NDICE

Universidade Federal de Pernambuco

Curso de Especializao em Tecnologia da Informao

Disciplina: Sistemas de Informao

Customer Relationship Management CRM

Professor: Hermano Perrelli

Equipe: Almir dos Santos Mota

Fbio Alexandre de Arajo Lima

Roberto Lucio Andrade Rocha

RESUMO

Este trabalho tem por objetivo apresentar as definies de Customer Relationship Management CRM, destacando quais as principais diferenas entre a utilizao de tecnologias de Informao e a mudana de paradigma em relao ao modo de ver o cliente e os produtos das Empresas. Neste sentido, o trabalho busca apresentar qual o diferencial agregado a uma empresa que implanta o CRM.

Destacamos as mudanas em nvel estratgico da empresas com a implantao do CRM, as quais esto relacionadas com a cultura da organizao e a mudana do foco de produto para o cliente. Abordamos tambm os avanos tecnolgicos que alavancaram a utilizao do CRM, enfatizando as formas de relacionamentos, alm dos canais de relacionamento (Internos e Externos) utilizados pelas empresas para o relacionamento com os clientes, destacando a importncia da modificao da forma do atendimento dos clientes atravs destes canais.

Apresentaremos quais as principais modificaes que so necessrias para a implementao do CRM nas empresas, bem como o que necessrio para preparar o corpo funcional das mesmas para se adequarem a uma nova concepo de relacionamento com seus clientes.

Dentro dos inmeros conceitos relacionados, citaremos os modelos tericos existentes no CRM (Operacional, analtico, colaborativo e eCRM), como tambm sobre o mercado e a influncia da Web.

Veremos os principais obstculos ao sucesso da implantao de um projeto de CRM nas empresas, tanto de forma terica como atravs de cases de empresas que passaram ou esto passando por esta experincia. Por fim, apresentaremos as principais tendncias na rea de CMM observadas por renomados institutos de pesquisa atravs da avaliao dos rumos que o mercado de CRM est tomando no Brasil e no mundo.

NDICE

5DEFINIES

5O que Customer Relationship Management CRM

6CRM no tecnologia

7Diferencial importante

7IMPACTO NA ESTRATGIA DAS EMPRESAS

7Mudana de paradigma

8Foco no cliente

9Fatores que contriburam para a expanso do CRM

10Pontos de contato com o cliente

10Mudanas necessrias

11Evoluo do call center

12Outras ferramentas

13Canais - Elementos chave para o sucesso do CRM

14Canais internos

15Canais externos

16BENEFCIOS

16Usurios do CRM

17Os ganhos da rea de vendas

18Atendimento otimizado

19IMPLEMENTAO

19Como implementar CRM. Os primeiros passos

21Lderes de projeto

22Reflexo nas reas da empresa

24Integrao

27MODELOS

27CRM operacional X CRM analtico

30CRM colaborativo X e-CRM

32ECRM

33MERCADO

33Mercados verticais

36PAPEL DA WEB

36O papel da Web na estratgia de CRM

38Integrao com a Web

39TECNOLOGIAS E PRODUTOS

40Requisitos Tecnolgicos Essenciais para o CRM

41Principais Pacotes Disponveis no Mercado

42CRM Vertical

42OBSTCULOS

43Envolvimento das reas

44Envolvimento da Administrao

44Comunicao

45Treinamento

45Sistemas e Ferramentas

45Testes

46Fatores de Sucesso

47CASES

47Whirpool - A Iniciativa de Personalizao

48Nextel - Investindo em Relacionamento

49Natura - CRM na Web

49Laboratrio Fleury - CRM Aliado ao Call Center

50TENDNCIAS

53REFERNCIAS

DEFINIES

O que Customer Relationship Management CRM

O mundo passou por profundas e importantes transformaes, sobretudo nos ltimos cinco anos, impulsionadas pelo crescimento da Internet. Ao ganhar na Web mais um poderoso canal de comercializao e de comunicao, o setor corporativo precisou rever alguns conceitos e se reestruturar. Na era digital, tudo muito rpido. O concorrente est distncia de um simples click no mouse. Para poder competir nesse cenrio, no basta oferecer produtos e servios com melhor qualidade e preo. preciso, tambm, conhecer o consumidor, ser capaz de satisfaz-lo e no perd-lo, logo a seguir, para a concorrncia. Em outras palavras, se faz necessrio saber criar e gerenciar o relacionamento com o cliente de forma a gerar valor para a companhia. A grande questo como fazer isso.No por acaso um dos temas que mais tem chamado a ateno das empresas e que vem sendo amplamente debatido em eventos especficos e na mdia especializada justamente o CRM - Customer Relationship Management -, uma filosofia que envolve pessoas, processos e tecnologia, e que visa criao de uma sistemtica para adquirir maior conhecimento sobre o cliente ao longo de toda a vida dele e no apenas no momento em que realiza uma transao comercial com a empresa. um conceito novo que no tem um respaldo prprio no mundo acadmico, mas ampara-se nos grandes papas do Marketing, entre os quais Phillip Kotler (autor do livro Administrao de Marketing, considerada a bblia do Marketing), Robert Kaplan e David Norton (autores do livro Balanced Scorecard), Patrcia Seybold (Cliente.com) e Don Peppers e Martha Rogers (autores de vrias obras sobre o one-to-one Marketing ou Marketing de Relacionamento).

Em termos simples, o CRM pode ser entendido como uma estratgia que permite empresa como um todo ter uma viso nica de seu cliente e, a partir da, saber explorar as oportunidades de negcio. Para isso necessrio aproveitar todas as interaes que a corporao tem com o cliente no sentido de captar dados e transform-los em informaes que possam ser disseminadas pela organizao, permitindo que todos os departamentos - call center, vendas, marketing, diretoria, etc - vejam o cliente da mesma forma, ou seja, saibam quem ele , seus gostos e preferncias, quantas vezes ligou, reclamaes que fez, sugestes que deu, quanto traz de valor para a empresa, entre outras. Atualmente, poucas corporaes conhecem seus clientes com essa profundidade. E por que isso importante? Estudos feitos no mercado norte-americano concluram que, num prazo de cinco anos, uma companhia perde metade dos seus clientes e gasta cinco vezes mais na conquista de um novo consumidor do que na reteno do antigo. Outro dado interessante que um comprador satisfeito comenta sua compra com cinco pessoas, enquanto que um insatisfeito queixa-se da empresa com nove. Por esses motivos, os princpios bsicos do CRM sustentam a necessidade de saber identificar, diferenciar (por seu valor e necessidades) e interagir com o cliente para estabelecer uma relao de aprendizado contnuo e poder oferecer um atendimento personalizado e que seja satisfatrio tanto para o consumidor, quanto para a companhia.Todas as informaes relativas a esse relacionamento do cliente com a empresa precisam ser compiladas ou recuperadas no momento em que est ocorrendo o contato, ou seja, quando o cliente liga, para que ele seja reconhecido e a empresa possa aproveitar esse momento para obter mais informaes e tambm para oferecer novos produtos e servios que se afinem com o perfil daquela pessoa em particular. Para isso preciso fazer uso intensivo da tecnologia da informao. Mas no apenas isso. Tambm necessrio mudar a cultura da organizao, atravs de treinamento de funcionrios. Implementar tecnologias de CRM sem fazer o redesenho dos processos internos da empresa e sem criar um modelo de relacionamento e de atendimento ao cliente, poder ser apenas um projeto de informatizao do call center ou da rea de vendas, no conduzindo aos resultados esperados pela organizao.

CRM no tecnologia

Justamente porque a implementao da filosofia de CRM requer o emprego de tecnologias, criou-se uma certa confuso no mercado. Desde que o conceito ganhou as atenes da mdia, o segmento de solues especializadas se movimentou forte e rpido. Atualmente existe uma infinidade de pacotes que so vendidos como CRM, mas na verdade, contemplam apenas uma parte dele. CRM muito mais do que um conjunto de software. um processo contnuo que compreende uma estratgia de negcios, mudana de cultura dentro da organizao e uso de tecnologia. Pela grande complexidade, no se implanta CRM de uma nica vez e nem de uma forma padro. Assim como os clientes so diferentes, tambm cada empresa difere da outra. Obedecendo a essa lgica, o CRM diferente de negcio para negcio. Uma operadora de telecomunicaes, por exemplo, que tem milhes de assinantes, precisa de um projeto de CRM diferente de uma companhia que produz navios. E por que uma empresa que fabrica navios precisa de um CRM? Porque em geral um navio dura 50 anos e, ao longo desse tempo, a companhia precisar gerenciar o relacionamento com muitas pessoas e entidades.

Mas enquanto a operadora provavelmente precisar de um data warehouse (repositrio de dados) para analisar os dados de milhes de pessoas, a fabricante de navios poder empregar um sistema mais simples porque o nmero de clientes muito menor. Porm, muito mais do que as ferramentas, preciso olhar os conceitos, os processos e entender como o modelo de CRM se encaixa dentro daquela empresa em particular. Tambm preciso levar em conta os objetivos pretendidos pelos acionistas da companhia, at para analisar se um projeto de CRM se justifica e, em caso positivo, por qual ponta dever ser iniciado: pelo call center, pela rea de vendas (automao da fora de venda) ou pelo marketing.

Diferencial importante

Uma das mudanas importantes promovidas pelo CRM diz respeito ao tipo de informao sobre o cliente que possvel coletar. At agora, um dos principais instrumentos utilizados pela rea de marketing para obter dados eram as pesquisas de mercado. Mas o curioso que essas pesquisas criam um ambiente artificial que interfere nas respostas dadas. Outro detalhe interessante que as pessoas, em geral, no dizem necessariamente o que querem, mas o que acham que querem. E muitas vezes no sabem expressar o que de fato desejam. Nesse sentido, as pesquisas so boas para apoiar as estratgias de participao de mercado, mas ineficazes para apoiar estratgias de criao de mercados.

Os sistemas de CRM podem captar um outro tipo de informao porque so capazes de registrar o comportamento das pessoas nos momentos de interao real com a empresa. Esses sistemas registram e monitoram as navegaes em sites e as chamadas telefnicas. E as pessoas, com o tempo, passaro a exigir essa monitorao para que, quando ligarem ou acessarem o site da empresa, possam ser reconhecidos e, dessa forma, no tenham que fornecer seus dados novamente. Esses clientes iro querer que a companhia saiba dos seus hbitos e preferncias para que o site possa ser personalizado para sua navegao ou para que o atendimento telefnico possa ser abreviado, com a soluo rpida para o seu problema.

O conceito de CRM ainda novo, apesar de o assunto estar em discusso desde 1999. Ainda vai levar um certo tempo para que as companhias o compreendam em toda a sua complexidade. Para o pleno entendimento dessa nova filosofia, conhecer apenas a teoria e os princpios no ser suficiente. Apenas a vivncia e troca de experincias que, paulatinamente, possibilitar vislumbrar as dimenses do CRM, seus limites e suas possibilidades.

IMPACTO NA ESTRATGIA DAS EMPRESAS

Mudana de paradigma

A implementao do conceito de CRM implica numa srie de mudanas nas organizaes. Uma delas diz respeito integrao de reas que no modelo convencional costumavam trabalhar de forma independente, como os setores de atendimento, vendas e marketing. Como a nova estratgia visa o estabelecimento de uma viso nica do cliente, se faz necessrio um treinamento interno e mudanas nos processos para que haja uma sinergia entre as diferentes reas da empresa.

absolutamente essencial que o projeto de CRM contemple a integrao ativa de todos os pontos de contato com o cliente (call center, sites na Internet, emails, informaes colhidas em campo pela fora de vendas, entre outras), com os sistemas operacionais de retaguarda da companhia (como os ERPs - Enterprise Resource Planning - sistemas de gesto) e com as ferramentas de anlise de dados. Isso porque quando um cliente telefona para a companhia para fazer uma reclamao ou pedir alguma informao sobre o produto ou servio adquirido, por exemplo, essa ao deve imediatamente acionar tarefas que envolvem uma transao no sistema de gesto, que por sua vez deve poder ser acessada por qualquer outro ponto de contato.

algo relativamente simples de entender no papel, mas extremamente difcil de fazer na prtica.Alm do emprego de tecnologias e de treinar as reas como a de marketing e atendimento que tradicionalmente se mostram avessas automao dos processos, outra mudana importante deve ocorrer no foco de atuao. De maneira geral, as empresas sempre desenvolveram suas campanhas de venda com foco no produto, utilizando as tcnicas conhecidas como marketing de massa. Nesse esquema, a forma de comunicao com o cliente unilateral.

A empresa utiliza as informaes que a rea de marketing colheu atravs de pesquisas, normalmente feitas por segmentao de mercado. Com base nesses dados so desenvolvidas campanhas para um determinado tipo de pblico: mulheres com mais de 30 anos e sem filhos, adolescentes que praticam esportes, homens na faixa dos 25 a 30 anos com perfil executivo, e assim por diante. E o esperado que todas as pessoas de um determinado segmento tenham as mesmas necessidades e comportamento, sempre se descontando uma margem de erro.

Foco no cliente

Quando se adota uma estratgia de CRM, o foco se desloca do produto para o cliente. Isso no significa que se pode abrir mo de pesquisas para medir a participao no mercado e to pouco deixar de lado aes de comunicao atravs dos meios de massa. A questo que apenas isso no suficiente. Tambm se faz necessrio adotar iniciativas de reteno dos clientes tradicionais e de conquista de novos, sendo acompanhadas de perto pela gerncia e por toda a empresa. Para isso preciso identificar quais so os clientes e especificamente, quais deles interessam mais para a empresa, por gerarem valor, e quais deles no interessam, porque seu atendimento gera alto custo e resulta em pouco valor para a empresa.

Para uma concessionria de automveis, por exemplo, interessa reter o cliente que troca de carro anualmente, sempre adquire um carro zero km e tem se mantido fiel marca por vrios anos. Esse cliente gera valor e por isso merece ser tratado de forma diferenciada, e lhe serem ofertados servios que melhor satisfaam suas necessidades especficas. Numa estratgia convencional de marketing de massa, isso no possvel. Esse cliente e outro que compra carro a cada dez anos, por exemplo, so tratados da mesma forma.

Outro bom exemplo so as empresas operadoras de telefonia, que oferecem basicamente o mesmo tipo de servio para todos os clientes indistintamente, como a ligao telefnica. Mas podem disponibilizar para os clientes que trazem valor outros servios como identificador de chamadas, mensagens digitais, despertador, secretria eletrnica, entre outras. As diferentes combinaes de alternativas oferecidas criam produtos distintos que so personalizados para as necessidades de cada cliente.

Quando o foco voltado para o cliente, a comunicao passa a ser individual e bidirecional. O dilogo entre as partes incentivado e permite companhia, em particular, um aprendizado maior sobre os seus clientes e, sobretudo, sobre os clientes que trazem melhores resultados. Cria-se, portanto, um relacionamento em que o cliente pode participar ativamente, seja para dar sugestes ou mesmo para reclamar. Tudo um aprendizado importante para a empresa.

atravs desse entendimento das necessidades do cliente que a empresa poder traar aes e estratgias para satisfaz-lo e at antecipar suas necessidades futuras.Mas preciso estar atento para evitar escorreges nesse percurso. Independente de qual meio o cliente use para se comunicar com a empresa - telefone, email, pessoalmente ou por carta - cada novo dilogo deve se basear na conversa anterior. Ele precisa sentir que a empresa, de fato, o conhece, se lembra dele e tem o registro de todas as interaes passadas, para que continue mantendo o relacionamento. Quanto mais a empresa aprender sobre o cliente, mais rpido poder transformar esse conhecimento em aes que revertam em ganhos. Isso tudo representa um enorme desafio para as organizaes. Requer sistemas e alto grau de integrao. O conceito de CRM pressupe a captura de dados, o processamento, a anlise e a distribuio desses dados, agora transformados em informao. Sob a tica da tecnologia, o CRM um conjunto de aplicativos de software que visam, de forma integrada, apoiar as empresas em seus processos de relacionamento com o cliente e na sua gesto. Pressupe a integrao dos sistemas de automao de vendas (normalmente, notebooks usados pela fora de venda em campo), gerncia de vendas, telemarketing, servio de atendimento ao cliente (SAC), automao do marketing, ferramentas para informaes gerenciais, Internet e comrcio eletrnico. Todas essas aplicaes tambm devem ser integradas aos sistemas transacionais da empresa, conhecidos como back office.

Fatores que contriburam para a expanso do CRM

O crescimento da Internet pode ser considerado uma das molas propulsoras do CRM na medida em que trouxe mudanas significativas na forma de fazer negcios. Pelo seu carter bidimensional e interativo, a Web permite o desenvolvimento de sites que podem ser personalizados de acordo com a vontade do fregus.

um meio perfeito para o desenvolvimento de iniciativas corporativas de CRM. Mas vale ressaltar que a implementao de estratgias de CRM no simples. Para a maioria das empresas significa realizar mudanas drsticas na forma de trabalhar internamente e de interagir com os clientes. algo que no se faz do dia para noite. Requer muito planejamento, o envolvimento da alta direo e de todos os funcionrios no processo. Toda a organizao, e no apenas as reas de marketing, venda e atendimento, devem se preocupar com a coleta e armazenamento dos dados do cliente e ter a exata conscincia do papel que cumprem. No a tecnologia, por melhor que seja, que constri o relacionamento com os clientes, mas as pessoas envolvidas no processo.

Pontos de contato com o cliente

Todo cliente quer se comunicar com a empresa atravs do canal que for mais conveniente para ele. E os meios utilizados so os mais diversificados possveis: por carta (correio convencional), visita pessoal, quiosques, auto-servios na Internet (e-mail, chat, chamada online e voz sobre IP) e atravs da ligao telefnica. Na estratgia de CRM no importa a forma como o cliente entra em contato com a empresa, mas sim como a empresa pode e deve aproveitar esse momento para dar continuidade ao processo de aprendizado sobre aquela pessoa e fortalecer o relacionamento. De todos os meios existentes, o telefone continua sendo o canal mais utilizado. Nesse sentido, as centrais de atendimento, tambm conhecidas como call centers, que no passado foram praticamente relegadas a segundo plano e encaradas pelas companhias como um custo necessrio para ouvir as reclamaes dos clientes, hoje esto sendo revistas e ganham maior ateno. As empresas comeam a ter conscincia de que cada ligao atendida se for direcionada da forma correta, pode se transformar numa oportunidade de venda e, ainda, numa maneira de ampliar o conhecimento sobre a pessoa que est ligando, saber suas necessidades e preferncias informaes que no futuro podero ser teis para aperfeioar ou desenvolver novos produtos e servios. Em geral, o dilogo da empresa com o cliente se d atravs dos profissionais de venda. Mas muitas companhias j comeam a perceber que o call center pode ser melhor aproveitado, servindo no apenas para dar informaes e registrar reclamaes, mas tambm funcionando como um meio de comunicao eficiente para prestar suporte aos clientes sobre produtos e servios j adquiridos, oferecer produtos complementares, realizar novas vendas e colher dados dos compradores, minimizando a necessidade de realizao de pesquisas.

Mudanas necessrias

Para que o call center seja um canal de comunicao bem aproveitado, alguns fatores precisam ser modificados dentro da organizao. Inicialmente, os altos executivos precisam compreender a real importncia desse canal dentro do modelo de negcios da companhia, deixando de v-lo como um custo e um mal necessrio. O fator humano outro elemento de peso dentro da nova estratgia.

Os atendentes devem ser treinados para no se limitarem a apenas atender bem ao cliente, mas tambm para saberem aproveitar esse momento para extrair mais informaes e at fazer novas vendas.

algo que deve ser trabalhado com cuidado, mesmo porque muitos oferecem resistncia para atuarem tambm como vendedores para os chamados cross selling (venda de produtos e servios relacionados entre si) e up selling (venda de produtos e servios complementares). Esses agentes devem ser convencidos de que a comercializao de um produto que tenha relao com as necessidades de um cliente deve ser considerada, na verdade, como um outro tipo de servio. A grande questo saber escolher os profissionais que possam atuar como agentes desse tipo. Atender ao telefone uma tarefa passiva, mas fazer uma proposta para vender algo exige uma postura mais agressiva. Por isso a personalidade do agente deve ser avaliada e a empresa deve procurar pessoas que tenham uma postura mais ativa e que no temam correr riscos. Outra mudana importante refere-se forma de medir o desempenho dos agentes. A maioria dos call centers define medidas de eficincia em termos de nmero de postos de atendimento e de durao da ligao quanto menor o tempo de espera e de conversa com o cliente, melhor. Mas na estratgia de CRM isso no se aplica porque o mais importante no atender ao maior nmero possvel de chamadas em menos tempo, mas aproveitar esse momento para ter um dilogo com o cliente e aprender mais sobre ele. No h ainda formas fceis para se medir o nvel de interao com o cliente e nem os resultados obtidos (como por exemplo, a satisfao do cliente). Mas algumas informaes podem ser colhidas atravs de pesquisas e ligaes ativas a clientes, e alguns dados podem ser analisados sob a forma de estatsticas (freqncia das compras, nmero de consultas feitas, converso dos clientes potenciais em clientes de fato, nvel de reteno e de evaso de clientes, entre outros).

Evoluo do call center

O crescimento da Internet abriu para as empresas novas formas de interagir com seus clientes, seja possibilitando a compra atravs de lojas virtuais, ou atravs de email ou mesmo estabelecendo a comunicao online atravs de chats e voz sobre IP (a pessoa consegue falar com um atendente atravs da Internet). O problema que, com isso, os clientes tambm ficaram mais exigentes e impacientes. O esperado que a empresa seja capaz de responder perguntas e solucionar problemas rapidamente e independente de como foi feita a compra: numa loja, pela web, por telefone, por fax ou por correio eletrnico.

Para corresponder a essa expectativa, muitas empresas optaram por implementar os Centros de Interao com Clientes (CICs), que empregam tecnologias que permitem integrar os contatos feitos atravs dos vrios e diferentes meios de comunicao. Pode-se dizer que os CICs constituem a evoluo dos call centers. Mas os obstculos no meio do caminho so considerveis. Apesar de, em muitos casos, ser possvel aproveitar a infra-estrutura do call center j existente, a integrao dos novos sistemas com os antigos uma tarefa bastante complexa. Tambm se faz necessria a integrao dos sistemas do front-office (frente de loja) com os do back office (sistemas de retaguarda).

Por isso, essa evoluo deve ser feita em etapas e demanda um certo tempo. Em algumas situaes mais conveniente para a empresa optar pela terceirizao (contratar os servios de empresas especializadas) do que investir na construo de uma central desse tipo.

Outra dificuldade refere-se ao treinamento dos agentes para que sejam capazes de operar corretamente o CIC. algo bastante complexo porque eles devem conseguir reunir as solicitaes dos clientes feitas atravs dos vrios canais (chats, emails, voz sobre IP, telefone, etc) e responder a todas de forma eficiente e rpida. Para isso devem saber extrair e combinar informaes sobre os clientes e sobre os produtos e servios disponibilizados, os quais se encontram em diferentes sistemas da empresa.

O meio termo pode ser transformar o call center num contact center que requer um grau de integrao menos sofisticado. possvel, por exemplo, integrar telefone e Internet. Todas as solicitaes vindas atravs de emails podem, por exemplo, ser respondidas pelos agentes nos horrios de menor movimento das chamadas telefnicas.

Outras ferramentas

Tambm j comeam a ser disponibilizadas outras formas de comunicao com o cliente. Entre elas incluem-se os chats que permitem ao visitante do web site da empresa conversar com o agente atravs da Internet e em tempo real. O inconveniente dessa soluo est no fato de a empresa precisar contratar o mesmo nmero de pessoas que seriam necessrias para atender ao telefone. Outro fator negativo que essa comunicao se d por escrito, o que demanda mais tempo, afinal a digitao muito mais lenta que a comunicao falada.

Usar o recurso de voz sobre IP (VoIP) outra soluo disponvel e basicamente apresenta a mesma eficincia e rapidez da chamada telefnica. S que ao invs de falar pelo telefone, o cliente fala com o atendente atravs da Internet. No entanto, para isso, preciso que o cliente disponha de tecnologia adequada para isso e instalada em seu computador e uma largura de banda maior (como as propiciadas pela operadoras de telefonia, como o Speed, e pelas empresas de tv a cabo, como o Virtua).

O fator mais importante para que a estratgia de CRM traga os resultados esperados a empresa estar consciente de que apenas atender bem e rapidamente o cliente no o tornar, necessariamente, fiel. Clientes satisfeitos tambm acabam comprando do concorrente porque as pessoas gostam de experimentar novos produtos e servios. Mas o bom atendimento possibilita desenvolver uma relao de aprendizado e, com isso, a empresa pode se antecipar s necessidades dos clientes, fazendo correes nos produtos, ou lanando novos e, com isso, ampliando suas chances de obter maior rentabilidade. um relacionamento que leva tempo para ser construdo e para gerar frutos.

Canais - Elementos chave para o sucesso do CRM

A implementao de uma estratgia de CRM traz vantagens claras s empresas, mas um trabalho complexo que requer a criao de um novo modelo de negcio centrado no cliente. Trata-se, na verdade, de uma mudana de paradigma dentro da companhia. Isso significa que se faz necessrio transformar os processos e a estrutura organizacional de forma a que todos os funcionrios vejam o cliente da mesma forma. Mas no apenas isso. Tambm recomendvel se delegar a um profissional a responsabilidade pela gerncia dos clientes, ou seja, se criar um novo cargo: o de gerente de clientes. Na estrutura convencional, em que o foco o produto, normalmente cabe ao gerente de produto lidar com os clientes. Nesse esquema, no entanto, todo o trabalho feito visando a venda de determinado produto, utilizando, em geral, tcnicas de marketing de massa. Quando se desloca o foco para o cliente, o que se busca conhecer esse cliente, saber suas preferncias e necessidades, para poder oferecer produtos que atendam a esses requisitos. Nesse sentido, necessrio contar com um gerente que cuide especificamente dessa tarefa. O gerente de produto pode continuar existindo dentro da organizao, mas sua atuao dever ser modificada.

No possvel introduzir uma nova forma de trabalhar dentro da empresa mantendo-se estruturas antigas. Centrar o foco no cliente significa considerar o seu papel, seu comportamento de compra, seu potencial de receita e, ainda, avaliar os custos que a empresa ter para vender e entregar os produtos e servir os clientes.

necessrio se criar mecanismos internos que permitam coletar as informaes sobre os clientes, atravs dos processos de relacionamento nos pontos de contato (como loja fsica, loja eletrnica, call center, quiosques, etc) e utilizar esses dados para a construo de modelos tticos. Num dado momento, pode ser necessrio utilizar a ttica de massa para vender determinado produto de convenincia e baixo custo. Numa outra viso, pode ser estipulada uma abordagem "um para um", ou seja, oferecer apenas para os clientes mais rentveis produtos personalizados e de alto valor agregado. O importante sempre se considerar o comportamento do cliente e do mercado para determinar qual ttica ser utilizada em cada caso, em cada iniciativa. Isso foco no cliente.

E esta abordagem requer mudanas organizacionais e culturais para ser bem sucedida, independentemente das tticas a serem adotadas. Uma empresa que conta com um sistema de CRM perfeitamente integrado ao negcio poder obter uma srie de vantagens, tais como: Ter um entendimento mais profundo sobre sua base de clientes e maximizar o retorno do investimento em marketing; Identificar os clientes com atributos e comportamentos idnticos, permitindo a criao de grupos com padres esperados que possam ser satisfeitos de forma prevista; Desenvolver programas de marketing e promoes que satisfaam os padres naturais de compra; Recomendar uma srie de produtos, servios e promoes aos clientes que se mostrarem mais receptivos e, assim, aumentar as vendas; Formar pacotes com produtos e servios adquiridos simultaneamente; Traar perfis dos clientes em termos de valor e identificar os grupos de clientes no lucrativos; Estudar os motivos que levaram clientes a abandonar a empresa, determinar porque o fizeram naquele determinado momento; Desenvolver novos produtos e padres de servios baseados nas vantagens que traro para os clientes, aumentando sua satisfao e garantindo a sua fidelidade; Calcular a forma de satisfao do cliente, avaliando as mudanas ocorridas ao longo do tempo. Com base nesses dados, traar programas especficos e aes a serem tomadas.

Canais internos

Os canais internos de contato com o cliente (call center, telemarketing, fora de vendas, Internet, lojas eletrnicas, lojas fsicas, quiosques, etc) so elementos importantes para que a estratgia de CRM alcance os resultados esperados. Nesse sentido, devem ser treinados adequadamente no apenas para utilizar novas ferramentas tecnolgicas que podero vir a ser introduzidas para automatizar e agilizar processos, como tambm para saber lidar com os clientes de forma a satisfazer suas necessidades e aproveitar o contato para obter mais informaes sobre os mesmos e, ainda, oferecer produtos e servios complementares.

Se na teoria essa mudana de paradigma parece simples, na prtica esbarra em resistncias e em dificuldades que precisam ser consideradas pelas empresas e trabalhadas na fase inicial da implementao da estratgia de CRM. Inicialmente preciso desenvolver uma clara viso do CRM e das suas implicaes para toda a companhia. Tambm se faz necessrio rever a poltica de remunerao desses profissionais que no poder mais se basear nos modelos at ento vigentes. Especialmente na rea comercial, os ganhos dos vendedores muitas vezes estavam diretamente relacionados quantidade de produtos que conseguiam vender, ou seja, sua performance de vendas. Mas na estratgia de CRM o papel desse profissional no se limita apenas a vender, mas tambm a atuar como um consultor para o cliente e como uma importante fonte de informao sobre os seus clientes para a empresa. Portanto, a forma de remunerar esse vendedor precisa ser modificada.

Da mesma forma, o atendente do call center no se limitar a apenas registrar a solicitao do cliente, mas dever saber como atend-lo e fornecer a soluo ou a resposta para uma questo especfica naquele momento. Portanto, a eficincia desse profissional no poder ser medida como na forma tradicional, que se baseava no atendimento de maior nmero de chamadas e em menor tempo de espera. Alguns consultores do mercado consideram que para auxiliar nessa mudana de paradigma, pode ser til a construo de um Road Map do CRM, permitindo a visualizao de todas as etapas e suas implicaes. Esse mapa tambm possibilitar empresa como um todo ter uma clara definio de quais so as metas pretendidas, o que dever ser feito para atingi-las, em quanto tempo, quais sero as prioridades e como medir o retorno do investimento.

Canais externos

Outros elementos que precisam ser considerados sob a tica do CRM so os canais externos. Hoje, mais do que no passado, as companhias buscam incrementar suas vendas, seja no mercado interno, seja globalmente, atravs de parceiros de negcios, como distribuidores, revendedores e outros tipos de intermedirios.

Esses canais indiretos de vendas so de extrema importncia. Segundo o Yankee Group, no mercado de alta tecnologia os canais indiretos respondem por cerca de 70% das vendas. Para obter os benefcios da parceria, as empresas devem saber trabalhar de forma cooperativa com seus canais indiretos, de forma a criar uma verdadeira cadeia de companhias capazes de distribuir produtos e servios aos clientes. semelhana do supply chain - a cadeia de suprimentos, ou seja, o relacionamento mantido entre a empresa com seus fornecedores de forma a possibilitar o aumento da eficincia e reduo de custos -, recomendvel que se construa uma demand chain - uma cadeia de demanda, formada pela empresa e seus distribuidores e demais parceiros de negcios que auxiliem na venda dos produtos e servios. A Compaq, por exemplo, conta com uma complexa cadeia de demanda que gerou vendas da ordem de US$ 48 bilhes em 2000. Cerca de 50% dessas vendas foram realizadas por 60 mil parceiros de negcios. A cadeia de demanda da companhia se estendeu por 50 pases. Para iniciativas desse tipo, no entanto, necessrio dispor de um gerenciamento ativo e eficiente.

Na verdade, h dois componentes chave para que o gerenciamento das relaes com os parceiros de vendas seja bem sucedido: a administrao do relacionamento de negcios entre as partes, e o gerenciamento colaborativo sobre o ciclo de vida do cliente em relao aos mltiplos canais da cadeia de demanda. Uma forma de possibilitar a administrao do relacionamento entre parceiros pode ser feito atravs dos portais na Web, a partir dos quais so realizados programas de capacitao e treinamento dos parceiros, so formalizados nveis de descontos, campanhas de incentivo e programas de certificao. No entanto, o maior ganho do market share e as verdadeiras vantagens competitivas viro do gerenciamento colaborativo do ciclo de vida do cliente. Para isso ser necessrio empregar a tecnologia para conectar os sistemas corporativos da empresa com os de seus parceiros de venda e desenvolver processos para suportar esse relacionamento.

BENEFCIOS

Usurios do CRM

Entre as reas que mais benefcios obtm com a adoo da estratgia do CRM e, conseqentemente, mais retornos geram para a companhia pela otimizao do trabalho, esto o marketing, o comercial (vendas) e o atendimento.

Para esses setores, em particular, a reunio de maiores dados sobre os clientes e o acesso facilitado a essas bases de informaes que devem ser constantemente atualizadas e ampliadas, permitem redues de custos e maior agilidade operacional, o que para o cliente se traduz em melhor atendimento e, para a empresa, em maior rentabilidade.

Na rea de marketing, o grande desafio mudar a cultura de trabalho, ainda calcada no modelo convencional em que o foco est no produto, e no no cliente. Tradicionalmente as empresas adotam as tcnicas de marketing de massa, preparando campanhas publicitrias que demandam muito tempo para serem feitas, utilizam grande apelo visual para atrair a ateno de maior nmero de pessoas possvel, o que implica em altos custos e retorno incerto. Essa prtica, ainda presente na maioria das empresas, representa muito esforo para pouco resultado. Isso porque os clientes que realmente se interessam por aquele produto encontram-se diludos na grande massa para a qual so direcionadas as campanhas. Calcula-se que, em mdia, esse tipo de campanha traz um retorno de aproximadamente 3%.

Na tentativa de aumentar essas margens de retorno, algumas empresas passaram a investir em ferramentas de tecnologia, entre as quais, as de database marketing, que permitem estratificar os clientes em vrios segmentos e, com isso, elaborar estratgias dirigidas a pblicos especficos. Trata-se de um recurso vlido e que se mostra adequado para a estratgia de CRM, na medida em que possibilita identificar os clientes e segment-los em diferentes perfis, entre os quais, por faixa etria, por sexo, por atividade profissional, por preferncias pessoais, por formas de pagamento utilizadas, freqncia de compras, entre outras, e realizar uma srie de cruzamentos de dados. Para uma anlise mais apurada e cruzamentos de informaes mais complexas tambm costumam ser empregadas s solues de data mining e outras ferramentas de Business Intelligence. Mas apenas contar com solues tecnolgicas no leva a melhores resultados. preciso que sejam utilizadas adequadamente e que haja uma mudana de foco. A tecnologia permite no apenas acumular vrias informaes sobre o cliente, mas tambm a possibilidade de reunir pessoas com caractersticas comuns num mesmo grupo. No entanto, cabe rea de marketing a deciso de como utilizar essas informaes de forma a trazer melhores resultados para a companhia. Se houver uma estratgia de CRM, sero direcionadas aes especficas para aquele grupo de clientes que trazem maior valor para a companhia e no para toda a base de clientes. Outra diferena bsica a integrao. De nada adianta o marketing fazer uma campanha promocional para um determinado pblico se o call center e a rea de vendas no forem devidamente informados sobre isso. Com a mudana de paradigma, de um lado a tecnologia amplia as possibilidades de anlises e facilita o trabalho do pessoal do marketing, mas de outro esses profissionais tero at mais atribuies, na medida em que precisaro desenvolver mini campanhas publicitrias para os diferentes pblicos. Outra mudana importante, em comparao ao modelo convencional, que com o CRM passa a ser possvel medir a eficcia das campanhas que, por serem dirigidas a pblicos com real potencial de interesse por aquele determinado produto ou servio, tendem a trazer melhores retornos.

Segundo os analistas de mercado, com o CRM pode-se obter um retorno de no mnimo 30%, o que bastante significativo se comparado aos 3% obtidos nas campanhas de marketing de massa. Com o CRM o marketing consegue acertar mais no alvo a um custo menor e com maior impacto. O benefcio intangvel obtido o maior conhecimento sobre os clientes.

Os ganhos da rea de vendas

Acostumados a serem os ?donos? dos clientes, os profissionais da rea comercial precisam aprender a dividir as suas bases de dados com a empresa para poder usufruir das vantagens oferecidas pela estratgia de CRM. Se de um lado eles perdem o total controle sobre os clientes, de outro, podem obter uma srie de facilidades que, na prtica, resulta em menor desgaste de tempo e de custos. Atravs de notebooks, palm tops e outras ferramentas de automao, os vendedores podem acessar os sistemas corporativos da empresa e obter todo o histrico do comportamento de compra de seus clientes. Com isso o vendedor capaz de planejar melhor seu roteiro de visitas. Se de antemo sabe que aquele cliente compra os mesmos produtos uma vez por ms, no precisar visit-lo todas as semanas, mas agendar uma visita para uma determinada data. Com isso pode visitar um maior nmero de clientes, ampliando as possibilidades de vendas.

Ele tambm tem acesso a outras informaes, como se o cliente pago em dia ou est em dbito. Com base nisso, pode planejar melhor suas aes. Em muitos casos, ele passa a atuar como um consultor, orientando o cliente sobre os produtos e servios disponveis e as melhores formas de pagamento, de acordo com cada perfil. Quanto mais o vendedor souber sobre o cliente, melhor ser seu desempenho em termos de vendas.

No modelo tradicional, o vendedor no tinha esse registro histrico do comportamento do cliente, mas apenas informaes sobre as compras que ele havia efetuado no ms anterior. Dentro da estratgia de CRM, so fornecidas melhores condies para que o profissional de vendas feche negcios com maior rapidez e com redues de custo que podem chegar a 60%.

Atendimento otimizado

O principal motivador do CRM a melhoria do atendimento, ou seja, a capacidade da empresa fornecer ao cliente a informao ou a soluo de um determinado problema de forma rpida, eficiente, sem faz-lo perder tempo e nem repetir a mesma histria para vrias pessoas. Para isso, no basta investir pesadas cifras em tecnologia de ponta para melhorar o call center ou outros canais de comunicao direta com o cliente. Tambm fundamental treinar os operadores para que sejam proativos e que saibam corrigir eventuais distores.

As mtricas tambm devem mudar. Em geral, o desempenho dos call centers medido em termos de eficincia operacional, ou seja, em tempo mdio de espera para atendimento, tempo mdio de durao da ligao, nmero de vendas por campanha, e assim por diante. Mas tambm no adianta reduzir o tempo de espera e continuar atendendo mal, porque o resultado ser o de se atender mal um maior nmero de pessoas. Da a importncia do treinamento dos atendentes.

Na lgica do CRM, essas mtricas podem continuar sendo adotadas para os clientes comuns, mas para os melhores clientes, ou seja, para aqueles que trazem mais valor para a companhia, o importante medir a eficcia do desenvolvimento da relao de aprendizado. Vale medir quantos problemas foram solucionados na primeira ligao, quantas informaes novas sobre o cliente foram absorvidas por ligao, que novos produtos ou servios foram oferecidos ao cliente com base em dilogos anteriores, entre outros. Mas importante que a empresa entenda que apenas melhorar o atendimento no resulta, necessariamente, na fidelizao do cliente, at porque a maioria das pessoas acha que ser bem atendido um direito dele e uma obrigao da empresa.Mas, atravs dessa prtica, a empresa pode criar uma relao de aprendizado com esse cliente que se reverter em maior confiana no futuro. O cliente passar a confiar mais na empresa que tiver a preocupao constante de atend-lo de forma eficiente. Mas isso leva tempo. Essa relao pode ser comparada ao que ocorre entre duas pessoas que se interessam uma pela outra. Primeiro h a fase de amizade, quando so descobertas as afinidades e diferenas. Depois vem o namoro, quando se comea a ter um pouco mais de intimidade. E finalmente, se chega ao casamento, quando j existe confiana e objetivos comuns. No CRM ocorre o mesmo entre a empresa e o cliente. , portanto, um relacionamento que deve ser construdo ao longo do tempo. O mais complexo integrar os canais de comunicao direta com o cliente com os sistemas corporativos para que as informaes obtidas cheguem ao marketing e rea comercial, de forma a que as analisem e as utilizem para criar novas aes. Nunca o ganho pode ser de uma rea apenas, mas de toda a companhia.

A estratgia deve ser vivenciada por todos dentro da organizao. O maior problema e causa de grande resistncia por parte das empresas refere-se integrao dos sistemas, o que requer investimentos pesados e os resultados obtidos no so imediatos. Em mdia, um projeto de CRM demora dois anos para comear a apresentar os benefcios e precisa estar em constante evoluo.

IMPLEMENTAO

Como implementar CRM. Os primeiros passos

No existe uma frmula padro para implementar CRM, mas recomenda-se que se inicie pela anlise dos processos internos para definir mudanas e estabelecer metas. fundamental que o processo seja conduzido pela alta direo.

A preocupao em conhecer e atender melhor o cliente foi intensificada, principalmente nos ltimos dois anos, dando margem a que as empresas se deixassem seduzir pelo discurso dos fornecedores de solues e passassem a entender o conceito de CRM de forma distorcida, considerando que bastava implementar a tecnologia para atingir os objetivos pretendidos. Mas, Customer Relationship Management uma estratgia que envolve pessoas, processos e tecnologia, visando a mudana de cultura dentro da organizao para que todos os funcionrios dos diferentes departamentos tenham a viso nica do cliente. A teoria, embora relativamente simples, mostra-se complexa na prtica porque no existe uma frmula padro que se aplica a todas as empresas indistintamente. Em geral, comea-se a implementar a estratgia de CRM pela rea que mais crtica para a organizao. Nos Estados Unidos, a ponta de lana para esses projetos foi automao da fora de venda e por isso alguns analistas de mercado consideram que o CRM se originou dali, mas no possvel se afirmar isso com toda a certeza.

No Brasil, a maioria dos projetos foi direcionada para a rea de atendimento, ou mais especificamente, para o call center, aproveitando esse canal de comunicao direta para obter dados do cliente e para lhe oferecer novos produtos e servios.

Na verdade, deve-se considerar que a estratgia de CRM no departamental, ou seja, no contempla apenas uma parcela da empresa. Automatizar o call center e achar que apenas isso representa uma iniciativa de CRM tem sido um dos erros mais freqentes observados. Tambm no se implanta CRM de uma nica vez. Isso porque no se trata de um objetivo finito a ser alcanado, mas sim de uma estrada contnua e em constante evoluo, na medida em que quanto mais a empresa conhece o cliente, mais poder sofisticar a relao com ele. Outro detalhe que as pessoas mudam de postura, de opinio e de gostos ao longo do tempo, e a empresa precisa estar preparada para observar essas alteraes de comportamento e se antecipar para continuar oferecendo a esse consumidor o que ele deseja e necessita. Por isso um projeto de CRM deve ser feito de forma contnua, comeando pela rea mais crtica para a organizao e, aos poucos, evoluir para as demais reas.

Para evitar erros e frustraes ao longo dessa jornada importante que as companhias comecem fazendo uma anlise do seu modelo de negcios, do perfil de clientes, quais as metas pretendidas e o que deve ser modificado internamente para ating-las. Nesse sentido, o primeiro passo estabelecer um planejamento do novo modelo de relacionamento com o cliente. Inicia-se definindo como o cliente dever ser tratado, quais as formas de comunicao com ele que iro gerar respostas e em que tempo. Essa etapa importante e requer o envolvimento da alta direo uma vez que implica uma srie de decises que levaro mudana de postura da empresa como um todo em relao ao cliente. O atendimento e vrias outras atividades devero ser repensadas para adaptar a empresa ao novo modelo em implantao. Em muitos casos, a empresa j pratica CRM h muito tempo sem identific-lo como tal. O que talvez possa faltar a ela so solues que agilizem e modernizem a forma de se relacionar com o consumidor.

Outro passo importante fazer o levantamento e documentar todos os processos de atendimento ao cliente: pessoal, telefone, telemarketing, e-mail, entre outros. Tudo deve ser considerado, inclusive as atividades que visam receber as solicitaes dos clientes tais como: pedido de informaes sobre o produto, pedido de compra, reclamaes e sugestes. A partir da deve ser feito o redesenho dos processos de atendimento ao cliente de forma a que a empresa passe a ter tempos de resposta condicionados pela expectativa do cliente e no pelas limitaes operacionais impostas pela tecnologia em uso. A etapa seguinte refere-se anlise e seleo dos produtos existentes - hardware e software - que sejam mais adequados para que, finalmente, se inicie a implementao da tecnologia que suportar o novo modelo.

A correta estratgia de CRM pressupe uma integrao de todos os departamentos da empresa para que todos vejam o cliente da mesma forma. Para isso, no basta dispor de ferramentas de ltima gerao no front-office (nas reas de atendimento). Um call center informatizado, um sistema de CTI (Computer Telefony Integration) que permite a discagem automtica e amplia o nmero de ligaes por operador, uma URA (Unidade de Resposta Audvel) que possibilita opes de atendimento ao cliente, sistema de gravao de chamadas, equipes de venda equipada com notebooks e com acesso aos sistemas de retaguarda da empresa, so alguns dos recursos importantes de serem implantados, mas de nada valem se no forem usados de forma correta e integrada. necessrio incorporar base de dados corporativos (back-office) as informaes captadas atravs desses e demais canais de comunicao com o cliente e ter o registro documentado de todas as suas interaes com a empresa. Mas tambm apenas isso no suficiente. Para que os dados colhidos se transformem em informaes importantes para a companhia, precisam ser trabalhados por solues (ferramentas de Business Intelligence, embutidas ou no nos sistemas de CRM) que permitam analis-los, compar-los e agrup-los em diferentes perfis de forma que a empresa disponha do suporte necessrio para suas decises de negcios. As estratgias de marketing, de venda, de modificaes que possam vir a ser feitas nos produtos e servios ou na abordagem dos mesmos junto ao cliente sero baseados nessas informaes.

Tudo o que acontece no front-office dever se propagar para toda a empresa para que ela se prepare adequadamente para cumprir as expectativas de agilidade de atendimento e de resposta ao consumidor. Isso requer planejamento, redesenho dos processos, adoo de tecnologia e integrao.

Um banco, uma operadora de carto de crditos e operadoras de telefonia so empresas que atuam diretamente com o consumidor e, nesse sentido, o conceito que visa otimizar o relacionamento com esse cliente apresenta-se como fundamental. Mas para uma fabricante de autopeas, por exemplo, cujos clientes so as montadoras de veculos e no o consumidor final, o CRM tambm se aplica, porm de forma diferenciada, mas pode no ser prioritrio num dado momento. O importante que as companhias no vejam o CRM como modismo, mas como uma estratgia que precisa ser revista e continuada ao longo do tempo. Tambm preciso ter conscincia que os investimentos necessrios so muito pesados e ainda no existem formas fceis de se mensurar os resultados obtidos. Um bom caminho comear com um projeto piloto, envolvendo uma pequena clula da empresa e crescer aos poucos, o que permitir corrigir rotas ao longo do processo.

O CRM uma estratgia de natureza organizacional, por isso no pode e no deve ser conduzida por um departamento apenas, como o de marketing, vendas, atendimento, ou a rea de TI (tecnologia da informao), mas envolver a empresa como um todo. Essa talvez seja a parte mais complexa porque requer a mudana de cultura dentro da organizao. Em outras palavras, exige o envolvimento da alta direo e do staff executivo que tero a misso de mobilizar a companhia para a implementao do projeto atravs do estabelecimento de metas setoriais. Tambm exige muito treinamento dos funcionrios para que todos entendam o conceito e saibam utilizar adequadamente os novos recursos e ferramentas tecnolgicas implantadas.

Lderes de projeto

Um dos componentes mais importantes para o sucesso da implementao da estratgia de CRM so as pessoas. Todos os funcionrios e, em especial, os das reas diretamente afetadas pelo projeto, precisam ser informados sobre as mudanas que ocorrero dentro da organizao, sobre o papel que cada pessoa ter nessas transformaes e de que forma sero estimulados a participar do processo. Antes de qualquer coisa preciso determinar quem ser o sponsor do projeto, ou seja, o profissional que ir patrocinar e responder pela implantao da estratgia de CRM dentro da companhia. Em geral, o sponsor o diretor que acredita no projeto, isto , aquele que comprou a idia e ir vend-la para toda a companhia. Deve ser algum com carisma, muito respeitado dentro da empresa, com livre trnsito entre as diferentes reas e ter capacidade de conquistar a confiana dos funcionrios e da alta administrao. Esse diretor tanto pode ser da rea de TI, como da rea de Marketing ou Comercial, mas o importante que tenha plena conscincia dos objetivos a serem atingidos e dos resultados que a empresa espera obter com a implantao do CRM. Ele tambm deve ter autoridade para resolver os eventuais conflitos e as questes de direcionamento dos trabalhos.

Outra questo importante refere-se ao comprometimento da alta administrao com o projeto. Em muitos casos, preciso fazer mudanas drsticas na organizao e apenas a alta direo tem condies de decidir se elas sero feitas ou no. O papel do sponsor tambm o de convocar a alta administrao para discutir essas questes e avaliar os impactos que a estratgia de CRM provocar na organizao. nesse momento que se define como a empresa v o CRM. Se o v apenas como a implantao de ferramentas tecnolgicas, os resultados obtidos sero, meramente, os ganhos de produtividade. Mas se o v como uma forma de se aproximar do cliente, ir promover mudanas que lhe permitiro otimizar o relacionamento com o cliente e, com isso, obter informaes valiosas que, se forem corretamente trabalhadas, resultaro em ganhos financeiros efetivos a mdio e longo prazo. A forma como a implementao do CRM ser conduzida depender do contexto escolhido e das metas que a empresa espera alcanar. A partir da, a prxima tarefa do sponsor ser a de formar o comit diretivo do projeto que ter a funo de gerenciar os trabalhos relativos implantao do CRM. Em geral, essa equipe composta por representantes da alta direo e de lderes de todas as reas da empresa, como marketing, TI, comercial, atendimento e produo, e tambm de um consultor externo que poder ser contratado para auxiliar a definir a estratgia de CRM e para implementar as solues tecnolgicas.

Os lderes de projeto eleitos devero ser pessoas muito respeitadas nas suas respectivas reas, capazes de motivar e estimular seus subalternos a colaborar e a aderir s mudanas pretendidas pela organizao. Mas fundamental que haja um planejamento adequado para que esses lderes possam reservar uma parte do tempo para se dedicar ao projeto. Se esses profissionais tiverem vrias atribuies, dificilmente tero condies de conduzir os trabalhos que envolvem mudana de cultura.

Reflexo nas reas da empresa

Um projeto de CRM implementado por partes, comeando pela rea que for mais crtica para a organizao. Nem por isso, no entanto, apenas uma parte da empresa deve ser envolvida no projeto, mas sim todos os funcionrios. No momento em que a organizao define que mudana far e onde pretende chegar, precisa comunicar isso ao seu quadro funcional. Essa comunicao pode ser feita de vrias formas: atravs de palestras, workshops, comunicados via Internet, materiais informativos, jornais e revistas internas, campanhas especficas, gincanas, entre outros. Tambm deve haver um plano de comunicao que visa informar aos funcionrios e, em especial, aos da rea que est iniciando a implementao prtica do conceito, o andamento de cada etapa do projeto, o que est sendo modificado e quais os objetivos pretendidos para aquela etapa em particular. Isso contribui para que no se crie uma imagem de fracasso e tambm gera curiosidade sobre o que vir a seguir. Uma expectativa mal definida e mal comunicada pode comprometer seriamente a continuidade do projeto. Normalmente as pessoas se dispem a fazer algo quando acreditam que aquilo lhes trar algum benefcio. Se isso no for bem definido ou entendido, no se conseguir envolver as pessoas. Tambm importante que vejam os resultados obtidos para aliarem a teoria prtica.

A rea de Marketing uma das pontas por onde se pode comear a implementar a estratgia de CRM. Em geral uma das partes mais simples de serem trabalhadas porque os profissionais desse setor no tero que mudar a essncia da sua forma de atuao, ou seja, continuaro a analisar os dados dos clientes para fazer as campanhas e outras atribuies, tendo apenas como diferencial novas ferramentas para auxili-los nisso. As mudanas, portanto, no sero muito radicais. De outro lado, no entanto, a organizao que ter que assumir novos papis para construir internamente um sistema de knowledge management, ou seja, de gerenciamento do conhecimento, que inclui as etapas de captao, identificao, interpretao, distribuio e armazenagem dos dados. Na prtica, no h muitos projetos de CRM que se preocupam com isso, mas o que trar organizao benefcios efetivos no futuro, na medida em que lhe possibilitar conhecer de fato o seu cliente e, com isso, determinar aes para fortalecer esse relacionamento e obter, atravs disso, maiores lucros.

Outra das pontas por onde se comea a implementar o CRM a rea de atendimento (call center), onde os impactos das mudanas organizacionais costumam ser srios e difceis. Isso porque envolve a introduo de novas ferramentas tecnolgicas que devero se integrar com outros sistemas corporativos e que esto no centro das operaes. A integrao do call center com os chamados sistemas de retaguarda da empresa (back office) algo absolutamente essencial e deve ser conduzida com cuidado. Tambm os atendentes precisam ser bem treinados para no apenas atender bem ao cliente, mas principalmente, saber aproveitar cada interao para extrair mais informaes dele e tambm para lhe oferecer novos produtos e servios que estejam de acordo com o seu perfil.

A rea mais problemtica para a implementao do CRM costuma ser a comercial. difcil fazer generalizaes, uma vez que a fora de venda de cada segmento da economia opera de forma diferenciada. Mas o que vale para todas que o principal ativo do vendedor a sua carteira de clientes. Quando se implanta CRM preciso que o vendedor compartilhe com a empresa as informaes sobre seus clientes e isso pode gerar resistncias na medida em que ele se sente ameaado. De posse das informaes, a empresa pode dispensar o vendedor, caso ele no atinja as metas esperadas, e o substituir por outro. No sistema tradicional, o cliente do vendedor. Com o CRM, o cliente da empresa. No um medo infundado e o sucesso da implementao do novo conceito, nessa rea, depender de como a organizao ir lidar com essa questo. Em muitos casos, a empresa que ter que fazer algumas mudanas na forma como cobra a performance de seus vendedores e de como os remunera. Como se trata de uma estratgia que visa conhecer o cliente, o vendedor no poder mais ser remunerado apenas por atingir as metas de vendas estipuladas, porque em algumas situaes ele poder no atingir essas metas, mas estar trazendo para a organizao informaes importantes sobre os clientes. So mudanas que precisam ser estudadas pelas empresas, de acordo com a sua rea de atuao. O importante que haja uma negociao com a fora de venda nesse sentido.

Tambm fundamental que a empresa saiba mostrar os benefcios que o vendedor ter com o CRM como, por exemplo, o acesso ao banco de dados corporativo e a conseqente obteno de informaes detalhadas e online sobre os produtos e servios disponveis, nveis de estoques, prazos de entrega, etc. necessrio que a empresa deixe claro que haver uma troca de informaes, de parte a parte, e tambm deve assegurar a transparncia nesse processo.

A rea de Recursos Humanos pode colaborar para o sucesso da implementao do CRM, mas isso depender de como esse setor est definido dentro da organizao. Normalmente, quando se quer implantar uma nova cultura dentro da empresa, esse processo deve ser conduzido pelas pessoas que esto motivadas para isso, e os chamados multiplicadores, s vezes, esto no marketing, na rea de TI ou no atendimento, e no necessariamente no RH. Mas as organizaes que j vem o RH como uma rea fundamental para captar e reter talentos, a sua participao no processo pode ser bastante positiva, contribuindo para mapear as habilidades requeridas para determinada funo, capacitar as pessoas e contratar novas para cobrir um eventual gap, monitorar o processo de mudana e estipular a continuidade de treinamentos, de acordo com a necessidade. O RH tambm poder contribuir, e muito, para mudar a forma de remunerao de pessoal com base nas metas definidas pelo CRM. Mudar a cultura da organizao um tremendo desafio e se no for feita de forma adequada pode causar srios traumas nas pessoas e trazer prejuzos para a organizao. Uma pesquisa feita pela Deloitte Consulting sobre a implementao de ERP (Enterprise Resource Planning) que tambm requer uma mudana de cultura dentro da organizao, revelou que 65% dos fracassos tiveram como causa principal a expectativa no realista, e 43% por no haver um programa gerencial de mudana.Integrao

Obter informaes corretas sobre os clientes e analis-las sob vrios ngulos uma das peas-chave para a estratgia de CRM. Para isso necessrio integrar os diferentes sistemas existentes dentro da organizao.

A experincia de muitos consultores e de empresas que partiram para a implementao de CRM comprova que a parte mais complexa mudar a cultura de trabalho dentro da organizao. Mas todos tambm concordam que outro "osso duro de roer" refere-se integrao dos novos sistemas voltados para o gerenciamento do cliente ao chamado "legado" - equipamentos, aplicativos e solues j existentes dentro da companhia. Embora o CRM no seja uma onda tecnolgica, ele se apia de forma intensa em tecnologia da informao e o grande desafio justamente a integrao dos dados entre os sistemas de CRM e os sistemas de retaguarda, principalmente os ERP (Enterprise Resource Planning - sistemas de gesto empresarial). Isso porque os sistemas transacionais, na sua maioria, foram definidos tendo em vista as transaes e no o cliente. H ainda um outro problema: em grande parte das empresas, os sistemas de gesto foram implementados de forma parcial, no havendo uma integrao completa e, com isso, as informaes costumam estar dispersas em vrios sistemas, ou simplesmente no esto disponveis.

Sem haver a integrao dos dados no possvel se ter uma viso nica do cliente, ou seja, ter o acesso ao histrico de todas as transaes realizadas entre a empresa e o cliente. Nesse sentido, o primeiro passo para a integrao envolve a extrao de dados dos sistemas, seguida por uma "limpeza" (para evitar redundncias de nomes, endereos incorretos, etc), adequao ao novo modelo de dados do CRM e criao de uma base nica. Trata-se de um processo trabalhoso e que deve ser feito em etapas. Nas companhias em que os sistemas ERP j foram implementados completamente, portanto, onde j existe um processo de integrao, o acesso aos dados torna-se menos complexo embora, na maioria das vezes, o modelo de dados utilizado precisa ser revisto para adequar-se s necessidades do CRM. Com base nisso, a maioria das fornecedoras de solues ERP investiram para tornar seus produtos mais amigveis ao CRM e, inclusive, atualmente oferecem mdulos complementares e solues de CRM e de Business Intelligence para facilitar a extrao, limpeza, modelagem e integrao dos dados.

A verdade que at poucos anos atrs os recursos computacionais eram desenvolvidos para atender a escopos limitados, sem haver a preocupao de integrao. Seu emprego era voltado, basicamente, a automatizar operaes repetitivas. A tecnologia at ento existente exigia um grande esforo de anlise e programao para permitir o processamento de operaes mais complexas. Com o surgimento da programao orientada a objeto, esse panorama comeou a mudar. medida que a tecnologia evoluiu, passaram a ser criados sistemas cada vez mais inteligentes e especializados que exigiam conhecimento dos negcios e das funes empresariais. Os sistemas ERP foram a primeira resposta da indstria de software para integrar mdulos funcionais especializados numa soluo integrada. Em pouco tempo passaram a ser disponibilizados no mercado os pacotes customizveis, dando incio chamada "primeira onda do ERP". As empresas investiram nessas solues visando integrar processos e transaes dos diversos departamentos, como produo, estoques, vendas, distribuio, administrao, finanas, contabilidade e recursos humanos. A idia era eliminar redundncia de dados e acabar com as vrias ilhas de informao que costumavam estar presentes em ambientes no integrados.

O ERP permitiu integrar as operaes de back-office, resultando em enxugamento de processos e em aumento da eficincia. Mas para a maioria das empresas, sobretudo para as pioneiras, essa tarefa no foi fcil e, em muitos casos, chegou a ser traumtica porque a implementao de um sistema de gesto requer uma mudana de cultura dentro da organizao. As companhias que no souberam treinar adequadamente e envolver os funcionrios para essa mudana, enfrentaram srias dificuldades. Finalizada essa etapa, muitas empresas se deram conta de que dispor de um sistema integrado de gesto no era o suficiente. Isso porque a implementao de um ERP no termina quando o sistema entra no ar. Ele representa, na verdade, a infra-estrutura bsica para permitir que, num segundo momento, possam ser agregadas novas funcionalidades e tecnologias complementares que possibilitem trabalhar e analisar os dados colhidos e ainda permitam o perfeito e constante dilogo do back-office com o front-office.

Atualmente, o crescimento das operaes Internet exige, cada vez mais, que as empresas disponham de um ambiente de TI que lhes permita atender rapidamente s necessidades do mercado e, para isso, precisam aprender a captar as informaes dos consumidores e analis-las de forma eficiente para poder traar novas estratgias de ao. Em termos de tecnologia, os sistemas de CRM e Business Intelligence so as ferramentas apropriadas para essa misso.

A necessidade de integrar dados no um problema novo para as empresas, mas tornou-se fundamental num mundo globalizado que requer capacidade de resposta cada vez mais rpida e eficiente. Segundo os institutos de pesquisa, o setor corporativo destina cerca de 40% do oramento de TI para a integrao dos sistemas. Esse panorama est contribuindo para incrementar o desenvolvimento de ferramentas de middleware e EAI - Enterprise Application Integration - tecnologias que visam reduzir esse custo e possibilitar que a integrao seja realizada com um mnimo de impacto nas aplicaes, nas bases de dados e nas estruturas de hardware. Essas solues permitem direcionar, alinhar e convergir todos os sistemas, das mais diferentes geraes, para os objetivos de negcios da empresa e para os processos que os suportam.

A grosso modo pode-se dizer que os problemas de integrao se dividem em quatro nveis: plataformas, dados, processos de negcios e aplicaes. A interoperabilidade entre plataformas, atualmente, encontra-se em estgio avanado e por isso a totalidade de esforos de integrao esto se concentrando nos nveis dos dados e das APIs (Application Programming Interface) das aplicaes. No nvel dos dados, os ambientes de EAI contam com os chamados Message Brokers, engines que permitem a construo de scripts contendo regras para extrair, transformar, traduzir, combinar, reformatar e replicar dados de uma ou mais bases, compatibilizando-a para uma aplicao de acordo com o formato exigido por ela. No nvel das APIs, a integrao se d quando a aplicao no disponibiliza diretamente o modelo e o dicionrio de dados, mas oferece uma interface para efetuar a comunicao. No nvel dos processos de negcios esto as ferramentas de automao dos processos que permitem a criao de workflows para automatizar seqncias de tarefas executadas manualmente e suportar fluxos de informaes entre aplicaes disparando, passo a passo, a execuo de componentes de software, sendo que, em cada um deles, a lgica de negcios embutida agrega valor informao recebida.

Embora existam muitos players trabalhando no desenvolvimento de ferramentas de EAI e middleware e consultorias se especializando para auxiliar a implement-las nas companhias, h ainda muito que evoluir em termos de integrao. O importante que a empresa saiba interpretar o seu modelo de negcios e tambm saiba adapt-lo a um novo canal. Estabelecer um desenho das plataformas tecnolgicas antes e depois da integrao tambm fundamental para assegurar a obteno dos benefcios pretendidos, assim como contar com pessoal tcnico e gerencial com capacidade de solucionar os problemas decorrentes desse processo.

MODELOS

Para simplificar o processo de implementao de solues e ferramentas tecnolgicas que so adequadas para apoiar a estratgia que visa otimizar o relacionamento com o cliente, os conceituados institutos de pesquisa dividiram o CRM, basicamente, em quatro categorias: operacional, analtico, colaborativo e eCRM. Mas trata-se de uma classificao terica. Na prtica, no existem fases definidas que as empresas devam obrigatoriamente seguir e nem uma determinada ordem. No entanto, aproveitando essa diferenciao, muitas fornecedoras de solues, e em particular as que j desenvolviam programas de gesto empresarial (ERPs), lanaram mdulos complementares a esses pacotes aos quais batizaram de CRM operacional e CRM analtico. Isso contribuiu para confundir o mercado que passou a identificar o CRM erroneamente como mais uma onda puramente tecnolgica. As ferramentas e tecnologias so importantes para viabilizar o CRM, mas apenas o seu emprego no suficiente para que as empresas obtenham os resultados esperados: conhecer a base de clientes, estabelecer com os melhores clientes um relacionamento constante de aprendizado para, como base nisso, determinar aes e estratgias que levem a ampliar a lucratividade. Para isso deve haver, em paralelo, uma estratgia, metas pr-estabelecidas e mudana de processos e da cultura interna da organizao.

CRM operacional X CRM analtico

Geralmente as empresas comeam a implementar o que pode ser chamado de CRM operacional, ou seja, a automatizao do chamado front-office, os pontos de contato da empresa com o cliente de forma a melhorar a captao e a organizao das informaes colhidas, e ainda manter um registro do histrico de todas as interaes feitas. Dentro desse contexto incluem-se iniciativas como modernizao e sofisticao do call center atravs da instalao de URAs - Unidades de Resposta Audveis -, sistemas de gravao de chamadas, sistema de CTI - Computer Telephony Integration -, entre outras, alm da automao da fora de vendas (vendedores equipados com notebooks, laptops, handhelds, e demais ferramentas que lhes permitam agilizar o processo de venda), e dos sites de comrcio eletrnico e sistemas de automatizao de pedidos. O objetivo principal pretendido racionalizar e otimizar os processos da empresa. Mas apenas isso no basta. evidente que se esses sistemas forem implementados corretamente, permitem agilizar o atendimento, o que beneficia o cliente. No entanto, para que estejam alinhados estratgia de CRM necessrio que o centro do modelo de dados seja o cliente e no o produto, como nos processos convencionais e at ento reinantes dentro das organizaes.

Nesse sentido, importante que exista uma integrao entre os sistemas das reas de vendas, atendimento (call center, SAC- Servio de Atendimento ao Cliente -, e telemarketing), marketing, comrcio eletrnico e sites na Internet. Essa integrao deve se estender tambm aos sistemas transacionais de retaguarda da empresa, como os ERPs (sistemas de gesto empresarial) -, tambm chamados de back-office.

H um conceito de que cada cliente distinto, diferente, e deve ser tratado de forma diferenciada. A funo do CRM analtico determinar quais so esses clientes, quais devem ser tratados de forma personalizada, one-to-one e quais so os clientes que devem ser deslocados para nveis de prioridade inferior.

Contar com uma grande quantidade de informaes sobre toda a base de clientes, no entanto, de nada adianta se no houver tambm uma forma de identificar quais so os clientes mais rentveis e que, portanto, devem ser tratados de forma diferenciada, e quais so os que podem ser deslocados para nveis de prioridade inferior. Para fazer esse e demais tipos de avaliao se faz necessrio o emprego de ferramentas e solues de anlise. Na viso de alguns consultores do mercado, antes de mais nada, a empresa precisa contar com uma base de dados consistente e no redundante. Deve-se levar em conta que se de um lado a automao dos processos possibilita arregimentar uma grande quantidade de dados, de outro, tambm existe o risco de se manter essas informaes espalhadas em diferentes sistemas e de haver a duplicao de dados. Isso muito comum nas instituies bancrias em que os clientes so agrupados em termos de produtos (conta corrente, carto de crdito, poupana, previdncia privada, etc).

A falta de uma viso nica do cliente gera situaes que so muito comuns, como um funcionrio do telemarketing ligar para um correntista para oferecer um carto de crdito, sem ter o conhecimento de que essa pessoa j utiliza o referido carto h mais de dois anos, por exemplo. Na estratgia de CRM esse tipo de equvoco no admissvel porque todos os funcionrios da empresa precisam ter uma viso nica do cliente. Novamente no exemplo do banco, o funcionrio do telemarketing precisaria ter mais informaes relativas a esse cliente, como a quanto tempo correntista, quais produtos adquiriu do banco e nvel de satisfao. A abordagem correta seria oferecer a esse cliente um crdito maior para o carto, ou um novo produto que fosse adequado ao seu perfil e no oferecer algo que ele j possui. A eliminao de redundncias, tambm chamada de limpeza e filtragem dos dados, tambm fundamental e pode ser feita atravs do emprego de um data warehouse, classificado por alguns analistas de mercado como o corao do CRM.

Existem controvrsias quanto ao que, de fato, seria um elemento chave para o CRM: se um banco de dados convencional, um data warehouse ou uma soluo de database martketing. O importante que os dados sejam armazenados e possam ser facilmente acessados e trabalhados. Em tese, a estratgia correta de CRM pressupe o emprego de um data warehouse porque trata-se de uma ferramenta que possibilita trabalhar as informaes colhidas de forma mais completa. Por exemplo: o melhor cliente nem sempre aquele que compra mais ou que adquire produtos de maior valor. H clientes que exigem toda uma logstica para atendimento, o que gera custos indiretos para a empresa e, portanto, no poderiam ser classificados como melhores. um tipo de anlise que um data warehouse tem condies de fazer. O problema que um projeto de data warehouse costuma ser dispendioso e complexo, exigindo pessoal especializado tanto para implant-lo, quanto para utiliz-lo adequadamente. Por isso ainda no so muitas as empresas no Brasil que adotam esse tipo de ferramenta. Alm de um repositrio de dados confivel e consistente, as empresas tambm precisam dispor de solues que permitam analisar os dados sob vrios ngulos e formatos. Para isso podem ser utilizadas as ferramentas classificadas como BI - Business Intelligence -, entre as quais se incluem a tecnologia OLAP (Online Analytical Processing ) que possibilita a visualizao das informaes reunidas em um banco de dados de forma seletiva e simples, sob diferentes pontos de vista, e as solues de data mining (minerao de dados) que permitem analisar as informaes dos bancos de dados procurando correlaes e tendncias sem o conhecimento do significado do dado.

Um exemplo clssico do uso de data mining o de um supermercado que conseguiu descobrir porque s sextas-feiras havia um aumento das vendas de fraldas para crianas e de cerveja. Pela anlise dos dados e uma combinao de uma srie de fatores foi possvel descobrir que nesse dia era grande o nmero de homens que faziam compras no supermercado e alm da lista de compras para a famlia, aproveitavam para comprar cerveja devido proximidade do final de semana quando, em geral, reuniam amigos para um churrasco ou para assistir ao jogo na TV.

Alm das ferramentas tradicionais de BI voltadas para extrao e anlise de dados, os fornecedores de software tambm desenvolveram solues batizadas de CRM analtico, que permitem avaliar detalhadamente a eficcia das atividades de venda, marketing e servios das organizaes. Em muitos casos, so alternativas mais econmicas e viveis para as empresas, e mais fceis de serem utilizadas do que as solues clssicas de BI. Ou ainda podem ser integradas a elas.

No marketing tradicional utiliza-se o Balanced Score Card, uma metodologia desenvolvida em 1992 pelos professores da Universidade de Harvard (EUA), Robert Kaplan e David Norton, e que permite medir a eficincia operacional da estratgia adotada pela empresa. So analisados os indicadores de resultados e de desempenho, os quais devem ser baseados numa srie de relaes causa-efeito com graus de correlao entre os mesmos. Dessa forma, pode-se definir uma meta a ser atingida, os meios para concretiz-la e analisar os resultados. Por exemplo, a meta aumentar a receita. Que resultados sero obtidos se for criada uma promoo para o produto A? Isso foi suficiente para aumentar as vendas e gerar mais recursos? Caso no, que outro recurso pode ser utilizado para atingir os objetivos? Quando essa metodologia transportada para uma estratgia de CRM, os indicadores so relacionados aos clientes. Nas solues de CRM analtico, as aplicaes especficas de Customer Score Card oferecem indicadores chave sobre a performance, analisando a eficcia das atividades de CRM no cumprimento das metas com relao satisfao dos clientes.

atravs da combinao e interrelao de indicadores que ser possvel verificar se determinado cliente fiel ou no e qual a importncia disso para a estratgia da empresa. Tambm fazem parte das solues de CRM analtico as ferramentas de anlise e de predio do comportamento de clientes e os chamados Insights, que possibilitam medir a performance das campanhas de marketing, a eficcia dos processos de venda e do atendimento. Mas para se chegar viso nica do cliente preciso haver uma integrao das operaes em todos os nveis. Enquanto o CRM operacional trata da automao dos processos de relacionamento, o CRM analtico contempla as funes de anlise da performance nos nveis estratgico e ttico, e da inteligncia de negcios.

CRM colaborativo X e-CRM

Integrao e colaborao entre os diferentes canais so imprescindveis para que a estratgia de CRM atinja os resultados propostos, contribuindo para agilizar a tomada de decises e otimizar o atendimento ao cliente.

O CRM colaborativo engloba todos os pontos de contato com o cliente onde ocorre interao entre ele e a empresa. Os vrios canais de contato devem estar preparados para no s permitir essa interao, mas tambm garantir o fluxo adequado dos dados resultantes dela para o resto da organizao.

A informao constitui o elemento principal da filosofia de CRM. O grande desafio das empresas conseguir reunir todos os dados obtidos atravs dos vrios canais, concentr-los numa base nica e mante-los atualizados e disponveis para todos os departamentos e respectivos funcionrios. Isso s possvel atravs do emprego de tecnologias e da integrao entre elas. A grande dificuldade que na maioria das empresas os dados encontram-se dispersos em vrios sistemas, ou simplesmente no esto disponveis. Sem integrao dos dados no possvel se ter uma viso nica do cliente. As ferramentas de CRM precisam ter acesso tanto aos dados histricos que se encontram armazenados num banco de dados relacional, num data warehouse, ou num data mart, como tambm aos dados transacionais, colhidos atravs dos diferentes canais de comunicao com o cliente. O que parece fcil na teoria, no entanto, na prtica tem se mostrado bastante complexo porque na maioria das vezes as interfaces so muito diferentes ou simplesmente no existem.

Grande parte das implementaes implica na extrao de dados dos diferentes sistemas, os quais devem ser consolidados e adequados ao novo modelo proposto. uma tarefa complicada e que deve ser feita em etapas para trazer os resultados esperados. As organizaes que j contam com um sistema ERP implantado dispem de sistemas transacionais integrados, o que teoricamente facilita o acesso aos dados. A questo que mesmo nesses sistemas, os modelos de dados geralmente no so adequados ao CRM e invariavelmente precisam ser revistos e customizados.

A colaborao se d atravs da aplicao da tecnologia que permite a automao e integrao entre todos os canais e todos os pontos de contato do cliente com a empresa. fundamental que esses pontos de contato estejam preparados para interagir com o cliente e disseminar as informaes levantadas para os sistemas do CRM operacional. A colaborao no feita apenas a nvel interno, mas tambm pode ser realizada entre duas ou mais empresas.

Um exemplo disso o projeto que foi desenvolvido para a Unilever, permitindo a tomada de aes rpidas para correes de problemas. Funciona da seguinte forma: um cliente, usurio do sabo em p produzido pela empresa, liga para o call center para reclamar que ao lavar as roupas com o produto ocorreu um problema numa delas. O call center registra a queixa no sistema de retaguarda, colhe os dados do cliente e aciona automaticamente dois parceiros da Unilever: a transportadora, para ir retirar a pea de roupa na casa do reclamante e lev-la ao instituto de pesquisa; e o referido instituto, para fazer a anlise da pea. Todo o procedimento, desde a solicitao, at os resultados obtidos e a resposta dada ao cliente, ficam registrados nos sistemas de todas as empresas envolvidas. Alm do atendimento rpido solicitao do cliente, a filosofia de colaborao permitiu tambm gerar negcios para dois parceiros da companhia. Esse apenas um exemplo do que possvel se obter com o CRM colaborativo. Mas cada empresa deve buscar sua prpria forma de fazer com que os canais internos e externos colaborem entre si.

Outro exemplo de colaborao e que se encaixa no conceito de CRM o ECR-Efficient Consumer Response, uma estratgia que vem sendo praticada no Brasil desde 1997 e que pressupe a integrao entre os sistemas do varejo (em particular, as grandes redes de supermercados) e das empresas do setor industrial de forma a agilizar os processos e tornar as relaes comerciais mais slidas, mas tendo como meta principal proporcionar maior valor para o consumidor final. Em termos simples, a idia que o consumidor sempre ache a mercadoria que for comprar no supermercado de sua preferncia. Para isso, deve haver maior colaborao entre as partes (comrcio e indstria) possibilitando a reposio automtica e contnua de mercadorias, entre outras aes. Isso traz ganhos para as empresas, mas a meta principal satisfazer o consumidor final.

ECRM

Em termos conceituais, o eCRM "Electronic Customer Relationship Management" refere-se incluso dos canais eletrnicos estratgia de CRM. Tradicionalmente as solues de CRM tm sido desenvolvidas com base no modelo cliente-servidor, prevendo a utilizao dos canais de comunicao convencionais como o telefone, fax e correio comum. Mas, principalmente a partir do ano 2000, o crescimento de novas e sofisticadas tecnologias como a Wireless Access Protocol (WAP) e a Internet, levaram tanto as fornecedoras de solues, como as empresas usurias, a considerarem tambm a importncia desses canais. A Internet, em particular, provocou mudanas profundas em todas as reas de negcios e hoje, apresenta-se como um dos mais poderosos canais de comunicao entre a empresa e o cliente. Pelo seu carter bidirecional e interativo, a Web um meio perfeito para o desenvolvimento do marketing one to one e para a implementao de aplicaes integradas ao CRM. Mas, exatamente por ser interativa, a Internet exige maiores cuidados por parte das empresas. Muitas companhias apressaram-se para disponibilizar sites de comrcio eletrnico, mas o fizeram, na maioria das vezes, sem planejamento e sem integrao com os demais sistemas da empresa. Com isso, o atendimento prestado ainda deixa a desejar.

A Web no visa substituir o telefone ou o fax, mas constitui um novo meio de relacionamento entre as partes e a comunicao pode ser feita de vrias formas: pelo web site, chat, email, web call back, entre outros. O chat, tambm chamado de instant message service (servio de mensagem instantnea), uma das formas de contato que apresenta grande potencial de crescimento. uma tecnologia que permite a interao on-line entre as partes atravs de comunicao escrita, tendo o computador como meio. Mas para ser eficiente, de fato, o funcionrio que ir exercer essa funo dever receber treinamento adequado para ter condies de solucionar o problema do cliente naquele momento em que est ocorrendo a comunicao. Tambm deve haver integrao entre os sistemas para que esse funcionrio tenha condies de acessar as informaes que necessita para atender ao cliente. Se de um lado isso tem um custo para a empresa, na medida em que precisa contar com tecnologia apropriada e pessoal qualificado para essa funo, de outro esse gasto geralmente compensado e pode inclusive trazer ganhos na medida em que, em alguns casos, dispensa a necessidade de deslocar um tcnico para o local onde se encontra o cliente e agiliza o atendimento.

Outra alternativa interessante o web call back, uma soluo que permite ao cliente que est acessando o web site de uma companhia deixar um pedido para que um atendente ligue para ele imediatamente ou num horrio pr-determinado. A companhia em questo deve dispor de um sistema que possibilite fazer essa ligao automaticamente, colocando as duas partes em contato no horrio requerido. O e-mail outra forma de comunicao interessante e indicado para aquele perfil de cliente que privilegia a convenincia e no tem a expectativa de ter a sua solicitao atendida naquele momento exato. Muitas vezes uma pessoa muito ocupada e que no tem tempo para ligar para a empresa ou simplesmente o telefone para atendimento vive ocupado e o cliente no tem pacincia de fazer vrias tentativas, preferindo mandar sua reclamao ou dvida pelo e-mail e checar a resposta no final do dia ou at no dia seguinte. O importante que a empresa d um retorno o mais breve possvel, porque todas as pessoas querem ter respostas rpidas para suas solicitaes.

O grande problema que apesar de existir a tecnologia e de ser acessvel, a maioria das empresas ainda no sabe usar a Web adequadamente como canal de comunicao com seus clientes, ou no integraram esse canal aos demais sistemas. De nada adianta, por exemplo, a companhia dispor de um chat se o atendente no consegue solucionar o problema e pede para o cliente ligar para o SAC (Servio de Atendimento ao Consumidor), obrigando-o a repetir tudo outra vez para um outro funcionrio. So equaes que devem receber maior ateno das companhias daqui para frente.

MERCADO

Mercados verticais

Cada empresa tem uma forma prpria de trabalhar, mas as que pertencem a um mesmo segmento apresentam processos e nomenclatura semelhantes. Isso est sendo considerado para a criao de solues mais adequadas a cada vertical do mercado.

A estratgia de CRM baseia-se no conceito que se aplica a toda e qualquer empresa: identificar os clientes, diferenciar os que trazem maior valor para a empresa, interagir com essa base e personalizar as aes para esse pblico alvo. Mas se de um lado a idia, teoricamente, serve para todas as companhias indistintamente, na prtica a sua concretizao no igual. Uma operadora de telefonia, por exemplo, tem contato direto com os seus clientes, que so os consumidores finais que utilizam os seus servios. De outro lado, uma instituio bancria tambm atende diretamente ao consumidor final dos seus servios. Mas a forma como as duas empresas se relacionam com os seus respectivos clientes diferente porque a natureza dos servios e as necessidades dos seus usurios so diferentes.

Numa outra tica, uma indstria fabricante de sabo em p possui, na prtica, dois tipos de clientes: o distribuidor (supermercados, feiras e demais postos de venda) que comercializa o produto, e o consumidor final, que efetivamente utiliza o produto. A forma dessa indstria gerenciar o relacionamento com o cliente distribuidor no igual forma com que gerencia o relacionamento com o cliente consumidor final, porque so pblicos diferentes, com caractersticas e necessidades diversas. Para essa indstria interessa saber quais so os distribuidores que mais vendem o seu produto, em que regio do pas tem mais fora, como podem otimizar a reposio da mercadoria nas gndolas, o que fazem para deixar o produto mais visvel na loja, como incentivam a criao de promoes, etc. De posse dessas informaes, a indstria pode estabelecer novas estratgias para fortalecer a relao com os distribuidores que mais se sobressaem. J, com o consumidor final - com a pessoa que efetivamente compra e usa o sabo em p -, essa indstria no tem uma relao to prxima, porque no vende o produto diretamente a ela. Mas atravs do SAC (Servio de Atendimento ao Consumidor) mantm uma linha de comunicao importante, pela qual pode mensurar as reclamaes, sugestes e dvidas sobre o produto e, com base nisso, tomar novas aes.

A comunicao com esse pblico tambm pode ser estimulada atravs de outros canais, como a Internet (emails e chats). O emprego de uma estratgia de CRM permite uma srie de possibilidades para estimular o contato das empresas com as diferentes classes de clientes, com a finalidade de estabelecer uma relao de aprendizado constante que no futuro se reverter em satisfao para os clientes e maior rentabilidade para a organizao.

No h dvida de que cada empresa tem uma forma de trabalhar que nica. Mesmo as companhias de um mesmo segmento apresentam maneiras diferenciadas de tocar o negcio, de lidar com seus fornecedores e clientes, e tm objetivos diferentes a serem atingidos. No entanto, existem algumas prticas que so comuns a cada segmento de at