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1
Curso de Elaboração de Projetos
www.enap.gov.br
WWW.GEOGRAFIADOBEM.BLOGSPOT.COM
VISITE E CONHEÇA MEU BLOG
2
Antonio Dantas Sobrinho (Ph.D.)
I. Formação Acadêmica1. Pós-Doutorado em Análise de Projetos (Harvard University, Cambridge Massachussetts-19862. Doutorado em Economia/Eco. Agrícola (Ph.D.) (Universidade de Cornell, Ithaca, N.Y. 1978)2. Mestrado em Administração Pública e Planejamento Econômico Universidade de Wisconsin, Madison, Wisconsin, 19703. Graduação em Economia, Wisconsin State University. Stevens Point, Wisconsin, 1968.
II. Experiência Profissional (ordem cronológica) 1. Professor de Economia, Universidade de Brasília, 1970-2000 2. Chefe: Departamento de Economia, 1970-71 3. Diretor do Instituto de Ciências Humanas - Universidade de Brasília, 1978-79 4. Professor Visitante: Colorado College, 1979-1980 - Colorado Spring, Colorado (EUA) 5. Professor Visitante do PICD do Ministério da Educação - UFPI - 1981 6. Professor Colaborador, Escola de Administração Fazendária, - Brasília, 1982-83 7. Professor Visitante: Colorado College, 1984 8. Professor Convidado - Nações Unidas\ Banco Mundial para o Banco Central de Moçambique, Maputo, Moçambique 1989 9. Professor Visitante: Framingham State College Framingham, Massachussetts - 1990-1993.
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Principais Tópicos do Curso
Introdução- As novas bases do planejamento- Conceitos básicos- Metodologias de elaboração de projetos - O método de planejamento a ser utilizado e a questão da participação
Elaboração de um Projeto- Ciclo de um projeto- Análise da Situação-problema- Análise de atores envolvidos- Situação-objetivo- Quadro Lógico por Resultados- Análise de riscos- Matriz de planejamento do projeto
Planejamento Operacional- Plano de atividades - Plano de recursos e orçamento
Monitoramento e Avaliação
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Objetivo do Curso
Proporcionar aos técnicos e gerentes das organizações públicas as bases conceituais para a elaboração de projetos, que guardem coerência com os objetivos governamentais e que sejam instrumentos técnicos e politicamente viáveis para a solução de problemas identificados.
MetodologiaApresentação de conceitos seguida de exercícios. Simulação a partir de um caso
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O que é um projeto ?
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Elaboração de Projetos
O que é um projeto ?
Empreendimento planejado que consiste em um conjunto de ações interrelacionadas e coordenadas, para alcance de objetivos e resultados, dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo dado.
Situação Atual Situação Desejada
Projeto
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Elaboração de Projetos
Requisitos de um projeto ?
“O Planejamento é um cálculo e preside a ação para criar o futuro com imaginação, a partir das possibilidades que sejamos capazes de descobrir. Constitui-se numa aposta estratégica, baseada no pensamento estratégico”
Carlos Matus
• Objetivos claros• Resultados exeqüíveis• Definição dos beneficiários diretos• Localização espacial• Tempo de duração• Definição de recursos
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Tipos de Projetos
• Projetos de Investimentos• Projetos Sociais• Projetos Institucionais
Elaboração de Projetos
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O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
Todo projeto se desenvolve através de um ciclo de vida que se constitui numa seqüência de fases que vão desde a idéia inicial até o seu encerramento.
Ciclode vida
Andamentodo projeto
Tempo
AvaliaçãoLevantamentoda demanda
Seleção eavaliação deprofessores
Desenvolvimentodas aulas
Encerramento
Planejamentodidático
metodológico
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PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
São procedimentos que organizam e dão complementaridade às fases ou processos.
INÍCIO
PLANEJAMENTO
EXECUÇÃO
ENCERRAMENTO
CONTROLE
AVALIAÇÃO
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Os grupos de processos no Ciclo de Vida do Projeto
Início dafase ouprojeto
Final dafase ouprojeto
Nível deatividade
Tempo
Processos deinicialização
Processos deplanejamento
Processos decontrole
Processos deencerramento
Processos deexecução
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Fases dos projetos *
• Fase de iniciação:
– Esta fase dá início ao projeto *
– É resposta a uma percepção de demanda ou necessidade externa ou
– É resposta a uma oportunidade detectada pela organização ou o grupo do projeto
– Identifica melhor a necessidade / oportunidade e o como supri-la
– É fase de uma primeira avaliação de recursos e custos
– Precisa do comprometimento da organização para passar para as próximas fases
Iniciação
* ou etapas...
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Fases dos projetos• Fase de planejamento:
– Usa as informações levantadas na fase de iniciação
– Estabelece progressivamente o escopo do projeto
– Planejamento preliminar (compreensão)
• Definição do produto (até o 2o ou 3o nível de sub-produto)
• Forma de alcançá-lo
• levantamento menos grosseiro de riscos, custos e recursos
– Planejamento detalhado (definição)
• Detalha o produto
• Estabelece todas as atividades e “pacotes de trabalho”
• Define requisitos, entradas e saídas intermediárias
• Define interfaces e procedimentos técnicos a utilizar
• Define o esquema de controle
Planejamento
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Fases dos projetos• Fase de execução:
– Põe em execução todas astarefas planejadas
– Caracteriza-se por um alto trabalho da equipe
– Coordenação geral do gerente de projetos
– Ações gerenciais descentralizadas
– Visa cumprir os objetivos de:• Prazos
• Custos
• Qualidade
• ...
– Interação contínua com a fase de controle
Execução
18
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Fases dos projetos• Fase de controle:
– A fase de controle do projeto seguepasso a passo a e execução.
– Dá origem a retoques e ajustes no planejamento original
– Procura manter o escopo do projeto
– É diluída nas diversas gerências específicas mas é coordenada pelo controle de mudanças, processo importante da gestão da integração.
– Verifica o cumprimento dos objetivos de:• Prazos
• Custos
• Qualidade
• ...
Controle
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Fases dos projetos
• Fase de encerramento:– Objetivos atingidos,
entrega do produto feita,produto aceito...
– Disposições adicionais de• Devolução de excedentes
• Avaliação geral dos resultados
• Registro das “lições aprendidas”
• Dissolução da equipe.
Encerramento
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Metodologias
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Elaboração de Projetos
Nível Institucional / Estratégico
PESPlanejamento Estratégico Situacional
Nível Intermediário
ZOPPPlanejamento de Projetos Orientado para Objetivos
Nível Operacional
MAPP
Plano
Atividades
Marco Lógico
Atividades
Plano
Marco Lógico
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Elaboração de Projetos
Métodos, técnicas e conceitos de planejamento e projetos:
• ZOPP – ZielOrientierte ProjektPlanung (Planejamento de Projetos Orientado para Objetivos) – GTZ/ Alemanha;
• RBM – Results Based Management (Gestão de Projetos com Base em Resultados) – CIDA/Canadá;
• PES – Planejamento Estratégico Situacional – Fundação Altadir/Chile.– MAPP – Método Altadir de Planificación Popular
• Quadro Lógico (QL) - Agência Americana para o Desenvolvimento Internacional/United States Agency for International Development (USAID). Também conhecido como Matriz de Planejamento de Projeto (MPP) ou Marco Lógico.
• PMI – Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projeto) - Estados Unidos
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MÉTODO ZOPP
Z iel Objetivo
O rientierte Orientado
P rojekt Projeto
P lanung Planejamento
Planejamento de Projeto Orientado por Objetivo
Z iel Objetivo
O rientierte Orientado
P rojekt Projeto
P lanung Planejamento
Planejamento de Projeto Orientado por Objetivo
Elaboração de Projetos
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Elaboração de Projetos
Fases do ZOPP
• 1ª ANÁLISE DA SITUAÇÃO
Análise de Envolvimento, Problemas, Objetivos, Alternativas;
• 2ª PLANEJAMENTO E MATRIZ ZOPPEstratégia do Projeto; Pressupostos, Indicadores
Objetivamente Verificáveis, Fontes de Verificação;
• 3ª AVALIAÇÃO DA MATRIZ ZOPP
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Análise de SituaçãoAnálise de SituaçãoConhecimento da realidade a ser trabalhada - antes de se proceder à definição dos objetivos do projeto;
Assegurar a participação de pessoas, grupos e organizações que, de
alguma forma estejam relacionados à situação;
• Análise dos EnvolvidosIdentificação dos diversos atores interessados;
Caracterização e análise dos grupos de interesse identificados;
Identificação de possíveis contribuições e entraves ao projeto: detectar aliados, suas potencialidades e o tipo de contribuição; possíveis opositores e principais barreiras
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Análise de
Problemas
Análise de
Problemas
Análise de SituaçãoAnálise de Situação
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ANÁLISE DE PROBLEMAS
• Passos:– analisar uma situação existente;– identificar os problemas mais relevantes;– construir um diagrama (Árvore de Problemas)
visualizando as relações de causa - efeito.
• Como se faz?– identificar o problema inicial (central);– definir causas relevantes do problema inicial (central);– definir os efeitos (conseqüências) relevantes;– construir a Árvore de Problemas.
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Árvore de problemas• A “Árvore de Problemas” permite a visualização de:
– um problema inicial que enuncia e sintetiza a situação - problema;
– as causas imediatas que determinam os sintomas (descritores) do problema e que, de um modo geral, estão dentro do espaço de governabilidade do ator social que iniciou o processo de planejamento;
– as causas mais distantes da situação - problema, muitas vezes de pouca ou nenhuma governabilidade do(s) ator(es) iniciador(es) do processo;
– os efeitos da situação - problema, já em curso ou em potencial;
– de algumas atividades que deverão ser realizadas.
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• Causas dos Problemas:• Fatores que determinam a existência ou a
manutenção do problema.• Identificam onde serão concentradas as ações
(projetos).• Dentre as causas encontradas:
• Identificar as de maior importância;
• Distinguir as que podem e as que não podem ser removidas no horizonte do Plano;
• Distinguir as que estão dentro e fora do controle do ator.
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Brasil
PROBLEMA CENTRAL
CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 3
CAUSA 1.1 CAUSA 1.2 CAUSA 2.1 CAUSA 3.1CAUSA 2.2 CAUSA 3.2
EFEITO 1 EFEITO 1
Efeitos
Causas
Causas = razões da ocorrênciaDescritores = sintomas das causas
CAUSA = DescritoresCAUSA 1.1.1
EFEITO
Diagrama de Causa e Efeito
IMPACTO IMPACTO
Problemas
relacionados
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Análise de problemas
Redução de número de passageiros
Perda de confiança na empresa
Passageiros chegam atrasados Passageiros são feridos/mortos
Alta freqüência de acidentes
Mau estado dos veículos
Ônibus trafegam em alta velocidade
Mau estado das ruas
Motoristas despreparados
Veículos muito velhos
Insuficiente manutenção dos veículos
Dificuldade na obtenção de peças de reposição
Efeitos
Causas
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Conflito ente os produtores sobre os direitos da água
Exemplo de Árvore de problemas
Insegurança alimentar
Baixa renda
Colheitas abaixo do potencial
Problemas sociais na população local
Pequenos Agricultores não tem água para irrigação
Falta de investimentos em novas áreas irrigadas
Água de Irrigação mal utilizada pelos produtores
Sistema de irrigação em mal estado
Mesmo custo da
água independentemente
do nível de uso
Inexistência de incentivos para investimentos privados e o governo sem
recursos
Indefinição das demandas da comunidade
Efeitos
Causas
Desconhecimento dos produtores
sobre requisitos ótimos de irrigação
Falta de produção de cultivos de alto valor
Menos emprego
Escassez de água par uso doméstico
e industrial
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Análise de ObjetivosAnálise de Objetivos
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Análise de objetivos / Árvore de objetivos
• As técnicas utilizadas permitem:– descrever uma situação futura desejada e realista;– analisar sinteticamente as relações meio-fim;– a identificação, de forma facilitada, das soluções alternativas.
• Como se faz:– reformular as condições negativas em condições positivas desejáveis,
realistas e alcançáveis;– descrever como fatos já estabelecidos (no particípio passado);– examinar relações meio-fim;– verificar se os objetivos são necessários e suficientes;– rever a Árvore de Objetivos na sua lógica;– alterar as formulações, caso não estejam claras;– suprimir ou acrescentar objetivos, se necessário.
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Análise da situação-objetivo
• Como se faz?
– transformar a formulação negativa dos problemas em condições positivas que sejam desejáveis e realisticamente alcançáveis, no horizonte temporal do projeto;
– descrever as situações desejadas como fatos já estabelecidos, usando o particípio passado;
– observar se os objetivos são suficientes e necessários;– verificar se há lógica nas relações meio-fim elaboradas; – alterar as formulações, suprimir ou acrescentar objetivos se
necessário; – formular situações que contemplem a especificidade dos
atores beneficiários.
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Árvore de objetivos
Número de passageiros aumentando
Confiança na empresa recuperada
Passageiros chegam no horário Número de passageiros feridos/mortos reduzido
Índice de acidentes reduzido
Veículos em bom estadoÔnibus trafegam na velocidade permitida
Ruas em boas condições de estado
Motoristas capacitados
Frota renovada
Manutenção adequada dos veículos
Peças de reposição acessíveis
Fins
Meios
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Análise de AlternativasAnálise de Alternativas
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Análise de alternativas
• Como se faz?
– identificar na Árvore de Objetivos os subconjuntos verticais (meio-fim) que podem ser utilizados como possíveis estratégias do projeto;
– estabelecer critérios para análise dos melhores subconjuntos (meio-fim);
– identificar no diagrama Árvore de Objetivos os subconjuntos que serão adotados como estratégias para o projeto;
– elaborar a Matriz de Decisão.
41
Análise de alternativasExemplo da empresa de ônibus
Matriz de decisão Duração do projeto: 01 ano
Alternativa Escolhida: Enfoque integrado
Obs.: 1) A atribuição de valores ponderados para a análise é de decisão da equipe do projeto.
2) Outras variáveis podem interferir na escolha da alternativa.
Escala de valores utilizado:
(1) Baixo
(2) Regular
(3) Bom
(4) Ótimo
Recuperação das Estradas
Melhoria da Frota
Condução Segura
Viabilidade financeira 4 2 1
Impacto Ambiental
Classificação
Total de pontos
Repercussão na clientela (peso 2)
1
2x2 = 4
9
3º 2º
12
3x2 = 6
4
4º
6
1x2 = 2
3
AlternativasCritérios
Enfoque Integrado
3
2
4x2 = 8
13
1º
42
Projeto ViabilidadePolítica Técnica Organizacional Financeira
Projeto 1 3 3 3 3
Projeto 2 2 1 3
Projeto 4 1 2 1
Projeto 5 X X X
Projeto 6 X X X
Projeto 7 X X X
Projeto 8 X X X X
Projeto 9 X X
Viabilidade dos Projetos
43
44
Elaboração de Projetos
PESTRIÂNGULO DE GOVERNO (*)
Projeto de GovernoCompromisso, implica em intercâmbio de problemas
GovernabilidadeRelação de peso entrevariáveis que controloe as que não controlo
GovernançaConvergência de 3 variáveis:liderança, conhecimento e experiência
* Carlos Matus
45
Quadro LógicoBanco Mundial
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Elaboração de Projetos
Quadro Lógico por Resultado• O que é ?
– É um instrumento utilizado para facilitar o processo de conceituação, desenho, execução e avaliação de projetos. Pode ser usado em todo o ciclo do projeto e deve ser elaborado de forma participativa. Possui uma lógica vertical que clarifica a razão pela qual o projeto foi concebido e como será executado.
– A lógica horizontal explica como os resultados do projeto serão expressos de forma clara, realista e verificável.
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O QL não é um plano completo de um projeto.
fornece respostas basicamente às seguintes perguntas:
• Por que o projeto deve ser realizado?
• Qual é o seu propósito e quais as mudanças a serem alcançadas?
• Como se pretende produzir melhorias?
• Quais as condições externas que influenciam o alcance dos resultados e dos seus efeitos?
• Como é possível identificar o alcance das melhorias e mudanças?
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Elaboração de Projetos
Características do Quadro Lógico por Resultados
• constitui-se na estrutura lógica de um projeto;• tem foco nos resultados e não nas atividades;• é um instrumento simples e importante para o
monitoramento de alcance dos resultados e do uso prudente dos recursos;
• facilita a elaboração de relatórios e documentos baseados nos resultados alcançados e nas lições aprendidas.
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Elaboração de Projetos
Quadro Lógico por Resultado
• Como elaborar ?
– Identificar o impacto e transcrevê-lo para a primeira linha do Quadro;
– Transcrever os resultados finais desejados (efeitos do projeto), um após o outro;
– Transcrever os resultados intermediários ou produtos; – Estabelecer, para cada resultado, metas, indicadores e
linha de base.
Fonte de verificação dos indicadores planejados e as suposições importantes são igualmente expressas de forma clara.
50
MATRIZ DE PROJETO
SUMÁRIO INDICADORES MEIOS DEVERIFICAÇÃO
PRESSUPOSTOS/RISCOS
OBJETIVOSUPERIOR
OBJETIVOIMEDIATO
PRODUTOS
ATIVIDADESE INSUMOS
51
ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO NA ESTRUTURA BÁSICA DE UM PROJETO
COMPONENTES BENEFÍCIÁRIOSDO PROJETO
ABRANGÊNCIADOS
RESULTADOSLIMITES DA AVALIAÇÃO/ACOMPANHAMENTO
OBJETIVOSUPERIOR
OBJETIVO DOPROJETO
PRODUTOS
ATIVIDADES/INSUMOS
SOCIEDADE
POPULAÇÃO ALVO
ORGANIZAÇÃO
IMPACTO
EFEITO
ESFORÇO
AVALIAÇÃO (Efetividade)
AVALIAÇÃO (Eficácia)
ACOMPANHAMENTO (Eficiência)
52
Elaboração de Projetos
Quadro Lógico por Resultados• O Quadro Lógico por Resultados possui uma
lógica horizontal:
Impacto Indicadores
Efeitos Indicadores Linha de base
Fonte de verificação
E uma lógica vertical:
Impacto
Produtos Indicadores Linha de base
Fonte de verificação
Efeitos
Produtos
Suposições importantes
Suposições importantes
Suposições importantes
53
Elaboração de Projetos
Gestão por resultados (GPR)Results Based Management (RBM)
conseqüências obtidas X anos após o alcance do efeito do projeto
resultado final do projeto
resultados intermediários ou os meios necessários para o alcance do efeito
estabelecidas por produto
IMPACTO (IMPACT)
EFEITO (OUTCOME)
PRODUTOS (OUTPUTS)
ATIVIDADES (INPUTS)
Cadeia de resultados
54
Elaboração de Projetos
Cadeia de resultados• Objetivo superior (Goal)/Impacto:
– aumento do número de passageiros
• Objetivos do projeto (Purpose):– recuperação da confiança na empresa
• Resultado final / Efeito (Outcome): – índice de acidentes reduzido
• Resultados de processo/produtos (Outputs):– ônibus trafegam na velocidade permitida; – veículos em bom estado; – ruas em boas condições de tráfego.
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Elaboração de Projetos
Diagrama da Cadeia de Resultados do Projeto
Atividade 3.1.1
Atividade 2.2.2
Atividade 3.2.1
Atividade 2.2.1
Atividade 3.3.1
Atividade 1.1.1
Atividade 1.1.2
Atividade 2.1.1
Produto 3.3
Produto 3.1
Produto 3.2
Produto 2.2
Produto 2.1
Produto 1.1
R1
R3
R2 Impacto
Atividades Produtos Efeitos Impacto
56
Elaboração de Projetos
Lógica da Intervenção
Indicadores Objetivamente Comprováveis
Fontes de Comprovação
Suposições Importantes
Objetivo Superior
Objetivo do Projeto
Resultados
Atividades Principais
Estrutura do Quadro Lógico
57
Lógica da Intervenção
Indicadores Objetivamente Comprováveis
Fontes de Comprovação
Suposições Importantes
Objetivo Superior
Situação sócio-econômica da região melhorada
• Renda média aumentada em x% até o ano 2002.• Migração reduzida.
• Censo anual • Política de desenvolvimento prioriza a produção de arroz.
Objetivo do Projeto
Agricultores aplicam novas técnicas na produção de arroz.
• Produtividade (ton./hectare) aumentado em x% na região tal no ano 2001, y% no ano 2002 e z% no ano 2003.• Produção de arroz tipo exportação aumentada em x%.
• Censo agrícola• Documentação doprojeto
• Não há migração para a região do projeto.
Resultados 1. Sistema de irrigação implantado e funcionando.2. Serviço de Assistência Agrícola está fortalecido.3. Financiamento para mecanização é facilitado.4. Sistema de comercialização implantado e funcionando.5. Agricultores capacitados.
• Na região são implantados 60km de canais de irrigação e 12 bombas elétricas de potência média até 9/2000.• X hectares de terras são servidos em 12/2000.• Ociosidade do sistema de irrigação é, no máximo, 24h/mês.• Relação do no de assessores/ agricultores.• No mínimo, 2 visitas técnicas/mês por agricultor.• Quantidade de insumos solicitada em x%.• Valor de créditos concedidos.• Nº de créditos concedidos.• Inadimplência abaixo de 5%.• Esquema de comercialização é definido em 2/2001, especificando locais, datas, pagamento etc.• Volumes comercializados: 2001 - x; 2002 - y; 2003 – z toneladas.• Nº de agricultores treinados em novas técnicas de cultivo de arroz.• Tipo e duração do treinamento e seu aproveitamento.
• Livro de obras• Vistoria local• Livro de ocorrências• Min. de Agricultura• Relatórios dosassessores• Livros de solicitação• Documentação doFundo Rotativo• Documentação doDepto de Comercialização• Relatórios dosinstrutores• Documentação do projeto
• Não há desastres naturais.• Não há disputas excessivas pelo uso d'água.• Não há evasão de assessores capacitados.• Preço do combustível não aumenta mais que 5%.• O preço internacional do arroz não baixa mais que 10%.• Agricultores assimilam o novo conhecimento.
Atividades Principais
Estrutura do Quadro Lógico
58
Primeira coluna: Lógica da Intervenção
59
Segunda coluna: Indicadores
Objetivamente Comprováveis
60
Terceira Coluna: Fontes de Comprovação
61
Quarta coluna: Suposições Importantes
62
Quadro Lógico para programas
63
Elaboração de Projetos
Quadro de equivalência de elementos
conceituais
AtividadesAtividadesAtividadesObjetivos do
ProdutoAtividadesAtividades
Componentes do Projeto
Componentes do Projeto
ProdutosObjetivo de
Impacto
ResultadosProdutos
Propósito do Projeto
Propósito do Projeto
Objetivo Imediato
GeralObjetivo do Projeto
Efeito
FinalidadeFinalidadeObjetivo Superior/
Desenvolvimento
Objetivo Finalidade/ Objetivo Superior
Impacto
Níveis de Abrangência
Marco Lógico/ BID
Matriz Lógica/
BIRD
CEPAL ZOPP GPR
64
Elaboração de Projetos
COMPONENTES BÁSICOS DO PROJETO
OBJETIVO SUPERIOR
OBJETIVOS IMEDIATOS
PRODUTOS
ATIVIDADES
INSUMOS
PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO
65
Elaboração de Projetos
EXEMPLO DE UM ROTEIRO DE PROJETOBaseado no Marco Lógico
• IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO
• IMPORTÂNCIA E JUSTIFICATIVA
• HORIZONTE DO PROJETO
• OBJETIVO SUPERIOR
• OBJETIVO(S) IMEDIATO(S)
• METODOLOGIA
• PRODUTOS ESPERADOS (Metas)
• DESCRIÇÃO E CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES
• QUANTIFICAÇÃO E ORÇAMENTAÇÃO DAS ATIVIDADES
• ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO
• ESPECIFICAÇÃO DA EQUIPE TÉCNICA
• INSUMOS REQUERIDOS (Q E $)• CONTRAPARTIDA OFERECIDA (especificação, quantificação e orçamentação)
• ANEXOS: Matriz Lógica do Projeto; Caracterização da organização proponente e das organizações participantes; Pessoal técnico - coordenação e execução)
66
Conceitos
OBJETIVO
SUPERIOR
OBJETIVOS
IMEDIATOS
PRODUTOS
É o objetivo que o projeto se propõe a alcançar no seu horizonte. Deve ter formulação concisa e estar relacionado ao OBJETIVO SUPERIOR. Em termos de abrangência de resultados corresponde ao EFEITO do projeto. Também denominado de OBJETIVO ESPECÍFICO
Correponde ao OBJETIVO DE DESENVOLVIMENTO ou OBJETIVO GERAL. É o objetivo maior ligado a programas de desenvolvimento a que o projeto se propõe a contribuir. Está associado ao IMPACTO do projeto, em termos de abrangência dos resultados
Situação desejada que se busca alcançar no final do horizonte do projeto.Os produtos deverão levar ao alcance dos objetivos imediatos do projeto. Também denominado de METAS. Sua redação deve ser feita de forma adequada para não confundir com atividades.
67
Conceitos
ATIVIDADES
INSUMOS
PLANO DE
IMPLEMENTAÇÃO
São os meios necessários para a execução das atividades do projeto. A partir do detalhameto das ATIVIDADES é que se procede à especificação e quantidicação dos INSUMOS do projeto.
Esforço a ser desenvolvido por meio de ações que levem ao atingimento dos PRODUTOS especificados. Podem ser expressas por produto ou para o conjunto de produtos. Devem ser especificadas, quantificadas, orçadas e cronogramadas dentro do horizonte do projeto.
Corresponde ao conjunto de produtos, atividades e insumos do projeto e está relacionado à ESTRATÉGIA DE AÇÃO do projeto. (A combinação dos meios a serem mobilizados para o atingimento dos objetivos, produtos e de execução das atividades do projeto)
68
Conceitos Correlatos
INDICADORES
MEIOS DE
VERIFICAÇÃO
PRESSUPOSTOS
FATORES DE
RISCO
PRE-REQUISITOS
Especificam como a informação desejada referente aos indicadores poderá ser obtida.
São expressões qualitativas ou quantitativas indicadoras do alcance dos objetivos, produtos e de execução das atividades do projeto. Devem ser expressos em termos de quantidade, qualidade e tempo (local e custo, quando necessário).
São fatores exógenos ao projeto, cuja ocorrência compromete o alcance dos objetivos, produtos e a execução das atividades do projeto.
Fatores fora do controle do projeto que podem influenciar no atingimento de seus objetivos e produtos e na execução das atividades. Não deve ser confundido com pré-requisito
São pré-condições inerentes ao projeto sem os quais a organização responsável pela execução não teria condição de executá-lo, tais como capacidade de gerenciamento e pessoal com qualificação mínima necessária.
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Conceitos Correlatos
ACOMPANHAMENTO
AVALIAÇÃO
EFICIÊNCIA
EFICÁCIA
EFETIVIDADE
Tem como propósito aferir o alcance dos resultados, objetivos imediatos e objetivos de desenvolvimento do projeto. Está relacionada aos conceitos de eficácia e efetividade do projeto. Existem 4 modalidades: Ex-ante; de percurso; ex-post de efeito e ex-post de impacto.
Focaliza o plano de implementação do projeto durante a sua fase de implementação, constituindo-se em ferramenta imprescindível para a gestão do projeto.
Significa executar de maneira correta as atividades programadas. Está relacionada ao plano de implementação do projeto.
É a capacidade de articulação e gerência que faz com as coisas aconteçam em termos dos benefícios finais do projeto. Engloba os conceitos de eficiência e de eficácia e está relacionada aos objetivos de desenvolvimento do projeto.
É a escolha adequada das atividades para o alcance dos produtos e a adequada explicitação dos produtos que garantam o alcance dos objetivos do projeto. Está relacionada aos objetivos imediatos do projeto. Significa fazer o que tem que ser feito.
70
Elaboração de Projetos
• Plano: Unidade de planejamento onde são definidos programas e projetos necessários para a mudança de uma situação-problema mais abrangente.
• Programa: Conjunto de projetos e atividades articulados entre si, que visam o alcance de uma situação-objetivo.
• Projeto: Constitui-se em ações articuladas e temporárias com o objetivo de obter os produtos necessários à transformação de uma dada realidade.
Programas e projetos tornam o plano operacional.
71
O QL não responde a todos os aspectos de gerenciamento de projeto, que são organizados em Áreas de Conhecimento pelo
Project Management Institute (PMI)
Área de Conhecimento PMBOK
Escopo
Resposta do Quadro Lógico
O escopo bem definido é uma das principais preocupações do QL. A Lógica da Intervenção trata dele exaustivamente, inclusive considerando as duas dimensões do escopo: aquela que é diretamente gerenciável (resultados) e aquela que é esperada como efeito do projeto (objetivo).O estabelecimento das atividades principais relacionadas a cada resultado também contribui para uma delimitação precisa e para o gerenciamento do escopo.
Tempo
Para cada objetivo e resultados são estabelecidos um ou mais indicadores. Uma das características do indicador é a sua dimensão tempo que permite definir prazos e milestones, e acompanhá-los durante o ciclo do projeto.O plano operacional, baseado no QL detalha mais os prazos e as datas.
72
Área de Conhecimento PMBOK
Custo
Resposta do Quadro Lógico
As principais atividades do QL dão uma primeira base para realizar estimativas de custos. O seu detalhamento acontece no plano operacional
Qualidade
Qualidade é uma das cinco características do indicador.
Recursos Humanos
As atividades principais dão uma base para a estimativa de recursos humanos necessários, mas o QL não se propõe especificamente a gerenciar RH. A aplicação do QL requer uma estrutura organizacional adequada complementar à estruturação do projeto.
Comunicação Faz parte da estrutura organizacional e o seu funcionamento não é considerado especificamente pelo QL. No entanto, o próprio QL é um instrumento de comunicação.
QL e PMI
73
Área de Conhecimento PMBOK
Risco
Resposta do Quadro Lógico
O QL dá atenção especial a riscos externos, ou seja, fatores que estão fora do controle gerencial do projeto, mas que são importantes para o êxito do projeto. Esses riscos são analisados e considerados na coluna das suposições . As suposições podem ser especificadas com indicadores que devem ser monitorados.
Aquisição e contratos
O QL não considera esta área.
Integração
A descrição do QL, dos seus diversos elementos e das suas inter-relações, que é um documento à parte, e o monitoramento da sua validade ao longo do tempo, visam garantir a integração, dentro de uma estrutura organizacional definida para o projeto .
QL e PMI
74
PMI – Fases X Gerências específicasFases
Gestões
IntegraçãoDesenvolvimento do plano do projeto
Execução do plano do projeto
Controle geral de mudanças
Iniciação
Planejamento do escopo Verificação do escopoControle de mudanças do escopo
Definição do escopoDefinição das atividadesSeqüenciamento das atividadesEstimativa da duração das atividadesDesenvolvimento do cronogramaEstimativa de custos Controle dos custosOrçamento
Qualidade Planejamento da qualidade Garantia da qualidade Controle da qualidadePlanejamento da organização do projeto
Desenvolvimento da equipeDissolução da equipe
Aquisição do pessoal
Comunicações Planejamento das comunicaçõesDisseminação das informações
Relatórios de desempenhoEncerramento administrativo
Planejamento da gestão dos riscosIdentificação dos riscosAvaliação dos riscos Controle de riscosQuantificação dos riscosPlanejamento de respostas aos riscosPlanejamento das aquisições Solicitações
Planejamento das solicitações Seleção de fontesEncerramento de contratos
Administração dos contratos
Iniciação e planejamento Execução Controle Encerramento
Aquisições
Riscos
Escopo
Tempo
Custos
Pessoal
FasesGestões
IntegraçãoDesenvolvimento do plano do projeto
Execução do plano do projeto
Controle geral de mudanças
Iniciação
Planejamento do escopo Verificação do escopoControle de mudanças do escopo
Definição do escopoDefinição das atividadesSeqüenciamento das atividadesEstimativa da duração das atividadesDesenvolvimento do cronogramaEstimativa de custos Controle dos custosOrçamento
Qualidade Planejamento da qualidade Garantia da qualidade Controle da qualidadePlanejamento da organização do projeto
Desenvolvimento da equipeDissolução da equipe
Aquisição do pessoal
Comunicações Planejamento das comunicaçõesDisseminação das informações
Relatórios de desempenhoEncerramento administrativo
Planejamento da gestão dos riscosIdentificação dos riscosAvaliação dos riscos Controle de riscosQuantificação dos riscosPlanejamento de respostas aos riscosPlanejamento das aquisições Solicitações
Planejamento das solicitações Seleção de fontesEncerramento de contratos
Administração dos contratos
Iniciação e planejamento Execução Controle Encerramento
Aquisições
Riscos
Escopo
Tempo
Custos
Pessoal
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Gerências específicas
1. Gerência da integração
2. Gerência de escopo
3. Gerência do tempo
4. Gerência de custo
5. Gerência de qualidade
6. Gerência de recursos humanos
7. Gerência de comunicações
8. Gerência dos riscos
9. Gerência das aquisições
76
Gerências específicas
• 1. A Gerência de Integração inclui os processos necessários para assegurar que os vários elementos do projeto estão adequadamente coordenados. Ela se aplica tanto ao desenvolvimento do Plano de Ação do Projeto como à sua execução e ao controle de alterações.
• 2. A Gerência do Escopo inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para completar o trabalho com sucesso. Por “escopo” se entende o que será feito, relativamente ao trabalho e ao produto, e esta área trata tanto da definição do escopo e do seu controle durante a execução do projeto. A principal técnica para a definição do escopo é a confecção da Estrutura de Decomposição do Projeto ( Work Breakdown Structure).
77
Gerências específicas• 3. A Gerência do Tempo inclui os processos necessários para
assegurar o planejamento e execução do projeto em um prazo adequado. Esta área engloba o levantamento das atividades do projeto (definição, seqüenciamento, estimativa de duração), o agendamento (scheduling) do projeto e seu controle.
• 4. A Gerência de Custos inclui os processos necessários para assegurar que o projeto possa ser executado dentro do orçamento aprovado. Esta área engloba o planejamento de recursos, as estimativas de custos dos recursos, a confecção do orçamento e o controle de custos.
• 5. A Gerência da Qualidade inclui os processos necessários para assegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades para o qual foi concebido. Esta área engloba o planejamento da qualidade, a garantia da qualidade e o controle da qualidade.
78
Gerências específicas• 6. A Gerência de Recursos Humanos inclui os processos
necessários para que se faça o melhor uso dos recursos humanos envolvidos no projeto. Esta área engloba o planejamento organizacional, a formação e desenvolvimento da equipe do projeto.
• 7. A Gerência de Comunicações inclui os processos necessários para assegurar a adequada geração, disseminação e armazenamento de informações do projeto. Esta área engloba o planejamento e a distribuição de informações.
• 8. A Gerência de Riscos inclui os processos relacionados com a identificação e análise dos riscos do projeto. Esta área engloba a identificação dos riscos, sua quantificação, estabelecimento de contra-medidas e acompanhamento dos fatores de risco.
79
Gerências específicas• 9. A Gerência de Aquisições inclui os processos necessários para
a aquisição de bens e serviços fora da organização executora do projeto. Aqui temos a confecção do plano de compras (bens e serviços), o levantamento de potenciais fornecedores, a licitação, a contratação, a administração do contrato e o fechamento do contrato.
80
81
Elaboração de Projetos
Quadro de equivalência de elementos
conceituais
AtividadesAtividadesAtividadesObjetivos do
ProdutoAtividadesAtividades
Componentes do Projeto
Componentes do Projeto
ProdutosObjetivo de
Impacto
ResultadosProdutos
Propósito do Projeto
Propósito do Projeto
Objetivo Imediato
GeralObjetivo do Projeto
Efeito
FinalidadeFinalidadeObjetivo Superior/
Desenvolvimento
Objetivo Finalidade/ Objetivo Superior
Impacto
Níveis de Abrangência
Marco Lógico/ BID
Matriz Lógica/
BIRD
CEPAL ZOPP GPR
82
83
O que é Projeto (Econômico)?
• Trata-se de um plano de ação para resolver um problema específico.
• Um meio para sair de uma situação indesejável até atingir um objetivo melhor
• Caracteriza-se por entrada e saída de recursos.
• Opera dentro um período definido.
84
Elaboração de Projetos
Os recursos
Definição: bem não consumível que pode ser usado para transformar outros bens em produtos que aumentam o bem-estar.
Exemplos:• Terra ou recursos naturais • Recursos humano ou trabalho• Capital ou máquinas e equipamentos• Organização, tecnologia e conhecimentos
técnicos
85
Origem dos recursos
Recursos Públicos
• Governo, a comunidade ou uma entidade externa.
Recursos privados
• Entidades Social, uma organização privada, ou um mais indivíduos.
• A classificação depende do objetivo do projeto.
86
Destino dos Recursos
• Promulgar a mudança desejada.
• Atingir um ou mais beneficiários
• Promover o bem-estar dos participantes
• Por exemplo: Lucro, aumentar a renda, a produção e a distribuição dos bens; desenvolver mecanismo de sustentabilidade social e ambiental; aumentar capacidade humana para enfrentar problemas e desafios.
87
Mecanismo de oferta e demanda
P. Públicos P. Privados
Pm
D
O
O
D
FC
FC= Força da comunidade PM= Preço de mercado
88
Limite dos recursos
• A nível nacional: Depende da riqueza da nação e da forma de distribuição social de renda.
• Público ou governamental: depende da força política dos beneficiados e dos não beneficiados
• Privado: Depende do poder econômico dos interessados, demandantes e ofertantes. Mercado determina o montante disponível.
89
A origem de um projeto
Público: • Contemplado por um plano econômico,
proposta do congresso, interesse de uma agência ou organização não governamental que pode ser nacional ou estrangeira.
• Pressão de grupos especiais• Demanda específica de uma comunidadePrivado: Interesse econômico de um ou mais
empreendedores.
90
Ciclo do Projeto• Identificação das necessidades
• Formulação de um plano de ação
• Identificação dos recursos e suas fontes: o Financiamento
• Pré-viabilidade e alternativas via indicadores
• Avaliação e comparação com outras alternativas
• Implantação e acompanhamento
91
IdentificaçãoPúblico• Pressão política sobre um determinado problema.• Reuniões e discussões por entidades
diretamentamente afetadas.• Reuniões e discussões por entidades solidárias, mas
alheias a comunidadePrivado• Percepção de uma necessidade não atendida pelo
mercado.Note: Todos os casos são passivos de discussão
sobre a relevância do projeto.
92
Formulação• O primeiro passo: Rever o processo de identificação.
Incluir todas propostas relevantes e excluir as irrelevantes ou apenas tangenciais.
• Verificar a qualidade das informações e testar as duvidosas
• Formular termos de referência determinando o Quê e Como
• Estabelecer um termo de princípios, acordo claro entre interessados sobre a necessidade do projeto.
• Nesse estágio alguns projetos são descartados e outros apresentados.
93
Financiamento• Preparar um orçamento detalhado
• Definir os recursos e sua alocação
• Identificar o montante e a fonte de recursos
• Negociação entre recipientes e doadores
• Estabelecer direitos e deveres das partes envolvidas.
• Negociar outras formas de assitência.
• Verificar as alternativas.
94
Pré-viabilidade
• Alternativas via indicadores
• Separar causas dos efeitos
• Identificar efeitos colaterais
• Avaliar as externalidades: Efeito social e ambiental
• Identificar beneficios diretos e indiretos.
• Identificar os principais gargalos e impedimentos.
95
Avaliação e comparaçãoEscolher o método adequado e testar as
alternativas
• 1. Técnicas, econômicas e financeiras
• 2. O mercado e o meio ambiente
• 3. Avaliar o impacto social
• 4. Avaliar a capacidade gerencial
• 5. Análise de sensibilidade
• 6. Calcular os riscos do projeto.
96
Implantação
• Preparar e trabalhar com um plano operacional e com indicadores de sucesso.
• Promover entendimento com os envolvidos via reuniões de trabalho.
• Estabelecer calendário de ação e definir responsabilidades
• Estabelecer prioridades para as principais tarefas. • Estabelecer mecanismo de correção no plano de
ação.
97
Gerenciamento do Ciclo. • Em todas as etapas do ciclo descrito, o gerente do
projeto deve estabelecer um calendário de acompanhamento.
• Preparar reavaliações periódicas.• Reunir os interessados para discutir o progresso e
os desvios imprevistos• Informar a todos interessados e se informar sobre
o nível de (In)satisfação.• Note: O gerente deve acompanhar todo o ciclo do
projeto e ter uma visão claro do rumo das atividades.
98
Limite do Projeto• Projeto não é uma caixa preta cheia de soluções e
não existe morte súbita.• O projeto deve ser flexível e passivo de
modificações.• O projeto tem um limite de tempo para suas
atividades principais, mas deve contemplar os efeitos secundários além do tempo de operação. O luxo de alguns pode se transformar no lixo de outros, e.g. no setor privado todos projetos tem uma sucata para ser administrada após o fim da operação.
99
Critérios de Gerenciamento
• No setor privado, o gerenciamente adere a critérios econômico e financeiro.
• No setor público, como o objetivo é social, a questão torna-se muito ampla e abrangente. O gerenciamento adere a critérios sociais e envolve varáveis intangíveis e difíceis de serem medidas em termos econômicos; neste caso pode-se utilizar indicadores de sucesso.
100
Projetos econômicos• Um exemplo de um projeto econômico-
financeiro é importante para mostrar que todo tipo de projeto envolve uma entrada e saída de recursos.
• O objetivo é aumentar a entrada de recursos do ponto de vista do empreendedor.
• Exemplo: Uma despesa de 100 (saída de recurso) pode gerar uma entrada de 120. Portanto um ganho de 20 dentro de um prazo determinado.
101
Esquema: Fluxo de Caixa
.
0T1 T2 T3 T4
+
-100
20 40 35 55
OperaçãoImplantação
VP = -Co + Soma[(R1-C1)/(1+r) +...(R4-C4)/(1+r)4]
-C0
R1-C1R2-C2 R3-C3
R4-C4
Note, Co é o investimento ou custo inicial
102
Custo de oportunidade
• As decisões econômicas, embora utilizem o dinheiro para se expressar, baseiam-se no custo de oportunidade.
• Os valores utilizados no fluxo de caixa devem ser contabilizados em termos de custo econômico ou de oportunidade.
• Por exemplo, como os recursos são limitados, ao se construir uma ponte deixa de se construir uma escola.
103
Os custos relativos
• Os custos também são relativos. Existem momentos quando a escola terá mais valor do que a ponte, e vice versa.
• Se uma comunidade decide por uma escola e não uma ponte, é óbvio que a escola vale mais.
• Quem deve decidir isso é a comunidade afetada ou interessada.
• O mesmo acontece com um projeto econômico. O empreendedor pode escolher o menos rentável.
104
Ponto de vista da análise• O projeto deve ser analisado respeitando conta o
ponto de vista do interessado.• Quando um empresário escolhe um projeto menos
rentável, ele pode ter outros problemas que o projeto mais rentável não resolve.
• Por exemplo, se o problema for de caixa imediato, é preferível um projeto que renda menos mas que produz mais cedo do que um projeto mais rentável que demora a gerar caixa.
• Note: O sucesso de um projeto depende do apoio das partes afetadas.
105
A questão dos Preços• É bastante difícil colocar valores econômicos
em produtos sociais ou intangíveis.• Entretanto, tudo tem valor econômico.• O conceito de custo de oportunidade permite
se imputar valor por aproximação ou por substituição.
• Quando houver dúvidas pode se averiguar o custo da substituição e iguala-lo ao preço que poderia ser trocado no mercado.
106
Custo de substituiçãoExemplo de como aplicar o custo da substituição
para se chegar ao preço de mercado.• Quanto vale uma garagem vazia que o empre-
endedor jamais a alugaria, mas que pode utilizá-la para uma oficina própria?
Solução: comparar os aluguéis de imóveis semelhantes. O valor deste aluguel deve ser o custo que deve ser aplicado ao projeto.
• Isto é, se o empresário alugar um imóvel num outro local para a oficina, quanto pagará?
107
O custo social• O custo social de qualquer atividade representa
o custo de oportunidade para a sociedade.• O custo de um projeto ou programa de saúde
pode envolver milhões de reais a fundo perdido.• Quanto vale?• Solução comparar com o valor de uma ponte
que deixa de ser construída, ou calcular quantas vidas serão afetadas.
• Se a vida melhora, o bem-extra, a produção e a produtividade devem aumentar.
108
Regras fundamentaisFluxo de Caixa1. Utilizar preços de mercado2. Quando não houver preço de mercado para
um item, imputar um valor utilizando o conceito de custo de oportunidade.
3. A depreciação deve ser tratada como custo até o calculo dos impostos. Isto é desconta-se a depreciação. Depois de calcular os impostos acrescenta-se a depreciação porque ele não reflete uma saída de caixa.
109
Tratamento da inflação• As entradas e saída no fluxo podem ser
tratadas a preços correntes, ou a preços constantes.
Consistência!
• Se for a preços constantes todos os valores devem ser atualizados.
• Se for a preços correntes, todos os valores devem ser projetados utilizando uma taxa de inflação estimada.
110
Métodos de avaliação
• Existem 4 métodos de avaliação.
• 1. O valor presente, VP ou valor atual, VA.
• 2. Taxa Interna de Retorno
• 3. Tempo de recuperação do capital
• 3. Relação custo/benefício.
111
O Valor Presente
• O valor presente é o mais recomendado; usaremos-no em nosso estudo de caso para abreviar a discussão.
Vantagens do VP sobre os outros.• Calcula a rentabilidade a preços de hoje, no presente
ou no momento da decisão.• Ele aditiva e facilita a comparação das alternativas
porque reduz todas a um denominador comum.• Exemplos......
112
VP e o valor de uma opção.
• Qualquer opção de investimento que produz um VP>0, é rentável. Se o VP=0 mostra que o projeto ou opção atingiu o ponto de nivelamento. E se VP<0 descarta-se o projeto.
• Dois projetos que não sejam mutuamente exclusivos, aquele com a maior VP deve ser escolhido.
113
VP e adição de um projeto.• Quando uma firma ou um negócio deseja
expandir ou acrescentar uma atividade à outra existente, deve-se utilizar o conceito de marginalidade.
• Isto é, calcula-se o valor do projeto sem a adição planejada. Depois calula-se com a nova adição. A variação no VP indica a contribuição do novo projeto.
• Nunca deve-se montar um projeto rentável para salvar um projeto não rentável.
114
A sucata
• Todo projeto gera efeitos colaterais e uma sucata.
• A sucata ou, valor de revenda, deve ser estimada e incorporada no fluxo de caixa.
• Depois de se calcular a rentabilidade financeira, deve-se ajustar o projeto considerando as externalidades, para se chegar ao valor econômico.
115
Sensibilidade e análise de risco
• Testar o projeto contra a variação de alguns itens importantes para fortalecer análise. Isto pode ser feito levantando hipóteses.
• A análise de risco é mais apropriada do que o teste de sensibilidade, porém é mais trabalhosa e mais cara. Entretanto seria prudente, quando possível, utilizar as duas alternativas simultaneamente.
116
A taxa de desconto
• A taxa de desconto, r do fator de desconto, 1/(1+r)t, deve refletir o custo de oportunidade do capital.
• Ela também deve incorporar o risco dos retornos, neste caso acrescenta-se um “spread”.
• Se o projeto for analisado a preços correntes, a taxa deve contemplar os aumentos de preço.
117
Estudo de Caso
Construção de uma ponte
Pública ou Privada
?
118
Elaboração de Projetos
119
Elaboração de Projetos
120
Planejamento Estratégico - conceitos e ferramentas
121
Elaboração de Projetos
G erência do T em po do ProjetoD efin içã o d as A tivid ad es
S eq u en c iam en toC ron og ram a
G erência do Escopo do ProjetoP lan e jam en toD eta lh am en to
V erificaçã o
G erência dos Recursos Hum anosP lan e jam en to O rg an izac ion a l
M on tag em d a E q u ip eTem p o D isp on íve l
G erência do Custo do ProjetoP lan e jam en to d os R ecu rsos
E s tim a tiva d os C u s tosC on tro le d os C u s tos
G erência da Integração do ProjetoD esevo lvim en to d o P lan o
E xecu çã o d o P lan oC on tro le G era l d e M u d an ças
G erência da Qualidade do ProjetoP lan e jam en to
G aran tiaC on tro le
G erência das Com unicaçõesP lan e jam en toD is trib u içã o
R e la to d e D esem p en h o
G erência dos Riscos do ProjetoId en tificaçã o d os R iscos
Q u an tificaçã o e Q u a lificaçã oD esen vo lvim en to e C on tro le d e R esp os tas
G erência de Projetos
122
123
Metodologiasde Avaliação
deProjetos
Elaboração de Projetos
ACB - Análise de Custo Benefício ACM - Análise de Custo MínimoACI - Análise de Custo Impacto
124
ACBAnálise de Custo
Benefício
ACMAnálise de Custo
Mínimo
ACIAnálise de Custo
Impacto
Custos
Sobre a sociedade em seu conjunto
Custo do bem ou serviço e o impacto
produzido
Sobre o Público alvo fixado segundo os
objetivos do projeto
Termos de Comparação
Impacto
Estado em que se aplica
Metodologia de Avaliação de Projetos
Custos e benefícios (expressos em
unidades monetárias)
Sobre a sociedade em seu conjunto
Avaliação ex-ante Avaliação ex-ante Avaliação ex-ante e ex-post
Critério de decisão
Relação entre os custos e os benefícios
financeiros (monetários)
Custos do Projeto Relação entre os custos e os impactos
produzidos
125
Elaboração de Projetos
Avaliação EX-ANTE
1. Calcular os custos de cada alternativa
2. Fazer a análise e cada alternativa (ABC, ACM ou ACI)
3. Calcular a melhor relação entre custo/benefício ou custo impacto
Gestão Monitoramento e Avaliação EX-POST
1. Instituir a equipe de gerenciamento do projeto
2. Construir a matriz de programação (físico-financeira)
3. Realizar o Plano Operativo (execução do projeto)
4. Implantar o processo de monitoramento
5. Realizar a avaliação ex-post
6. Implantar eventuais revisões do projeto.
126
Elaboração de Projetos
Monitoramento e Avaliação
127
Elaboração de Projetos
• Corrige a formulação não apropriada de resultados;
• Analisa se as metas estão superdimensionadas ou subestimadas, o que levará a uma avaliação inadequadamente positiva;
• Verifica a disponibilidade de avaliações prévias sobre efeitos e impactos produzidos por experiências anteriores análogas;
• Checa se os meio de verificação dos indicadores são falhos ou muito onerosos;
• Busca ter claro se os dados da linha de base (descritores da situação inicial) são suficientes para servir de parâmetros para os indicadores de alcance propostos;
• Verifica se há dados/mecanismos adequados para as avaliações operativas (durante a execução), ao final e a ex-post, quando se poderá verificar os impactos.
Procedimentos no monitoramento que auxiliam na realização da avaliação
128
Elaboração de Projetos
Monitoramento
• Como fazer ?– designar os responsáveis pelo monitoramento do projeto;
– organizar um Plano de Trabalho;
– com base no Quadro Lógico preencher o Formulário de Monitoria do Plano de Atividades, bem como o Plano Global de Resultados e o Formulário de Progresso Trimestral de Resultados;
– com os dados dos Planos de Recursos e Orçamento, preencher o Formulário de Monitoria correspondente.
129
Elaboração de Projetos
• O que acompanha ?
– as atividades, os desembolsos, a contrapartida, os co-financiamentos, a gerência do projeto, a equipe técnica e de apoio, os bens e os serviços estão sendo realizados de forma oportuna e eficaz em termos dos custos?
– as suposições do projeto ainda estão mantidas?
– os produtos do projeto têm sido obtidos no prazo, com a qualidade e a quantidade desejadas?
– é provável que os efeitos desejados se cumpram, com as suposições existentes e constantes do Quadro Lógico?
Monitoramento
130
Elaboração de Projetos
Total da Atividade
I. Vencimentos e Vantagens
H. Serviços de Terceiros - Pessoa Física
G. Serviços de Terceiros - Pessoa Jurídica
F. Passagens
E. Material de Consumo
D. Diárias
C. Serviços de Consultorias
B. Equipamento e Material Permanente
A. Obras e Instalações
Público Beneficiário
ONGsProponente
TOTALContrapartidaInstituição Financiadora
Categorias Orçamentárias
Custo por Atividades/Categorias Orçamentárias Atividade: Data de elaboração: / /
131
Elaboração de Projetos
Total Geral
Total do 4º trimestre
Mês 12Mês 11
Mês 10
Total do 3º trimestre
Mês 9Mês 8Mês 7
Total do 2º trimestre
Mês 6Mês 5Mês 4
Total do 1º trimestre
Mês 3Mês 2Mês 1
Total (em R$)
(I) Vencimentos e Vantagens
(H) Serviços de Terceiros – Pessoa Física
(G) Serviços de Terceiros – Pessoa Jurídica
(F) Passagens(E) Material de Consumo
(D) Diárias
(C) Serviços de Consultoria
(B) Equipamentos e Material Permanente
(A) Obras
Meses de Execução
Quadro Demonstrativo de Desembolso Trimestral por Elemento de Despesa
132Total da Atividade
I. Vencimentos e Vantagens
H. Serviços de Terceiros - Pessoa Física
G. Serviços de Terceiros - Pessoa Jurídica
F. Passagens
E. Material de Consumo
D. Diárias
C. Serviços de Consultorias
B. Equipamento e Material Permanente
A. Obras e Instalações
Público Beneficiário
ONGsProponente
TOTALContrapartidaInstituição Financiadora
Categorias Orçamentárias
Custo por Atividades/Categorias Orçamentárias Atividade: Data de elaboração: / /
133
CumpridoPrevisto
ResponsávelMedidas Corretivas
Causas da Variação
METAS Acumuladas
METAS Cumpridas
METAS Previstas
PrazoAtividade/ Sub-atividade
NúmeroData
Formulário de Monitoria do Plano de Atividades
Elaboração de Projetos
134
Encerramento
Avaliação do Curso
Elaboração de Projetos