Mestrado em Gesto Universidade Lusfona de Humanidades e Tecnologias

ANLISE DA GESTO DE HOSPITAIS FILANTRPICOS PRIVADOS VINCULADOS AO SISTEMA NICO DE SADE (SUS) NA CIDADE DE BELM E REGIO METROPOLITANA, PAR: Um estudo de caso para uma proposta de gesto estratgica

PROJETO DE DISSERTAO

Autor: Edinaldo Homobono Santa Brgida Orientador: Msc. Divaldo Martins de Souza.

Belm - Par Fevereiro 2011

Edinaldo Homobono Santa Brgida

ANLISE DA GESTO DE HOSPITAIS FILANTRPICOS PRIVADOS VINCULADOS AO SISTEMA NICO DE SADE (SUS) NA CIDADE DE BELM E REGIO METROPOLITANA, PAR : Um estudo de caso para uma proposta de gesto estratgica

Projeto de Dissertao de Mestrado apresentado disciplina Seminrio de Investigao do Curso de Mestrado em Gesto, da Universidade Lusfona de Humanidades e Tecnologias (Pt), como requisito parcial para aprovao na disciplina ministrado pelo Dr. Ricardo Figueiredo Pinto. Orientador: Msc. Divaldo Martins de Souza.

Belm Par Fevereiro 2011

SUMRIO 1 2 3 4 5 INTRODUO REFERENCIAL TERICO METODOLOGIA CRONOGRAMA ORAMENTO REFERNCIAS ANEXOS APNDICES 3 8 29 32 33 34 37 47

1 INTRODUO Apresentao do tema O presente projeto que apresentado ao Programa de Ps-Graduao em Gesto da Universidade Lusfona de Humanidades e Tecnologias Lisboa(Portugal), se coloca como requisito para ingresso na Linha de Pesquisa de Gesto em sade, do Mestrado Acadmico em Gesto. Procura explicitar os interesses de pesquisa que nos motivou a ingressar em tal curso. Acredita-se revelar um nvel de compreenso que precisa ser elevado e que esta deva acontecer no decorrer da realizao do curso, onde podem ser asseguradas as ferramentas necessrias para a formao do pesquisador e para o aprofundamento da compreenso das temticas relacionadas gesto hospitalar, especialmente na discusso da anlise da gesto estratgica em hospitais filantrpicos privados sem fins lucrativos vinculados ao Sistema nico de Sade(SUS). Bosco(2009), em seu estudo de caso, focaliza a questo da inexistncia de uma gesto adequada para atender as necessidades de um hospital filantrpico e, mediante o qual, estabelece objetivos no intuito de analisar a importncia da gesto dentro dessas organizaes. Logo, intenciona-se tambm tratar a relevncia das Instituies privadas filantrpicas de sade em acompanhar o desenvolvimento cientfico, tecnolgico e social, afim de manter-se competitivas e adequadas ao cenrio global. Segundo Porter(1986), o poder de competitividade de uma empresa depende principalmente de sua capacidade de perceber a si mesma e ao mercado em que atua. Justificativa Pesquisas tm sido realizadas buscando conhecer e entender o

desenvolvimento da gesto hospitalar enquanto prtica estratgica na rea da sade. Acredita-se que isto seja uma exigncia permanente na vida profissional, que leva de encontro com as atuais perspectivas e trajetria profissional deste pesquisador, marcada pela insero no campo hospitalar e no ensino superior. As questes que me proponho discutir neste projeto tiveram suas origens na experincia profissional de aproximadamente 18 anos, atuando como fisioterapeuta do servio de fisioterapia hospitalar na cidade de Belm-Par, numa organizao

hospitalar privada filantrpica sem fins lucrativos vinculada ao Sistema nico de Sade(SUS). Acrescenta-se a isto, a observao contnua, a inquietude constante e os vrios questionamentos feitos atravs de crticas certamente construtivas na inteno de trazer amadurecimento e mudanas para o desenvolvimento da gesto no hospital. O interesse pela pesquisa advm da relevncia do estudo na rea da gesto hospitalar e do possvel entendimento de que o crescimento dessas instituies parece depender de gesto de qualidade, talvez por apresentarem uma administrao centralizadora(mecanicista), resistente a mudanas e com possveis entraves no nvel de profissionalizao da gesto, dentre os quais, dificuldades econmico-financeiras, inexistncia de planejamento estratgico, falta de qualidade em servios, inovao e tecnologia. Para o contexto, adiciona-se a necessidade de expor a inteno de promover prticas gestoras para melhorias do sistema de sade e simultaneamente a possibilidade de se gerar subsdios para uma proposta de gesto estratgica eficiente nos hospitais filantrpicos privados sem fins lucrativos vinculados ao SUS. Referenciando, enfim, os estorvos vivenciados pela atividade laboral durante um longo perodo de tempo no ambiente hospitalar, caracterizados certamente pelo sugestivo desnivelamento gerencial apresentado por esse tipo de organizao. Definio do Problema A problemtica da gesto nos hospitais filantrpicos sem fins lucrativos privados vinculados ao Sistema nico de Sade (SUS), mostra-se polmica e sua discusso caminha por muito tempo com enfoques variados da problemtica dentro da literatura brasileira e internacional. Zatta et al. (2003), em seu estudo de caso em hospitais filantrpicos, sugere que outra pesquisa vivel seria a identificao do nvel de profissionalizao das administraes dos hospitais filantrpicos e verificar se esse no seria um dos motivos pela difcil situao econmico-financeira por que passam estas instituies. A abordagem da temtica nesta pesquisa, tipo estudo de caso, vem proporcionar a criao de pelo menos uma hiptese sobre o assunto, na inteno de analisar se existe ou no um planejamento de gesto estratgica na administrao dessas entidades. Indagaes diversas sobre o tema buscando um significado especfico do problema em questo, com o objetivo de diferenciar as perspectivas de

gesto em sade que se chocam no meio hospitalar privado com e sem fins lucrativos, tornando possvel identificar obstculos, sugerir propostas administrativas, avaliar crescimento, comparar diferenas e criar um conceito original de gesto estratgica para subsidiar a viso de seus gestores. Todavia, isso incomoda e nos leva a fazer as seguintes perguntas: Como feita a gesto estratgica e qual o nvel de profissionalismo na administrao dos hospitais filantrpicos privados sem fins lucrativos vinculados ao Sistema nico de Sade (SUS)? Hipteses: H0a H0b Existe planejamento estratgico de gesto na administrao dos Existe profissionalismo na administrao dos hospitais filantrpicos

hospitais filantrpicos privados sem fins lucrativos vinculados ao SUS. privados sem fins lucrativos vinculados ao SUS. H1a - No existe planejamento estratgico de gesto na administrao dos hospitais filantrpicos privados sem fins lucrativos vinculados ao SUS. H1b - No existe profissionalismo na administrao dos hospitais filantrpicos privados sem fins lucrativos vinculados ao SUS. Objetivos Objetivo Geral Analisar a gesto hospitalar de hospitais filantrpicos privados sem fins lucrativos vinculados ao Sistema nico de Sade (SUS) da cidade de Belm e regio metropolitana, Par - Brasil. Objetivos Especficos a) Verificar como os gestores (Diretoria geral e administradores),

colaboradores e clientes vem a gesto no hospital filantrpico privado sem fins lucrativos vinculados ao Sistema nico de Sade (SUS) na cidade de Belm e regio metropolitana; b) Gerar uma proposta de gesto estratgica competitiva e eficiente para os hospitais filantrpicos privados sem fins lucrativos vinculados ao Sistema

nico de Sade(SUS), baseada nos resultados obtidos na avaliao; c) Comparar a viso dos gestores, dos colaboradores e dos clientes acerca da gesto dos hospitais filantrpicos privados sem fins lucrativos vinculados ao SUS; d) Identificar a existncia prvia de planejamento estratgico na gesto do hospital filantrpico privado sem fins lucrativos vinculado ao SUS; e e) Identificar o nvel de profissionalizao da administrao dos hospitais filantrpicos privados sem fins lucrativos vinculados ao Sistema nico de Sade (SUS). mbito do Estudo O estudo de caso em questo ser realizada no campo de ao da administrao na rea de gesto empresarial em sade, na esfera da gesto hospitalar. Contextualizando uma populao de 04(quatro) hospitais gerais filantrpicos privados sem fins lucrativos vinculados ao SUS(Servio nico de Sade) existentes na cidade de Belm(Par-Brasil) e regio metropolitana, composta pelo Hospital da Ordem Terceira(Venervel Ordem Terceira de So Francisco), hospital D. Luiz I (Benemrita Sociedade Beneficente Portuguesa do Par), Hospital Anita Gerosa(Sociedade Beneficente So Camilo) e Hospital da Divina Providncia(Instituto Pobres Servos da Divina Providncia). Considerados hospitais de mdio porte, com nveis de ateno de mdia e de alta complexidade, e oferta aproximada de 100 a 200 leitos. Significado ou Pertinncia do Estudo A pesquisa a que se propem rene o esforo de compreender a gesto estratgica dentro de um contexto carente por discutir polticas pblicas em sade, com aes voltadas para a realidade hospitalar envolvendo pacientes do SUS. No Estado do Par, no se percebe o necessrio investimento de pesquisas para o enfrentamento desta temtica. carente a informao sobre a administrao dos hospitais em questo. Portanto, parece necessrio e de fundamental importncia incluir tambm abordagens sobre a dimenso das polticas pblicas na rea da filantropia hospitalar e na ateno sade. Neste sentido, as reflexes que sero feitas nesta pesquisa tomaro por base uma anlise criteriosa para ajudar a Implantar novos esquemas de gesto hospitalar, concedendo-lhes opo de

mudanas e de crescimento(autonomia financeira e administrativa); assegurando s instituies hospitalares filantrpicas um novo padro de qualidade, compatvel com os requerimentos atuais da gesto moderna observada nos hospitais de ponta.

2 REFERENCIAL TERICO 2.1 Organizaes: Conceitos Moraes(2009), procura distinguir o termo organizao do conceito de estrutura organizacional, definido-o como uma unio de pessoas, idias, ideologias e recursos para alcanar objetivos e a estrutura organizacional como um modo de agir e de cuidar da forma como essa organizao ser racionalizada. Do mesmo modo, Maximiano apud Corra(2008), v como um conjunto de recursos humanos, financeiros e materiais que busca realizar um mesmo objetivo. Continuando, considera-se a organizao como um sistema planejado de esforo cooperativo no qual cada participante tem um papel definido a desempenhar e deveres e tarefas a executar(CURY apud MORAES, 2009). E no obstante, por ltimo, o seguinte conceito:[...] a organizao um artefato que pode ser abordado como um conjunto articulado de pessoas, mtodos e recursos materiais, projetado para um dado fim e balizado por um conjunto de imperativos determinantes (crenas, valores, culturas etc.). (MEIRELES, 2003, p. 46 apud Moraes,2009).

2.2 Gesto Estratgica Para que se compreenda o contexto da gesto estratgica nas organizaes, importante entender o conceito de administrao e administrao estratgica. Maximiano apud Corra(2008), explica que administrao o processo de tomar decises sobre objetivos e utilizao de recursos. Por outro lado, a administrao estratgica integra o planejamento estratgico e a administrao em um nico processo, tornando-se uma atividade contnua em que os gestores so encorajados a pensar com uma viso estratgica. Pedir a um terico que defina estratgia o mesmo que pedir a um filsofo que defina o que a verdade. Sem dvida, ento, a estratgia decide o destino da empresa e como gui-la nesse caminho, selecionando meios para alcanar os objetivos. A palavra estratgia foi herdada dos gregos e diz respeito a cargo de comandante de batalha. Deste modo, torna-se claro, que as organizaes so obrigadas a planejar estratgias. Para Martins(2008), teoricamente

o conceito de estratgia evoluiu e tornou-se fundamental para o bom desempenho dos negcios e da economia, beneficiando a busca pela vantagem competitiva. Na prtica, isso representa antecipar o futuro e traar rumos para a organizao. A saber, segundo o caderno rumo excelncia da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ, 2008), a estratgia inicialmente utilizada como tcnicas de enfrentar o inimigo em guerras, foi adaptada para a realidade do mundo empresarial, transformando-se num amplo conjunto de procedimentos e de tcnicas criativas com o intuito de alcanar objetivos dentro do cenrio organizacional. A Estratgia, segundo Porter (1986), o modo pelo qual uma organizao procura alcanar sua viso e misso, numa srie de metas e objetivos, englobando pessoas, recursos e processos. So iniciativas planejadas em busca de um fim, apesar de ser, tambm, entendida como um posicionamento da organizao perante opes e escolhas a partir de cenrios e propostas de valor. Acredita-se que uma organizao est bem orientada quando sabe para onde est indo, e a busca pela estratgia sem o planejamento estratgico leva a empresa numa direo desnorteada. O planejamento estratgico vem ser o processo de elaborar a estratgia, definindo a relao entre a organizao e o ambiente, compreendendo a tomada de decises sobre qual o padro de comportamento que a empresa pretende seguir, produtos e servios que pretende oferecer, e mercados e clientes que pretende atingir. 2.2.1 Modelo de Gesto O dinamismo das transformaes e das mudanas presentes no cenrio mutante das organizaes, representam apenas uma pequena parte dos fatores que estimulam o surgimento da modernizao na gesto das empresas pblicas ou privadas. Assim, alm de se conhecer o contexto das mudanas, necessrio observar a direo para qual apontam as mutaes, visto que podem de vrias formas interferir no crescimento das organizaes, principalmente naquelas empresas que no fazem a avaliao do ambiente. Afinal de contas, a competitividade aumentou em todos os setores da sociedade, forando as empresas a estabelecerem parcerias at ento impensadas. Na dcada de oitenta, tornou-se claro que com globalizao a concorrncia seria mais ampla, principalmente devido a clere expanso da comunicao e informatizao, propagada por meio do acelerado processo de desenvolvimento global da inovao tecnolgica. Por isso, de suma importncia que

as empresas absorvam imediatamente as variaes de mercado e adotem mtodos gerencias mais eficientes e modernos (LEVINE, 1998 2002). Segundo Porter (1986), as instituies que pretendem ser bem sucedidas no futuro, precisam com viso estratgica planejar suas metas e objetivos, elaborando ento, sua misso e sua viso. A misso projeta um sonho desafiador de onde a organizao deseja estar (Onde estamos? Por que existimos?). A Viso a razo de ser da empresa, o papel desempenhado pela organizao no seu negcio (Para onde vamos? Qual o nosso destino?).Uma empresa no se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua misso. Somente uma definio clara da misso razo de existir da organizao e torna possveis, claros e realistas os objetivos da empresa (PETER DRUCKER apud MORAES, 2009).

apud BEZERRA; MOURA,

Segundo Moraes (2009), o estabelecimento do modelo de gesto envolve certamente o entendimento de seu conceito, como um conjunto de normas e princpios utilizados para nortear o processo administrativo de uma organizao no cumprimento da sua misso. Deste modo, entende-se que toda empresa deva ter um modelo de gesto que, indubitavelmente, envolva crenas, valores e definies prprias das atividades desenvolvidas no interior da empresa. Considera-se que as crenas e os valores possam servir de base para formar a cultura organizacional, orientando na criao de um modelo conceitual a ser assumido pela empresa na execuo da gesto estratgica, visto que, parecem influenciar diretamente na totalidade do ambiente empresarial. Em sntese, o modelo ideal de gesto em sua estrutura deve considerar aspectos, como o processo de gesto (planejamento, execuo e controle), avaliao do desempenho das reas e dos gestores, processo decisrio (centralizao ou descentralizao) e o comportamento dos gestores (motivao e empreendedorismo). 2.2.1.1 O Processo de Gesto O processo de gesto assume diversas formas quando em contato com a realidade apresentada pela empresa e obtm sua forma baseada nas resolues tomadas pelo modelo de gesto adotado pela organizao. Certamente, assegura o

cumprimento das decises tomadas pela empresa, firmando seu compromisso com equilbrio, continuidade e adaptabilidade, na certificao de sua misso (MORAES, 2009). Segundo o caderno rumo excelncia da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ, 2008), o processo de gesto deve respeitar e obedecer uma seqncia controlada de eventos, mediante os quais, analisa-se primeiramente o ambiente para que se defina as estratgias da organizao. Neste caso, torna-se claro que para a formulao estratgias, das o estratgias, envolvimento precisa-se das conhecer reas a na anlise sua do mercado sua (macroambiente), a anlise do ambiente interno, definio e apresentao das diversas formulao, implementao, definio de indicadores para a avaliao da implementao das estratgias, o estabelecimento de metas e planos de ao, alocao de recursos, a comunicao e o monitoramento da implementao do plano de ao. Por isso, a anlise do ambiente envolve a investigao e a avaliao dos aspectos externos e internos que podem influenciar o futuro da empresa. Da acreditar-se que esses aspectos se completam por mostrarem de forma precisa o cenrio em que a organizao se insere. Em suma, a anlise macroambiental investiga as questes do universo social, econmico, poltico-legal e tecnolgico, e ainda, identifica as oportunidades, influncias e ameaas no mercado de atuao. Como resultado do exposto, percebe-se que as oportunidades soam como caractersticas oferecidas pelo ambiente externo para que a empresa possa aproveitar o alcance da sua viso e as ameaas, como situaes que precisam ser combatidas de modo a no prejudicar a viso. A gesto estratgica influenciados consiste pelos num conjunto internos de procedimentos e de comportamentos aspectos (disponibilidades

competncias e recursos) e externos (clientes, fornecedores, concorrentes e cenrios econmicos), com o intuito de atingir metas. Portanto, planejar estratgia passa por um processo em que se exige liderana forte, preparao e comprometimento, j que estratgias pensadas em equipe tornam-se realidades mais facilmente dentro da empresa e transformam metas em resultados. Por outro lado, igualmente, passa por um processo mental importante que exige dos envolvidos conhecimento e comportamento articulador para integrar toda a organizao na elaborao do plano de ao que vai servir de alicerce para a construo do modelo de gesto.

Notemos que, o pensamento estratgico busca antever situaes e solucionar problemas antes mesmo que aconteam, pensando em todas as possibilidades, agindo no presente mas pensando no futuro. Portanto, na elaborao de um planejamento de sucesso, muito importante a presena do pensamento estratgico, visto que ele pode prever os fatos que compem o cenrio do negcio. Sendo assim, na aplicao de um plano na empresa, a gesto vai necessitar continuamente de acompanhamento, monitoramento e gerenciamento por meio de ferramentas confiveis utilizadas no processo, como a Anlise SWOT, Matriz BCG, as Cinco Foras de Porter e o Balanced Scorecard (BSC). 2.2.1.2 Planejamento Estratgico Segundo Ferreira et al. (2005), cresce o nmero de empresas no Brasil que aderem busca de novas ferramentas e tcnicas que auxiliem o processo gerencial, perante um cenrio empresarial complexo com muitas turbulncias e incertezas. Certamente, o planejamento estratgico parece ento ser a mais importante ferramenta de gesto administrativa, que planeja e decide a respeito do futuro das aes e atividades empresariais, utilizado para que as mesmas mantenham-se no mercado e conseqentemente adquiram estabilidade. Por esta razo, os pases do primeiro mundo tm o hbito de planejar estrategicamente desde o nascimento da empresa, ao contrrio do Brasil que at pouco tempo desconhecia essa nova ferramenta de gesto. Segundo Moraes (2009), o planejamento estratgico direciona os rumos da empresa dando a ela sustentabilidade no mercado e ainda, determina a melhor maneira de associar os recursos em relao a sociedade, colocando em prtica mudanas contnuas que levem ao aumento da produtividade e melhor qualidade de servios. Esclarecendo ainda, explica que para a maioria dos autores especialistas, o planejamento composto pelos seguintes elementos: Anlise de ambiente externo e interno (diagnstico empresarial), definio dos princpios e valores da organizao, declarao da misso, viso de futuro, definio dos objetivos, elaborao das estratgias, definio dos indicadores e metas, implementao, avaliao e reviso. Para Martins (2008), os benefcios que o planejamento estratgico trs para as organizaes, so: definir as expectativas dos acionistas, estabelecer o foco, direcionar as aes, atrair e reter talentos, fundamentar

parcerias, auxiliar no processo decisrio, orientar os investimentos, orientar a avaliao da equipe, orientar a capacitao e monitorar o desempenho. Para Moraes (2009), as etapas principais de um planejamento estratgico so: a) anlise da situao atual; b) anlise do ambiente externo; c) anlise interna; d) definio de objetivos e estratgias; e) implementao da estratgia; e f) monitoramento e controle. Na anlise da situao atual se identifica a situao atual externa e interna da empresa. Tem como finalidade avaliar as condies e os recursos disponveis primeiramente no interior da organizao (financeiros, humanos e materiais) e em segundo lugar os recursos disponveis no mercado. A anlise do ambiente externo considera-se uma etapa fundamental. Portanto, um dos alicerces na construo do plano estratgico. Mostra, que quanto mais competitivo, instvel e complexo o ambiente, maior a necessidade de anlise, visto que as empresas so sistemas abertos e, portanto sofrem influncia direta do meio externo. A anlise interna e a etapa que durante a elaborao procura identificar os pontos fortes e fracos da empresa, atravs da anlise nas reas de produo, marketing, recursos humanos e finanas. Simultaneamente, realiza tcnicas de benchmarking (compara o desempenho da organizao com o desempenho de outra empresa em destaque no ramo). Integra uma parte da avaliao do ambiente. Na etapa da definio de objetivos e estratgias procura-se identificar aonde a empresa quer chegar, ou seja, o caminho que ela ir seguir para chegar tranqila ao seu destino. Utiliza-se das informaes obtidas nas etapas anteriores, consequentes da anlise do ambiente. Na etapa da implementao da estratgia precisa-se ter disciplina e cuidados cruciais na aplicao das estratgias. Devem ser implementadas adequadamente para no transformar o planejamento em insucesso. J que, a estratgia fundamental para o sucesso do negcio. A etapa do monitoramento e controle, etapa essencial para plano, que em muitas vezes no levada em considerao. Deve-se avaliar e acompanhar a execuo da estratgia. Prosseguindo, para Martins (2008), so as etapas de preparao, que direcionam as aes e deixam claras as estratgias a serem seguidas pela empresa por um determinado perodo. Os planos normalmente so feitos numa viso de mdio

e longo prazo, com perspectiva mnima de um ano. Neste cenrio de constantes mudanas e extrema competitividade, importante rever esse planejamento com freqncia, para que esteja sempre adequado s condies da organizao e do mercado. O cenrio de grande transformao e a nova dinmica dos negcios fazem com que as empresas reduzam seu ciclo de anlise da estratgia. No mais possvel fazer o plano estratgico anual e esquecer de visit-lo periodicamente, pelo menos a cada quatro ou seis meses. Traar o planejamento estratgico vlido para diferentes fases de desenvolvimento do negcio, e para diferentes orientaes. Seja para obter o crescimento, seja para revitalizar a empresa j numa fase mais madura ou ainda para transform-la nos perodos de crise. O importante utilizar o plano para assim ter um mapa do caminho que se est seguindo e uma orientao para se tomar as decises adequadas. O principal erro das empresas na execuo no avaliar o no atingimento das metas. De acordo com Moraes (2009), as ferramentas de gesto para a definio das estratgias so: a) anlise de SWOT; b) matriz BCG e o ciclo de vida do produto; c) as cinco foras de Porter e a cadeia de valor; e d) balanced scorecard (BSC). A anlise de SWOT uma ferramenta que ajuda a empresa a criar um cenrio baseado na avaliao do ambiente. Onde, durante a anlise do ambiente externo, procura identificar nele as ameaas e as oportunidades, e no ambiente interno, procura identificar sua foras e suas fraquezas. A palavra SWOT, significa um acrstico de quatro palavras da lngua inglesa. Sendo: Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas).

Fonte: MORAES (2009).Figura 1 - Esquema da Matriz SWOT.

A Matriz BCG e o ciclo de vida do produto, a matriz foi criada por Bruce Henderson. um modelo de anlise de amostra de produtos desenvolvido pela Boston Consulting Group (BCG). Explicando melhor, significa que quando uma empresa possui mais de um produto no mercado, ela precisa fazer uma anlise e saber de que forma esses produtos esto contribuindo para o sucesso da empresa. no entanto, para realizar esta anlise a matriz leva em considerao as seguintes variveis: crescimento de mercado e participao relativa no mercado. O ciclo de vida do produto auxilia na anlise do estgio de maturidade de um produto ou de uma empresa, e ainda, na avaliao de uma forma de produto ou at mesmo uma marca de uma empresa em conjunto com a matriz BCG. Entendendo a matriz BCG: Produtos Vacas Leiteiras So produtos que possuem uma alta participao de mercado em mercados de baixo crescimento. So os que mais fazem entrar dinheiro na empresa. Facilita o financiamento de outros produtos. Produtos Abacaxi Produtos que devem ser evitados e minimizados. So aqueles produtos que possuem uma baixa participao relativa em um mercado de baixo crescimento. No proporcionam lucros para a empresa e podem at dar prejuzos. Produtos Estrelas so produtos lderes de mercado. Possuem alta participao relativa em um mercado de amplo crescimento. Deve permanecer no mercado, j que pode virar uma vaca leiteira, caso haja desacelerao no crescimento. Produtos Ponto de Interrogao So produtos que proporcionam pouco retorno financeiro pela sua baixa participao relativa no mercado, mas que tem alto potencial no crescimento do mercado. Deve-se criar estratgias para que ele venha ser um produto estrela.

Fonte: MORAES (2009).Figura 2 - Esquema do ciclo de vida do produto.

As cinco foras de Porter e a cadeia de valor a ferramenta responsvel pela anlise da competio entre as empresas. Foi concebida por Michael Porter em 1979. Focaliza o significado das cinco foras competitivas, que devem obrigatoriamente ser levadas em considerao para que se possa desenvolver estratgias eficientes. Visto que, toda empresa esta sujeita a sofrer influencia direta dessas foras, portanto, devendo sempre jogar com elas a seu favor. Segundo Moraes (2009), essas foras so as seguintes: Rivalidade entre concorrentes, Barreiras entrada de concorrentes, Poder de barganha dos compradores, Poder de barganha dos fornecedores e bens substitutos. No obstante, a cadeia de valor representa um conjunto de atividades desempenhadas por uma empresa desde as relaes com os fornecedores, ciclos de produo e de venda, at a fase de distribuio final.

Fonte: Porter apud MORAES (2009).Figura 3 - Esquema das cinco foras de Porter e a cadeia de valor.

O Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta de gesto, considerado o principal instrumento de gesto estratgica. Criado por Kaplan e Norton, foi apresentado ao mundo no ano de 1992, como um conceito revolucionrio que mudou a forma de gesto nas empresas. Moraes (2009), considera o Balanced Scorecard (BSC) como sendo uma ferramenta eficaz e de apoio no acompanhamento e monitoramento das decises da organizao, embasada por indicadores cruciais. Podendo ser implementado em qualquer situao, isto , em qualquer ramo empresarial. Tem como finalidade fazer as empresas funcionarem, andarem e crescerem. Divide-se em quatro fases principais: Finanas, Processos internos, Clientes e Aprendizado e crescimento.

Fonte: MORAES, 2009.Figura 4 - Esquema do Balanced Scorecard.

2.3 Os hospitais e os programas de qualidade Segundo Carvalho (2007), a gesto da sade no Brasil faz pouco uso de conceitos, princpios e de saberes da economia em sade. Em conseqncia, surgem conflitos de interesse entre os que perseguem mais cuidados preventivos baixa complexidade, e de outro lado, os que desenvolvem mais aes, mais complexas, com maior possibilidade de remunerao e lucro. Porquanto, ainda existe o conflito dos que praticam o jogo duplo, como vemos em planos de sade e cooperativas. Com efeito, embora a cincia econmica e financeira venha tentando analisar o perfil dos servios e das aes de sade, no Brasil ainda no se consegue saber quanto se gasta em sade privada, e isto, deve-se principalmente a dados inexistentes e a dados precrios. Por essa razo, fica difcil saber quanto corre de dinheiro dentro do setor privado, apesar de j se ter a disposio os primeiros dados estatsticos de produo. Ferreira (apud MALIK; TELES, 2001), centrado na realidade do perfil moderno da sade nos Estados Unidos da Amrica(E.U.A), explica que a gesto estratgica em sade abrange discusses referentes a competitividade, alianas estratgicas e

parcerias. Conforme descrito por Malik e Teles (2001), a administrao na rea de sade mostra uma viso e prtica diferentes daquelas apresentadas pelo setor da indstria. Por essa razo, suas caractersticas diferentes parecem confundir a avaliao de resultados obtidos pela organizao e, consequentemente, podem embaraar as melhorias significativas que as iniciativas gerenciais de aplicao de programas tentam trazer para a empresa. Por isso, nota-se que para garantir sobrevivncia necessrio ter clientela, constituda nesse caso por usurios diretos, mdicos ou agentes financiadores. Porquanto, acredita-se que o uso de estratgias aumenta o nmero de clientes e, podem mostrar evidncias de que o servio oferecido apresenta qualidade. Apesar de que, se falar em financiamento de sade no Brasil, signifique mencionar no mnimo em 70% dos casos o SUS. Esclarecendo, que no setor de sade os custos so altos e as receitas so sempre consideradas insuficientes, o que torna ento muito preocupante programas de qualidade contemplem a gesto estratgica. Deming (apud MALIK; TELES, 2001), dentro dos seus princpios de gesto de qualidade total (critrio da totalidade), observou que a enfermagem e o corpo mdico, consideradas duas importantes reas do mbito hospitalar, culturalmente desenham seus prprios modelos de gesto e de avaliao, no aceitando as regras de gerenciamento da organizao. Pena e Terra (apud MALIK; TELES, 2001), do mesmo modo, explicam que existe uma importante resistncia dos mdicos por mudanas e investimentos em programas de qualidade. Feinberg (apud MALIK; TELES, 2001), acrescenta que no meio hospitalar observa-se o aparecimento de obstculos perante as tentativas de mudanas, que incluem principalmente a postura dos administradores hospitalares em adotarem uma gesto voltada para a qualidade. Da entender-se, que a implantao de programas de qualidade no seja considerada relevante para os diretores de hospitais. Muito embora o discurso de escassez de recursos entre os dirigentes hospitalares seja aceito como convincente o suficiente. Segundo Canazaro (2007), os hospitais que atendem pelo Sistema nico de Sade (SUS) sofrem com a falta de qualidade dos servios. Sabe-se que averiguaes esto sendo feitas no intuito de analisar como as diferenas entre os hospitais privados e os hospitais sem fins lucrativos podem interferir no desempenho da performance econmico financeira. Nesse caso, os resultados mostram baixa rentabilidade e liquidez em ambos, mas a liquidez e o endividamento tendem a ser nesta rea, desconhecer

maiores e a rentabilidade menor nos hospitais privados.

Para Escrivo Junior

(2007), os hospitais produzem um considervel volume de dados, desconhecidos por muitos gestores ou utilizados inadequadamente na gesto hospitalar, esquecendo que a profissionalizao da gesto na rea de sade tornou-se necessariamente um fator bsico, como o que ocorre nos outros ramos da economia. Segundo Marracini e Pagnani (2004), poucos servios hospitalares dispem ou utilizam de indicadores de gesto na rea da sade. Porm, resultados mostram que a gesto estratgica de custos contribui muito para a sustentao e viabilizao econmico-financeira, principalmente nos hospitais filantrpicos. Barbosa et al. (2004), afirmam que a qualidade das informaes econmico-financeiras parece ser um grande desafio para a realizao de anlises no setor hospitalar filantrpico, por tenderem a apresentar demonstrativos financeiros mnimos e por cuidados em no deixar aparecer variveis relevantes. Para Bezerra e Moura (2002), existem ainda instituies hospitalares complexas sem nveis de eficcia e que no possuem na sua estrutura gerencial aplicaes de normas e procedimentos tcnicos. Seus dados e informaes so apresentados de forma insignificante e sem qualquer tratamento. Lima et al. (2004), analisando caractersticas gerenciais de hospitais filantrpicos atravs de aspectos estruturais da gesto hospitalar (direo e planejamento econmico-financeiro, recursos humanos, servios tcnicos, servios logsticos e tecnologia de informaes). Explica que uma estrutura organizacional bem planejada serve de base para o bom crescimento de uma organizao, visto que procura refletir o nvel de organizao e capacidade gerencial de uma empresa. Caso contrrio, a ausncia da gesto pode afetar o desempenho e a sustentabilidade de servios e do sistema de sade. 2.4 Hospitais Filantrpicos Segundo Zatta et al. (2003), o hospital pode ser definido como um tipo especfico de estabelecimento de sade, constituindo uma parte de toda a infraestrutura dos servios de ateno sade. Incluindo os postos e os centros de sade, as policlnicas, os pronto-socorros e os ambulatrios a disposio da populao. Diferenciando-se dos demais, pela possibilidade de oferecer leitos para internao de pacientes.

Para Malik e Teles (2001), o termo entidades filantrpicas dissimula um grupo de organizaes vistas como heterogneas, por apresentarem clientelas, finalidades, controle social, financiamento e cobertura de servios bastante diferenciados de qualquer modelo empresarial. De modo geral, 50% destas instituies esto ligadas s entidades catlicas, 98,3% prestam servios ao SUS e 90,3% dizem possuir a licena de filantropia. Por outro lado, Teixeira apud (ZATTA et al., 2003), define hospitais filantrpicos como empresas prestadoras de servios na rea da sade, que tm como principais compradores de seus servios, os planos de sade, as pessoas fsicas e o SUS. Normalmente sendo entendidas como associaes civis sem fins lucrativos. Segundo Castro (2009), a organizao de servios filantrpicos de sade no Brasil existe desde o perodo colonial, inicialmente, com a presena das instituies portuguesas (Santa Casa de Lisboa, fundada em 1498). Atualmente essas instituies so responsveis por 40 por cento das internaes realizadas pelo SUS no Brasil, tendo enorme importncia na rede do SUS. Em contrapartida, elas sofrem em decorrncia da falta de gerenciamento, explicado em parte pela dificuldade de se conseguir recursos humanos qualificados e pela falta de recursos financeiros, principalmente queles oriundos de fontes pblicas. Acrescenta-se a isto, a real necessidade de programas de revitalizao voltados para a rea de excelncia em gesto. Neste contexto, acredita-se que esta situao possa vir a ajudar indiretamente, criando condies para que as doaes (parcerias sociais) influenciadas pelo crescimento socioeconmico demonstrem o interesse e ofertem novas formas de apoio a essas instituies, j observado, no caso do exemplo da Companhia Paulista de Fora e Luz (empresa de energia do interior do estado de So Paulo) que desencadeou um processo de apoio melhoria da gesto dos hospitais filantrpicos atuantes na sua rea de concesso de energia. Segundo Carvalho (2007), toda entidade filantrpica beneficente, mas nem toda entidade beneficente filantrpica. Teixeira (apud ZATTA et al., 2003), qualifica ainda as instituies filantrpicas, como pessoas jurdicas de direito privado, sem fins lucrativos, que precisam de adaptao em seus estatutos para compreender seus objetivos sociais e cumprirem os requisitos impostos pela lei. No podendo de forma alguma entre seus scios, conselheiros, diretores, empregados ou doadores, distribuir eventuais excedentes operacionais, brutos ou lquidos, dividendos,

bonificaes, participaes ou parcelas do seu patrimnio, obtido mediante o exerccio de suas atividades, devendo ainda aplicar integralmente a receita excedente em suas metas sociais. Segundo Lima et al. (2004), a rede hospitalar filantrpica no Brasil responsvel por 1/3 dos leitos do pas, contemplando um quadro de importante prestador de servios de sade para o SUS e para a sade suplementar. De acordo com a regulamentao atual, so aceitas como filantrpicas as entidades portadoras do Certificado de Entidade Beneficente de Assistncia Social (CEAS), cedido sob a responsabilidade do Conselho Nacional de Assistncia Social (CNAS), rgo vinculado ao Ministrio de Assistncia e Promoo Social, como exigncia para obter benefcios de isenes fiscais e tributrias. Mas, dentre as diversas condies exigidas concesso do certificado est o compromisso de ofertar ou realizar 60% de internaes do SUS, ou em caso de impossibilidade de aplicar um valor percentual de 20% em gratuidade. Para Paes (apud ZATTA et al., 2003), a carga tributria incidente sobre as atividades das instituies hospitalares filantrpicas hospitalares, resume-se ao IPI, ICMS, ISS, fornecimento de gua, energia eltrica, etc. Acrescenta-se a isto, que as aplicaes financeiras tambm esto sujeitas tributao do Imposto de Renda sobre os rendimentos e ganhos de capital. (Lei n 9.532/97). Segundo Tcherniacowski (2004), os Hospitais Filantrpicos vm passando por uma delicada crise financeira. O principal motivo, segundo o setor, est no baixo valor pago pelo SUS, que no consegue cobrir o custo dos procedimentos. O problema, muitas vezes, ainda agravado pelo atraso no repasse. A soluo, geralmente, so os emprstimos bancrios que, a longo prazo, aumentam o endividamento dos hospitais por conta dos altos juros. Logo, para se ter uma idia da importncia dessas instituies no sistema de sade, em 2003 as cerca de 2.100 instituies filantrpicas espalhadas pelo pas foram responsveis por quase 5 milhes de internaes, 41% das mais de 11 milhes realizadas pelo SUS. Zatta et al. (2003), tentando descobrir quem o maior beneficiado com as concesses do atestado de filantropia. Procurou verificar provveis diferenas de valores de isenes fiscais e de dficits gerados pelo atendimento ao SUS, entre o governo e as organizaes hospitalares filantrpicas. Em seguida, constatou que prestar servio ao SUS dentro das regras impostas pelo atestado de filantropia economicamente vivel para a instituio beneficiada. Questionando o senso comum

de que o principal responsvel pela difcil situao econmica das instituies filantrpicas brasileiras a prestao de servio ao SUS. 2.4.1 Regulamentao dos hospitais filantrpicos. Segundo Barbosa et al. (2004), a principal Lei que regulamentava o setor filantrpico, a Lei Orgnica de Assistncia Social (LOAS/93), que dispe sobre a Assistncia Social e define os requisitos necessrios para uma entidade ser considerada filantrpica. Ela institui o Conselho Nacional de Assistncia Social(CNAS), ao qual cabe fixar as normas para a concesso de registro e certificado de fins filantrpicos. Art.1. - Considera-se entidade beneficente de assistncia social (...) a instituio beneficente de assistncia social, educacional ou de sade, sem fins lucrativos, que atue precipuamente, no sentido de: I - proteger a famlia, a infncia, a maternidade a adolescncia e a velhice; II - amparar crianas e adolescentes carentes; III - promover aes de preveno, habilitao e reabilitao de pessoas portadoras de deficincia; IV - promover, gratuitamente, assistncia educacional ou sade. (Decreto 752/93) Segundo Iannarelli (2009), as organizaes hospitalares filantrpicas devem comear a se adaptar s mudanas trazidas pela lei n. 12.101/09 que altera os caminhos para a certificao de filantropia, em vigor a partir do dia 30 de novembro de 2009. Afirma que a mudana poder afetar o modo e a forma de atuao das organizaes sociais, principalmente no que diz respeito certificao das entidades beneficentes de assistncia social. Desse modo, uma das principais caractersticas da nova lei da filantropia, envolve os pedidos de certificados, que garante a iseno de contribuies previdencirias e sociais, como o PIS e a COFINS. Sabe-se que antes, a concesso era da alada do CNAS, mas, atualmente, a certificao passou a ser dada ao ministrio ligado atividade em questo , no caso dos hospitais filantrpicos cedido pelo Ministrio da Sade. Os principais hospitais privados de ponta do pas no tero mais de garantir 60% dos atendimentos pelo sistema pblico de sade para manter o certificado de

filantropia e a iseno de tributos e contribuies previdencirias, para manter os benefcios, as unidades habilitadas pelo ministrio podero oferecer, em vez do percentual de atendimentos, um pacote de servios ao Sistema nico de Sade (SUS) constitudo por atividades de pesquisas de interesse na sade pblica, treinamento de profissionais e avaliaes para a incorporao de tecnologias. Em sntese, como surpresa, a saber, os melhores hospitais brasileiros so considerados unidades filantrpicas sem fins lucrativos. Deste modo, iro oferecer ao SUS, em vez dos requisitos tradicionais, o conhecimento, a capacidade tcnica, a capacidade de gesto, a capacidade de realizar pesquisas e desenvolvimento tecnolgico (CORREIO BRAZILIENSE, 2008). 2.4.2 O papel filantrpico dos hospitais Para Ginzberg (1993), as instituies filantrpicas hospitalares executam servios comunitrios de sade essenciais para a populao indigente. Por este motivo fatores como alteraes dos recursos federais (quantia, distribuio e natureza), custo dos servios de sade, estrutura hospitalar, modificaes nos mecanismos por financiar vrios servios, postura do governo e mudanas de valores sociais, influenciaram durante o ltimo meio sculo diretamente o papel da filantropia no financiamento dos cuidados de hospital geral nos Estados Unidos da Amrica(E.U.A.). Para Klarman (1962), a filantropia vem ser uma forma de organizao ou um modo de atividade voluntria, observando que nos Estados Unidos da Amrica(E.U.A) seu papel ainda considerado muito importante, por fazer parte de um cenrio onde as organizaes hospitalares so administradas principalmente pela iniciativa privada. Da, saber-se que o demonstrativo financeiro dos hospitais filantrpicos americanos chamam a ateno para a eficiente administrao adotada no destino da renda filantrpica, visto que a maioria dos hospitais filantrpicos funcionam atravs do patrocnio governamental, do voluntariado (doaes) e de parcerias. Apesar da existncia de relatos de que a maioria dos proprietrios de hospitais privados ainda operam com uma pequena margem de lucro. Segundo Leone e Horn (2005), os hospitais sem fins lucrativos diferem de outras empresas privadas por disporem de incentivos na administrao de seus resultados financeiros. Entretanto observa, que as instituies filantrpicas que no apresentam

explicaes sobre as variaes ocorridas em seus demonstrativos contbeis, provavelmente podem estar implicadas com gesto ineficiente. No entanto, sabe-se que os hospitais sem fins lucrativos procuram demonstrar que o papel de entidade filantrpica deve estar sempre vinculado a uma receita zero. Mas, apesar de no terem fins lucrativos, o faturamento obtido mostra completamente ao contrrio. Neste sentido, sabe-se que a transparncia e o conhecimento gerencial contbil do lucro dessas organizaes tm finalidades importantes para sua sobrevivncia em termos de avaliao de crdito, avaliao de gesto, deciso de doaes, negociaes de contrato e at mesmo na reviso do estatuto de iseno fiscal. Por esse motivo, observa-se que muitos hospitais atualmente esto impedidos de conseguir crdito devido apresentarem ineficincia no gerenciamento financeiro. Hoerger (apud LEONE; HORN, 2005), evidenciou que essas instituies precisam e devem ajustar estrategicamente suas despesas para poderem buscar resultados no seu crescimento. 2.4.3 O potencial dos hospitais filantrpicos Segundo Haderlein (2006), os hospitais dos Estados Unidos da

Amrica(E.U.A) tem o desafio de procurar novas formas de estratgias para solucionar as principais necessidades em decorrncia da diminuio de suas receitas, principalmente aqueles que no conseguem lucros e por esse motivo procuram buscar provveis vantagens na rea da filantropia. Explica ainda, que em outra poca era bastante confortvel pela importncia e necessidade ter a concesso da filantropia. Porm, atualmente o que se sabe, que ocorrem frequentemente inmeras discusses no mbito das instituies hospitalares sobre seu real papel e suas vantagens. Baseado nisso, diversas organizaes hospitalares j se mobilizam no sentido de incorporar estratgias e expectativas de angariao de fundos em seu planejamento financeiro, por considerarem isto imperativo para a sobrevivncia. Em sntese, isto vem explicar que as entidades de sade que enfrentam desafios e dificuldades em sua gesto, devem portanto, procurar novos caminhos na gesto e construir uma cultura interna que acredite no potencial estratgico da filantropia. Em seguida, Haderlein (2006), comenta sobre o futuro da filantropia hospitalar, enfatizando que as organizaes hospitalares enfrentam presses financeiras causadas pelo crescente nmero de desafios presentes no ambiente externo e

interno. Assegura, que a diretores de hospitais compreendem a atual situao e deste modo, procuram encontrar solues urgentes para suprir as dificuldades, buscando constantemente recursos que venham proporcionar um futuro sustentvel de investimento e de retorno atravs das vantagens filantrpicas. Entretanto, percebe-se que a estratgia de obteno de recursos e doaes muito lenta, e isto, igualmente ocorre no processo de conscientizao e no despertar de interesse por parte das parcerias almejadas. Todavia por outro lado, mesmo que este processo seja considerado lento deve-se entender que uma estratgia fundamental a ser adotada pela empresa e, que quando utilizada pelo menos de forma indireta pode gerar motivao para a agilizao das doaes. Prosseguindo, as tentativas de crescimento aliadas as despesas operacionais elevadas apresentadas pela filantropia, so ingredientes suficientes para se tentar buscar novas idias e procurar refletir imediatamente sobre as propostas de inovao e tecnologia. Por outro lado, sabe-se que os recursos oriundos de doaes e parcerias quando aplicados como investimentos financeiros nos hospitais filantrpicos cobrem apenas os servios que essas instituies prestam comunidade. Porm, embora o oramento de verbas destinadas a filantropia sejam consideradas bastante elevadas, como vantagem sabe-se que os recursos no onerados podem ser justificados e utilizados como investimento na aplicao da expanso hospitalar e em programas de inovao, trazendo com isso novas oportunidades de crescimento para o hospital. Em seguida, Kaiser (apud HADERLEIN, 2006), explica que as propostas de inovao envolvem projetos de alto risco, muitas vezes dificultados pela situao econmica. No entanto, a obteno desses recursos sempre proporcionam novas idias e atravs de investimentos trazem renda adicional para a instituio, que certamente no estariam na receita caso a inovao estivesse fora do planejamento da empresa. Sendo assim, importante reconhecer que a filantropia constitui um porto poltico seguro, como apoio para as idias inovadoras de gesto estratgica de qualidade para as instituies filantrpicas de sade. Galas (2005) acrescenta a importncia da tecnologia da informao (TI) para as empresas, provavelmente, por entender que na era da informao e do conhecimento, se faz necessrio ter gesto estratgica com inovao. Por essa razo, o alinhamento da TI com a estratgia tem sido uma necessidade constante para os gestores modernos.

2.5 O sistema nico de Sade (SUS) e a filantropia hospitalar Segundo Zatta at al. (2003), O SUS considerado o principal comprador de servio das instituies filantrpicas hospitalares. Este sistema constitudo pelo conjunto de rgos e instituies pblicas federais, estaduais e municipais da administrao pblica direta e indireta e pelas fundaes mantidas pelo poder pblico, regido pela Lei n. 8.080/90. Contudo, segundo Viana (2008), desde que o Sistema nico de Sade SUS, foi institudo no Brasil, por meio da Constituio Federal de 1988, a estratgia para a implantao do sistema foi a descentralizao (responsabilidade dos municpios pelos servios e organizao dos sistemas de sade). Entretanto, s recentemente que a estratgia da regionalizao apareceu com fora nos documentos oficiais, dando incio ao processo de criao das regies de sade, tendo como objetivo relaes mais cooperativas e solidrias para suprirem s demandas crescentes da populao indigente na procura por servios de sade de melhor qualidade. Alm disso, um conjunto de leis e portarias foram institudas para determinar as regras e os mecanismos desse processo em todo o territrio nacional, com destaque para a Constituio Federal de 1988. Assim, acredita-se que um dos principais desafios para o fortalecimento do SUS, seja a regionalizao a partir de debates na rea de polticas de sade e de critrios que levem em conta a realidade do Brasil. SUS considerado nico e garante acesso aos servios de sade para todo cidado brasileiro. Entretanto, a sua regionalizao parece ser a principal estratgia para o programa de descentralizao da sade, precisando sobretudo, ser um processo poltico compromissado com a diversidade do prprio SUS e de sua relao com as desigualdades do territrio brasileiro. Embora, isso venha tornar o processo de regionalizao mais complexo do ponto de vista analtico, institucional e poltico. Em sntese, a regionalizao deve se concretizar, portanto, como um processo poltico centrado especificamente no planejamento territorial e nacional. J que no resulta somente da delimitao, nomeao e hierarquizao das reas do territrio, mas, sim, de acordos polticos embasados por informaes coerentes. Segundo Barbosa et al. (2004) os hospitais filantrpicos apresentam vantagens especiais de tamanho, de grande volume de internaes para o SUS e de uma enorme importncia geogrfica para todo o territrio nacional. Por isso, no deve ser excludos do processo de discusso e formulao de polticas pblicas em sade.

Contudo, desde 1998, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) vem desenvolvendo estratgias visando a estruturao da gesto do SUS. Proporcionando contribuies precisas no sentido de melhorar a capacidade de operacionalizao, principalmente, atravs do apoio junto a iniciativa pblica e privada, na inteno de garantir qualidade, racionalidade e eficincia. Como resultado do exposto, detectou-se ento a relevncia da rede hospitalar filantrpica nessa questo, em decorrncia de seus objetivos sociais e de sua importncia geogrfica. Concomitantemente, a criao dos programas de fortalecimento e modernizao dos hospitais filantrpicos vinculados ao SUS pelo Ministrio da Sade, levou o BNDES a se interessar pelo processo de recuperao operacional e financeira dessas instituies. Incentivando ao mesmo tempo a implementao da modernizao gerencial. Segundo Zatta et al. (2003), as instituies filantrpicas apresentam-se como alternativas de soluo, oferecendo descentralizao e oferta de servio hospitalar de forma geral. Desse modo, o Governo utiliza-se destas instituies na implementao do SUS, objetivando descentralizar e operar o sistema nacional de sade. Segundo Barbosa at al.(2004) o SUS classifica os hospitais filantrpicos, considerando trs categorias: a) sem iseno dos tributos e contribuies sociais; b) com iseno de todos os tributos e contribuies sociais; c) com iseno dos tributos e contribuies sociais, exceto a COFINS. Portanto, adotando propostas de implementao de gesto estratgica as organizaes hospitalares estaro minimizando riscos de investir recursos sem um retorno efetivo. Alm disso, estaro favorecendo o surgimento de oportunidades de crescimento a longo prazo, com melhoria na qualidade de gerenciamento e em servios. Afinal de contas, a modernizao da gesto contempla o conhecimento cientifico administrativo como parmetro para a montagem da estrutura organizacional da empresa. Dessa maneira, certamente, a empresa precisa sempre estar inovando e no esquecer as metas e os aspectos inerentes ao alcance da viso e da misso empresarial. Segundo Bezzerra e Moura (2002), a qualidade tornou-se um fator significativo, conduzindo empresas ao xito organizacional e ao crescimento. O retorno sobre o investimento obtidos atravs de rigorosos e eficazes programas de qualidade est gerando excelente rentabilidade para as empresas, quando acompanhado de melhorias significativas na qualidade de gesto, proporcionando significativa liderana competitiva no mercado. Enfim, por tudo, torna-se notrio

saber que a sociedade moderna detentora de informaes mais dinamizadas e atualizadas, exige profissionais e organizaes mais competentes e eficientes. Constituindo em sua essncia um meio para gerenciar a organizao.

3 METODOLOGIA 3.1 Caracterizao do Estudo O mtodo de pesquisa a ser adotado ser o estudo de caso. A pesquisa tem carter quali-quantitativo, onde os dados primrios sero obtidos por meio da aplicao de questionrios previamente elaborados, com perguntas relacionadas rea de administrao (gesto hospitalar). A escolha entre os 04 (quatro) hospitais gerais filantrpicos privados sem fins lucrativos vinculados ao SUS. Os dados secundrios sero coletados por meio de pesquisa bibliogrfica em livros, artigos, dissertaes, teses e materiais disponveis em stios. J que, o estudo de caso proporciona uma anlise holstica, considerando a organizao a ser estudada como um todo, com o objetivo de compreend-la em seus prprios termos. 3.2 Seleo da Amostra Segundo dados do DATASUS CADASTRO NACIONAL DE

ESTABELECIMENTOS DE SADE(CNES), existe na grande de Belm (Par-Brasil) e regio metropolitana apenas 04 (quatro) hospitais gerais privados filantrpicos sem fins lucrativos vinculados ao SUS, considerados de mdia e alta complexidade (100 a 200 leitos). Baseado neste contexto, para o estudo de caso, a seleo (escolha) das 02 (duas) instituies a serem investigadas ser realizada atravs de sorteio. Os sujeitos que respondero aos questionrios sero de trs reas, os gestores gerais e setoriais dos hospitais, os colaboradores mdicos, enfermeiros, nutricionistas, fisioterapeutas, tcnicos em enfermagem, servios gerais, administrativos, etc., e os clientes do hospital. Estes sujeitos sero escolhidos atravs de sorteio. 3.3 Critrios de Incluso e Excluso Sero includos na amostra do estudo, os hospitais gerais localizados na Grande Belm, caracterizados como Filantrpicos e sem fins lucrativos, vinculados ao SUS e que respondam positivamente ao interesse em participar do estudo.

Sero excludos da pesquisa aqueles hospitais filantrpicos da Grande Belm, que no respondam positivamente ao interesse em participar do estudo, alm daqueles que no integram a regio da Grande Belm ou que sejam privados e filantrpicos, mas no estejam vinculados ao SUS. 3.4 Riscos e Beneficios Os principais riscos decorrentes da pesquisa, relacionados aos hospitais podem ser a exposio destes comunidade em geral, com suas fragilidades administrativas e de gesto. Estes riscos sero minimizados pelo pesquisador, atravs da manuteno da identidade dos hospitais, em sigilo absoluto. A pesquisa levar benefcios importantes comunidade pois atravs dos aspectos abordados na pesquisa, as informaes colhidas, se poder chegar a concluses importantes, que podero e devero auxiliar no processo de reviso e de gesto das administraes destes estabelecimentos, j que ser dado um relatrio de feedback s instituies, acerca daquilo que foi observado na avaliao de cada um deles. 3.5 Instrumento e Equipamentos Utilizados Observao e aplicao de questionrios elaborados e adaptados de pesquisas, embasados na literatura especfica na rea de administrao hospitalar, com perguntas relacionadas com a temtica da pesquisa em questo Gesto estratgica. Ser adotado um questionrio para cada classe pesquisada: Gestores (Anexo 1), Clima organizacional - colaboradores (Anexo 2) e clientes (Anexo 3). 3.6 Coleta de Dados Ser realizada em apenas 01 (uma) etapa que consta da entrega do questionrio adaptado para os gestores centrais (Diretoria) do hospital, para o gestor local (Coordenador de rea), para o responsvel pelo setor de Recursos humanos da empresa, colaboradores e clientes particulares/convnios/SUS do hospital.

Os dados sero coletados em um perodo de 15 dias para cada hospital pesquisado, de acordo com a convenincia dos sujeitos pesquisados. 3.7 Tratamento e Anlise dos Dados Os dados sero apresentados na forma de tabelas e grficos. A anlise estatstica ser realizada atravs do pacote estatstico SPSS 17.0, onde ser adotada a estatstica descritiva para caracterizao dos dados qualitativos, a distribuio de freqncia para caracterizao dos dados qualitativos. As comparaes quantitativas sero feitas atravs do teste t de Student e as qualitativas atravs do teste do Qui-Quadrado para dados no-paramtricos. Ser adotado um nvel de significncia de p0.05. 3.8 Aspecto tico O projeto aps aprovado junto ULHT, ser encaminhado ao Comit de tica em Pesquisa. Em anexo so apresentados os Termos de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), que sero assinados pelos sujeitos que concordarem em participar do estudo, alm de pelos gestores dos hospitais que concordarem na participao no estudo (Apndice 1 para os Gestores; Apndice 2 para os Colaboradores; Apndice 3 para os Clientes). O estudo propriamente dito somente ter seu incio aps aprovao junto ao Comit de tica e Pesquisa, conforme resoluo 196/96, do Ministrio da Sade do Brasil. Os custos com o desenvolvimento da pesquisa so de inteira responsabilidade dos pesquisadores, j que no h nenhum patrocinador no desenvolvimento da pesquisa.

4 CRONOGRAMA 2010 M A M J J A S O N D X X X X X

TAREFAS Elaborao do Pr-Projeto Avaliao do Pr-Projeto Construo da reviso de literatura Elaborao do Projeto Avaliao do Projeto Reviso do Projeto

J

F

X X X X

X

X X X X X X X X X X X

TAREFAS Envio do Projeto ao CEP Envio dos TCLE aos hospitais Envio dos TCLE aos sujeitos.Preparao dos procedimentos da coleta de dados

J

F X

M A M X X X

2011 J J A S O N D

Perodo de coleta de dados Tratamento dos dados Elaborao dos artigos cientficosElaborao do relatrio final da dissertao

X X X

X X

Avaliao preliminar do relatrio Reviso final do relatrio Reviso ortogrfica Entrega da Dissertao Defesa da Dissertao

X X X X X X X X X X X

5 ORAMENTO MATERIAL Resmas de papel A4Cartucho de tinta preta para HP-F300Cartucho de tinta colorido para HP-F300

QUANTIDADE 5 8 4 2 1 1 100 100 15 horas 15 horas 12

VALOR UNITRIO 13,50 42,00 42,00 35,00 3.500,00 300,00 0,50 0,25 40,00 40,00 30,00 6.076,50

TOTAL 67,50 336,00 168,00 70,00 3.500,00 300,00 50,00 25,00 600,00 600,00 360,00

Pen drive de 4GB Notebook HP Pavilion dv5 Impressora HP F-300 Canetas BIC azul Lpis Estatstico Reviso ortogrfica Encadernao TOTAL (Reais)

REFERNCIAS

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Anexo 1 - Questionrio: Perspectivas do Gestor.

PERSPECTIVAS DO GESTOR1) O hospital reconhece a existncia de um planejamento estratgico em sua gesto? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 2) Os profissionais responsveis pela administrao do hospital, so graduados e tem conhecimentos especficos da rea de gesto? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 3) Os gestores do hospital participam da elaborao de algum planejamento estratgico? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 4) O planejamento estratgico claramente definido e sistematicamente aplicado? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 5) H conscincia de um planejamento estratgico e daquilo que o hospital se prope a fazer? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 6) Os objetivos financeiros e no financeiros so parte integrantes do planejamento estratgico e so transparentes?. ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 7) A Misso e a viso de empresa esto definidas e ou traduzidas em objetivos em todos a os nveis do hospital? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 8) Na atual administrao do hospital, j foi realizado algum mercado? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos estudo de

9) Tem havido algumas tentativas para implantar e ou definir alguma estratgia de gesto na administrao do hospital? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 10) Foi efetuado algum estudo para identificar como os clientes e fornecedores vem a administrao do hospital? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 11) O hospital recolhe concorrentes? ( ) sim ( ) no formalmente informaes sobre os hospitais

( ) mais ou menos

12) Os gestores e ou diretores do hospital tem entendimento sobre os pontos fortes e fracos no mercado local? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 13) O hospital faz alguma anlise sobre a competitividade no mercado de atuao. ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 14) O planejamento feito em todos os nveis estruturais do hospital? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 15) O hospital atualiza seus objetivos globais e setoriais a curto, mdio e longo prazos? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 16) O planejamento do hospital ou foi elaborado a partir da realidade de mercado? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 17) Os funcionrios mais diretos de suas respectivas chefias imediatas participam da elaborao dos planos de sua unidade de trabalho? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 18) Os planos setoriais contribuem para a consecuo do planejamento geral do hospital? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 19) Os procedimentos(mtodos) utilizados contribuem para a consecuo dos objetivos do hospital? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 20) A estrutura empresarial gil na consecuo dos objetivos do hospital? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 21) Os cargos so perfeitamente definidos ocupantes? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 22) H delegao de autoridade? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 23) As responsabilidades so claramente definidas e cobradas? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 24) As unidades de trabalho(divises, departamentos, sees e setores) so claramente identificadas e interagem no contexto estrutural do hospital -organograma? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos e comunicados a seus

25) O hospital utiliza em sua administrao alguma ferramenta de controle? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 26) Os instrumentos de controle utilizados pelo hospital so adequados? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 27) As unidades(setores) de trabalho utilizam meios de controle? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 28) Os controles so facilmente entendidos por seus executores? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 29) Existe coordenao(gerncia) hierrquica em todos os nveis do hospital? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 30) Existe uma poltica(estratgia) definida de coordenao das atividades dirias do hospital? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 31) H superposio de tarefas exercidas pelos funcionrios do hospital? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 32) A coordenao compreendida e aceita por todos os funcionrios? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 33) Os funcionrios agem conforme o esprito de equipe? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 34) Os atritos interpessoais esto abaixo do nvel suportvel? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 35) H confiana e lealdade dos funcionrios em relao as suas chefias imediatas? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 36) os funcionrios so chamados a opinar sobre planos, programas e execuo de seus trabalhos? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 37) As sugestes exeqveis so aplicadas pelas chefias imediatas? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 38) A poltica salarial adotada pelo hospital justa e imparcial? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 39) Na gesto do hospital, existe integrao funcional nas relaes hierrquicas verticais e horizontais? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos

40) Existe um plano de carreira para os colaboradores do hospital? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 41) O hospital adota um sistema de benefcios (vale alimentao, vale transporte, plano de sade, aposentadoria complementar, emprstimos pessoais, etc.) na sua administrao? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 42) O hospital, na sua administrao, reconhece e estimula o desempenho dos funcionrios? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 43) H uma comunicao eficiente entre administrao do hospital? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos os nveis hierrquicos bom

na

44) H comunicao eficiente, compreenso dentro do mesmo nvel hierrquico na administrao do hospital? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 45) Os funcionrios participam das decises relacionadas com suas tarefas? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos 46) As decises finais so acertadas e objetivas? ( ) sim ( ) no ( ) mais ou menos

Anexo 2 - Questionrio: Perspectivas dos colaboradores(Clima organizacional).

PERSPECTIVAS DOS COLABORADORESDADOS PESSOAIS Sexo: ( ) masculino ( ) feminino

Idade: . Anos Estado Civil: ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Vivo Cargo Atual: ( ) produo ( ) administrao ( ) Desquitado/divorciado ( ) Amasiado ( ) chefia ( ) outro

CLIMA ORGANIZACIONAL 1. Sinto orgulho de trabalhar neste hospital? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 2. Sinto orgulho da minha atividade neste hospital? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 3. Acho que o hospital me oferece um bom plano de carreira? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 4. Costumo indicar este hospital como alternativa de emprego para meus amigos e parentes? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 5. Eu me preocupo com o futuro deste hospital? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 6. Considero que estou obtendo sucesso na minha carreira e na minha vida profissional? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 7. Gostaria que meus filhos trabalhassem neste hospital? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 8. Dependo apenas dos meus prprios esforos para obter o sucesso profissional e de carreira no hospital? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

9. Os cursos e treinamentos que fiz so suficientes para o exerccio das minhas atividades? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 10. Eu confio plenamente no meu chefe imediato? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 11. O meu chefe imediato um lder? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 12. O meu chefe imediato a pessoa mais indicada para a funo que ocupa? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 13. Estou satisfeito com a estrutura hierrquica (chefes e subordinados) a que estou vinculado? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 14. Considero que o meu trabalho reconhecido e valorizado pelo hospital? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 15. Considero que o meu trabalho reconhecido e valorizado pela minha famlia. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 16. Considero que o meu trabalho neste hospital reconhecido e valorizado pelos meus amigos e parentes? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 17. Acho justo o meu salrio atual? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 18. O meu patrimnio condizente com os esforos que tenho feito pelo hospital? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 19. Meu emprego seguro no hospital, ou seja, no corro o risco de ser demitido sem motivo? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 20. O meu nvel cultural e intelectual suficiente para o exerccio das minhas atividades no hospital? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 21. O meu nvel social suficiente para o exerccio das minhas atividades no hospital? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 22. Tenho tido problemas com o transporte casahospital / hospitalcasa? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

23. O ambiente de trabalho favorece a execuo das minhas atividades no hospital? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 24. O relacionamento com meus colegas de trabalho favorece a execuo das minhas atividades no hospital? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 25. A burocracia adotada no hospital facilita a execuo das minhas atividades na empresa? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 26. A cultura organizacional (tradies, prticas e costumes adotados na empresa que no esto previstos em qualquer regra) favorece a execuo das minhas atividades no hospital? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 27. A assistncia de mdico e dentista e a assistncia social adotadas na empresa favorecem a execuo das minhas atividades na empresa? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 28. Eu me preocupo com o futuro da minha famlia? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 29. Eu me preocupo com o futuro dos meus filhos? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 30. Estou satisfeito com a alimentao que estou podendo proporcionar minha famlia? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 31. Estou satisfeito com a educao que estou podendo proporcionar aos meus filhos? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 32. Estou vivendo bem com a minha esposa/companheira ou o meu marido/companheiro? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 33. Estou vivendo bem com os meus filhos? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 34. Estou satisfeito com a minha residncia? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 35. Estou satisfeito com o vesturio que estou podendo proporcionar minha famlia? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

36. Estou com a minha situao financeira em ordem? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 37. Estou satisfeito com o meu patrimnio? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 38. Estou satisfeito com o meu nvel social? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 39. Estou satisfeito com o meu convvio social? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 40. Estou satisfeito com o meu nvel intelectual? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 41. Estou satisfeito com o meu nvel cultural? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 42. Estou satisfeito com a minha religio? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 43. Estou satisfeito com as minhas prticas desportivas? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 44. Estou satisfeito com o meu estado fsico? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 45. Estou satisfeito com o meu estado mental? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 46. Estou satisfeito com a minha vida afetiva? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 47. Estou satisfeito com a minha vida sexual? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 48. Estou satisfeito com as minhas ltimas frias? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 49. Estou planejando para que as minhas prximas frias sejam muito boas? ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Anexo 3 - Questionrio: Perspectivas do Cliente.

PERSPECTIVAS DO CLIENTE.1. Sexo : ( ) Feminino ( ) Masculino

2. Idade: ( ) At 20 anos ( ) Entre 21 e 30 anos ( ) Entre 31 e 40 anos ( ) Entre 41 e 50 anos ( ) Mais de 50 anos 3. Estado Civil: ( ) Solteiro(a) ( ) Casado(a) ( ) Vivo(a) ( ) Separado(a) / desquitado(a) / divorciado(a) 4. Grau de escolaridade: ( ) At o ensino fundamental completo ( ) Ensino mdio completo ( ) Ensino superior incompleto ( ) Ensino superior completo ( ) Ps-graduao (especializao, mestrado ou doutorado) 5. Como voce tomou conhecimento deste hospital? ( ( ( ( ( ) atravs de familiares ) atravs de amigos ) atravs do plano de sade ) atravs de propaganda ) atravs de indicao mdica

6. Qual o motivo que o leva a ter preferncia por este hospital? ( ) Atendimento ao SUS ( ) Qualidade de servios ( ) Qualidade de atendimento ( ) Quantidade de Planos de sade ( ) Outras. Quais?______________________________________________ 7. Como voc avalia o atendimento neste hospital? ( ) timo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) No posso avaliar

8. Como voc avalia o ambiente deste hospital? ( ) timo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) No posso avaliar 9. Como voc avalia os servios deste hospital? ( ) timo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) No posso avaliar 10. Quais fatores lhe deixam satisfeitos com o atendimento deste hospital? ( ) A presteza no Atendimento ( ) A cordialidade dos (as) atendentes ( ) A eficincia e rapidez no Atendimento ( ) No posso avaliar ( ) Outros. Quais?______________________________________________ 11. Quais fatores lhe deixam insatisfeitos com o atendimento deste hospital? ( ) A falta de vontade em atender ( ) Demora no atendimento ( ) A constante falta de servios de sade ( ) No posso avaliar ( ) Outros. Quais?______________________________________________ 12. O que voc acha que poderia melhorar nos servios deste hospital: ( ) A presteza no atendimento ( ) A cordialidade dos (as) funcionrios ( ) A eficincia e rapidez no atendimento ( ) A qualidade dos servios ( ) Outros. Quais?______________________________________________ 13. Como voc avalia a variedade de servios de sade deste hospital? ( ) timo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) No posso avaliar 14. Voc voltaria a utilizar os servios deste hospital? ( ) sim ( ) no ( )mais ou menos 15. Qual a sua nota para este hospital de uma forma geral? ( ) de 0 a 2 ( ) de 3 a 5 ( ) de 6 a 8 ( ) de 9 a 10

Apndice 1 - Termo de consentimento livre e esclarecido do Gestor.UNIVERSIDADE LUSFONA DE HUMANIDADES E TECNOLOGIAS ULHT LISBOA PORTUGAL CURSO DE MESTRADO EM GESTO TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO DO GESTOR(A) TTULO DA PESQUISA: ANLISE DA GESTO DE HOSPITAIS FILANTRPICOS

PRIVADOS VINCULADOS AO SISTEMA NICO DE SADE (SUS) NA CIDADE DE BELM E REGIO METROPOLITANA, PAR : Um estudo de caso para uma proposta de gesto estratgica.QUALIDADE DA PESQUISA: DISSERTAO DE MESTRADO. PESQUISADOR RESPONSVEL - EDINALDO HOMOBONO SANTA BRGIDA ORIENTADOR - DIVALDO MARTINS DE SOUZA O PROBLEMA, JUSTIFICATIVA, OBJETIVOS E PROCEDIMENTOS DA PESQUISA: A problemtica da gesto nos hospitais filantrpicos que atendem o SUS parece ser bastante ampla. Baseado nisso, esta pesquisa trs a inteno de analisar a existncia do planejamento estratgico na gesto desses hospitais. Buscando o entendimento das perspectivas que se chocam no meio hospitalar privado com e sem fins lucrativos. Incomodando e nos levando a fazer a seguinte pergunta: Como feita a gesto desses hospitais? Sabe-se que a rea de sade mostra carncia por gesto hospitalar eficiente. Pesquisas tm sido feitas buscando entender a gesto hospitalar enquanto prtica estratgica e sua indiscutvel relevncia para a rea. O objetivo principal deste estudo analisar e neste contexto verificar como gestores, colaboradores e clientes vem essa gesto. Numa populao de quatro (04) hospitais privados vinculados ao SUS da grande Belm(Pa), sero analisadas duas (02) instituies, escolhidas atravs de sorteio. A avaliao ser feita por meio da aplicao de questionrios com perguntas da rea de gesto, direcionados a gestores, colaboradores e clientes, com o prazo mximo para respostas e entrega fixado em quinze (15) dias.

Desconforto e possveis riscos associados pesquisa: O gestor(a) envolvido poder sentir a sua atividade empresarial exposta e com isso, apresentar desconforto com possveis dificuldades e dvidas em responder as perguntas do questionrio aplicado. Tais desconfortos sero minimizados atravs do sigilo absoluto de seu nome e de suas respostas.

BENEFCIOS DA PESQUISA: Os resultados podero contribuir e gerar novos rumos para a gesto dos hospitais filantrpicos privados vinculados ao SUS. Proporcionar sugesto para novas pesquisas e ofertar conhecimento cientfico para administradores e gestores da rea hospitalar.

Forma de acompanhamento e esclarecimento: Para esclarecimento, no caso de possveis desconfortos e inconvenincias decorrentes da atividade da pesquisa. Basta contatar o Pesquisador, Professor especialista e Fisioterapeuta EDINALDO HOMOBONO SANTA BRGIDA, pelo telefone pessoal (91) 32221816 - 81878080, e tambm no endereo: Rua Boaventura da Silva, 1227, Ap. 2204. Residencial: Rio San Juan. Bairro: umarizal, CEP: 66060060. Belm-Par.

ESCLARECIMENTOS, DIREITOS, Confidencialidade e Avaliao dos registros: Em qualquer momento o gestor(a) poder obter esclarecimentos sobre todos os procedimentos utilizados na pesquisa e nas formas de divulgao dos resultados. O gestor(a) ter tambm a liberdade e o direito de recusar sua participao ou retirar seu consentimento em qualquer fase da pesquisa. Antes de responder o questionrio, o gestor(a) ser informado como sero os procedimentos da pesquisa e da importncia dos dados a serem coletados. A identidade do gestor(a) ser mantida em total sigilo por tempo indeterminado, tanto pelo executor como pela instituio. Os resultados dos procedimentos executados na pesquisa sero analisados e alocados em tabelas, figuras ou grficos e divulgados em palestras, conferncias, peridico cientfico, tese de doutorado ou outra forma de divulgao que propicie o repasse dos conhecimentos para a sociedade e para autoridades normativas em sade nacionais ou internacionais, de acordo com as normas/leis legais regulatrias de proteo nacional ou internacional. importante ressaltar que os dados obtidos nesta pesquisa, sero usados somente para o fim estabelecido nela, no sendo usados de nenhuma outra forma no descrita no projeto em questo. As despesas com o projeto, sero obtidas atravs de recursos prprios.

Consentimento Ps-Informao:

Eu, ___________________________________________________________, portador da Carteira de identidade n _______________expedida pelo rgo _____________, hospital _________________________________________, por me

considerar devidamente informado(a) e esclarecido(a) sobre o contedo deste termo e da pesquisa a ser desenvolvida, livremente expresso meu consentimento para incluso. Fui informado que meu nmero de registro na pesquisa ______________ . ________________________________ Assinatura do Gestor(a) ________________________________ Assinatura do responsvel pela pesquisa _______________ Data

Apndice 2 - Termo de consentimento livre e esclarecido do colaborador.UNIVERSIDADE LUSFONA DE HUMANIDADES E TECNOLOGIAS ULHT LISBOA PORTUGAL CURSO DE MESTRADO EM GESTO TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO DO COLABORADOR(A) TTULO DA PESQUISA: ANLISE DA GESTO DE HOSPITAIS FILANTRPICOS

PRIVADOS VINCULADOS AO SISTEMA NICO DE SADE (SUS) NA CIDADE DE BELM E REGIO METROPOLITANA, PAR : Um estudo de caso para uma proposta de gesto estratgica.QUALIDADE DA PESQUISA: DISSERTAO DE MESTRADO. PESQUISADOR RESPONSVEL - EDINALDO HOMOBONO SANTA BRGIDA ORIENTADOR - DIVALDO MARTINS DE SOUZA O PROBLEMA, JUSTIFICATIVA, OBJETIVOS E PROCEDIMENTOS DA PESQUISA: A problemtica da gesto nos hospitais filantrpicos que atendem o SUS parece ser bastante ampla. Baseado nisso, esta pesquisa trs a inteno de analisar a existncia do planejamento estratgico na gesto desses hospitais. Buscando o entendimento das perspectivas que se chocam no meio hospitalar privado com e sem fins lucrativos. Incomodando e nos levando a fazer a seguinte pergunta: Como feita a gesto desses hospitais? Sabe-se que a rea de sade mostra carncia por gesto hospitalar eficiente. Pesquisas tm sido feitas buscando entender a gesto hospitalar enquanto prtica estratgica e sua indiscutvel relevncia para a rea. O objetivo principal deste estudo analisar e neste contexto verificar como gestores, colaboradores e clientes vem essa gesto. Numa populao de quatro(04) hospitais privados vinculados ao SUS da grande Belm(Pa), sero analisadas duas(02) instituies, escolhidas atravs de sorteio. A avaliao ser feita por meio da aplicao de questionrios com perguntas da rea de gesto, direcionados a gestores, colaboradores e clientes, com o prazo mximo para respostas e entrega fixado em quinze (15) dias.

Desconforto e possveis riscos associados pesquisa: O(a) colaborador(a) poder se sentir ameaado(a), com sua funo e ou atividade profissional exposta. Apresentando com isso desconforto, possveis dificuldades e dvidas em responder ao questionrio. Tais desconfortos sero minimizados atravs do sigilo absoluto de seu nome e de suas respostas.

BENEFCIOS DA PESQUISA: Os resultados podero contribuir e gerar novos rumos para a gesto dos hospitais filantrpicos privados vinculados ao SUS, principalmente, por causa da avaliao do clima organizacional(colaboradores) da empresa. Proporcionar sugesto para novas pesquisas e ofertar conhecimento cientfico para administradores e gestores da rea hospitalar.

Forma de acompanhamento e esclarecimento: Para esclarecimento, no caso de possveis desconfortos e inconvenincias decorrentes da atividade da pesquisa. Basta contatar o Pesquisador, Professor especialista e Fisioterapeuta EDINALDO HOMOBONO SANTA BRGIDA, pelo telefone pessoal (91) 32221816 - 81878080, e tambm no endereo: Rua Boaventura da Silva, 1227, Ap. 2204. Residencial: Rio San Juan. Bairro: umarizal, CEP: 66060060. Belm-Par.

ESCLARECIMENTOS, DIREITOS, Confidencialidade e Avaliao dos registros: Em qualquer momento o colaborador(a) poder obter esclarecimentos sobre todos os procedimentos utilizados na pesquisa e nas formas de divulgao dos resultados. Ter tambm a liberdade e o direito de recusar sua participao ou retirar seu consentimento em qualquer fase da pesquisa. Antes de responder o questionrio, ser informado como sero os procedimentos da pesquisa e da importncia dos dados a serem coletados. A identidade ser mantida em total sigilo por tempo indeterminado, tanto pelo executor como pela instituio. Os resultados dos procedimentos executados na pesquisa sero analisados e alocados em tabelas, figuras ou grficos e divulgados em palestras, conferncias, peridico cientfico, tese de doutorado ou outra forma de divulgao que propicie o repasse dos conhecimentos para a sociedade e para autoridades normativas em sade nacionais ou internacionais, de acordo com as normas/leis legais regulatrias de proteo nacional ou internacional. importante ressaltar que os dados obtidos nesta pesquisa, sero usados somente para o fim estabelecido nela, no sendo usados de nenhuma outra forma no descrita no projeto em questo. As despesas com o projeto, sero obtidas atravs de recursos prprios.

Consentimento Ps-Informao:

Eu, ___________________________________________________________, portador da Carteira de identidade n _______________expedida pelo rgo _____________, hospital _________________________________________, por me

considerar devidamente informado(a) e esclarecido(a) sobre o contedo deste termo e da pesquisa a ser desenvolvida, livremente expresso meu consentimento para incluso. Fui informado que meu nmero de registro na pesquisa ______________ .

____________________________________ Assinatura do Colaborador(a)

_______________________________ Assinatura do Responsvel pela Pesquisa

_______________ Data

Apndice 3 - Termo de consentimento livre e esclarecido do Cliente.UNIVERSIDADE LUSFONA DE HUMANIDADES E TECNOLOGIAS ULHT LISBOA PORTUGAL CURSO DE MESTRADO EM GESTO _______________________________________________________________ TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO DO(A) CLIENTEDA PESQUISA: ANLISE DA GESTO DE HOSPITAIS FILANTRPICOS PRIVADOS VINCULADOS AO SISTEMA NICO DE SADE (SUS) NA CIDADE DE BELM E REGIO METROPOLITANA, PAR : Um estudo de caso para uma proposta de gesto estratgica.

TTULO

QUALIDADE DA PESQUISA: DISSERTAO DE MESTRADO. PESQUISADOR RESPONSVEL - EDINALDO HOMOBONO SANTA BRGIDA O PROBLEMA, JUSTIFICATIVA, OBJETIVOS E PROCEDIMENTOS DA PESQUISA: A problemtica da gesto nos hospitais filantrpicos que atendem o SUS parece ser bastante ampla. Baseado nisso, esta pesquisa trs a inteno de analisar a gesto desses hospitais. Buscando o entendimento das perspectivas que se chocam no meio hospitalar privado com e sem fins lucrativos. Incomodando e nos levando a fazer a seguinte pergunta: Como feita a gesto desses hospitais? Sabe-se que a rea de sade mostra carncia por gesto hospitalar eficiente. Pesquisas tm sido feitas buscando entender a gesto hospitalar enquanto prtica estratgica. O objetivo principal deste estudo analisar e neste contexto verificar como gestores, colaboradores e clientes vem essa gesto. Numa populao de quatro (04) hospitais privados vinculados ao SUS da grande Belm (Pa), sero analisadas duas (02) instituies, escolhidas atravs de sorteio. A avaliao ser feita por meio da aplicao de questionrios com perguntas da rea de gesto, direcionados a gestores, colaboradores e clientes, com o prazo mximo para respostas e entrega fixado em quinze (15) dias. Desconforto e possveis riscos associados pesquisa: O(a) cliente poder se sentir exposto(a). Apresentando com isso desconforto, possveis difi