem e melhoria contnua.

O desenvolvimento da estratgia comea com duas atividades pr projetos, que iro

possibilitar a gerncia a delimitar os projetos individualmente. A primeira o

desenvolvimento dos objetivos e metas, que ir assegurar a consistncia e a coerncia das

estratgias de mercado e tecnolgica, atravs da definio bsica em termos de tempo,

qualidade e produtividade. A segunda o plano de projeto complementar, cujo primeiro

26

passo assegurar que os recursos sejam aplicados de forma adequada para os diferentes

tipos de projetos e mix de produtos.

Figura 3 - Framework da Estratgia de Desenvolvimento Fonte: Wheelwright & Clark, 1992 (apud Karlsson & Ahlstrom, 1997).

Karlsson & Ahlstrom (1997) propem duas ferramentas para operacionalizar e

implementar o desenvolvimento de metas e objetivos e elaborar o plano de projeto

complementar. A primeira ferramenta os mapas funcionais e a segunda estruturar o

funil do desenvolvimento.

Os mapas funcionais so a representao grfica das foras que conduzem o

mercado e a posio da empresa em relao dimenses crticas relacionadas

competitividade e em relao concorrncia. So elaborados sob vrias perspectivas como

marketing, engenharia e manufatura. As questes crticas na implementao de uma

estratgia de mercado incluem o nmero de plataformas de produtos, o nmero de variantes

e a freqncia de lanamento de novos produtos. O objetivo da estratgia tecnolgica

servir de guia para a empresa quanto a desenvolver, adquirir e aplicar tecnologias que

gerem vantagens competitivas.

O funil do desenvolvimento a forma como a organizao converge da idia para a

realidade. Ele abrange a gerao e seleo de idias, a seqncia de decises e a natureza

da tomada de decises.

Avaliao e Previso

Tecnolgica

Estratgia Tecnolgica

Estratgia de Mercado/Produto

Avaliao e Previso

Mercadolgica

Metas e objetivos de

desenvolvimento

Plano de Projeto

Complementar

Gerenciamento e execuo do

projeto

Aprendizagem ps-projeto e

implementao

27

Patterson & Fenoglio (1999), apresentam os elementos que formam um loop de

atividades estratgicas (figura 4), onde o ponto de partida o Conhecimento Base dos

gestores a respeito do negcio que gerenciam e o contexto no qual ele se insere.

Uma das aplicaes deste conhecimento base estabelecer uma direo estratgica

efetiva e focada no programa de novos produtos. Esta estratgia e o conhecimento base

possibilitaro o desenvolvimento de planos especficos para o portflio de novos produtos.

Isto inclui o planejamento da famlia de produtos atual e futura.

Figura 4 - O Processo de Gerenciamento do Portflio de Produtos Fonte: Patterson & Fenoglio, 1999.

O planejamento das famlias de produtos e o conhecimento bsico fornecem

informaes para a seleo do prximo projeto a ser desenvolvido. Os recursos podem ser

alocados para o desenvolvimento, pesquisa ou melhorias. Em geral, uma distribuio dos

recursos nos trs tipos de atividades o ideal.

Uma vez iniciado o projeto, devem ser feitas verificaes peridicas para que se

mantenha o foco e objetivos do negcio. Gargalos nas atividades podem ameaar o

Conhecimento Base

Negcios

Mercado

Tecnologia

Direes estratgicas

Planejamento Estratgico Planejamento da

Famlia de Produtos

Seleo de Projetos

Desenvolvimento de Capacidades

Alocao de Recursos

Resoluo dos Gargalos

Acompanhamento dos Projetos

Planejamento do Portflio

Pesquisa Desenvolvimento Aperfeioamento de Projetos

28

sucesso dos resultados. Estes gargalos devem ser resolvidos no processo de alocao de

recursos. Este processo exige uma postura proativa no sentido de identificar e minimizar os

resultados negativos que podem causar ao projeto.

Todas as empresas, a princpio, possuem todos os elementos da figura 4, de forma

explcita ou no. As diferenas ocorrem no nvel de maturidade e na eficincia/eficcia

atingida para cada um dos elementos.

As questes bsicas a serem respondidas so: o projeto em execuo resultado de

um planejamento de trs anos ou para o atendimento de uma solicitao de um cliente?

Os recursos esto distribudos de uma forma a ativar as melhores oportunidades de

negcios ou a roda mais prxima est sendo azeitada? (PATTERSON & FENOGLIO,

1999).

2.1.5 Gerenciamento do Portflio de Produtos

O planejamento do portflio de produtos inclui os processos de planejamento das

famlias de produtos, seleo de projetos, desenvolvimento de capacidades e alocao de

recursos, com o objetivo de alcanar as metas estabelecidas pelo planejamento estratgico.

Os produtos a serem introduzidos no mercado, a forma como sero posicionados em

relao aos demais produtos da empresa e em relao ao mercado e a ordem na qual eles

so introduzidos determinado pelo planejamento das famlias de produtos.

Segundo Patterson & Fenoglio (1999), os objetivos do planejamento das famlias de

produtos so:

Identificar produtos especficos que iro alavancar o crescimento; Mover a empresa atravs das metas estratgicas estabelecidas; Enfatizar a aplicao das competncias bsicas da empresa.

O planejamento das famlias de produtos deve ser mais do que somente uma lista de

novos produtos. Deve indicar as necessidades de desenvolver competncias bsicas e as

necessidades de associaes estratgicas (PATTERSON & FENOGLIO, 1999).

O gerenciamento do portflio pode ser feito atravs de processos formalizados,

dentro dos quais o uso de mtodos financeiros so os mais usados (COOPER et al., 1998).

Estes mtodos envolvem vrias ferramentas de anlise financeira como perodo de

29

payback, taxa de retorno ou valor atual. Desta forma os projetos so classificados em ordem

de importncia no que diz respeito ao aspecto de retorno econmico.

Outro mtodo usa a Estratgia do Negcio como base de deciso na alocao dos

recursos para os diversos tipos de projetos. Este mtodo mais eficiente do que os

mtodos financeiros no que diz respeito ao alinhamento com a estratgia de negcios

(COOPER et al., 1998).

2.1.6 Fatores de Sucesso dos Novos Produtos

As duas dimenses que podem ser usadas para capturar a performance dos novos

produtos so a lucratividade e o impacto nos negcios que os mesmos causam nas

unidades de negcios (COOPER & KLEINSCHMIDT, 1996).

Um nmero de fatores critico para assegurar o sucesso de novos produtos. Se

estes fatores no esto presentes, os produtos tero menores chances de serem um

sucesso ou mesmo podem ser um completo fracasso. Sintomas desta falta podem ser as

falhas nas definies de objetivos, atrasos e severas dificuldades tcnicas no produto em si

(McQUATER et al., 1998)

Segundo Brown & Eisenhardt (1995), existem mltiplos fatores que influenciam a

performance do produto. O time de projeto, liderana, gerenciamento e fornecedores afetam

a performance do processo de desenvolvimento em termos de velocidade e produtividade. A

liderana de projeto, clientes e o gerenciamento afetam a efetividade do produto em relao

ao foco nas competncias da empresa e nas necessidades do mercado. A combinao de

um processo de desenvolvimento efetivo com um produto efetivo e um bom mercado levam

ao sucesso financeiro do produto.

Os principais fatores, no que diz respeito ao processo de desenvolvimento, que

afetam a performance dos novos produtos, em ordem de importncia so; um PDP de alta

qualidade; uma estratgia de NP definida; recursos financeiros e humanos adequados s

necessidades e; os gastos em P&D. Este ltimo fator afeta de forma acentuada o impacto

nos negcios e no necessariamente aumenta a lucratividade (COOPER &

KLEINSCHMIDT, 1996).

Cooper & Kleinschmidt (1996) constataram que no basta ter um PDP formalizado.

necessrio um PDP de alta qualidade. Sendo assim, as empresas que erroneamente

acreditam que podem fingir estar fazendo algo e simplesmente reengenherando o seu

30

PDP (geralmente documentando o que esto fazendo atualmente) esto caminhando para

uma grande decepo. O processo em si, visto como matria de discusso quanto a sua

qualidade e natureza, construdo nas melhores prticas, o que realmente conduz ao

aumento da performance.

No existem atalhos para efetivar a performance de desenvolvimento de produtos.

As capacidades requeridas para atingir o mercado de uma forma rpida e eficiente esto

profundamente incorporadas em uma organizao. Por isto to difcil para as

organizaes aperfeioarem estas qualidades e quando aperfeioadas, adquirem to grande

importncia competitiva (WHEELWRIGHT & CLARK, 1992, apud KARLSSON &

AHLSTROM, 1997).

2.1.7 Otimizao do PDP

A globalizao dos mercados teve como um dos efeitos principais a fragmentao do

mercado em um nmero maior de nichos. Isto torna o desenvolvimento de produtos um dos

principais processos para atingir significativa diferenciao (SCHILLING & HILL, 1998).

Segundo esses autores, um PDP de sucesso requer ateno para quatro pontos

estratgicos. (1) A estratgia tecnolgica, ou o processo pelo qual a empresa constri o seu

portflio de desenvolvimento de produtos, (2) o contexto organizacional no qual est inserido

o PDP, (3) a formao e uso de times de projeto e (4) o uso de ferramentas que

aperfeioam o PDP.

O propsito da estratgia tecnolgica identificar, desenvolver e amadurecer

tecnologias cruciais para a competitividade de longo prazo. Estas tecnologias precisam ter o

potencial de gerar valor para os clientes. Portanto, uma estratgia tecnolgica coerente tem

o foco nas necessidades atuais e futuras dos clientes.

Os fatores importantes do contexto organizacional so o uso de alianas estratgicas

e como estas alianas so escolhidas e monitoradas; o uso dos mecanismos corretos para

avaliao e seleo de projetos; a forma como o processo de desenvolvimento est

organizado e o envolvimento de executive champions (talento e competncia).

O uso de times multifuncionais aumenta a possibilidade de sucesso dos projetos.

Estes devem incluir membros das diversas reas da empresa. Pode envolver clientes e

fornecedores no processo. As ferramentas mais importantes so os processos de Stage-

Gates, QFD, DFs e o uso de CAD.

31

2.2 Organizao do PDP

Em funo da importncia comercial de um processo de desenvolvimento de

produtos eficiente e a responsabilidade central dos projetistas com as caractersticas

tcnicas e propriedades econmicas do produto, necessrio possuir um procedimento de

projeto bem definido para obteno de boas solues (PAHL & BEITZ, 1996). Ainda

segundo os autores, este procedimento precisa ser flexvel e ao mesmo tempo possibilitar o

seu planejamento, otimizao e verificao. No entanto, seguir este procedimento somente

ser possvel se os projetistas possurem o conhecimento bsico necessrio e trabalharem

de forma sistemtica.

Esta sistematizao no quer dizer que intuio e experincia deixam de ter

importncia. Pelo contrrio, o uso de procedimentos sistematizados somente ir incrementar

a inventividade e talento dos projetistas. Esta sistematizao ir fomentar e guiar as

habilidades dos projetistas, encorajar a criatividade e ao mesmo tempo possibilitar uma

avaliao objetiva dos resultados (PAHL & BEITZ, 1996).

2.2.1 Modelos e formas de Organizao do PDP

2.2.1.1 Modelos de PDP

O desenvolvimento de produtos abordado sob vrias perspectivas, por uma vasta

literatura oriunda de diferentes reas da administrao e da engenharia. Dentro de uma

ampla reviso bibliogrfica, Krishnan & Ulrich (2001) identificaram as diferentes perspectivas

das reas de Marketing, Organizaes, Engenharia de projetos e Gerenciamento da

Produo ( ver tabela 2).

Conforme Krishnan & Ulrich (2001), a literatura no difere apenas na metodologia

usada e suposies feitas, mas tambm na conceitualizao de como o desenvolvimento de

produtos executado. Isto se deve a enorme diversidade de empresas desenvolvendo

produtos. Apesar de empresas diferentes usarem mtodos diferentes e tomarem diferentes

decises, todas tomam decises sobre uma mesma gama de assuntos tais como, conceito

do produto, arquitetura, configurao, preparativos para consecuo e distribuio,

planejamento do projeto, etc.

32

Tabela 2 - Comparao das perspectivas das comunidades acadmicas de Marketing, Organizaes, Engenharia do Produto e Gerncia da Produo

Marketing Organizaes Engenharia de Projetos

Ger. da Produo

Perspectiva do Produto

O Produto um conjunto de atributos

O Produto um artefato resultante de processo organizacional

O Produto uma montagem complexa de componentes interativos

O Produto uma seqncia de passos de desenvolvimento e/ou processos de produo

Mtricas tpicas de Performance

Adequao ao Mercado Market Share Utilidade ao consumidor (s vezes lucro)

Sucesso do Projeto

Forma e funo Performance tcnica Inovao (s vezes custos diretos)

Eficincia Custo total Nvel de servios Lead Time Capacidade produtiva utilizada

Paradigma representacional dominante

Utilidade ao cliente funo dos atributos do produto

Sem paradigma dominante Rede organizacional utilizada s vezes

Modelos geomtricos Modelos paramtricos de performance tcnica

Fluxograma de Processo Modelos paramtricos de performance do processo

Exemplo de variveis de deciso

Nveis de atributos do produto, preo

Estrutura do time de desenvolvimento de produto, incentivos

Tamanho do produto, forma, configurao, funo, dimenso

Seqncia e planejamento do processo de desenvolvimento, ponto de diferenciao no processo de produo

Fatores crticos de sucesso

Posicionamento e preo do produto coleta e reunio de necessidades do cliente

Alinhamento organizacional Caractersticas da equipe

Conceito e configurao criativa Otimizao da performance

Seleo de materiais e fornecedores Projeto da seqncia de produo Gerenciamento do projeto

Fonte: Krishnan & Ulrich, Product Development Decisions: A review of the Literature. Management Science, vol.47, n 1, janeiro 2001.

Figura 5 - Modelo Referencial Proposto para Estruturao do PDP Fonte: Buss, 2002.

Avaliao de Oportunidade

Concepo do Produto

Estratgia Preliminar

Desenvolv. do Sistema Tcnico

Desenvolv. da Produo

LanamentoNvel macro

Nvel micro Identificao

de Oportunidades

Informaes do Cliente

Anlise de Demanda

Seleo das Oportunidades

Gerao de Idias

Teste do conceito

Desenvolvi- mento do conceito

Seleo de Idias

Elaborao do Plano de Marketing

Estimativa de Desempenho

Especificao do Projeto

Construo do Prottipo

Detalhamento do Projeto

Projeto Preliminar

Testes do Prottipo

Preparao da Fbrica

Produo do lote-piloto

Definio da Logstica de suprimentos

Definio da estratgia de lanamento

Comercializa-o

Testes de mercado

33

Baseada em uma anlise da literatura existente conjuntamente com a anlise de

casos concretos, Buss (2002) propem um modelo de referncia com a inteno de

englobar todas as atividades presentes no PDP ( ver figura 5).

2.2.1.2 Desenvolvimento Integrado de Produtos

Empresas de sucesso tm empregado estruturas organizacionais que as permite

reduzir incertezas e erros e a tratar efetivamente as mudanas de um ambiente competitivo.

Estas empresas reorganizaram o PDP seqencial over the wall para um PDP simultneo,

onde as atividades relacionadas a marketing, engenharia do produto, engenharia de

processos, produo e suprimentos so sobrepostas (WHEELWRIGHT & KLARK, 1992;

CLARK & FUJIMOTO, 1991; SUSMAN, 1992; MANSFIELD et al., 1971; CLARK, 1989,

citados por KOUFTEROS et al., 2001)

Andreasen & Hein (1987) idealizaram o Desenvolvimento Integrado de Produtos

(DIP) a partir de estudos e conceitos formulados pelo Grupo de Engenharia de Projetos do

Instituto para o Desenvolvimento de Produtos (IPU) da Dinamarca. O modelo integra o

desenvolvimento de produtos em termos de mercado, produto e produo. Tambm

esclarece a integrao entre projeto e gerenciamento, incluindo a necessidade para o

planejamento continuado do produto.

As atividades relacionadas a marketing e produo devem ser desenvolvidas

simultaneamente e em colaborao com as atividades de engenharia do produto, em cinco

fases distintas (ANDREASEN & HEIN, 1987), conforme a figura a seguir:

Na primeira fase investigada a necessidade, na qual marketing deve estabelecer a

necessidade bsica do mercado e qual produto ir satisfazer esta necessidade. Algumas

consideraes a respeito do tipo de processo de produo a ser usado podem ser feitas

nesta fase.

Na segunda fase o produto e seus princpios gerais so esclarecidos. O usurio

identificado e determina-se como o produto ser usado. Tambm so determinados os

processos de produo necessrios.

Na terceira fase o produto elaborado, ou seja, a fase da engenharia do projeto.

Os custos so razoavelmente determinados e marketing investiga o mercado. Os princpios

do processo de produo so desenvolvidos e determinados.

34

A quarta fase da preparao para a produo, onde os processos so definidos por

completo. Ajustes no produto so realizados e a sua manufaturabilidade pode ser

comprovada pela produo de um lote piloto. Nesta fase definido o sistema de vendas e

planejada a melhor dinmica de adaptao entre vendas e produo para garantir o melhor

lanamento do produto no mercado.

Figura 6 - O Desenvolvimento Integrado de Produtos Fonte: Andreasen & Hein, 1987.

Na quinta fase iniciada a produo e vendas do produto. Podem ocorrer

adaptaes do produto ao mercado.

O DIP essencialmente inclui todos os tpicos do processo de desenvolvimento de

produtos, consideraes sobre o ciclo de vida do produto, raciocnio humano e mtodos de

trabalho, trabalho em equipe, mtodos holsticos de organizao, aplicao de tecnologias

inovativas bem como formas expandidas de comunicao e informao (VAJNA &

BURCHARDT, 1998).

No existe ainda um entendimento comum destes elementos, sendo que na Europa

a nfase maior dada ao ciclo de vida do produto e na aplicao da engenharia concorrente

para diminuir o tempo de desenvolvimento do produto. Nos Estados Unidos, a nfase maior

no aperfeioamento do trabalho em equipe e no fluxo de informaes (VAJNA &

BURCHARDT, 1998).

NEC

ESSI

DAD

E

Determinao da necessidade

bsica

Investigao do usurio

Investigao do mercado

Preparao para vendas

Vendas

Consideraes sobre o tipo de

processo

Determinao do tipo de produo

Determinao dos princpios de

produo

Preparao para a produo

Produo

Determinao do tipo de produto

Projeto do Princpio do

Produto

Projeto Preliminar do

Produto

Modificao para Manufatura

Adaptao do Produto

0 1 2 3 4 5 Fase de

Reconhecimento da Necessidade

Fase de Investigao

da Necessidade

Fase do Princpio do

Produto

Fase do Projeto do Produto

Fase da Preparao da

Produo

Fase da Execuo

35

Vajna & Burchardt (1998) definem o DIP como um procedimento, centrado no

homem, para o desenvolvimento de produtos ou servios competitivos, dentro de um tempo

razovel e com excelente razo custo performance. O DIP descreve a aplicao integrada

de mtodos holsticos e multi-disciplinares, formas de organizao e ferramentas com o uso

minimizado e sustentvel de fatores de produo e recursos.

2.2.1.3 Engenharia Concorrente

Engenharia Concorrente definida como uma abordagem sistemtica do

desenvolvimento integrado e concorrente do produto e seus processos, inclusive manufatura

e suprimentos. Esta abordagem tem como inteno motivar os desenvolvedores a

considerar todos os elementos do ciclo de vida do produto, desde a concepo ao descarte,

incluindo qualidade, custos, planejamento e requerimentos do usurio (PENNELL &

WINNER, 1989).

A Engenharia Concorrente tem como objetivo prover (EVERSHEIM et al., 1994, apud

EVERSHEIM et al., 1997):

Reduo do time to market, ou seja, reduzir o perodo entre a concepo e o lanamento do produto;

Reduzir custos de desenvolvimento e manufatura; Melhorar a qualidade dos produtos.

A principal meta da Engenharia Concorrente reduzir o tempo entre a gerao da

idia at o lanamento do produto no mercado (STAHL et al., 1997). Esta reduo pode ser

alcanada de duas formas:

1. Todos os elementos do ciclo de vida do produto, desde a concepo ao descarte,

inclusive qualidade, custo, planejamento e requerimentos do cliente (PENNELL &

WINNER, 1989) devem ser considerados de forma a prevenir atrasos em funo

de negligncias.

2. A informao gerada no deve ser repassada somente quando estiver completa,

mas nos primeiros estgios quando ainda estiver em definio. Com o progresso

do desenvolvimento a informao deve ser revisada e repassada.

Desta forma, a interdependncia das atividades na engenharia concorrente no

expressa conforme uma cadeia, mas sim como uma rede, onde as informaes no so

36

trocadas de uma vez, mas continuamente. Desta forma no possvel identificar a

seqncia entre duas atividades mutuamente dependentes (STAHL et al., 1997).

Pennell & Winner (1989) identificaram trs classes de atividades complementares

que suportam a aplicao da Engenharia Concorrente:

Uso de times multifuncionais; Uso de ferramentas de base computacional de auxlio ao projeto, planejamento e

produo, como CAD/CAM;

Aplicao de mtodos formais inclusive a aplicao de ferramentas especficas com o propsito de suportar o projeto e a produo, como QFD, DFA, DFM etc.

2.2.1.4 Times multifuncionais

Em qualquer empresa, os membros da equipe desempenham um papel fundamental

na execuo dos procedimentos do DIP. As pessoas no so mais consideradas como

elemento produtivo (como no Taylorismo, onde eram equiparadas a mquinas, materiais e

recursos financeiros), mas sim como o mais importante recurso da empresa (VAJNA &

BURCHARDT, 1998).

Projetos so multi-disciplinares e interdisciplinares (ANDREASEN & HEIN, 1987) e

um dos aspectos mais desafiadores no processo de desenvolvimento de produtos

gerenciar as interaes humanas e transferncia de idias e conhecimento entre indivduos

e entre grupos funcionais (GRIFFIN & HAUSER, 1996). A forma de organizao que melhor

resolve este problema a formao de equipes multifuncionais (ANDREASEN & HEIN,

1987; GRIFFIN & HAUSER, 1996).

Equipes multifuncionais so grupos formados por integrantes de mais de uma rea

funcional, como de marketing, engenharia ou produo. A principal razo para a formao

de equipes que a variedade funcional destes times incrementa a quantidade e variedade

de informaes disponveis para projetar produtos. Este incremento de informao ajuda a

equipe a entender melhor o processo de desenvolvimento, resultando em uma melhor

performance (BROWN & EISENHARDT, 1995).

Ulmann (1997) lista cinco tipos de estruturas de times de projetos.

1. Matriz de Projeto a estrutura mais usada, onde um gerenciador responsvel direto por todas as atividades do projeto e possui autonomia para o

37

gerenciamento dos recursos. Requisita pessoal das diversas reas quando

necessrio, sem a necessidade de desvinculao dos setores de origem.

2. A Matriz Funcional coordenada por um gerenciador com autoridade limitada e indicado principalmente para coordenar as atividades entre as diferentes reas.

3. Time de Projeto, onde o gerenciador do projeto encarregado de compor o time de tempo integral, composto por integrantes das diversas reas. O time

desfeito aps completar a tarefa.

4. A Matriz Balanceada a estrutura onde o gerenciador do projeto supervisiona as atividades e divide as responsabilidades com os gerentes das demais reas

envolvidas.

5. A Organizao Funcional a estrutura cujas reas tem como foco uma s especialidade e os projetos so distribudos conforme estas especialidades.

Usada principalmente em produtos complexos.

De forma semelhante a Ulmann (1997), Clark & Wheelwright (1992) identificaram

quatro tipos dominantes de estruturas de times. (1) Estrutura Funcional, que corresponde a

organizao funcional. (2) Estrutura Peso-leve, corresponde a matriz funcional. (3)

Estrutura Peso-pesado, corresponde a matriz de projeto e, (4) Times autnomos, que

corresponde a times de projeto.

Segundo Clark & Wheelwright (1992), a estrutura Peso-pesado (figura 7) a que

possui maiores vantagens. Neste tipo de organizao os times adquirem um esprito de

conjunto, motivando os componentes a fazerem o que for necessrio para o sucesso do

grupo.

O processo de implementao das equipes interfuncionais exige muito trabalho e

envolve a empresa toda. Para formar times eficientes, as organizaes precisam mudar a

sua forma de agir para que os membros dos times tambm mudem (DONNELLON, 1993). A

dificuldade em criar verdadeiros times multifuncionais se deve ao fato das empresas

estarem estruturadas de forma departamentalizada, com funes definidas.

Para formar verdadeiros times multifuncionais no basta reunir pessoas dos vrios

departamentos (KARLSSON & AHLSTROM, 1996) . Os componentes de um time no

podem fazer parte como representantes das diversas reas, mas como portadores das

diferentes habilidades necessrias para o desenvolvimento do projeto (DONNELLON, 1993).

38

Figura 7 - Estrutura de Time de Projeto do Tipo "Peso-pesado" Fonte: Clark & Weelwright, 1992.

Times multifuncionais so entes sociais e um vasto nmero de fatores intrnsecos e

extrnsecos afetam a sua efetividade (JASSAWALLA & SASHITTAL, 2001). Valores

estabelecidos e culturas desenvolvidas por empresas que incentivam a individualidade, tais

como controles comparativos entre setores, recompensas por desempenho individual, etc.,

so contraditrios com os valores do trabalho em grupo (DONNELLON, 1993;

JASSAWALLA & SASHITTAL, 2001).

O gerenciamento snior tem um papel importante no processo de mudana de

cultura e comportamento. Sem que a cultura e normas estabelecidas reforcem a abertura, a

troca de informaes e a confiana, otimismo demasiado esperar que a transparncia e

conscientizao surja dentro dos times (JASSAWALLA & SASHITTAL, 2001).

Os times precisam ter autonomia e o gerenciamento snior deve passar de

controlador para fornecedor dos recursos. A descentralizao do processo de deciso

estimula e encoraja os membros a buscarem solues criativas e a correrem riscos. Outro

aspecto importante o acesso a informao e a transparncia. Criando uma autonomia em

termos de recursos e comunicao, as equipes no formaro uma coalizo, usando os

recursos com intenes polticas (JASSAWALLA & SASHITTAL, 2001).

A composio dos times de projeto outro fator que afeta a forma de operao. A

diversidade demogrfica incrementa os conflitos, reduz coeso, complica a comunicao

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Gerente do Projeto

Mercado

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Gerente Funcional GF

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Nvel Operacional

39

interna e dificulta a coordenao. Por outro lado, esta diversidade de habilidades e

perspectivas incrementa a probabilidade do grupo gerar solues inovadoras (ANCONA &

CALDWELL, 1992). O time no deve ser composto por pessoas com personalidades

parecidas, mas sim conter um razovel espectro de inovadores, lderes, padronizadores, e

assim por diante (ANDREASEN & HEIN, 1987)

2.2.2 Projeto do Produto

2.2.2.1 O Processo de Soluo de Problemas

O desenvolvimento de produtos um processo iterativo (ANDREASEN & HEIN,

1987; PAHL & BEITZ, 1996). A natureza iterativa de projetos em conseqncia do fato de

que no existem mtodos que nos conduzam diretamente do problema para a soluo

(ANDREASEN & HEIN, 1987).

Solucionar problemas durante o desenvolvimento um processo de aprendizagem.

No importa quanto um profissional de engenharia, de marketing ou de produo conhea a

respeito de determinado problema, sempre existem aspectos de um novo sistema que

precisam ser entendidos antes de desenvolver um projeto efetivo. Exceto para as tarefas

mais simples, dificilmente os projetistas desenvolvero um projeto completo com apenas

uma iterao (WHEELWRIGHT & CLARK, 1994).

Figura 8 - O Ciclo Projeto-Construo-Teste no Processo de Soluo de Problemas Fonte: Wheelwright & Clark, 1994.

Objetivo

Projeto corrente

Lacuna Modelar o Problema

A1

A3

A2

Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa 3

Avaliar resultados

Soluo

Objetivos no atingidos

Repetir o ciclo

Fases do Processo de Soluo de Problemas

TestesConstruoProjeto

40

A efetividade do processo de soluo de problemas em desenvolvimento de projetos

no depende somente da rapidez, produtividade e qualidade com que cada passo

desenvolvido, mas tambm do nmero de ciclos requeridos para alcanar a soluo ideal. O

nmero de ciclos depende diretamente da extenso da ligao e integrao entre as

atividades de cada passo do processo de soluo de problemas (WHEELWRIGHT &

CLARK, 1994).

Dividir o processo de desenvolvimento de produtos entre etapas de trabalho e etapas

de deciso assegura a ligao necessria entre objetivos, planejamento e execuo (PAHL

& BEITZ, 1996). Para obter o mximo do negcio deve-se usar um procedimento dividido

em fases alternando pontos de verificao. Durante todo o processo do projeto, os

resultados devero ser confrontados com os objetivos estabelecidos para marketing e

produo (ANDREASEN & HEIN, 1987).

Baseados nas diretrizes da Associao dos Engenheiros Alemes (Verein Deutscher

Ingenieure) VDI 2221 e VDI 2222, bem como nos fundamentos dos sistemas tcnicos, nos

fundamentos da abordagem sistemtica e no processo geral de soluo de problemas, Pahl

and Beitz (1996) dividem o processo de planejamento e projeto do produto em quatro fases

principais, conforme a figura 9:

1. Planejamento e esclarecimento da tarefa: especificao da informao;

2. Projeto conceitual: especificao do princpio;

3. Projeto do conjunto (embodiment design);

4. Projeto detalhado: especificao para a produo.

De forma anloga, Ullmann (1997) divide o processo de projeto do produto em quatro

fases principais, conforme a figura 10:

1. Planejamento do processo;

2. Desenvolvimento das especificaes de engenharia;

3. Desenvolvimento do conceito;

4. Desenvolvimento do projeto.

Segundo Eder (apud Oliveira e Kaminski, 2002) as metodologias recomendadas na

cincia de projeto so formuladas em um nvel muito genrico e devem ser adaptadas e

particularizadas em relao ao problema proposto.

Com o propsito de determinar uma metodologia bsica para a fase de projeto do

produto, de fcil interpretao e que contemple as principais recomendaes das

41

metodologias de origem cientfica, Oliveira e Kaminski (2002) propem uma metodologia de

projetos dividida em quatro fases principais (figura 11). Esta metodologia baseada em um

estudo de caso realizado em uma empresa do setor metal mecnico, com produtos

industriais fabricados sob encomenda.

As fases da metodologia proposta por Oliveira e Kaminski (2002) so:

Fase I - Estabelecimento da Necessidade

Fase II - Concepo

Fase III Converso

Fase IV Execuo

2.2.2.2 Planejamento do Produto

Planejar o produto, baseado nos objetivos da empresa, a procura sistemtica, a

seleo e o desenvolvimento de idias promissoras de produtos (KRAMER,1974; VDI-

RICHTLINIE,1980, apud PAHL & BEITZ, 1996). Esta procura parte de uma necessidade

identificada no mercado, onde nosso produto possa suprir esta necessidade e formar a base

para uma oportunidade de negcio (ANDREASEN & HEIN, 1987).

Conforme Ullmann (1997), planejar o processo usado para desenvolver um plano

de programao e alocao dos recursos de tempo, monetrios e humanos. O resultado

deste processo um mapa mostrando como as atividades de projeto esto programadas.

Tambm resulta deste processo um procedimento para o desenvolvimento e distribuio

das informaes necessrias para as pessoas certas, no tempo certo.

Identificada a necessidade, forma-se o time de projeto. Este time deve ser composto,

conforme Ullmann (1997), pelo engenheiro de produto, para o entendimento de todos os

requisitos do produto, pelo gerente de produto, para trazer a viso do cliente, pelo

engenheiro de processo, para o entendimento de como se constri e, por desenhistas,

detalhistas, especialistas em materiais, controle de qualidade, etc.

Aps a formao do time de projeto deve-se executar o planejamento, composto dos

seguintes passos (ULLMANN, 1997):

1. Identificar as atividades/tarefas;

2. Fixar os objetivos para cada tarefa;

3. Estimar recursos para atingir os objetivos;

4. Desenvolver uma seqncia para as atividades(cronograma);

42

5. Estimar os custos de desenvolvimento do produto.

Pahl & Beitz (1996) dividem o processo de planejamento do produto nas seguintes

fases:

Anlise da situao; Formulao de estratgias de pesquisa; Pesquisa de idias de produtos; Soluo de idias de produtos; Definio do produto.

Na anlise da situao deve-se (1) identificar em que fase do ciclo de vida est o

produto, (2) fazer um levantamento do mercado, da concorrncia e da participao, (3)

avaliar a competncia da empresa, (4) determinar o estado de evoluo da tecnologia e (5)

estimar futuros desenvolvimentos.

Na formulao das estratgias de pesquisa identificam-se as lacunas no mercado

que possam representar oportunidades e identificam-se as necessidades e tendncias do

mercado. Determinam-se os campos de pesquisa, levando-se em conta as competncias e

os pontos fortes da empresa.

A pesquisa de idias de novos produtos, dependendo do grau de inovao, pode ser

a busca por novos princpios de funcionamento, novas funes, novos arranjos ou novas

personificaes.

Na seleo das idias de produtos devero ser usados os critrios dos objetivos da

empresa, tais como faturamento, fatia de mercado, etc. Vantagens funcionais para o cliente

tambm devero ser levadas em conta.

Na fase de definio do produto, as idias mais promissoras sero elaboradas mais

concretamente e em maior detalhe. Com o uso de uma equipe multifuncional dever ser

elaborada uma proposta de produto.

43

Figura 9 - Passos do Processo de Planejamento e Projeto do Produto Fonte: Pahl & Beitz, 1996.

Tarefa Mercado, Empresa, Economia

Planejamento e esclarecimento da tarefa: Anlise da situao do mercado e da empresa Procurar e selecionar idias de produtos Formular uma proposta de produto Esclarecer a tarefa Elaborar a lista de especificaes

Lista de especificaes

Desenvolvimento do Princpio da soluo:Identificar problemas essenciais Estabelecer estruturas funcionais Pesquisar princpios de funcionamento e princpios estruturais Combinar e estabelecer variantes de conceitos Avaliao tcnica e econmica

Conceito

Desenvolvimento da estrutura de construo:Desenho preliminar da forma, seleo e clculo dos materiais Selecionar os melhores layouts preliminares Refinar e melhorar os layouts Avaliao tcnica e econmica

Layout Preliminar

Definio da estrutura de construo:Eliminar pontos fracos Reviso de erros, influncias perturbadoras e custos mnimos Preparao da lista preliminar de peas e documentos de suprimentos e produo

Layout Definitivo

Preparao da documentao de produo e de operao:Elaborao de desenhos e listas detalhadas Documentao completa de produo, suprimentos, transporte e instrues de operao Reviso de todos os documentos

Documentao do Produto

Soluo

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Figura 10 - O Processo do Projeto Mecnico Fonte: Ullmann, 1997.

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45

Figura 11 - Proposta de Metodologia de Projeto Fonte: Oliveira e Kaminski, 2002.

Processo de Projeto Ferramentas

Estabelecimento da necessidade

Objetivos da empresa

Necessidades levantadas

Gerao de concepes

Avaliao

Estudo de viabilidade tcnica e econmica

Aprovao

Otimizar concepes

Planejamento do Projeto

Anteprojeto

Avaliao

Execuo do projeto

Avaliao

Concluso da execuo

Validao

Produo