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TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

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TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

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ALMEIDA, Jorge

Técnicas de Planejamento e Controle / FURG – CTI. Rio Grande, 2006.

310 p.:il.

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Av. Almirante Barroso, 81 – 17º andar – Centro CEP: 20030-003 – Rio de Janeiro – RJ – Brasil

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INDICE UNIDADE I ............................................................................................................................................. 15 Planejamento, programação e controle ................................................................................................. 15

1.1. Introdução ao planejamento de projetos .................................................................................... 15 1.2. Finalidades do planejamento e controle ..................................................................................... 18 1.3. Aspectos gerais de planejamento e controle .............................................................................. 21 1.4. Tipos de projetos ......................................................................................................................... 23 1.5. Ciclo de vida de um projeto ........................................................................................................ 26 1.6. Fases de implantação de projetos .............................................................................................. 28

1.6.1. Iniciação ............................................................................................................................... 28 1.6.2. Planejamento ....................................................................................................................... 29 1.6.3. Execução ............................................................................................................................. 31 1.6.4. Controle ............................................................................................................................... 32 1.6.5. Encerramento ...................................................................................................................... 33

1.7. Interação entre fases e ciclo de vida de um projeto ................................................................... 34 1.8. Relacionamento do planejamento com outras disciplinas .......................................................... 37 1.9. Áreas do planejamento de projetos ............................................................................................ 38

1.9.1. Gerenciando o tempo (prazos) ............................................................................................ 38 1.9.2. Gerenciando custos ............................................................................................................. 39 1.9.3. Gerenciando a qualidade .................................................................................................... 39 1.9.4. Gerenciando o escopo ........................................................................................................ 40 1.9.5. Gerenciando recursos humanos ......................................................................................... 40 1.9.6. Gerenciando as comunicações ........................................................................................... 41 1.9.7. Gerenciando o risco ............................................................................................................ 41 1.9.8. Gerenciando aquisições (contratos e fornecimentos) ......................................................... 42 1.9.9. Gerenciando aquisições (contratos e fornecimentos) ......................................................... 42 1.9.10. Associando o prazo, o custo e o escopo ........................................................................... 43

1.10. Projetos de Engenharia ............................................................................................................ 45 1.11. Estrutura analítica do projeto (EAP) (WBS - PBS) ................................................................... 46 1.12. Elementos básicos do gerenciamento de projetos ................................................................... 54

1.12.1 Tarefas ................................................................................................................................ 54 1.12.2 Duração .............................................................................................................................. 54

1.12.2.1 Unidades de duração .................................................................................................. 55 1.12.2.2 Critérios para estimativas ............................................................................................ 55

1.12.3 Precedência ........................................................................................................................ 56 1.12.4 Folga ................................................................................................................................... 58 1.12.5 Lag ...................................................................................................................................... 59 1.12.6 Caminho crítico ................................................................................................................... 60 1.12.7 Restrição ............................................................................................................................. 60 1.12.8 Data provável, meta e real ................................................................................................. 61 1.12.9 Recursos ............................................................................................................................. 63 1.12.10 Custo ................................................................................................................................ 65

1.12.10.1 Formas de custeio ..................................................................................................... 65 1.12.10.2 Formas de apropriação ............................................................................................. 66

1.12.11 Conflito de recursos .......................................................................................................... 66 1.13. Planejando o projeto ................................................................................................................. 67

1.13.1 Descrição típica dos itens de projeto ................................................................................. 68 1.13.1.1. Listagem de documentação técnica a ser emitida ..................................................... 68 1.13.1.2. Cronograma mestre ................................................................................................... 69 1.13.1.3. Plano de contratação ................................................................................................. 69 1.13.1.4. Descrição do trabalho e metodologia......................................................................... 69 1.13.1.5. Lista de procedimentos e normas .............................................................................. 70

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1.13.1.6. Sistema de orçamento e controle de custos .............................................................. 71 1.13.1.7. Estrutura analítica e rede de interdependência ......................................................... 71 1.13.1.8. Previsão de materiais e equipamentos ...................................................................... 72 1.13.1.9. Plano gerencial detalhado .......................................................................................... 72 1.13.1.10. Comunicação ........................................................................................................... 72

1.13.2 Ferramentas de gerenciamento de projetos ...................................................................... 72 1.13.2.1. Estrutura analítica do projeto e redes de interdependência ...................................... 73

1.13.3 Programação do projeto ..................................................................................................... 75 1.13.3.1. Gráficos de Gantt (cronogramas de barras) .............................................................. 75 1.13.3.2. Tabelas de datas-chave (marco) ............................................................................... 76 1.13.3.3. Procedimentos de projeto .......................................................................................... 77 1.13.3.4. Matriz de responsabilidades ...................................................................................... 77 1.13.3.5. Processos auxiliares .................................................................................................. 78 1.13.3.6. O Plano do Projeto ..................................................................................................... 79 1.13.3.7. Roteiro do planejamento ............................................................................................ 81

UNIDADE II ............................................................................................................................................ 83 Instrumentos gráficos de planejamento e controle ................................................................................ 83

2.1. Cronogramas de barras .............................................................................................................. 83 2.1.1 Cronograma físico ................................................................................................................ 83 2.1.2 Cronograma de mão-de-obra ............................................................................................... 84 2.1.3 Cronograma de equipamentos ............................................................................................. 86 2.1.4 Cronograma de materiais e equipamentos incorporados ao projeto ................................... 87 2.1.4 Cronograma físico-financeiro ............................................................................................... 88

2.2. Histogramas ................................................................................................................................ 88 2.2.1. Histograma de colunas sobrepostas ................................................................................... 90 2.2.2. Histograma de colunas remontadas .................................................................................... 90

2.3. Curva S ....................................................................................................................................... 91 2.3.1. A forma da curva S .............................................................................................................. 92 2.3.2. Construção da curva S ........................................................................................................ 94

2.3.2.1 Construção da curva S baseada em experiência prévia .............................................. 94 2.3.2.2 Construção da curva S baseada na tabela de distribuição normal .............................. 96 2.3.2.3 Curvas 50% e 60% ...................................................................................................... 105

2.4. Organograma do empreendimento ........................................................................................... 105 2.5. Diagramas de redes de precedência ........................................................................................ 106

2.5.1 Redes de precedência PERT/CPM .................................................................................... 108 2.5.1.1 Elaboração de Redes de precedência PERT/CPM .................................................... 111

2.5.2 Diagrama de precedência PDM (Neopert) ......................................................................... 120 2.5.2.1 Elaboração de redes de precedência Neopert ........................................................... 123 2.5.2.2 Relações de dependência no diagrama de blocos ..................................................... 130

2.5.3 O modelo estatístico. .......................................................................................................... 133 2.5.4 Construção de uma rede de interdependências usando o método PDM .......................... 135

2.5.4.1 Método empírico .......................................................................................................... 135 2.5.4.2 Método dos precedentes ............................................................................................. 137

2.6. Gráfico de Gantt ........................................................................................................................ 139 2.6.1 Construindo um Gráfico de Gantt. ...................................................................................... 141

2.6.1.1 Planejamento com Gráfico de Gantt. .......................................................................... 143 2.6.1.2 Acompanhamento com Gráfico de Gantt. ................................................................... 143 2.6.1.3 Interdependências. ...................................................................................................... 143 2.6.2 Uso do computador. ....................................................................................................... 145

2.7. Nivelamento de recursos .......................................................................................................... 145 2.7.1 Exemplo 1: Utilização das folgas........................................................................................ 147 2.7.2 Exemplo 2: Utilização das folgas e aumento na duração total do projeto ......................... 150

UNIDADE III ......................................................................................................................................... 155 Planejamento de projetos de construção e montagem ........................................................................ 155

3.1. Projeto de construção e montagem .......................................................................................... 155 3.2. Planejamento organizacional .................................................................................................... 156 3.3. Sistema de planejamento e controle......................................................................................... 158

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3.3.1. FASE 1 – Bases do Planejamento e Controle .................................................................. 159 3.3.1.1. Informações básicas do projeto ................................................................................. 159 3.3.1.2. Programação dos serviços iniciais ............................................................................. 159 3.3.1.3. Norma de planejamento e controle ............................................................................ 159 3.3.1.4. Critérios de medição de progresso físico ................................................................... 160 3.3.1.5. Estrutura analítica do projeto ..................................................................................... 160

3.3.2. FASE 2 – Planejamento estratégico ................................................................................. 161 3.3.2.1. Cronograma geral do projeto ..................................................................................... 161 3.3.2.2. Rede geral do projeto ................................................................................................. 161 3.3.2.3. Plano geral de contratações ...................................................................................... 161

3.3.3. FASE 3 – Planejamento operacional ................................................................................ 162 3.3.3.1. Planejamento tático .................................................................................................... 162 3.3.3.2. Planejamento operacional .......................................................................................... 162

3.3.4. FASE 4 – Controle Físico .................................................................................................. 162 3.4. Seqüência do planejamento de construção e montagem ........................................................ 163 3.5. Planejamento da integração ..................................................................................................... 164

3.5.1. Plano do projeto ................................................................................................................ 165 3.5.1.1. Elaboração do plano do projeto ................................................................................. 166

3.5.2. Execução do plano do projeto ........................................................................................... 167 3.5.3. Controle integrado de alterações ...................................................................................... 167

3.6. Planejamento do escopo .......................................................................................................... 168 3.6.1. Escopo do produto e escopo do projeto ............................................................................ 169 3.6.2. A declaração do escopo .................................................................................................... 169 3.6.2. Definindo as atividades do projeto .................................................................................... 170 3.6.3. Estabelecendo a precedência das atividades ................................................................... 172

3.7. Planejamento de tempo (prazo). ............................................................................................... 176 3.6.7.1. Estimando a duração das atividades ............................................................................. 177 3.6.7.2. Linha de base ................................................................................................................. 179

3.6.7.3. Programas de computador ......................................................................................... 179 3.8. Planejamento de custos ............................................................................................................ 179

3.8.1. Planejamento de recursos ................................................................................................. 180 3.8.2. Estimando os custos do projeto ........................................................................................ 180 3.8.3. Elaborando o orçamento ................................................................................................... 180 3.8.4. Controle de custos ............................................................................................................. 182

3.9. Planejamento da qualidade ...................................................................................................... 182 3.9.1. Planejamento da qualidade ............................................................................................... 183 3.9.2. Controle da qualidade ....................................................................................................... 183 3.9.3. Garantia da qualidade ....................................................................................................... 184 3.9.4. Melhoria da qualidade ....................................................................................................... 184 3.9.5. Ferramentas e técnicas para qualidade ............................................................................ 184

3.9.5.1. Inspeções ................................................................................................................... 184 3.9.5.2. Amostragem estatística .............................................................................................. 184 3.9.5.3. Histogramas ............................................................................................................... 185 3.9.5.4. Fluxogramas ............................................................................................................... 185 3.9.5.5. Diagramas de correlações ......................................................................................... 186 3.9.5.6. Métodos de regressão................................................................................................ 188 3.9.5.7. Análise de tendências ................................................................................................ 189 3.9.5.8. Diagrama de Pareto ................................................................................................... 189 3.9.5.9. Lista de verificação..................................................................................................... 190 3.9.5.10. Diagrama de controle ............................................................................................... 190

3.9.6. Resultados do controle da qualidade ................................................................................ 191 3.10. Planejamento de recursos humanos ...................................................................................... 192

3.10.1 Estrutura analítica operacional ......................................................................................... 192 3.10.2 Diretório da equipe do projeto .......................................................................................... 193 3.10.3 Matriz de responsabilidades ............................................................................................. 194 3.10.4 Diagrama de funções ....................................................................................................... 195

3.11. Planejamento de recursos materiais....................................................................................... 195

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3.11.1. Processo de aquisição de materiais ................................................................................ 195 3.11.2. Cronograma de materiais e equipamentos incorporados ao projeto .............................. 196

3.12. Critérios de medição de progresso físico ............................................................................... 197 3.13. Planejamento da comunicação ............................................................................................... 200 3.14. Planejamento dos riscos do projeto ........................................................................................ 202

3.14.1. Conceituação de riscos ................................................................................................... 202 3.14.2. Identificação dos riscos ................................................................................................... 205

3.14.2.1 Sugestões para identificação de riscos..................................................................... 207 3.14.3. Análise qualitativa de riscos ............................................................................................ 209

3.14.3.1. Matriz de probabilidades e impactos dos riscos ...................................................... 210 3.14.4. Análise quantitativa de riscos .......................................................................................... 211 3.14.5. Desenvolvimento do plano de respostas ........................................................................ 212

3.14.5.1. Plano de contingência .............................................................................................. 214 3.14.6. Elaboração do plano de tratamento de riscos ................................................................. 214 3.14.7. Monitoração e controle de riscos .................................................................................... 218 3.14.8. Riscos no prazo do projeto .............................................................................................. 219

3.15. Planejamento de aquisições ................................................................................................... 220 UNIDADE IV ......................................................................................................................................... 222 Contratação de obras ........................................................................................................................... 222

4.1. Contratação de obras ............................................................................................................... 223 4.1.1. Licitação ............................................................................................................................. 224 4.1.2. Proposta ............................................................................................................................ 224 4.1.3. Contrato ............................................................................................................................. 225

4.2. Parâmetros básicos de montagem (Hh e Mh) .......................................................................... 225 4.3. Índices de montagem ................................................................................................................ 227 4.4. Apropriação e medição ............................................................................................................. 227 4.5 Contrato ..................................................................................................................................... 228 4.6 Tipos de contratos...................................................................................................................... 232

4.6.1. Preço fixo ........................................................................................................................... 232 4.6.2. Preços unitários ................................................................................................................. 233 4.6.3. Preço móvel ou por administração .................................................................................... 233 4.6.4. Considerações sobre tipos de contratos ........................................................................... 233

4.7 Garantia contratual..................................................................................................................... 235 4.8 Avaliação do desempenho na execução do contrato ................................................................ 237 4.9. Selecionando os fornecedores ................................................................................................. 237 4.10. Administrando contratos ......................................................................................................... 238 4.11. Encerramento do contrato ...................................................................................................... 238

UNIDADE V .......................................................................................................................................... 239 Controle de custos ............................................................................................................................... 239

5.1. Classificação dos custos ........................................................................................................... 240 5.2. Orçamento ................................................................................................................................ 243

5.2.1. Métodos de orçamento ...................................................................................................... 244 5.2.1.1. Método da correlação ..................................................................................................... 245 5.2.1.2. Método da quantificação ................................................................................................ 246 5.2.2. Principais documentos de orçamento ............................................................................... 248

5.2.2.1. Orçamento do projeto................................................................................................. 248 5.2.2.2. Cronograma físico-financeiro ..................................................................................... 249 5.2.2.3. Gráficos ...................................................................................................................... 249

5.2.3. Orçamento e linha de base ............................................................................................... 250 5.2.4. Programas de computador ................................................................................................ 250

5.3. Custos de mão-de-obra ............................................................................................................ 250 5.4. Custos com materiais................................................................................................................ 252 5.5. Custos com equipamentos, ferramentas e EPI’s ...................................................................... 253 5.6. Serviços subempreitados .......................................................................................................... 254 5.7. Outros custos ............................................................................................................................ 254 5.8. Custos de administração central ............................................................................................... 254 5.9. Lucro e preço de venda ............................................................................................................ 255

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5.10. Análise dos custos – valor agregado ...................................................................................... 256 5.11. Plano de custos....................................................................................................................... 259 5.12. Implantação de um sistema de controle de custos................................................................. 262 5.13. Relação tempo-custo em projetos .......................................................................................... 262

UNIDADE VI ......................................................................................................................................... 268 Execução .............................................................................................................................................. 268

6.1. Executando o plano de projeto ................................................................................................. 268 6.1.1. Efeito aprendizagem .......................................................................................................... 269

6.2. Desenvolvendo a equipe de projeto ......................................................................................... 270 6.3. Avaliações periódicas de desempenho .................................................................................... 271 6.3. Distribuição das Informações .................................................................................................... 271

6.3.1. Atas das reuniões .............................................................................................................. 272 6.3.2. Gestão a vista .................................................................................................................... 272

6.4. Garantindo a qualidade do projeto ............................................................................................ 273 6.5. Serviços adicionais ao projeto .................................................................................................. 273

UNIDADE VII ........................................................................................................................................ 274 Controle e análise de desempenho...................................................................................................... 274

7.1. Características de um sistema de controle ............................................................................... 275 7.2. Escolha do sistema de controle ................................................................................................ 276 7.3. Tipos de sistemas de controle .................................................................................................. 276 7.4. Padrões de referência ............................................................................................................... 276 7.5. Universo a ser controlado ......................................................................................................... 277 7.6. Operacionalização do controle do Projeto ................................................................................ 280 7.7. Controle de prazos e de recursos ............................................................................................. 282

7.7.1. Controle de prazos ............................................................................................................ 282 7.7.2. Controle de mão-de-obra .................................................................................................. 286 7.7.3. Controle de materiais ........................................................................................................ 287 7.7.4. Controle do uso de equipamentos..................................................................................... 289 7.7.5. Controle de custos ............................................................................................................. 290

7.8. Avaliação de desempenho ........................................................................................................ 292 7.9. Relatórios de andamento do projeto ......................................................................................... 296

7.9.1. Conceituação geral ............................................................................................................ 296 7.9.2. Formato e apresentação ................................................................................................... 296

UNIDADE VIII ....................................................................................................................................... 299 Encerramento ....................................................................................................................................... 299

8.1. Encerramento administrativo .................................................................................................... 299 8.2. Encerramento de contratos ....................................................................................................... 299 8.3. Avaliação de desempenho final ................................................................................................ 299 8.4. Criação e arquivamento da documentação de projeto ............................................................. 300 8.5. Encerramento de projetos de construção e montagem ............................................................ 300 8.6.1. Aceitação dos serviços .......................................................................................................... 301 8.6.2. Encerramento de contrato ..................................................................................................... 301 8.6.3. Retenções de garantia ........................................................................................................... 302

UNIDADE IX ......................................................................................................................................... 303 Ética e responsabilidade profissional em planejamento de projetos ................................................... 303

9.1. Breve resumo sobre ética e moral ............................................................................................ 303 9.2. Códigos de ética ....................................................................................................................... 303 9.3. O gerente de projetos e seu código de ética ............................................................................ 304 9.5. Responsabilidade profissional .................................................................................................. 305 9.6. Código de conduta profissional ................................................................................................. 305

9.6.1. Assegurar a integridade .................................................................................................... 305 9.6.2. Contribuir para a base de conhecimento do gerenciamento de projetos ......................... 306 9.6.3. Aplicar o conhecimento profissional .................................................................................. 306 9.6.4. Equilibrar os interesses dos envolvidos no projeto ........................................................... 307 9.6.5. Respeitar as diferenças culturais ...................................................................................... 307

BIBLIOGRAFIA..................................................................................................................................... 308

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 – Ciclo de controle de um projeto. ........................................................................................ 23 Figura 1.2 – Ciclo de vida de um projeto. .............................................................................................. 27 Figura 1.3 – Inter-relacionamento entre as fases de um projeto. .......................................................... 28 Figura 1.4 – Relacionamento entre os Processos de Planejamento ..................................................... 30 Figura 1.5 – Relacionamento entre os Processos de Execução. .......................................................... 32 Figura 1.6 – Relacionamento entre os Processos de Controle. ............................................................ 33 Figura 1.7 – Relacionamento entre os Processos de Encerramento. ................................................... 34 Figura 1.8 – Ciclos de gerenciamento: PMBOK e PDCA. ..................................................................... 35 Figura 1.9 – O ciclo do gerenciamento: PMBOK e MEPCP. ................................................................. 36 Figura 1.10 – Sobreposição das etapas em um projeto. ....................................................................... 36 Figura 1.11 – Ciclo de vida de um projeto com superposição de fases. ............................................... 37 Figura 1.12 – O trinômio sagrado........................................................................................................... 38 Figura 1.13 – As quatro áreas. ............................................................................................................... 39 Figura 1.14 – As oito áreas. ................................................................................................................... 40 Figura 1.15 – As nove áreas. ................................................................................................................. 42 Figura 1.16 – Três dimensões de gerenciamento de projetos de um empreendimento de engenharia / construção. ............................................................................................................................................. 46 Figura 1.17 – Indagações para o conhecimento do projeto. .................................................................. 47 Figura 1.18 – EAP para o projeto “Construção de uma Casa”. ............................................................. 48 Figura 1.19 – Exemplo de EAP para o projeto de uma subestação. ..................................................... 50 Figura 1.20 – EAP para um projeto de construção e montagem (incompleta). ..................................... 51 Figura 1.21 – Estratégia de execução e pacotes de trabalho. ............................................................... 52 Figura 1.22 – Exemplos de EAP. ........................................................................................................... 53 Figura 1.23 – Ordem de precedência técnica. ....................................................................................... 57 Figura 1.24 – Ordem de precedência errada. ........................................................................................ 58 Figura 1.25 – Folga livre. ........................................................................................................................ 58 Figura 1.26 – Folga total. ....................................................................................................................... 59 Figura 1.27 – Restrição – O mais cedo possível. .................................................................................. 61 Figura 1.28 – Restrição – O mais tarde possível. .................................................................................. 61 Figura 1.29 – Datas do tipo provável. .................................................................................................... 62 Figura 1.30 – Datas do tipo provável e do tipo meta. ............................................................................ 62 Figura 1.31 – Datas do tipo provável, do tipo meta e do tipo real. ........................................................ 63 Figura 1.32 – Ciclo de planejamento. .................................................................................................... 68 Figura 1.33 – Metodologia de desenvolvimento de sistemas ligada a projetos. ................................... 70 Figura 1.34 – Tipo de procedimento e normas necessários em projetos. ............................................. 71 Figura 1.35 – Seqüência para elaboração do Plano de Projeto. ........................................................... 73 Figura 1.36 – Rede PERT. ..................................................................................................................... 74 Figura 1.37 – Rede CPM. ....................................................................................................................... 74 Figura 1.38 – Rede PDM. ....................................................................................................................... 75 Figura 1.39 – Relação das atividades. ................................................................................................... 75 Figura 1.40 – Gráfico de Gantt simplificado para projeto de construção ............................................... 76 Figura 1.41 – Matriz de responsabilidades para um projeto de montagem de um pavilhão em uma exposição ............................................................................................................................................... 78 Figura 1.42 – Processos auxiliares do planejamento ............................................................................ 79 Figura 1.43 – Plano do Projeto............................................................................................................... 80 Figura 2.1 – Cronograma físico. ............................................................................................................. 84 Figura 2.2 – Cronograma de mão-de-obra. ........................................................................................... 85 Figura 2.3 – Quadro de Cálculo do Efetivo de Mão-de-Obra. ............................................................... 85 Figura 2.4 – Cronograma de equipamentos. ......................................................................................... 86 Figura 2.5 – Cronograma de equipamentos na forma de barras. .......................................................... 86

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Figura 2.6 – Cronograma de materiais .................................................................................................. 87 Figura 2.7 – Cronograma físico-finaceiro. .............................................................................................. 88 Figura 2.8 – Histograma. ........................................................................................................................ 89 Figura 2.9 – Histograma de mão-de-obra. ............................................................................................. 89 Figura 2.10 – Histograma de colunas sobrepostas................................................................................ 90 Figura 2.11 – Histograma de colunas remontadas. ............................................................................... 91 Figura 2.12 – Curva S. ........................................................................................................................... 91 Figura 2.13 – Curva S para engenharia, suprimentos e construções.................................................... 93 Figura 2.14 – Exemplo simplificado mostrando a programação e o progresso de um projeto de construção no gráfico de Gantt com justaposição de curvas S. ............................................................ 95 Figura 2.15 – Opções de curvas S. ........................................................................................................ 97 Figura 2.16 – (a) Cronograma com progresso estimado a partir de curva S, (b).histograma do progresso e (c) curva S .......................................................................................................................... 99 Figura 2.17 – Aplicação da distribuição normal na elaboração da curva S de um projeto de 14 meses .............................................................................................................................................................. 102 Figura 2.18 – Sobreposição de curvas S em relação ao previsto (final do 5º mês) ............................ 103 Figura 2.19 – Programação do projeto em curva S para 16 meses .................................................... 104 Figura 2.20 – Correção de curva S com a recuperação do projeto e término em 14 meses .............. 105 Figura 2.21 – Organograma gerencial ................................................................................................. 106 Figura 2.22 – Organograma de obra .................................................................................................... 106 Figura 2.23 – Ilustração do CPM.......................................................................................................... 107 Figura 2.24 – Ilustração do PERT ........................................................................................................ 107 Figura 2.25 – Ilustração do Diagrama de blocos ................................................................................. 107 Figura 2.26 – Representação de uma atividade no PERT/CPM ......................................................... 109 Figura 2.27 – Representação de atividades e eventos no PERT/CPM ............................................... 109 Figura 2.28 – Atividade fantasma......................................................................................................... 110 Figura 2.29 – Atividade fantasma caracterizando uma dependência .................................................. 110 Figura 2.30 – Convenção utilizada na representação gráfica da rede PERT/CPM ............................. 112 Figura 2.31 – Visualização das folgas de uma atividade ..................................................................... 113 Figura 2.32 – Rede PERT/CPM do exemplo 2.1 ................................................................................. 114 Figura 2.33 – Rede PERT/CPM do exemplo 2.1 – Datas mais cedo .................................................. 115 Figura 2.34 – Rede PERT/CPM do exemplo 2.1 – Caminho crítico .................................................... 116 Figura 2.35 – Rede PERT/CPM do exemplo 2.2 ................................................................................. 117 Figura 2.36 – Diagrama de precedência .............................................................................................. 121 Figura 2.37 – Diagrama de blocos (Rede Neopert) ............................................................................. 122 Figura 2.38 – Datas e folgas de uma atividade na rede Neopert ........................................................ 124 Figura 2.39 – Roteiro para cálculo de datas e folgas em uma rede Neopert ...................................... 125 Figura 2.40 – Rede Neopert do exemplo 2.3 ....................................................................................... 126 Figura 2.41 – Datas e folgas na rede Neopert do exemplo 2.3 ........................................................... 128 Figura 2.42 – Cálculo da rede Neopert pelo princípio do PERT/CPM ................................................. 129 Figura 2.43 – O problema: Cálculo de últimas datas de B .................................................................. 130 Figura 2.44 – Metodologia 1 ................................................................................................................. 131 Figura 2.45 – Metodologia 2 – Cálculo da folga total. .......................................................................... 132 Figura 2.46 – Metodologia 2. ................................................................................................................ 132 Figura 2.47 – Propagação da diferença. .............................................................................................. 133 Figura 2.48 – Comparação entre as metodologias 1 e 2. .................................................................... 133 Figura 2.49 – Densidade da distribuição de Gauss ............................................................................. 134 Figura 2.50 – Fases do projeto ............................................................................................................ 135 Figura 2.51 – Ficha de atividade .......................................................................................................... 136 Figura 2.52 – Distribuição de atividades por fase ................................................................................ 136 Figura 2.53 – Desenho da rede PDM .................................................................................................. 137 Figura 2.54 – Rede PDM simplificada para construção de uma casa ................................................. 137 Figura 2.55 – Tabela de precedentes .................................................................................................. 138 Figura 2.56 – Construção da rede PDM .............................................................................................. 138 Figura 2.57 – Rede PDM pronta .......................................................................................................... 138 Figura 2.58 – Caminho crítico .............................................................................................................. 139 Figura 2.59 – Gráfico de Gantt simplificado para projeto de construção. ............................................ 139

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Figura 2.60 – Gráfico de Gantt. ............................................................................................................ 140 Figura 2.61 – Gráfico de Gantt hierarquizado. ..................................................................................... 141 Figura 2.62 – Gráfico de Gantt: Planejamento. .................................................................................... 142 Figura 2.63 – Gráfico de Gantt: Acompanhamento. ............................................................................ 144 Figura 2.64 – Gráfico de Gantt: Replanejamento. ............................................................................... 144 Figura 2.65 – Gráfico de Gantt do software MS Project. ..................................................................... 145 Figura 2.66 – Evolução da produtividade. ............................................................................................ 146 Figura 2.67 – Distribuição dos recursos. .............................................................................................. 146 Figura 2.68 – Alocação de materiais. ................................................................................................... 147 Figura 2.69 – Identificando os recursos do projeto - Exemplo. ............................................................ 148 Figura 2.70 – Gráfico do recurso.......................................................................................................... 148 Figura 2.71 – Necessidades de recurso. ............................................................................................. 149 Figura 2.72 – Redistribuição de recursos. ........................................................................................... 150 Figura 2.73 – Diagrama de rede com cálculo de datas e folgas. ......................................................... 151 Figura 2.74 – Cronograma de barras com distribuição de recursos. ................................................... 151 Figura 2.75 – Limitação do prazo inicial e distribuição do recurso. ..................................................... 152 Figura 2.76 – Nivelamento aperfeiçoado do recurso. .......................................................................... 153 Figura 2.77 – Rede com novas datas mais tarde das tarefas. ............................................................ 153 Figura 2.78 – Cronograma de barras com distribuição do recurso limitado. ....................................... 154 Figura 3.1 – Sobreposição dos componentes de um projeto. ............................................................. 156 Figura 3.2 – Sobreposição das etapas de um projeto. ........................................................................ 156 Figura 3.3 – Exemplo de organograma funcional de implantação de um projeto. .............................. 157 Figura 3.4 – Diagrama de operação do sistema de planejamento e controle. .................................... 158 Figura 3.5 – Exemplo de planilha de Programação de Serviços Iniciais. ............................................ 159 Figura 3.6 – Diagrama da EAP. ........................................................................................................... 160 Figura 3.7 – Exemplo de Cronograma Geral do Projeto. ..................................................................... 161 Figura 3.8 – Exemplo de Plano Geral de Contratações. ..................................................................... 162 Figura 3.9 – Mapas de Progresso Físico. ............................................................................................ 163 Figura 3.10 – Gerenciamento da integração. ....................................................................................... 165 Figura 3.11 – EAP do projeto “Construção de um Prédio”. ................................................................. 171 Figura 3.12 – Seqüenciamento das atividades. ................................................................................... 172 Figura 3.13 – EAP montagem de equipamentos. ................................................................................ 173 Figura 3.14 – Seqüenciamento das atividades. ................................................................................... 174 Figura 3.15 – Seqüenciamento das atividades alterado para o possível. .......................................... 174 Figura 3.16 – Seqüenciamento das atividades – dependências obrigatórias. .................................... 175 Figura 3.17 – Fluxograma para obtenção do cronograma. .................................................................. 177 Figura 3.18 – EAP como ferramenta para o cálculo do custo do projeto. ........................................... 181 Figura 3.19 – Exemplo de fluxo de caixa de um projeto. ..................................................................... 181 Figura 3.20 – Exemplo de curva S. ...................................................................................................... 182 Figura 3.21 – Histograma. .................................................................................................................... 185 Figura 3.22 – Símbolos utilizados em fluxogramas. ............................................................................ 186 Figura 3.23 – Exemplo de fluxograma. ................................................................................................ 186 Figura 3.24 – Gráfico de correlação. .................................................................................................... 187 Figura 3.25 – Regressão linear. ........................................................................................................... 188 Figura 3.26 – Análise de tendência. ..................................................................................................... 189 Figura 3.27 – Diagrama de Pareto. ...................................................................................................... 190 Figura 3.28 – Diagrama de controle. .................................................................................................... 191 Figura 3.29 – EAO para obra de edificação de pequeno porte. .......................................................... 193 Figura 3.30 – EAO de um projeto complexo. ....................................................................................... 193 Figura 3.31 – Diagrama de funções. .................................................................................................... 195 Figura 3.32 – Processo de comunicação. ............................................................................................ 201 Figura 3.33 – Matriz de severidade dos riscos. ................................................................................... 211 Figura 3.34 – Registro de riscos. ......................................................................................................... 219 Figura 3.35 – Rede Pert. ...................................................................................................................... 220 Figura 5.1 – Custo fixo ......................................................................................................................... 241 Figura 5.2 – Custo variável .................................................................................................................. 241 Figura 5.3 – Custo semivariável ........................................................................................................... 242

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Figura 5.4 – Custo total ........................................................................................................................ 242 Figura 5.5 – Margem de erro em função do desenvolvimento do projeto. .......................................... 244 Figura 5.6 – Orçamento do projeto ...................................................................................................... 248 Figura 5.7 – Cronograma físico-financeiro com gastos mensais ......................................................... 249 Figura 5.8 – Gráfico de gastos mensais e de gastos acumulados ...................................................... 249 Figura 5.9 – Curvas S de custos .......................................................................................................... 257 Figura 5.10 – Variação tempo-custos. ................................................................................................. 263 Figura 5.11 – Custo marginal de aceleração. ...................................................................................... 264 Figura 5.12 – Rede de tarefas e variação UC/UT por tarefa. .............................................................. 265 Figura 5.13– Acréscimo de custo direto. .............................................................................................. 266 Figura 5.14– Acréscimo total de custo. ................................................................................................ 267 Figura 6.1 – Gestão a vista: Gráfico de acompanhamento de meta ................................................... 272 Figura 7.1 – Diretriz e desvios do andamento de um projeto .............................................................. 274 Figura 7.2 – Retroalimentação do sistema de PPC de um projeto ...................................................... 275 Figura 7.3– Ciclo de retroalimentação do controle .............................................................................. 275 Figura 7.4– Curva de classificação ABC .............................................................................................. 278 Figura 7.5– Curva ABC para 25 itens de controle ............................................................................... 280 Figura 7.6– Controle de prazos (cronograma de barras) ..................................................................... 283 Figura 7.7– Controle de prazos (curva S) ............................................................................................ 283 Figura 7.8– Estrutura analítica simplificada para um projeto de construção ....................................... 284 Figura 7.9– Cronograma de barras do 3

o nível da EAP ....................................................................... 284

Figura 7.10– Cronograma trissemanal ao nível operacional ............................................................... 285 Figura 7.11– Histograma de controle de mão-de-obra ........................................................................ 287 Figura 7.12– Histograma de controle de materiais .............................................................................. 288 Figura 7.13– Folha de controle de materiais e equipamentos incorporados à obra ............................ 288 Figura 7.14– Histograma de controle do uso de equipamentos .......................................................... 289 Figura 7.15 – Histograma de controle de custo da mão-de-obra ........................................................ 291 Figura 7.16 – Comparação de custos planejado e real ....................................................................... 293 Figura 7.17 – Elementos para avaliação de desempenho ................................................................... 294

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1.1 – Equivalência entre os modelos PMBOK e PDCA. ............................................................ 35 Tabela 1.2 – Níveis da EAP. .................................................................................................................. 49 Tabela 1.3 – EAP para um projeto de construção e montagem (incompleta). ...................................... 51 Tabela 1.4 – Dicionário da EAP. ............................................................................................................ 53 Tabela 1.5 – Tabela de datas-chave simplificada. ................................................................................. 77 Tabela 1.6 – Relatório parcial de controle de custos. ............................................................................ 78 Tabela 2.1 – Valores acumulados e discretos da curva S ..................................................................... 98 Tabela 2.2 – Distribuição percentual – Curva de Gauss ..................................................................... 100 Tabela 2.3 – Distribuição percentual – Curva de Gauss ..................................................................... 101 Tabela 2.4 – Dados para o projeto Exemplo 2.1 .................................................................................. 114 Tabela 2.5 – Dados para o projeto Exemplo 2.2 .................................................................................. 117 Tabela 2.6 – Planilha de datas CI para o projeto Exemplo 2.2 ............................................................ 118 Tabela 2.7 – Planilha de datas TI para o projeto Exemplo 2.2 ............................................................ 119 Tabela 2.8 – Folga dos eventos para o projeto Exemplo 2.2 .............................................................. 119 Tabela 2.9 – Folga das atividades para o projeto Exemplo 2.2 ........................................................... 120 Tabela 2.10 – Relações de dependência no diagrama de blocos ....................................................... 122 Tabela 2.11 – Relações de dependência com defasagem .................................................................. 123 Tabela 2.12 – Dados para o projeto Exemplo 2.3................................................................................ 126 Tabela 2.13 – Dados para o projeto “Construção de uma casa”. ........................................................ 142 Tabela 3.1 – Diretório da equipe do projeto. ........................................................................................ 194 Tabela 3.2 – Matriz de responsabilidades. .......................................................................................... 194 Tabela 3.3 – Cronograma de materiais. ............................................................................................... 196 Tabela 3.4 – Critérios de medição de engenharia. .............................................................................. 198 Tabela 3.5 – Critérios de medição de suprimentos.............................................................................. 198 Tabela 3.6 – Critérios de medição de construção civil......................................................................... 198 Tabela 3.7 – Critérios de medição de montagem eletromecânica. ...................................................... 199 Tabela 3.8 – Identificação de riscos. .................................................................................................... 205 Tabela 3.9 – Definição de probabilidades. ........................................................................................... 210 Tabela 3.10 – Definição de impactos. .................................................................................................. 210 Tabela 3.11 – Planejamento de mitigação de riscos. .......................................................................... 216 Tabela 5.1 – Matriz de custos .............................................................................................................. 242 Tabela 5.2 – Encargos sociais e trabalhistas de empregados horistas ............................................... 251 Tabela 5.3 – Encargos sociais e trabalhistas de empregados mensalistas ........................................ 251 Tabela 5.4 – Plano de custos ............................................................................................................... 259 Tabela 5.5 – Parte de EAP ................................................................................................................... 261 Tabela 5.6 – Parte de EAC .................................................................................................................. 261 Tabela 7.1 – Itens em seqüência de valor decrescente ...................................................................... 279 Tabela 7.2 – Controle de mão-de-obra ................................................................................................ 286 Tabela 7.3 – Controle de materiais ...................................................................................................... 287 Tabela 7.4 – Controle de uso de equipamentos .................................................................................. 289 Tabela 7.5 – Controle de custo da mão-de-obra ................................................................................. 291

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UNIDADE I

Planejamento, programação e controle O objetivo deste capítulo é apresentar de forma resumida, os conceitos básicos de

gerenciamento de projetos e seus processos, incluindo iniciação, planejamento, execução e

encerramento.

1.1. Introdução ao planejamento de projetos

Neste curso trataremos de planejamento, programação e controle de projetos, portanto é

conveniente começarmos pela definição deste termo. O termo Projeto, segundo o dicionário Aurélio,

vem do latim projectu e significa lançado a frente, ou seja, idéia que se forma de realizar algo no

futuro; plano; intento; desígnio. Empreendimento a ser realizado dentro de determinado esquema;

esboço ou risco de obra a se realizar; plano geral de edificação.

De acordo com o PMBOK-PMI o termo projeto, do inglês project, é um esforço temporário,

levado a efeito para criar um produto, serviço ou resultado único. O PMBOK (Project Management

Body of Knowledge) é um guia de orientação de profissionais da área de Gerenciamento de Projetos,

elaborado pelo PMI (Project Management Institute). www.pmi.org.

No Brasil usam-se também como sinônimos de projetos em determinados ambientes os

seguintes termos:

Empreendimento: como sinônimo de projeto.

Investimento: em ambiente de fábricas, relativamente a projetos internos que necessitam de

investimentos e que se transformarão, depois de concluídos, em ativos imobilizados.

Obras: em ambiente de construtoras, relativamente a projetos para clientes externos, tais como

governo, Petrobras e indústrias.

Com o uso o termo projeto passou a englobar o conjunto de ações, tarefas, recursos

materiais e humanos e tudo o mais necessário para a consecução daquilo que foi imaginado ou

desejado. Deste modo, um projeto pode ser definido como um conjunto de ações, executadas de

forma coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os recursos necessários

para, em um certo prazo, alcançar ou superar as expectativas e necessidades do cliente. Geralmente,

essa expectativa envolve parâmetros em termos de custos, tempo e desempenho (prazo e qualidade).

Um projeto é único e temporário, pois apresenta um objetivo definido e mensurável e tem um

ciclo de vida, que é um tempo determinado, fixado a partir de uma data inicial e final.

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Como exemplos de projetos, podemos citar:

Desenvolvimento de um novo produto;

Instalação de equipamentos;

Expansão de unidades industriais;

Projeto e construção de novas fábricas;

Construção de edifícios residenciais;

Construção de estradas;

Construção de escolas.

Para melhor ilustrar o conceito de projeto, pode-se usar o exemplo da construção de uma

refinaria de petróleo. Trata-se de uma obra complexa, constituída de diversas etapas que utilizam

inúmeros recursos e que possui um prazo de conclusão. Além disso, a obra, como um todo, é não

repetitiva, apesar de poder ser semelhante à outra já feita. Devido a essas características, o

planejamento e o controle da execução de uma obra como esta exigirão um trabalho criativo da

equipe constituída. Mesmo que esta equipe possua alguma experiência prévia semelhante, tal fato

poderá ser de alguma valia na fase de planejamento, mas na fase de controle da execução os fatos

se sucederão de forma a tornar o empreendimento único. Assim, a definição de projeto pode também

ser: um esforço único e não repetitivo, de duração determinada, formalmente organizado e que

congrega a aplica recursos visando ao cumprimento de objetivos pré-estabelecidos.

A denominação único e não repetitivo significa que o produto/serviço possui alguma diferença

em relação a todos os produtos/serviços já produzidos. É usada na definição de projeto para reforçar

a distinção em relação à produção rotineira. Por exemplo, o esforço de produção diária de uma fábrica

de automóveis não é um projeto. Quanto à duração determinada, significa que ele tem um momento

de início e fim: quando os objetivos são atingidos, o projeto é encerrado.

Gerenciamento de projetos tem sido uma profissão reconhecida desde os anos 50, mas o

trabalho de gerenciamento de projetos de alguma forma tem acontecido desde que as pessoas têm

realizado trabalho complexo. Quando as pirâmides do Egito foram construídas, alguém em algum

lugar estava localizando recursos e especificações para o produto final. Não nos relata a História se

no caso das pirâmides houve projeto d engenharia conceitual, projeto de engenharia básico, ou

mesmo projeto de engenharia detalhado para execução. Também se registra se o empreendimento

era adequadamente planejado, programado e controlado. O que nos conta a História é que, se o

arquiteto do Faraó, a quem se destinava a pirâmide como tumba, não a terminasse antes da morte do

potentado, o arquiteto seria emparedado vivo dentro da pirâmide. É o único sinal de que havia alguma

preocupação por parte de alguém com a duração da obra. Na construção das pirâmides, os recursos

de mão-de-obra e materiais eram ilimitados, não havendo controle do que era consumido;

consequentemente, deduz-se que também não havia planejamento. Já quanto ao custo, segundo

Marcus Vitruvius Pollio em seu “De Architectura”, escrito entre 33 14 a.C., o arquiteto e o mestre-de-

obra eram responsáveis pelo cumprimento do orçamento que estimavam para cada obra.

17

Nos dias de hoje, muitas obras habitacionais ainda são executadas desta forma:

artesanalmente, ou seja, com um planejamento informal, sem garantia do cumprimento do prazo

previamente estabelecido e, muito menos, do orçamento.

Já os empreendimentos de maior porte não podem ser levados a bom termo sem um

planejamento formal. Os projetos industriais ou grandes obras de construção civil são executados

obedecendo, em linhas gerais, a seguinte seqüência: o Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica; o

desenvolvimento do Projeto de Engenharia Básico e, definida certa porção deste, o Projeto de

Engenharia Detalhado para Execução; o Suprimento dos insumos necessários à materialização do

projeto; e, finalmente, a Construção. Convém notar que esta seqüenciação não é absoluta, isto é, não

se aguarda o fim de uma etapa para se dar início à seguinte, mas sim que, atingido certo grau de

desenvolvimento de uma etapa, dela se extraem dados para iniciar a seguinte, ganhando-se com isso

no prazo total de execução do empreendimento. Este trabalho é realizado com a integração de todos

os participantes do projeto através de um sistema de informações gerenciais.

Numa época em que se fala em qualidade e produtividade, é preciso que o gerenciamento de

um projeto seja feito como um todo, concatenando-se recursos humanos, materiais, equipamentos e

também políticos, de forma a obter-se o produto desejado – a obra construída – dentro dos

parâmetros de prazo, custo, qualidade e risco previamente estabelecidos.

Para tanto é necessário planejar e controlar o projeto, visto que planejar e controlar são

atividades mutuamente dependentes, isto é, uma não existe sem a outra.

Inicialmente é preciso planejar a duração do projeto em todas as suas fases. Para isso é

necessário conhecer em detalhes cada componente do produto. Definir os tipos de insumos a serem

empregados e, cruzando-os com os componentes do projeto, estabelecer um plano de contas.

Estabelecer, também, a estrutura organizacional que irá implementar o projeto, definindo logo um

responsável para cada componente do produto. Determinar, ainda, as atividades requeridas para a

materialização de cada componente. Depois é preciso quantificar os recursos necessários à execução

e saber como distribuí-los ao longo das atividades que compõe o projeto. Em seguida, orçar os

custos, diretos e indiretos, de tais recursos e distribuí-los ao longo do tempo, obtendo-se o

cronograma físico-financeiro. A partir dos custos orçados e do cronograma físico-financeiro,

estabelecer o multiplicador de custos (também conhecido como BDI) para chegar-se ao preço de

venda. Em paralelo com tudo isso é preciso coletar dados durante a execução do projeto, transformá-

los em informações e com elas alimentar o sistema de controle do projeto. Comparar o que foi

planejado com os resultados obtidos e, se necessário, corrigir os desvios por meio de ordens de

alteração às partes envolvidas. Tais correções de desvios são feitas nos cronogramas e também nos

orçamentos planejados, tantas vezes quantas forem necessárias para manter o projeto no rumo

desejado. Esse é um processo contínuo, que se desenvolve ao longo de todo o projeto, usando-se

técnicas de planejamento para cronogramação (PERT, CPM, Precedência, Linha de Balanço) e para

orçamentação (por correlação, por quantificação de insumos e por preços unitários), além de técnicas

de controle, como a da aplicação do princípio de execução (o gerenciador só toma conhecimento das

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execuções) ou da aplicação do princípio de previsão (o gerenciador toma conhecimento de todos os

resultados obtidos).

Nas operações industriais fabris, as operações de produção são repetitivas, tornando-se

muitas vezes rotineira. O relacionamento entre os operários e o fluxo de informações é mais ou

menos permanente, sendo que a curva de aprendizado é crescente pela repetição das atividades

executadas. Os orçamentos de custos são mensais e resultam da medida direta de variáveis que

oscilam pouco a cada período. Não há, por exemplo, o fator intempérie, pois não se trabalha a céu

aberto. O gerenciamento da operação é relativamente estático e só se altera quando mudam os

objetivos da operação, tendo a estrutura da produção longos prazos de duração. É a chamada linha

de produção industrial preconizada por Taylor, Fayol e Ford e que atualmente tem sofrido algumas

alterações, principalmente devido às técnicas japonesas de gerenciamento da produção.

O empreendimento da construção e montagem também se enquadra como uma indústria,

onde cada empreendimento se caracteriza por ser de duração relativamente curta e com um produto

final fixo embora não rotineiro – cada obra é uma obra e é única. Ao contrario da produção fabril

tradicional, os insumos se agregam ao produto deslocando-se em torno dele. Por isso, necessita de

uma organização especifica no que se refere ao pessoal (mão-de-obra) que nela atua, da empresa

que a promove, da forma de trabalho para a sua execução e de um sistema de informações

gerenciais flexível e adaptável às mudanças constantes que ocorrem durante a execução da obra.

1.2. Finalidades do planejamento e controle

Empreendimentos de médio ou grande porte, como costumam ser os projetos de implantação

ou expansão de parque fabris, somente podem ser levados a bom termo através de um planejamento

formal. E o início do século XXI apresenta um cenário complexo e desafiador para a realização de

projetos com sucesso. Os fatos ocorridos no final do século XX nas áreas econômica, política e social

transformaram o mundo, e a condução de projetos em uma empresa privada, em um órgão

governamental ou em um empreendimento social, e até mesmo em pequenos projetos pessoais, sofre

hoje o impacto desses acontecimentos. Como exemplos destes acontecimentos podemos citar:

globalização; preservação ambiental; competitividade; cidadania, terceirização, agências reguladoras,

concorrência, padrões (ISO, ABNT), parcerias. Neste cenário, projetos são realizados sob regime de

pressão por melhores resultados, tendo de atender padrões nacionais e internacionais, atender a

determinações de agências reguladoras, usar equipes próprias e terceirizadas e respeitar o meio

ambiente e valores de cidadania, entre outros requisitos! Assim, torna-se indispensável se dispor de

um conjunto de praticas a serem aplicadas por todos aos projetos, de modo que possam terminar

dentro dos objetivos definidos inicialmente, no prazo, com custos sob controle e com qualidade.

Um conjunto de conhecimentos para o gerenciamento de projetos é proposto pelo PMI

(Project Management Institute), que consiste em uma organização com sede nos Estados Unidos que

congrega profissionais de gerenciamento de projetos que buscam, por meio de congressos, estudos

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feitos por grupos de interesse e publicações, desenvolver e divulgar conhecimentos que permitam aos

gerentes de projeto aperfeiçoar seu trabalho. Sua publicação denominada PMBOK (A Guide to the

Project Management Body of Knowledge) apresenta os conhecimentos necessários para o

gerenciamento de projetos, classificados nas seguintes áreas: escopo, tempo, custo, qualidade,

comunicação, recursos humanos, aquisições, risco e integração. Existem outra organizações

internacionais que também abordam o assunto, como a APM (Association for Project Management),

com base na Inglaterra, e a IPMA (International Project Management Association), que é uma

federação de diversas entidades nacionais.

Gerenciar um projeto significa, resumidamente, planejar a sua execução antes de iniciá-lo e,

então, acompanhar a sua execução. No planejamento do projeto são estabelecidas as metas (ou

objetivos), as tarefas a serem realizadas e o seu seqüenciamento, com base nos recursos

necessários e disponíveis. São ainda estabelecidos o custo do projeto e seu desdobramento nas

diversas etapas e, também, a qualidade esperada. O controle do projeto, no sentido moderno do

termo, significa a medição do progresso e do desempenho por meio de um sistema ordenado pré-

estabelecido. Ações corretivas são tomadas sempre que necessárias. Segundo o PMI:

Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, experiências, ferramentas e técnicas nas

atividades do projeto de modo a atingir os requisitos do projeto.

Dentre os principais benefícios do planejamento e controle de projetos, podem-se destacar os

seguintes:

Evita surpresas durante a execução dos trabalhos, antecipando riscos e situações desfavoráveis

que poderão ser encontradas. Projetos bem planejados reduzem os riscos de surpresas e situações

desfavoráveis, e caso estas venham a ocorrer o profissional sabe como contorná-las sem ter que

parar o andamento de um projeto.

Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a metodologia

está sendo estruturada.

Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e

corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas.

Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente.

Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos.

Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas. Sem a

organização destas informações (andamento do projeto, riscos que estão surgindo e resultados já

obtidos) não há também a agilização das decisões (como a captação de recursos, alocação de

pessoal), retardando ou parando o projeto e dificultando a chegada ao resultado proposto

inicialmente.

Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto. Comas informações, citadas no ponto anterior,

disponíveis, tem-se um maior controle sobre o projeto, podendo revisá-lo sempre que necessário e

redirecioná-lo de forma simples e viável.

20

Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao detalhamento ter

sido realizado.

Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários.

Documenta e facilita as estimativas de projetos futuros. Documentar o conhecimento adquirido em

projetos anteriores ou em uma primeira fase de um projeto em andamento auxilia na redução de

riscos e aumenta as probabilidades de sucesso de um projeto. Também se pode utilizar estas

informações/conhecimento para replanejar o próprio projeto.

Podemos também dizer que a finalidade do planejamento e controle de projetos é garantir o

seu sucesso, ou seja, evitar o fracasso do projeto. Um aspecto importante na gerencia de projetos

esta na identificação das causas de fracasso de projetos. A partir de uma coletânea dos tipos de

falhas mais comuns, têm-se inicialmente as falhas gerenciais, tais como as seguintes:

As metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são compreendidos pelos escalões

inferiores.

Há pouca compreensão da complexidade do projeto.

O projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para realizá-las.

As estimativas financeiras são pobres e incompletas.

O projeto é baseado em dados insuficientes, ou inadequados.

O sistema de controle é inadequado.

O projeto não teve um gerente de projeto, ou teve vários, criando círculos de poder paralelos aos

previamente estabelecidos.

Criou-se muita dependência no uso de softwares de gerenciamento de projetos.

O projeto foi estimado com base na experiência empírica, ou feeling dos envolvidos, deixando em

segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou até mesmo análises estatísticas

efetuadas.

O treinamento e a capacitação foram inadequados.

Faltou liderança do gerente de projeto.

Não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento.

Não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais.

Fracassou a integração dos elementos-chave do escopo do projeto.

Cliente/projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes, opostas.

Não se conheciam os pontos chave do projeto.

Ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conhecimento necessário para

executá-las.

As pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões, ou os padrões de trabalho não foram

estabelecidos.

A finalidade fundamental do planejamento e controle de projetos é dar os subsídios

necessários ao Gerente de Projetos para que este possa tomar as medidas cabíveis à correção dos

21

desvios que geralmente ocorrem durante o acompanhamento, já que todo tem a tendência natural de

desviar-se do planejamento inicial. O Gerente de Projetos (ou de planejamento) é, portanto, o

responsável pelo monitoramento das interfaces e da execução das atividades planejadas, pela

mobilização das pessoas e demais recursos (materiais e equipamentos) necessários ao cumprimento

dos objetivos do empreendimento.

As técnicas de gerenciamento e os softwares empregados, por si só não determinam a

probabilidade de sucesso do empreendimento, apenas facilitam (e como facilitam!) a aplicação dos

métodos. Entretanto, o que vai pesar nos resultados é o perfil gerencial da empresa. Algumas

referências reais para o caminho do sucesso de projetos são listadas a seguir:

Selecionar corretamente os membros-chave da equipe de projeto. O projeto não se desenvolve sem

a presença desses membros-chave, que têm grande importância.

Desenvolver um senso de comprometimento em toda a equipe. Esse senso de comprometimento da

equipe é criado a partir do momento em que a equipe tem participação no planejamento do projeto,

fazendo com que o projeto pareça ser de cada membro da equipe.

Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto. O patrocinador do projeto é quem delega a

autoridade do projeto ao gerente e essa autoridade é baseada na prioridade do projeto.

Coordenar e manter uma relação de respeito e cordialidade com todos os envolvidos.

Desenvolver estimativas de custo, prazos e qualidade realistas.

Desenvolver alternativas em antecedência aos problemas.

Manter as modificações sob controle. Isto significa manter controle sobre o andamento do projeto.

Dar prioridade ao atendimento do objetivo do projeto. Entender o objetivo para priorizá-lo.

Evitar o otimismo ou o pessimismo exagerado. Manter os pés no chão, pois o pessimismo

desmotiva a equipe.

Evitar um numero excessivo de relatórios e análises.

Um projeto bem sucedido é aquele realizado conforme o planejado. É aquele que, mesmo

que saia do seu objetivo principal, o gerente (ou o coordenador) consegue retorná-lo ao trilho. Esse

trilho refere-se ao custo, prazo e qualidade.

1.3. Aspectos gerais de planejamento e controle

Genericamente, planejamento é o processo que visa estabelecer, com antecedência, as

ações a serem executadas com o intuito de se alcançar um objetivo definido.

Em gerenciamento de projetos, o planejamento visa estabelecer não só as ações, mas

também os recursos a serem usados, os métodos e os meios necessários para alcançar o objetivo.

De acordo com o detalhamento o planejamento pode ser dividido em três níveis:

22

Nível estratégico – no qual será definida a estratégia geral do projeto, do início ao fim, envolvendo

todas as áreas abrangidas. Geralmente teremos, além de especificações e outros documentos de

projeto, um cronograma geral.

Nível tático – no qual será desenvolvido o detalhamento dos documentos gerados no Nível

Estratégico, geralmente com divisões por área ou especialidade, para a alimentação do Nível

operacional.

Nível operacional – no qual são desenvolvidos detalhamentos de cada área ou especialidade, em

nível de individualização de ações ou recursos necessários.

O grau de detalhamento do planejamento deve variar de acordo com os níveis do mesmo,

obedecendo o objetivo a que se destina. Assim, geralmente o grau de detalhamento do planejamento

no nível estratégico deve ser menor em relação ao nível tático, já que se destina a definir os grandes

marcos do projeto. Por sua vez, o nível operacional deve ter um detalhamento maior que o tático, já

que se destina a execução individualizada das tarefas. E o nível tático deve ter um detalhamento

intermediário, que permita a ligação entre os Planejamentos Estratégicos e Operacional.

A linha de base de um planejamento representa a data onde o planejamento foi congelado, ou

seja, se os prazos, custos e aspectos relativos ao produto são considerados convenientes, e se

pretende ter esse planejamento como base para a avaliação de quaisquer mudanças ou alterações

futuras.

O Controle visa levantar e mensurar os desvios apresentados na execução com relação ao

planejado e, principalmente, indicar a forma de correção, seja da execução ou do planejamento.

Devendo iniciar concomitantemente coma execução, o Controle sempre deve ser preventivo ao invés

de corretivo, ainda que esse se faça presente na maioria dos projetos. Assim, quando detectada uma

tendência à ocorrência de desvios na execução, esta deve ser analisada prontamente e, se possível,

tomadas as medidas necessárias para a correção. Por outro lado, os desvios devidos a fatos não

previstos no planejamento e que não são possíveis de correção deverão alimentar o replanejamento.

O Controle deve envolver as atividades de:

Levantamento de dados.

Compilação de dados.

Comparação com o planejado.

Análise dos resultados.

Proposição de ações corretivas.

Em um projeto podemos ter o ciclo de controle, ou de realimentação, como esquematizado na

Figura 1.1.

23

Figura 1.1 – Ciclo de controle de um projeto.

1.4. Tipos de projetos

Podemos agrupar os projetos que ocorrem nas organizações como sendo pertencentes às

seguintes categorias:

ADMINISTRAÇÃO – estes projetos estão acontecendo freqüentemente na vida de qualquer

organização. Alguns exemplos:

Campanha para redução de custos.

Campanha de desburocratização.

Reorganização de um departamento.

Implantação de técnicas de GQT (Gerencia pela Qualidade Total)

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO – são projetos que objetivam desenvolver ou melhorar um

produto, serviço, processo ou método. Para alguns projetos desta natureza é difícil se saber, na fase

de planejamento, exatamente quando e como se chegará ao produto final e, portanto, apresentam

alto nível de risco. Alguns exemplos:

Pesquisa de motor de automóvel mais econômico.

Pesquisa de um novo modelo de gerador eólico.

Pesquisa de um medicamento para cura da gripe aviaria.

Pesquisa de um sistema de monitoramento ambiental automatizado.

DESIGN – nesta categoria temos os projetos de arquitetura, engenharia, vestuário, software, etc. Eles

geralmente fazem parte de um projeto maior que envolve uma construção, o desenvolvimento de um

novo produto ou de um software, etc. Portanto, eles vão somente até a geração da documentação

técnica, a construção de um protótipo, de uma usina-piloto, de um modelo em escala, etc. Geralmente

são precedidos por um projeto do tipo pesquisa e desenvolvimento. Posteriormente ao seu término o

projeto de design é seguido por um projeto de construção, montagem, programação, etc. Assim, as

finalidades de um projeto de design são:

24

Especificações detalhadas do produto.

Instruções sobre montagem e construção.

Testes em protótipos, usina-piloto, modelo em escala.

Alguns exemplos:

Estudo arquitetônico para uma residência (no Brasil é comum chamar o produto final deste estudo

de Projeto Arquitetônico, o que cria uma certa confusão).

Estudo hidráulico para um prédio (ou Projeto Hidráulico).

Estudo elétrico para uma fábrica (ou Projeto Elétrico).

Montagem de uma usina-piloto de uma indústria química, para testes.

CONSTRUÇÃO – estes projetos geralmente se baseiam em um projeto de engenharia (design) já

realizado. A duração destes projetos varia de meses a anos. São projetos em que é possível efetuar a

execução de forma bem próxima ao planejado, diferentemente de outros tipos de projetos. Visto que

aspecto prazo é geralmente dominado, nestes projetos procura-se obedecer fielmente aos custos.

Aspectos de segurança são também de fundamental importância devido às severas leis

governamentais. Alguns exemplos:

Construção de um prédio de moradia.

Construção de uma barragem hidroelétrica.

Construção de um aeroporto.

Construção de um navio.

Construção de uma plataforma de exploração de petróleo.

Construção de uma usina siderúrgica.

Construção de uma refinaria.

Construção de uma ponte.

Reforma da pavimentação de uma rodovia.

MANUTENÇÃO – estes projetos consistem em desmontar e reconstruir uma instalação ou produto.

São projetos de curta duração, nos quais o beneficio da redução do tempo total de um dia pode,

eventualmente, ser medido em milhões de reais (R$). O aspecto chave aqui é o seqüenciamento das

atividades e alocação de recursos no exato momento de sua necessidade. Alguns exemplos:

Manutenção de um alto-forno de uma usina siderúrgica.

Manutenção de uma torre de refinação de petróleo.

Revisão de aeronaves.

Manutenção nas máquinas de um navio.

25

INFORMÁTICA – trata-se de projetos relacionados com aplicações para computador e aqui se

enquadram tanto os projetos de desenvolvimento de uma nova aplicação como também a aquisição,

a instalação e a modificação de aplicações existentes. Projetos de informática podem conter tanto

riscos baixos como altos. Assim, alguns deles se assemelham a projetos de construção (nos quais é

possível prever todas as etapas) e outros mais se assemelham a projetos de pesquisa, nos quais é

muito difícil prever antecipadamente todas as características do produto final e, também, como se

chegará a ele.

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS – estes projetos envolvem o desenvolvimento de um

produto totalmente novo ou modificações em produtos já existentes. Certamente é uma categoria

praticada em todas as empresas nas quais, geralmente, o processo possui um alto nível de

padronização. Podem ser vistos de uma forma ampla, abrangendo desde a pesquisa de mercado, o

design e desenvolvimento do produto e dos correspondentes processos de fabricação, a construção

da nova fábrica, a produção inicial e a campanha de marketing. Alguns exemplos:

Desenvolvimento e lançamento de uma nova versão do software Windows.

Desenvolvimento e lançamento de um novo modelo de automóvel.

INSTALAÇÃO DE EQUIPAMENTOS – um projeto de instalação de um equipamento pode envolver

inúmeras ações. Por exemplo, a instalação de um gerador de vapor (caldeira) envolve complexas

operações mecânicas, elétricas, hidráulicas, obras civis, etc. Outros exemplos:

Instalação de ar condicionado em um prédio.

Instalação de equipamentos de automação.

EVENTOS – devido à ampla aceitação da importância da realização de eventos para o sucesso das

organizações, esta categoria se tornou muito profissionalizada e existem inúmeras empresas

especializadas na organização e gerenciamento destes projetos. Alguns exemplos:

Feira de vestuário.

Feira de óleo e gás.

Feira de equipamentos mecânicos.

Feira de equipamentos agrícolas.

Show de rock.

Convenção de vendas.

Congressos e seminários.

MELHORIAS – os projetos de melhorias de índices de desempenho constituem uma imensa gama de

projetos que ocorrem em qualquer tipo de empresa. De uma maneira ampla, eles estão intimamente

ligados às operações rotineiras e se relacionam com a diminuição de custos ou aumento de receita.

São projetos que ocorrem em fábricas, escritórios, lojas, etc. Seu gerenciamento geralmente não

26

exige a aplicação de todo o ferramental de gerenciamento de projetos, mas costuma exigir bons

conhecimentos de técnicas de estatística (six sigma black belt), finanças, etc., para identificar

claramente as causas do problema e apontar soluções. Geralmente as soluções apontadas exigem

conhecimentos de técnicas de Gerenciamento da Qualidade Total. Eventualmente, uma das soluções

apontadas pode ser, por exemplo, a ampliação ou a construção de um novo setor na fábrica e, neste

caso, tem-se um projeto adicional. Alguns exemplos de gerenciamento de melhorias:

Diminuição de gastos com transportes.

Diminuição de gastos de energia elétrica.

Diminuição do tempo de montagem de um produto em uma fábrica.

Diminuição de retrabalho em um setor de uma fábrica.

Diminuição de perdas de peças que quebram em uma linha de produção.

FISCALIZAÇÃO – comum nas agências do governo (Aneel, Anatel, Etc).

OUTROS – certamente existem outros tipos de projetos que não se enquadram nos anteriores.

Alguns exemplos:

Deslocamento de uma tropa militar para outra base.

Reflorestamento.

Os tipos de projetos citados se diferenciam com relação ao tipo de mão-de-obra, grau de

incerteza relativamente ao que realmente se deseja produzir, pressão por prazos, nível de tecnologia,

estabilidade do escopo (possibilidades de haver alterações), importância do fator custo, etc.

1.5. Ciclo de vida de um projeto

Como definimos anteriormente, projeto é um esforço temporário, levado a efeito para criar um

resultado ou produto ou serviço único. Temporário significa que possui um momento de início e de

fim ou, então, que possui um ciclo de vida. Durante o seu ciclo de vida o projeto passa por diversos

momentos denominados fases, etapas, tarefas, etc, e o conhecimento das características de cada um

destes momentos é fundamental para o seu sucesso. Certamente, dependendo do tipo do projeto

(construção, manutenção, informática, etc), seus momentos têm particularidades próprias, ou seja, as

fases do ciclo de vida do projeto dependem, intimamente, da natureza do projeto. Um projeto é

desenvolvido a partir de uma idéia, progredindo para um plano, que, por sua vez, é executado e

concluído. Cada fase do projeto é caracterizada pela entrega, ou finalização, de um determinado

trabalho. Toda entrega deve ser tangível e de fácil identificação, como, por exemplo, um relatório

confeccionado, um cronograma estabelecido ou um conjunto de atividades realizado.

27

Genericamente, o ciclo de vida de um projeto pode ser dividido em fases características,

conforme ilustrado na Figura 1.2.

Figura 1.2 – Ciclo de vida de um projeto.

Cada fase do projeto, normalmente, define qual é o trabalho técnico que deve ser realizado e

quem deve estar envolvido. Uma descrição destas fases é apresentada a seguir:

Fase de iniciação – É a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e

transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa fase, a missão e o objetivo

do projeto são definidos, bem como as melhores estratégias são identificadas e selecionadas.

Fase de planejamento – É a fase responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado pelo

projeto, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação dos recursos

envolvidos, análise de custos, etc., para que, no final desta fase, ele esteja suficientemente detalhado

para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Nessa fase, os planos auxiliares de comunicação,

qualidade, riscos, aquisições e recursos humanos também são desenvolvidos.

Fase de execução – É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer

erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do orçamento e do

esforço do projeto é consumida nesta fase.

Fase de monitoramento e controle – É a fase que acontece paralelamente ao planejamento

operacional e à execução do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que esta

sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de

tempo possível após a detecção da anormalidade. O objetivo do controle é comparar o status atual do

projeto com o status previsto pelo planejamento, tomando ações corretivas em caso de desvios.

Fase de encerramento – Nesta fase a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria

interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto são encerrados e todas as falhas

28

ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em

novos projetos (aprendizado)

Uma análise direta do gráfico mostrado na Figura 1.2 não é conclusiva quanto à

interdependência e sobreposição de fases no projeto. Na verdade, com o desenrolar do projeto,

praticamente todas as fases são realizadas quase que simultaneamente, constituindo um ciclo, como

é mostrado na Figura 1.3.

Figura 1.3 – Inter-relacionamento entre as fases de um projeto.

1.6. Fases de implantação de projetos

Embora cada tipo de projeto tenha suas fases de implantação distintas, genericamente

podemos citar as fases a seguir como adaptáveis à grande maioria dos projetos.

1.6.1. Iniciação

Esta fase caracteriza-se pela execução de atividades de reconhecimento e de definição das

estratégias do Projeto, tais como:

Formulação do empreendimento.

Estudo e análise de viabilidade.

Identificação das necessidades do cliente.

Identificação das necessidades do projeto.

Verificação dos termos contratuais e condicionantes.

Preparação da proposta executiva.

Plano preliminar de implantação.

Identificação da equipe de coordenação do empreendimento.

Identificação dos riscos.

O processo de iniciação visa obter o comprometimento da organização para o início da

próxima fase do projeto.

29

1.6.2. Planejamento

Esta fase caracteriza-se pelo desenvolvimento de um plano de projeto que servirá de diretriz

para sua implantação, compreendendo:

Execução das normas de projeto.

Detalhamento do planejamento, incluindo execução de cronogramas físicos e financeiros,

determinação de recursos humanos e materiais, etc.

Estabelecimento do Plano de Aquisição/Contratação.

Estabelecimento do Plano de Qualidade.

Estabelecimento do Plano de Comunicação.

Estabelecimento do Plano de gerenciamento de Riscos.

Os processos de planejamento podem ser divididos em processos essenciais e processos

facilitadores. A Figura 1.4 mostra os relacionamentos entre os Processos de Planejamento.

Processos essenciais: são processos que têm dependências bem definidas que fazem com que

estes processos sejam executados na mesma ordem na maioria dos projetos. Estes incluem:

Planejamento do escopo – desenvolvimento de declaração escrita do escopo com base para futuras

decisões do projeto.

Detalhamento do escopo – subdivisão dos principais subprodutos do projeto em componentes

menores e mais mensuráveis.

Definição das atividades – identificação das atividades especificas que devem ser realizadas para

produzir os diversos subprodutos do projeto.

Seqüenciamento das atividades – identificação e documentação das dependências entre as

atividades.

Estimativa da duração das atividades – estimativa dos prazos necessários para execução das

atividades individuais.

Desenvolvimento do cronograma – criação do cronograma do projeto a partir da análise da

seqüência e duração das atividades.

Planejamento da gerência de risco – decisão de como abordar e planejar a gerência de risco no

projeto.

Planejamento dos recursos – determinação dos recursos (pessoas, equipamentos, materiais, etc.)

que devem ser utilizados, e em quais quantidades para realização das atividades do projeto.

Estimativa dos custos – estimativa dos custos dos recursos necessários à realização das atividades

do projeto.

Orçamento dos custos – alocação da estimativa dos custos globais aos pacotes individuais de

trabalho.

Desenvolvimento do plano de projeto – agregação dos resultados dos outros processos de

planejamento, construindo um documento coerente e consistente.

30

Processos de Planejamento

Processos Facilitadores

Processos Essenciais

Escopo

Escopo

Tempo

Custo

Integração

RiscoComunicação

AquisiçãoAquisiçãoRecursos HumanosRecursos HumanosQualidade

Planejamento

do Escopo

Definição

das Atividades

Seqüenciamento

das Atividades

Desenvolvimento

do Cronograma

Orçamento

dos Custos

Estimativa

das AtividadesPlanejamento

dos Recursos

Detalhamento

do Escopo

Estimativa

dos Custos

Planejamento

da Qualidade

Planejamento das

Comunicações

Identificação

dos Riscos

Planejamento

Organizacional

Montagem

da Equipe

Planejamento

das Aquisições

Preparação

das Aquisições

de Duração

de GerênciaPlanejamento

de Riscos

do PlanoDesenvolvimento

do Projeto

dos RiscosQualitativaAnálise

a Riscosde RespostaPlanejamento

dos RiscosQuantitativaAnálise

Risco Risco Risco

Tempo

Tempo

Tempo

Custo

Custo

Custo

Figura 1.4 – Relacionamento entre os Processos de Planejamento

Processos facilitadores: são processos cujas interações com os demais processos de planejamento

são mais dependentes da natureza do projeto. Estes incluem:

Planejamento da qualidade – identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e

determinação de como satisfazê-los.

Planejamento organizacional – identificação, documentação e atribuição de papéis,

responsabilidades e relações hierárquicas no projeto.

Montagem da equipe – designação e alocação dos recurso humanos ao projeto.

Planejamento das comunicações – determinação das necessidades das partes envolvidas quanto à

informação e comunicação.

Identificação dos riscos – determinação dos prováveis riscos do projeto e documentação das

características de cada um.

31

Análise qualitativa dos riscos – análise qualitativa dos riscos e condições de priorizar seus efeitos

nos objetivos do projeto.

Planejamento de resposta a riscos – desenvolvimento de procedimentos e técnicas para redução

das ameaças de risco para os objetivos do projeto.

Planejamento das aquisições – determinação de “o que” contratar e “quando”.

Preparação das aquisições – documentação dos requisitos do produto/serviço a ser adquirido e das

possíveis fontes de fornecimento.

1.6.3. Execução

Esta fase, geralmente a mais importante do Projeto, é a que exige maior atenção e cuidados

da equipe responsável pelo Projeto. É nela que será atribuída a maior quantidade de recursos, sejam

humanos, materiais ou financeiros. Além disso, é da estrita observância das normas, especificações,

desenhos e documentos do projeto que se obterá o resultado previsto e desejado.

Geralmente esta fase, compreende as seguintes atividades:

Execução das atividades previstas no planejamento.

Administração dos contratos de fornecedores e de prestadores de serviços.

Os processos de execução incluem os processos essenciais e os processos facilitadores. A

Figura 1.5 ilustra o relacionamento entre os mesmos.

Os processos de execução incluem as seguintes atividades:

Execução do plano do projeto – realização das atividades nele contidas.

Garantia da qualidade – avaliação regular do desempenho geral do projeto com o objetivo de

garantir os padrões de qualidade estabelecidos.

Desenvolvimento da equipe – desenvolvimento das habilidades das pessoas e da equipe para

melhorar o desempenho do projeto.

Distribuição das informações – disponibilização das informações necessárias no momento

adequado às partes envolvidas.

Pedido de propostas – obtenção de propostas de fornecimento dos produtos/serviços pretendidos

(cotações de preços, cartas-convite, licitações, concorrências).

Seleção de fornecedores – escolha dos possíveis fornecedores.

Administração de contratos – gerenciamento do relacionamento com os fornecedores.

32

Figura 1.5 – Relacionamento entre os Processos de Execução.

1.6.4. Controle

Esta fase caracteriza-se pelo conjunto de atividades de acompanhamento da execução,

incluindo:

Controle da qualidade.

Controle de alterações do escopo e quantidades.

Atualizações e revisões dos cronogramas físicos e financeiros.

Retroalimentação do Planejamento.

Os processos de controle incluem processos essenciais e processos facilitadores. A Figura

1.6 ilustra o relacionamento entre esses processos.

O desenvolvimento do projeto deve ser monitorado e medido regularmente para identificar

variações do plano. Na medida em que são identificados desvios significativos, devem ser realizados

ajustes no plano através do replanejamento. Assim, por exemplo, ultrapassar a data de término de

uma atividade pode requerer ajustes nos recursos humanos ou na realização de horas extras, bem

como a verificação dos objetivos da prazo do projeto. Controlar também inclui a tomada de medidas

preventivas à ocorrência de problemas. Os Processos de Controle incluem:

33

Controle integrado de mudanças – coordenação das mudanças durante todo o processo.

Verificação do escopo – aceitação formal dos resultados (escopo) do projeto.

Controle de mudanças do escopo – controle de mudanças ocorridas no escopo do projeto.

Controle do cronograma – controle das mudanças ocorridas no cronograma do projeto.

Controle de custos – controle das mudanças no orçamento do projeto.

Controle de qualidade – monitoramento dos resultados visando a verificação do atendimento aos

padrões de qualidade e identificação de ações para eliminação das causas de desempenhos

insatisfatórios.

Relatórios de desempenho – coleta e divulgação das informações de desempenho, incluindo

relatórios de status, medições do progresso e novas estimativas do projeto.

Controle e monitoramento de riscos – acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento

dos riscos residuais e identificação de novos riscos para garantir a execução dos planos de risco e a

avaliação de sua efetividade em reduzi-los.

Figura 1.6 – Relacionamento entre os Processos de Controle.

1.6.5. Encerramento

A fase de encerramento inicia-se quando a fase de execução concluir todos os serviços

essenciais à operação ou produção e caracteriza-se pelo conjunto de atividades que visam:

O encerramento contratual.

O encerramento administrativo.

34

O encerramento do projeto é composto por dois processos. A Figura 1.7 ilustra o

relacionamento entre esses processos.

Figura 1.7 – Relacionamento entre os Processos de Encerramento.

Os processos de encerramento são:

Encerramento dos contratos – liquidação do contrato, incluindo a resolução de qualquer item

pendente.

Encerramento administrativo – geração, reunião e disseminação das informações para formalização

do término do projeto, incluindo avaliações do projeto e compilação das lições aprendidas para a

utilização nos planejamentos de futuros projetos.

1.7. Interação entre fases e ciclo de vida de um projeto

O significado da palavra gerenciamento pode ser definido como:

Gerenciar um processo qualquer é planejá-lo previamente, acompanhar a

sua execução comparando-a com o planejado e corrigir os desvios sempre

que necessário.

Duas grandes escolas materializam a afirmativa acima em figura que mostram os

componentes do ciclo de planejamento. Na Figura 1.8 vemos a representação destas duas escolas:

À esquerda: modelo PMBOK do PMI.

À direita: modelo PDCA.

35

Figura 1.8 – Ciclos de gerenciamento: PMBOK e PDCA.

Existe uma equivalência entre os dois modelos apresentados na Figura 1.8, conforme

mostrado na Tabela 1.1.

Tabela 1.1 – Equivalência entre os modelos PMBOK e PDCA.

PMBOK PDCA

Planejamento Plan (P)

Execução Do (D)

Controle Check (C)

Action (A)

O modelo PDCA (Plan, Do, Control e Action) foi desenvolvido por Shewhart em 1924,

divulgado por Deming e aperfeiçoado no Japão. Seu uso, inicialmente, foi no cenário de operações

rotineiras. O modelo PMBOK, desenvolvido para o cenário de projetos, é de autoria do Comitê de

Padronização do PMI e sua primeira versão surgiu em 1987. Observe, assim, que ambos tratam de

um conceito universal: gerenciamento.

Expandindo o conceito anterior para todo o ciclo de vida de um projeto, teríamos que abordar

aspectos da inicialização e do encerramento. Na Figura 1.9 mostramos o modelo PMBOK e o modelo

MEPCP (Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos).

Nas Figuras 1.8 e 1.9, observamos que as fases de implantação de um projeto, denominadas

processos pelo PMBOK, se relacionam e se interpõe umas com as outras durante toda a duração do

projeto. O somatório das interposições e duração de cada fase é chamado Ciclo de vida de um

projeto.

O tempo pode ser subutilizado ou superaproveitado. Se houver atraso na implantação do

projeto, o cronograma da fase operacional (pós-projeto) será afetado, criando um atraso na geração

da receita prevista. Inversamente, recursos aplicados com o objetivo de agilizar o projeto podem ser

amplamente recompensados se a receita operacional for antecipada. Portanto, o custo do tempo do

projeto determina o quanto o prazo do projeto deve ser acelerado.

36

Figura 1.9 – O ciclo do gerenciamento: PMBOK e MEPCP.

Há duas abordagens para programar projetos:

em série ou

em fases superpostas

Se o tempo não for um fator importante, a programação em série, na qual cada estágio é

terminado antes de iniciar o seguinte, é exeqüível. Todavia, se houver necessidade de otimizar o

tempo, é melhor fazer a programação em fases superpostas. A programação em fases denomina-se

também programação com superposição de etapas (fast track).

Como exemplo, vamos considerar um projeto de construção e montagem, constituído pelos

seguintes componentes:

ENGENHARIA – compreende a execução dos cálculos, desenhos, normas, especificações e demais

documentos do projeto, visando aquisição de materiais e equipamentos e construção e montagem.

SUPRIMENTOS – compreende a aquisição dos materiais e equipamentos conforme os requisitos da

Engenharia, visando suprir as necessidades da construção e montagem.

CONSTRUCAO E MONTAGEM ELETROMECÂNICA – compreende a execução de obras civis,

mecânicas, elétricas e instrumentação, comissionamento e testes, partida e treinamento da operação

e manutenção, de acordo com os requisitos da Engenharia.

Figura 1.10 – Sobreposição das etapas em um projeto.

37

Os sistemas de abordagem em série e com superposição de fases são mostrados na Figura

1.10, onde fica evidente a economia de tempo obtida com a superposição. A programação em fases

superpostas economiza tempo e garante o término do projeto mais cedo do que seria no programa

seqüencial.

A programação com superposição de etapas está de tal forma integrada ao conceito de

gerenciamento de projetos que algumas pessoas a consideram como um termo sinônimo. Quer os

dois termos signifiquem ou não a mesma coisa, a superposição de etapas constitui fator fundamental

no gerenciamento de projetos.

Observa-se que projetos conduzidos com atividades superpostas exigem muita habilidade na

aplicação das ferramentas e praticas de gerenciamento de projetos. Como em geral os fatores de

custo, prazo e qualidade competem entre si, a gerência do projeto deve aplicar com atenção especial

as técnicas de planejamento.

A Figura 1.11 representa um ciclo de vida genérico para um projeto com superposição de

fases. Observe que há uma variação no nível de atividade da fase para fase, de acordo com a

utilização dos recursos em cada uma. O mais alto nível de atividade geralmente encontra-se na fase

de implantação física, onde são aplicadas as maiores quantidades de recursos, quer sejam humanos,

materiais ou financeiros.

Figura 1.11 – Ciclo de vida de um projeto com superposição de fases.

1.8. Relacionamento do planejamento com outras disciplinas

Não se pode dizer que apenas o conhecimento proposto pelas disciplinas de gerenciamento

de projetos seja suficiente para a realização bem sucedida de um empreendimento caracterizado

como um projeto. Outras áreas de conhecimento são necessárias, e entre elas as áreas técnica e da

administração geral.

Na área da administração geral chamamos a atenção para as disciplinas de planejamento

organizacional, o controle de documentos, o recrutamento e a alocação de pessoas, a execução e o

controle das atividades de uma empresa em funcionamento. Outras disciplinas como informática,

38

legislação trabalhista e contábil, estatística, matemática e logística são importantes para o

atendimento aos quesitos da boa gerencia.

Quanto à área técnica, esta afeta o projeto diretamente. Podemos dizer que o projeto só terá

êxito se a equipe possuir o conhecimento necessário para a sua realização. Projetos de construção e

montagem eletromecânica requerem profissionais desta área, projetos de construção civil requerem

profissionais deste segmento, e assim por diante.

Quanto à construção e montagem eletromecânica, esta corresponde à etapa final de qualquer

programa de implantação, ampliação ou reforma de uma instalação industrial. Para que possa ser

iniciada e implementada, é indispensável que as fases que a precedem, de estudos de viabilidade,

projeto, suprimento e construção civil, estejam concluídas ou, pelo menos, suficientemente

avançadas. Acreditamos que o requisito principal para engenheiros e técnicos de montagem não seja

propriamente o de possuírem uma grande experiência como projetistas. Entretanto, eles deverão

estar capacitados a interpretar os desenhos e especificações que compõe o projeto, com a finalidade

de poderem bem planejar, controlar, dirigir e supervisionar as obras.

1.9. Áreas do planejamento de projetos

As três primeiras áreas a serem estudadas pelo PMI – Prazos, Custos e Qualidade – formam

o que se chama de trinômio sagrado do gerenciamento de projetos, como mostrado na Figura 1.12.

Figura 1.12 – O trinômio sagrado.

1.9.1. Gerenciando o tempo (prazos)

A corrida contra as datas do calendário estabelece o ritmo de trabalho, e o tempo é um

padrão importante para avaliar o sucesso em projetos. É uma característica que marca as atividades

do começo ao fim, e que faz com que o trabalho em projetos se destaque de trabalhos de natureza

operacional ou de processos.

Em projetos complexos, abordagens baseadas em sistemas sofisticados ajudam a controlar o

tempo. Técnicas de redes de interdependência – como PERT, CPM ou PDM – apoiadas por sistemas

informatizados, são usadas no planejamento e no controle das atividades do projeto.

39

1.9.2. Gerenciando custos

Pode-se expressar projetos em termos financeiros somando-se os custos de equipamentos,

materiais, mão-de-obra, assistência técnica, bens imóveis e financeiros. Até mesmo o tempo pode ser

apresentado em termos monetários. O gerenciamento de projetos é responsável pelo controle dos

custos globais para manter os projetos dentro do orçamento aprovado. E a administração do fluxo de

caixa colabora para otimizar a utilização dos recursos financeiros durante o período de existência do

empreendimento.

As equipes de projetos enfrentam tanto desafios financeiros quanto econômicos, à medida

que trilham o estreito caminho entre os fundos orçados e as despesas realizadas. Em ultima análise,

os projetos resumem-se a dinheiro e gastos. É isto que faz com que o projeto progrida e é a razão de

sua existência: gerar mais recursos ou benefícios para o proprietário ou organização patrocinadora do

projeto.

1.9.3. Gerenciando a qualidade

A atenção para a qualidade é uma das metas principais do gerenciamento de projetos. Os

padrões de qualidade são ditados pelos requisitos do projeto, especificações e adequação ao uso.

Esses padrões são usados como base para monitorar o desempenho do projeto.

Mesmo em projetos que não usam especificações detalhadas para estabelecer padrões de

qualidade, espera-se um mínimo de qualidade funcional. E as pressões exercidas por outros fatores,

como custo e tempo, podem provocar negociações (trade off) nas quais a qualidade será

comprometida em favor do cronograma ou do orçamento. Contudo, a defesa da qualidade do projeto

permanece como uma das responsabilidades primordiais do gerenciamento do projeto.

Estudos posteriores transformaram o triangulo inicial em um quadrado, ao incluir o escopo,

como na Figura 1.13.

Figura 1.13 – As quatro áreas.

40

1.9.4. Gerenciando o escopo

O escopo refere-se à definição das fronteiras entre determinadas tarefas, atividades,

contratos, atribuições, responsabilidades e missões. Ele define onde termina um trabalho e começa

outro, já que muitos projetos têm áreas inadequadamente definidas.

Como o escopo deverá ser realmente gerenciado? Eis algumas respostas: pelo planejamento

e documentação de itens que passam, através das interfaces de uma área para outra. Grande parte

do gerenciamento do escopo pode ser feita por meio da coordenação diária e da realização de

reuniões periódicas. Outros controles de escopo incluem o uso de procedimentos formais, formulários

e sistemas de monitoração. O gerenciamento do escopo do projeto ajuda a definir como a equipe

realizará todo e somente o trabalho necessário para que o projeto seja bem-sucedido.

Posteriormente, mais quatro áreas foram incluídas, a saber: Recursos Humanos, Riscos,

Comunicações e Aquisições, como mostrado na Figura 1.14.

Figura 1.14 – As oito áreas.

1.9.5. Gerenciando recursos humanos

Os recursos humanos nos projetos requerem o gerenciamento a partir de três ângulos

diferentes. Em primeiro lugar, o lado administrativo e burocrático exige atenção para garantir que se

atendam às necessidades de funcionários. Estas atividades abrangem a função de pessoal, incluindo

recrutamento e seleção, administração de salários, benefícios, férias, etc.

Administrar a alocação de mão-de-obra é outro lado do gerenciamento de recursos humanos.

Quantas pessoas e com quais qualificações serão necessárias durante qual período de tempo em

cada atividade?

E, finalmente, o lado comportamental desse gerenciamento requer atenção para assuntos

como: qual o treinamento e o desenvolvimento necessários à equipe?, como motivar a equipe durante

todo o empreendimento?, como resolver conflitos ocorridos?

41

Administrar bem os recursos humanos é a chave para atender às necessidades do projeto,

uma vez que todas as ações são tomadas direta ou indiretamente por pessoas.

1.9.6. Gerenciando as comunicações

Gerenciar comunicações em um projeto engloba o conjunto de processos que asseguram

geração, coleta, armazenamento e distribuição apropriada das informações do projeto. É preciso que

as comunicações atendam ao planejamento estratégico, ao planejamento do projeto propriamente

dito, às normas, aos padrões e aos procedimentos. O sucesso de um projeto depende da eficácia das

informações, e a atenção gerencial precisa ser orientada para definir os canais de comunicação que

irão atender às necessidades desse projeto.

As comunicações interpessoais também requerem atenção, pois os membros da equipe

precisam ter habilidades para interagir com eficácia. E as comunicações com a comunidade em geral,

com enfoque em relações públicas, pode ser necessário para quebrar resistências e influenciar o

público ou futuros usuários.

A comunicação de informações gerenciais deve se preocupar, por exemplo, em como a

informação será organizada e passada às pessoas. Por meio de impresso, correio eletrônico, através

de página/site na internet ou em reuniões? Com que freqüência, com que objetivos e qual linguagem

usar para cada público-alvo?

1.9.7. Gerenciando o risco

Em um ambiente estável, as decisões podem ter por base a experiência, dados históricos ou

conhecimento prático. Em situações de certeza verdadeira, as decisões podem ser programadas

conforme a seguinte diretriz: “Se A acontecer, faça X, se B acontecer, faça Y”. regras simples podem

ser aplicadas e decisões facilmente tomadas.

Por outro lado, decisões tomadas sob condições de risco ou incerteza não são programáveis.

Sob tais circunstâncias, o projeto é caracterizado por diversas condições ambientais que exigem que

a equipe do projeto se adapte a novas situações. Assim, gerenciar riscos deve ser um processo

sistemático de definir, analisar e responder aos possíveis riscos do projeto, visando diminuir o grau de

incerteza interna e externa do mesmo. Alguns riscos a serem gerenciados incluem: dados físicos,

oscilações econômicas e de mercado, riscos tecnológicos, riscos empresariais e comerciais e

mudanças sociais.

42

1.9.8. Gerenciando aquisições (contratos e fornecimentos)

No gerenciamento de projetos é preciso lidar com terceiros que fornecem serviços, mão-de-

obra, materiais e equipamentos. O destino do projeto depende da capacidade da equipe de escolher

bons fornecedores e prestadores de serviços, chegar a termos contratuais adequados e coordenar as

atividades destes terceiros, a qualidade final do projeto dependerá do trabalho executado por

terceiros. Portanto, os esforços gerenciais devem ser feitos no sentido de selecionar as empresas

certas que irão executar as tarefas a serem contratadas.

Os termos contratuais negociados devem assegurar o atendimento das necessidades do

projeto. E, finalmente, requer um esforço de coordenação e diligenciamento para garantir que a parte

contratada realmente forneça as mercadorias ou serviços dentro do prazo estabelecido e com a

qualidade especificada.

Finalmente uma última área foi acrescentada, integração, como mostrado na Figura 1.15.

Figura 1.15 – As nove áreas.

1.9.9. Gerenciando aquisições (contratos e fornecimentos)

Sua função principal é conseguir que cada uma das oito disciplinas anteriormente descritas

funcione correta e harmonicamente. Ou seja, gerenciar integração é assegurar a coordenação entre

elementos distintos do projeto e controlar eventuais mudanças durante sua realização.

Não basta entregar no prazo se os custos triplicarem, não basta manter custos sob controle

se a qualidade não é mantida, e não basta fazer boas aquisições se estas aumentam os riscos.

Assim, gerenciar integração é como montar um quebra cabeça, e tudo deve estar funcionando bem

ao mesmo tempo.

43

1.9.10. Associando o prazo, o custo e o escopo

Esse tema tem muitas variações, mas a idéia básica é que cada projeto tem algum elemento

de restrição de prazo, algum tipo de orçamento e requer algum trabalho para se concluir, isto é, tem

um escopo definido. O termo restrição tem um significado especifico em Projeto, mas aqui o

utilizaremos com um significado mais geral de um fator limitante. Consideraremos estas restrições

individualmente.

Prazo: Podemos perguntar – Você já trabalhou em um projeto que tinha uma data de entrega?

(Talvez devêssemos perguntar se você já trabalhou em um projeto que não tinha uma data de

entrega). Prazo limitado é uma restrição de qualquer projeto com o qual todos nós estamos

familiarizados. Se você estiver trabalhando em um projeto neste momento, pergunte aos seus

membros de equipe qual é a data de entrega do projeto. Eles podem não saber o orçamento do

projeto ou o escopo do trabalho em grandes detalhes, mas as chances são de que todos eles saibam

a data de entrega do projeto. Como exemplos de restrição de tempo podemos citar:

Na construção de uma casa o telhado deve terminar antes que a estação de chuvas comece.

A montagem de um estande para uma feira que começa daqui a dois meses.

A maioria de nós foi treinada para entender o tempo desde que somos crianças, e usamos

relógios, agendas comuns e eletrônicas e outras ferramentas que nos ajudam a gerenciar o tempo.

Para muitos projetos que criam um produto ou resultado em um evento, o tempo é a restrição mais

importante a gerenciar.

Custo: Algumas pessoas podem pensar em custo somente como reais (R$), mas o custo em projetos

tem um significado mais amplo: custos incluem todos os recursos necessários para desenvolver o

projeto. Os custos incluem as pessoas e os equipamentos que fazem o trabalho, os materiais que

eles usam e todos os outros eventos e assuntos que requerem dinheiro ou a atenção de alguém em

um projeto. São exemplos de restrição de custos:

Você assinou um contrato a preço fixo para entregar um sistema de proteção contra incêndio para

um cliente. Se os custos ultrapassarem o preço acordado, seu cliente poderá ser compreensivo,

mas provavelmente não estará disposto a renegociar o contrato.

Você recebeu uma doação de R$ 10.000,00 para organizar uma competição esportiva entre as

escolas de seu município. Você não tem outra fonte de dinheiro.

Para praticamente todos os projetos, o custo é fundamentalmente uma restrição limitante.

Poucos projetos poderão passar do orçamento sem necessitar eventualmente de uma ação corretiva.

Escopo: Devemos considerar dois aspectos de escopo: escopo do produto e escopo do projeto. Todo

projeto bem sucedido produz um produto único: um item ou serviço tangível. Podemos desenvolver

alguns produtos para um cliente especifico (conhecido pelo nome) ou podemos desenvolver produtos

para milhões de clientes em potencial, os quais esperamos que comprem o produto. Os clientes

normalmente têm algumas expectativas sobre as características e as funções dos produtos que

consideram na compra. O escopo do produto descreve a qualidade desejada, as características e as

44

funções do produto, muitas vezes em detalhes. Os documentos que esboçam estas informações são,

muitas vezes, chamados de especificações do produto. Um serviço ou evento normalmente tem

também algumas características esperadas. Todos nós temos expectativas a respeito do que faremos

ou veremos em uma festa, em um concerto ou em um evento esportivo.

O escopo do projeto, por outro lado, descreve o trabalho necessário para entregar um produto

ou um serviço com o escopo do produto pretendido. Enquanto o escopo do produto enfoca o cliente

ou o usuário do produto, o escopo do projeto é a principal preocupação das pessoas que realizarão o

projeto. O escopo do projeto é normalmente medido em tarefas e fases. São exemplos de restrição de

escopo:

Uma organização ganhou um contrato para desenvolver um produto automotivo que tem requisitos

exatos – por exemplo, tolerância nas dimensões das peças de ±0,01mm. Esta é uma restrição de

escopo do produto que influenciará os planos de escopo do projeto.

A construção de um edifício em um terreno que tem restrição de altura de 20m.

A ampliação de uma instalação industrial em ambiente perigoso por trabalhar com combustíveis, e

portanto, não é permitido realizar soldas no local. Esta restrição afeta diretamente o processo de

montagem.

Os escopos do produto e do processo estão intimamente relacionados. O gerente do projeto

que gerenciar bem o escopo do projeto deverá entender também o escopo do produto ou deverá

saber como se comunicar com aqueles que realizarão o trabalho.

O gerenciamento de projetos se torna mais interessante quando precisamos equilibrar as

restrições de prazo, custo e escopo nos projetos. O triangulo do projeto, Figura 1.12, ilustra o

processo de contrabalançar as restrições porque os três lados do triângulo estão conectados e mudar

um dos lados afeta pelo menos um outro lado. Alguns exemplos de equilíbrio de restrição são:

1. Se a duração (prazo) do cronograma do projeto diminui, precisamos aumentar o orçamento

(custo) porque será necessário contratar mais recursos para fazer o mesmo trabalho em menos

tempo. Se não for possível aumentar o orçamento, deveremos reduzir o escopo porque os

recursos disponíveis não podem fazer todo o trabalho planejado em menos tempo.

Se for necessário reduzir a duração de um projeto, devemos nos certificar de que a qualidade

total do projeto não seja involuntariamente reduzida. Por exemplo: controle de qualidade e testes

em um desenvolvimento de software muitas vezes acontecem nas fases finais do projeto. Se a

redução do prazo é feita tardiamente no projeto, essas tarefas poderão ser cortadas. Devemos

pesar os benefícios de reduzir a duração do projeto versus o aspecto negativo de um produto

principal com má qualidade.

2. Se o orçamento (custo) do projeto diminui, será necessário mais tempo, porque não poderemos

pagar por tantos recursos com a mesma eficiência. Se não for possível aumentar o prazo, poderá

ser necessário reduzir o escopo do projeto porque poucos recursos não poderão fazer todo o

trabalho planejado dentro do prazo disponível.

45

Se for necessário diminuir o orçamento do projeto, podemos verificar os graus de recursos

materiais inicialmente orçados. Por exemplo: inicialmente foi planejado utilizar tubos de aço sem

costura em uma instalação, mas tubos de aço com costura, mais baratos, poderiam realizar o

mesmo serviço? Um material de grau inferior não é necessariamente um material de menor

qualidade, contanto que o grau do material seja apropriado para seu uso pretendido, ele ainda

poderá ser de alta qualidade. Outro exemplo: fast food e comida gourmet são dois graus de

restaurantes, mas podemos encontrar exemplos de alta e baixa qualidade em ambos.

Podemos também verificar os custos dos recursos humanos e equipamentos inicialmente

planejados. Será possível contratar pessoas menos experientes por menos dinheiro para realizar

tarefas mais simples? Reduzir custos do projeto pode levar a um produto principal de qualidade

mais baixa. O gerente de projeto devera considerar (ou mais provavelmente, comunicar aos

tomadores de decisão) os benefícios versus os riscos de reduzir custos.

3. Se o escopo do projeto aumenta, será necessário mais prazo ou mais recursos (custo) para fazer

o trabalho adicional. Se o escopo do projeto aumenta depois que o projeto começou, isso é

chamado de crescimento desordenado do escopo. Mudar o escopo do projeto no meio do

caminho através de um projeto não é necessariamente uma coisa ruim. Por exemplo: as

exigências do mercado mudaram e o cliente precisa adequar o processo para atender as novas

exigências. Mudar o escopo do projeto é uma coisa ruim somente se o gerente do projeto não

reconhece e não planeja para novos requisitos, isto é, quando outras restrições (custo, prazo) não

forem devidamente examinadas e, se necessário, ajustadas.

Prazo, custo e escopo são três elementos essenciais de qualquer projeto. Um gerente de

projeto bem sucedido devera saber muito a respeito de como as três restrições se aplicam em seu

projeto. Para ajudar a gerenciar as restrições, o gerente de projeto precisa de uma ferramenta. A

melhor ferramenta do mundo nunca pode substituir o bom julgamento do gerente de projeto, contudo,

a ferramenta certa pode e deve ajudá-lo a alcançar o seguinte:

Localizar todas as informações que conseguir sobre os requisitos de trabalho, duração e recursos

para o seu projeto.

Visualizar o plano de projeto em formatos bem definidos e padrão.

Programar tarefas e recursos com consistência e eficiência.

Comunicar-se com os recursos e outras pessoas envolvidas.

1.10. Projetos de Engenharia

Em projetos de engenharia, existem caracteristicas multidimensionais como as ilustradas na

Figura 1.16. É importante lembrar que o exemplo apresentado aqui só se aplica em contratos de

engenharia.

46

Figura 1.16 – Três dimensões de gerenciamento de projetos de um empreendimento de engenharia / construção.

A primeira dimensão (elemento do projeto) define o que deve ser feito. Em projetos industriais,

isto inclui projetos de engenharia, aquisição de materiais e equipamentos e construções de

instalações. São itens de trabalho mensuráveis; os projetos de engenharia podem ser avaliados pela

produção de desenhos, a aquisição pode ser medida em função do material comprado, e a

construção pode ser avaliada pelo trabalho físico completado.

A segunda dimensão do cubo compõe-se de fatores que especificam os níveis de

desempenho do projeto: custo (orçamento), cronograma (prazo) e qualidade (desempenho funcional).

Os orçamentos estabelecem o teto dos fundos disponíveis para o projeto. Os cronogramas delimitam

o prazo de execução das tarefas do projeto, e os níveis de qualidade especificados ditam os limites de

desempenho do produto final.

A terceira dimensão caracteriza as ferramentas para a coordenação do trabalho dentro dos

limites do projeto. As ferramentas do gerenciamento de projeto incluem planejamento, controle e

avaliação. O planejamento envolve a identificação da seqüência de trabalho e a programação, com

vistas à otimização de recursos. O progresso em relação ao plano é monitorado pelos controles do

projeto. Finalmente, os desvios entre o realizado e o planejado são avaliados e tratados pela

gerência, que toma as ações corretivas pertinentes.

1.11. Estrutura analítica do projeto (EAP) (WBS - PBS)

O planejamento e o controle de um projeto exigem o conhecimento deste, o mais

detalhadamente possível, o que só é alcançado por meio da análise dos seus elementos constituintes,

sendo, portanto, o primeiro passa para planejá-lo.

O caminho mais simples e imediato é o da análise dos componentes do projeto, procedendo-

se à sua partição a partir do todo, até atingir-se um componente de porte adequado ao planejamento

e controle de sua materialização.

47

Para tal análise há que se agir de forma metódica, lançando-se mão, para isso, do princípio

estabelecido pó René Descartes em 1637, em seu célebre Discurso sobre o Método para bem

conduzir a própria razão e procurar a verdade nas ciências (Discours de la Méthode pour bien

conduire sa raison et chercher la verité dans les sciences).

Na terceira parte do discurso, Descartes expõe seu método de análise e de síntese para

aquisição de conhecimento, que pode ser traduzido como:

“Todo método consiste na ordem e disposição dos objetos, sobre os quais é

preciso fazer incidir a penetração da inteligência para descobrir qualquer

verdade. A ele permaneceremos cuidadosamente fiéis se reduzirmos

gradualmente as proposições complicadas e obscuras a proposições mais

simples e, em seguida, se, partindo da intuição das que são mais simples de

todas, tratarmos de nos elevar pelos mesmos graus ao conhecimento de

todas as outras”.

Também Pascal, matemático e filosofo Francês, dizia que:

“Sendo todas as coisas causadas e causadoras, ajudadas e ajudantes,

mediatas e imediatas, e que todas se entrelaçam por um liame natural e

imperceptível que liga as mais distantes e as mais diferentes, acho

impossível conhecer as partes sem conhecer o todo, nem conhecer o todo

sem conhecer particularmente as partes”.

Para chegar a esse conhecimento do todo, é necessário:

Analisar de maneira detalhada e sistemática, todos os documentos (desenhos, especificações, etc.)

e demais informações disponíveis sobre o projeto, de forma a caracterizar, de maneira inequívoca,

cada um dos elementos componentes do projeto.

Estabelecer critérios de análise do projeto em função de objetivos a serem alcançados, tais como:

1. a obtenção de elementos para o planejamento do projeto, o mais completo possível, em termos

de prazo e de custos;

2. a tipologia dos insumos a serem aplicados, orçados e controlados;

3. a definição de responsabilidades pela aplicação correta dos insumos.

O conhecimento do projeto pode ser definido por meio de três variáveis: o quê? é aplicado

onde? por quem?, conforme ilustrado na Figura 1.17.

Figura 1.17 – Indagações para o conhecimento do projeto.

48

O o quê? Tanto pode ser um insumo como a realização de uma tarefa, e o onde? Caracteriza

um elemento do projeto. A terceira variável deste contexto é quem?, querendo-se com isto definir o

responsável pela execução de uma tarefa ou pela materialização de um determinado elemento do

projeto.

Os elementos componentes de um projeto podem ser nomeados aleatoriamente, não se

observando nenhuma das relações existentes entre eles, sendo provável, neste caso, que se omita,

por falha de apreciação ou de esquecimento, algum deles quando do planejamento dos prazos e dos

custos do projeto.

Em contrapartida, a aplicação do método cartesiano proporciona uma partição do projeto em

seus elementos componentes de forma metódica, diminuindo de modo considerável a possibilidade

de omissão de um componente qualquer. É imperioso destacar aqui que a aplicação do método é

primordialmente dependente da qualidade da informação disponível sobre o projeto. Ou seja, para

gerenciarmos efetivamente um projeto necessitamos conhecer corretamente o produto (bem ou

serviço) que pretendemos criar através do trabalho, conhecendo cada componente do produto em

questão.

Um recurso muito utilizado é representar tais componentes por uma figura conhecida como

EAP – Estrutura Analítica do Projeto. Nela o projeto é divido em elementos que servem de base à

definição do trabalho a ser realizado para atingir os objetivos do projeto. A Figura 1.18 mostra a EAP

para o projeto “Construção de uma Casa”.

Figura 1.18 – EAP para o projeto “Construção de uma Casa”.

A EAP – Estrutura Analítica do Projeto, também é conhecida por:

EAT – Estrutura Analítica do Trabalho.

EDT – Estrutura de Decomposição do Trabalho.

EPT – Estrutura de Partição do Trabalho.

WBS – Work Breakdown Structure.

EET – Estrutura de Elementos de Trabalho.

WES – Work Element Structure.

A EAP – Estrutura Analítica do Projeto, nada mais é que a partição dos objetivos do projeto

em seus sub objetivos componentes, que provê um modelo do produto final e define completamente o

projeto. Este modelo poderá ser usado como uma base em torno da qual o projeto é gerenciado –

49

relatando progressos e situações dos esforços de engenharia (projeto e construção), alocação de

recursos, estimativas de custos, atividades de suprimentos, etc.

Podemos também definir a EAP como sendo uma divisão natural do projeto, de caráter

essencialmente prático, que se realiza levando-se em conta os produtos finais: bens de consumo,

máquinas, equipamentos, informações, serviços, etc., e as suas divisões funcionais, isto é, as funções

e operações suscetíveis de controle em que ele se divide. Em resumo, a Estrutura Analítica do Projeto

nada mais é do que uma síntese estrutural do projeto.

Destacam-se ainda ser a EAP o primeiro, vital e indispensável passo para produzir uma

estimativa de custos de um projeto, visto que ela proporciona um arcabouço sólido sobre o qual a

estimativa pode ser erguida. Alem da estimativa de custos a EAP serve também como base para o

planejamento da duração do projeto.

Os diferentes onde? são então determinados de maneira precisa e inequívoca, decompondo-

se o projeto em partes, subdividindo-se estas partes em outras de menor porte e assim

sucessivamente, seguindo o método cartesiano, até que se obtenham segmentos do projeto a

executar facilmente discerníveis e que resultem em um componente acabado do projeto.

A EAP pode conter qualquer numero de níveis de partição ou de desdobramento, não se

devendo, entretanto, passar de seis níveis (o grau de detalhamento torna-se muito grande e dificulta a

visualização do projeto), sendo quatro o numero recomendável de níveis.

A partição do projeto é feita segundo elementos decorrentes do tipo de projeto, podendo, por

exemplo, obedecer a seqüência mostrada na Tabela 1.2.

Em um projeto para implantação de uma instalação industrial, por exemplo, se poderia ter a

seguinte EAP em quatro níveis, usando-se os componentes físicos do projeto:

1º Nível: Área física.

2º Nível: Item principal.

3º Nível: Sistema.

4º Nível: Pacote de trabalho.

Tabela 1.2 – Níveis da EAP.

Nível Partição Elementos usuais

I O projeto todo Projeto, produto, processo, serviço

II Subdivisão maior Sistema ou atividade primária

III Subdivisão menor Subsistema ou atividade secundária

IV Componentes ou tarefas Componentes maiores ou tarefas

V Subcomponentes ou subtarefas

Componentes menores, partes ou subtarefas

Área física, ou simplesmente Área, corresponde, no exemplo, ao primeiro nível de divisão ou de

sumarização, representando os grandes componentes do projeto, caracterizado por suas áreas

50

ocupadas fisicamente. Em um projeto industrial, as áreas físicas são normalmente estabelecidas de

acordo com o segmento do processo de produção que nelas será edificado, como, por exemplo, a

Área de Utilidades (energia elétrica, vapor, ar comprimido, etc.) ou a Área de Craqueamento de uma

refinaria de petróleo. Cada área física é, geralmente, designada por caracteres alfabéticos,

correspondentes à sua função principal: U para Utilidades, C para Craqueamento, no exemplo citado.

Item principal é o segundo nível de partição e caracteriza os elementos principais de cada área.

Assim, no exemplo, a área U poderá ser composta dos Itens principais, como Energia elétrica, Central

geradora de vapor e Ar comprimido.

Sistema é, no caso, o terceiro nível de partição e permite a subdivisão de um item principal, no caso

de este ser muito grande. Por exemplo, a Unidade Energia Elétrica pode ser subdividida nos Sistemas

de Geração (motor/gerador), de Transmissão (subestação principal) e de Distribuição (linhas de

transmissão).

Pacote de trabalho, quarto nível de partição exemplificado, caracteriza os tipos e as quantidades de

serviço gerenciáveis para fins de planejamento (nele compreendida a orçamentação), de

programação e de controle, com horizonte de duração facilmente discernível e que,

preferencialmente, represente uma parte ou componente acabado do projeto ou da obra após sua

execução. O Sistema de Transformação, mencionado acima, pode ser decomposto nos pacotes Casa

de Controle, Pátio de Transformadores e Troncos Distribuidores.

Uma EAP parcial, para a construção de uma subestação está representa na Figura 1.19.

Figura 1.19 – Exemplo de EAP para o projeto de uma subestação.

A EAP facilita a visualização do projeto, permitindo que se faca um melhor planejamento de

prazos, recursos, custos, qualidade, pessoal, contratações e, até mesmo, de riscos. A comunicação

51

entre os membros do projeto fica facilitada pelo uso da EAP. Cada um conhece seu papel no projeto e

como ele se interliga com os outros.

Figura 1.20 – EAP para um projeto de construção e montagem (incompleta).

Podemos também representar a EAP de outras formas, como por exemplo, a EAP

(incompleta) para um projeto de construção e montagem eletromecânica mostrada na Figura 1.20.

Cada item está numerado e indicado, de modo a facilitar tanto aplicação do computador quanto o

trabalho das pessoas. A estrutura analítica apresentada usa uma mistura de critérios. O nível área

divide-se em disciplinas e, posteriormente, em atividades.

A EAP também pode ser apresentada em uma forma sumária, como mostrado na Tabela 1.3

para o mesmo projeto de construção de construção e montagem eletromecânica.

A representação por sumário (tabela) é conveniente quando o desenho da EAP fica muito

grande e difícil de ser inserido em um documento. Seu ponto fraco reside na fraca visualização,

dificultando uma clara compreensão do projeto e podendo conter erros ou imprecisões.

Tabela 1.3 – EAP para um projeto de construção e montagem (incompleta).

01.00 Área A

01.01. Construção Civil A

01.01.01. Terraplenagem A

01.01.02. Fundações e Estruturas A

01.01.03. Acabamentos Arquitetônicos A

01.02. Eletromecânica A

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01.02.01. Eletrotécnica e Controle A

01.02.02. Tubulações A

01.02.03. Equipamentos A

01.02.04. Testes Pré-Operacionais A

02.00 Área B

02.01. Construção Civil B

02.01.01. Terraplenagem B

02.01.02. Fundações e Estruturas B

02.01.03. Acabamentos Arquitetônicos B

02.02. Eletromecânica B

02.02.01. Eletrotécnica e Controle B

02.02.02. Tubulações B

02.02.03. Equipamentos B

02.02.04. Testes Pré-Operacionais B

O conjunto de itens de segundo nível da EAP é utilizado para se montar um cronograma

intitulado Estratégia de Execução, mostrado na Figura 1.21. Eventualmente, a Estratégia de execução

pode conter elementos do segundo e terceiro níveis da EAP.

Figura 1.21 – Estratégia de execução e pacotes de trabalho.

Aos itens de mais baixo nível da EAP dá-se o nome de Pacotes de Trabalho (Figura 1.21).

Cada pacote de trabalho representa um pedaço ou subproduto do projeto e que deve ter um

responsável pela sua execução. É a partir dos pacotes de trabalho que inserimos as tarefas.

Não existe uma regra única para montar uma EAP. As sugestões a seguir pretendem facilitar

esta tarefa:

A Declaração do Escopo (ou escopo executivo) deve servir como fonte de inspiração.

O Escopo técnico também pode servir como inspiração.

Para muitos projetos, o primeiro nível da EAP pode conter as chamadas etapas genéricas: Criação,

estudo de Viabilidade, Definição de Requisitos, Design, Execução, Teste, Implantação,

Encerramento. Nestas é conveniente incluir Treinamento.

53

Caso haja diversas opções de como montar uma EAP, é conveniente que se escolha aquela que

seja mais semelhante ao Organograma do Projeto.

Para saber se uma EAP esta montada corretamente, podemos fazer um teste respondendo as

seguintes perguntas:

Ela permite identificar todo o trabalho a ser executado?

Ela permite identificar todos os subprodutos a serem obtidos no projeto?

Ela permite identificar todos os responsáveis?

Ela permite identificar os fornecedores externos a serem contratados?

Ela permite identificar todos os recursos?

Ela permite identificar todos os custos?

Na Figura 1.22 mostra as EAPs incompletas para:

Desenvolvimento de um software.

Construção de uma casa.

Construção de uma estação telefônica.

Figura 1.22 – Exemplos de EAP.

De modo a não deixar duvidas sobre o conteúdo de cada item da EAP, deve-se construir o

dicionário da EAP, descrevendo o significado de cada Pacote de Trabalho. Na Tabela 1.4 mostramos

uma parte do dicionário, aplicado ao projeto “Construção de uma Casa”, da Figura 1.22.

Tabela 1.4 – Dicionário da EAP.

Dicionário da EAP – Projeto: Construção de uma Casa

Etapa Pacote de Trabalho Descrição

Piso Tubulação Tubulação de PVC, incluindo água pluvial, de banheiro e da cozinha.

Piso Piso de todos os compartimentos, incluindo os de madeira, cerâmica, granito e mármore.

Sapatas Rodapés de todos os compartimentos, incluindo os de madeira, cerâmica, granito e mármore.

54

Paredes Tijolos Tijolos do tipo furado em toda a estrutura.

etc. etc. etc.

Pela sua imensa importância para o sucesso do projeto, as empresas que tocam muitos

projetos semelhantes costumam padronizar suas EAPs. Assim, ao se iniciar um novo projeto é

possível a utilização de um formato pré-existente.

1.12. Elementos básicos do gerenciamento de projetos

1.12.1 Tarefas

Tarefas são os passos necessários à execução de um projeto.

Através das tarefas devemos representar tudo aquilo que é necessário ser feito, todos os

processos ou ações a serem executados, para atingir o objetivo final designado para o projeto.

É de grande importância a correta definição das tarefas, pois através delas é determinado o

escopo do projeto, pelas durações estimadas das tarefas associadas às suas relações de

precedência é estimado o prazo do projeto e pela alocação de recursos às tarefas é determinado o

custo do projeto.

As tarefas de um projeto podem representar apenas os processos orientados ao produto,

quando se relacionam diretamente com a criação do produto final do projeto, ou representar também

os processos de gerenciamento do projeto, quando se relacionam à criação e controle do projeto em

si, mas sempre estarão representando processos. Devemos sempre ter em mente que cada tarefa,

por representar uma ação, deve, necessariamente, gerar um bem ou serviço para o projeto.

As tarefas possuem como principais características duração, tipo de ligação, folga, lag,

restrição e os recursos necessários à sua realização, se dividindo em quatro tipos distintos:

Tarefa crítica – tarefa com folga total igual a zero ou a menor folga total admitida como risco para o

projeto.

Tarefa não crítica – tarefa que pelo percurso restante dela até o caminho crítico tenha folga total

maior que zero ou maior que a menor folga total admitida como risco para o projeto.

Tarefa sumário – tarefa totalizadora utilizada para montar a EAP.

Marco temporal – não de trata de uma tarefa propriamente dita, pois possui duração igual a zero,

não aloca recursos e não produz nada, servindo para destacar um momento importante no projeto.

1.12.2 Duração

Durante a fase de planejamento, um processo importante contempla a definição da duração

estimada de cada uma das tarefas componentes do projeto, e para isto devemos levar em conta o

55

escopo do projeto, a necessidade de recursos, o método executivo a ser utilizado, premissas

(suposições ou fatos considerados verdadeiros) estabelecidas e restrições, devendo nos basear no

conceito de duração ideal resultante da alocação de quantidades ideais de recursos.

É comum as estimativas de duração partirem de pessoas ligadas à gerência da execução,

com experiência relacionada à tarefa em questão ou, no caso de não partirem da gerencia de

execução, serem referendadas por esta gerência.

A duração total do projeto não é definida diretamente, mas calculada levando em conta não

apenas as durações, mas também as precedências e restrições das tarefas componentes do caminho

crítico.

1.12.2.1 Unidades de duração

As durações das tarefas podem ser estimadas utilizando qualquer unidade de tempo, sendo

as mais utilizadas as unidades Horas, Dias e Semanas.

Normalmente, e principalmente quando utilizamos software de gerenciamento de projetos, as

estimativas de duração são feitas em tempo útil de trabalho, por exemplo, dias úteis. Isto decorre da

necessidade de fazermos frente ao dinamismo do projeto, onde datas podem sofrer alterações e,

conseqüentemente, as durações terem que se adaptar a um novo período de execução. Por exemplo,

se uma tarefa que começa originalmente em uma segunda-feira e teve sua duração estimada em

cinco dias úteis sofrer adiamento em seu início de dois dias, seu término passa para a terça-feira da

semana seguinte; se a duração tivesse sido estimada em cinco dias corridos, na mesma situação de

adiamento do início, seu término se daria no domingo, apontando trabalho na sábado e domingo,

normalmente dias de folga.

1.12.2.2 Critérios para estimativas

Existem basicamente três métodos para definição da duração de uma tarefa.

Histórico de tarefas similares

Quando há ocorrência documentada de execução anterior de tarefas semelhantes à tarefa em

questão, utilizamos a duração real da tarefa já executada como estimativa para a tarefa futura. É

necessário analisar bem para verificar se a similaridade é real e não apenas aparente, levando em

conta inclusive circunstâncias específicas e nível de capacitação dos recursos alocados.

Quando temos varias ocorrências anteriores de tarefa similares, é necessário decidir como

calcular a duração estimada a partir destas informações, pois podemos utilizar várias fórmulas, cada

uma das quais com vantagens e desvantagens, por exemplo:

A menor duração – tem como principal vantagem a possibilidade de diminuir o prazo total do projeto,

uma tarefa só impacta o prazo total se pertencer ao caminho crítico, e como desvantagem o aumento

56

do grau de risco proporcionalmente à diferença entre a menor duração e a duração média, ou seja,

quanto maior esta diferença, maior o aumento do grau de risco; esta estimativa deve ser usada

apenas quando o prazo for fundamental e o aumento do risco apresentar algum tipo de compensação.

A maior duração – tem como principal vantagem a diminuição do grau de risco proporcionalmente à

diferença entre a maior duração e a duração média, ou seja, quanto maior esta diferença, maior a

diminuição do grau de risco, e como principal desvantagem a possibilidade de aumento do prazo total

do projeto; esta estimativa deve ser usada quando o nível de risco for muito grande e o prazo não for

componente fundamental.

Média das durações – a estimativa baseada na média das durações documentadas se apresenta

como uma possibilidade de consenso, balanceando bem vantagens e desvantagens, e sendo a mais

indicada para casos genéricos, onde não haja necessidade de pressionar um ou outro fator

específico.

Outras fórmulas – existe ainda a possibilidade de tantas outras formulas derivadas destas três

apresentadas, como, por exemplo, Cálculo PERT (probabilístico), média excluindo a maior e a menor,

a segunda maior, a terceira menor, etc.

Consulta a técnico especializado

Quando não existe a ocorrência de tarefas semelhantes podemos solicitar uma avaliação

especializada, feita por um profissional ou grupo de profissionais com experiência ou conhecimento

comprovado. A informação desejada pode estar disponível em várias fontes, por exemplo, outras

unidades da organização, consultores, partes envolvidas com o projeto, associações técnicas, etc.

Estimativa métrica

Em algumas áreas, especialmente em construção e montagem, encontramos bibliografia

descrevendo composições unitárias para a execução de tarefas, que indicam a quantidade necessária

de trabalho para cada recurso envolvido, as quais podem ser utilizadas no cálculo das durações

estimadas. Por exemplo, o lançamento de tubos DN=10”, sch 40, consome 3,28 Hh/m (homem-hora

por metro de tubulação). Note que as composições apontam a quantidade de trabalho que, para gerar

duração, deve levar em consideração a estimativa de quantidade de recursos alocados, isto é, o

número de homens disponíveis para realizar o trabalho. Estas composições apontam para unidades

de produção, por exemplo, lançar 1 m de tubo, e a multiplicação desta unidade pela quantidade

necessária ao projeto pode produzir desvios bastante significativos, visto que a margem de erro

sempre embutida nestas composições aumenta proporcionalmente e muitas vezes deixa de ser real.

1.12.3 Precedência

Uma relação de precedência entre tarefas acontece quando o início ou o término de uma

tarefa apresenta algum tipo de dependência técnica frente ao início ou término de outra tarefa,

57

indicando que a realização de determinadas tarefas se constitui de alguma forma como pré-requisito

essencial para a realização de outras tarefas.

O encadeamento, resultante das relações de precedência entre tarefas determina a ordem de

execução do projeto ou sua rede de precedência.

Toda tarefa componente de um projeto deve, necessariamente, possuir antecessora(s) e

sucessora(s), com exceção da primeira tarefa do projeto que só tem sucessora(s) e da última que só

tem antecessora(s).

Este é um princípio básico e obrigatório, uma tarefa que não se enquadre nele não deve fazer

parte do projeto, pois não é necessária ao projeto ou efetivamente não pertence a ele.

A ordem de execução das tarefas deve ser determinada por fato de natureza puramente

técnica, não devendo nunca ser relacionada com a disponibilidade de recursos ou qualquer outro fator

circunstancial. Por exemplo, consideremos um projeto com as seguintes tarefas:

1 – Fabricar eixo

2 – Fabricar polia

3 – Encaixar polia no eixo

Deve ficar claro que a única representação correta de precedência para este projeto é a

mostrada na Figura 1.23. mesmo que desde o início do planejamento fique claro que as duas tarefas

iniciais não poderão ser executadas simultaneamente devido a limitações de recursos, a solução

deste fato deve ser alcançada pela operação de nivelamento de recursos, que irá postergar o início de

uma das duas tarefas, acabando com a simultaneidade entre as mesmas sem, contudo, alterar sua

ordem de precedência.

Figura 1.23 – Ordem de precedência técnica.

De forma alguma dê a este projeto ou a qualquer outro caso análogo uma precedência na

forma indicada pela Figura 1.24, pois esta representação falha, não admitindo a hipótese de

disponibilização de mais recursos, o que permitiria a execução simultânea das tarefas, e ainda

admitindo que atrasos em uma tarefa reflitam sobre outra sem que existam razoes técnicas para tal.

58

Figura 1.24 – Ordem de precedência errada.

Ligações

Para cada relação de precedência estabelecida é necessário uma apreciação sobre que tipo

de pré-requisito está envolvido, com objetivo de esclarecer o tipo de ligação que deverá ser

estabelecido na ligação. As relações de precedência permitem quatro diferentes tipos de ligação:

Fim-Início (FS) – é necessário terminar a antecessora para iniciar a sucessora.

Início-Início (II) – é necessário iniciar a antecessora para iniciar a sucessora.

Início-Fim (IF) – é necessário iniciar a antecessora para terminar a sucessora.

Fim-Fim (FF) – é necessário terminar a antecessora para terminar a sucessora.

1.12.4 Folga

Folga é um intervalo de tempo existente entre duas tarefas proveniente do seqüenciamento

estabelecido para as tarefas do projeto como um todo ou de restrição à data de início ou de término

imposta a uma das tarefas. Uma tarefa está sujeita a dois tipos de folga:

Folga livre – é a quantidade de tempo que a data de término de uma tarefa pode ser adiada sem

comprometer o andamento das tarefas subseqüentes, calculadas pela subtração entre a data de

término da tarefa corrente e a data de início da tarefa sucessora.

Folga total – é a quantidade de tempo que a data de término de uma tarefa pode ser adiada sem

comprometer o andamento das tarefas críticas subseqüentes, calculada pelo somatório das folgas

livres da tarefa corrente, inclusive, até a primeira tarefa crítica.

No exemplo da Figura 1.25, desenvolvemos uma rede de precedência onde a tarefa B e a

Tarefa D têm início simultâneo, uma vez que ambas tem como antecessora a tarefa A, e que as

tarefas C e E também têm início simultâneo, uma vez que ambas tem como antecessora a tarefa B.

Figura 1.25 – Folga livre.

59

Observamos que entre as tarefas D e E existe um intervalo de 3 dias, o que significa que a

tarefa D pode sofrer um atraso de até 3 dias sem que isto comprometa a data estabelecida para o

início de sua sucessora, no caso a tarefa E. entre as tarefas E e F existe um intervalo de 2 dias, a

tarefa E pode sofrer atraso de até 2 dias sem que isto comprometa a data estabelecida para o início

de sua sucessora, a tarefa F. Assim, a tarefa D tem folga livre de 3 dias e a tarefa E tem folga livre de

2 dias.

Notamos ainda que a tarefa D pode atrasar até 5 dias sem que isto cause impacto na data de

início da tarefa F, visto que a própria tarefa D tem folga livre de 3 dias e a sua sucessora, a tarefa E,

tem folga livre de 2 dias, folgas estas que absorveriam o atraso. Portanto, a tarefa D tem folga total de

5 dias, pois ela pode atrasar em até 5 dias sem prejuízo para o prazo final do projeto, como

representado na Figura 1.26.

Figura 1.26 – Folga total.

A tarefa E tem folga livre igual a folga total, pois não possui sucessoras com folga livre.

1.12.5 Lag

É um intervalo de tempo mínimo obrigatório entre duas tarefas específicas, não gerando

custos para o projeto por não existir a participação de recursos e fugindo da interferência do gerente

de projeto, que não tem como alterá-lo. Por exemplo, o tempo de cura do concreto ou o prazo dado

por um fornecedor para a entrega de um equipamento.

Lag se diferencia de folga por dois aspectos distintos:

O lag é determinado explicitamente pelo gerente do projeto, enquanto a folga aparece

espontaneamente como resultado das durações, precedências e restrições de datas definidas para

as tarefas.

A duração do lag é fixa e só varia por interferência direta do gerente do projeto, enquanto a

duração da folga varia sempre que variam as durações, precedências e restrições de datas das

tarefas.

60

1.12.6 Caminho crítico

Caminho crítico é o caminho, da primeira à última tarefa do projeto, onde for menor o

somatório das folgas livres.

É extremamente importante a identificação do caminho crítico do projeto, visto que é este que

determina a duração total do projeto e, portanto, a probabilidade de um impacto em qualquer tarefa

componente do caminho crítico impactar o projeto como um todo é muito grande. O caminho crítico,

acompanhando o dinamismo característico dos projetos, pode sofrer alterações durante o ciclo de

vida de um projeto.

Geralmente o caminho crítico é composto por tarefas críticas (tarefas com folga livre igual a

zero), porém é possível um caminho crítico com incidência de folga em uma de suas tarefas

componentes, portanto com tarefas não críticas. Esta situação geralmente é provocada pela

existência de uma ou mais restrições de datas nas tarefas componentes do caminho crítico.

1.12.7 Restrição

As restrições tratadas pelo gerenciamento de projetos podem se referir a escopo, custo ou

prazo, determinando limitações, geralmente táticas, que deverão ser obedecidas pelo projeto. Vamos

nos ater às restrições de datas, que são limitações aplicáveis a datas de início ou término das tarefas

para adequá-las a exigências circunstanciais, podendo afetar o desempenho do projeto.

Em determinadas situações a data de início ou de término de uma tarefa, calculada a partir

das durações das tarefas antecessoras e do seqüenciamento do projeto imposto pelas relações de

precedência, pode não ser a mais adequada, devendo se adequar a exigências tais como

fornecimento de materiais ou equipamento não contemplados no projeto, disponibilidade de

agendamento de elementos externos, sazonalidade, datas ou prazos estabelecidos por lei, etc. Estas

exigências externas são tratadas como restrições de data.

Ao indicar uma relação de precedência entre duas tarefas do tipo (FI – fim-início), entendemos

que a tarefa sucessora deve iniciar logo após o término da anterior, ou seja, possui uma restrição do

tipo O mais cedo possível.

Os tipos de restrição de datas são:

O mais cedo possível.

O mais tarde possível.

Não iniciar antes de.

Não iniciar depois de.

Não terminar antes de.

Não terminar depois de.

Deve iniciar em.

61

Deve terminar em.

Os tipos O mais cedo possível e O mais tarde possível são os dois tipos mais elementares de

restrição. Os tipos Deve iniciar em e Deve terminar em devem ser evitados, por estabelecer marcos

extremamente rígidos, se contrapondo ao dinamismo inerente ao gerenciamento de projetos, o que

provoca problemas sérios e freqüentes nas operações de recalculo do projeto.

Como exemplo, no projeto de construção de uma casa poderíamos ter uma restrição do tipo:

terminar o telhado antes do início da estação de chuvas.

A ordem de execução do projeto mostrado na Figura 1.27, tem todas as restrições do tipo O

mais cedo possível, pois todas as tarefas têm início logo após o término da antecessora.

Figura 1.27 – Restrição – O mais cedo possível.

A tarefa Comprar Material Perecível possui folga livre de dois meses em relação à tarefa

Distribuir, sua sucessora. Será que estrategicamente é conveniente a compra de materiais perecíveis

e, após isto, se passarem dois meses até que haja a distribuição dos mesmos, ou seria melhor que

ela acontecesse o mais tarde possível, de forma a se realizar em um prazo imediatamente anterior à

distribuição? Para que esta segunda hipótese seja possível, a restrição da tarefa Comprar Material

Perecível deve ser definida como O mais tarde possível, com o projeto assumindo a programação

representada na Figura 1.28.

Figura 1.28 – Restrição – O mais tarde possível.

1.12.8 Data provável, meta e real

Todas as informações referentes a prazo, custo e trabalho em um projeto, apresentam três

aspectos distintos: provável, meta (também conhecido como Linha Base) e real.

62

Desenvolveremos um exemplo que tomando por base as datas de início e término das

tarefas, apresenta a evolução destas informações e suas implicações através das diferentes fases do

gerenciamento de projetos.

Quando do planejamento inicial de um projeto, é usual estabelecer a data provável de início

do mesmo, as tarefas que o constituem, uma estimativa da duração de cada tarefa e sua ordem de

execução (ordem de precedência). Bastam estes elementos para que tenhamos condições de calcular

as datas de Início Provável e de Término Provável de cada tarefa, como mostra a Figura 1.29.

Durante a fase de planejamento as informações tratadas são do tipo provável.

Figura 1.29 – Datas do tipo provável.

Quando o planejamento estiver concluído, comprovando que o projeto é viável e exeqüível, e

antes do início da execução, deve ser efetuado o procedimento denominado Determinação de Metas

do Projeto, o qual preenche os campos do tipo Meta com informações copiadas dos seus respectivos

campos do tipo Provável, como mostra a Figura 1.30. Informações do tipo Meta representam o

compromisso de execução do projeto, o contrato assinado, portanto, não devem ser alteradas durante

a fase de execução, diferentemente das informações do tipo Provável que, como veremos adiante,

sofrem operações de atualização frente à entrada de dados do tipo Real.

Figura 1.30 – Datas do tipo provável e do tipo meta.

Ao entrar na fase de acompanhamento, o projeto começa a receber informações do tipo Real,

que retratam a realidade da evolução da execução e se denominam, no caso das datas, Início Real e

Término Real. As informações do tipo real representam sempre o passado, algo que já aconteceu,

portanto, ao lançar no projeto uma data de início Real, fica implícito que a tarefa já começou

efetivamente, o mesmo acontecendo com a data de término Real. Quando do lançamento de datas

reais de início e término de tarefas que apresentam diferenças frente ao programado, as datas

63

prováveis das tarefas sucessoras diretas e indiretas devem ser recalculadas. Entretanto, as metas

definidas no final da fase de planejamento não são alteradas. As datas ficam como mostrado na

Figura 1.31.

Figura 1.31 – Datas do tipo provável, do tipo meta e do tipo real.

Apresentamos aqui as implicações sobre as datas de início e término das tarefas, porém

estas implicações recaem, de forma similar à apresentada, sobre todos os campos sujeitos ao

enfoque Provável, Meta e Real. Estas informações podem ser resumidas do seguinte modo:

Informações tipo provável representam o planejamento original, porem sofrem ajustes durante a

execução e controle para refletir as variações advindas da realidade da execução.

Informações tipo Meta representam o compromisso assumido, o contrato assinado, o ideal a ser

alcançado, não devendo ser alteradas.

Informações tipo Real representam o que realmente aconteceu no projeto.

As distorções do projeto são representadas sob dois aspectos distintos:

Distorção efetiva é o desvio real e irreversível, por retratar algo que já aconteceu, calculado pela

diferença entre Real e Meta; por exemplo, atraso, adiantamento ou estouro de custo.

Distorção projetada é o desvio projetado, futuro, portanto reversível, calculado pela diferença entre

Provável e Meta; por exemplo, projeção de atraso, projeção de adiantamento ou projeção de

estouro de custo.

1.12.9 Recursos

Recursos são todos os elementos físicos necessários à realização de um projeto.

Tarefas representam ações, procedimentos a serem cumpridos para atingir o objetivo do

projeto e, para que sejam realizadas, é necessário a utilização dos recursos. Para gerenciar, assim

como para executar projetos, é necessário o cumprimento de diversos procedimentos, os quais

utilizam recursos.

64

Recursos são sempre limitados no que diz respeito à sua disponibilidade, o que gera sérias

limitações para a gerência dos projetos quando da alocação dos recursos às tarefas, requerendo

atenção redobrada na gerência destes recursos.

Efetivamente, o que representa o custo de um projeto é o desembolso necessário para

habilitar os recursos que executarão as tarefas, dizemos que tarefas não têm custo, o que custa são

os recursos necessários à execução das tarefas, portanto, a utilização racional dos recursos é fator

primordial para o sucesso do projeto no aspecto de custos.

Os recursos impactam diretamente os elementos do projeto: escopo (trabalho), custo, prazo e

qualidade.

O perfeito gerenciamento de recursos é essencial ao desenvolvimento de qualquer projeto.

Tão essencial e complexo que, dentro da estrutura de gerência de projetos, temos três áreas

dedicadas à gerência de recursos.

Gerência de custos – define quais recursos devem ser utilizados, com que características, quando

e em que quantidade.

Gerência de recursos humanos – procura tornar mais efetivo o uso dos recursos humanos

envolvidos no projeto, incluindo todas as partes envolvidas direta ou indiretamente.

Gerência de aquisições – disponibiliza por compra ou contratação, os recursos externos à

organização executora necessários à gerência ou à execução do projeto.

Os recursos devem ser caracterizados, sempre que possível, de forma impessoal, pela sua

descrição ou caracterização funcional. Por exemplo, não devemos cadastrar o recurso “Jorge” e sim o

recurso “Engenheiro Mecânico”, que é a função exercida pelo “Jorge” na organização, assim como

não devemos cadastrar o recurso “Caminhão Placa XYZ1234” e sim o recurso “Caminhão Basculante

10t”. Isto se deve, principalmente, ao fato de poder existir mais de uma quantidade de cada recurso

funcional, sendo mutuamente substituíveis, e a abordagem funcional facilita o processo. Também é

possível haver distinção de especialização, produtividade, custo, etc, dentro da classificação

funcional, como por exemplo, Soldador TIG e Soldador Eletrodo Revestido ou Engenheiro Mecânico

Júnior e Engenheiro Mecânico Sênior, facilitando os processos de gerenciamento de projetos e dando

maior nível de exatidão ao projeto.

Os recursos, do ponto de vista do gerenciamento de projetos, podem ser de quatro tipos

distintos, conforme descrito a seguir:

Mão-de-obra – são os recursos humanos necessários ao projeto, não apenas o quadro de

funcionários da organização (staff), mas qualquer recurso humano que tenha custo contabilizado

pela quantidade de horas trabalhadas, podendo ser, por exemplo, contratos de serviços externos,

que se cobrados por hora de trabalho são caracterizados como mão-de-obra. São classificados

como tipo trabalho, consomem horas de trabalho, afetam a duração das tarefas controladas por

esforço e têm seu custo originado na taxa padrão de remuneração do profissional por hora de

trabalho, acrescida ou não de encargos trabalhistas e previdenciários. Utilizam como unidade Hh

(homem-hora).

65

Máquina/Equipamento – são os recursos renováveis ou bens depreciáveis, podem ser reutilizados

em mais de uma tarefa do mesmo projeto ou de projetos diferentes. São classificados como tipo

trabalho, consomem horas de trabalho, afetam a duração das tarefas controladas por esforço e têm

seu custo calculado, geralmente, por valor de depreciação contábil + custo operacional (consumo

de energia ou combustível, manutenção preventiva, etc) tomando por base a unidade Mh (máquina-

hora).

Material consumível – representa os recursos consumíveis ou bens não depreciáveis, aqueles que

se extinguem durante a execução da tarefa ou se tornam imprestáveis para reutilização. São

classificados como tipo material, não consomem horas de trabalho, não afetam a duração das

tarefas e têm seu custo calculado pelo custo unitário de reposição.

Empreiteiro – são os recursos, geralmente externos à organização executora, que trabalham sob o

regime de empreitada por preço fixo, ou seja, o custo independe de possíveis variações na duração

da tarefa durante seu curso ou na quantidade de trabalho. Dependendo da abordagem podem ser

classificados como tipo trabalho ou material, não consomem horas de trabalho ou se consomem as

mesmas não são contabilizadas, não afetam a duração de tarefas e têm seu custo calculado pelo

custo fixo total negociado.

1.12.10 Custo

1.12.10.1 Formas de custeio

A todo recurso esta alocado um custo. Existem quatro tipos de custos, cada um aplicável a

determinados tipos de recursos.

Custo por hora – usado em recursos do tipo mão-de-obra, onde representa o valor de homem-hora

e em recursos do tipo máquina/equipamento, onde representa o valor de depreciação, podendo ser

acrescentado a este valor itens como consumo de combustível ou energia, manutenção preventiva,

seguro, etc.

Custo por uso – usado em recursos do tipo material consumível, representando o valor de

mercado para reposição de uma unidade do material.

Custo de reaplicação – quando um recurso é onerado de um determinado custo toda vez que for

reempregado, independente da quantidade ou tempo a ser empregado, é também conhecido como

custo de mobilização e pode ser aplicado tanto a recursos do tipo mão-de-obra quanto a recursos

do tipo máquina/equipamento ou a recursos do tipo material consumível.

Custo fixo – usado para representar custos que não variam frente ao tempo ou à quantidade a ser

empregada na tarefa, é geralmente associado a recursos do tipo empreiteiro e tem seu valor

definido diretamente em cada tarefa em que participam.

66

1.12.10.2 Formas de apropriação

Em gerenciamento de projetos os custos estão diretamente associados aos recursos, em

valores unitários. É pelo processo de alocação de recursos às tarefas que os custos são lançados,

proporcionalmente à quantidade alocada, sob a ótica de custo por execução, nestas tarefas em

primeira instância e no projeto por extensão.

Existem três formas distintas de apropriação de custos, indicando o momento da execução da

tarefa em que os custos aparecerão.

Pro rata ou rateado – os custos são apropriados de forma proporcional à programação de uso do

recurso, sendo calculados multiplicando o valor unitário pela quantidade de horas de trabalho (se o

recurso for do tipo trabalho) ou de unidades consumidas (se o recurso for do tipo material) a serem

utilizadas na unidade de tempo e apresentando o resultado dentro de uma escala de tempo. Esta

forma de apropriação geralmente é associada a recursos do tipo trabalho.

Ao início – o custo total de execução da tarefa é assumido assim que a tarefa iniciar, conforme

indicado pela data de início. Esta forma de apropriação de custos geralmente é associada a

recursos do tipo material consumível, do subtipo matéria-prima.

Ao término – o custo total de execução da tarefa é assumido quando a tarefa termina, conforme

indicado pela sua data de término. Esta forma de apropriação de custos geralmente é associada a

recursos do tipo material consumível, do subtipo produto acabado, ou do tipo empreiteiro.

1.12.11 Conflito de recursos

Conflito de recursos é a situação causada pela necessidade momentânea de alocar uma

quantidade de recursos não disponível.

Em um determinado momento o projeto necessita utilizar uma quantidade de recursos não

disponível, está configurado um conflito de recursos.

Dizemos que um recurso está em conflito, ou sobrealocado, quando não possui quantidade

disponível suficiente para atender a um conjunto específico dentre as tarefas que lhe são designadas.

A indisponibilidade é um fator temporal, o recurso está em conflito em um determinado momento do

projeto, não conseguindo atender a um determinado conjunto de tarefas dentre todas que lhe foram

designadas. Por exemplo, existem três tarefas que requerem içamento de carga sendo realizadas

simultaneamente, mas há apenas um guindaste disponível.

A gerência de projetos geralmente encontra dificuldades para utilizar a quantidade ideal de

cada recurso; isto acontece porque recursos são finitos e também pelo fato de serem os responsáveis

pela determinação dos custos do projeto. O usual é alocar, na primeira etapa do planejamento, a

quantidade ideal de recursos para cada tarefa e, num segundo momento, verificar a melhor opção

para resolver cada um dos conflitos que se apresentam, sendo esta operação de resolução de

conflitos denominada Nivelamento de recursos.

67

Nivelamento de recursos é o procedimento pelo qual são solucionados os conflitos de

recursos existentes no projeto.

Existem diversos procedimentos para a solução de conflitos que, normalmente, competem à

gerência de projetos, sendo que a maioria deles impacta prazos ou custos do projeto. A seguir

apresentamos os principais:

Realocar recursos – se uma das tarefas geradoras do conflito possuir folga e for dirigida por

esforço, podemos diminuir a quantidade alocada do recurso em conflito até o limite onde o aumento

de duração da tarefa proveniente da diminuição da quantidade de recurso seja absorvido pela folga.

Esta é uma ótima possibilidade, visto que não impacta o custo nem o prazo do projeto.

Disponibilizar mais recursos – é possível aumentar a disponibilidade através de vários meios,

dependendo do tipo de recurso e da situação específica, por exemplo, contratar mão-de-obra

temporária, alugar um equipamento ou negociar a transferência de um recurso de outra área da

organização. Este procedimento não impacta prazo, mas pode aumentar o custo do projeto.

Postergar tarefas – se o conflito de recursos é gerado por tarefas simultâneas, uma possibilidade é

adiar o início de uma das tarefas para após o término da outra, atentando para postergar a tarefa

que tiver maior folga livre ou total, de forma a impactar o mínimo possível o prazo do projeto. Este

procedimento não impacta custos, mas pode impactar o prazo total do projeto se nenhuma das

tarefas possuir folga suficiente para absorver o atraso imposto pela postergação de sua data de

início.

1.13. Planejando o projeto

O planejamento precede as outras funções clássicas de gerência, como organização,

alocação de mão-de-obra, direção, integração e controle. Mas é também um processo dinâmico,

apesar de representar uma espécie de ponto de partida, e envolve constantes atualizações e

revisões. O ciclo de planejamento, mostrado na Figura 1.32, apresenta o seqüenciamento em termos

de ação, mensuração, avaliação e revisão.

No Planejamento, a equipe de projeto estará planejando e programando como e quando

implantar o projeto.

Na fase de planejamento, será elaborado um documento de detalhado chamado Plano de

Projeto (Project Plan). O Plano de Projeto reúne os produtos de todos os processos de planejamento

em um único documento, coerente e consistente, que serve de base para a implantação do projeto.

68

Figura 1.32 – Ciclo de planejamento.

O Plano do Projeto deve conter:

O termo de abertura do projeto aprovado.

Estratégia de gerenciamento do projeto.

Estrutura analítica do projeto (EAP).

Rede de atividades e cronogramas.

Recursos e custos.

Riscos, limitações e restrições e como lidar com eles.

Forma e medição de performance de prazo e custos.

Matriz de responsabilidades.

Controle de mudanças.

Planos auxiliares.

Para aumentar a eficácia do Plano do Projeto, convém promover ampla consulta e

participação daqueles que possuem informação e que influenciarão direta ou indiretamente no destino

dos trabalhos. Quanto maior for o envolvimento da equipe e das partes interessadas, melhor será a

qualidade do plano (mais pessoas contribuindo e questionando), bem como a facilidade de

implantação do mesmo, pois ele passa a ser “o plano de todos”.

1.13.1 Descrição típica dos itens de projeto

A seguir, encontra-se uma descrição de alguns itens que fazem parte do plano de projeto.

Não se trata de uma lista completa, mas de uma ilustração de conteúdo deste plano.

1.13.1.1. Listagem de documentação técnica a ser emitida

A documentação técnica (especificação) estabelece a qualidade do projeto a ser implantado.

A listagem destes documentos fixa o escopo do trabalho de elaboração dos mesmos, bem como o

69

das fases subseqüentes. Em projetos que envolvem entendimentos contratuais, a especificação é de

particular importância, podendo fazer parte dos contratos ou sendo anexos a estes.

1.13.1.2. Cronograma mestre

O cronograma mestre relaciona as atividades principais em uma única escala de tempo. A

apresentação poderá ser em forma simples (cronograma de barras), ou exigir processamento em

forma de rede de interdependência (PERT/CPM/PDM).

O cronograma mestre deverá conter as seguintes informações:

As atividades identificadas na estrutura analítica do projeto (EAP).

A duração esperada para executar as atividades, bem como as datas de início e de término das

mesmas.

As pessoas responsáveis pela coordenação de cada atividade relacionada.

1.13.1.3. Plano de contratação

Quando o projeto exige a contratação de serviços e de fornecimento de equipamentos e

materiais, é o plano de contratações que resume estas atividades. Observa-se que o critério de

agrupamento ou separação destes serviços e fornecimento no plano de contratação influencia a

maneira como o projeto será gerenciado, tendo implicações até na própria estrutura organizacional.

1.13.1.4. Descrição do trabalho e metodologia

Aqui se descreve a natureza, o tipo do trabalho em questão e também a maneira como se

pretende executá-lo, ou seja, “o que fazer e como fazê-lo”. Em projetos de natureza contratual, esta

seção é detalhada na proposta e traça o caminho pelo qual se pretende chegar aos objetivos e metas

estabelecidos nos documentos de concorrência.

A Figura 1.33 apresenta um exemplo de metodologia ligada a projetos.

70

Figura 1.33 – Metodologia de desenvolvimento de sistemas ligada a projetos.

1.13.1.5. Lista de procedimentos e normas

Engloba as normas e procedimentos existentes e aplicáveis ao projeto, bem como aqueles a

elaborar, acompanhados pelo respectivo cronograma de elaboração. A lista deverá compor uma

espécie de “guia” para traçar as práticas e costumes administrativos, visando evitar tropeços e

omissões. A Figura 1.34 apresenta alguns tipos de procedimentos que poderão ser úteis em projetos.

71

Figura 1.34 – Tipo de procedimento e normas necessários em projetos.

1.13.1.6. Sistema de orçamento e controle de custos

O acompanhamento do custo do projeto começa no orçamento. Preparado na fase de

concepção, deverá tomar sua forma definitiva partindo as atividades identificada na estrutura analítica

do projeto. A codificação estabelecida na própria EAP será a base do “código de custos” que orientará

o trabalho de registro dos custos. O código de custos para o projeto, com raras exceções, será

consideravelmente diferente das contas usadas pela contabilidade. Vale lembrar que a finalidade de

um sistema de custos em um projeto é a de identificar eventuais desvios do previsto e tomar medidas

corretivas em tempo hábil.

1.13.1.7. Estrutura analítica e rede de interdependência

Para projetos de maior complexidade, é preciso montar a rede de interdependências (partindo

das atividades identificadas na EAP). A rede do tipo PERT/CPM demonstrará os relacionamentos e

interligações entre as atividades, permitindo a determinação do caminho crítico. Nesta fase, a EAP, já

elaborada em forma preliminar, deverá ser detalhada e codificada. A partir deste detalhamento é que

se permite a montagem da seqüência lógica do trabalho. O cálculo necessário para determinar o

caminho crítico normalmente é feito através de softwares, tais como o MS Project©, Primavera

©, PERT

Expert© ou outros.

72

1.13.1.8. Previsão de materiais e equipamentos

Todo fornecimento de materiais e equipamentos se faz ao longo do tempo de implantação do

projeto. Já que alguns itens necessitam ser providenciados com bastante antecedência, torna-se

necessário fazer uma previsão que possibilite o planejamento das fases de requisição. Tomadas de

preços, compra, inspeção e diligenciamento, transporte e recebimento.

1.13.1.9. Plano gerencial detalhado

Nesta seção, detalha-se o cronograma, com a correspondente descrição de cargos e

respectivas funções. Também se relacionam as atividades identificadas na estrutura analítica do

projeto com as pessoas que serão responsáveis pela execução ou coordenação da tarefa. Uma forma

de estabelecer este relacionamento é por meio da “matriz de responsabilidades”.

1.13.1.10. Comunicação

Assegurar a comunicação eficaz entre pessoas, grupos e organizações significativas e zelar

pela qualidade da comunicação escrita, interpessoal e em reuniões. Algumas sugestões para o plano

de comunicação são:

Fixar normas para preparação de documentos.

Estabelecer uma matriz de distribuição de documentos.

Preparar plano de integração da equipe, inclusive com treinamento necessário para assegurar boa

comunicação interpessoal.

Ainda como parte do plano de comunicação, deve-se incluir os eventos formais de avaliação,

do tipo:

Reuniões mensais com o cliente.

Revisão trimestral.

Aprovação do projeto básico.

Reunião do conselho de consultores.

Etc.

1.13.2 Ferramentas de gerenciamento de projetos

Para a elaboração do Plano de Projeto pode ser seguida a seqüência apresentada na Figura

1.35, que demonstra o inter-relacionamento entre os diversos elementos que compõe o planejamento,

desde o escopo e definição das atividades até o próprio desenvolvimento do plano.

73

Figura 1.35 – Seqüência para elaboração do Plano de Projeto.

A seguir são descritas algumas ferramentas de gerenciamento de projetos. Estas ferramentas

serão descritas com maiores detalhes nas próximas unidades.

1.13.2.1. Estrutura analítica do projeto e redes de interdependência

A estrutura analítica é a forma hierárquica para divisão dos projetos em atividades

mensuráveis e controláveis. Para serem planejados e controlados, os projetos devem ser divididos em

tarefas. Estas tarefas precisam ser de tamanho suficiente para poderem ser realizadas pelas pessoas

a quem são atribuídas, mas não devem ser tão pequenas a ponto de se tornarem detalhe de menor

importância. Na estrutura analítica, as atividades são subdivididas em níveis que permitam às

pessoas poder controlá-las. A estrutura analítica é um meio gerencial para atingir um fim.

A partir da EAP que determina o escopo dos pacotes de trabalho, é preciso planejar o

seqüenciamento das atividades descritas para determinar quais são as atividades mais críticas e em

que seqüência elas se encontram.

A rede e o caminho crítico proporcionam:

Uma visão de conjunto do projeto.

A identificação dos elementos críticos.

Fixação de responsabilidades.

Flexibilidade para replanejamento e remanejamento de atividades e ações.

Facilidade de comunicação entre os diversos membros da equipe.

Informações para avaliar alternativas e tomar decisões.

Apresentamos, a seguir, três maneiras de representar redes de interdependência visando

identificar o caminho crítico:

PERT (Program Evaluation and Review Technique).

CPM (Critical Path Method).

PDM (Precedence Diagram Method).

74

O PERT foi desenvolvido em 1958 para o Navy Special Projects Office (Marinha dos Estados

Unidos) pela Booz, Allen and Hamilton e pela Lockheed Missile and Space Division. A finalidade era

controlar o projeto do míssil Polaris.

Consiste em uma rede com “setas” e “nós”, onde as setas representam as atividades e, os

nós, os eventos concluídos ou a serem atingidos. O PERT é usado normalmente em projetos que

contam com elevado grau de incerteza na execução de suas atividades, como é o caso em

pesquisas, desenvolvimento e sistemas em geral, mostrado na Figura 1.36.

Figura 1.36 – Rede PERT.

O CPM foi desenvolvido em 1957 por J. E. Kelly, da Remington Rand, e M. R. Walker, da

DuPont, e é muito usado em construções e unidades de processo.

O método do caminho crítico adota o mesmo procedimento gráfico do PERT (setas para

atividades e nós para eventos), sendo, porém, usado em projetos com baixo grau de incerteza, onde

as atividades envolvidas possuem registros de performance (uma avaliação de alto grau de precisão)

que permitem uma previsão de prazos e custos de execução bem acurada.

Um gráfico CPM é mostrado na Figura 1.37.

Figura 1.37 – Rede CPM.

O PDM, que foi desenvolvido por Roy, na França, vem ganhando aceitação desde a década

de 70, e é o que apresenta a ordenação das atividades por precedência de execução. Ele incorpora

algumas técnicas do PERT e do CPM (folga e caminho crítico), mas é de maior simplicidade em sua

execução e uso. As atividades do projeto são colocadas em blocos, como mostrado na Figura 1.38, e

75

as setas que interligam os blocos apenas representam as dependências lógicas das atividades entre

si.

Figura 1.38 – Rede PDM.

Por sua simplicidade e ao mesmo tempo abrangência, pode ser aplicado para planejamento e

controle em todos os tipos de projetos. A determinação da seqüência é baseada na relação das

atividades, conforme apresentado na Figura 1.39, onde as atividades são sucessoras e precedentes

umas das outras.

Figura 1.39 – Relação das atividades.

Sucessora significa qualquer atividade que dependa da conclusão total ou parcial de uma atividade

precedente para poder ser iniciada ou concluída.

Precedente (ou antecessora) significa uma atividade que necessita ser completada, total ou

parcialmente, antes que a atividade seguinte (sucessora) possa ser iniciada ou concluída.

1.13.3 Programação do projeto

Uma vez organizado o trabalho sob a EAP, as atividades devem ser programadas de modo

que sejam distribuídas ao longo da vida do projeto. Há vários meios de se programar projetos e as

técnicas podem ser aplicadas separadamente ou usadas simultaneamente.

1.13.3.1. Gráficos de Gantt (cronogramas de barras)

É uma técnica de programação, desenvolvida originalmente para controle da produção pelo

engenheiro Henry Laurence Gantt, no início do século XX, continua a ser um meio bastante

comunicativo para mostrar a relação entre tarefas e tempo em um projeto.

76

O gráfico de Gantt relaciona as atividades principais do lado esquerdo, e uma barra ou linha

contínua indica as datas inicial e final de cada atividade, conforme mostrado na Figura 1.40, que tem

relação com o projeto de construção mostrado na Figura 1.20 e Tabela 1.3.

As atividades que se superpõe são claramente visíveis em um gráfico de Gantt, sendo a

programação prevista indicada pelas barras vazadas e as tarefas realizadas pelas barras hachuradas.

Os softwares de planejamento utilizam padrões e cores diferentes para representar a programação

prevista e a realizada.

Alguns motivos que justificam a aplicação do cronograma de barras em projetos:

1. O cronograma de barras faz com que seja possível partir para um início rápido enquanto são

implementadas e ajustadas outras técnicas de programação mais sofisticadas.

2. Após processadas as datas da programação do projeto, o gráfico pode ser usado no campo,

devido à sua grande facilidade de leitura até por pessoas não especializadas.

3. A simplicidade do gráfico faz com que o mesmo se torne particularmente adequado para

relatórios.

Figura 1.40 – Gráfico de Gantt simplificado para projeto de construção

1.13.3.2. Tabelas de datas-chave (marco)

As datas-chave são datas intermediárias escolhidas como pontos de orientação para

monitorar o progresso do projeto, destacando particularmente os prazos finais críticos. São

77

apresentadas em relatório resumido, como visto na Tabela 1.5. O relatório representa um instrumento

simplificado para o controle das datas-chave do projeto.

Tabela 1.5 – Tabela de datas-chave simplificada.

Área B – Situação do cronograma do projeto Data de emissão: 10 de dezembro

Descrição do evento Prazo final Realizado até

esta data Avanço

(Atraso) em dias

Término da terraplenagem 30 agosto 15 setembro (15)

Término da concretagem principal das fundações 15 setembro 30 setembro (15)

Recebimento do equipamento B no local 15 setembro 15 outubro (30)

Término das fundações para o equipamento B 30 setembro 30 setembro 0

Instalação da tubulação B (término de 20%) 16 novembro – (24)

Instalação dos transformadores principais 15 dezembro – –

Início dos testes pré-operacionais da área B 5 janeiro – –

Término da parte eletromecânica B 1 fevereiro – –

Término dos testes – início da operação 28 fevereiro – –

1.13.3.3. Procedimentos de projeto

Os procedimentos refletem a abordagem do como fazer, e incluem itens como checklists,

formulários, normas, instruções detalhadas e gráficos. As áreas normalmente cobertas pelos manuais

de procedimento do projeto são as de planejamento e controle, administração, engenharia de projeto,

aquisição, fabricação e construção ou montagem.

A Tabela 1.6 mostra um relatório típico de controle em projetos.

1.13.3.4. Matriz de responsabilidades

Cada participante, seja um membro da equipe, fornecedor, prestador de serviço, cliente ou

parte envolvida, tem funções a serem cumpridas durante o ciclo de vida do projeto. A matriz de

responsabilidades é um instrumento a ser desenvolvido durante a fase de planejamento, e tem por

objetivo correlacionar, para cada atividade ou tarefa realizada, a quem cabe a realização e qual

trabalho realiza.

78

Tabela 1.6 – Relatório parcial de controle de custos.

A Figura 1.41 mostra um exemplo de matriz de responsabilidades por funções e fases do

trabalho e descrição do mesmo para um projeto de montagem de um pavilhão em uma exposição.

Figura 1.41 – Matriz de responsabilidades para um projeto de montagem de um pavilhão em uma exposição

1.13.3.5. Processos auxiliares

Os processos auxiliares apresentados na Figura 1.42 são recomendados como importantes

para um bom planejamento de projetos.

79

Figura 1.42 – Processos auxiliares do planejamento

O planejamento da qualidade procura identificar os padrões de qualidade relevantes para o

projeto e definir como atendê-los, tanto da qualidade em relação ao produto do projeto propriamente

dito como em relação ao gerenciamento do mesmo. Os instrumentos a serem desenvolvidos são:

O plano de gerenciamento da qualidade, que descreve como a equipe irá implementar a política de

qualidade.

A garantia da qualidade, um conjunto de ações sistemáticas que visam gerar confiança de que o

projeto irá satisfazer todos os padrões relevantes de qualidade.

A auditoria da qualidade, que objetiva identificar lições aprendidas que possam melhorar o

desempenho desse e de outros projetos da organização.

O controle da qualidade, que envolve a monitoração dos resultados específicos do projeto.

O planejamento da comunicação estabelece os vínculos entre pessoas, idéias e informações

necessárias para o sucesso do projeto, e abrange a distribuição das informações, os relatórios de

desempenho e o encerramento administrativo da fase de fechamento do projeto.

O plano de gerenciamento de riscos descreve como serão estruturados e desenvolvidos a

identificação, as análises qualitativa e quantitativa de riscos e o planejamento de respostas aos riscos

durante o ciclo de vida do projeto.

O planejamento organizacional identifica, documenta e designa funções, responsabilidades e

distribuição de informações do projeto. E a montagem da equipe visa conseguir que os recursos

humanos sejam alocados para trabalharem no projeto.

Por fim, o planejamento das aquisições determina o quê, em que quantidade e quando os

insumos precisam ser adquiridos para que o projeto seja realizado.

1.13.3.6. O Plano do Projeto

Podemos agora montar o Plano do Projeto, que reúne os produtos de todos os processos de

planejamento em um único documento que, como foi visto, servirá de base para a implementação do

projeto. Um modelo desse plano é apresentado na Figura 1.43.

80

Plano do Projeto

Titulo do projeto

Introdução Propósito do plano Histórico do projeto Abordagem

Metas e Objetivos (Obs: Meta = aspirações; Objetivo = alvos mensuráveis) De negócios Do projeto

Escopo Definição do escopo Custos, benefícios e riscos Lista de produtos

Premissas

Restrições Do projeto De projetos associados Dependências críticas

Legais

Qualidade Ferramentas e técnicas Revisões Testes Padrões de performance Gerência Treinamento

Gerenciamento do projeto EAP, redes Estimativas Funções e responsabilidades Gerenciamento de mudanças Comunicação Controles Riscos Custos Padrões usados

Anexos EAP expandida, PERT, redes Diretório de contatos Avaliação dos riscos Reportes orçamentarios Relatório de impacto (ambiental, tec.)

Aprovações

Figura 1.43 – Plano do Projeto

81

1.13.3.7. Roteiro do planejamento

Apresentamos a seguir uma sugestão de roteiro para elaboração do planejamento de

projetos.

1. Planejar e detalhar o escopo do projeto

O primeiro passo no planejamento do projeto é desenvolver a Estrutura Analítica do Projeto

(EAP), a partir das informações técnicas sobre o mesmo e com base na sua experiência em projetos

anteriores.

2. Identificar as interdependências entre as atividades do projeto

O segundo passo no planejamento do projeto é identificar as relações de dependência entre

as atividades do projeto. Para isso, pode ser montada uma rede PERT, COM ou PDM, onde as

interdependências são claramente apresentadas.

Vale a pena destacar a importância do entendimento sobre cada tipo de dependência

identificada. Algumas têm característica de serem inflexíveis, ou seja, devem ser toda forma

respeitadas. Por outro lado, outras dependências são desejáveis, recomendadas pelas boas práticas,

mas podem ser flexibilizadas caso haja uma pressão no sentido de se comprimir o prazo do projeto,

aumentando, porém o risco de retrabalho.

3. Estimar as durações e identificar o caminho crítico do projeto

Com base em informações históricas de projetos anteriores ou outra técnica adequada, o

próximo passo do gerente de projeto é estimar as durações de cada atividade, podendo com isso

calcular o caminho crítico do projeto.

É fundamental entendermos quais atividades compõem o caminho crítico do projeto, pois

estas deverão ser priorizadas quando houver pressão pela redução do prazo total do projeto.

4. Desenvolver o cronograma do projeto

O quarto passo para o planejamento do projeto é apresentar como as atividades, suas

durações e interdependências se relacionam com o tempo. Obtém-se essa visão através do

cronograma do projeto, ferramenta fundamental de planejamento e controle.

O cronograma do projeto (gráfico de Gantt) deve apresentar informações sobre os prazos

planejados e realizados, possibilitando uma comparação que reflita o desempenho do projeto.

82

5. Desenvolver o orçamento do projeto

O orçamento do projeto apresenta quais são os custos planejados para sua realização.

Gastos como mão-de-obra, equipamentos e despesas fixas podem e devem ser considerados no

orçamento de um projeto.

A partir da execução do projeto, os custos reais deverão ser registrados e comparados com

aqueles originalmente planejados.

6. Completando o Plano do Projeto

Neste momento o gerente do projeto tem em suas mãos as principais informações que

necessita para começar a executar seu projeto.

O escopo do projeto, organizado e estruturado na EAP.

Os prazos do projeto, em um cronograma que considera as interdependências ilustradas na rede de

atividades e as durações estimadas.

O custo do projeto, através de um orçamento detalhado que mostra o grau de dedicação de cada

recurso a cada atividade.

Essas são informações essenciais para que possa haver um adequado gerenciamento deste

projeto, porém são insuficientes. A isso devem ser adicionados os planos necessários para gerenciar

outros aspectos, como comunicação, riscos e contratações, entre outros. A partir daí teremos em

mãos as informações necessárias para dar início à execução dos trabalhos, mantendo um efetivo

controle sobre o projeto e seus recursos.

83

UNIDADE II

Instrumentos gráficos de planejamento e controle Trataremos aqui de algumas ferramentas gráficas úteis, muito utilizadas em planejamento,

programação e controle de projetos. As representações e métodos gráficos podem ser informatizados,

existindo atualmente diversos programas de computador destinados a auxiliar nesta tarefa. Um dos

mais populares é o MS Project. Não esquecer, entretanto, que uma das causas que podem levar ao

fracasso de projetos é a dependência excessiva do uso de softwares de gerenciamento de projetos.

As técnicas de gerenciamento e os softwares empregados, por si só não determinam a probabilidade

de sucesso do empreendimento, apenas facilitam (e muito) a aplicação dos métodos, mas, o que vai

pesar realmente nos resultados é o perfil gerencial da empresa.

2.1. Cronogramas de barras

Cronograma é uma representação gráfica da execução de um projeto, indicando os prazos

em que deverão ser executados as atividades necessárias, mostradas de forma lógica, para que o

projeto termine dentro de condições previamente estabelecidas.

As representações gráficas mais utilizadas em construção e montagem são os cronogramas

de barras, também chamado gráfico de Gantt, principalmente por sua simplicidade, fácil visualização

e entendimento. São elaborados a partir de uma escala conveniente de tempo (dias corridos, dias

úteis, horas, semanas ou meses), de intervalos de tempo (durações) e de marcos no tempo (eventos),

geralmente ajustados ao calendário usual, para que o planejamento fique com suas datas bem

definidas. Atualmente os gráficos de barras tendem a ser empregados como um produto final da

programação PERT/CPM computadorizada.

As atividades de um projeto consomem recursos de mão-de-obra, materiais e equipamentos

distribuídos ao longo do tempo. Portanto, é de interesse mostrar, através de cronogramas de mão-de-

obra, de materiais e de equipamentos, em que medida cada tipo de tais recursos será necessário

durante a execução do projeto.

2.1.1 Cronograma físico

O cronograma de barras mais utilizado em construção e montagem é o cronograma físico, de

execução ou progresso, mostrado na Figura 2.1. Nele, as atividades são representadas por barras

horizontais, numa escala conveniente de tempo. Ficam, assim, perfeitamente caracterizadas suas

84

durações e datas de início e término. Para atualizar o cronograma periodicamente, podem ser

desenhadas barras horizontais coloridas ou negras sobre as barras da programação inicial,

representando as durações e datas efetivamente realizadas para cada atividade.

A desvantagem do cronograma físico é que ele não caracteriza as interdependências e folgas

das atividades. Essa dificuldade pode ser contornada anotando-se, em uma coluna especial do

cronograma, as atividades de que cada atividade depende diretamente, ou então representando estas

interdependências por meio de linhas e de setas pontilhadas. As folgas podem, da mesma forma, ser

representadas por linhas pontilhadas. Este assunto será visto com mais detalhes no item 2.4, onde

veremos gráficos de barras obtidos a partir de rede PERT/CPM.

Figura 2.1 – Cronograma físico.

2.1.2 Cronograma de mão-de-obra

No cronograma de mão-de-obra as barras são substituídas por números representativos das

quantidades de pessoas por categoria, ou então lançando-se estes números sobre as barras

correspondentes. O cronograma de mão de obra representa os efetivos de mão-de-obra por categoria

profissional, escalonados no tempo. A Figura 2.2 apresenta um exemplo de cronograma de mão-de-

obra.

85

Semana

Categoria 1 2 3 4 Hh

Encarregado Mecânica 1 2 2 1 264

Mecânico montador 4 7 7 3 924

Ajudante 4 7 7 3 924

Topógrafo 1 1 88

Auxiliar de Topógrafo 1 1 88

Apontador 1 1 1 1 176

Figura 2.2 – Cronograma de mão-de-obra.

Para elaborar um cronograma de mão de obra é necessário:

Dispor do levantamento dos tipos e das quantidades de serviços a serem executados em cada

atividade.

Elaborar uma Quadro de Cálculo do Efetivo de Mão-de-Obra – QCEMO (Figura 2.3) no qual se

mostre, em função do tipo e da quantidade de cada serviço, e da produtividade de cada equipe

padrão, a constituição e o número de equipes a serem empregadas na sua execução.

Dispor de um cronograma de execução do projeto, detalhado, de preferência, ao terceiro nível da

EAP e representado sob a forma de gráfico de barras, mostrando os prazos de execução das

atividades e respectivos serviços.

A partir destes elementos, são relacionados, por período, os efetivos de mão de obra por

categoria necessários à realização das atividades mostradas no gráfico de barras.

Item Serviço Uni-

dade

Quanti-

dade

Equipe básica Produti-

vidade

Numero de Prazo

total

Efetivo

Dias Equipes

02.01 Rede de

água

potável

m 300 1 encanador

1 ajudante

15 m/dia 5 4 5 4

4

Figura 2.3 – Quadro de Cálculo do Efetivo de Mão-de-Obra.

No exemplo da Figura 2.3, é considerado como serviço a instalação de uma rede de água

potável com extensão de 300 m, e pelos indicadores a produtividade da equipe de 10 a 20 m/dia. Se o

prazo adequado para a realização do serviço, para o planejador, for de 5 dias então serão

necessárias 4 equipes admitindo-se uma produtividade média de 15m/dia.

Considerando que cada semana de 5 dias úteis correspondem a 44 horas de trabalho,

multiplicamos por este valor o efetivo por período para obter o numero de homens-hora (Hh) do

recurso mão-de-obra a ser gasto a cada período.

86

2.1.3 Cronograma de equipamentos

Este cronograma representa os diversos tipos de equipamentos previstos para a obra, bem

como suas quantidades por período de tempo. A Figura 2.4 mostra um exemplo deste tipo de

cronograma.

Mês

Equipamento Agosto Setembro Outubro Novembro

Guindaste 45t 1 1 - -

Munck 3t 1 1 1 1

Máquina de solda 2 4 4 3

Maçarico oxiacetileno 1 2 2 1

Figura 2.4 – Cronograma de equipamentos.

O cronograma de equipamentos exige, para a sua elaboração, que o cronograma físico da

fase de implementação da obra esteja definido, bem como o método e o processo de execução e, em

função destes, os equipamentos e respectivo pessoal de operação.

Listam-se todas as atividades que irão mobilizar equipamentos, por tipo de equipamento

mobilizado. Em seguida determina-se, no cronograma físico, o tempo que cada tipo de equipamento

mobilizado será utilizado. Finalmente, elabora-se o cronograma de equipamentos.

O cronograma de equipamentos também pode ser elaborado na forma de um cronograma de

barras com as quantidades escritas sobre as barras, como mostrado na Figura 2.5, por apresentar

melhor visualização.

Mês

Equipamento Agosto Setembro Outubro Novembro

Guindaste 45t 1 1

Munck 3t 1 1 1 1

Máquina de solda 2 4 4 3

Maçarico oxiacetileno 1 2 2 1

Figura 2.5 – Cronograma de equipamentos na forma de barras.

87

2.1.4 Cronograma de materiais e equipamentos incorporados ao projeto

Este cronograma apresenta a programação dos diversos materiais e equipamentos

incorporados ao projeto previstos para a obra. Nele, podem ser incluídas informações como

quantidade e número de código dos materiais, datas das requisições, etc. Para alguns tipos de

materiais, envolvendo quantidades significativas, consumidas gradativamente no transcorrer da obra,

como tubos, cabos elétricos, concreto, pode ser mais conveniente o controle através de uma curva S,

que veremos no item 2.6.

Tal como o cronograma de mão-de-obra, o cronograma de materiais e equipamentos

incorporados ao empreendimento baseia-se no cronograma físico do projeto objetiva fornecer ao setor

de suprimentos, com devida antecedência, todos os dados referentes aos fornecimentos necessários

à implantação do projeto durante todas as etapas da sua fase de construção.

O cronograma de materiais é elaborado a partir do seguinte roteiro:

Relacionar todas as atividades desta fase do projeto.

Relacionar todos os tipos de materiais e respectivas quantidades por atividade.

Distribuir a quantidade de cada tipo linearmente, trapezoidalmente ou percentualmente segundo

uma distribuição beta.

Analisar se há necessidade de nivelamento dos consumos previstos.

Montar o cronograma, geralmente feito sob a forma de tabela, como o exemplo mostrado na Figura

2.6, indicando, por período de consumo ou então pela data de entrega dos lotes, as quantidades de

material necessárias.

Material

(insumo)

Código de

insumo

Requisição

no.

Unidade Quantidade Datas de entrega

Lote 1 Lote 2 Lote 3

Figura 2.6 – Cronograma de materiais

O cronograma de equipamentos incorporados à obra é montado também a partir do

cronograma físico do projeto. Nele se indicam as datas a serem cumpridas para emissão das

especificações, do pedido de cotação, do recebimento de propostas, da compra, da entrega no

canteiro e outras que sejam de interesse, montando uma tabela semelhante à apresentada para o

cronograma de materiais (Figura 2.6).

88

2.1.4 Cronograma físico-financeiro

Este cronograma representa, em reais (R$) ou outra unidade monetária escolhida, a

programação dos faturamentos e/ou despesas, ao longo do tempo, vinculada ao cronograma físico.

Um exemplo de cronograma físico-financeiro é mostrado na Figura 2.7.

Mês

Atividade Agosto Setembro Outubro Novembro

Montagem estrutura metálica 200 400 400

Montagem equipamentos 100 300 50

Montagem tubulação 50 250 50

Montagem elétrica 50 150 100

Pintura 50 50 50 100

Testes 200

Total 250 650 1150 500

Figura 2.7 – Cronograma físico-finaceiro.

2.2. Histogramas

A representação gráfica da correlação entre variáveis é um dos recursos amplamente usados

em planejamento, pela sua facilidade de visualização e de entendimento. Sempre que for possível

representar algo por meio de gráfico, deve-se preferir esta alternativa a um texto descritivo, de

entendimento mais difícil.

Os histogramas são gráficos em colunas ou gráficos em barras verticais. Os histogramas têm

por finalidade comparar grandezas, por meio de retângulos de igual largura e alturas proporcionais às

respectivas grandezas.

Os histogramas prestam-se em especial à representação, análise e interpretação de dados

relacionados com séries de tempo, como é o caso de muitas das variáveis usadas no planejamento

de obras, tais com as quantidades de um determinado recurso (mão-de-obra, Hh, materiais,

equipamentos, etc.). Um exemplo de histograma é mostrado na Figura 2.8.

89

0

10

20

30

40

50

60

ago set out nov dez jan fev

meses

Hh

x 1

000

Figura 2.8 – Histograma.

. Semana

Categoria sem 1 sem 2 sem 3 sem 4

Enc. Mec. 44 88 88 44

Mec. Mont. 176 308 308 132

Ajudante 176 308 308 132

Topógrafo 0 44 44 0

Aux. de Top. 0 44 44 0

Apontador 44 44 44 44

Total 440 836 836 352

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

sem 1 sem 2 sem 3 sem 4

Hh

Figura 2.9 – Histograma de mão-de-obra.

Para desenhar um histograma, utilizamos um sistema de eixos coordenados, onde, na

abscissa (eixo horizontal) são assinalados períodos de tempo iguais e nas ordenadas (eixo vertical)

são representadas as quantidades de um determinado recurso. Cada barra (ou coluna) representa a

intensidade de uma modalidade ou atributo, e as barras só diferem em comprimento, e não em

largura que é arbitrária. As barras devem vir separadas umas das outras pelo mesmo espaço, o qual

deve ser suficiente para que as inscrições que identificam as diferentes barras não tragam confusão

90

ao leitor. Como regra prática pode-se tomar o espaço entre as barras como aproximadamente a

metade ou dois terços de suas largura.

O cronograma de mão-de-obra (Figura 2.2) permite melhor visualização dos quantitativos de

mão-de-obra por período quando representado na forma de histograma, como mostrado na Figura

2.9.

2.2.1. Histograma de colunas sobrepostas

O histograma de colunas sobrepostas é aplicado para representar comparativamente dois ou

mais atributos. O cronograma de mão-de-obra, também pode ser apresentado indicando a quantidade

de homem-hora (Hh) por categoria profissional, como mostra a Figura 2.10.

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

sem 1 sem 2 sem 3 sem 4

Hh

Apontador

Aux. de Top.

Topógrafo

Ajudante

Mec. Mont.

Enc. Mec.

Figura 2.10 – Histograma de colunas sobrepostas.

2.2.2. Histograma de colunas remontadas

O histograma de colunas remontadas é aplicado para representar comparativamente dois ou

mais atributos. Ele permite que a comparação entre os atributos, para um mesmo período, seja feita

mais facilmente. O cronograma físico-financeiro pode ser representado desta forma, evidenciando a

diferença entre os faturamentos e as despesas em cada período. A Figura 2.11 mostra um exemplo.

Existem softwares que auxiliam na elaboração de histogramas, tal como o MS Excel, MS

Visio, Grapher for Windows, e outros.

91

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

Ago Set Out Nov Dez

R$

Faturamento

Despesa

Figura 2.11 – Histograma de colunas remontadas.

2.3. Curva S

A partir dos histogramas, os valores acumulados período a período, podem ser representados

de forma gráfica, resultando no que se denomina de curva S por lembrar a forma desta letra.

Figura 2.12 – Curva S.

A curva S, que mostra a distribuição de um recurso, de forma cumulativa, é amplamente

utilizada no planejamento, programação e controle de projetos devido a sua objetividade. Representa

o projeto como um todo, em termos de efetivos de mão-de-obra, homem-hora, quantidades

produzidas, materiais ou unidade monetária necessários à sua execução, e também permite visualizar

o ritmo de andamento previsto para a sua implantação.

92

Um exemplo de curva S para recursos de mão-de-obra obtida a partir do histograma da Figura

2.8 é mostrada na Figura 2.12.

Os quantitativos podem ser expressos em valores absolutos ou em termos percentuais, o que

é mais conveniente. Para poder comparar e operar de forma homogênea as quantidades

heterogêneas, usa-se o artifício de atribuir um peso percentual a cada atividade ou item. A soma de

toda a produção, ou de todos os recursos, irá corresponder a um percentual de 100%. As grandezas

programadas podem ser, por exemplo, mão-de-obra (em Hh) ou quantidade produzida (em R$ ou t).

2.3.1. A forma da curva S

A experiência mostra que o desenvolvimento de serviços complexos, envolvendo vários

grupos de pessoas, não se dá de forma linear, mas de acordo com uma curva de Gauss. Isto é, o

trabalho executado por unidade de tempo começa pequeno, aumenta progressivamente até atingir um

máximo (que na maioria das vezes acontece entre 50% e 60% do tempo decorrido) e daí começa a

baixar, até o término dos trabalhos. O somatório destas parcelas, ou seja, o valor acumulado por

período de tempo, quando representado de forma gráfica, tem o traçado de um S.

Essa evolução tem as seguintes fases:

Início Lento – devido a estar em uma fase de reconhecimento do projeto e suas necessidades,

pelos executores, assim como pelos poucos recursos envolvidos e a baixa sinergia entre o pessoal

envolvido.

Fase de Crescimento Rápido – devido ao quase total conhecimento das etapas do projeto e suas

necessidades pelo maior emprego dos recursos e a alta sinergia entre o pessoal envolvido.

Fase de Término Lenta – devido à utilização de poucos recursos (muitos já desmobilizados), à

ausência ou não cumprimento das listas de verificação (check-lists) de encerramento e ao natural

desgaste mútuo entre o pessoal envolvido.

Em projetos que envolvam Engenharia, Suprimentos, Construção e Montagem, cada uma

dessas atividades apresenta uma curva S distinta, porém deverão ser analisadas conjuntamente para

que uma atividade não atrase ou comprometa a subseqüente.

A Figura 2.13 apresenta um exemplo de curvas ideais para um projeto deste tipo, onde:

1. curva ideal para compra do material e equipamento – % do valor total em homens-hora de

serviços de compras;

2. curva ideal para engenharia e desenho – % do total de homens-hora;

3. curva ideal para construção – % do total de homens-hora.

93

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

% tempo total da obra

0.00

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

60.00

70.00

80.00

90.00

100.00

% progresso físico

1

2 3

Figura 2.13 – Curva S para engenharia, suprimentos e construções.

A curva começa deitada, em função da inércia inicial do projeto, correspondendo a uma baixa

produtividade. A inclinação da curva para cima significa que a produtividade esta aumentando. No

final do projeto, a curva tende a se deitar novamente, significando a queda inerente à produtividade

final.

Para traçar a curva S, é necessário que se prepare antes a estrutura analítica do projeto,

conforme visto na Unidade I. Lembramos que a EAP consiste em decompor o projeto em suas várias

partes. Estas partes, por sua vez, são decompostas em seus sub-componentes, que formam um

segundo nível, e assim por diante, em vários níveis, formando uma “árvore”, até atingir um grau de

detalhamento em que os componentes sejam fáceis de avaliação e acompanhamento. Com base no

valor de cada atividade, ou na quantidade prevista de homens-hora para sua execução, atribui-se um

peso relativo a cada atividade; este peso corresponde a porcentagem que cada atividade representa

dentro de seu grupo, cujo somatório (100%) representa o total da atividade do grupo superior que as

engloba. Procede-se da mesma maneira para a atividade de nível superior, comparando-a com outras

do mesmo nível, e assim sucessivamente, até chegar ao nível mais alto.

Este processo de fixação de pesos relativos permite acompanhar e comparar a execução de

atividades diferentes, como, por exemplo, a concretagem de fundações com montagem de

tubulações. A curva S, que pode se justapor ao gráfico de Gantt (cronograma de barras), permite

avaliação rápida da situação global do projeto.

Portanto a curva S aplica-se a:

detalhamento de engenharia por homens-hora ou por documentos executados;

desenhos por quantidades ou valores ponderados;

requisições por quantidades ou valores monetários (reais, dólares);

pedidos de compra por quantidade de pedidos ou valores monetários;

construção, montagem, instalação por homens-hora ou unidades de serviço executadas;

desembolsos ou fluxos de caixa em valores monetários;

94

acompanhamento de todo e qualquer projeto por mais complexo que seja.

Para acompanhar o andamento do projeto é preciso, inicialmente, elaborar a curva S dos

serviços previstos, para então comparar este traçado com a curva referente aos serviços realizados.

2.3.2. Construção da curva S

Na fase de programação, traça-se, inicialmente, a curva S prevista. Ela tanto pode ser traçada

acumulando-se os percentuais estimados, a partir de dados baseados na experiência em projetos

semelhantes, quanto pela utilização de uma curva-modelo.

2.3.2.1 Construção da curva S baseada em experiência prévia

A Figura 2.14 mostra um exemplo simplificado mostrando a programação e o progresso de

um projeto de construção no gráfico de Gantt (cronograma de barras horizontais) com justaposição de

curvas S.

No caso de se utilizar a experiência anterior, deve-se adotar a seguinte seqüência:

Traçar o cronograma de Gantt (cronograma de barras horizontais) indicando o prazo previsto para

cada atividade principal (ver Figura 2.14).

Distribuir ao longo de cada barra os percentuais de progresso previstos, baseados em dados

provenientes de projetos históricos.

Determinar o peso percentual de cada item do cronograma, segundo a unidade adotada. Usar

critério de custo ou de homen-hora (eventualmente de máquina-hora). Por exemplo, segundo o

critério de custo (valor orçado), o item 02.01.01 corresponde a 3% do custo total da obra

representado na Figura 2.14, portanto, seu peso relativo é 3.

Os pesos relativos são indicados na coluna peso e somam 100%.

Calcular o progresso ou grau de andamento previsto para o empreendimento ao final de cada

período (mês, quinzena, semana, etc.), por meio da soma dos percentuais de cada item naquele

período. Para isto basta realizar o cálculo com a equação 2.1.

APP PR API (2.1)

Onde:

APP = andamento previsto do projeto.

API = andamento previsto de cada item, em percentual.

PR = peso relativo de cada item.

Lançar os percentuais totais acumulados por período no gráfico (ver Figura 2.14).

95

Figura 2.14 – Exemplo simplificado mostrando a programação e o progresso de um projeto de construção no gráfico de Gantt com justaposição de curvas S.

O traçado dos pontos referentes ao progresso (andamento), previsto no final de cada período,

formará um S deitado, ou seja, a curva S representando o andamento previsto do projeto. Esta curva

encontra-se representada em tracejado na Figura 2.14.

Se a curva obtida não tiver a forma aproximada de um S, apresentando degraus, por exemplo,

é sinal de que o planejamento não deverá estar bem feito, e necessita ser verificado e refeito.

Na fase de controle, será traçada a curva do “realizado”, procedendo-se de forma análoga,

mas agora utilizando os valores medidos, período por período. Esta curva encontra-se representada

em linha cheia na Figura 2.14.

Para calcular o andamento real no final de cada período, utilizamos a equação 2.2.

ARP PR ARI (2.2)

Onde:

ARP = andamento realizado do projeto.

API = andamento realizado de cada item (medido), em percentual.

PR = peso relativo de cada item.

96

2.3.2.2 Construção da curva S baseada na tabela de distribuição normal

Obviamente, o ideal é cada empresa realizar estudos de tempos e métodos e montar as

próprias curvas S. Porém, na prática torna-se extremamente difícil e oneroso devido à diversidade de

projetos, à quantidade de tarefas semelhantes que teriam que ser estudadas, bem como às várias

alternativas de utilização de recursos (por ex.: escavação mecânica ou manual) para a realização de

cada tarefa. Assim, as empresas geralmente optam por usar as curvas S encontradas em bibliografias

especificas e corrigir os avanços previstos na medida em que os serviços são executados.

Na ausência de experiência prévia, usa-se a tabela de distribuição normal para elaborar a

curva S. Esta tabela tem por base a experiência pratica de diversos projetos, aplicando-se também a

ciência da estatística. Existem grupos de curvas do tipo Gauss, cada uma representando a

distribuição normal de algum parâmetro de uma atividade especifica de projetos ao longo do tempo.

Com base nestas distribuições elaboram-se curvas S como, por exemplo, as curvas da Figura 2.13,

mostrando o desenvolvimento de homens-hora acumulados nas atividades principais de compras,

engenharia e construção de um projeto típico. Normalmente, estas tabelas são utilizadas quando não

existem dados adequados e confiáveis de projetos anteriores similares. Existem tabelas de curvas S

estabelecidas para determinados tipos de projetos, como os de instalações petroquímicas, que são

utilizadas em planejamento. Cumpre, entretanto, ressaltar que a curva S é característica da

individualidade de cada projeto. Pode-se utilizar uma curva S de um projeto semelhante anteriormente

executado, porém as condições e a ambiência de execução do novo projeto certamente serão

diferentes, o que recomenda cautela no seu uso.

Existem casos em que se determina a priori qual deverá ser a duração de um projeto e,

conforme esse prazo, impõe-se uma curva S. o ritmo de utilização do recurso é definido pelo

coeficiente angular (inclinação) da curva S, sendo usual, na prática, a adoção de uma das seguintes

opções:

40% do projeto previsto ser completado em 50% do tempo;

50% do projeto previsto ser completado em 50% do tempo;

60% do projeto previsto ser completado em 50% do tempo;

50% do projeto previsto ser completado em 40% do tempo;

50% do projeto previsto ser completado em 60% do tempo;

Para cada uma dessas opções pode-se estabelecer uma curva padrão a partir da equação da

curva S, que pode ser expressa por uma distribuição Gaussiana (ou distribuição norma), conforme

equação 2.3.

2

.k t

r C e

(2.3)

Onde:

97

R = % do recurso.

t = % do tempo.

C, k e = Constantes a serem determinadas em função dos pontos obrigatórios de

passagem da curva.

A equação da curva S, também pode ser dada por uma função de Gompertz, conforme

equação 2.4.

(1 ).

atk er C e (2.4)

Onde:

R = % do recurso.

t = % do tempo.

C, a e k = Constantes a serem determinadas em função dos pontos obrigatórios de

passagem da curva.

A Figura 2.15 mostra a curva S para essas cinco funções enumeradas de acordo com a

distribuição normal.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

% do tempo

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

% do recurso

t=40 r=50

t=50 r=60

t=50 r=50

t=50 r=40

t=60 r=50

Figura 2.15 – Opções de curvas S.

A Tabela 2.1, apresenta os valores das cinco curvas da Figura 2.15, tanto para valores

acumulados como para valores discretos, em função do tempo correspondente a cada período,

expresso percentualmente em função do tempo total previsto para a realização do projeto. Os valores

discretos estão assinalados no cabeçalho com a letra D.

98

Tabela 2.1 – Valores acumulados e discretos da curva S

t% / r% 40x50 50x60 50x50 50x40 60x50 D40x50 D50x60 D50x50 D50x40 D60x50

0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2 2,12 1,78 0,97 0,47 0,27 2,12 1,78 0,97 0,47 0,27 4 4,29 3,63 2,02 0,99 0,58 2,17 1,85 1,05 0,53 0,31 6 6,52 5,55 3,14 1,58 0,93 2,23 1,92 1,12 0,59 0,36 8 8,80 7,54 4,35 2,24 1,34 2,28 1,99 1,21 0,66 0,41

10 11,13 9,59 5,64 2,97 1,81 2,33 2,05 1,29 0,73 0,47 12 13,51 11,71 7,02 3,78 2,34 2,38 2,12 1,38 0,81 0,53 14 15,93 13,88 8,49 4,67 2,94 2,42 2,18 1,47 0,89 0,60 16 18,40 16,12 10,05 5,66 3,62 2,47 2,24 1,56 0,99 0,68 18 20,91 18,42 11,70 6,74 4,39 2,51 2,30 1,65 1,08 0,77 20 23,45 20,77 13,45 7,92 5,26 2,54 2,35 1,75 1,18 0,86 22 26,02 23,18 15,29 9,22 6,22 2,58 2,41 1,84 1,29 0,96 24 28,63 25,64 17,23 10,62 7,29 2,60 2,46 1,94 1,40 1,07 26 31,26 28,14 19,27 12,14 8,48 2,63 2,50 2,03 1,52 1,19 28 33,91 30,68 21,39 13,78 9,79 2,65 2,54 2,13 1,64 1,31 30 36,58 33,26 23,61 15,54 11,23 2,67 2,58 2,22 1,76 1,44 32 39,26 35,88 25,92 17,43 12,81 2,68 2,61 2,31 1,89 1,58 34 41,94 38,52 28,32 19,44 14,52 2,69 2,64 2,40 2,02 1,72 36 44,63 41,19 30,80 21,59 16,39 2,69 2,67 2,48 2,14 1,86 38 47,32 43,87 33,36 23,86 18,40 2,69 2,68 2,56 2,27 2,01 40 50,00 46,57 35,99 26,26 20,57 2,68 2,70 2,63 2,40 2,17 42 52,67 49,27 38,69 28,78 22,89 2,67 2,70 2,70 2,52 2,32 44 55,31 51,97 41,44 31,42 25,36 2,65 2,70 2,76 2,64 2,47 46 57,94 54,66 44,26 34,17 27,98 2,62 2,69 2,81 2,76 2,62 48 60,53 57,34 47,11 37,04 30,75 2,59 2,68 2,85 2,86 2,77 50 63,09 60,00 50,00 40,00 33,67 2,56 2,66 2,89 2,96 2,91 52 65,60 62,63 52,92 43,05 36,71 2,52 2,63 2,92 3,05 3,05 54 68,07 65,23 55,85 46,18 39,88 2,47 2,60 2,93 3,13 3,17 56 70,49 67,78 58,78 49,38 43,16 2,42 2,55 2,93 3,19 3,28 58 72,85 70,29 61,71 52,62 46,54 2,36 2,50 2,93 3,25 3,38 60 75,14 72,73 64,61 55,90 50,00 2,29 2,45 2,91 3,28 3,46 62 77,36 75,12 67,49 59,20 53,52 2,22 2,38 2,88 3,30 3,52 64 79,51 77,43 70,32 62,50 57,08 2,15 2,31 2,83 3,30 3,56 66 81,57 79,67 73,09 65,79 60,67 2,07 2,24 2,77 3,28 3,58 68 83,55 81,82 75,80 69,03 64,25 1,98 2,15 2,70 3,25 3,58 70 85,44 83,87 78,42 72,22 67,80 1,89 2,06 2,62 3,19 3,55 72 87,23 85,83 80,94 75,33 71,29 1,79 1,96 2,52 3,11 3,49 74 88,92 87,69 83,35 78,35 74,70 1,69 1,89 2,41 3,01 3,41 76 90,50 89,43 85,65 81,24 78,00 1,58 1,74 2,29 2,89 3,30 78 91,98 91,06 87,81 83,99 81,16 1,47 1,63 2,16 2,75 3,16 80 93,34 92,57 89,82 86,58 84,16 1,36 1,51 2,01 2,59 3,00 82 94,58 93,95 91,68 88,98 86,97 1,24 1,38 1,86 2,41 2,81 84 95,70 95,19 93,37 91,19 89,56 1,12 1,25 1,69 2,21 2,59 86 96,70 96,30 94,89 93,19 91,90 1,00 1,11 1,52 1,99 2,35 88 97,56 97,27 96,22 94,95 93,99 0,87 0,97 1,33 1,76 2,08 90 98,30 98,10 97,36 96,47 95,79 0,74 0,83 1,14 1,52 1,80 92 98,91 98,78 98,30 97,72 97,28 0,61 0,68 0,94 1,26 1,50 94 99,39 99,31 99,04 98,71 98,46 0,47 0,53 0,74 0,99 1,18 96 99,73 99,69 99,57 99,43 99,31 0,34 0,38 0,53 0,71 0,85 98 99,93 99,92 99,89 99,86 99,83 0,20 0,23 0,32 0,43 0,51

100 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 0,07 0,08 0,11 0,14 0,17

Um exemplo de curvas S utilizada em obras de construção e montagem é apresentado na

Tabelas 2.2, para até 24 períodos de tempo (dias, semanas, quinzenas, meses, etc.). Os valores na

primeira coluna de cada período representam o progresso ocorrido neste período e os valores da

segunda coluna de cada período correspondem ao progresso acumulado.

99

Para estimar o progresso das atividades, utilizando a Tabela 2.2, siga o exemplo a seguir:

Período da obra – 6 meses.

Progresso físico em cada período (ver linha 6 na tabela – 1º quadro de cada coluna).

3,5% - 9,6% - 23,0% - 33,3% - 21,5% - 9,1% -

Progresso físico acumulado (ver linha 6 na tabela – 2º quadro de cada coluna).

3,5% - 13,1% - 36,1% - 69,4% - 90,9% - 100% -

Para uma atividade teríamos o cronograma mostrado na Figura 2.16a, o histograma da Figura 2.16b e

a curva S na Figura 2.16c.

Atividade X

Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5 Período 6 Período 7

3,5%

13,1%

36,1%

69,4%

90,9%

100%

%

Progresso

No Período 3,5% 9,6% 23,0% 33,3% 21,5% 9,1%

Acumulado 3,5% 13,1% 36,1% 69,4% 90,9% 100%

(a)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 2 3 4 5 6

Período

Pro

gre

sso

acu

mu

lad

o

Figura 2.16 – (a) Cronograma com progresso estimado a partir de curva S, (b).histograma do progresso e (c) curva S

(b) (c)

100

Tabela 2.2 – Distribuição percentual – Curva de Gauss

A Tabela 2.3 apresenta um exemplo de distribuição normal referente a atividade de

construção.

101

Tabela 2.3 – Distribuição percentual – Curva de Gauss

Exemplo:

Vamos construir a curva S de um projeto que envolve a execução de uma única atividade,

estimado para ser executado em 14 meses.

Inicialmente, utilizando a tabela de distribuição normal (Tabela 2.3), anotamos os valores que

deverão ser executados mês a mês, na coluna 14. Os valores que correspondem ao executado no

período estão na coluna indica por P, e os valores acumulados até o mês corrente estão na coluna

indica por A. Estes valores nos fornecem os pontos necessário para elaborar a curva S do projeto.

102

O resultado da composição dos pontos levantados dentro do gráfico são as curvas mostradas

na Figura 2.17.

Para efeito de exercício, consideremos que o acúmulo realizado até o 5º mês é de 20%, como

esta indicado na figura, mas deveria ser de 26%. Há portanto, um atraso aparente de 6%, que, na

realidade, é de 6% em 26%, ou seja, haverá um atraso de 23% no projeto se os trabalhos

continuarem neste ritmo, como mostrado na Figura 2.18

Olhando a tabela de distribuição normal (Tabela 2.3), vemos que um acumulado de 20% no 5º

mês corresponde a um projeto de duração de 16 meses, para isto, basta seguir a linha do 5º mês e

descobrir qual o acumulo mais próximo de 20%.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Perc

entu

al do P

erí

odo

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Perc

entu

al A

cum

ula

do

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Previsto

Realizado

Corrigido

Período

Acumu-lado

2 3 5 6 10 11 12 9 8 3 1

16 26 36 47 58 70 79 88 96 99 100

Meses

Figura 2.17 – Aplicação da distribuição normal na elaboração da curva S de um projeto de 14 meses

103

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Perc

entu

al do P

erí

odo

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Perc

entu

al A

cum

ula

do

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Previsto

Realizado

Corrigido

Período

Acumu-lado

2 3 5 6 10 11 12 9 8 3 1

16 26 36 47 58 70 79 88 96 99 100

1,8 1,9 3,1 5,2 8

3,7 6,8 12 20

Meses

Figura 2.18 – Sobreposição de curvas S em relação ao previsto (final do 5º mês)

Ficaremos com duas opções:

1º. Reprogramamos o projeto para 16 meses, indicando nas linhas de “realizado” os novos valores

que devem ser executados no período e que serão acumulados, obtendo estes valores da coluna

referente a um projeto de 16 meses, e controlamos para que não haja novos desvios.

A nova curva, admitindo o prazo de 16 meses, está apresentada em tracejado na Figura 2.19.

Note-se que, se for mantida a mesma proporcionalidade na curva de Gauss, isto é, mantido o

atraso de 23% durante todo o trabalho, a duração total do projeto será de 20 meses, para isto, basta

seguir na Tabela 2.3 a linha de 14 meses até encontrar o valor acumulado mais próximo de 100-

23=77, que é de 20 meses. Este enfoque gerencial às vezes é necessário para causar impacto e

motivar melhor a equipe para recuperar o atraso.

104

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Perc

entu

al do P

erí

odo

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Perc

entu

al A

cum

ula

do

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Previsto

Realizado

Corrigido

Período

Acumu-lado

2 3 5 6 10 11 12 9 8 3 1

16 26 36 47 58 70 79 88 96 99 100

1,8 1,9 3,1 5,2 8

3,7 6,8 12 20

Meses

Curva com2 meses deatrasoseguindo atendência dorealizado

Curvaoriginal

8 9

28 37 46 56 66 75 84 92 96 99 100

Figura 2.19 – Programação do projeto em curva S para 16 meses

2º. Reprogramamos para manter o prazo inicial de 14 meses. Para tal é preciso acelerar as

quantidades a serem executadas mês a mês, sem que isto seja feito de uma maneira uniforme.

Por exemplo, não basta dividir o percentual atrasado pelo número de meses que faltam para a

conclusão do projeto e simplesmente somar este valor aos valores previstos. Sabemos que não é

possível aceleração imediata.

Temos que tratar o acréscimo a ser adicionado em cada mês da mesma forma que uma nova

distribuição normal. Vamos tentar passo a passo:

Primeiro, determinamos quantos meses faltam para concluir o projeto: 14 meses totais – 5 meses

realizados = 9 meses faltantes.

A quantidade de atraso é de seis pontos percentuais. Vamos então distribuí-la como se fosse um

projeto de nove meses, multiplicando 6 pelos valores dos períodos.

No primeiro período, devemos acrescentar 60,03=0,18; no segundo período, 60,08=0,48; no

terceiro, 60,13=0,78 e assim por diante até o nono período, que seria 60,03=0,18. estes valores

obtidos são somados aos previamente existentes e lançados na linha Corrigido. A soma destes

novos valores nos dá os valores acumulados a serem alcançados, permitindo elaborar a nova curva

S corrigida, apresentada na Figura 2.20.

105

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Perc

entu

al do P

erí

odo

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Perc

entu

al A

cum

ula

do

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Previsto

Realizado

Corrigido

Período

Acumu-lado

2 3 5 6 10 11 12 9 8 3 1

16 26 36 47 58 70 79 88 96 99 100

1,8 1,9 3,1 5,2 8

3,7 6,8 12 20

Meses

Curva com2 meses deatrasoseguindo atendência dorealizado

Curvaoriginal

8 9

28 37 46 56 66 75 84 92 96 99 100

Acréscimosa serem feitosno período

Curvacorrigida

Mês decorreção

10,18 11,48 11,78 12,96 9,96 10,08 8,34 3,54 1,18

30,18 41,66 53,44 66,4 76,36 86,44 95,28 98,82 100

Figura 2.20 – Correção de curva S com a recuperação do projeto e término em 14 meses

2.3.2.3 Curvas 50% e 60%

A experiência mostra que um projeto complexo, bem planejado e conduzido sem grandes

percalços, desenvolve-se de acordo com uma curva de Gauss, com o pico das atividades a cerca de

60% do tempo total previsto.

Para que isso ocorra, é necessário, além de outras atitudes e providencias gerenciais, que o

planejamento seja mais rigoroso, para fazer face aos inevitáveis atrasos; em geral, planeja-se

conforme uma curva de 50% para se obter uma execução a 60%.

2.4. Organograma do empreendimento

Os organogramas permitem visualizar as funções e a hierarquia dos diversos setores do

empreendimento. A estrutura organizacional mais utilizada em obras é a tradicional, do tipo em linha,

ou militar, onde cada órgão é subordinado a um comando único. A comunicação entre esses órgãos é

feita na vertical, de cima para baixo e vice-versa, sendo que aqueles que se encontram em um nível

superior, têm precedência hierárquica sobre os de baixo.

106

Algumas funções podem estar funcionalmente subordinadas a outro departamento que não o

seu chefe imediato, fugindo desta forma, da rígida subordinação em linha. É o caso, por exemplo, do

setor de controle da qualidade, que, mesmo pertencendo à obra, está funcionalmente subordinado à

gerência de qualidade da sede.

A Figura 2.21 apresenta um modelo de organograma que define as funções gerenciais

diretamente subordinadas ao superintendente de construção e montagem, adequado para obras de

maior porte.

Figura 2.21 – Organograma gerencial

Já na Figura 2.22 temos um exemplo de organograma simples bastante utilizado em obras de

montagem de menor porte.

Figura 2.22 – Organograma de obra

2.5. Diagramas de redes de precedência

Também chamadas de Redes de planejamento, as Redes de precedência se fundamentam

na decomposição do projeto em atividades interligadas formando uma malha.

107

O CPM – Critical Path Method, consiste em uma rede com setas representativas das

atividades conforma ilustra a Figura 2.23.

Figura 2.23 – Ilustração do CPM

O PERT – Program Evaluation and Review Technique, consiste em uma rede com setas e

nós representativos, respectivamente, das atividades e eventos, conforma ilustra a Figura 2.24.

Figura 2.24 – Ilustração do PERT

O PDM – Precedence Diagram Method, também conhecido como diagrama de blocos ou

Neopert, incorpora algumas técnicas do PERT e do CPM, e é uma ferramenta muito utilizada em

gerenciamento de projetos. Consiste basicamente de blocos representativos das atividades ligados

por setas que indicam as dependências entre elas.

Em um diagrama de blocos temos dois tipos de atividades:

Sucessora – Atividade que depende da conclusão total ou parcial de outra para ser iniciada ou

concluída e;

Predecessora – Atividade que precisa ser concluída total ou parcialmente para que uma outra

(sucessora) possa ser iniciada ou concluída.

A Figura 2.25 mostra um exemplo de Diagrama de blocos.

Figura 2.25 – Ilustração do Diagrama de blocos

108

2.5.1 Redes de precedência PERT/CPM

A técnica PERT foi desenvolvida em 1957 para uso do Departamento de Defesa dos Estados

Unidos na execução do Polaris, um míssil lançado de um submarino, projeto que envolveu 250

empreiteiros, cerca de 9.000 subempreiteiros e a fabricação de 70.000 componentes, muitos dos

quais nunca produzidos em série. O prazo inicialmente previsto era de cinco anos, mas por razões

políticas, objetivou-se reduzi-lo para três anos. Como não havia experiência com relação aos prazos

de fabricação de cada componente, perguntou-se aos fabricantes que prazos máximo, normal e

mínimo seriam necessários para produzir cada peça. Assim, se forem estimados o prazo mínimo a, o

prazo máximo b e o prazo normal m, pode-se, através de tratamento estatístico, determinar o tempo

esperado como sendo:

4

6e

a m bt

(2.5)

O desvio padrão é dado por 6

b a

e a variância é expressa por

2 .

Em função deste tratamento estatístico, a técnica PERT é chamada de probabilística.

A técnica CPM, foi desenvolvida também em 1957 pela E.I. Dupont de Neymours, uma

empresa de produtos químicos que, ao expandir seu parque fabril, resolveu planejar suas obras por

meio da técnica de redes, considerando para as atividades durações obtidas em projetos muito

semelhantes executados por ela anteriormente. Assim, para uma dada atividade, a Dupont possuía

em seus arquivos o registro do prazo e das condições em que fora executada, possibilitando a

elaboração da rede com uma única determinação de prazo para cada atividade. Como para cada

atividade é feita uma única determinação de prazo de duração, baseada em experiência pregressa, o

CPM é chamado de determinístico.

Com o tempo as duas técnicas foram se fundindo, passando-se a usar a denominação

PERT/CPM para este tipo de rede onde as atividades são representadas por setas. As duas técnicas

são muito semelhantes e as vezes se confundem.

As técnicas de programação PERT/CPM são tanto mais úteis quanto maior o número de

atividades que compõe o projeto. O CPM é mais adequado para obras em geral, como as de

montagem, em que as durações das atividades podem ser estimadas com base na experiência

anterior, sem a necessidade de se recorrer a métodos probabilísticos, o que caracteriza o PERT.

O PERT/CPM se aplica a qualquer projeto que compreenda um conjunto de atividades

interdependentes. Permite programar e controlar prazos, custos, riscos e recursos, físicos ou

financeiros. Extremamente dinâmico, pode ser refeito continuamente, segundo um sistema de

realimentação.

Existem softwares que executam todas as tarefas e cálculos necessários, entretanto, é

indispensável ao programador ou ao usuário o perfeito conhecimento destas técnicas para que possa

tirar delas o maior proveito.

109

Definições e conceitos básicos:

Atividades – um projeto é composto de diversas atividades, cada uma delas sendo representada por

uma seta, orientada no sentido do início para o final da execução. O tamanho da seta é arbitrário,

nada tendo a ver com a duração da atividade. A seta que representa a atividade caracteriza-se por

um nó inicial i, denominado evento de início, e por um nó final j, denominado de evento de fim. É

orientada de i para j por meio de uma cabeça de seta e leva em cima a designação da atividade e

embaixo sua duração, como mostra a Figura 2.26.

Figura 2.26 – Representação de uma atividade no PERT/CPM

Evento – é um marco significativo em determinado tempo da execução de um projeto. Os eventos

são representados por círculos desenhados nas extremidades das setas correspondentes a cada

atividade, para assinalar os instantes de início e término de cada atividade. Os eventos devem ser

numerados, com o cuidado de que o evento final de uma atividade tenha sempre um número maior

que o inicial, sem a obrigatoriedade de ser seqüencial. Os números dos eventos podem servir para

designar as atividades, assim, uma atividade qualquer (Nome) poderá ser também chamada de

atividade i-j, conforme Figura 2.26.

Duração – é o tempo necessário para a execução de uma atividade. Adotada uma unidade de tempo,

anota-se a duração sob a seta que representa a atividade (Figura 2.26). Na Figura 2.27, a atividade 1-

2 tem eventos inicial 1 e final 2, sendo sua duração igual a 20 unidades de tempo (horas, dias,

semanas, meses).

Figura 2.27 – Representação de atividades e eventos no PERT/CPM

Interdependência entre atividades – ainda na Figura 2.27, a atividade 2-3, como se pode deduzir da

representação gráfica, inicia no evento que corresponde à conclusão de 1-2. Dizemos que 2-3 é

dependente de 1-2. Já a atividade 4-5, depende tanto de 2-4 como de 3-4. Uma convenção

importante, no CPM, é a de que nenhuma atividade poderá ser iniciada antes da conclusão de todas

110

as atividades das quais ela depende, isto é, as atividades que convergem para seu evento inicial.

Deste modo, 4-5 só poderá ser iniciada após a conclusão tanto de 2-4 como de 3-4.

Atividade fantasma – na Figura 2.28a, estão representadas duas atividades ditas paralelas, por

terem os mesmos eventos inicial e final. As atividades paralelas podem ter as mesmas datas

(eventos) de início, ou as mesmas datas de fim, ou as mesmas datas de início e de fim. Em atividades

paralelas, quando representadas graficamente, as respectivas setas se sobrepõe, tornando difícil

distingui-las. Para diferenciá-las usa-se uma atividade fantasma (AF) ou atividade de conveniência,

muda ou virtual, mostrada na Figura 2.28b, de duração zero, representada por uma seta tracejada.

Como a duração de 2-3 é nula, os eventos 2 e 3 serão simultâneos, tudo se passando como se 1-2 3

1-3 tivessem os mesmos eventos inicial e final.

Figura 2.28 – Atividade fantasma

Além da finalidade acima, as atividades fantasma podem ter outras aplicações, como a de

bem caracterizar uma dependência. Suponha que uma atividade C dependa das atividades A e B, e

que uma atividade D dependa apenas de B. Se desenharmos como na Figura 2.29a, a representação

não estará correta, porque D estará dependendo de A e B, o que não é verdade. Com o emprego de

uma atividade fantasma, como na Figura 2.29b, será possível caracterizar perfeitamente as

dependências.

Figura 2.29 – Atividade fantasma caracterizando uma dependência

Atividade de espera – em contraposição à atividade fantasma tem-se a atividade de espera, cuja

característica é consumir apenas tempo e nenhum outro recurso. É o caso, por exemplo, do tempo

gasto na cura de concreto após o seu lançamento e adensamento.

111

2.5.1.1 Elaboração de Redes de precedência PERT/CPM

A rede PERT/CPM deverá ser montada de forma a caracterizar precisamente todas as

atividades do projeto, sua seqüência e interdependências.

Para elaborar uma rede de planejamento procede-se da seguinte maneira:

Listar todas as atividades do projeto.

Definir as interdependências, isto é, as antecessoras e sucessoras diretas de cada uma.

Estabelecer a ordem de execução das atividades, ou seja, a lógica da rede.

Desenhar a rede, procurando dar a esta uma apresentação estética, evitando, se possível, o

cruzamento das setas das atividades.

Numerar todos os eventos, seguidamente, do início para o final da rede. Lembrar que o número do

evento final de uma atividade terá que ser sempre maior que o do seu evento inicial. Para isto,

somente deveremos dar número a um evento, depois de ter numerado os eventos iniciais de todas

as atividades que a ele concorrem.

Determinar a duração de cada atividade.

Determinar os eventos inicial e final da rede.

Determinar as atividades que podem ser executadas em paralelo.

Calcular as datas dos eventos inicial e final de cada atividade.

Para se calcular uma rede PERT/CPM é preciso definir alguns conceitos básicos a ela

relacionados:

Primeira Data de Início (PDI) ou Cedo de Início (CI) de uma atividade é a data na qual ela poderá

ser iniciada, cumpridas todas as atividades que lhe sejam antecessoras, isto é, corresponde à data

mais cedo de ocorrência de um evento (início de atividade).

Primeira Data de Término (PDT) ou Cedo de Fim (CF) de uma atividade é a data de término de uma

atividade iniciada na PDI (ou no seu CI) e cuja duração prevista tenha sido obedecida, isto é,

também corresponde à data mais cedo de ocorrência de um evento (término de atividade).

Última Data de Término (UDT) ou Tarde de Fim (TF) de uma atividade é a data limite na qual ela

deverá ser terminada a fim de não atrasar o início das atividades que a sucedem, corresponde a

uma data mais tarde de ocorrência de um evento (término de atividade).

Última Data de Início (UDI) ou Tarde de Início (TI) de uma atividade é a data limite na qual uma

atividade tem que ser iniciada para poder terminar na sua UDT (ou TF), também corresponde a uma

data mais tarde de ocorrência de um evento (início de atividade).

Tempo Disponível (TD) para a realização de uma atividade é a diferença entre a PDI e a UDT desta

atividade, TD = TF – CI.

Folga de um Evento (FE) é a diferença entre as datas mais cedo e as datas mais tarde de um

evento em uma rede, FE = TI – CI = TF – CF, isto é, a folga de um evento corresponde à diferença

112

entre as datas tarde de início e cedo de início, que é igual à diferença entre as datas tarde de fim e

cedo de fim.

Folga Livre (FL) de uma atividade é o tempo de que se dispõe para realizá-la de modo a não afetar

a PDI (ou a CI) das atividades que lhe sejam imediatamente sucessoras, que coincide com a PDT

(ou CF) do seu evento final. A folga livre é calculada por: FL = CF – CI – D, onde D é a duração da

atividade.

Folga Total (FT) de uma atividade é a soma de sua folga livre FL com a menor entre as folgas livres

das atividades que lhe sejam imediatamente sucessoras, ou seja, é o maior atraso que uma

atividade pode sofrer, sem alterar a data mais tarde (UDT) do seu evento final.

Atividade Crítica é a atividade cujos eventos inicial e final apresentem as menores folgas entre as

demais folgas de uma rede de atividades.

Caminho Crítico (CC) é a seqüência de atividades críticas compreendidas entre o início e o fim da

rede. As atividades críticas apresentam as menores FT e Fl.

Dessas definições pode-se inferir que:

Se as durações das atividades antecessoras de uma atividade forem diminuídas, esta poderá ter a

sua PDI antecipada.

Se a duração de qualquer atividade antecessora de uma atividade ultrapassar a UDI desta, a

duração da atividade considerada deverá ser diminuída a fim de cumprir com a sua UDT, caso

contrário, as atividades que lhe são sucessoras serão afetadas.

Em uma rede pode haver mais de um caminho crítico.

A Figura 2.30 mostra a convenção utilizada na representação gráfica da rede PERT/CPM,

adotamos a representação com um traço de fração junto a cada evento com a data mais cedo em

cima e a data mais tarde em baixo, porém existem outras formas de notação.

Figura 2.30 – Convenção utilizada na representação gráfica da rede PERT/CPM

Folga:

A visualização do conceito das folgas torna-se mais fácil com o auxílio do diagrama mostrado

na Figura 2.31. Seja uma atividade qualquer M, cujo evento de início seja i e cujo evento de término

seja j. A duração D da atividade é de 4 unidades de tempo (UT), sendo ela precedida de duas

atividades e sucedida por outras duas. Ao calcular a rede à qual pertence esta atividade, encontrou-se

que sua CI é 10, sua TI é 14, sua CT é 20 e sua TF é 25. Isso por causa de outras atividades da rede

113

que chegam ou partem dosa eventos i e j. Colocando-se estas datas em uma escala linear, resulta o

diagrama:

Figura 2.31 – Visualização das folgas de uma atividade

O tempo disponível TD para a folga total FT é igual ao TF menos o CI da atividade, ou seja:

FTTD TF CI 25 10 15 UT

A folga total FT, por sua vez, é igual a esse tempo menos a duração D da atividade. Daí

resulta:

FTFT TD D 15 4 11UT

O tempo disponível para a folga livre TDFL é a diferença entre o CF da atividade – o qual é

também o cedo inicial CI das atividades que a sucedem e o qual não se quer alterar – e o seu cedo

inicial, ou seja:

FLTD CF CI 20 10 10UT

A folga livre FL é o tempo disponível para folga livre TDFL menos a duração D da atividade:

FLFL TD D 10 4 6UT

Além dessas duas folgas, existem outras duas, raramente usadas, que são a folga

dependente FD e a folga independente FI. A FD é igual ao tempo disponível para a folga dependente

TDFD que é o intervalo entre o TF e o TI da atividade em causa, menos a duração D da atividade,

escrevendo-se:

FDFD TD D TF TI D 25 13 4 8UT

Analogamente, a folga independente FI tem por expressão:

FIFI TD D CF TI D 20 13 4 3UT

114

começando-se a atividade no seu TI e não se afetando o seu CF.

As datas dos eventos da rede (Figura 2.32) são inicialmente calculadas por progressão, isto

é, di início para o fim, adotando-se para cada evento a maior data entre as calculadas, obtendo-se

assim as datas mais cedo dos eventos. Atingindo o evento de término do projeto, parte-se deste e,

por meio de uma regressão, do fim para o início da rede, calculam-se as datas de cada evento,

adotando-se a menor entre as calculadas, obtendo-se então as datas mais tarde dos eventos.

Conhecidas as datas de cada evento, calculam-se as folgas de cada atividade.

Exemplo 2.1: Montar a rede PERT/CPM para o projeto definido pelas atividades, dependências e

durações, listadas na Tabela 2.4.

Tabela 2.4 – Dados para o projeto Exemplo 2.1

Atividades Antecessoras Duração (dias)

A - 10

B A 5

C A 20

D A 7

E D 15

F B 8

G B, C, E 5

Inicialmente, montamos a rede, que poderá ter o aspecto da Figura 2.32. A seguir,

numeramos todos os eventos e colocamos as durações sob as setas e os nomes das atividades

sobre as mesmas. Note-se que foi necessária uma atividade fantasma, pois B e C são atividades

paralelas.

Figura 2.32 – Rede PERT/CPM do exemplo 2.1

Cálculo das datas mais cedo:

115

Sendo 1 o evento inicial da rede, sua data mais cedo só poderá ser zero, isto é: CI1 = 0

Para o evento 2, a data mais cedo será CI2 = CI1 + DA, (data mais cedo do evento 1 mais a duração

da atividade A)

CI2 = CI1 + DA = 0 + 10 = 10

Da mesma forma:

CI3 = CI2 + DB = 10 + 5 = 15

CI4 = CI2 + DD = 10 + 7 = 17

Para o evento 5, há 3 possibilidades, pois a ele concorrem 3 atividades.

2 C

5 3

4 E

CI D 10 20 30CI CI AF 15 0 15

CI D 17 15 32

Como, para que um evento possa ser atingido, é necessário que todas as atividades que a ele

concorrem tenham sido concluídas, o valor a considerar deve ser o maior deles, ou seja: CI5 = 32.

Para o evento 6, há 2 possibilidades, pois a ele concorrem 2 atividades.

3 F6

5 G

CI D 15 8 23CI

CI D 32 5 37

Pelo mesmo motivo do evento 5, o valor a considerar deve ser o maior deles, ou seja: CI6 =

37.

Como o evento 6 é o final da rede, o prazo para conclusão do programa será de 37 dias. As

datas mais cedo são anotadas no diagrama de rede como mostrado na Figura 2.33.

Figura 2.33 – Rede PERT/CPM do exemplo 2.1 – Datas mais cedo

Cálculo das datas mais tarde:

É intuitivo fazer TI6 = CI6 = 37, para não retardar a duração do programa.

Caminhando no sentido contrário ao das setas, do final para o início da rede, encontramos o

evento 5. Para que o projeto não atrase, teremos que ter:

TI5 = TI6 – DG = 37 – 5 = 32

Para chegar ao evento 3, há 2 possibilidades, pois dele partem 2 atividades.

116

6 F3

5

TI D 37 8 29TI

TI AF 32 0 32

O valor a considerar deve ser o menor deles, para que o projeto não sofra atrasos, então: TI3

= 29.

Da mesma forma:

TI4 = TI5 – DE = 32 – 15 = 17

Para chegar ao evento 2, há 3 possibilidades, pois dele partem 3 atividades.

3 B

2 4 D

5 C

TI D 29 5 24TI TI D 17 7 10

TI D 32 10 12

O valor a considerar deve ser o menor deles, para que o projeto não sofra atrasos, então: TI2

= 10.

Finalmente, TI1 = TI2 – DA = 10 – 10 = 0.

Este valor de TI1 serve como verificação dos cálculos das datas, pois é claro que para o

evento inicial devemos ter CI1 = TI1 = 0.

As datas dos eventos são lançadas na rede da Figura 2.34. Recomendamos anotar as datas

no diagrama de rede à medida que forem sendo calculadas.

Figura 2.34 – Rede PERT/CPM do exemplo 2.1 – Caminho crítico

Caminho crítico – a soma das durações das atividades A, D, E e G, isto é, 10+7+15+5=37 é

igual à duração do programa. Estas atividades formam o que se chama de caminho crítico, por isso

são chamadas de atividades críticas. Elas não têm nenhuma possibilidade de atraso sem atrasar todo

o programa. Em outras palavras, não têm nenhuma folga. Pode-se observar que tanto o evento inicial

como o evento final de qualquer atividade crítica têm, respectivamente, datas idênticas, isto é: CI = TI,

e CF = TF. A recíproca, porém, não é verdadeira, como se pode observar na atividade C: embora

seus eventos inicial e final tenham as mesmas datas (10 e 32 respectivamente), ela não é crítica,

porque tem folga igual a 2 ( 2 2 2 CFL CF CI D 32 10 20 2 ).

117

Como o caminho crítico é o que merece maior controle, pela sua importância, deve ser

destacado na rede, desenhando-se suas atividades com linhas duplas, reforçadas ou coloridas.

Pode acontecer, com freqüência, que a rede apresente mais de um caminho crítico. Isto é

normal.

Exemplo 2.2: Montar a rede PERT/CPM para o projeto definido pelas atividades, dependências e

durações, listadas na Tabela 2.5.

Tabela 2.5 – Dados para o projeto Exemplo 2.2

Atividades Antecessoras Duração (dias)

A - 3

B A 4

C - 6

D A 4

E B 6

F B 14

G D e E 4

H B 10

I C, G e F 5

Inicialmente, montamos a rede, que poderá ter o aspecto da Figura 2.35. A seguir,

numeramos todos os eventos e colocamos as durações sob as setas e os nomes das atividades

sobre as mesmas.

Figura 2.35 – Rede PERT/CPM do exemplo 2.2

Cálculo das datas mais cedo:

118

O cálculo da Primeira Data de Início (PDI) ou Cedo de Início (CI) de cada evento é calculada

na progressão, partindo-se do evento 1, que ocorre no instante 0 (início do projeto), pela equação 2.5.

Os resultados são mostrados na Tabela 2.6.

j i i jCI CI D (2.5)

Tabela 2.6 – Planilha de datas CI para o projeto Exemplo 2.2

Evento Data: CI (em UT) Atividade / Caminho / Duração

1 0

2 0 + 3 = 3 A de 1 para 2 3

3 3 + 4 = 7 B de 2 para 3 4

4 3 + 4 = 7 D de 2 para 4 4 7 + 6 = 13 E de 3 para 4 6

5 0 + 6 = 6 C de 1 para 5 6 7 + 14 = 21 F de 3 para 5 14

13 + 4 = 17 G de 4 para 5 4

6 7 + 10 = 17 H de 3 para 6 10 21 + 5 = 26 I de 5 para 6 5

Nos eventos para os quais concorrem mais de uma atividade, deve-se escolher a maior data,

uma vez que esta representa o tempo necessário para a conclusão de todas as atividades

antecessoras ao evento. As datas escolhidas estão marcadas com o símbolo na Tabela 2.6.

A data de ocorrência do último evento também caracteriza a duração total do projeto, no caso

26 UT.

Cálculo das datas mais tarde:

O cálculo da Última Data de Início (UDI) ou Tarde de Início (TI) de cada evento é realizado na

regressão, partindo-se do último evento segue-se o caminho contrário ao da orientação das setas, e

com auxilio da equação 2.6 são calculadas as datas TI. Para o último evento considera-se TI = CI. Os

resultados são mostrados na Tabela 2.7.

i j i jTI TI D (2.6)

119

Tabela 2.7 – Planilha de datas TI para o projeto Exemplo 2.2

Evento Data: TI (em UT) Atividade / Caminho / Duração

6 26

5 26 – 5 = 21 I de 6 para 5 5

4 21 – 4 = 17 G de 5 para 4 4

3 26 – 10 = 16 H de 6 para 3 10 21 – 14 = 7 F de 5 para 3 14 17 – 6 = 11 E de 4 para 3 6

2 17 – 4 = 13 D de 4 para 2 4 7 – 4 = 3 B de 3 para 2 4

1 21 – 6 = 15 C de 5 para 1 6 3 – 3 = 0 A de 2 para 1 3

Nos eventos para dos quais partem mais de uma atividade, deve-se escolher a menor data,

uma vez que esta estabelece a maior diferença entre os eventos sucessores e o evento em questão.

As datas escolhidas estão marcadas com o símbolo na Tabela 2.7.

O valor de TI1 serve como verificação dos cálculos das datas, pois é óbvio que, para o evento

inicial, devemos ter CI1 = TI1 = 0.

Caminho crítico – A diferença entre as datas mais cedo e mais tarde de cada evento constitui

a folga do evento (FE), expressa pela equação 2.7. Os resultados estão apresentados na Tabela 2.8.

i i iFE TF TI (2.6)

Tabela 2.8 – Folga dos eventos para o projeto Exemplo 2.2

Evento TI – CI Folga do evento

1 0 – 0 0

2 3 – 3 0

3 7 – 7 0

4 17 – 13 4

5 21 – 21 0

6 26 – 26 0

Os eventos que têm folga nula caracterizam um caminho crítico, aquele no qual o projeto

como um todo atrasará se todas as atividades nele compreendidas não forem executadas nos prazos

previstos. O caminho crítico do exemplo é composto pelas atividades A, B, F e I (1-2, 2-3, 3-5 e 5-6).

A atividade não é crítica, pois entre os eventos 1 e 5 existe uma disponibilidade de tempo igual a 21 –

0 = 21 UT e a atividade só consome 6 UT. O mesmo raciocínio é válido para as atividades D, G, E e

120

H. Com isto, podem ser calculadas as folgas das atividades, conforme Tabela 2.9, construída com

auxilio das equações 2.8, 2.9 e 2.10.

i j j iTD TI CI (2.8)

i j j i i jFT TI CI D (2.9)

i j j i i jFL CI CI D (2.10)

Tabela 2.9 – Folga das atividades para o projeto Exemplo 2.2

Ativi-dade

Evento inicial

(i)

Evento final (j)

Tempo disponível (TD)

Duração Di-j

Folga total (FT)

Folga livre (FL)

A 1 2 3 – 0 = 3 3 3 – 3 = 0 3 – 0 – 3 = 0

B 2 3 7 – 3 = 4 4 4 – 4 = 0 7 – 3 – 4 = 0

C 1 5 21 – 0 = 21 6 21 – 6 = 15 21 – 0 – 6 = 15

D 2 4 17 – 3 = 14 4 14 – 4 = 10 13 – 3 – 4 = 6

E 3 4 17 – 7 = 10 6 10 – 6 = 4 13 – 7 – 6 = 0

F 4 5 21 – 7 = 14 14 14 – 14 = 0 21 – 7 – 14 = 0

G 3 5 21 – 13 = 8 4 8 – 4 = 4 21 – 13 – 4 = 4

H 4 6 26 – 7 = 19 10 19 – 10 = 9 26 – 7 – 10 = 9

I 5 6 26 – 21 = 5 5 5 – 5 = 0 26 – 21 – 5 = 0

2.5.2 Diagrama de precedência PDM (Neopert)

A técnica de redes com as atividades representadas por meio de nós, conhecida também

como diagrama de blocos ou Neopert, foi desenvolvida pelo francês Roy. Neste tipo de rede as

atividades são representadas por retângulos, enquanto que as setas caracterizam as

interdependências entre as atividades. Os tempos de duração das atividades podem ser

determinados de forma probabilística como no PERT, ou de forma determinística, como no CPM. No

diagrama de precedência Neopert não existe atividade fantasma, uma vez que atividades paralelas

são interligadas de maneira clara à atividade antecessora.

A Figura 2.36 uma comparação entre os diagramas de setas e os diagramas de blocos para

representar uma rede de precedências.

Observe a atividade D no diagrama de setas: foi necessário a utilização de uma atividade

fantasma para representar que a atividade D depende da atividade A. No diagrama de blocos, como

não há dualidade de interpretação, não há necessidade de atividade fantasma, o que pode ser

considerado uma de suas vantagens.

121

A montagem do diagrama de blocos é bastante simples, pois, parindo-se de uma tabela de

ordenação de atividades, basta ir lançando os blocos correspondentes a cada atividade.

Figura 2.36 – Diagrama de precedência

Nos retângulos que representam as atividades, deverão constar pelo menos as seguintes

informações:

Designação da atividade.

Duração.

Data de início mais cedo (CI)

Data de início mais tarde (TI)

Data de término mais cedo (CF)

Data de término mais tarde (TF)

A Figura 2.37, mostra a representação em Neopert para a rede da Figura 2.34. Os cálculos

das datas e folgas poderão ser realizados de maneira similar ao PERT.

As atividades em uma rede de precedência se interligam por meio de setas, de maneiras

distintas, pois o diagrama de blocos permite a inclusão de duas facilidades para a montagem da rede:

Relação de dependência.

Defasagem.

As relações de dependência no diagrama de blocos podem ser de quatro tipos:

Fim-início.

Início-início.

Fim-fim.

Início-fim.

A Tabela 2.10 mostra as relações de dependência no diagrama de blocos.

122

Figura 2.37 – Diagrama de blocos (Rede Neopert)

Tabela 2.10 – Relações de dependência no diagrama de blocos

Tipo de ligação Descrição

FI

Ligação do fim de uma atividade com o início da atividade subseqüente: ligação fim-início. Para ter início uma tarefa necessita que outra tenha sido concluída. Convenção idêntica a do PERT: B depende de A e só poderá ser iniciada após a conclusão de A É necessário terminar a antecessora para ter início a sucessora

II

Ligação do início de uma atividade com o início da atividade subseqüente: ligação início-início. Para ter início uma tarefa necessita que outra também tenha sido iniciada. B só poderá ser iniciada após o início de A. É necessário iniciar a antecessora para ter início a sucessora.

IF

Ligação do início de uma atividade com o fim da atividade subseqüente: ligação início-fim. A conclusão de B está condicionada ao início de A, ou seja, para ter fim uma tarefa necessita que outra tenha sido iniciada. É necessário iniciar a antecessora para terminar a sucessora.

FF

Ligação do fim de uma atividade com o fim da atividade subseqüente: ligação fim-fim. B só pode ser dada como concluída após a conclusão de ª É necessário terminar a antecessora para terminar a sucessora.

Estas relações de dependência podem ser afetadas por uma defasagem d, positiva, negativa

ou nula, fazendo com que, por exemplo, em uma ligação Início-Início entre uma atividade A e outra B,

123

B inicie depois de A (d positivo), B inicie simultaneamente com A (d nulo) e B inicie antes de A (d

negativo). O mesmo pode ser aplicado aos demais tipos de ligação. A Tabela

Tabela 2.11 – Relações de dependência com defasagem

Tipo de ligação Defasagem

FI

d>0, B inicia algum tempo após o fim de A. d=0, B inicia no fim de A. d<0, B inicia algum tempo antes do fim de A

II

d>0, B inicia algum tempo após o início de A. d=0, B inicia no início de A. d<0, B inicia algum tempo antes do início de A

IF

d>0, B termina algum tempo após o início de A.

d=0, B termina no início de A.

d<0, B termina algum tempo antes do início de A

FF

d>0, B termina algum tempo após o término de A. d=0, B termina no término de A. d<0, B termina algum tempo antes do término de A

2.5.2.1 Elaboração de redes de precedência Neopert

Para o cálculo da PDI e da PDT de cada atividade, parte-se da primeira atividade, do início

para o fim da rede (progressão).

Como estamos lidando com atividades que se desenvolvem ao longo de períodos de tempo e

não com eventos, a PDI da primeira atividade é o período de tempo 1 (um). Para determinar a PDI de

uma atividade qualquer, verifica-se qual a atividade que lhe é antecessora e que apresenta a maior

PDT. Designando-se por PDTA/MÁX esta data, pode-se escrever:

124

A/MÁX

PDI PDT 1 (2.11)

A PDT de uma atividade é igual à sua PDI mais a sua duração menos 1, ou seja:

PDT PDT Duração 1 (2.12)

Para atribuir valor à UDT das últimas atividades da rede temos duas opções:

Data contratual

Maior PDT entre as últimas atividades da rede.

A UDT de cada atividade é calculada por regressão, a partir da última atividade da rede,

considerando-se entre as atividades sucessoras à atividade em questão a que tiver menor UDI e

subtraindo-lhe 1:

S/MÍN

UDT UDI 1 (2.13)

A UDI da atividade é dada por:

UDI UDT Duração 1 (2.14)

Para o cálculo da folga livre FL parte-se da primeira atividade, fazendo-se o cálculo do início

para o fim da rede, escolhendo-se entre as atividades sucessoras da atividade em questão a de

menor PDI:

S/MÍN

FL PDI PDT 1 (2.15)

A folga total FT de uma atividade pode ser calculada com a equação 2.16 ou com a equação

2.17, tomando-se como ponto de partida a primeira atividade, e progredindo-se do início para o fim da

rede.

FT UDT PDT (2.16)

FT UDI PDI (2.17)

A convenção utilizada para representação destas datas e folgas no diagrama de rede é

mostrada na Figura 2.38.

Figura 2.38 – Datas e folgas de uma atividade na rede Neopert

A figura 2.39 mostra um roteiro para cálculo de datas e folgas.

125

REDE MODELO

ETAPA 1: PDI e PDT

Ponto de partida: primeiras tarefas. Seqüência: do início para o fim. Convenção: a PDI das primeiras tarefas do projeto é o dia 1. EQUAÇÕES: PDI: dentre as atividades antecessoras da atividades em questão, escolhe-se a de maior PDT (PDTA/MÁX).

A/MÁX

PDI PDT 1

PDT PDT Duração 1

ETAPA 2: FL Ponto de partida: primeiras tarefas (opcional). Seqüência: do início para o fim (opcional). Convenção: FL das últimas tarefas é zero. EQUAÇÕES: Dentre as tarefas sucessoras da tarefa em questão, escolhe-se a de menor PDI (PDIS/MÍN)

S/MÍN

FL PDI PDT 1

ETAPA 3: UDI e UDT

Ponto de partida: últimas tarefas. Seqüência: do fim para o início. Opções para a UDT das últimas tarefas.

Data contratual

Maior PDT entre as últimas tarefas do projeto. EQUAÇÕES: UDT: dentre todas as atividades sucessoras da atividades em questão, escolhe-se a de menor UDI (UDIS/MÍN).

S/MÍN

UDT UDI 1

UDI UDT Duração 1

ETAPA 4: FT Ponto de partida: primeiras tarefas (opcional). Seqüência: do início para o fim (opcional). EQUAÇÕES: Dentre as tarefas sucessoras da tarefa em questão, escolhe-se a de menor PDI (PDIS/MÍN)

FT UDT PDT

FT UDI PDI

Figura 2.39 – Roteiro para cálculo de datas e folgas em uma rede Neopert

Exemplo 2.3: Montar a rede Neopert para o projeto definido pelas atividades, dependências e

durações, listadas na Tabela 2.12.

126

Tabela 2.12 – Dados para o projeto Exemplo 2.3

Atividades Antecessoras Duração (dias)

A - 2

B A 3

C A 4

D A 7

E B e C 6

F B, C e D 3

G C e D 5

H E, F e G 2

Inicialmente, montamos a rede, que poderá ter o aspecto da Figura 2.40. A seguir,

preenchemos os campos Id e Dur, identificação e duração de cada tarefa respectivamente.

Figura 2.40 – Rede Neopert do exemplo 2.3

À medida que os valores das datas e folgas forem sendo calculados, devem ser anotados em

suas respectivas posições no diagrama (Figura 2.41).

Começamos a progressão com a PDIA da tarefa A, igual a 1 UT. Logo a PDTA será:

PDTA = PDIA + DurA – 1 = 1 + 2 – 1 = 2 UT

As PDI de B, C e D só podem ocorrer após a PDT de A, portanto:

PDIB + PDIC + PDID = PDTA + 1 = 2 + 1 = 3 UT

As PDT de B, C e D são, respectivamente:

PDTB = PDIB + DurB – 1 = 3 + 3 – 1 = 5 UT

PDTC = PDIC + DurC – 1 = 3 + 4 – 1 = 6 UT

PDTD = PDID + DurD – 1 = 3 + 7 – 1 = 9 UT

127

A tarefa E depende de B e C; logo, ela só poderá ser iniciada após a maior PDT entre estas

duas tarefas, no caso a tarefa C, cuja PDTC é igual a 6 UT, resultando para a PDI de E:

PDIE = PDTC + 1 = 6 + 1 = 7 UT

A PDT da tarefa E resulta em:

PDTE = PDIE + DurE – 1 = 7 + 6 – 1 = 12 UT

A tarefa F depende de B, C e D, sendo a de maior PDT entre elas, a tarefa D, que apresenta

PDTD = 9 UT. Desta forma a PDI de F será:

PDIF = PDTD + 1 = 9 + 1 = 10 UT

A PDT da tarefa F resulta em:

PDTF = PDIF + DurF – 1 = 10 + 3 – 1 = 12 UT

A tarefa G depende de C e D; logo, ela só poderá ser iniciada após a maior PDT entre estas

duas tarefas, no caso a tarefa D, cuja PDTD é igual a 9 UT, resultando:

PDIG = PDTD + 1 = 9 + 1 = 10 UT

A PDT da tarefa G resulta em:

PDTG = PDIG + DurG – 1 = 10 + 5 – 1 = 14 UT

A tarefa H depende de E, F e G, sendo a de maior PDT entre elas, a tarefa G, que apresenta

PDTG = 14 UT. Desta forma a PDI de H será:

PDIF = PDTG + 1 = 14 + 1 = 15 UT

A PDT da tarefa H resulta em:

PDTH = PDIH + DurH – 1 = 15 +2 – 1 = 16 UT

Na regressão partes-se da última tarefa, fazendo nesta a UDT = PDT, no caso a tarefa H,

resultando:

UDTH = PDTH = 16 UT

A UDI da tarefa H resulta em:

UDIH = UDTH – DurH + 1 = 16 – 2 + 1 = 15 UT

As tarefas que antecedem H só podem ter as suas UDT no período de tempo imediatamente

anterior à UDI de H, ou seja, as atividade E, F e G têm a seguinte UDT:

UDTG = UDTF = UDTE = UDIH – 1 = 15 – 1 = 14 UT

As UDI das tarefas E, F e G, resultam em:

UDIG = UDTG – DurG + 1 = 14 – 5 + 1 = 10 UT

UDIF = UDTF – DurF + 1 = 14 – 3 + 1 = 12 UT

UDIE = UDTE – DurE + 1 = 14 – 6 + 1 = 9 UT

A tarefa D é antecessora de F e G, portanto sua UDT depende das UDI de F e G, sendo que

devemos considerar a menor UDI dentre as tarefas sucessoras, no caso, a menor UDI é a da tarefa

G.

UDTD = UDIG – 1 = 10 – 1 = 9 UT

A UDI da tarefa D, é calculada por:

UDID = UDTD – DurD + 1 = 9 – 7 + 1 = 3 UT

128

A tarefa C é antecessora de E, F e G, sendo a menor UDI dentre as tarefas sucessoras a

correspondente à tarefa E, logo:.

UDTC = UDIE – 1 = 9 – 1 = 8 UT

A UDI da tarefa C, é calculada por:

UDIC = UDTC – DurC + 1 = 8 – 4 + 1 = 5 UT

A tarefa B é antecessora de E e F, sendo a menor UDI dentre as tarefas sucessoras a

correspondente à tarefa E, logo:.

UDTB = UDIE – 1 = 9 – 1 = 8 UT

A UDI da tarefa B, é calculada por:

UDIB = UDTB – DurB + 1 = 8 – 3 + 1 = 6 UT

A tarefa A é antecessora de B, C e D, sendo a menor UDI dentre as tarefas sucessoras a

correspondente à tarefa D, logo:.

UDTA = UDID – 1 = 3 – 1 = 2 UT

A UDI da tarefa A, é calculada por:

UDIA = UDTA – DurA + 1 = 2 – 2 + 1 = 1 UT

Determinadas as datas, as folgas podem ser calculadas, empregando-se as equações 2.15 a

2.17, os resultados são apresentados no diagrama da Figura 2.41.

Figura 2.41 – Datas e folgas na rede Neopert do exemplo 2.3

A rede Neopert também pode ser calculada do mesmo modo como a rede PERT/COM, isto é,

por datas de eventos e não por períodos, o que a simplifica muito. Como exemplo a Figura 2.42

mostra a rede da Figura 2.41 calculada desta maneira.

129

Figura 2.42 – Cálculo da rede Neopert pelo princípio do PERT/CPM

A seqüência de cálculo é a seguinte:

Na progressão, atribui-se data zero ao evento início da primeira tarefa

PDI1 = 0.

Calcula-se a PDT da primeira tarefa somando-se sua duração à sua PDI

PDT1 = PDI1 + Dur1.

Para as demais tarefas da rede, fazer a PDI igual a maior PDT dentre suas antecessoras

PDI = PDTA/MÁX.

Calcula-se a PDT de cada tarefa somando-se sua duração à sua PDI

PDTj = PDIj + Durj.

Na regressão, para a última tarefa da rede atribui-se à sua UDT valor igual a sua PDT, ou data

contratual.

UDTúltima = PDTúltima.

Calcula-se a UDI da última tarefa subtraindo-se sua duração de sua PDT

UDIúltima = UDTúltima – Durúltima.

Para as demais tarefas da rede, fazer a UDT igual a menor UDI dentre suas sucessoras.

UDT = UDIS/MÍN.

Calcula-se a UDI de cada tarefa subtraindo-se sua duração de sua UDT

UDIj = UDTj – Durj.

A folga livre de cada tarefa é calculada pela diferença entre a menor PDI de suas sucessoras e sua

PDT.

FL = PDIS/MÍN – PDT.

A folga total de cada tarefa é calculada pela diferença entre sua UDT e sua PDT, ou entre sua UDI e

sua PDI.

FT = UDT – PDT = UDI – PDI.

130

Existem programas de computador que automatizam o cálculo de datas e folgas em redes de

precedência.

2.5.2.2 Relações de dependência no diagrama de blocos

Conforme visto no item 2.5.2, nos diagramas de precedência podem existir os seguintes tipos

de relações entre suas atividades:

Fim-início

Início-início

Fim-fim

Início-fim

Também, em todas as relações de precedência podem estar presentes as defasagens,

devendo estas serem consideradas no cálculo das datas, bem como as restrições de datas.

O cálculo de datas, em diagramas nos quais existam relações de dependências diferentes de

fim-início, pode ser feito segundo duas metodologias. Considere o diagrama semi-calculado mostrado

na Figura 2.43 em que a próxima etapa é calcular as últimas datas de B.

Figura 2.43 – O problema: Cálculo de últimas datas de B

Metodologia 1

Para se calcular a UDT de B deve-se considerar apenas a UDI de D, visto ser D a única

sucessora de B do tipo fim-início. Assim obtém-se:

UDTB = UDID – 1 = 36 – 1 = 35 UT

A seguir, para calcular a UDI de B, deve-se considerar também a atividade C, visto ser ela

uma sucessora do tipo início-início, e com defasagem positiva de 5 UT.

A UDI de B calculada a partir da UDT de B resulta:

UDIB = UDTB – DurB + 1 = 35 – 15 + 1 = 21 UT

A UDI de B calculada a partir de C, é igual a UDI de C menos a defasagem de 5 UT, indicada

na Figura 2.43, resultando:

131

UDIB = UDIC – d = 16 – 5 = 11 UT

Assim, dos dois valores obtidos para a UDI de B, adota-se UDIB = 11 UT, e completam-se os

cálculos para a atividade A, conforme mostrado na Figura 2.44

Figura 2.44 – Metodologia 1

Depois de calculado, é interessante fazer algumas observações com relação ao diagrama da

Figura 2.44.

Na atividade B, a diferença UDI – PDI = 0 não é igual à diferença UDT – PDT = 10. estas

diferenças, em diagramas em que existam apenas relações tipo fim-início, fornecem o mesmo valor:

a folga da atividade. Segunda esta orientação, têm-se dois novos conceitos de folga para as

atividades: folga de início e folga de fim.

A diferença PDT – PDI + 1 = 15 não é igual a diferença UDT – UDI + 1 = 25. em diagramas

comuns, essas diferenças fornecem o mesmo valor: a duração da atividade.

Conclui-se que a atividade B não pode ter seu início atrasado. Mas, depois de completada uma

quantidade de trabalho de cinco UT (suficiente para o início de C), ela pode atrasar, visto que

existem 10 dias de folga de término.

O calculo efetuado segundo a metodologia 1 tem o mérito de ser bastante natural. A

desvantagem é a de incluir dois novos conceitos: folga de início e folga de fim.

Metodologia 2

Para evitar a inclusão dos dois novos conceitos (folga de início e folga de fim), mantendo

apenas o conceito de folga total, existe uma segunda metodologia. Inicialmente, todas as relações de

dependência são transformadas no tipo fim-início, recalculando as defasagens entre as atividades. No

caso apresentado, a defasagem de cinco UT, do tipo início-início entre B e C, se transforma em -10

(menos dez) UT do tipo fim-início, conforme mostra a Figura 2.45 (a dedução acima pode ser

facilmente compreendida transformando-se as atividades em barras). Em seguida, calcula-se

normalmente o diagrama. No caso seria obtida a Figura 2.46.

132

Figura 2.45 – Metodologia 2 – Cálculo da folga total.

Figura 2.46 – Metodologia 2.

Comparando-se o resultado entre as duas orientações, vê-se que a única diferença entre elas

é UDTB. é interessante notar, ainda, que a segunda orientação adota o valor mais apertado para

UDTB, ou seja, um projeto gerenciado segundo esta metodologia possuirá folgas menores para

algumas atividades.

Um caso particular

Verifica-se, pelo exemplo anterior, que a diferença entre as duas metodologias ficou restrita

ao valor da UDTB; ou seja, não se propagou. Acredita-se que esta situação espelhe a maioria dos

casos práticos dos diagramas de precedência. Existe porém, um caso em que a diferença se propaga

quando se adota a metodologia 2.

Na Figura 2.47 vê-se esta situação. Aqui o valor da UDTB é usado para o cálculo da UDTA, e

se propaga para as antecessoras de A. Um exemplo desta situação é mostrado na Figura 7.48

133

Figura 2.47 – Propagação da diferença.

Figura 2.48 – Comparação entre as metodologias 1 e 2.

2.5.3 O modelo estatístico.

Nas redes apresentadas até aqui, a duração estimada de cada atividade é determinística, ou

seja, fornecemos um único valor para ela. No chamado modelo estatístico do PERT é possível incluir

variações para a duração de cada tarefa. Assim, é possível informar que a duração estimada de uma

tarefa é de dez dias, mas que pode variar entre nove e onze dias. Essa situação é bastante diferente

daquela em que a duração estimada é de dez dias, mas que pode variar entre quatro e dezesseis

dias.

No chamado modelo estatístico, a duração de cada tarefa pode variar, havendo uma

probabilidade de ocorrência de cada valor. As durações seguem a distribuição de freqüência normal

134

ou de Gauss, mostrada na Figura 2.49, e que é modelada matematicamente de acordo com a

equação 2.18.

21

21

2

x

f x e

(2.18)

0

1

2

3

4

5

6

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

A

B

C

(com =10 e =0,5 (A), =1 (B) e =2 (C))

Figura 2.49 – Densidade da distribuição de Gauss

Para que seja perfeitamente definida, é necessário o valor da média ( – duração estimada) e

da variância (2). Esses valores podem ser obtidos de duas formas:

Para atividades que já foram executadas diversas vezes, os valores da média e da variância são obtidos pelos cálculos estatísticos normais.

Para atividades que nunca foram executadas diversas anteriormente, os valores da média e da variância são obtidos a partir de três outros valores de duração, que são estimados pelos responsáveis pelas atividades: duração otimista, duração mais provável e duração pessimista.

Neste segundo caso, a média e a variância são calculadas com auxílio das equações 2.19 e

2.20,

4

6

a m b

(2.19)

6

b a

(2.20)

onde:

a = duração otimista.

b = duração pessimista.

m = duração mais provável.

Para algumas situações, o modelo estatístico é, obviamente, o que mais se aproxima da

realidade. Porém, possui como desvantagem a dificuldade de obtenção de dados, o que restringe

bastante sua utilização.

135

2.5.4 Construção de uma rede de interdependências usando o método PDM

Neste tópico descreveremos como montar uma rede de precedências a partir do

conhecimento das atividades que compõe o projeto, pelo método empírico e pelo método dos

precedentes.

2.5.4.1 Método empírico

1º passo: Providencie um quadro ou uma grande folha de papel de tamanho suficiente para

montar sua rede.

2º passo: Na parte superior do quadro ou da folha, conforme mostrado na Figura 2.50,

indique as fases (etapas, estágios) em que seu projeto vai se desenvolver (normalmente um projeto

abrange entre três a sete fases).

Figura 2.50 – Fases do projeto

3º passo: Prepare fichas (que vão representar os blocos) para cada atividade. Uma forma

prática é usar papéis de lembrete autocolantes do tipo Post-it.

As fichas deverão conter informações como:

Descrição da atividade.

Código da atividade.

Área responsável.

Atividades precedentes.

A Figura 2.51 apresenta um modelo simples de uma ficha.

136

Figura 2.51 – Ficha de atividade

4º passo: Coloque as fichas no quadro ou na folha de papel, procurando alocá-las nos

estágios em que as atividades devem ser executadas. Tente agrupar as fichas de forma a promover

uma seqüência visual natural, como visto na figura 2.52.

Figura 2.52 – Distribuição de atividades por fase

5º passo: Finalmente desenhe as precedências, conforme mostrado na Figura 2.53. para tal,

interligue os blocos com setas respeitando suas atividades precedentes, corrigindo a seqüência onde

for necessário. Uma vez desenhada a lógica da rede, estas informações podem ser colocadas em

computador para calcular a cronologia de implantação.

137

Figura 2.53 – Desenho da rede PDM

Na Figura 2.54 é mostrada uma rede de interdependências usando o modelo PDM. O

exemplo mostra uma rede PDM simplificada para o projeto de construção de uma casa.

Figura 2.54 – Rede PDM simplificada para construção de uma casa

2.5.4.2 Método dos precedentes

1º passo: Providencie um quadro ou uma grande folha de papel de tamanho suficiente para

montar sua rede.

2º passo: Em uma folha a parte, prepare uma tabela conforme mostrado na Figura 2.55.

As colunas da tabela representam respectivamente as tarefas a serem executadas, sua

duração e as atividades imediatamente precedentes àquelas tarefas. O exemplo mostra a mudança

de uma empresa para um novo escritório.

138

Figura 2.55 – Tabela de precedentes

3º passo: Prepare fichas para cada atividade. Uma forma prática é usar papéis de lembrete

autocolantes do tipo Post-it. Para simplificar, as fichas deverão conter:

Descrição da atividade.

Duração da atividade.

4º passo: Na grande folha de papel, coloque as fichas Início e Fim, como mostrado na Figura

2.56. A seguir, coloque as demais fichas, partindo da atividade que encerra o projeto (E), para as que

a precedem de acordo com a tabela (C e D) e assim por diante, até atingir o Início.

Figura 2.56 – Construção da rede PDM

O resultado aparece na Figura 2.57.

Figura 2.57 – Rede PDM pronta

5º passo: O caminho crítico é o de maior duração do projeto, e está assinalado na rede da

Figura 2.58 (B, D, E). Sua duração é de 11 meses.

139

Figura 2.58 – Caminho crítico

2.6. Gráfico de Gantt

Para facilitar a visualização e entendimento da programação, a rede PERT pode ser

transformada em um cronograma de barras, o que é bastante prático. Este cronograma é conhecido

como Gráfico de Gantt.

O gráfico de barras ou de Gantt é a mais antiga das modernas técnicas de administração de

projetos. Esta técnica tradicional de programação, criada em 1918, foi desenvolvida originalmente

para o controle da produção, por Henry Laurence Gantt, engenheiro industrial norte-americano, e

continua a ser um meio bastante comunicativo para mostrar a relação entre tarefas e tempo em um

projeto.

O gráfico de Gantt relaciona as atividades principais do lado esquerdo, e uma barra ou linha

contínua que indica as datas iniciais e finais de cada tarefa no lado direito, conforme pode ser visto na

Figura 2.59.

Figura 2.59 – Gráfico de Gantt simplificado para projeto de construção.

As barras horizontais representam as tarefas em uma escala de tempo. Quanto maior a barra,

maior será a duração de uma tarefa. As divisões verticais representam a unidade de tempo. As

140

tarefas que se sobrepõe são claramente visíveis em um gráfico de Gantt, pois este representa muito

bem a idéia de simultaneidade e temporalidade das tarefas. A programação prevista é indicada pelas

barras “vazadas” e a programação real pelas barras hachuradas.

É notável a excelente comunicação visual proporcionada pelo gráfico de Gantt, e é justamente

esta a razão de seu uso generalizado, sendo uma das ferramentas mais difundidas no mundo. Quase

todos os programas de computador destinados a auxiliar o gerenciamento de projetos possuem a

capacidade de traçá-lo.

Sua maior desvantagem é não mostrar claramente a interdependência ou vínculo entre as

tarefas, ainda que sejam usadas as setas indicadoras das ligações. O objetivo fundamental do Gráfico

de Gantt é apontar o aspecto cronológico das tarefas (período de execução, data de início, data de

término) e o caminho crítico do projeto.

Sua montagem é bastante simples, o que leva a tendência de confeccioná-lo partindo-se

apenas da relação de atividades. Em pequenos projetos (até 30 atividades), isso é funcional, mas em

projetos maiores tal atitude pode ocasionar erros grosseiros. Para estes casos, o recomendado é

obtê-lo como subproduto dos diagramas de rede (PERT, CPM, PDM) ou da estrutura analítica do

projeto ou do relatório de programação das atividades. Dessa forma consegue-se superar o principal

inconveniente do diagrama de barras (não mostrar interdependências) e podem-se englobar nele

informações importantes, como a folga total de cada atividade. A Figura 2.60 mostra o Gráfico de

Gantt incluindo a duração das tarefas e as relações de dependência.

Figura 2.60 – Gráfico de Gantt.

Alguns dos motivos que justificam a utilização do gráfico de Gantt em projetos são:

O gráfico de Gantt faz com que seja possível partir para um início rápido enquanto são

implementadas e ajustadas outras técnicas de programação mais sofisticadas.

Após processadas as datas da programação do projeto, o gráfico pode ser usado no campo, devido

à sua grande facilidade de leitura até por pessoas não especializadas.

A simplicidade do gráfico faz com que o mesmo se torne particularmente adequado para relatórios.

O gráfico de Gantt, devido a sua excelente comunicação, aumenta sobremaneira a

visualização do planejamento errado, tanto para o operário que executa quanto para o cliente que,

141

sabedor das técnicas de elaboração, não encontra dificuldades para ler no relatório impresso o uso

inadequado das ferramentas de planejamento. Assim, seja cuidadoso e procure não informar datas

impossíveis de serem cumpridas (chutadas).

É bastante comum no exercício da gerência de projetos a utilização de um Gráfico de Gantt

estruturado de forma a representar a hierarquia definida na EAP. O resultado é um gráfico que

apresenta simultaneamente o aspecto cronológico das tarefas, pelas barras de tarefas associadas a

uma escala de tempo característica do Gráfico de Gantt, e o aspecto hierárquico do projeto,

representado por uma estrutura que reflete a hierarquia definida na EAP pela endentação em

diferentes níveis dos elementos componentes do projeto.

Figura 2.61 – Gráfico de Gantt hierarquizado.

2.6.1 Construindo um Gráfico de Gantt.

Vamos considerar um projeto bastante simples: a construção de uma pequena casa

residencial. Uma forma de mostrar o seqüenciamento das atividades deste projeto é com o Gráfico de

Gantt (Figura 2.62). para elaborar um gráfico como este, devemos inicialmente, determinar todas as

tarefas necessárias para a realização do projeto com suas respectivas durações. Na Tabela 2.13

mostramos um conjunto hipotético de atividades suficientes para a construção de uma residência.

142

Tabela 2.13 – Dados para o projeto “Construção de uma casa”.

Cod Descrição da Atividade Duração

(semanas)

A Preparo do local 2

B Fundações 4

C Alvenaria (paredes, muros, reboco, etc.) 4

D Esgotos 1

E Piso (compactação, laje, etc.) 1

F Telhado (laje do teto, estrutura, caixa d’água, telhas, etc.) 5

G Instalações elétricas 3

H Instalações hidráulicas 4

I Carpintaria (janelas, portas, tacos, etc.) 6

J Pintura interna 8

K Pintura externa 2

L Limpeza (acabamento, jardinagem, etc.) 1

A etapa seguinte é ordenar as atividades, ou seja, estabelecer uma seqüência entre elas,

mostrando o que se faz a cada momento. Um modo de se fazer isso é pelo lançamento direto das

tarefas no Gráfico de Gantt. Na Figura 2.62 mostramos um Gráfico de Gantt para o projeto

“Construção de uma casa”. Nele as barras mostram o período em que cada tarefa será executada.

Figura 2.62 – Gráfico de Gantt: Planejamento.

143

2.6.1.1 Planejamento com Gráfico de Gantt.

Para elaborar um gráfico como o da Figura 2.62, é necessário um bom conhecimento do

projeto, de suas atividades, interdependências entre elas e recursos disponíveis. Foi com base nesse

conhecimento que se planejou, por exemplo, a realização das tarefas G, H e I, simultaneamente.

Este método para elaboração do Gráfico de Gantt só é funcional para projetos pequenos (até

30 atividades), em projetos maiores este método pode conduzir a erros grosseiros, neste caso é

recomendável construir o Gráfico de Gantt a partir dos diagramas de precedência.

2.6.1.2 Acompanhamento com Gráfico de Gantt.

No Gráfico de Gantt o acompanhamento do projeto é feito do seguinte modo:

À medida que as tarefas vão sendo realizadas, as barras vão sendo coloridas, ou constrói-se outra,

acima ou abaixo da barra referente ao planejamento, com cor ou padrão de preenchimento diferente

desta.

Atrasos ou adiantamentos na execução de uma determinada tarefa, que requeiram replanejamento

do projeto, implicam redesenhar todas as barras correspondentes às tarefas sucessoras

influenciadas pelas referidas anomalias.

2.6.1.3 Interdependências.

Como se percebe, o Gráfico de Gantt possui uma excelente comunicação visual e esta é a

razão do seu uso generalizado. Sua maior desvantagem está em não mostrar claramente a

interdependência entre as atividades, conforme será visto a seguir. Supondo que, ao final da 16ª

semana, o projeto estava sendo executado conforme a Figura 2.63, pode-se observar que a tarefa H

– Instalações hidráulicas não teve execução conforme planejado. Isto ocorreu em decorrência de

imprevistos na entrega de materiais; a tarefa H – Instalações hidráulicas ficou paralisada, conforme

mostrado na Figura 2.63. Estima-se que os materiais da referida atividade serão entregues no início

da semana no 19, e, portanto, ela será concluída no final da semana n

o 22. A questão é saber como

este fato vai influenciar as tarefas planejadas para execução no início da 22ª semana: Pintura interna

e Pintura externa.

Para resolver esta questão deve-se lançar mão do conhecimento do projeto: suponhamos que

se chegou à conclusão de que não se deve iniciar a Pintura interna, mas se pode iniciar a Pintura

externa. Observe, porém, que não existe no Gráfico de Gantt (tal como concebido originalmente)

nenhuma informação que auxilie na tomada de tal decisão. Em projetos com centenas de atividades,

esta deficiência do diagrama pode acarretar erros gravíssimos. Quando o computador não dominava

144

o cenário, esta era a maior desvantagem do Gráfico de Gantt, que tornava muito difícil o seu uso no

controle de um projeto com um número de atividades superior a trezentos.

Figura 2.63 – Gráfico de Gantt: Acompanhamento.

A Figura 2.64 mostra o diagrama de barras após o replanejamento, onde se constata que

deverá sofrer um atraso de uma semana devido à suposição de que o início da Pintura interna

depende do término de Instalações hidráulicas.

Figura 2.64 – Gráfico de Gantt: Replanejamento.

145

2.6.2 Uso do computador.

A maioria dos modernos programas de computador apresenta uma versão do Gráfico de

Gantt na qual se podem ver as interdependências. A Figura 2.65 foi obtida do software Microsoft

Project. Para projetos pequenos ou médios, esta visualização praticamente elimina o problema citado

anteriormente mas, no caso de projetos médios e grandes, o problema persiste, visto que o próprio

gráfico fica confuso. No entanto, os modernos softwares possuem outros recursos que contornam

esta deficiência.

Figura 2.65 – Gráfico de Gantt do software MS Project.

2.7. Nivelamento de recursos

Uma vez determinada a duração total do projeto através de suas atividades, é preciso verificar

se todos os recursos considerados na estimativa do tempo, e necessários à execução de cada

atividade, estarão disponíveis nas quantidades previstas.

Até aqui se viu que o posicionamento de uma atividade de uma rede no tempo depende

basicamente de sua duração e de suas antecessoras. Mas, em um projeto para o qual se fez apenas

o planejamento de tempo, uma séria dificuldade pode surgir quando da execução: a inexistência de

recursos suficientes em determinados momentos e recursos ociosos em outros.

Além do aspecto da disponibilidade, é conveniente analisar se os recursos estão sendo

demandados de maneira racional. Toda atividade consome recursos de mão-de-obra, de materiais e

de equipamentos, em maior ou menor quantidade. O consumo de mão-de-obra, por exemplo, deve

ser crescente no início da atividade, estabilizando-se um vez ultrapassado o período de aprendizagem

das tarefas em execução e declinando a medida que a atividade se aproxima do fim, conforme

mostrado na Figura 2.66.

146

Figura 2.66 – Evolução da produtividade.

Um recurso é normalmente distribuído segundo uma curva de distribuição do tipo beta com

desvio à esquerda, uma vez que o ritmo de trabalho cresce na etapa inicial até atingir um patamar

estável, para decair na etapa final. De forma simplificada, pode-se considerá-lo como distribuído

trapezoidalmente ou, ainda, uniformemente ao longo do tempo, conforme Figura 2.67.

Figura 2.67 – Distribuição dos recursos.

Existem recursos como os materiais, que têm que estar disponíveis no início da atividade ou

até algum tempo antes. Para se construir um cronograma de compras de materiais, por exemplo, é

necessário considerar a quantidade de material e a antecedência com que deverá estar disponível

antes do início da tarefa na qual será usado. Nesse caso, o material será alocado no cronograma

como um evento representado por uma seta, conforme Figura 2.68.

A alocação de recursos serve para se saber em que quantidade e quando um determinado

tipo de insumo será necessário durante a obra.

O nivelamento tem por finalidade evitar uma sucessão de picos e vales na curva de

distribuição de recursos, o que implica em contratação e dispensa de recursos. No caso de mão-de-

obra por exemplo, admitir e demitir pessoal com freqüência, gera aumento de custo e queda de

produtividade, razão pela qual procura-se nivelar o recurso alocado.

147

Figura 2.68 – Alocação de materiais.

No nivelamento podem ocorrer duas situações distintas:

A duração total prevista inicialmente para o projeto é mantida, nivelando-se o recurso com a

utilização das folgas das atividades não críticas, que consomem o recurso considerado e disponível

nas quantidades necessárias.

A quantidade do recurso é limitada a um nível inferior ao consumo inicialmente previsto e, mesmo

com a utilização das folgas das atividades não críticas, o limite estabelecido é ultrapassado; neste

caso, é necessário aumentar a duração do projeto.

Desenvolveremos dois exemplos para ilustrar o nivelamento de recursos.

2.7.1 Exemplo 1: Utilização das folgas

Suponha que um recurso, por exemplo, uma máquina de solda, é utilizada em um projeto com

as características mostradas na Figura 2.69, onde na parte superior é apresentada uma tabela com a

identificação dos recursos necessários à execução de cada tarefa e na parte inferior é mostrado o

diagrama de precedências, com as datas e folgas.

148

Atividade Dependência Duração Recurso: Máquina de

Solda

PDI FT

A - 1 2 1 0

B A 1 2 2 5

C A 2 3 2 0

D B, C 1 2 4 4

E C 2 2 4 3

F C 3 2 4 0

G D, E 1 2 6 3

H F 3 2 7 0

I G, H 1 3 10 0

Figura 2.69 – Identificando os recursos do projeto - Exemplo.

Para visualizar a necessidade de recursos ao longo do tempo montamos um gráfico do

recurso (histograma), que pode ser obtido a partir do gráfico de Gantt, como mostra a Figura 2.70.

Figura 2.70 – Gráfico do recurso.

149

Suponha agora, que temos disponíveis apenas 4 máquinas de solda. Na Figura 2.71

mostramos o gráfico de recursos coma identificação da disponibilidade do recurso. Pela Figura 2.71

vemos que nos períodos 2 e 4 (02/jun e 04/jun) a necessidade de recurso supera a disponibilidade e

em outros períodos haverá ociosidade do recurso.

Para se obter um planejamento em que as tarefas tenham garantia da disponibilidade dos

recursos, devemos proceder sua realocação no tempo. Uma forma de se obter a solução do problema

é simulando-se a execução do projeto. Iniciamos do primeiro mês e, para cada mês seguinte,

alocamos apenas as atividades para as quais existam recursos disponíveis. Durante o processo de

simulação surge uma questão básica: o critério de prioridade. Existindo diversas atividades que

concorrem pelos mesmos recursos, como distribuí-los? Normalmente, adotam-se os seguintes

critérios na distribuição de recursos:

1º Menor folga dinâmica.

2º Menor duração.

Chama-se folga dinâmica inicial de uma atividade ao valor da sua folga total somada ao

atraso máximo a ser permitido ao processo de redistribuição. Conforme o processo vai sendo

executado, a folga dinâmica vai assumindo novos valores devido aos novos reposicionamentos das

tarefas.

Figura 2.71 – Necessidades de recurso.

Vamos demonstrar a simulação através de um processo manual. Os programas de

computador possuem recursos muito superiores aos aqui apresentados, no entanto, o conceito é o

mesmo, tanto na abordagem manual como nos programas.

A simulação manual pode ser feita sobre o diagrama de barras (gráfico de Gantt) para o caso

de redes pequenas (50 atividades) e um ou dois recursos. O ponto de partida é o diagrama de barras

150

completo, com as atividades posicionadas nas PDIs e mostrando as FT. Vamos então simulando a

execução das atividades partindo do primeiro mês. Não existindo recursos em um determinado dia

para uma certa atividade, ela deve ter seu início deslocado para o dia seguinte. Isso implica deslocar

o desenho da barra da atividade planejada no diagrama. Existindo recursos, a atividade é colocada

em execução. Este deslocamento consome parcial ou totalmente a folga da atividade, podendo

inclusive retardar o início de suas sucessoras. Na Figura 2.72 é mostrado a solução deste exemplo,

onde a tarefa B teve seu início adiado 2 dois dias, o que forçou a adiamento do início de sua

sucessora D em um dia. A tarefa E também teve adiamento no início de 2 dois e sua sucessora G

sofreu adiamento de 2 dois no início como conseqüência. Como resultado das alterações, os recursos

disponíveis, (4 máquinas de solda) são suficientes para atender a demanda do projeto em qualquer

período e sem apresentar muitos picos e vales.

Figura 2.72 – Redistribuição de recursos.

2.7.2 Exemplo 2: Utilização das folgas e aumento na duração total do projeto

Considere um projeto cujas atividades, durações e dependências são:

Atividade Dependência Duração Recurso

A - 4 24 B - 2 6 C A 3 12 D A 4 12 E C, B 2 10 F D 2 12 G D 3 3 H E, F 1 2 I E, F 2 6 J G,H 2 6

151

Com estas informações construímos o diagrama de rede do projeto e calculamos as datas e

as folgas. O diagrama de rede é mostrado na Figura 2.73.

Figura 2.73 – Diagrama de rede com cálculo de datas e folgas.

A partir do diagrama de rede calculado, podemos traçar o gráfico de barras correspondente à

rede (Figura 2.74), alocando-se a cada atividade o recurso, distribuído, no caso, de maneira uniforme,

cujo somatório período a período fornece a distribuição do recurso para o projeto. Observamos na

Figura 2.74 que a distribuição do recurso por período de tempo apresenta-se irregular, isto é, com

picos e vales, o que não é desejável.

Figura 2.74 – Cronograma de barras com distribuição de recursos.

Para melhorar a distribuição de recursos, a primeira hipótese é manter o prazo de duração do

projeto (igual ao calculado para a rede) e buscar a melhor distribuição possível ao longo deste prazo.

152

Com isso, as 93 UR (Unidades de Recurso) terão que ser distribuídas ao longo dos 13 períodos, o

que resulta em uma distribuição uniforme de aproximadamente 7 UR por período, obtendo-se, com a

utilização das folgas disponíveis e em primeira aproximação, a distribuição mostrada na Figura 2.75.

Figura 2.75 – Limitação do prazo inicial e distribuição do recurso.

Esta distribuição apresenta um vale indesejável no oitavo período, podendo ser melhorada

(Figura 2.76) se o início da atividade B for deslocado para o terceiro período de execução do projeto e

seu término para o oitavo período. Evita-se, assim, o vale neste período e inicia-se o projeto com um

efetivo menor, de 6 UR, nos dois primeiros períodos, o que condiz mais com a realidade, uma vez que

no início de uma atividade a produtividade é sempre menor que a normal. A tarefa C foi redistribuída

para ser executada em 4 períodos, utilizando a folga e necessitando menor número de recursos por

período, e a tarefa E teve seu início deslocado para o nono período, com duração de dois períodos e

conseqüente aumento nas unidades de recurso requeridas.

153

Figura 2.76 – Nivelamento aperfeiçoado do recurso.

Na segunda hipótese há uma limitação do recurso disponível por período, ou seja, existem

apenas 6 UR disponíveis por UT. Logo, a duração do projeto terá de ser estendida de 13 UT para 93

6 = 15,5 UT. Como, neste caso, só foram considerados valores inteiros de UT, arrendondou-se este

valor para 16 UT e fez-se novo cálculo de regressão da rede, utilizando este valor como a data mais

tarde do evento final. A rede recalculada é mostrada na Figura 2.77.

Figura 2.77 – Rede com novas datas mais tarde das tarefas.

Utilizando as novas folgas criadas com a dilatação do prazo de duração do projeto, procede-

se a uma nova distribuição do recurso, conforme mostrado na Figura 2.78. A distribuição de recursos

varia conforme se adote no planejamento da execução da obra a data mais cedo ou a data mais tarde

para início das atividades.

154

Figura 2.78 – Cronograma de barras com distribuição do recurso limitado.

155

UNIDADE III

Planejamento de projetos de construção e montagem Empreendimentos de médio ou grande porte, como costumam ser os projetos de implantação

ou expansão de parques fabris, somente podem ser levados a bom termo através de um

planejamento formal, que compreende, normalmente, cinco fases:

Estudo de viabilidade técnica, econômica e financeira.

Projeto de engenharia, básico e detalhado.

Suprimentos.

Construção.

Montagem.

Estas fases, processadas nesta seqüência, podem se sobrepor.

Nosso enfoque será voltado às duas últimas fases, construção e montagem, que por sua vez,

requerem um planejamento específico próprio, para que os trabalhos possam ser executados de

forma organizada, dentro do prazo, custo e padrão de qualidade desejados.

Ao contrario da produção fabril, em que as atividades são, em geral, repetitivas, realizadas

com mão-de-obra estável, em boas condições de trabalho e a salvo de intempéries, as obras de

construção e montagem costumam ser de curta duração, não rotineiras e executadas, muitas vezes,

sob as mais variadas condições climáticas, em locais insalubres ou perigosos, por mão-de-obra em

sua maior parte temporária. E por essa razão, requerem mais flexibilidade no planejamento, com

maior margem de risco.

3.1. Projeto de construção e montagem

Os componentes de um projeto de grande investimento são:

Engenharia – compreende a execução dos cálculos, desenhos, normas, especificações e demais

documentos do projeto, visando aquisição de materiais e equipamentos e construção e montagem.

Suprimentos – compreendem a aquisição dos materiais e equipamentos conforme os requisitos da

Engenharia, visando suprir as necessidades da construção e montagem.

Construção e montagem eletromecânica – compreende a execução de obras civis, mecânicas,

elétricas e instrumentação, comissionamento e testes, partida e treinamento da operação e

manutenção, de acordo com os requisitos da Engenharia.

156

No conjunto, os componentes têm o objetivo de executar as atividades necessárias para a

implantação do projeto, garantindo o fiel cumprimento dos desenhos, especificações, normas e

padrões, em conformidade com prazos e custos previstos, assegurando que a execução se

desenvolva de acordo com a qualidade desejada.

Para atingir este objetivo, a cada um dos componentes devem ser estabelecidos parâmetros

de custos, prazos e qualidade, e definidos métodos, procedimentos e padrões para a execução e

controle.

A Figura 3.1 mostra a sobreposição dos componentes de um projeto de construção e

montagem.

Figura 3.1 – Sobreposição dos componentes de um projeto.

Quando há necessidade de otimizar o tempo do projeto normalmente é utilizada a

sobreposição das etapas ao mesmo tempo, ao invés de um sistema em série, onde o tempo não é o

fator mais importante ou outras combinações obrigam a utilização deste último. A Figura 3.2 mostra a

redução de tempo obtida com a sobreposição de etapas.

Figura 3.2 – Sobreposição das etapas de um projeto.

3.2. Planejamento organizacional

Sob o ponto de vista de empresas gerenciadoras de implantação de projetos, a Estrutura

Organizacional geralmente utilizada é aquela advinda da formação de um grupo-tarefa para cada

157

projeto, ligado à diretoria da gerenciadora e ao cliente. A Figura 3.3 mostra um exemplo de

organograma funcional de gerenciamento de implantação de projetos.

Figura 3.3 – Exemplo de organograma funcional de implantação de um projeto.

As funções de coordenação apresentadas na estrutura Organizacional da Figura 3.3 têm as

seguintes atribuições básicas:

Gerente de Projeto – O Gerente de Projeto responde integralmente pela implantação do projeto em

todas as suas fases, devendo administrar toda a equipe do projeto e as contratadas, de modo a

assegurar o máximo de conformidade dos serviços executados com os parâmetros de custo, prazo e

qualidade previstos.

Coordenador de Planejamento e Controle Físico e Financeiro – O Coordenador de Planejamento

e Controle responde pelas atividades de planejamento e controle físico e financeiro do projeto, a fim

de possibilitar ao Gerente do Projeto a execução de todas as medidas necessárias para conduzir o

projeto ajustado às metas pré-estabelecidas.

Coordenador de Engenharia – O Coordenador de Engenharia responde pela execução técnica do

projeto, coordenando os órgãos ou empresas contratadas, a fim de garantir que as especificações

básicas sejam atendidas no desenvolvimento do projeto executivo.

Coordenador de Suprimentos – O Coordenador de Suprimentos responde por todas as fases do

processo de fornecimento de equipamentos e materiais, incluindo programação e controle das

atividades a desenvolver, elaboração de lista de fornecedores e das condições gerais de

fornecimento, emissão de pedidos de cotação e análise das propostas, negociação com fornecedores,

emissão das autorizações de fornecimento, controle de pagamento e reajustamento. Além disso, é

158

responsável pelo diligenciamento e inspeção de fabricação e deve ter participação na implantação do

setor de administração de materiais na obra.

Coordenador de Construção e Montagem – O Coordenador de Construção e Montagem, também

chamado Gerente de Obra, é responsável pela coordenação e supervisão das diversas construtoras e

montadoras contratadas para as atividades no canteiro de obras. Fazem parte de suas atribuições a

administração geral dos serviços técnicos e administrativos, a busca pela observância rigorosa do

controle de qualidade dos serviços e a solução de problemas não abordados no projeto.

3.3. Sistema de planejamento e controle

O Sistema de Planejamento e Controle Físico aqui apresentado é um exemplo e como tal, tem

caráter orientativo e deve ser adaptado ou alterado para cada projeto, observando-se as

características, peculiaridades e necessidades de cada um.

O Sistema, conforme o diagrama de operação mostrada na Figura 3.4, compõe-se de quatro

fases distintas:

FASE 1 – Bases do Planejamento e Controle

FASE 2 – Planejamento Estratégico

FASE 3 – Planejamento Operacional

FASE 4 – Controle Físico

Figura 3.4 – Diagrama de operação do sistema de planejamento e controle.

159

3.3.1. FASE 1 – Bases do Planejamento e Controle

3.3.1.1. Informações básicas do projeto

Consiste na coleta e compilação das informações básicas do projeto tais como: desenhos,

orçamento preliminar, previsões de início e término, organograma da equipe de gerenciamento, metas

a serem atingidas, etc.

3.3.1.2. Programação dos serviços iniciais

Consiste na identificação e programação das atividades iniciais de implementação do sistema.

Essa programação é gerada e acompanhada apenas enquanto se estrutura a Planejamento Básico,

sendo posteriormente substituída pelos documentos finais do Planejamento e Controle. Pose ser

elaborada em forma de planilha, possibilitando sua atualização em reuniões de controle com os

órgãos envolvidos.

A Figura 3.5 mostra um exemplo de planilha de Programação de Serviços Iniciais.

Figura 3.5 – Exemplo de planilha de Programação de Serviços Iniciais.

3.3.1.3. Norma de planejamento e controle

Consiste na definição dos procedimentos, metodologia e padrões a serem utilizados no

Planejamento e Controle, incluindo os responsáveis pela execução de cada ferramenta, bem como a

definição da periodicidade das reuniões de controle.

160

3.3.1.4. Critérios de medição de progresso físico

Consiste na definição dos critérios de medição dos progressos físicos parciais das atividades

de Engenharia, Suprimentos, Construção Civil e Montagem Eletromecânica. Deste modo, em

qualquer instante da execução de uma atividade poderá ser avaliado e definido o progresso físico

dessa atividade nesse instante.

A operacionalização de critérios de medição é apresentada no item 3.12.

3.3.1.5. Estrutura analítica do projeto

Consiste na definição e estruturação dos diversos níveis de planejamento e controle e seus

respectivos pesos relativos, conforme apresentado no item 1.11.

A estruturação da EAP mostrada na Figura 3.6 considera os seguintes níveis de

detalhamento:

Primeiro Nível – Etapa

(Projeto, Suprimentos, Construção Civil, Montagem Eletromecânica)

Segundo Nível – Disciplina (Engenharia)

Classes (Suprimentos)

Contratos (Construção Civil)

Contratos (Montagem Eletromecânica)

Terceiro Nível – Área física / Atividades de Engenharia

Pacotes de suprimentos

Área física / Atividades de Construção Civil

Área física / Atividades de Montagem Eletromecânica

Quarto Nível – Desenhos e Documentos de Engenharia

Pedidos de Compra (Suprimentos)

Serviços de Construção Civil

Serviços de Montagem Eletromecânica

Figura 3.6 – Diagrama da EAP.

161

O peso relativo de cada atividade deverá ser definido com base na quantidade de serviço ou

homens-hora previstos para a execução da atividade.

Após a execução do diagrama da EAP deverá ser executada a EAP propriamente dita em

forma de planilha, com o desdobramento de todos os níveis do diagrama.

3.3.2. FASE 2 – Planejamento estratégico

3.3.2.1. Cronograma geral do projeto

Também chamado de Cronograma Mestre do Projeto, consiste de um cronograma de barras

das etapas (Engenharia, Suprimentos, Construção Civil e Montagem Eletromecânica) do projeto.

A Figura 3.7 apresenta um exemplo de um Cronograma Geral do Projeto.

Figura 3.7 – Exemplo de Cronograma Geral do Projeto.

3.3.2.2. Rede geral do projeto

Consiste de uma rede PERT-CPM com escala de tempo que visa estabelecer os principais

marcos ou eventos do empreendimento.

3.3.2.3. Plano geral de contratações

Consiste na estabelecimento de estratégias de contratações dos executantes dos serviços,

incluindo datas previstas para início e término do contrato, tipo de contratação (preços unitários, preço

global, administração, etc.) e outros dados necessários ao detalhamento do plano.

A Figura 3.8 mostra um modelo de formulário para um Plano Geral de Contratações.

162

Figura 3.8 – Exemplo de Plano Geral de Contratações.

3.3.3. FASE 3 – Planejamento operacional

3.3.3.1. Planejamento tático

Nessa etapa, com base no Planejamento Estratégico, serão detalhados os documentos de

planejamento individualizados por área e etapa (Engenharia, Suprimentos, Construção Civil,

Montagem Eletromecânica).

A Figura 3.9 mostra exemplos de Mapas de Progresso Físico desta fase.

3.3.3.2. Planejamento operacional

Nesta etapa, com base no Planejamento Tático, serão elaborados Cronogramas de barras

detalhados dos serviços por área e as programações semanais dos serviços.

Esses cronogramas e programações deverão ter um grau de detalhamento que possibilite a

execução e o acompanhamento pelo executante.

3.3.4. FASE 4 – Controle Físico

Consiste no levantamento e compilação dos dados de execução dos serviços (quantidades

produzidas, recursos empregados, datas, etc.), na comparação com o planejado, a análise dos

desvios e na proposição de ações corretivas.

163

Nesta fase são gerados mapas de acompanhamento, tais como:

Acompanhamento Físico de Progresso

Mapa de Situação de Compras

Mapa de Situação de Fabricação

Mapa de Acompanhamento de Construção e Montagem

Além dos documentos acima, a análise dos desvios e as providencias para correção dos

mesmos e todos os fatos e eventos ocorridos no projeto deverão fazer parte do Relatório Mensal de

Progresso.

Figura 3.9 – Mapas de Progresso Físico.

3.4. Seqüência do planejamento de construção e montagem

Apresentamos neste item a seqüência de planejamento da construtora, contratada para

execução da montagem eletromecânica.

O planejamento da construtora costuma iniciar-se durante a elaboração do orçamento para a

apresentação de uma proposta de preços ao cliente. Este planejamento inicial, baseado nos

desenhos e informações recebidas, bem como na experiência anterior em montagens semelhantes,

costuma ter um grau de detalhamento pouco amplo, suficiente apenas para atender à elaboração da

proposta. Utiliza, tanto quanto possível, métodos expeditos, como índices de montagem e preços

médios de mão-de-obra, materiais e equipamentos.

164

A partir da contratação é desenvolvida, baseada na proposta, uma segunda fase do

planejamento, chamada de Planejamento Mestre, também conhecido como Planejamento Básico

(PLB) ou Planejamento Global. Apesar de não ter ainda o grau de detalhamento indispensável à

execução das atividades, o Planejamento Mestre procura definir a seqüência e a duração das

atividades principais, os quantitativos e custos gerais da obra e as providencias indispensáveis para

seu início.

Além disso, o Planejamento Mestre servirá de base para um planejamento mais detalhado,

elaborado e atualizado de forma dinâmica durante todo o transcorrer da obra, conhecido como

Planejamento Operacional ou Planejamento de Obra (PLO). Desenvolvido pelo setor de planejamento

da obra, deverá ser coerente com o Planejamento Mestre e respeitar os parâmetros e objetivos gerais

nele estabelecidos. Em função do andamento da obra e dos resultados obtidos, serão feitas revisões

periódicas no Planejamento Operacional. Normalmente, somente a partir do primeiro terço da obra

torna-se possível obter um Planejamento Operacional mais ou menos próximo do definitivo.

Durante todo o desenrolar da obra são realizadas, com a presença dos supervisores-chaves

da montadora e subcontratadas, em conjunto com a fiscalização e representantes de outras firmas

envolvidas, reuniões periódicas, normalmente semanais, de programação e atualização dos

cronogramas e controle do progresso da obra. Os relatórios semanais serão posteriormente utilizados

para compor os relatórios mensais. A programação deverá ser elaborada com um grau de

detalhamento tal, que permita um fácil acompanhamento e controle de execução das atividades.

Deverão ser especialmente levadas em conta as datas previstas para ocorrência de certos eventos,

como liberações de áreas, desenhos e obras civis, bem como de recebimento de materiais e

equipamentos, sempre com a preocupação de que estas pendências não venham a prejudicar o

andamento da obra.

O planejamento contratual só poderá ser alterado por solicitação do cliente ou com sua

aquiescência, depois de analisadas e negociadas as conseqüências para ambas as partes.

3.5. Planejamento da integração

Conceitualmente a Integração inclui um conjunto de processos exigidos para assegurar que

os vários elementos do projeto estejam apropriadamente coordenados.

O processo de integração tem como objetivo montar e validar o Plano do Projeto. Esta etapa

recebe o nome de integração por procurar transformar um conjunto de documentos separados em

um documento único e coerente, além de se acrescentarem alguns novos itens.

A integração do projeto é utilizada para assegurar que os diversos elementos que fazem parte

do projeto estão sendo devidamente coordenados. Através dela existe uma mensuração entre os

objetivos e as alternativas possíveis, para que sejam atingidas ou superadas as necessidades e

expectativas do cliente, abordando os processos de elaboração do plano do projeto, a execução do

plano do projeto e controle integrado de alterações.

165

Sendo o objetivo do processo de integração estruturar todo o projeto de modo a garantir que

as necessidades dos envolvidos sejam atendidas pelo projeto, a integração age como um

centralizador de todo o gerenciamento e controle de projetos, como ilustra a Figura 3.10.

Figura 3.10 – Gerenciamento da integração.

O Gerenciamento de Integração do Projeto inclui os processos requeridos para assegurar que

os diversos elementos do projeto estejam adequadamente coordenados, tais como:

Elaboração do plano do projeto: consiste em consolidar os resultados dos outros processos de

planejamento, resultando num documento coerente e consistente.

Execução do plano do projeto: consiste em levar a cabo o projeto através da realização das

atividades definidas.

Controle integrado de mudanças: consiste em coordenar as alterações do projeto como um todo.

3.5.1. Plano do projeto

O Plano do Projeto consiste em um documento formal que descreve os procedimentos a

serem conduzidos durante a sua execução. O processo de elaboração do Plano de Projeto utiliza as

saídas dos outros processos para criar, incluindo planejamento estratégico, um documento

consistente e coerente que permita ser utilizado como guia tanto para a execução quanto para o

controle do projeto. É o alicerce de toda a execução. Nele estão contidos todos os planos

secundários, cronogramas, aspectos técnicos, etc.

O Plano Global do Projeto deve conter:

O objetivo bem detalhado do projeto

O organograma do projeto

Definição do gerente de projeto e sua equipe

Definição das responsabilidades do gerente e de cada membro da equipe (matriz de

responsabilidades)

166

Estudo técnico de soluções para as atividades do projeto

Aspectos contratuais quanto à participação de elementos externos ao projeto

Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

Cronogramas, gráficos de Gantt e redes PERT/CPM

Determinação de marcos importantes e suas respectivas datas

Modelos de avaliação dos índices de qualidade e performance a serem atingidos

Utilização de recursos pelo projeto (relatório com as funções)

Orçamento, análise de custos e fluxos de caixa

Mensuração entre prazo e custo

Necessidade de contratação e treinamento de pessoal

Desenho do cronograma do projeto

Potenciais obstáculos a serem enfrentados pelo projeto e possíveis soluções

Lista de pendências

Planos das áreas de conhecimento

o Plano de Gerenciamento de Escopo

o Plano de Gerenciamento de Tempo

o Plano de Gerenciamento de Custos

o Plano de Gerenciamento da Qualidade

o Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos

o Plano de Gerenciamento das Comunicações

o Plano de Gerenciamento de Riscos

o Plano de Gerenciamento das Aquisições

3.5.1.1. Elaboração do plano do projeto

É adequado submeter o plano à avaliação de pessoas experientes, influentes ou respeitáveis

da empresa executora e que tenham alguma ligação com o projeto. Esta avaliação pode ocorrer em

uma reunião na qual o gerente do projeto faz a apresentação do plano, esta apresentação pode ser

mais ou menos sofisticada, dependendo da complexidade e vulto do projeto. Em casos simples, basta

uma comunicação e troca de opiniões na reunião. Projetos complexos podem exigir uma

apresentação mais sofisticada, com o emprego de recursos áudio-visuais.

Nestas reuniões, o gerente do projeto deverá apresentar o projeto, tirar dúvidas, defender

pontos de vista e ouvir. Ouvir e anotar sugestões e críticas. Após a reunião, o gerente do projeto fará

uma revisão no plano, com base nas críticas e sugestões ouvidas.

A seguir o gerente do projeto deve transformar todo o material em um documento escrito: o

Plano do Projeto. Algumas sugestões para esta tarefa:

167

O documento deve ter uma capa, um sumário e deve ter uma boa apresentação (preferencialmente

deve ser encadernado)

O documento deve ser conciso e claro, mas não deve deixar possibilidade de ser mal interpretado.

Evite produzir grandes documentos. Lembre-se de que ele vai ser lido pelo seu gerente imediato: se

for muito grande , não será lido, e se for muito pequeno, dará margem a interpretações dúbias.

Finalmente o plano deve ser aprovado pela chefia imediata, e se necessário devem ser feitas

mudanças no mesmo.

3.5.2. Execução do plano do projeto

A execução é o processo básico de realização do plano do projeto, pois é neste processo que

a grande maioria do orçamento será comprometida. É exatamente neste processo que a obra é

realizada. O monitoramento contínuo do desempenho contra a linha base do projeto permite que

ações corretivas sejam tomadas com base no desempenho real contra o plano do projeto. Previsões

periódicas do custo final e resultados do cronograma serão usadas para suportar a análise.

Como resultados da execução do plano do projeto destacam-se os resultados do trabalho

propriamente dito, isto é, informações sobre as tarefas que já foram completadas, quais ainda não

foram, em que amplitude os padrões de qualidade estão sendo atingidos, que custos foram gastos ou

comprometidos, adiantamentos ou atrasos em relação ao cronograma, etc.

As requisições de alterações (por exemplo, expandir ou reduzir o escopo do projeto, modificar

as estimativas de custo ou prazo, etc.) são também consideradas resultados da execução do plano de

projeto.

3.5.3. Controle integrado de alterações

O controle integrado de alterações se preocupa em:

Influenciar os fatores que criam as alterações para assegurar que elas sejam acordadas

Determinar que uma alteração ocorreu

Gerenciar as alterações reais quando ocorrem

O escopo original definido do projeto e a linha de referência integrados devem ser mantidos

sob monitoramento de forma contínua e constante. As alterações que incluem revisão de plano

devem ser registradas e documentadas.

O controle integrado de alterações objetiva:

Manter a integridade das medidas básicas de desempenho

Assegurar que as alterações de escopo não desviem o projeto do objetivo definido em seu plano

Coordenar as alterações entre as áreas de conhecimento

168

É bom lembrar que uma alteração proposta de prazo freqüentemente afetará o custo, o risco,

a qualidade e a alocação de pessoal.

Como resultados do controle integrado de alterações destacam-se as atualizações do plano

do projeto; ações corretivas e as lições aprendidas, as quais devem ser documentadas para mostrar

as causas das variações e as razoes para selecionar as medidas corretivas.

3.6. Planejamento do escopo

O termo escopo deve ficar bem claro e livre de dúvidas. A definição de um projeto diz: Um

projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único.

Estendendo este conceito: Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma

seqüência clara e lógica de eventos, com início e fim, que se destina a atingir um objetivo claro,

definido e único, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo,

recursos envolvidos e qualidade.

Um objetivo claro, definido e único – com estes termos, a definição do projeto referencia que o

escopo do projeto deve estar suficientemente especificado e divulgado a todos os participantes de

forma que tenda a zero a possibilidade de dúvidas quanto ao seu objetivo. É importante que o escopo

seja de conhecimento de todos, esteja disponível para consulta e esteja formalmente escrito de forma

que todos os envolvidos tenham a mesma percepção do conteúdo do projeto. Diferentes visões do

mesmo escopo geralmente apontam para uma necessidade de melhora na descrição do mesmo.

Quanto mais detalhado o escopo, menor a chance de o projeto engrossar a estatística de que mais de

80% dos problemas em projetos advém de problemas com escopo.

Escopo é todo o trabalho, e somente o trabalho, necessário para que o produto ou serviço

objetivo do projeto seja entregue ao seu final.

Trabalhar em atividades que não fazem parte do conjunto de atividades, que ao final do

projeto gerará o produto ou serviço objetivado, é estar trabalhando fora do escopo, trabalhando além

do que o projeto necessita, muitas vezes desperdiçando tempo e dinheiro.

Um escopo bem definido, de conhecimento de todos e aprovado pelo cliente, proporciona

melhores condições para atender às expectativas deste mesmo cliente, de forma que o andamento do

projeto prossiga aderente com o que o cliente espera obter ao final do projeto.

Em projetos de construção e montagem a definição do escopo deve ser parte integrante do

contrato.

O planejamento do escopo do projeto inclui todos os processos requeridos para assegurar

que o projeto envolva todo o trabalho necessário para concluir de forma bem sucedida o projeto. A

maior preocupação esta na definição e controle de todas as atividades que serão realizadas pelo

projeto, garantindo efetivamente o menor esforço possível para tal, sem que haja um desvio do

objetivo traçado para o projeto.

169

3.6.1. Escopo do produto e escopo do projeto

O escopo do projeto são as atividades que precisam ser desenvolvidas com sucesso para

seja garantida a entrega de um dado produto ou serviço conforme suas especificações funcionais

previamente definidas. O escopo é tecnicamente divido em:

Escopo do Produto são as características funcionais do produto ou serviço. São os atributos do

produto ou serviço resultantes da execução do plano do projeto. A sua conclusão é medida contra a

especificação de requisitos do produto.

Escopo do Projeto é todo o trabalho que deve ser realizado com a finalidade de fornecer um

produto ou serviço com os aspectos e funcionalidades especificadas. A sua conclusão é medida

contra o plano do projeto.

O escopo do produto, ou especificação do produto, determina claramente o que será

produzido, o que é o produto fim do projeto, apontando todas as características e funcionalidades

desejadas. O escopo do produto é utilizado como ponto de partida para o trabalho de gerenciamento

do projeto, visto que na etapa de iniciação é elemento de entrada, servindo como referencia para a

definição do escopo do projeto, e também como ponto de término, já que embasa o check-list de

entrega e aceitação do produto final pelo cliente.

Como escopo do projeto entendemos todo e somente o trabalho necessário ao cumprimento

do objetivo definido para o projeto. O escopo do projeto deve contemplar clara e precisamente cada

um dos subprodutos e respectivos processos necessários para gerar o produto final do projeto, de

acordo com suas características e funcionalidades e. por conseguinte, indicar todo o trabalho

necessário à execução do projeto.

3.6.2. A declaração do escopo

A declaração do escopo contém:

O que vai ser feito

O que não vai ser feito

A declaração do escopo consiste em um texto resumido do que se espera do projeto, citando

o produto e subprodutos a serem obtidos e servindo de base para um melhor entendimento entre as

partes envolvidas.

A seguir apresentamos alguns exemplos simplificados de Declaração de Escopo. Lembramos

que, em projetos de construção e montagem a declaração detalhada do escopo deve fazer parte do

contrato, ou ser anexo a este.

Exemplo 1

Escopo do projeto: “Construção de um prédio”

170

O que será feito: Um prédio de 10 andares, acabamento do tipo luxo, 13.000 m2 de área construída,

20 apartamentos, 2 elevadores, garagem para 2 carros por apartamento, salão de festas e portaria.

O que não será feito: o salão de festas não será mobiliado.

Exemplo 2

Escopo do projeto: “Unidade de Geração de Vapor”

O que será feito: Instalação de uma unidade geradora de vapor, conforme detalhado na Proposta

Técnica, constituído de:

- Obras civis na sala de caldeiras (bases dos equipamentos).

- Instalação de gerador de vapor.

- Instalação de tanque de condensado.

- Instalação de bombas.

- Instalação de tubulações de vapor e água de alimentação.

- Instalações elétricas e instrumentação.

- Instalação de tubulação de combustível.

- Instalação do sistema de tratamento de água de alimentação

O que não será feito: pintura da sala não será realizada.

Exemplo 3

Escopo do projeto: “Gerenciamento da Construção de um Prédio”

O que será feito: Planejamento e acompanhamento de todas as etapas da obra. Emissão de relatório

de acompanhamento do tipo “status report” mensalmente.

O que não será feito: não será utilizada a metodologia Earned Value de acompanhamento do projeto.

3.6.2. Definindo as atividades do projeto

A definição das atividades, também conhecida como detalhamento do escopo, é o processo

que tem a responsabilidade de subdividir as principais as principais tarefas do projeto, definidas na

declaração de escopo, em componentes menores, de mais fácil gerenciamento, de modo a não só

aumentar a precisão nas estimativas de custo, tempo e recursos envolvidos, como também definir

uma linha de base para medição de performance e determinação clara das responsabilidades de cada

envolvido no projeto. O principal produto deste processo é a EAP – Estrutura Analítica do Projeto.

Os dados necessários para a definição das atividades do projeto são os seguintes:

Declaração do Escopo – É o principal insumo utilizado para a criação da EAP. As informações

contidas na declaração do escopo devem estar em consonância com o resultado de sua

decomposição. Se a declaração do escopo não estiver apresentando o mesmo escopo da EAP é

porque um dos dois documentos necessita de revisão. O projeto não sobrevive impune a uma

171

declaração de escopo diferente da Estrutura Analítica do Projeto, já que ambos os documentos são

publicados e utilizados pelos membros da equipe do projeto e pelos principais interessados.

Restrições – Quando um projeto é executado sob contrato, as restrições definidas pelas cláusulas

contratuais são freqüentemente consideradas importantes durante o detalhamento do escopo. As

restrições já foram consideradas na declaração do escopo, mas são utilizadas nesta fase porque o

processo de decomposição pode trazer como conseqüência alterações na declaração do escopo e

a utilização da informação de restrição de forma separada, sem estar no conjunto da declaração de

escopo, facilita sua utilização.

Premissas - As premissas já foram consideradas na declaração do escopo, mas são utilizadas

nesta fase porque o processo de decomposição pode trazer como conseqüência alterações na

declaração do escopo e a utilização da informação de premissas de forma separada, sem estar no

conjunto da declaração de escopo, facilita sua utilização.

Figura 3.11 – EAP do projeto “Construção de um Prédio”.

Outros resultados do planejamento – Como o resultado da definição do escopo é utilizado por

diversas áreas de conhecimento, os resultados dos processos de outras áreas de conhecimento

devem ser revistos quanto a possíveis impactos no detalhamento do escopo do projeto.

172

Informações históricas – projetos anteriores devem ser fontes de informação constantemente

utilizadas quando do planejamento de projetos. As informações históricas sobre projetos anteriores

devem ser consideradas durante o detalhamento do escopo, especialmente as informações sobre

erros e omissões de outros projetos. Quanto mais informações sobre projetos anteriores, maior a

possibilidade de planejar evolutivamente, aprendendo com os erros do passado.

A Figura 3.11 mostra a EAP incompleta para o Exemplo 1: “Construção de um prédio”.

3.6.3. Estabelecendo a precedência das atividades

O processo de seqüenciamento das atividades envolve identificar e documentar as relações

de dependência entre as atividades, possibilitando mais tarde a elaboração de um cronograma

realista e viável.

Da mesma forma que a etapa de identificação das atividades, essa etapa tem de ser realizada

por uma equipe de conhecimento técnico reconhecido na elaboração do produto ou serviço a ser

entregue.

Mesmo que tenham sido identificadas as atividades a serem realizadas para a entrega do

produto solicitado, é necessário que sua seqüência de desenvolvimento seja factível e realista para as

condições apresentadas no empreendimento em análise.

Muitas vezes, pos falta de tempo ou recursos especializados, os gerentes lançam mão de

profissionais que definem o seqüenciamento sem ter conhecimento das condições, premissas e

restrições que envolvem aquele determinado produto ou serviço. Isso é comum quando são

delegadas às equipes de orçamentação a realização dessas análises sem o fornecimento das

condições especificas que regem o contrato de serviços ou as necessidades específicas do negócio.

As conseqüências de seqüenciamento inadequado só são conhecidas durante a execução,

quando a fase de planejamento já passou e qualquer acerto é mais custoso que o desejado.

Figura 3.12 – Seqüenciamento das atividades.

O seqüenciamento deve ser feito com auxílio de um computador, utilizando software de

gerenciamento de projeto ou com técnicas manuais. As técnicas manuais são, geralmente, mais

efetivas em projetos menores e em fases iniciais de projetos maiores, quando existem poucos

173

detalhes disponíveis. As técnicas manuais e automatizadas podem, também, ser utilizadas em

conjunto.

A Figura 3.12 ilustra os processos do seqüenciamento das atividade.

Quanto aos dados necessários para o seqüenciamento das atividades, cabe ressaltar alguns

aspectos relativos às dependências.

Dependências obrigatórias – São aquelas inerentes à natureza ou condições técnicas e específicas

do trabalho que está sendo feito. Freqüentemente, envolvem limitações físicas e organizacionais. As

dependências obrigatórias são também chamadas de lógica rígida (hard logic). Um exemplo de

limitação física que transcende o bordão tradicional do: “temos que primeiro ter as fundações para

depois erguer as paredes” pode ser visto no exemplo a seguir.

Dada a EAP genérica da Figura 3.13, uma equipe de profissionais altamente qualificada foi

chamada para definir as atividades principais assim como a sua seqüência de trabalho.

Figura 3.13 – EAP montagem de equipamentos.

O resultado alcançado no seqüenciamento foi o desmembramento em no máximo três

atividades por cada serviço, apresentado de forma simplificada na Figura 3.14.

A equipe de técnicos verificou, pela sua experiência técnica, que as atividades de montagem

de cada equipamento deviam obrigatoriamente ser seqüenciadas uma após a outra e que a empresa

dispunha de pessoal e equipamentos suficientes para executar a montagem dos três equipamentos

de forma simultânea, ganhando com isso considerável redução no tempo de sua execução. Os

ensaios, neste caso, tecnicamente, deveriam ser executados um após o outro.

O resultado do seqüenciamento de atividades, dentro das melhores técnicas e práticas,

obedecendo as dependências obrigatórias, foi o mostrado na Figura 3.14.

174

Figura 3.14 – Seqüenciamento das atividades.

Qual não seria a surpresa da equipe técnica de execução, quando as restrições físicas do

local, que não foram apresentadas no momento da elaboração do planejamento, se

apresentassem. O acesso ao local inviabiliza o recebimento e a descarga simultânea de

equipamentos. Isso é um fator restritivo à execução do planejamento apresentado.

A equipe local não teria outra saída senão alterar a seqüência para o possível. O resultado é

mostrado na Figura 3.15.

Figura 3.15 – Seqüenciamento das atividades alterado para o possível.

O prazo foi consideravelmente alterado por conta de “dependências obrigatórias” que

transcendem ao conhecimento técnico específico da área. Envolvem o conhecimento das condições

de trabalho, particulares projeto a projeto.

As condições organizacionais, dentre outras, também influenciam o seqüenciamento das

atividades. A mesma equipe que desconsiderou as limitações físicas, por falta de informações

gerenciais, também pode ter negligenciado uma condição obrigatória importante, quando a empresa

175

que aceita (cliente) requer, por força de contrato ou por característica de seu negócio, um prazo de

aceitação mínimo após a conclusão dos trabalhos de um período de avaliação. Neste período não

há trabalho, ou custo direto nas equipes envolvidas, porém é cláusula contratual ou requisito interno

conhecido do mercado.

O novo planejamento de campo passa a ser o mostrado na Figura 3.16.

Figura 3.16 – Seqüenciamento das atividades – dependências obrigatórias.

Se o gerente fornece as informações necessárias, a equipe técnica tem como descobrir as

novas dependências obrigatórias do projeto, além das técnicas de seu domínio.

Dependências arbitrárias – São aquelas definidas pela equipe de projeto. Esse tipo de dependência

deve ser usado com cuidado (e bem documentado como premissa) já que pode limitar,

posteriormente, as opções do cronograma. As dependências arbitrárias são usualmente definidas

com base no conhecimento de melhores práticas dentro uma área de aplicação particular, ou algum

aspecto particular do projeto onde uma seqüência específica é desejada. As dependências arbitrárias

podem ser chamadas também de lógica preferida (soft logic). Normalmente são dadas pelos técnicos

na sua experiência profissional, pelo conhecimento das limitações de suas equipes e dos limites de

aceitação dos clientes. Nesse ponto pode-se dizer que é onde os fornecedores se diferenciam nas

suas propostas técnicas de realização de serviços.

Dependências externas – São aquelas que envolvem um relacionamento com atividades de fora do

projeto. Por exemplo, a atividade de teste de aceitação de módulos de seu projeto, pode ser

dependente da entrega de um relatório ou laudo de um fornecedor externo; em um projeto de

construção, pode ser necessária uma análise de impacto ambiental junto à FEPAM, antes que se

possa iniciar a preparação do local. Essas dependências são definidas pela experiência dos

176

profissionais envolvidos, das condições contratuais, governamentais ou órgãos de controle de

serviços de uma região.

Marcos (Milestones) – Os marcos são os eventos de significativa importância que facilitam a

sinalização da conclusão de etapas do projeto. Podemos citar como exemplo que, em um projeto de

construção civil, o término das fundações ou o término do acabamento sejam Marcos. Muitas vezes

os marcos são usados como elementos de controle financeiro dos contratos de prestação de serviços.

Isso é uma herança da função que esses elementos têm no auxílio ao controle do acompanhamento

do andamento das atividades e sua conclusão; deve-se porém ter cautela em não representar no

cronograma físico os elementos de controle financeiro, incluindo suas ligações e seqüenciamentos às

atividades exclusivamente físicas. Esse tipo de confusão pode ocasionar erros de interpretação de

acompanhamento e de desempenho de valor agregado. Quando necessária sua representação, essa

deve ser feita em unidade separada da EAP, de forma a permitir sua visualização e acompanhamento

sem causar ruído no avanço e desempenho físico do projeto.

3.7. Planejamento de tempo (prazo).

O tempo de duração de um projeto constitui um dos elementos fundamentais do seu

planejamento. Sua determinação é feita a partir de cada uma das atividades que compõem o projeto e

do respectivo inter-relacionamento, resultante da metodologia de execução definida.

O planejamento do tempo de um projeto é uma tarefa muito importante que inclui todos os

processos necessários para que o projeto seja efetivamente implementado no prazo previsto.

O planejamento do prazo é tecnicamente dividido em 6 processos:

1. Definição das Atividades do Projeto – Aqui são definidas todas as atividades que fazem parte do

plano de um determinado projeto, conforme vimos no item 3.6.

2. Seqüência de Execução das Atividades – Define uma seqüência lógica de execução de todas as

atividades que fazem parte do plano de projeto, conforme vimos no item 3.6.

3. Estimativa de Duração da Atividades – Procura-se determinar o período de execução (o tempo

que irá gastar) de cada uma das atividades de um plano de projeto. A estimativa de duração das

atividades pode ser feita com base na experiência dos membros do projeto ou em dados de outro

projeto semelhante já executado, ou ainda em publicações específicas da área. Geralmente, o prazo

é estabelecido em horas, dias, semanas, quinzenas, meses, bimestres, trimestres ou semestres.

Dificilmente ocorrerá uma definição feita com base em anos (12 meses), pois o período a ser fixado é

muito longo.

4. Identificar as Necessidades de Recursos – Com base na EAP é efetuado um levantamento das

necessidades de recursos (material e humano) para o projeto. Estes recursos tanto podem ser

internos como externos à organização (fornecedores externos). A seguir faz-se a identificação dos

recursos necessários a cada tarefa do projeto.

177

5. Desenvolvimento do Cronograma – A partir de uma data de início, estima-se, de forma

organizada, o calendário de execução das tarefas do plano de projeto. Os requisitos e a descrição de

recursos devem ser considerados com extrema importância. Deve-se ter atenção com todas as

tarefas que devem ser vinculadas, ou seja, aquelas que somente serão executadas após o término de

outra, que é considerada como pré-requisito. As principais ferramentas utilizadas na elaboração do

cronograma são o diagrama de precedências, os diagramas de rede PERT/CPM e o cronograma de

barras horizontais ou gráfico de Gantt.

6. Controle da Atividades Programadas – Depois de todo o plano do projeto e conseqüentemente o

cronograma estarem prontos, basta simplesmente controlar a execução de cada atividade do plano do

projeto, verificando, assim, se as mesmas estão sendo executadas de acordo com aquilo que foi

planejado.

Verdadeiramente, não existe uma “receita de bolo” que o gerente de projetos e sua equipe

possam seguir, para realizar um perfeito planejamento e controle de todos os prazos estabelecidos

dentro de um determinado projeto, pois devido a sua própria natureza, cada projeto é único.

Entretanto, nunca deixe de pensar em riscos, pois eles são reais e podem causar sérios danos a um

projeto. Nenhum cronograma é dito perfeito, porém, isso não impede que o gerente do projeto procure

sempre buscar a melhor estimativa possível. Logo, prever os prazos otimistas e pessimistas também

faz parte de sua atividade e ajuda muito na hora de tomar algum tipo de decisão com relação ao

cronograma do projeto.

Um procedimento para obtenção do cronograma é ilustrado no fluxograma da Figura 3.17,

mas existem outras opções para esta tarefa.

Figura 3.17 – Fluxograma para obtenção do cronograma.

3.6.7.1. Estimando a duração das atividades

A estimativa de duração é o processo de determinar quantos períodos de trabalho serão

necessários para cada atividade, dentro de uma escala de tempo pré-determinada (Ex.: horas, dias,

semanas, meses).

A estimativa é feita a partir das informações de escopo do projeto, da avaliação e opinião de

especialistas, informações históricas e da quantidade de recursos disponíveis.

178

O gerente de projeto deve liderar ou coordenar o processo, mas é recomendável que a

estimativa seja feita, ou no mínimo aprovada, pela pessoa ou grupo para quem a natureza da

atividade específica é mais familiar, e se possível venha a ter participação direta na execução do

projeto. É nessa fase que muitas negociações entre a equipe do projeto acontecem. O gerente de

projeto deve usar todas as técnicas e experiências para evitar que as atividades sejam

superestimadas ou subestimadas.

Esse processo é construído de forma progressiva, e deve-se utilizar todo o tempo disponível

no planejamento para rever diversas vezes as durações estimadas e tornar o prazo total do projeto

cada vez mais preciso.

A equipe do projeto pode utilizar técnicas de probabilidade e estatística ou uma estimativa

unívoca (usando técnicas determinísticas) para estabelecer a duração das atividades e

conseqüentemente do projeto.

A estimativa da duração das atividades também pode ser realizada a partir dos índices de

montagem. Neste caso, a duração de cada atividade é determinada em função do tipo e da

quantidade de serviço que a compõem, bem como em função da produtividade da mão-de-obra que a

executa, admitindo-se inicialmente, estarem disponíveis a mão-de-obra, os tipos e quantidades de

materiais, equipamentos e outros recursos necessários à sua execução.

Deste modo, tem-se que uma determinada atividade A terá sua duração t expressa pela

equação 3.1.

Q

tp

(3.1)

. mt Q I (3.2)

onde:

Q = quantidade de serviço a ser executado na atividade.

p = produtividade da mão-de-obra que a executa.

Im = índice de montagem

Os índices de montagem exprimem o número de Hh (homem-hora) por quantidade produzida

(ou a produzir). A produtividade é o inverso do índice de montagem. As unidades adotadas para os

índices de montagem costumam ser:

Hh/t – para a montagem de estruturas metálicas, equipamentos mecânicos e tubulações.

Hh/m – para lançamento de cabos e montagem de eletrodutos.

Hh/m3 – para lançamento de concreto.

Hh/m2 – para pintura e isolamento térmico.

Hh (homem-hora) representa o somatório das horas previstas (ou trabalhadas), do pessoal

empregado na execução de determinada tarefa. Nos casos em que todos os executantes trabalhem

um mesmo número de horas em determinada atividade, o Hh poderá ser obtido multiplicando seu

efetivo pela duração.

179

Por exemplo, para estimar a duração da construção de uma estrutura metálica com peso total

de 23 toneladas, sendo a mão-de-obra constituída por uma equipe de montagem composta de: 1

encarregado, 4 montadores, 2 soldadores, 1 maçariqueiro e 4 ajudantes, inicialmente verificamos, a

partir de dados históricos, que o índice de montagem para estruturas é de 50 Hh/t.

Aplicando a equação 3.2:

. 23 .50 1150mHht Q I t Hh

t

Sendo a equipe constituída de 12 homens, e considerando 8 horas trabalhadas por dia, o

número de homem-hora trabalhado por dia será 12 8 = 96 Hh/dia, o que resulta em um tempo

estimado para a realização da montagem de:

115011,98 ~ 12

96

Hht dias

Hhdia

Pode-se observar que a quantidade de recursos (mão-de-obra) alocados para a realização da

tarefa tem influência direta na sua duração.

3.6.7.2. Linha de base

Chamamos de Linha de Base (Baseline) àquele planejamento que será utilizado, durante a

etapa de execução, para comparação entre o executado e o planejado. Por meio deste procedimento

será possível avaliar os atrasos em prazos. Portanto, é fundamental o seu estabelecimento ao final do

ciclo de planejamento.

3.6.7.3. Programas de computador

Uma maneira conveniente de obter os cronogramas, listagens e gráficos utilizados no

planejamento e controle de projetos é o uso de softwares especializados. Existem diversos no

mercado e a tendência é que eles se tornem cada vez mais poderosos e fáceis de usar.

3.8. Planejamento de custos

Para diversas categorias de projetos o fator custo é muito importante. Projeto de Engenharia,

Construção e Montagem e Realização de Eventos sofrem alta pressão por obediência severa a

gastos.

O gerenciamento de custos tem como objetivo garantir que o capital disponível será suficiente

para obter todos os recursos para se realizarem os trabalhos do projeto dentro do prazo previsto no

cronograma.

O gerenciamento de custos pode ser subdividido em quatro processos:

180

Planejamento de recursos.

Estimativa de custos.

Orçamentação.

Controle de custos.

3.8.1. Planejamento de recursos

Determinam-se quais os recursos materiais (equipamentos e materiais consumíveis) e quais

os recursos humanos (pessoas e equipe de projeto) que deverão ser alocados a cada uma das

atividades do plano de projeto de acordo coma necessidade de cada uma delas, quantificando-os.

Não se deve esquecer de levar em consideração os possíveis riscos.

3.8.2. Estimando os custos do projeto

Aqui verifica-se quanto cada atividade do plano do projeto irá precisar gastar para que possa

efetivamente ser concluída. Para isso, devemos ter como referencia a quantidade de recursos que

cada atividade necessita. O gerente do projeto deve procurar construir a melhor e mais precisa

estimativa de custos possível para o projeto.

A estimativa de custos em um projeto pode ser feita a partir das tarefas do cronograma ou a

partir da relação de recursos identificados para realizar as tarefas.

3.8.3. Elaborando o orçamento

Chamamos de orçamento do projeto ao documento que apresenta os gastos das tarefas do

projeto em cada período de tempo (geralmente mensal). Existem variações na forma como este

documento é confeccionado para atender a necessidades específicas.

Para obter o orçamento de um projeto precisamos de:

A EAP.

O cronograma do projeto.

A lista de recursos das tarefas.

É aqui que o fluxo de caixa do projeto é determinado. Trata-se de um processo que envolve a

alocação das estimativas de custo para cada uma das atividades previstas no plano do projeto, de tal

modo que seja efetivamente estabelecida uma linha de base de custo, que servirá para medição da

performance do projeto.

Tecnicamente, a linha de base do custo (baseline) é o orçamento referencial (time-phased)

que será utilizado para medir e monitorar o desempenho do custo do projeto.

181

Sempre a linha de base é desenvolvida através do somatório de todas as estimativas de custo

por período e, usualmente, é apresentada na forma de Curva S.

A EAP pode ser usada para estimativas de custos das fases do projeto e até do projeto todo.

O custo da fase é a soma dos custos das atividades a ela pertencentes. O custo total do projeto é a

soma dos custos de suas fases. Esse processo é ilustrado na Figura 3.

Figura 3.18 – EAP como ferramenta para o cálculo do custo do projeto.

O fluxo de caixa é uma das mais importantes visualizações dos custos do projeto. Também

conhecido como fluxo de desembolso do projeto, ele associa os custos de cada atividade ao

cronograma do projeto, permitindo que se analisem o desembolso médio e o custo de cada atividade

do projeto. A Figura 3.19 ilustra o fluxo de caixa.

Figura 3.19 – Exemplo de fluxo de caixa de um projeto.

A curva S, ou curva de custo acumulado, permite que seja avaliada graficamente a evolução

do custo previsto do projeto com o tempo. Constitui a base para a avaliação do processo de

desembolso do projeto, bem como constitui a base para a determinação do custo orçado do trabalho

agendado, e para análise pelo modelo do valor agregado (Earned Value)

182

R$ 8,00

R$ 10,00

R$ 12,00

R$ 14,00

R$ 16,00

R$ 18,00

R$ 20,00

1 2 3 4 5 6

Tempo

Figura 3.20 – Exemplo de curva S.

3.8.4. Controle de custos

Aqui determinam-se as causas das variações de custos, permitindo ao gerente do projeto

tomar as ações corretivas que forem necessárias para o bom andamento do projeto. Na verdade,

avaliam-se os fatores que permitem que haja mudanças no custo previsto. A seguir apresentamos

algumas ferramentas e técnicas utilizadas para o controle dos custos de um determinado projeto:

1. Sistema de controle de mudanças do custo – Esse sistema define os procedimentos pelos quais

a linha de base do custo pode ser alterada.

2. Medidas de desempenho – Elas auxiliam na avaliação da magnitude de qualquer variação que

ocorra efetivamente. Uma parte importante da administração de custo é determinar qual o fator que

está causando possíveis variações e decidir se a variação requer uma ação corretiva imediata ou não.

3. Planejamento adicional – Poucos projetos se desenvolvem exatamente conforme o que foi

efetivamente planejado. Mudanças não previstas podem exigir uma estimativa nova ou uma revisão

do custo (exige uma análise de abordagens alternativas para o problema).

3.9. Planejamento da qualidade

O controle da qualidade dos produtos serviços tem por objetivos básicos produzir

economicamente e atender da melhor forma possível às necessidades e expectativas do consumidor

ou cliente. Para tal, é imprescindível que sejam observadas as normas e especificações aplicáveis ao

projeto, tanto de natureza técnica, como administrativa e social.

A prática da qualidade irá possibilitar à empresa montadora cumprir os prazos contratados e

obter maior produtividade, perfeição e segurança na execução dos serviços, com menores custos,

melhores preços, aumento de competitividade e maior lucratividade.

Para que um produto apresente os padrões de qualidade exigidos, é necessário que todos os

componentes do processo de produção, como equipamentos, materiais, mão-de-obra, métodos de

183

execução, condições ambientais, sistema de inspeção, etc., disponham de qualidade satisfatória.

Materiais e equipamentos de boa procedência, se convenientemente escolhidos e inspecionados,

costumam atender aos requisitos de qualidade. Já a mão-de-obra, a nosso ver, constitui o principal

problema para obtenção da qualidade em construção e montagem. De seu desempenho irão

depender, consideravelmente, o perfeito funcionamento dos equipamentos montados, bem como a

estabilidade, segurança e acabamento de todas as instalações, tanto do ponto de vista estético como

funcional, alem de reduzir ao mínimo as necessidades de manutenção corretiva após a entrada em

operação. Para tal é necessário que ela seja experiente, instruída e treinada.

O controle da qualidade do projeto inclui os processos requeridos para garantir que o projeto

irá satisfazer (no mínimo) ou até superar as necessidades (expectativas) para as quais ele foi

empreendido. Para que isso aconteça, é necessário sejam adotados e implementados os seguintes

procedimentos: planejamento da qualidade, controle da qualidade, garantia da qualidade e melhoria

da qualidade; dentro do sistema de qualidade exigido.

3.9.1. Planejamento da qualidade

Consiste em identificar quais padrões de qualidade são efetivamente relevantes para o

projeto. Também determina a forma de satisfazê-los.

3.9.2. Controle da qualidade

Possibilita o monitoramento efetivo dos resultados específicos do projeto para que possamos

determinar se eles estão dentro dos padrões de qualidade relevantes ao projeto. Também identificam

as formas para eliminação de todas as causas de desempenhos insatisfatórios ao processo de

qualidade do projeto.

O controle da qualidade em projetos de construção e montagem pode ter a seguinte

seqüência:

Na fase de projeto, são preparados desenhos detalhados e especificações para a execução dos

serviços de construção e montagem. Se o projeto for de boa qualidade, a montagem poderá

desenvolver-se de forma contínua, sem interferências e paralisações. No entanto, se for falho e se

as suas deficiências não forem detectadas em tempo, fatalmente ocorrerão grandes problemas de

execução, podendo mesmo comprometer a obra.

Na fase de suprimento, serão estabelecidas normas de controle de recebimento para os diversos

materiais e equipamentos. Esses controles poderão ser feitos em 100% dos materiais e

equipamentos ou por amostragem, com base em métodos estatísticos.

184

Ao início da fase de montagem, será elaborado o plano mestre, ou planejamento básico,

estabelecendo metas relativas a custos, prazos e qualidade, bem como os métodos a empregar

para atingi-las.

Durante o desenvolvimento da obra, o órgão de controle da qualidade poderá detectar desvios, em

relação às metas do planejamento básico. Se estes desvios não puderem ser contornados, haverá

necessidade de reformular o planejamento mestre.

3.9.3. Garantia da qualidade

Consiste em avaliar, de tempo em tempo, o desempenho global do projeto buscando sempre

assegurar a satisfação dos padrões relevantes de qualidade do mesmo.

3.9.4. Melhoria da qualidade

Consiste na busca contínua à qualidade do produto ou serviço, já que o mundo de hoje sofre

freqüentes mudanças e os projetos estão sujeitos a estas mudanças, em virtude de novas

tecnologias, acompanhamento das exigências de mercado, por pedido do cliente, etc. Logo, o projeto

que hoje está perfeito, amanhã poderá não estar mais, requerendo portanto, uma melhoria em todo o

seu processo de qualidade.

3.9.5. Ferramentas e técnicas para qualidade

As ferramentas e técnicas mostradas a seguir têm sido aplicadas com freqüência nas análises

e melhorias de processos, auxiliando a atingir mais facilmente a qualidade do projeto:

3.9.5.1. Inspeções

Trata-se do processo de medição e testes, que determinam se os resultados obtidos estão de

acordo com os requisitos. Freqüentemente, as inspeções são chamadas de revisões, revisões do

produto, auditorias ou ensaios.

3.9.5.2. Amostragem estatística

Este meio envolve a escolha da parte de uma população de interesse para investigação. Uma

amostragem apropriada pode freqüentemente reduzir os custos de controle da qualidade de um

determinado projeto.

185

3.9.5.3. Histogramas

Esta ferramenta tem o propósito de determinar a variação e a distribuição de um conjunto de

dados ou informações de forma gráfica.

No histograma é possível identificar a maior taxa de ocorrência de um valor ou situação,

sendo que a forma de sua distribuição contribui para a análise do comportamento de um processo

para condições fora do seu previsto mediano.

O histograma indica graficamente o formato da distribuição de freqüências de um conjunto de

dados, informando sobre a sua localização e dispersão (variabilidade). Observamos, pelo histograma

da Figura 3.21, que a variável V apresenta média em torno de 0,0 e é distribuída normalmente

(aproximadamente). O tamanho das colunas em cada intervalo indica a quantidade de dados

existentes neste intervalo. O histograma é uma ferramenta útil para uma primeira análise dos dados,

para um primeiro conhecimento de como determinada variável está se comportando.

0

2

4

6

8

10

12

14

16

-2,0 -1,5 -1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5

V

Fre

qü

ên

cia

Figura 3.21 – Histograma.

3.9.5.4. Fluxogramas

Tem o propósito de apresentar de forma gráfica o seqüenciamento de ações necessários para

o cumprimento de uma tarefa. Uma vez que é o primeiro passo para o entendimento de um processo,

ele é essencial para o início das análises da qualidade e monitoramento.

Os fluxogramas (ou mapas de processo) utilizam os símbolos mostrados na Figura 3.22.

186

Figura 3.22 – Símbolos utilizados em fluxogramas.

A Figura 3.23 ilustra um exemplo de fluxograma.

Figura 3.23 – Exemplo de fluxograma.

3.9.5.5. Diagramas de correlações

Tem o propósito de apresentar de forma gráfica a correlação existente entre as várias

referências de controle de um processo para melhor compreensão de seu comportamento, e fornece

apoio ao entendimento do comportamento dos indicadores de qualidade de um processo.

Muitas vezes precisamos conhecer a distribuição de duas variáveis relacionadas e o grau de

associação entre elas, isto é, precisamos conhecer o seu comportamento conjunto. A medida deste

comportamento conjunto é chamada de coeficiente de correlação e será representada por .

187

A correlação pode ser positiva ou negativa. Quando é positiva, uma variável tende a crescer

quando a outra cresce em valor e, quando é negativa, uma variável tende a diminuir quando a outra

cresce em valor.

O valor de está entre -1 e +1. Um valor absoluto alto de indica um alto grau de

associação, ao passo que um valor absoluto baixo de indica um baixo grau de associação. Quando

o valor absoluto de é 1, a correlação é considerada perfeita. Quando =0, as variáveis são

independentes. No gráfico da Figura 3.24, vemos que existe um alto grau de correlação entre as

variáveis X e Y (coeficiente de correlação próximo de 1). Entretanto, qualquer estudo deste tipo

necessita estar acompanhado de bom senso e algum conhecimento prévio do processo e suas

variáveis por parte da equipe do projeto. Há casos em que duas variáveis apresentam um graus de

correlação significativo (matematicamente calculado), sem haver, entretanto, um aproveitamento

prático desta correlação.

0

10

20

30

40

50

60

0 10 20 30 40 50 60

X

Y

Figura 3.24 – Gráfico de correlação.

O cálculo da correlação é realizado com a equação 3.3

1

1

n

i i

i

x y

x x y y

n

(3.3)

onde:

x = Média da variável x

x = Desvio padrão da variável x

y = Média da variável y

y = Desvio padrão da variável y

n = Tamanho da amostra

188

3.9.5.6. Métodos de regressão

São utilizados para investigar e modelar a relação entre uma variável de resposta e uma ou

mais variáveis de entrada (preditores).

O objetivo da regressão linear (à qual nos restringiremos) é o estabelecimento de um modelo

linear que, ao ser ajustado aos dados existentes de uma forma otimizada, possa explicar o quanto da

variabilidade da resposta (Y) é causada pelas variáveis de entrada (X ou preditor). O coeficiente de

determinação (R) nos permite avaliar a aderência da regressão aos valores experimentais (medidos).

O coeficiente de determinação varia de 0 a 1. o valor 1 corresponde à aderência perfeita e o valor à

não aderência.

A regressão linear é calculada com o emprego das equações 3.4 e 3.5. A Figura 3.25 ilustra

um gráfico da regressão.

y a bx (3.4)

2

1 1 1 1

2

2

1 1

n n n n

i i i i i

i i i i

n n

i i

i i

y x x x y

a

n x x

1 1 1

2

2

1 1

n n n

i i i i

i i i

n n

i i

i i

n x y x y

b

n x x

(3.5)

O coeficiente de determinação representa o erro padrão da estimativa, e é uma medida da

dispersão em torno da curva de regressão, expresso pela equação 3.6

2

1

n

i i

i

y a bx

Rn

(3.6)

0

10

20

30

40

50

60

0 20 40 60

X

Y

Figura 3.25 – Regressão linear.

189

3.9.5.7. Análise de tendências

Trata-se da utilização de técnicas matemáticas para a elaboração de previsões futuras

baseadas na utilização de resultados já ocorridos em diversas situações anteriores, chamados de

dados históricos. Esta análise serve para monitoramento do desempenho técnico, do desempenho de

custo e do cronograma do projeto.

Podemos ajustar modelos lineares, quadráticos e exponenciais, por exemplo. Em todos os

casos, é necessário verificar a adequação do modelo através do atendimento às premissas do

mesmo, atentando ainda para situações em que exista sazonalidade.

O gráfico da Figura 3.26 ilustra um modelo ajustado de maneira a fornecer previsões com

confiabilidade. O ajuste matemático necessita estar acompanhado de um conhecimento do processo,

garantindo o aproveitamento prático do estudo.

0

10

20

30

40

50

60

0 20 40 60

X

Y

Figura 3.26 – Análise de tendência.

3.9.5.8. Diagrama de Pareto

O diagrama de Pareto é um histograma ordenado pela freqüência de ocorrência, que mostra

quantos resultados foram gerados, por tipo ou categoria. Os diagramas de Pareto estão,

conceitualmente, relacionados à Lei de Pareto que afirma que um número consideravelmente

pequeno de causas produzirá a grande maioria dos problemas ou defeitos em um dado projeto.

É chamado também de regra do 20-80, mostrando estatisticamente que 80% do volume

medido acontece perto de 20% da população amostrada.

No gráfico de Pareto apresentado na Figura 3.27, observamos que quase 60% dos valores

considerados referem-se aos eventos A e B, facilitando, em muito, a priorização das atividades. Isto é

facilmente visto ainda pela linha de valores acumulados. Há uma espécie de inflexão na linha,

denotando uma variação no comportamento dos valores acumulados a partir do evento B.

190

0

20

40

60

80

100

A B C D E F G Outros

Po

rcen

tag

em

Defeitos

Contagem 102 65 25 20 20 18 16 13

Percentagem 36,6 23,3 9,0 7,2 7,2 6,5 5,7 4,7

Acumulado 36,6 59,9 68,8 76,0 83,2 89,6 95,3 100,0

Figura 3.27 – Diagrama de Pareto.

3.9.5.9. Lista de verificação

Têm o propósito de facilitar a coleta de dados de um processo sem confiar nos procedimentos

intuitivos. Tanto a elaboração da lista como a sua forma de coleta dos dados, assim como aqueles

que estarão executando a tarefa, devem estar claramente registrados. O significado dos dados

coletados e seu propósito também.

As listas de verificação proporcionam clareza para a equipe de qualidade quanto aos registros

que estão sendo efetuados e sua aplicabilidade no tratamento e monitoramento dos processos.

Uma lista de verificação é uma ferramenta estruturada, com itens específicos, utilizados para

verificar se os passos necessários foram seguidos. As listas de verificação podem ser simples ou

complexas. Muitas vezes tem-se listas de verificação padrão para assegurar que haja uniformidade

nas atividades freqüentemente executadas.

3.9.5.10. Diagrama de controle

Têm o propósito de garantir que o processo esta sob controle e que suas variações estão

sendo acompanhadas. Apresentam o processo de forma dinâmica, incluindo uma análise de

tendências para tomada de decisões.

Desenvolvido na década de 20 do século passado por Walter Shewhart, dos laboratórios Bell,

essa ferramenta se tornou a maior participante para a melhoria dos processos de qualidade. Permite

191

o monitoramento e controle das variações dos processos e também dá ao usuário condições de

promover as correções apropriadas para eliminar o elemento causador das variações. Entre os

diversos tipos de diagramas de controle existentes, podemos ressaltar dois tipos básicos: o Diagrama

de Controle de Médias e o Diagrama de Controle de Amplitudes. O primeiro trabalha monitorando

quão perto o processo está do valor previsto, enquanto o segundo apresenta o nível de variação em

torno de um valor previsto. Um diagrama de controle possui basicamente três linhas:

Limite superior – UCL.

Linha de centro – CL.

Limite inferior – LCL.

Quando o processo está mantido entre as linhas de limite superior e inferior diz-se que o

processo está sob controle. Uma vez que extrapola estes limites, afirma-se que o processo está fora

de controle. Padrões de comportamento podem ser identificados a partir dos diagramas de controle.

Os diagramas de controle podem ser utilizados para monitorar qualquer tipo de variável do

resultado. Apesar de serem usados com freqüência para monitorar atividades repetitivas como, por

exemplo, lotes manufaturados, os diagramas de controle podem também ser utilizados para monitorar

os desvios de custos e de cronograma, o volume e a freqüência de alterações do escopo, erros em

documentos do projeto ou outros resultados, de maneira a determinar se o projeto está dentro dos

limites de controle.

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Figura 3.28 – Diagrama de controle.

3.9.6. Resultados do controle da qualidade

Dentre os resultados do controle da qualidade podemos destacar:

Melhoria da qualidade – A melhoria da qualidade inclui ações voltadas ao aumento da eficácia do

projeto, de maneira a gerar benefícios para os interessados no projeto.

Decisões de aceitação – Os itens inspecionados serão aceitos ou rejeitados. Os itens rejeitados

podem requerer retrabalho.

192

Retrabalho – Retrabalho se refere a corrigir itens que não estejam de acordo com as

especificações ou requisitos. O trabalho gasto com retrabalho, principalmente quando esse

retrabalho não estava previsto, é uma causa freqüente de atrasos nos prazos na maioria das áreas

de aplicação. A equipe do projeto deve se empenhar o máximo possível para minimizar o

retrabalho.

Listas de verificação preenchidas – Quando listas de verificação forem utilizadas, as listas

preenchidas devem se tornar parte dos registros do projeto.

Ajustes do processo – Os ajustes do processo acontecem mediante a aplicação de ações

corretivas ou preventivas resultantes de medições do controle de qualidade.

3.10. Planejamento de recursos humanos

O gerenciamento dos recursos humanos tem como objetivo central fazer o melhor uso dos

indivíduos envolvidos no projeto. Como se sabe, as pessoas são o elo central dos projetos e seu

recurso mais importante. Elas definem as metas, os planos, organizam o trabalho, produzem os

resultados, direcionam, coordenam e controlam as atividades do projeto, utilizando suas habilidades

técnicas e sociais.

O planejamento de recursos humanos consiste na identificação e documentação de funções,

responsabilidades e relações hierárquicas do projeto.

3.10.1 Estrutura analítica operacional

A Estrutura Analítica Operacional (EAO) de um projeto é definida no Plano Mestre e retrata a

organização da equipe que irá implementar, em nível operacional, o projeto de acordo com a

metodologia e os processos de execução definidos, atribuindo-se a seus integrantes

responsabilidades pela execução dos vários segmentos que compõe o projeto.

É comum a hierarquização da EAO em vários níveis, cujo número depende dos tamanhos do

projeto e do respectivo gerenciador, podendo ser:

1º Nível: Divisional

2º Nível: Departamental

3º Nível: Seccional

Um exemplo de EAO para uma obra de edificação de pequeno porte é apresentado na Figura

3.29.

Já um projeto de grande porte tem, normalmente, uma EAO mais complexa, envolvendo

muitas vezes varias entidades, entre elas o próprio dono do empreendimento. Uma estrutura deste

tipo é mostrada na Figura 3.30.

193

Figura 3.29 – EAO para obra de edificação de pequeno porte.

Figura 3.30 – EAO de um projeto complexo.

3.10.2 Diretório da equipe do projeto

Lista dos membros da equipe do projeto, incluindo seu cargo, setor e contato. A Tabela 3.1

ilustra o diretório da equipe do projeto.

194

Tabela 3.1 – Diretório da equipe do projeto.

No Nome Setor e-mail Telefone

1 Jorge Chefe de obra jorge@mail.com 3233 1111

2 João Gerente de Engenharia joao@mail.com 3233 1222

3 Joaquim Supervisor de Planejamento joaquim@mail.com 3233 1333

4 José Supervisor de Tubulação jose@mail.com 3233 1444

5 ---------

3.10.3 Matriz de responsabilidades

Apresenta na forma de uma tabela, as responsabilidades de cada um dos membros da equipe

no projeto. Pode apresentar as responsabilidades detalhadas de cada recurso, como também as

responsabilidades apenas das pessoas e funções-chave do projeto. Identifica as responsabilidades,

bem como a necessidade de apoio e a supervisão de cada grupo de atividades do projeto e de cada

plano específico do projeto. A Tabela 3.2 ilustra a matriz de responsabilidades.

Tabela 3.2 – Matriz de responsabilidades.

Nome

Pro

jeto

Civ

il

Mecân

ica

Tubula

ção

Elé

tric

a

Instr

um

enta

ção

Teste

s

Nome membro A R A A R

Nome membro B R A

Nome membro C A R A A

Nome membro D A A A

Nome membro E A A A A R S

Nome membro F A R R A

Nome membro G S A

Nome membro H S A S

Nome membro I S S A

R – Responsável A – Apoio S – Suplente

195

3.10.4 Diagrama de funções

Apresenta a listagem dos recursos em suas respectivas atividades. Apresenta também a

quantidade de recursos destinada a cada atividade do projeto. É utilizado para definir a alocação de

cada recurso do projeto. A Figura 3.31 ilustra um diagrama de alocação de funções.

Figura 3.31 – Diagrama de funções.

3.11. Planejamento de recursos materiais

O planejamento dos recursos materiais consiste em determinar o que comprar e quando fazê-

lo.

3.11.1. Processo de aquisição de materiais

O processo de aquisição de materiais consiste basicamente em:

Preparação das aquisições – Consiste em documentar as especificações dos produtos e

identificar os possíveis fornecedores.

Obtenção de propostas – Consiste em obter propostas de fornecimento de material conforme

apropriado a cada caso em particular como, por exemplo, cotações de preço, cartas convite,

licitação, dentre outros.

196

Seleção de fornecedores – Consiste em escolher entre os possíveis fornecedores aquele que

melhor se adequar à atual realidade e necessidade do projeto, considerando, melhor qualidade do

produto, melhor preço e atendimento no menor prazo possível.

Administração dos contratos – Consiste em controlar os relacionamentos com os fornecedores.

Encerramento do contrato – Consiste em completar e liquidar o contrato de fornecimento incluindo

a resolução de qualquer item pendente.

3.11.2. Cronograma de materiais e equipamentos incorporados ao projeto

O cronograma de materiais e equipamentos incorporados ao projeto baseia-se no cronograma

físico do projeto e objetiva fornecer ao setor de suprimentos, com a devida antecedência, todos os

dados referentes aos fornecimentos necessários à implantação do projeto durante todas as etapas da

sua fase de construção.

O cronograma de materiais é elaborado a partir do seguinte roteiro:

Relacionar todas as atividades desta fase do projeto.

Relacionar todos os tipos de materiais e respectivas quantidades por atividade.

Distribuir a quantidade de cada tipo linearmente, ou trapezoidalmente, ou percentualmente segundo

uma distribuição estatística do tipo beta.

Analisar se há necessidade de nivelamento dos consumos previstos.

Montar o cronograma, geralmente feito sob a forma de tabela, indicando por período de consumo ou

pela data de entrega dos lotes, a quantidade de material necessária. Um exemplo é mostrado na

Tabela 3.

Tabela 3.3 – Cronograma de materiais.

Material

(insumo)

Código do

insumo

Requisição

no Unidade Quantidade

Datas de entrega

Lote 1 Lote 2 Lote 3

O cronograma de equipamentos incorporados à obra é montado também a partir do

cronograma físico do projeto. Mele se indicam as datas a serem cumpridas para emissão das

especificações, do pedido de cotação, do recebimento de propostas, da compra, da entrega no

canteiro e outras que sejam de interesse, montando-se uma tabela semelhante à representada para o

cronograma de materiais.

É desejável que os materiais e equipamentos incorporados ao projeto cheguem na obra

próximo à data de início das atividades que deles necessitam, reduzindo assim, o espaço de

armazenamento necessário e diluindo o desembolso financeiro ao longo do período de realização da

197

obra. Entretanto, deve-se ter cuidado com os prazos de entrega dos materiais na obra, pois atrasos

nestes prazos poderão resultar em atrasos no cronograma de execução do projeto por falta de

material.

3.12. Critérios de medição de progresso físico

Consistem na definição de critérios de medição dos progressos físicos parciais das atividades

de Engenharia, Suprimentos, Construção Civil e Montagem Eletromecânica.

Um setor importante do planejamento e controle é o da apropriação e medição, que consiste

no acompanhamento de cada atividade constante da EAP, registrando a duração efetiva de sua

execução, os recursos nela utilizados (mão-de-obra, materiais e equipamentos de montagem) e todos

os fatos que possam ter afetado de alguma forma, sua produtividade. Ela é desenvolvida por pessoal

especializado, os apropriadores, que organizam, quantificam e registram a atividade, e os

apontadores, que fazem as anotações de campo de interesse para a apropriação. Com relação à

duração, deverão ser anotadas não somente as datas de início e término de cada atividade, mas

também as paralisações e interferências ocorridas, e suas causas. Da mão-de-obra, deverão ser

registrados os Hh diretos e indiretos, efetivos e ociosos, bem como as causas das ociosidades.

Quanto aos materiais aplicados, registrar separadamente os que foram fornecidos pela montadora,

daqueles fornecidos pelo cliente. E para os equipamentos de montagem, relacionar os Mh realmente

utilizados, à disposição ou ociosos, registrando os motivos.

As informações da apropriação são essenciais para os controles da produção e de custos,

atualização de cronogramas, elaboração de relatórios de progresso, reivindicações, etc.

A medição, elaborada em paralelo com a apropriação, tem por objetivo levantar as

quantidades realmente produzidas dia-a-dia ou por períodos convenientes, para possibilitar os

controles de produção e a elaboração dos relatórios de medição, para a cobrança dos serviços

executados. Uma vez levantadas as quantidades produzidas, é conveniente exprimi-las em termos

percentuais em relação ao total da atividade. Os clientes de certo porte costumam adotar critérios

próprios de medição que a montadora precisa conhecer, desde a fase de proposta. Caso contrário,

esses critérios deverão ser negociados e definidos.

Na Tabela 3.4 a 3.7 apresentamos alguns critérios de medição, como informação e sugestão.

Nelas, os percentuais das atividades secundárias, componentes das principais, se não existirem ou

forem insignificantes, serão diluídos entre as demais, da forma como for mais conveniente.

198

Tabela 3.4 – Critérios de medição de engenharia.

Atividade Sub-atividade %

Projeto de estrutura metálica

Engenharia (estudo e conteúdo) 30

Desenho 45

Verificação e check-up interno 20

Fixação de comentários e emissão final 5

Tabela 3.5 – Critérios de medição de suprimentos.

Atividade Sub-atividade %

Compra de equipamento nacional

Emissão de pedidos de cotação (PC’s) 5

Emissão do parecer técnico comercial (PTC) 15

Emissão de autorização de fornecimento (AF) 20

Aprovação dos desenhos dos fornecedores (DF) 25

Fabricação* 70

Entrega 10

* Para cada equipamento deverão ser definidos os critérios de medição de fabricação

Tabela 3.6 – Critérios de medição de construção civil.

Atividade Sub-atividade

Escavação manual ou mecânica

A unidade de medição será o metro cúbico (m3)

Os valores das escavações serão medidos de acordo com os desenhos do projeto e os critérios a seguir:

Cavas e valas para obras civis enterradas serão medidas considerando-se uma folga de 50 cm para cada lado entre a peça enterrada e as paredes da vala ou cava;

Valas para tubos enterrados serão medidas considerando-se uma folga de 25 cm para cada lado entre o tubo e a parede da vala.

Formas A unidade de medição será o metro quadrado (m2)

As áreas de formas serão consideradas iguais as superfícies de moldagem das pecas a serem concretadas, de acordo com a representação dessas pecas nos desenhos de projeto.

Ferragem para concreto A unidade de medição será o quilograma (kg)

A medição será executada após a completa colocação nas formas e liberação para concretagem.

Serão considerados exclusivamente os comprimentos indicados nos desenhos de projeto.

Não são consideradas perdas, desbitolagens, arame preto recozido, etc.

Concreto A unidade de medição será o metro cúbico (m3)

A medição será realizada após o seu lançamento nas formas liberadas para concretagem.

O volume será medido pelas dimensões indicadas nos desenhos de projeto.

Não serão consideradas perdas devido ao lançamento.

199

Tabela 3.7 – Critérios de medição de montagem eletromecânica.

Atividade Sub-atividade %

Estrutura Metálica

Pré-fabricação e pré-montagem

Fabricação 70

Pintura 20

Pré-montagem 10

Montagem Assentamento, alinhamento, nivelamento, graute 50

Montagem 40

Inspeção 10

Montagem de equipamentos

A unidade de medição será a tonelada (t), considerando-se a ponderação abaixo.

Equipamentos recebidos prontos para a montagem

Assentamento sobre as bases 40

Alinhamento, nivelamento, graute 30

Instalação de acessórios, escadas, plataformas 20

Testes e inspeção 10

Equipamentos recebidos em anéis ou chapas

Montagem do corpo principal 70

Montagem de componentes 10

Instalação de acessórios, escadas, plataformas 10

Testes e inspeção 10

Tubulação A unidade de medição será a tonelada (t), considerando-se a ponderação abaixo.

Pré-fabricação Pré-fabricação de spools e suportes 100

Montagem Montagem de suportes 10

Lançamento de tubulação 30

Soldagem 25

Pintura de tubulação 25

Limpeza e teste hidrostático

Elétrica

Fabricação A unidade de medição será a tonelada (t), considerando-se a ponderação abaixo.

Pré-fabricação de suportes 80

Pintura 20

Montagem Eletrodutos, bandejas e cabos: A unidade de medição será o metro (m). A medição será executada por trecho de linha, lançado, roscado, suportado e com todos os acessórios colocados. Serão considerados acessórios: caixas de ligação e derivação, tomadas, botoeiras, conexões, acessórios de fixação, etc. Quadros e painéis, equipamentos, dispositivos, aterramento: a unidade de medição é a unidade montada, testada e aprovada. Considerando-se a ponderação abaixo:

Eletrodutos (m) 20

Bandejas (m) 15

Equipamentos e dispositivos (un.) 25

Lançamento e ligação de cabos (m) 20

200

Sistema de aterramento (un.) 10

Testes e inspeção (un.) 10

Instrumentação

Fabricação A unidade de medição será a tonelada (t), considerando-se a ponderação abaixo.

Pré-fabricação de suportes 40

Pré-fabricação de tubulação 50

Pintura 10

Montagem A unidade de medição é a unidade montada, testada e aprovada, considerando-se a ponderação abaixo:

Montagem de instrumentos 30

Montagem elétrica 30

Montagem de tubulação 30

Testes 10

3.13. Planejamento da comunicação

Um efetivo processo de comunicação é necessário para garantir que todas as informações

desejadas cheguem às pessoas corretas no tempo certo e de uma maneira economicamente viável.

O controle da comunicação do projeto inclui os processos requeridos para garantir a geração

apropriada e oportuna, a coleta, a distribuição, o armazenamento e o controle básico das informações

do projeto. Fornece ligações críticas entre pessoas, idéias e informações que são necessárias para o

sucesso do empreendimento. Todos os envolvidos no projeto devem estar preparados para enviar e

receber comunicações na forma de linguagem do projeto. Devem também entender como as

comunicações, em que eles estão individualmente envolvidos, afetam o projeto como um todo.

Inicialmente, é importante saber que todo processo de comunicação conta com quatro

elementos fundamentais e que, sem eles, o processo de comunicação não existe efetivamente. São

eles:

Transmissor – Agente que é responsável pela transmissão da mensagem (ponto de origem).

Mensagem – Informação que é transmitida pelo transmissor (ponto de origem) que trafega por um

meio de comunicação qualquer até chegar ao receptor (ponto de destino).

Meio de comunicação – É o veículo pelo qual trafega a mensagem que é enviada do transmissor

para o receptor.

Receptor – Agente que é responsável pela recepção da mensagem (ponto de destino).

A Figura 3.32 ilustra os processos de comunicação.

201

Figura 3.32 – Processo de comunicação.

O planejamento das comunicações é feito a partir das necessidades de informações e

comunicações das partes interessadas no projeto.

Como podemos observar, a comunicação em projetos não se trata de tarefa simples, é

necessário estruturar um Plano de Gerenciamento de Comunicações, que identifique os interessados,

suas necessidades, que tipo de informação precisam, com que freqüência, quem é o responsável pelo

fornecimento da informação e qual a mídia a ser usada. A colocação do plano de comunicação no

lugar certo como, por exemplo, a intranet, a definição do cronograma das reuniões e relatórios de

acompanhamento do progresso, o estabelecimento do local onde serão feitos os registros dos

assuntos e a publicação dos procedimentos de alteração do gerenciamento, fazem com que as

pessoas saibam, mais facilmente, tanto o que esperar, quanto o que se espera delas.

As informações normalmente necessárias, para definir os requisitos de comunicações do

projeto, são:

A organização do projeto e as relações de responsabilidades entre os interessados.

As disciplinas, os departamentos e as especialidades envolvidas no projeto.

A logística da quantidade de indivíduos que estarão envolvidos no projeto e em que locais.

As necessidades de comunicação externa.

As tecnologias ou métodos utilizados para transferir informações aos interessados no projeto

variam desde:

Breves conversas a reuniões extensas.

Documentos escritos simples a cronogramas e bancos de dados on-line.

Dos fatores tecnológicos de comunicação que podem impactar o projeto, podemos ressaltar:

A urgência da informação, uma vez que o sucesso do projeto está atrelado à freqüência da

obtenção da informação atualizada.

A disponibilidade de tecnologia, isto é, verificar se os sistemas de comunicação estabe-lecidos são

adequados.

A equipe alocada ao projeto, isto é, assegurar que os sistemas de comunicação propostos sejam

compatíveis com o conhecimento e a experiência dos componentes da equipe.

O plano de gerenciamento das comunicações é um documento que deveria incluir:

Uma estrutura de coleta e arquivamento detalhando os métodos a serem usados para reunir e

armazenar os vários tipos de informação. É recomendável a elaboração de modelos para os

202

documentos. A coleta e divulgação das atualizações, bem como a correção dos materiais que foram

distribuídos, deverão ser contempladas por tais procedimentos.

Uma estrutura de distribuição detalhando para quem e como as informações serão distribuídas. Isto

é, que tipo de formato, conteúdo e nível de detalhamento das informações.

Cronogramas de produção apresentando quando cada tipo de comunicação será utilizada.

Métodos para acessar as informações, bem como a periodicidade em que tais informações serão

programadas.

Um método para atualização e refinamento do plano de gerenciamento das comunicações,

permitindo o acompanhamento do progresso e desenvolvimento do projeto.

O plano de gerenciamento das comunicações pode ser formal ou informal, genérico ou bem

detalhado, de acordo com as necessidades do projeto. Vale a pena ressaltar, que o plano de

gerenciamento das comunicações é um elemento auxiliar do plano geral do projeto.

Em resumo, o plano de gerenciamento das comunicações em projetos deve compreender

processos que permitam:

Garantir que a informação necessária seja coletada, no momento adequado, de forma completa e

correta.

Garantir que as informações sobre o plano sejam disseminadas, freqüentemente, permitindo uma

representação acurada do projeto.

Possibilitar que os membros da equipe do projeto tenham acesso a informações atualizadas e

corretas.

Coletar e registrar as informações importantes do projeto em um relatório central, organizado e

permanente.

3.14. Planejamento dos riscos do projeto

Nosso objetivo aqui, é apresentar uma metodologia de gestão de riscos para reduzir os efeitos

das falhas do planejamento que podem atrasar o prazo, aumentar os custos ou não atingir a

qualidade desejada em um empreendimento. Não é nosso objetivo utilizar a metodologia na

segurança dos trabalhadores ou riscos ao meio ambiente, pois estes assuntos devem ser tratados em

disciplina própria de Segurança, Meio Ambiente e Saúde (SMS).

3.14.1. Conceituação de riscos

Entende-se por risco a possibilidade de ocorrência de um resultado indesejável, como

conseqüência de qualquer evento. Projetos são caracterizados por serem um conjunto único de

ações, não repetitivas, ou seja, não existem dois projetos iguais. Por esta razão, devido às incertezas

203

que todo este empreendimento encerra, o risco é fator que lhe é inerente. As conseqüências do risco,

que poderão ser de maior ou menor severidade para o empreendimento, afetam:

O desempenho, por impossibilidade de atingir a qualidade determinada.

O cronograma, por acarretar atrasos.

O custo, por promover despesas acima das orçadas.

Uma combinação destes.

Ao tomar a decisão de ampliar ou reduzir o prazo de execução de uma atividade qualquer,

inserida em uma série de outras atividades, é preciso medir quais as conseqüências que tal alteração

possa trazer para o projeto e qual a probabilidade de essas conseqüências acontecerem. O mesmo

pode ser dito com relação ao risco em não se cumprir determinado valor orçado para execução da

obra.

Para eliminar inteiramente as chances de risco, é provável que o empreendimento seja

totalmente reformulado, aumentando seus prazos e custos a ponto de não atingir os interesses da

organização. Assim, o risco deve ser administrado para que possa vir a ser conscientemente

assumido, desde que em termos desejáveis. Por outro lado, os objetivos do empreendimento devem

estar dentro de limites razoáveis, ainda que ambiciosos.

No nosso cotidiano também estamos sujeitos a riscos de toda a natureza. Alguns deles

podem e devem ser evitados, mas muitos não são totalmente eliminados de nossas vidas: perda ou

dano de material, roubo ou furto, moléstias e acidentes materiais e pessoais, distúrbios sociais ou

econômicos, catástrofes naturais, etc. Nestes casos, para minorar seus efeitos (e não suas

ocorrências), tomam-se cuidados como a cobertura de seguros, por exemplo.

O risco tem dois componentes:

A probabilidade de sua ocorrência.

A severidade ou conseqüência de seu efeito.

É necessário que estes componentes sejam compreendidos e avaliados para que se possa

administrar o risco e trabalhar com ele.

O planejamento de um projeto ou obra toma por base parâmetros estimados que, ao longo de

sua execução, sofrem influências dos seus ambientes interno e externo e tendem a alterar o cenário

inicialmente imaginado. Daí ter crescido em importância, nos últimos anos, a análise de riscos em

projetos e obras, atestando sua aplicabilidade na solução de problemas como o da probabilidade de

ocorrência da duração planejada de um projeto e o risco embutido nas estimativas de custo e nas

alternativas de uma proposta de execução de uma obra,

A análise de risco baseia-se na identificação dos elementos que podem acarretar risco à

implementação de um projeto ou obra, na previsão e na avaliação de suas conseqüências, no

estabelecimento de estratégias para sua minimização e de sistemas para seu controle.

O risco pode ser avaliado de várias maneiras, sendo que a maioria delas lança mão de

métodos quantitativos baseados em teorias matemáticas bastante complexas e em métodos

estatísticos e probabilísticos, o que torna difícil sua aplicação e difusão.

204

O risco, como qualquer outro elemento de um projeto ou obra, deve ser gerenciado,

compreendendo quatro fases distintas:

1. Identificação do risco: explicitação de todos os prováveis fatores que poderão influenciar a

obtenção do objetivo final do projeto. Explicitados estes fatores, identificar os obstáculos

contidos em cada situação, suas prováveis causas e quais as conseqüências, caso venham a

ocorrer.

2. Previsão e estimativa do risco: inicia-se com a identificação dos recursos sujeitos a risco e

das condições de risco especificas às quais poderão ser expostos, a fim de se aplicarem

métodos de avaliação de risco, como o PERT-Risco, o de Simulação de Monte Carlo ou o de

Estimativa do Intervalo de Risco, que se baseiam na estimativa do risco a partir da equação

3.7:

R I P (3.7)

onde a Severidade do Risco (R) decorre do Impacto (I) de ocorrência de um evento,

resultante da Probabilidade (P) de ocorrência deste evento. É entretanto, necessário cuidado

na aplicação desta equação, uma vez que um evento específico poderá ocorrer ou não,

independentemente de sua probabilidade de ocorrência. A esses métodos, todos com

fundamentação matemática, podem-se acrescentar os de caráter qualitativo, que buscam

avaliar a influencia que o comportamento dos envolvidos na execução do projeto exerce no

risco de não alcançar os objetivos.

3. Formulação da estratégia para redução do risco: a tentativa de redução do risco admite

uma das quatro estratégias seguintes:

I. Esperar para ver o que acontece. Estratégia de assumir risco, confiando nas margens

de risco embutidas nas estimativas de tempo de duração e de custos do projeto.

II. Submeter-se ao risco, minimizando, posteriormente, as conseqüências das possíveis

perdas, também conhecida como estratégia de apagar incêndios ou de colocar tranca

depois da casa arrombada.

III. Fazer o que é esperado, reduzindo as margens de risco mediante um gerenciamento

eficaz. Nesta estratégia procura-se, pelo acompanhamento passo a passo do projeto,

prever as tendências de seu andamento e por meio de ações adequadas corrigir

desvios de rumo.

IV. Converter o risco em oportunidade, sempre que for possível.

Cada uma dessas estratégias deve ser avaliada tendo em vista o seu custo, benefícios e

riscos residuais decorrentes, definindo-se, em função desses fatores, qual a melhor opção

para minimizar os riscos na execução de um projeto.

4. Implementação, acompanhamento e controle: exercendo vigilância constante sobre todos

os fatores que possam representar risco potencial ao andamento do projeto. Pode-se aplicar

aqui, como critério de seleção das atividades merecedoras de maior atenção o Princípio de

205

Pareto (Lei dos 80% x 20%), através do qual se pode caracterizar como crítico um elemento

pela capacidade que possuir em alterar significativamente o contexto global do projeto e não

pela quantidade com que comparece no mesmo.

3.14.2. Identificação dos riscos

É o processo que visa identificar os riscos que podem afetar o projeto, documentando suas

causas, efeitos e o momento em que podem ocorrer.

A identificação de riscos não é uma função apenas do gerente de projetos e da sua equipe,

mas sim de todos os envolvidos no projeto. Podemos contar com a ajuda de especialistas internos e

externos à organização para identificar os riscos, principalmente em áreas em que não temos o

domínio técnico. A identificação dos riscos é um processo contínuo, deve iniciar o mais cedo possível

e continuar a ser feito constantemente à medida que o projeto avança, para que se possam identificar

novos riscos ou eliminar outros. Na realidade, não existe um momento específico para que o risco

possa ocorrer e, por este motivo, podemos e devemos identificar novos riscos a qualquer momento.

Os riscos do projeto podem vir de fontes objetivas, como por exemplo:

Experiência de projetos anteriores.

Lições aprendidas.

Documentação de avaliação de projetos.

Dados de performance.

Tabela 3.8 – Identificação de riscos.

Iniciação Planejamento Execução Fechamento

Indisponibilidade de especialistas

Não existe um plano de gerência de riscos

Mão-de-obra desconhecida

Não aceitação pelo cliente

Pouca definição do projeto

Pouca especificação Disponibilidade de material

Problemas no fluxo de caixa

Não houve estudo de viabilidade

Não esta clara a declaração de escopo

Greves

Os objetivos não estão claros

Não existe um suporte ao gerenciamento

Condições do clima (chuvas, ventos, tempestades)

Baixa definição das funções

Mudanças no escopo

Transparência da equipe

Mudanças no calendário

Os riscos do projeto também podem ser identificados de acordo com as fases do ciclo de vida

do projeto, conforme Tabela 3.8

206

De um modo geral, os riscos em um projeto de construção e montagem podem estar

associados à lista de serviços, ao planejamento, ao tempo, e aos contratos e materiais; e podem ser

derivados de causas internas e externas. As principais causas internas são:

Levantamento incompleto da lista de tarefas.

Atrasos na liberação dos desenhos do projeto.

Alterações de projetos após recebidos os desenhos pela montadora.

Cronogramas e custos, derivados das imperfeições e falhas em estimar prazos e valores, caminhos

críticos, etc.

Planejamento de serviços com riscos associados a dificuldade de concretizar o que foi definido.

Serviços adicionais imprevistos.

Conflito de recursos com outros projetos da organização.

Confiar em tecnologia complexa ou em desenvolvimento.

Metas de desempenho irreais.

As principais causas associadas aos agentes externos são:

Empresas contratadas – compreendendo riscos associados com a qualidade de mão-de-obra, falta

de recursos devido ao mau dimensionamento pelos contratados (greves, finanças, inexperiência).

Fornecedores que atrasam ou não entregam o material encomendado.

Mercado, por alteração ou evolução súbita não prevista com relação a determinada demanda ou

oferta.

Tempo com chuvas não previstas no planejamento.

Mudanças legais.

Mudanças de regulamentações ambientais.

Questões trabalhistas.

Riscos de força maior, como terremotos, inundações e revoltas civis, geralmente, requerem ações

de recuperação de desastre em lugar de gerência de riscos.

O plano de gerenciamento de riscos é um subplano do plano geral do projeto, e descreve

como os riscos do projeto serão gerenciados ao longo do projeto.

O plano de gerenciamento de riscos pode conter:

Metodologia para o gerenciamento de riscos.

Processos e responsabilidades.

Orçamento disponível para o gerenciamento de riscos.

Periodicidade com que os processos de risco serão executados.

Formato de relatórios sobre os riscos.

Definição das probabilidades e impactos dos riscos

Ferramentas que serão utilizadas

Etc.

207

3.14.2.1 Sugestões para identificação de riscos

O quadro seguinte foi criado com o objetivo de facilitar a identificação dos riscos em um

projeto. Todas as perguntas para as quais a resposta for não devem ser analisadas em profundidade,

de modo a determinar o risco que o item contém.

Item de Risco Sim Não

1 Incerteza quanto ao Escopo do Projeto

É possível prever exatamente quais as necessidades deste projeto?

É possível afirmar que estas necessidades não sofrerão modificações radicais

durante o ciclo de vida do projeto?

Este projeto envolve um único departamento da empresa?

2 Incerteza quanto ao domínio da Tecnologia do Projeto

A tecnologia a ser usada neste projeto é do perfeito conhecimento da equipe

executora?

Existe treinamento, de boa qualidade e facilmente disponível, relativamente à

tecnologia a ser utilizada neste projeto?

3 Comprometimento da Alta Administração do Cliente para com este Projeto

A alta administração do cliente sabe exatamente o que este projeto produzirá?

A alta administração do cliente conhece os benefícios deste projeto para a

empresa?

A alta administração do cliente participará de reuniões periódicas de

acompanhamento dos resultados?

4 Comprometimento da Alta Administração do Executor para com este Projeto

A alta administração do executor sabe exatamente o que este projeto produzirá?

A alta administração do executor conhece os benefícios deste projeto para a

empresa?

A alta administração do executor participará de reuniões periódicas de

acompanhamento dos resultados?

5 Interfaces com este projeto

A execução deste projeto depende de outros setores que não estão sob a

hierarquia do gerente do projeto?

A atuação destes outros setores está claramente especificada e o compro-

metimento de trabalho está formalizado em algum documento (“de acordo”)?

208

6 Disponibilidade de Recursos Internos (materiais, humanos e dinheiro) para

este projeto

Todos os recursos necessários (materiais, humanos e dinheiro) já foram

levantados?

Todos os recursos necessários já estão comprometidos e estarão disponíveis no

momento adequado?

7 Qualidade, Robustez e Acertabilidade da Solução Técnica

A qualidade e robustez do projeto são boas?

O produto é o que o cliente (ou mercado) deseja?

8 Cronograma “apertado”

O prazo para execução do projeto foi imposto (pela chefia ou pelo edital de

licitação)?

A equipe do planejamento e o gerente do projeto estão seguros de que o prazo é

factível?

A equipe executora está segura de que o prazo é factível?

9 Falta de liderança, poder ou competência do gerente do projeto

O gerente do projeto possui experiência previa em gerenciar projetos?

O gerente do projeto possui treinamento em gerencia de projetos?

O gerente do projeto terá o tempo necessário para este projeto?

O gerente do projeto tem autoridade sobre todos os setores envolvidos neste

projeto?

O gerente do projeto tem trânsito fácil na alta administração executora do projeto?

O gerente do projeto tem trânsito fácil na alta administração executora do cliente?

10 Falta de competência da equipe executora

A equipe executora tem experiência prévia no assunto?

A equipe executora tem treinamento no uso das ferramentas a serem utilizadas

neste projeto?

A equipe executora estará integralmente dedicada a este projeto?

11 Necessidade de Treinamento não Disponível

Foi feito um plano de treinamento?

Existe treinamento disponível para todas as necessidades de treinamento

detectadas no plano de treinamento?

209

12 Fornecedores Externos de Executor para este Projeto

Foi feito um levantamento de todos os fornecedores externos ao executor deste

projeto?

Eles já forneceram, anteriormente, algum produto ou serviço?

Eles têm tradição de cumprimento de prazos e qualidade com o executor?

Eles têm uma boa fama no mercado?

13 Fornecedores Externos de Cliente para este Projeto

Foi feito um levantamento de todos os fornecedores externos ao cliente deste

projeto?

Eles já forneceram, anteriormente, algum produto ou serviço?

Eles têm tradição de cumprimento de prazos e qualidade com o executor?

Eles têm uma boa fama no mercado?

14 Pagamento pelo Cliente

Qual foi o comportamento do cliente em projetos conduzidos no passado?

Qual a imagem do cliente na praça?

15 Fatores Externos

Foi feito um levantamento de fatores externos que podem influenciar este projeto?

16 Planejamento Incompleto ou Inadequado

O Plano do Projeto foi adequadamente preenchido?

3.14.3. Análise qualitativa de riscos

É fundamental que toda a equipe responsável pelo gerenciamento dos riscos tenha o mesmo

entendimento com relação à definição das probabilidades e impactos de cada risco a ser identificado.

Como na maioria das vezes a determinação da probabilidade e impacto é feita de maneira

subjetiva, ou seja, baseada em sua percepção, tolerância, experiência e histórico de projetos

anteriores, se não tivermos uma regra bem definida, podemos criar distorções na avaliação dos

riscos, em sua priorização e conseqüentemente no cálculo da reserva de contingência do projeto.

As tabelas que contêm as definições de probabilidades e impactos devem ser elaboradas no

processo de planejamento dos riscos e devem ser entendidas e disponibilizadas a todos durante todo

o projeto.

As Tabelas 3.9 e 3.10 mostram exemplos de definição de probabilidades e impactos

respectivamente.

210

Tabela 3.9 – Definição de probabilidades.

Probabilidade Muito Baixa Baixa Média Alta Muito Alta

Descrição Pouco provável que aconteça

Mais provável não acontecer do que acontecer.

Pode acontecer como não acontecer – Puro palpite quanto à probabilidade

Mais provável acontecer do que não acontecer.

É quase certo que aconteça.

Peso 1 2 3 4 5

Tabela 3.10 – Definição de impactos.

Objetivo do projeto

Muito Baixa Baixa Média Alta Muito Alta

Custo Aumento insignificante

Aumento < 10%

Aumento de 10% a 20%

Aumento de 20% a 30%

Aumento > 30%

Prazos Atraso insignificante

Atraso < 10% Atraso de 10% a 15%

Atraso de 15% a 20%

Atraso > 20%

Escopo Diminuição quase imperceptível

Requisitos secundários afetados

Requisitos principais afetados

Redução inaceitável pelo cliente

Rejeição do produto final do projeto

Qualidade Degradação quase imperceptível

Apenas aplicações muito exigentes são afetadas

Redução da qualidade requer aprovação do cliente

Redução da qualidade inaceitável pelo cliente

Produto final do projeto não é utilizável

Peso 1 2 3 4 5

3.14.3.1. Matriz de probabilidades e impactos dos riscos

A matriz de severidade dos riscos é uma ferramenta que auxilia na classificação dos riscos de

acordo com a relação probabilidade impacto. Esta relação é chamada de severidade do risco

(equação 3.7). Quanto maior a severidade mais prioritária deve ser a resposta ao risco. Um outro fator

que determina a priorização do risco é o momento ou fase do projeto em que o risco pode ocorrer.

Os riscos são registrados de acordo com sua severidade dentro da matriz. Quanto maior a

quantidade de riscos com severidade alta, maior a exposição do projeto frente aos riscos.

A Figura 3.33 ilustra um exemplo de uma matriz de severidade com alguns riscos identificados

dentro da matriz (códigos de R1 a R12). Os riscos com severidade de 1 a 7 foram classificados como

sendo de severidade baixa, os riscos com severidade de 8 a 14 foram classificados com severidade

média e de 15 a 25 são riscos de severidade alta, representados pela área mais escura na matriz

211

Figura 3.33 – Matriz de severidade dos riscos.

Os riscos são representados dentro da matriz de acordo com a severidade. Quanto maior a

concentração de riscos na área mais escura, mais suscetível ao risco o projeto se encontra.

As principais fontes de riscos (na ordem de importância), de maneira geral, estão relacionadas

a:

1. Cronograma.

2. Custo.

3. Qualidade.

4. Performance ou Escopo do Trabalho.

5. Recursos.

6. Satisfação dos Clientes.

3.14.4. Análise quantitativa de riscos

A diferença deste processo para a análise qualitativa é que a determinação da probabilidade é

feita de maneira matemática. As principais ferramentas para determinar quais riscos têm mais

influencia sobre os objetivos do projeto são:

Análise de sensibilidade.

Árvores de decisão.

Análise do valor monetário esperado.

PERT-Risco

Simulação de Monte Carlo

Os métodos matemáticos são complexos e fogem ao escopo deste curso. Para um estudo

mais aprofundado recomendamos consulta à bibliografia indicada.

212

3.14.5. Desenvolvimento do plano de respostas

Este processo tem como objetivo encontrar maneiras para diminuir as probabilidades de

ocorrência dos riscos e/ou diminuir os impactos caso eles ocorram.

O plano de resposta aos riscos pode utilizar das seguintes estratégias:

Evitar ou Prevenir

Para se evitar um risco devemos atacar diretamente a causa do mesmo. Para isto mudanças

no plano do projeto podem ser necessárias.

Situação 1: Trabalho no período da noite e todas as noites deixo meu carro estacionado na rua.

Causa: Estacionar o carro na rua durante a noite.

Risco: Roubarem o carro.

Probabilidade: Médio (2)

Impacto: Alto (3)

Severidade: 6

Resposta: Estacionar o carro em um estacionamento particular.

Estratégia: Evitar

Atacando a causa estamos evitando o risco completamente. Porém esta mudança pode afetar

o plano do projeto e deve ser comunicada aos envolvidos.

Transferir

Transferir parte do risco a terceiros. O mais comum é a contratação de seguros.

Situação 2: Trabalho no período da noite e todas as noites deixo meu carro estacionado na rua.

Causa: Estacionar o carro na rua durante a noite.

Risco: Roubarem o carro.

Probabilidade: Médio (2)

Impacto: Alto (3)

Severidade: 6

Resposta: Contratar um seguro para o carro.

Estratégia: Transferir

O fato de transferirmos o risco a terceiros não significa que o mesmo foi eliminado por

completo. Lembre-se de que a única maneira de eliminarmos um risco é atacando a causa e evitando

o risco por completo. No caso da transferência sempre temos ainda o que chamamos de Risco

Residual.

Observe que, mesmo contratando um seguro, a probabilidade de roubarem o carro continua a

mesma, já que ele continua estacionado na rua. O que diminui com esta estratégia é o impacto do

213

risco, pois neste caso não teremos uma perda total do valor do carro, mas sim teremos o dinheiro

ressarcido pela companhia reduzidos os valores de franquia. A severidade conseqüentemente será

menor.

Após a resposta ao risco teremos um Risco Residual idêntico ao risco que lhe deu origem,

porém com uma severidade menor.

Situação 3: (após a resposta) Trabalho no período da noite e todas as noites deixo meu carro

estacionado na rua.

Causa: Estacionar o carro na rua durante a noite.

Risco: Roubarem o carro.

Probabilidade: Médio (2) – A probabilidade continua a mesma.

Impacto: Baixo (1) – Após a contratação do seguro.

Severidade: 2 – O risco é o mesmo, porém com uma severidade menor.

Mitigar

Minimizar o risco.

Situação 4: Trabalho no período da noite e todas as noites deixo meu carro estacionado na rua.

Causa: Estacionar o carro na rua durante a noite.

Risco: Roubarem o carro.

Probabilidade: Médio (2)

Impacto: Alto (3)

Severidade: 6

Resposta: Comprar um cachorro feroz e amarrá-lo junto ao carro.

Estratégia: Mitigar

Neste caso estamos tomando uma ação que diminui a probabilidade de roubarem o carro e

conseqüentemente diminui a Severidade.

Após as respostas aos riscos devemos sempre fazer uma análise sobre as conseqüências

das respostas, ou seja, nossa resposta deve ser adequada e não trazer problemas ou riscos maiores

para o projeto. Os riscos originados das respostas são chamados de Riscos Colaterais ou

Secundários.

No exemplo citado devemos analisar os riscos de amarrarmos um cachorro feroz ao carro.

Situação 5: Trabalho no período da noite e todas as noites deixo meu carro estacionado na rua.

Causa: Amarrar um cachorro feroz ao carro.

Risco: O cachorro pode atacar um pedestre qualquer (Risco Colateral da ação mitigadora).

Probabilidade: Alta (3)

Impacto: Alto (3)

Severidade: 9

214

Podemos observar que a severidade (9) do risco colateral é maior que a severidade (6) do

risco que o originou. Isto indica que a resposta mitigadora de amarrarmos um cachorro ao carro não é

adequada, já que pode trazer um risco com severidade maior do que o risco original, que é ter o carro

roubado.

Aceitar

Não fazer nada, simplesmente aceitar o risco. Neste caso significa que não adotaremos

nenhuma estratégia de resposta, mas devemos fazer um plano de contingência caso ele ocorra.

Normalmente adotamos a estratégia de Aceitar para os riscos que têm uma severidade baixa,

ou seja, aqueles riscos que são pouco prováveis de ocorrência e que, mesmo que ocorram, seus

efeitos são quase insignificantes para o projeto, não valendo o esforço do gerente e da equipe de

projeto em sua análise para uma possível resposta.

3.14.5.1. Plano de contingência

Planos de ação que devem ser executados caso os riscos ocorram.

Nestes planos deve ser prevista uma reserva de contingência, que consiste na quantidade de

dinheiro reservada para as possíveis contingências do projeto. Pode ser calculado através do valor

esperado para cada risco. O valor de contingência é no mínimo 10% do valor do custo total do projeto.

3.14.6. Elaboração do plano de tratamento de riscos

A avaliação deve ser feita pela equipe de planejamento para cada atividade na área de

especialização. O objetivo é identificar e avaliar os eventos que podem produzir efeitos indesejáveis

sobre o desempenho, prazos e custos. É recomendado empregar a estrutura de decomposição de

todas as fases do planejamento. Podemos identificar a avaliação conforme as seguintes fases:

Identificação

O principal objetivo é identificar os eventos que podem produzir efeitos adversos, sem

preocupação de quantificá-los. Na identificação devem-se levantar todos os eventos causadores de

efeitos indesejáveis nos níveis de decomposição.

Devemos lembrar que os riscos estão associados, principalmente, à:

Lista pobre de tarefas.

Atrasos na entrega de desenhos e suas revisões no planejamento.

Desenhos que não estão de acordo com a realidade do campo.

Planejamento de caminho crítico inadequado.

Incertezas de algumas tarefas que possam não ocorrer conforme o planejado.

Contratadas com baixa qualidade de mão-de-obra ou quantidades inadequadas.

215

Materiais em quantidades insuficientes.

Fornecedores que não entregam materiais no prazo ou entregam fora de especificação.

Tempo com chuvas não previsto.

Análise do risco

Consiste em analisar os riscos para determinar sua probabilidade e os efeitos sobre o

desempenho, prazos e custos. Estes dados são necessários para uma tomada de decisão: aceita-se

o risco ou procura-se minimizá-lo por meio de jogo de custos, prazos e desempenho.

As probabilidades podem ser indicadas por muito baixa, baixa, média, alta ou muito alta.

O impacto pode ser descrito qualitativamente como muito baixo, baixo, médio, alto ou muito

alto.

Com estes dados monta-se um quadro como o da Figura 3.33.

Hierarquização dos riscos

O objetivo é hierarquizar os riscos de modo que as atenções devam cair sobre os riscos de

maior probabilidade e severidade e assim orientar a distribuição dos recursos do projeto, sendo que

os riscos de menor monta podem ser atribuídos a níveis de gerenciamento compatíveis, sem

necessidade de medidas para eliminar, reduzir ou minorar.

Tratamento dos riscos

Uma vez identificados e avaliados os riscos, há três opções para tomada de decisão:

Diminuir o risco pela redução da probabilidade

Diminuir o risco pela redução do impacto (conseqüência)

Aceitar o risco, considerando o balanço entre os impactos negativos e os resultados a obter.

Exemplos para redução de riscos:

Lista de tarefas – discutir em profundidade com os especialistas de construção e montagem.

Recebimento de desenhos – acordar data de entrega das últimas revisões, de modo que possa ser

planejado e fabricado, em tempo hábil. Realizar o controle do recebimento e dar retorno aos

responsáveis pela emissão.

Adotar medidas para reduzir os efeitos de desenhos que não batem com as medidas de campo, tais

como fabricar spools de tubulação com sobremetal, realizar medidas no campo, adotar medidas

alternativas.

Para atividades de maior risco contratar empresas por homem-hora para serviços diversos e

aumentá-los assim que surge a necessidade. Como exemplo, podemos citar contratos com

caldeireiros, soldadores, montadores de andaimes, inspetores, tratamento térmico, entre outros.

Analisar em profundidade o caminho crítico. Os prazos devem ser dados por mais de um

especialista e por meio de uma análise, saber qual é o mais provável de acontecer. Havendo

interesse ou necessidade podemos também determinar o prazo usando o PERT estatístico para o

caminho crítico.

216

Adotar os métodos alternativos mais conservativos, quando existirem dúvidas no modo de

execução, principalmente do caminho crítico.

No caso de riscos podemos planejar e executar de um modo; e manter um plano B preparado

no caso de falhar o plano A.

Recomenda-se preparar um documento com programa de tratamento para os riscos e que

deve estar atualizado para registrar os riscos remanescentes depois de adotada uma opção, a fim de

que se disponha de uma lista de vigilância de riscos, um dos importantes produtos desta fase. A lista

deve conter os principais eventos de riscos para o projeto, os prováveis efeitos, os indicadores para

sua ocorrência e as opções disponíveis. Na Tabela 3.11 encontramos um exemplo de planejamento

de mitigação de riscos de um determinado projeto.

Tabela 3.11 – Planejamento de mitigação de riscos.

PLANEJAMENTO DE MITIGAÇÃO DE RISCOS

Participantes: Data:

TAREFAS/ SERVICOS

MODO DE FALHA

CONSEQÜÊNCIA PROBABILIDADE RISCO MEDIDAS MITIGATÓRIAS

Movimentar reator usando guindaste

1- Defeito do guindaste não levantando a peça

1- Alta (caminho crítico)

1- Remota 1- Baixo

1- Nenhuma

2- Afundamento ou desnivelamento devido ao peso devido a movimentação

2- Alta (caminho crítico)

2- Média 2- Média alta

2- Análise da resistência do terreno. Preparação do terreno para aumento da resistência

Montagem de spools no campo

Comprimento não bate com o desenho

Alta (caminho crítico)

Alta Alto Fabricar spools com sobremetal

Inspecionar com US (ultra som) bocais de torres

Contratada principal não tem inspetor suficiente

Alta (caminho crítico)

Alta Alto Ter contrato adicional de inspetor de US

Montagem de andaimes no reator e caldeira

Falta de pessoal pela contratada

Alta (caminho crítico)

Média Médio-alto

Ter contrato adicional de montadores de andaime

Serviços de soldagem dos caminhos críticos e sub-críticos

Falta de pessoal pelas contratadas

Alta (caminho crítico)

Alta Alto Ter contrato adicional de soldadores

217

Planejamento pouco detalhado do caminho crítico

Falta tarefas ou tarefas com tempo inadequado

Alta (caminho crítico)

Baixa (serviços estão bem detalhados)

Médio Nenhuma – Será assumido se houver algum atraso

Serviços críticos do reator

Atrasos devido a chuvas

Alta (caminho crítico)

Alta (Janeiro é época de chuvas)

Alto -Aumentar um pouco o tempo das tarefas de montagem do riser -Checar se os contratados tem capas de chuva em seus almoxarifados

Serviços de caldeiraria dos caminhos críticos e subcríticos

Falta de pessoal pelas contratadas

Alta (caminho crítico)

Alta Alto Ter contrato adicional de caldeiraria

Serviços de pré-parada de montagem de tubulações

Atraso na entrega dos desenhos

Alta (caminho crítico)

Média Médio-alto

-Reuniões com a Engenharia para medidas de entregas -Contrato com itens para medição de projetos adicionais -Compra adicional de materiais mais utilizados

Manutenção de tubulações

Quantidade bem acima do previsto durante a parada

Médio Alto Médio-alto

-Inspecionar antes da parada -Prever equipes adicionais

218

Tratamento térmico de vaso horizontal no campo

1- Empena-mento

Alta Média Médio -alto

1- Cálculo por elementos finitos para verificação - Suportes adicionais, se houver indicação do cálculo acima - Verificar se todas as conexões estão livres - Verificar se a fixação da base está livre

2- Temperatura fora do controle ou não abaixamento da dureza

Média Médio Médio 2- Colocar termopares conforme a norma e também nos pontos de pouca ou muita circulação de ar ou grandes massas

3.14.7. Monitoração e controle de riscos

Tem como objetivo:

Acompanhar os riscos identificados.

Verificar se os riscos estão para ocorrer através dos eventos precursores (gatilhos) e das

informações das equipes que executam as tarefas com riscos.

Verificar se os planos de respostas, premissas e as ações de contingência continuam válidos.

Identificar novos riscos.

Atribuir probabilidades e impactos e suas respectivas respostas aos novos riscos.

Informar o status dos riscos aos gerentes do projeto.

A Figura 3.34 apresenta, como sugestão, um modelo de formulário para registro de riscos.

219

Figura 3.34 – Registro de riscos.

A monitoração e o controle dos riscos é a repetição de todos os processos de gerenciamento

de riscos até o final do projeto.

3.14.8. Riscos no prazo do projeto

Consiste em verificar a possibilidade de ocorrência de erros ou falhas em um determinado

projeto. Todo projeto deve apresentar um tempo ideal (tempo total estimado para a realização do

projeto). No entanto, é necessário que o gerente de projeto também determine o prazo otimista (T+) e

o prazo pessimista (T – ) do projeto. O prazo otimista, administrativamente, corresponde a -20% do

prazo total para a conclusão de um determinado projeto (se o prazo total para um projeto for de 50

dias, logo seu prazo otimista será 40 dias, ou seja, T+ = 0,8T). Já o prazo pessimista,

administrativamente, corresponde a +20% do prazo total para a conclusão de um determinado projeto

(se o prazo total para um projeto for de 50 dias, logo seu prazo pessimista será 60 dias, ou seja, T+ =

1,2T).

Considere o seguinte exemplo baseado na rede Pert mostrada na Figura 3.35.

220

Figura 3.35 – Rede Pert.

O prazo total do projeto é dado pela soma da duração estimada de todas as tarefas do

caminho crítico, neste caso composto pelas tarefas t1, t3, t6 e t8. O prazo total estimado é de 18 dias.

O prazo pessimista será de T – = 1,218 = 21,6 dias, e o prazo otimista será de T + = 0,818 = 14,4

dias.

3.15. Planejamento de aquisições

O planejamento das aquisições consiste no processo de identificar que necessidades do

projeto podem ser mais bem atendidas através da contratação de produtos ou serviços fora da

organização do projeto. Envolve considerações sobre quando, como, o quê, quanto, e onde contratar.

Para o exame, é necessário lembrar que nós estamos gerenciando um projeto e estamos adquirindo

produtos e serviços de terceiros.

Quando o projeto obtém produtos e serviços fora da organização executora, os processos,

desde a preparação das aquisições até o encerramento do contrato, seriam realizados uma vez para

cada item do produto ou serviço. A equipe do projeto, sempre que necessário, deve procurar suporte

de um especialista em contratação e compra, e envolvê-lo, desde o início, no processo, como um

membro da equipe do projeto.

O planejamento de aquisições é formado pelos seguintes processos:

Planejamento das Aquisições – Permite determinar o que contratar e quando. Neste processo é

importante ter as seguintes perguntas em mente:

Deve-se comprar?

Como comprar?

O que comprar?

Quando comprar?

Quanto comprar?

Em obras de construção e montagem, é importante que os materiais ou serviços estejam

disponíveis no momento em que são necessários na obra, pois, o atraso no recebimento dos insumos

221

pode acarretar atrasos no prazo da obra, enquanto que aquisições com grande antecedência irão

gerar custos de armazenagem e custos financeiros devido à imobilização de capital.

Para determinar o que comprar são utilizados a declaração de escopo do projeto, a descrição

do produto e as listas de materiais que acompanham o projeto de engenharia.

Preparação das Aquisições – Permite documentar os requisitos dos produtos, serviços e resultados

e identificar os fornecedores potenciais. São determinadas as quantidades dos materiais e serviços e

o tipos de contratação.

O detalhamento das características dos insumos a serem adquiridos também são obtidos da

declaração de escopo do projeto, da descrição do produto e das listas de materiais que acompanham

o projeto de engenharia

Obtenção de Propostas – Permite obter propostas de fornecimento conforme apropriado a cada

caso (cotações de preços, cartas-convite, licitação)

Seleção de Fornecedores – Permite escolher entre os possíveis fornecedores, a partir da análise de

ofertas.

Administração dos Contratos – Permite gerenciar os relacionamentos com os fornecedores.

Encerramento do Contrato – Permite completar e liquidar o contrato, incluindo a resolução de

qualquer item pendente.

222

UNIDADE IV

Contratação de obras Na implantação de um projeto, incluindo as fases de engenharia, suprimentos e construção e

montagem, o seu proprietário se defronta com as opções de executá-lo ele mesmo ou então adjudicar

a sua execução a terceiros.

A primeira opção pressupõe ter o proprietário uma estruturação mínima compatível com as

atividades que terá que executar. Mas, mesmo que tenha uma estrutura bastante ampla, sempre vai

haver determinadas atividades que preferirá contratar com terceiros, registrando-se, de forma

apropriada, as condições de sua execução.

Na segunda opção, a de se delegar a implementação do projeto a terceiros, o proprietário e o

executor do projeto registrarão, de forma mutuamente adequada, as condições sob as quais este

implementará o projeto daquele.

O instrumento que registrará tais condições é o contrato, definido como sendo “todo acordo

de vontades, firmado livremente pelas partes, para criar obrigações e direitos recíprocos”.

Todo contrato, quer seja celebrado entre entidades privadas ou entre entidade pública e

entidade privada, obedece a dois princípios básicos: o do lex inter partes, o de ser lei entre as partes

contratantes, e o do pacta sunt servanda, o de observância do cumprimento fiel do pactuado.

No âmbito da iniciativa privada, a liberdade de contratar é ampla e informal, sujeitando-se

apenas às restrições da lei e da forma indicada para cada caso, ao passo que no âmbito do poder

público a contração se sujeita a limitações de conteúdo e a requisitos formais definidos em leis

especificas.

O contrato constitui-se em um evento precedido dos rituais de licitação e da negociação e

sucedido pelos rituais do acompanhamento da sua execução e do seu encerramento.

O contrato simboliza toda uma série de procedimentos e de atividades para transferir de uma

parte a outra um bem ou serviço, exigindo, para a sua perfeita execução, acompanhamento e

avaliação constantes.

Essas atividades têm destaque singular no gerenciamento de projetos e obras, constituindo a

administração de contratos, genericamente denominada também de gerenciamento de contratos.

O assunto é extenso, abrangendo várias áreas de conhecimento, razão pela qual não se

pretende seja este um trabalho completo. É antes, uma síntese, na qual se procurou ordenar

conhecimentos extraídos de algumas obras existentes sobre o tema.

223

A contratação de projetos e obras ou serviços, na construção e montagem, é um processo por

meio do qual as partes interessadas solicitam e obtêm propostas, garantindo o fornecimento de mão-

de-obra, materiais e equipamentos, quer sejam estes utilizados na execução das obras, quer sejam

integrados ao empreendimento, como, por exemplo, bombas hidráulicas, compressores de ar,

geradores de vapor, etc.

Conforme visto anteriormente, dentro da concepção moderna de gerenciamento de projetos, o

projeto é dividido em fases que se superpõem, iniciando-se com a fase de engenharia, sobrepondo-se

esta parcialmente com a fase de suprimentos e esta, por sua vez, sobrepõe-se ao início da fase de

construção.

Na fase de engenharia do projeto faz-se a definição da sua geometria, da sua qualidade e das

características de resistência dos seus diversos componentes, sendo o produto desta fase

documentos técnicos como desenhos, especificações, memórias de cálculo, análises e pareceres

técnicos e outros mais.

Na fase se suprimentos trata-se da aquisição de equipamentos e de materiais, que serão

incorporados à obra, bem como os que são necessários à sua execução mas que a ela não se

incorporam, como andaimes, máquinas de solda, etc.

Na fase de construção são executadas as obras civis e de montagem eletromecânica. Nesta

fase, obras e montagens são, geralmente, executadas através da contratação de empresas

especializadas, como as construtoras, as montadora e as instaladoras.

Os serviços dessas empresas podem ser contratados incluindo ou não o fornecimento de

materiais.

4.1. Contratação de obras

O processo de contratação é desenvolvido pelo cliente (proprietário ou usuário), de forma

direta ou por meio de firmas especializadas em gerenciamento e contratação de serviços.

Em contratações mais simples, a contratada (montadora) executa os serviços fornecendo

apenas mão-de-obra, equipamentos de montagem e materiais de consumo. Em outros casos, a

contratada poderá fornecer, além destes recursos, o projeto, materiais de aplicação e equipamentos a

instalar, total ou parcialmente, como for acordado. As contratações em que a montadora fornece

todos os serviços necessários de engenharia, desenhos conforme construído (as-built), construção

civil e montagem eletromecânica, testes, entrada em operação e treinamento, além do suprimento dos

equipamentos e estruturas metálicas a instalar, inclusive comissionamento e procura, transporte e

armazenagem, são chamados de pacotes fechados, do tipo turnkey (virar a chave, ou chave na mão).

É quase regra geral a contratada subcontratar a execução de partes do trabalho a executar,

não sendo usual a subcontratação total.

224

Atualmente, a tendência é buscar uma divisão equilibrada dos riscos envolvidos, entre a

contratante e a contratada. Dessa forma, ao absorver parte dos riscos, a contratante poderá pagar um

menor preço.

4.1.1. Licitação

A licitação objetiva receber propostas que permitam escolher uma empresa para a execução

de serviços, de acordo com critérios comerciais, preço e capacidade técnica. Quando a contratante é

empresa privada, as licitações são mais simples. Embora tendo que manter certos padrões éticos,

elas visam atender exclusivamente aos interesses do cliente. Já as licitações públicas, deverão

atender à legislação, em especial as Leis 8666, de 21/06/1993 e 8883, de 08/06/1994, podendo ser

procedidas nas modalidades de Concorrência Pública, Tomada de Preços ou Carta-Convite.

As licitações se iniciam por uma fase de qualificação, para determinação de quais, entre as

empresas interessadas, têm reais condições para executar a obra (situação econômico-financeira,

regularidade jurídico-fiscal, capacidade técnica e experiência em projetos semelhantes). É normal que

o cliente já disponha de um cadastro de empresas pré-qualificadas, por tipo e porte de obra. Esse

cadastro costuma ser renovado periodicamente.

4.1.2. Proposta

Com o objetivo de iniciar o processo, a licitante publica nos principais jornais um edital, ou

envia cartas-convite para as empresas cadastradas, solicitando a apresentação de propostas. Ela

poderá ser mais ou menos detalhada, de acordo com o vulto e complexidade do empreendimento. No

geral, é composta de uma parte técnica e de outra comercial. No caso de licitações públicas, as

propostas técnicas e comerciais são entregues e abertas em separado. Neste caso, a proposta

técnica não deverá fazer nenhuma menção a preços.

A proposta técnica deve incluir, entre outras informações, as seguintes:

Escopo dos serviços a executar com suas quantidades.

Descrição dos métodos de execução dos serviços.

Organograma funcional.

Descrição das instalações do canteiro de obras.

Cronograma físico (de execução), de mão-de-obra e de equipamentos de montagem.

Currículos do chefe de obra e dos principais engenheiros e supervisores técnicos.

A proposta comercial, conforme seja por preço global (Lump Sum), por preços unitários ou por

administração, costuma conter:

Preço global ou preços unitários para execução dos serviços.

225

Preços por hora de mão-de-obra e aluguel de equipamentos.

Preços e condições para serviços fora de escopo.

Composição analítica dos preços ofertados.

Cronograma físico-financeiro.

Caução em dinheiro, fiança bancaria, etc. como garantia da proposta (Bid-Bond).

Condições para atualização ou reajuste de preços.

Cláusulas de prêmio e de multa.

4.1.3. Contrato

Em geral, uma minuta do contrato faz parte do edital ou carta-convite, contendo:

Identificação das partes contratantes, objeto do contrato e obrigações mútuas.

Condições de pagamento e de atualização de preços.

Garantias de execução (performance bond), como retenções, fiança bancária, etc.

Relação dos documentos integrantes (edital, carta-convite, propostas,etc.).

Normas gerais de ação e de segurança.

Prescrições relativas à fiscalização, medição e aceitação dos serviços.

Responsabilidades pelas incidências fiscais e previdenciárias.

Condições para a rescisão contratual, inclusive indenizações compensatórias.

Indicação do foro para julgamento de questões contratuais.

É muito importante que o pessoal de planejamento, durante toda a preparação e execução da

obra, seja mantido bem a par dos documentos relativos ao contrato, pois eles serão indispensáveis

para se conhecer as obrigações, tomar decisões e fazer reivindicações.

4.2. Parâmetros básicos de montagem (Hh e Mh)

As atividades de planejamento, programação e controle de obras de montagem

eletromecânica são desenvolvidas a partir de 2 parâmetros básicos: homem hora (Hh) e máquina

hora (Mh). Assim sendo, é conveniente que fique bem entendido seu significado:

Hh: somatório das horas previstas (ou trabalhadas), do pessoal empregado na execução de

determinada tarefa. Nos casos em que todos os executantes trabalhem um mesmo número de horas

em determinada atividade, o Hh poderá ser obtido multiplicando seu efetivo pela duração. Em geral,

calculam-se separadamente os Hh de mão-de-obra direta, indireta e de apoio.

Suponhamos, por exemplo, a montagem de uma estrutura metálica, que precise ser

executada em 16 dias úteis, em regime de trabalho de 8 horas/dia, por uma equipe com a seguinte

composição:

226

Mão-de-Obra Direta (MOD): 1 encarregado, 4 montadores, 2 soldadores, 1 maçariqueiro e 4

ajudantes.

Mão-de-Obra Indireta (MOI): 1 apontador.

Mão-de-Obra de Apoio (MOA): 1 motorista de pick-up, 1 topógrafo, 1 auxiliar de topógrafo e 1

operador de guindaste, sendo que a equipe de topografia somente trabalhará por dois dias, enquanto

que o operador de guindaste trabalhará por 5 dias.

Teremos: Hh diretos = 12 homens 16 dias 8 horas/dia = 1536 homens.hora

Hh indiretos = 1 homem 16 dias 8 horas/dia = 128 homens.hora

Quanto à MOA, de acordo com critérios definidos pelo planejamento, o motorista (transporte)

poderá ser considerado como MOI e os demais (topografia e operação de equipamentos), como

MOD. Então:

Hh de apoio diretos 2 2 8 1 5 8 72topógrafo operadorauxiliar guindaste

14 2 43 1 2 3

Hh de apoio indiretos 1 16 8 128motorista

14 2 43

Finalmente: Hh diretos = 1 536 + 72 = 1 608

Hh indiretos = 128 + 128 = 256

Hh total = 1 608 + 256 = 1 864

Mh: é calculado separadamente para cada tipo de equipamento envolvido, multiplicando-se

sua quantidade pelo numero de horas previstas, trabalhadas ou à disposição, conforme o caso.

Como exemplo, vamos considerar que, na montagem da estrutura metálica acima, devam ser

utilizados os seguintes equipamentos, durante os mesmos tempos correspondentes aos seus

operadores: 2 máquinas de solda, 1 maçarico, 1 pick-up, 1 teodolito, 1 nível ótico e 1 guindaste de

18t. Teremos, então:

Equipamentos diretos:

Mh (máquina solda) = 2 máquinas 16 dias 8 horas/dia = 256 máquinas.hora

Mh (maçarico) = 1 máquina 16 dias 8 horas/dia = 128 máquinas.hora

Mh (teodolito) = 1 máquinas 2 dias 8 horas/dia = 16 máquinas.hora

Mh (nível) = 1 máquina 2 dias 8 horas/dia = 16 máquinas.hora

Mh (guindaste) = 2 máquinas 5 dias 8 horas/dia = 40 máquinas.hora

Equipamentos indiretos:

Mh (pick-up) = 1 máquina 16 dias 8 horas/dia = 128 máquinas.hora

227

4.3. Índices de montagem

Os índices de montagem exprimem os números de Hh ou de Mh por quantidade produzida ou

a produzir. As unidades usualmente adotadas para os índices costumam ser:

Hh/t, para a montagem de estruturas metálicas, equipamentos mecânicos e tubulações.

Hh/m, para lançamento de cabos e montagem de eletrodutos.

Hh/m3, para lançamento de concreto.

Hh/m2, para pintura e isolamento térmico.

São também de interesse para o planejamento, índices que exprimem o consumo de alguns

tipos de materiais, como eletrodos, gases, etc. por unidade de quantidade produzida. Por exemplo:

m3/t de acetileno, para a soldagem de tubulações.

kg/t de eletrodos, para montagem de estruturas metálicas.

Enquanto os índices de Construção Civil são bastante conhecidos e divulgados em livros e

revistas especializadas, os de Montagem Eletromecânica costumam ser levantados pelas próprias

montadoras, com base em sua experiência. E por sua grande importância, eles devem ser

estabelecidos de forma metódica, por meio de anotações de campo e medições de serviços, sendo

atualizados com freqüência e arquivados na empresa sob a forma de relações, tabelas ou gráficos.

Alguns índices são bastante conhecidos, porém outros são mantidos em sigilo pelas empresas, por

constituírem elementos básicos próprios, destinados à formação de seus preços.

Sugestões para alguns índices usuais de montagem apresentados em livros e revistas

especializados devem ser vistos com reservas, podendo servir apenas de base de partida para a

obtenção de índices próprios, adequados às condições e particularidades de cada operação e à

experiência e produtividade da mão-de-obra executante.

4.4. Apropriação e medição

Consiste na definição dos critérios de medição dos progressos físicos parciais das atividades

de Engenharia, Suprimentos, Construção Civil e Montagem Eletromecânica. Assim, em qualquer

instante da execução de uma atividade poderá ser avaliado e definido o progresso físico dessa

atividade nesse instante.

Um setor importante do planejamento e controle é o de apropriação e medição, que consiste

no acompanhamento de cada atividade constante da EAP, registrando a duração efetiva de sua

execução, os recursos empregados (mão-de-obra, materiais e equipamentos de montagem) e todos

os fatores que possam ter afetado de alguma forma a sua produtividade. A apropriação é

desenvolvida por pessoal especializado, os apropriadores, que organizam, quantificam e registram a

atividade, e os apontadores, que fazem as anotações de campo de interesse de cada apropriação.

Com relação à duração, deverão ser anotadas não somente as datas de início de término de cada

228

atividade, mas também as paralisações e interferências ocorridas, e suas causas. Da mão-de-obra

devem ser registrados os Hh diretos e indiretos, efetivos e ociosos, bem como as causas das

ociosidades. Quanto aos materiais aplicados, registrar separadamente os que forem fornecidos pela

montadora, daqueles fornecidos pelo cliente. E para os equipamentos de montagem, relacionar os Mh

realmente utilizados, à disposição ou ociosos, registrando os motivos.

As informações da apropriação são essenciais para os controles da produção e de custos,

atualização de cronogramas, elaboração de relatórios de progresso, reivindicações, etc.

A medição, elaborada em paralelo com a apropriação, tem por objetivo levantar as

quantidades realmente produzidas dia-a-dia ou por períodos convenientes, para possibilitar os

controles de produção e a elaboração dos relatórios de medição, para a cobrança dos serviços

executados. Uma vez levantadas as quantidades produzidas, é conveniente exprimi-las em termos

percentuais em relação ao total de cada atividade. Os clientes de certo porte costumam adotar

critérios próprios de medição que a montadora precisa conhecer, desde a fase de proposta. Caso

contrário, esses critérios deverão ser negociados e definidos.

Nas Tabelas 3.4 a 3.7 apresentamos alguns critérios de medição, como informação e

sugestão.

4.5 Contrato

O contrato é o registro escrito de todos os detalhes acordados ao longo do processo de

licitação, do julgamento e das negociações relativos à proposta vencedora. Deve ser vazado em

linguagem clara e objetiva, tanto no que diz respeito aos aspectos técnicos dos serviços a executar,

quanto aos aspectos econômico-financeiros e jurídicos que define.

Altamente desejável, porém nem sempre possível, é que, quando da elaboração da minuta

final do contrato, se disponha de todos os desenhos e especificações emitidos “para construção”,

principalmente se o contrato for por preço global.

A minuta final do contrato é preparada após minuciosa revisão de todos os documentos da

licitação, da proposta vencedora, incorporando-se ao seu texto tudo o que for considerado essencial

pelas partes.

A proposta vencedora, de acordo com o que tenha sido definido no edital de licitação, é parte

integrante do contrato como um de seus anexos, prevalecendo, entretanto, em caso de dúvida a letra

do contrato sobre a da proposta.

O contrato deve conter, normalmente:

a definição do seu objeto;

a identificação das partes contratantes;

a definição das obrigações mútuas;

a definição das responsabilidades técnica, civil e trabalhista na execução do contrato;

a relação dos serviços a serem executados;

229

os cronogramas físicos de execução e o de desembolso financeiro;

a relação e, sempre que possível, a composição dos preços acordados;

as condições de pagamento e as retenção de caução;

prêmios e multas estabelecidos;

condições específicas de execução do contrato;

condições para fiscalização do contrato;

a relação dos documentos anexados ao contrato;

normas para aceitação dos serviços executados;

condições para rescisão;

definição do foro para dirimir questões contratuais;

responsabilidades pelas incidências fiscais.

Sob a forma de anexos podem ser apensados ao contrato:

quadro de quantidades de serviços a serem executados;

tabelas de preços para execução de serviços previstos e não previstos, mas que eventualmente

possam vir a ocorrer;

cronogramas de alocação de mão-de-obra, materiais, equipamentos e outros recursos;

procedimentos de relacionamento do pessoal do proprietário/gerenciador com o do contratado, na

função de supervisão;

condições de subcontratação de serviços e relacionamento com os subcontratados;

custos de mão-de-obra em jornada normal e extraordinária de trabalho;

custos horários de equipamentos;

custos de paralisação por inadimplência do proprietário/gerenciador;

relação de desenhos técnicos;

relação de especificações técnicas;

utilização de instalações e de serviços temporários supridos pelo proprietário/gerenciador;

compromisso de confidencialidade.

O contrato explicita as obrigações das partes contratantes. Com relação ao

proprietário/gerenciador, as obrigações mais usuais são:

fornecer materiais e equipamentos de sua responsabilidade;

fornecer e delimitar áreas necessárias às instalações da contratante;

fornecer, por seu intermédio, água, energia elétrica, comunicações e uso da rede de despejos

sanitários, quando de propriedade do proprietário/gerenciador e desde que assim acordado no

contrato;

fornecer marcos topográficos em locais adequados e previamente acordados;

230

prestar colaboração à contratada, quando esta solicitar, no estudo e na interpretação dos projetos

em execução;

fornecer todos os elementos que se mostrarem necessários ao bom entendimento do projeto

detalhado para construção;

notificar a contratada quanto a defeitos detectados na execução da obra ou quanto a irregularidades

cometidas;

comunicar eventuais multas à contratada;

proceder, na periodicidade e freqüência estabelecidas em contrato, à medição dos serviços;

efetuar o pagamento dos serviços medidos e faturados de acordo com as condições estabelecidas

no contrato.

São obrigações contratuais da contratada que, normalmente, constam de um contrato:

fornecer toda a equipe gerenciadora do empreendimento, bem como a mão-de-obra, materiais e

equipamentos de construção e montagem que, por contrato, lhe cabe providenciar;

responsabilizar-se tecnicamente pela direção e pela execução dos serviços;

atender aos preceitos legais sobre segurança, higiene e medicina do trabalho, fazendo com que os

empregados as cumpram;

manter atualizados os registros nas carteiras profissionais de seus empregados;

atender com exação aos encargos decorrentes de leis trabalhistas e da previdência social;

comprovar perante a fiscalização o recolhimento em dia das contribuições relativas ao seu pessoal

contra riscos de acidentes no trabalho, bem, como de contribuições devidas à previdência social;

responsabilizar-se pelo transporte, armazenagem e guarda adequados de todos os insumos à obra

que são de sua responsabilidade fornecer, bem como daqueles supridos pelo

proprietário/gerenciador;

providenciar todas as utilidades necessárias à execução dos serviços, quando estas não forem de

fornecimento obrigatório do proprietário/gerenciador;

facilitar a ampla atuação da fiscalização;

executar o andamento dos documentos de medição da obra;

preservar e manter a salvo de quaisquer reivindicações o proprietário/gerenciador;

cumprir as condições de prazo, de qualidade e de custo estabelecidas no Plano do Projeto anexo ao

contrato;

não divulgar nem fornecer dados e informações sobre o projeto em andamento sem expressa

autorização do proprietário/gerenciador;

reparar às suas custas quaisquer serviços executados em desacordo com o projeto;

ressarcir o proprietário/gerenciador ou a terceiros de qualquer dano ou prejuízo que venha a lhes

causar;

231

responsabilizar-se pelas conseqüências advindas da inobservância e/ou infração de dispositivos

contratuais, leis, direitos de uso de processos ou de materiais patenteados ou protegidos por marca;

responsabilizar-se pela conservação e manutenção das etapas da obra já executadas até sua

aceitação pelo proprietário/gerenciador;

utilizar na execução dos serviços somente profissionais idôneos e devidamente habilitados;

adotar, no canteiro de obras, sistema adequado de identificação de todo o seu pessoal;

dotar o canteiro de obras de instalações adequadas à manutenção e assistência técnica aos

equipamentos utilizados na execução da obra;

fornecer, sempre que solicitado, amostras dos materiais empregados na construção;

repor ou indenizar danos e perdas causados a materiais e equipamentos pertencentes ao

proprietário/gerenciador;

construir as instalações temporárias do canteiro de obras dentro dos padrões definidos no contrato;

dotar o canteiro de obras de sinalização vertical e horizontal relativa ao tráfego, áreas de perigo e

outras mais que se fizerem necessárias;

manter a obra, todos os serviços, materiais e equipamentos livres e desembaraçados de quaisquer

ônus;

responsabilizar-se por indenizações ou reclamações reivindicativas decorrentes de erros ou de

imperícia;

realizar seguro de responsabilidade civil quando exigido pelo proprietário/gerenciador;

arcar com todos os encargos e despesas de alojamento, alimentação, transporte, assistência

médica, e de pronto-socorro, e de lazer de seu pessoal;

providenciar as ligações de suas instalações às redes de serviços públicos, nos pontos indicados

pelo proprietário/gerenciador.

O contrato especifica, também, a competência para o exercício de sua fiscalização por parte

do proprietário/gerenciador, destacando-se o fato de que tanto a atuação quanto a não-atuação

desses fiscais não eximem o contratado da total responsabilidade pela execução do que contratou

com o proprietário/gerenciador.

As cláusulas que definem as atribuições mais comuns da fiscalização são:

ordenar a imediata substituição de empregado da contratada que embaraçar ou dificultar a sua

ação;

examinar a regularidade dos documentos de quitação da contratada para coma previdência social;

suspender a execução ou recusar quaisquer serviços executados em desacordo com o projeto de

engenharia, exigindo a sua demolição, quando for o caso;

exigir a retirada do local da obra de quaisquer materiais que tenham sido recusados;

determinar a prioridade dos serviços a serem executados bem como o controle das condições de

trabalho;

232

registrar no livro de ocorrências da obra as falhas e irregularidades que encontrar;

autorizar a retirada do local da obra de máquinas e equipamentos à medida que forem sendo

desmobilizados;

suspender, por inadimplência da contratada, a execução dos serviços e o conseqüente pagamento

de quaisquer faturas;

recusar, para integrarem a equipe da contratada, profissionais que julgar incapacitados para a

função que lhes foi atribuída.

Em resumo, ao se elaborar um contrato é necessário:

definir com precisão o escopo do contrato;

vincular pagamentos à execução física de serviços ou, então, a eventos ao longo da execução da

obra;

orçar criteriosamente todos os serviços;

definir parâmetros das fórmulas de reajustamento dos preços com base no orçamento da obra por

executar;

adequar o tipo de índice de reajustamento à natureza dos serviços;

utilizar índices ou preços publicados por fontes oficiais;

fazer previsão para serviços adicionais (serviços extras);

compatibilizar multas e prêmios com o cronograma da obra, considerando critérios de prazos de

execução total; parciais ou, então, de certos serviços;

codificar os itens da planilha de preços de acordo com os centros de custos do empreendimento

(matriz da estrutura analítica de projeto com a estrutura de tipos de custo);

fixar percentuais máximos do valor da obra a serem considerados por período de execução no

cronograma de desembolso.

4.6 Tipos de contratos

4.6.1. Preço fixo

Um contrato de construção pode ser de preço fixo, também dito de preço global (do inglês

lump sum contract), na qual a execução de toda a obra é acertada por um valor global e fixo, que

inclui a execução de todos os serviços com mão-de-obra adequada e o fornecimento de materiais e

equipamentos necessários à sua execução. O contrato de preço fixo tem o seu valor imutável quando

considerado em moeda constante. A variação de valor decorrente da depreciação da moeda (inflação)

obviamente não o transforma em contrato com preço móvel.

O contrato de preço fixo (ou de preço global) pressupõe uma definição minuciosa de todos os

componentes da obra, de modo que seus custos possam ser orçados com margem mínima de

233

incerteza. Essa margem é, normalmente, coberta por uma taxa percentual sobre o custo orçado,

denominada de eventuais. A definição minuciosa de todos os componentes da obra é dada pelo

projeto detalhado de engenharia.

4.6.2. Preços unitários

Outra modalidade de contrato de preço fixo é o de preços unitários, no qual o contratado se

obriga a executar cada unidade de serviço previamente definida por um determinado preço acordado.

Este preço é vinculado a uma certa faixa de variação em torno da quantidade prevista p[ara cada tipo

de serviço, função da escala de produção. Caso a variação da quantidade extrapole a faixa

estabelecida, o preço unitário do serviço será renegociado. O somatório do produto do preço de cada

unidade de serviço pela respectiva quantidade permite estabelecer o valor global do contrato,

devendo-se observar que nesta modalidade o fixo é o preço unitário, considerando moeda constante,

podendo o valor final do contrato oscilar para mais ou para menos em função da previsão com que se

possa estimar previamente os quantitativos de cada unidade de serviço.

4.6.3. Preço móvel ou por administração

Exemplo de preço móvel é a modalidade de execução de serviços por administração

contratada. Nesta, contrata-se a execução da obra mediante o reembolso das despesas incorridas e o

pagamento de uma remuneração ao construtor, normalmente fixada como uma taxa percentual sobre

o valor das despesas. Outra modalidade de remuneração é a de um montante fixo, que independe do

valor das despesas reembolsadas (reembolso de despesas com remuneração fixa). Uma variação

desse tipo é a remuneração ser estabelecida como um percentual das despesas, porém sem poder

ultrapassar um determinado valor de teto, o que torna o torna em remuneração fixa a partir de um

certo valor dos custos reembolsados.

4.6.4. Considerações sobre tipos de contratos

Nos empreendimentos com projetos incipientes, tanto do ponto de vista de quantitativos de

tipos de serviços a executar, como do ponto de vista de indefinição quanto à necessidade de serem

executados outros tipos de serviços passíveis de ocorrer, o problema pode ser contornado através do

chamado contrato guarda-chuva, um contrato por preços unitários que arrola uma extensa gama de

tipos de serviços passiveis de ocorrer na execução da obra.

Nos contratos por preço fixo é comum o instituto do prêmio e da multa, isto é, o construtor

recebe um prêmio em dinheiro se conseguir reduzir custo e/ou prazo de execução da obra (sem

prejuízo da qualidade), o qual cresce na razão direta, ou às vezes até exponencialmente, das

234

reduções alcançadas. No caso de ser ultrapassado o custo ou o prazo de execução inicialmente

fixados, o construtor é penalizado com multa que, assim como o prêmio, varia em função dos valores

atingidos.

O contrato por preço global permite melhor comparação entre as diferentes propostas

apresentadas à licitação; oferece maiores garantias comerciais ao contratante/gerenciador; facilita o

gerenciamento do empreendimento, bem como o seu controle físico e financeiro, uma vez que o

pagamento corresponde sempre a determinadas etapas executadas. Por outro lado, o preço global

tende a ser maior que o preço total de outros tipos de contrato, pois os riscos envolvidos levam o

licitante a embutir no preço licitado um sobrecusto para cobertura desse risco. Esse mesmo risco

poderá, também, reduzir o número de concorrentes realmente habilitados. Caso não haja uma perfeita

definição do objeto do contrato, surgirão, durante a execução do mesmo dúvidas sobre a abrangência

do escopo. Do lado do proponente, uma proposta de preço global é bem mais trabalhosa do que, por

exemplo, uma proposta de preços unitários, pois requer que sejam feitas hipóteses diversas sobre os

diferentes cenários que o executor da obra poderá enfrentar durante a execução. A contratação de

obras ou serviços por preço global exige, no mínimo, que o projeto de engenharia esteja em fase

bastante adiantada de detalhamento, de preferência concluído, a fim de que se possam levantar os

tipos e as quantidades de serviços com a menor margem de erro possível.

O contrato por preços unitários, contrapondo-se ao que foi dito antes, permite a contratação

de obras e de serviços de um empreendimento antes de se ter o projeto de engenharia

completamente detalhado. Os tipos e as quantidades de serviços a executar são definidos com base

em estimativas. Esses atalhos permitem antecipar o início da obra e, conseqüentemente, tê-la

concluída mais cedo. Paralelamente à execução da obra é feito o detalhamento do projeto de

engenharia.

O gerenciamento de um contrato por preços unitários, tal como o de um contrato por preço

global, é muito fácil, bastando que se proceda a medições periódicas e se comparem os quantitativos

físicos e os seus respectivos custos com aqueles planejados para a execução da obra. Como

desvantagens, propostas de preços unitários são dificilmente comparáveis entre si, uma vez que não

explicitam os quantitativos globais de serviços considerados por cada um dos proponentes e que

podem variar em relação aos quantitativos oficiais em função de metodologias de execução

diferenciadas, influindo desse modo na formação de cada um dos preços. A necessidade de camuflar

determinados custos, não explicitáveis no elenco de preços unitários considerados na licitação, é

outro fator que leva à deformação dos preços unitários. O contrato por preço unitário exige um

conhecimento prévio o mais completo possível de todos os tipos de serviços a serem executados,

bem como rigor na medição desses serviços.

Nos contratos por administração, com remuneração percentual sobre o valor dos serviços

executados, não há necessidade de uma definição cabal do escopo. Os gastos e o tempo

despendidos com negociação do contrato são minimizados. Entretanto, exige-se grande capacidade

235

gerencial e de controle por parte do proprietário/gerenciador, pois o contratado tende sempre a gastar

mais que o necessário, alongando o prazo de execução da obra.

O contrato por administração com remuneração fixa incentiva a redução do prazo de

execução da obra pelo contratado, o qual tende a estipular a remuneração fixa com folga para cobrir

contingências, enquanto que o proprietário/gerenciador tem que definir o projeto e o escopo do

empreendimento com mais detalhe do que no caso de remuneração percentual, a fim de poder

estipular o montante da remuneração a ser paga.

Cada uma das modalidades tem vantagens e desvantagens. O bom contrato é aquele por

meio do qual uma obra é executada por um preço e condições considerados justos pelas partes

contratantes, que permita um lucro ao construtor (visto que o lucro é o seu objetivo), cumprindo-se o

prazo e o padrão de qualidade definidos no contrato.

4.7 Garantia contratual

É o instrumento pelo qual é assegurado ao contratante o ressarcimento parcial ou total de

prejuízos decorrentes da inadimplência do contratado ou do proponente.

A garantia contratual pode ser prestada sob diferentes modalidades, sendo usuais, nos

contratos de construção, as seguintes modalidades:

Caução – é a modalidade de garantia de manutenção da proposta, isto é, a de que, se declarado

vencedor, o proponente manterá as condições por ele definidas em sua proposta.

Retenção – modalidade que se destina ao pagamento de eventuais multas ou débitos que ocorram

ao longo da execução do contrato.

Multa – modalidade de garantia contratual na qual se aplica uma penalidade de valor pecuniário ao

contratado, em razão do descumprimento de obrigações contratuais por ele assumidas. A multa

pode ser moratória, a que se relaciona à demora no cumprimento de obrigações contratuais, ou

compensatória, a que pré-fixa compensações por perdas e danos das partes contratantes.

Seguro – é a modalidade de garantia coberta por uma apólice emitida por uma entidade seguradora

legalmente constituída e autorizada a funcionar no pais. A apólice é o espelho de um contrato de

seguro, no qual são especificadas condições de caráter geral, especial ou particular.

Os tipos usuais de seguros na construção são:

seguro de garantia de obrigações contratuais;

seguro de responsabilidade civil do construtor, e

seguro contra riscos de engenharia.

As mais comuns de seguros são:

erros de construção;

erros de montagem;

desmoronamento;

incêndio, raios ou explosão;

236

roubo ou furto qualificado;

queda ou impacto na movimentação de equipamentos;

colisão de veículos ou na movimentação de equipamentos;

alagamentos;

danos da natureza (vendaval, terremoto, maremoto, etc).

O seguro de garantia de obrigações contratuais cobre várias etapas do processo de

contratação e de execução do contrato, tendo-se inicialmente o Seguro de Garantia das Obrigações

do Concorrente, também chamado de “Bid Bond”, que visa substituir a caução, sendo, portanto, uma

forma de garantia da manutenção da oferta feita pelo proponente em uma concorrência. Outra

modalidade é o Segura de Desempenho das Obrigações Contratuais do Executante, também dito

Performance Bond, que pode ser acompanhado do Seguro de Garantia de Retenção Financeira ou de

Manutenção, substituindo estas duas modalidades a retenção e a multa acima mencionadas.

A execução de um determinado serviço ou de uma determinada tarefa também pode ser

coberta isoladamente por um seguro de garantia, quando se tratar de algo, por exemplo, que o

contratado não haja executado anteriormente e cujos riscos de execução ele não tem como precisar.

Em algumas formas de contrato pode haver o adiantamento de determinadas parcelas do

pagamento sem que haja a contrapartida da execução da parte correspondente da obra. Nestes

casos, o contratante se garante mediante um Seguro de Garantia de Adiantamento, feito pelo

contratado em seu favor.

A responsabilidade civil do construtor é definida pelo Código Civil Brasileiro (Lei no 3.071 de 1

de janeiro de 1916) nos seus artigos 159, 1.056, 1.059 e 1.245, que rezam:

Art. 159 – Aquele que, por acaso ou omissão voluntária, negligência ou imprudência, violar direito,

ou causar prejuízo a outrem, fica obrigado a reparar o dano.

Art. 1.056 – Não cumprindo a obrigação ou deixando de cumpri-la pelo modo e no tempo devido,

responde o devedor por perdas e danos.

Art. 1.059 – Salvo as exceções previstas neste código, de modo expresso, as perdas e danos

devidos ao credor abrangem, além do que ele efetivamente perdeu, o que razoavelmente deixou de

lucrar.

Art. 1.245 – Nos contratos de empreitada de edifícios ou outras construções consideráveis, o

empreiteiro de materiais e execução responderá, durante cinco anos, pela solidez e segurança do

trabalho, assim como em razão dos materiais, como do solo, exceto, quanto a este, se não o

achando firme, preveniu em tempo o dono da obra.

Estes artigos caracterizam as responsabilidades do contratado pelo projeto de engenharia,

pela execução da obra, pela solidez e segurança da mesma, bem como quanto à escolha e utilização

dos materiais e, ainda, por danos causados a vizinhos e a terceiros, responsabilidades estas que

podem ser cobertas por Seguro de Responsabilidade Civil.

237

Outra modalidade é a de Seguros contra Riscos de Engenharia, que cobre riscos de eventos

desastrosos durante a execução da obra, de falhas na execução de instalações e de montagens, bem

como riscos de seu funcionamento imperfeito e de quebra de máquinas usadas na construção.

Além desses seguros listados existem os seguros obrigatórios, como o Seguro de Pessoal

contra Riscos de Acidentes no Trabalho, cujo prêmio é recolhido mensalmente ao INSS – Instituto

Nacional de Seguridade Social e que incide percentualmente sobre a folha de pagamento, e o Seguro

contra Danos Pessoais Causados por Veículos Automotores em Vias Terrestres.

4.8 Avaliação do desempenho na execução do contrato

A avaliação do desempenho do contratado na execução deve ser feita considerando-se

aspectos como:

Equipamento: estado de conservação, disponibilidade, produção, etc.

Pessoal: disponibilidade dos tipos de mão-de-obra necessários a cada atividade, formação desta

mão-de-obra, sua produtividade, etc.

Instalações: adequação, funcionalidade e eficácia.

O desempenho também deve ser avaliado em função do cumprimento de prazos, do

atendimento às especificações e às condições contratuais, quanto à eficiência e eficácia de atuação

da direção da empresa contratada e da equipe de gerenciamento da obra na implementação do

contrato, quanto à qualidade técnica da equipe de gerenciamento e quanto ao relacionamento desta

com a fiscalização.

Em função desta avaliação, o contratante emitirá um conceito de qualificação do contratado,

que vai, geralmente, do ótimo ao deficiente, passando pelo bom e pelo regular, podendo os diferentes

itens da avaliação ser ponderados segundo critérios previamente estabelecidos.

4.9. Selecionando os fornecedores

A seleção dos fornecedores/montadoras que executarão os serviços não é uma tarefa

simples, pois os critérios de avaliação e a capacitação técnica e financeira dos proponentes devem

ser cuidadosamente considerados. Um fornecedor/montador que apresenta os menores preços pode

se revelar incapaz de executar os serviços previstos, seja em relação à qualidade, seja em relação ao

prazo. A utilização de vários critérios como: capacitação técnica, referências, preço e capacidade

financeira, auxilia o contratante a não considerar apenas o preço final da proposta e a julgar de

maneira igualitária todos os proponentes.

Depois da seleção, é feita a negociação com os fornecedores/montadores escolhidos, e as

condições acordadas são então colocadas nos contratos que serão posteriormente assinados. É

238

importante relatar todos os detalhes que foram abordados na reunião de negociação, para que

posteriormente façam parte do contrato.

4.10. Administrando contratos

A Administração de Contratos garante que o desempenho do fornecedor atende aos

requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo com os termos do contrato. Em projetos de

maior porte, com vários fornecedores de produtos, serviços e resultados, um aspecto importante da

administração de contrato é o gerenciamento de interfaces entre diversos fornecedores.

Após a assinatura do contrato, a sua administração passa a ser fundamental para garantir o

cumprimento do seu objetivo. Essa etapa inclui as inspeções de qualidade dos serviços executados, a

avaliação da produtividade das equipes, a fiscalização do cumprimento das normas de Segurança do

Trabalho, as avaliações de desempenho, a gestão das mudanças no escopo, entre outros.

4.11. Encerramento do contrato

O encerramento do contrato envolve a documentação formal de encerramento, os termos de

“Aceitação Provisória” e “Aceitação Definitiva” da obra, a avaliação definitiva do fornecedor/montador,

a decisão da liberação ou retenção financeira da garantia do contrato. Recomenda-se que seja feita

uma “Auditoria da Contratação”, um processo interno que avalia todo o sistema de contratação, desde

o seu planejamento até a administração desse contrato, visando identificar os sucessos e as falhas do

processo no projeto que se está encerrando. Essa avaliação pode fazer parte das “Lições Aprendidas”

do empreendimento.

239

UNIDADE V

Controle de custos A administração de custos de um projeto envolve muito mais que um simples fato de saber

administrar verbas ($). Na verdade , trata-se de um processo que tem por objetivo assegurar que o

projeto seja concluído dentro do orçamento estipulado, dentro do prazo previsto através do

cronograma.

De acordo com o PMBOK a administração de custos está dividida em 4 processos, a saber:

Planejamento de Recursos, Estimativa de Custos, Orçamentação e Controle de Custos.

No Planejamento de Recursos determinam-se quais os recursos materiais (equipamentos e

material de consumo) e quais os recursos humanos (pessoas) que deverão ser alocados a cada uma

das tarefas do plano de projeto de acordo com a necessidade de cada uma delas, quantificando-os.

Não se deve esquecer de levar em consideração os possíveis riscos.

Na Estimativa de Custos verifica-se quanto cada tarefa do plano de projeto precisará gastar

para que possa efetivamente se concluída. Obviamente, deveremos ter como relevância a quantidade

de recursos que cada uma destas tarefas irá apresentar.

Devemos procurar construir a melhor e mais precisa estimativa de custos possível para o seu

projeto. Para a construção dessa estimativa devemos considerar como os custos efetivos do projeto

serão administrados e controlados, qual será o período de revisão e reavaliação dessas estimativas e,

principalmente, quais serão os procedimentos necessários para o atendimento de um investimento ou

capital não previsto no seu plano de projeto.

Na Orçamentação o fluxo de caixa do projeto é então determinado. Trata-se de um processo

que envolve a alocação das estimativas de custo para cada uma das atividades previstas no plano de

projeto, de tal modo que seja efetivamente uma linha base de custo, que servirá para medição da

performance do seu projeto.

Devemos saber que tecnicamente o baseline do custo é o orçamento referencial (time-

phased), que será utilizado para medir e monitorar o desempenho do custo do projeto.

Sempre o baseline (linha de base) é desenvolvido através do somatório de todas as

estimativas de custo por período e, usualmente, é apresentado na forma de Curva S.

O Controle do Custo evidencia as variações de custos, revelando suas causas e permitindo

ao gerente de projetos tomar as ações corretivas que forem necessárias para o bom andamento do

projeto. Na verdade, avaliam-se os fatores que permitem que haja mudanças no custo previsto. O

controle dos custos esta associado a:

240

a) influenciar os fatores que criam as mudanças na meta de custo, de forma a garantir que estas

mudanças sejam autorizadas;

b) determinar que a meta de custo foi alterada, e

c) gerenciar as mudanças reais ocorridas e a forma como elas surgiram

Vejamos a seguir algumas ferramentas e técnicas utilizadas para o controle dos custos de um

determinado projeto:

Sistema de controle de mudanças do custo: Esse sistema define os procedimentos pelos quais o

baseline do custo pode ser alterado.

Medidas de desempenho: Auxiliam na avaliação da magnitude de qualquer variação que ocorra

efetivamente. Uma parte importante da administração de custo é determinar qual o fator que está

causando possíveis variações e decidir se a variação requer uma ação corretiva imediata ou não.

Planejamento adicional: Poucos projetos se desenvolvem exatamente conforme o que foi

efetivamente planejado. Mudanças não previstas podem exigir uma estimativa nova ou uma revisão

do custo (exige uma análise de abordagens alternativas para o problema).

Ferramentas computadorizadas: Podemos citar como exemplos os softwares de gerenciamento

de projeto existentes no mercado, ou soluções mais simples com o uso de planilhas eletrônicas.

O custo de uma obra é avaliado a partir dos custos estimados para as atividades que a

compõe. O confronto entre os custos orçados e os contabilizados durante a execução, constitui o

fundamento básico do controle de custos. A contabilização dos custos de produção poderá fornecer,

além disso, outras informações indispensáveis ao estabelecimento, controle e atualização de índices

de produtividade e de custos, proporcionando mais segurança e agilidade em orçamentos futuros,

além de maior competitividade nas concorrências.

Devemos distinguir a contabilidade de custos de que estamos tratando, daquela que é

rotineiramente executada pelo setor financeiro, para efeitos fiscais. À contabilidade efetuada no setor

técnico da obra, com finalidade de planejamento e controle, poderemos chamar de custo operacional,

ou, então, de custo industrial.

O custo operacional devera, para possibilitar sua análise e controle, estar associado a cada

atividade da obra, de acordo com a EAP estabelecida para esta.

5.1. Classificação dos custos

Existem pelo menos dois tipos distintos de custos: os custos diretos e os custos indiretos.

Estes dois tipo tem sua identificação vinculada com o produto e são definidos como:

Custo direto: despesa realizada com insumos como mão-de-obra, materiais, equipamentos e meios,

incorporados ou não ao produto.

Custo indireto: somatório de todas as despesas realizadas com elementos coadjuvantes necessários

à correta elaboração do produto ou gastos de difícil alocação a uma determinada tarefa, sendo por

isso diluídos por um grupo de tarefas ou mesmo pelo projeto todo.

241

Os custos diretos podem ser atribuídos de forma direta às tarefas da obra (exemplo: salários

de mão-de-obra direta), enquanto que os indiretos devem ser diluídos entre as tarefas, empregando-

se um processo de rateio (exemplo: salários do pessoal de administração, planejamento e

supervisão).

Com relação à mão-de-obra de apoio, deve ser definido qual parcela será considerada como

direta, e qual como indireta. Normalmente, os custos com serviços auxiliares como topografia,

operação de equipamentos de montagem, grauteamento, etc., que podem ser atribuídos a uma

atividade são considerados como diretos, enquanto que outros, como o transporte de mão-de-obra,

materiais e equipamentos, manutenção de equipamentos, limpeza de áreas, segurança, alimentação,

oficinas de apoio, etc., só podem ser atribuídos às tarefas por meio de rateio, e então são

considerados indiretos.

Além do ponto de vista de identificação com o produto (tarefa), os custos também podem ser

classificados de acordo com o volume de produção em:

Custos fixos: são custos que, praticamente, não variam para uma determinada faixa de volume de

produção, como ilustrado na Fig. 5.1. Entretanto, se a amplitude fixada para a faixa for ultrapassada,

estes custos poderão variar.

Custos variáveis: são custos que variam de forma proporcional e direta em função da quantidade ou

volume da produção, conforme ilustrado na Fig. 5.2.

Figura 5.1 – Custo fixo

Figura 5.2 – Custo variável

Como exemplo podemos citar: os materiais de aplicação são custos variáveis enquanto que o

aluguel do escritório de uma obra é um custo fixo.

Custos semivariáveis: variam com a variação da quantidade produzida, porém de forma não

proporcional, como ilustrado na Fig. 5.3. Esse tipo de custo pode ser considerado como tendo

características tanto de custo fixo como de custo variável, sendo, por isso, o tipo mais encontrável em

projetos de construção.

Custos totais: são compostos pela soma das parcelas de custo fixo e de custo variável ou

semivariável, como ilustrado na Fig. 5.4.

242

Figura 5.3 – Custo semivariável

Figura 5.4 – Custo total

A partir dos custos definidos pode-se montar a matriz de custos mostrada no Tabela 5.1,

adaptado de Limmer 1997.

Tabela 5.1 – Matriz de custos

Custos Fixos Variáveis

D i r e t o s

Materiais incorporados ao produto

Mão-de-obra e encargos sociais dos operários envolvidos diretamente na execução do projeto

I n d i r e t o s

Materiais da administração empresarial e do projeto.

Pessoal da administração empresarial.

Mão-de-obra do projeto, tanto de administração como de manutenção.

Depreciação dos equipamentos de construção e montagem utilizados no projeto.

Materiais consumidos na manutenção do projeto, mas que não podem ou não convém ser apropriados diretamente.

Mão-de-obra do pessoal de serviços auxiliares do projeto, como, por exemplo, o de transporte interno.

Qualquer obra, e em particular as de montagem, são compostas de atividades diretas e

indiretas, gerando, em conseqüência, custos diretos e indiretos. Diretas, são as atividades que

compõe os serviços contratuais a serem executados. As atividades indiretas, por sua vez, são

aquelas que se destinam a dirigir, administrar e supervisionar a execução das atividades,

possibilitando, desta forma, o desenvolvimento da obra.

Os custos diretos têm a propriedade de poderem ser atribuídos de forma direta às atividades

da obra. Exemplo: os salários da mão-de-obra direta. Já os custos indiretos, para serem atribuídos às

atividades, t6em que ser diluídos indiretamente entre elas, por meio de um critério de rateio.é o que

acontece com os salários do pessoal de administração, planejamento e supervisão.

No que se refere à mão-de-obra de apoio, é indispensável que fique bem definido qual a

parcela que será considerada como direta, e qual como indireta. Em geral, os custos com serviços

243

auxiliares como topografia, operação de equipamentos de montagem, grauteamento, abertura de

valas, etc., que podem ser atribuídos diretamente a uma atividade, são considerados como diretos.

Outros custos, como o transporte de mão-de-obra, materiais e equipamentos, manutenção de

equipamentos de montagem, limpeza de áreas, manutenção de redes, segurança, alimentação,

oficinas de apoio, etc., que só podem ser atribuídos às atividades por meio de rateio, são

considerados indiretos.

Os custos são também classificados em fixos e variáveis, conforme variem com as

quantidades produzidas, pelo menos dentro de uma determinada faixa. Os materiais de aplicação são

custos variáveis, enquanto que o aluguel do escritório da obra é um custo fixo.

5.2. Orçamento

Os projetos de Engenharia, Construção e Montagem, recebem forte pressão por obediência

severa a gastos. A abordagem de custos em um projeto pode ser feita a partir das tarefas do

cronograma ou a partir da relação de recursos identificados para realizar as tarefas.

Chamamos de orçamento do projeto o documento que apresenta os gastos das tarefas do

projeto em cada período de tempo (geralmente mensal). Existem variações na forma como este

documento é confeccionado para atender a necessidades específicas. Para obter o orçamento de um

projeto necessitamos:

da estrutura analítica do projeto;

do cronograma do projeto;

da lista de recursos das tarefas.

A elaboração de um orçamento de um projeto é, normalmente, tarefa complexa em si. Em

projetos de montagens industriais ou construção civil, essa complexidade cresce devido aos seguintes

fatores:

baixa especialização da mão-de-obra, dificultando o obtenção de níveis uniformes de produtividade.

falhas e omissões nos projetos de engenharia, gerando freqüentes alterações no planejamento da

sua execução, nos tipos e quantitativos de materiais e nos tipos de mão-de-obra;

grande número de atividades a serem executadas, gerando diferentes tipos de trabalho de difícil

quantificação.

variação contínua de preços e insumos, sendo esta variação de preços devida a dois fatores: o da

escalada de preços (aumento de preço em função da demanda de mercado) e o da inflação

(aumento de preço devido à deterioração do valor da moeda).

244

5.2.1. Métodos de orçamento

O levantamento dos custos é feito com base na identificação dos recursos do projeto, que

pose ser feita diretamente a partir da Estrutura Analítica do Trabalho ou a partir das tarefas do projeto.

Para isto podemos nos basear em nossa experiência, em dados de projetos já realizados, etc.

Chamamos de cronograma ao seqüenciamento das tarefas levando-se em consideração os

recursos necessários, o tempo de execução, além de premissas e restrições. Ao inserirmos dados de

custos no cronograma podemos obter também o que se chama de “Cronograma Físico-Financeiro” ou

“Orçamento do Projeto”. Outros termos costumam ser empregados com o mesmo significado.

Ao trabalharmos com custo em projetos, geralmente nos referimos a:

equipamentos e materiais;

mão-de-obra interna;

serviços de fornecedores externos.

Ao se elaborar um orçamento, o que geralmente é feito antes ou por ocasião do início de um

projeto, dispõe-se de informações, muitas ainda em estado incipiente e cujo detalhamento só será

conseguido algum tempo depois, com o desenvolvimento dos projetos básico e detalhado de

engenharia, e do empreendimento como um todo.

Toda estimativa orçamentária é, por conseguinte, afetada de erro, que será tanto menor

quanto melhor for a qualidade da informação disponível por ocasião da sua elaboração. Na Figura 5.5

apresenta a correlação entre o erro de estimativa e a qualidade da informação, podendo o erro variar

entre faixas tão amplas quanto +40% a –40% para estimativas por ordem de grandeza, e +5% a –

40% para estimativas firmes ou definitivas.

Figura 5.5 – Margem de erro em função do desenvolvimento do projeto.

O orçamento de uma obra depende muito do grau de informações de que se dispõe. Em

princípio, quanto menos informação, maior terá que ser o custo estimado, em função dos riscos

envolvidos. Mesmo com informações precisas e detalhadas, existe sempre a possibilidade de erros de

245

estimativa, que são bastante aceitáveis dentro de uma faixa de 5%. A análise de risco de uma obra é

baseada na identificação dos possíveis elementos de riscos e na probabilidade de que venham a

ocorrer. Desta forma, poderá ser determinada uma taxa de risco adequada ao orçamento. Os

métodos de avaliação de riscos são bastante sofisticados, baseados na pesquisa operacional (Monte

Carlo e PERT/Risco).

A qualidade de informação depende do grau de detalhamento do projeto na fase de

engenharia, e em função desta qualidade, podem ser estabelecidos dois métodos de orçamentação: o

de correlação e o de quantificação.

5.2.1.1. Método da correlação

O método da correlação baseia-se na estimativa do custo por correlação deste com uma ou

mais variáveis de medida da grandeza do produto cujo custo se quer determinar. Este método admite

dois processos:

a) Processo de correlação simples

Processo no qual produtos semelhantes e de um mesmo tipo, porem de dimensões

diferentes, têm cada um custo proporcional à sua dimensão característica, que pode ser considerada

como sua variável livre ou característica.

Assim , dois produtos semelhantes de dimensões Dp e De têm custos Cp e Ce em uma relação

do tipo:

p p

e e

C D

C D

(5.1)

onde < 1 indica que os custos crescem menos que as dimensões, ou seja, indica a influência de

escala; Cp é o custo de uma instalação projetada (futura) de dimensão característica Dp e Ce é o custo

de uma instalação existente do mesmo tipo, cuja dimensão característica é De.

Essa variável característica pode ser o comprimento, como em estradas, oleodutos e

gasodutos, a área construída em edifícios, o volume em tanques, o peso na montagem de

equipamentos e estruturas metálicas, ou a capacidade de produção no caso de unidades industriais.

O problema nesse processo está em se determinar o valor de , o qual varia normalmente

entre 0,6 e 0,95.

Exemplo: um tanque cilíndrico de aço, com capacidade de 500 m3, foi construído a um custo

de 4,6 105 UC (Unidades de Custo). Qual será o custo de um tanque similar com capacidade de 800

m3?

Para este caso, pode ser considerado como sendo igual a 0,65, logo:

246

0,65

5 58004,6 10 6,24 10 UC

500

p

p e

e

DC C

D

b) Processo de correlação múltipla

Processo em que o projeto é decomposto em partes (ou itens), de modo que seu custo total

Ct seja a soma do custo da cada uma das m partes (ou itens) Cim em que tiver sido desdobrado,

resultando:

1

m

t imC C (5.2)

5.2.1.2. Método da quantificação

O método de quantificação abrange dois processos: o da quantificação de insumos e o da

composição de custos unitários.

a) Processo de quantificação de insumo

O processo usual de orçamento de obras consiste em quantificar todos os elementos de custo

que compõe cada uma das atividades, como:

Materiais – permanentes, de consumo e auxiliares.

Mão-de-obra – direta, indireta e de apoio.

Equipamentos de montagem, ferramentas e EPIs.

Serviços diversos, como alimentação, alojamento, transporte, etc.

Mobilização e instalações de canteiro.

Serviços subempreitados.

Custo de administração central, relativos à administração própria da empresa.

Custos financeiros, etc.

Em geral, os custos com materiais e equipamentos, em um projeto de montagem,

representam pouco mais que a metade dos custos totais, sendo que o restante corresponde a mão-

de-obra, direta e indireta.

Os materiais podem ser quantificados com razoável precisão a partir dos levantamentos feitos

sobre os projetos e especificações elaborados na fase de projeto de engenharia, mesmo em caráter

preliminar. Deve-se considerar na quantificação o tipo de material, por exemplo, materiais granulares

ou fluidos são mais difíceis de quantificar do que estruturas metálicas ou material elétrico. Deve-se

também considerar as perdas a que os materiais estão sujeitos, em função do transporte, manuseio,

estocagem e da própria qualidade do material, bem como da qualidade da mão-de-obra que irá

aplicá-lo.

247

A quantificação da mão-de-obra e dos equipamentos de construção vai depender do processo

de execução do projeto e de outros fatores de difícil previsão, como variação da produtividade, fatores

culturais, climáticos, flutuações no fornecimento de energia que aciona equipamentos de construção,

funcionamento defeituoso destes equipamentos, etc. Outro fator importante a ser considerado são as

condições em que a obra será realizada, se dentro de uma instalação industrial em operação ou

parada, pois nas plantas em operação a execução dos serviços muitas vezes pode ser interrompida

para não interferir na operação ou por razoes de segurança.

Avaliada a margem de erro na estimativa de cada componente e definidas as quantidades de

insumos, o custo da obra resultará da soma das seguintes parcelas:

1. Custo Direto de Materiais: soma dos produtos das quantidades dos materiais e componentes pelos

respectivos preços postos no local de sua utilização;

2. Custo Direto de Mão-de-obra: produto da carga total de trabalho, em homens-hora, pelo salário

médio ponderado da mão-de-obra, acrescido de encargos sociais e trabalhistas;

3. Custo de Equipamentos de Construção: produto da carga de trabalho de cada equipamento pelo

respectivo custo referido ao prazo referido ao prazo de sua utilização ou volume de produção;

4. Custos Indiretos de Administração: estimados geralmente pela aplicação de um percentual sobre

os custos diretos de produção, sendo este percentual determinado em função do efetivo

necessário à administração do projeto;

5. Custo de Transporte Interno: caso não haja um sistema de apropriação que permita atribuir esses

custos a cada elemento consumidor de transporte, quando serão classificados como custos

diretos, eles são calculados em função dos meios e dos equipamentos de transporte a utilizar e da

respectiva mão-de-obra de operação, e distribuídos uniformemente como um percentual sobre os

materiais e a mão-de-obra empregados;

6. Custos de Administração Empresarial e Lucro: os custos de administração empresarial e o lucro

geralmente são agrupados com o custo de administração do projeto. Mais correto é calculá-los

como um percentual dos custos totais, ou seja, custos diretos e indiretos de produção, e fazê-lo

incidir sobre estes custos.

b) Processo de composição de custos unitários

O orçamento da obra é obtido pela composição dos preços unitários de cada atividade. Ele é

bastante empregado, principalmente nos casos em que as quantidades a produzir não estão

perfeitamente definidas no projeto, ou poderão variar, em função de fatores imponderáveis.

Normalmente, o procedimento indicado é avaliar o custo total da obra em função de quantidades

iniciais prefixadas, para estimativa de verbas, ou para servir de termo de comparação, no julgamento

de propostas. Os pagamentos serão feitos, efetivamente, em função da medição das quantidades

executadas e dos preços unitários contratados.

248

Em geral, considera-se que os preços unitários se mantenham constantes, independente das

quantidades produzidas, de modo que o custo total final de uma atividade será igual ao produto das

quantidades produzidas, atestadas por medição, pelo respectivo preço unitário.

A composição do custo unitário baseia-se na decomposição do projeto a ser executado em

conjuntos ou partes, de acordo com centros de apropriação (ou de custos) estabelecidos em função

de uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e de uma Estrutura Analítica de Insumos (ou de Custos)

(EAI), a primeira detalhada ao nível de pacotes de trabalho a serem executados por operários

especializados, com os materiais adequados e usando equipamentos apropriados, e a segunda no

nível de tipos de insumos e custos.

Os custos unitários, além de serem estimados analiticamente pelos orçamentistas, podem ser

obtidos a partir de coeficientes técnicos de consumo extraídos de publicações especializadas, ou

utilizando a experiência da montadora em serviços semelhantes, que , para isso, devera ter um

arquivo com os registros dos preços praticados em outras obras, bem como do planejamento e do

controle executados.

5.2.2. Principais documentos de orçamento

O gerenciamento de custos em um projeto geralmente utiliza um grande número de

documentos e gráficos. Alguns deles são mostrados a seguir:

5.2.2.1. Orçamento do projeto

Este relatório contém informações de custo e datas para as principais etapas do projeto.

Trata-se de um dos principais relatórios de custo e é obtido após a inserção de custos no cronograma

do projeto. A Figura 5.6 ilustra este tipo de documento.

Figura 5.6 – Orçamento do projeto

249

5.2.2.2. Cronograma físico-financeiro

Este é o mais utilizado por apresentar, em uma única visualização, informações de custo e o

diagrama de barras. Na Figura 5.7 é mostrado um exemplo de aplicado ao projeto da Figura 5.6.

observe que as barras são obtidas pelo posicionamento de valores financeiros no tempo.

Figura 5.7 – Cronograma físico-financeiro com gastos mensais

5.2.2.3. Gráficos

Os gráficos representam uma ferramenta muito mais poderosa que as listagens e seu uso é

muito comum em gerencia de projetos. A Figura 5.8 mostra o cronograma físico-financeiro na forma

gráfica.

Custos Mensais

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Custos Acumulados

0,0

50,0

100,0

150,0

200,0

250,0

300,0

350,0

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Figura 5.8 – Gráfico de gastos mensais e de gastos acumulados

250

5.2.3. Orçamento e linha de base

Quando o planejamento de custo está concluído e aprovado, ele recebe o nome de

orçamento. Ele passa a funcionar como a Linha de Base (baseline) para servir de comparação futura

com os resultados da execução. Este conceito é um dos pilares da ciência de Gerenciamento de

Projetos, tendo em vista que os relatórios de desempenho somente poderão ser emitidos caso exista

um orçamento ou linha de base.

5.2.4. Programas de computador

Tal como comentado para o gerenciamento do tempo, o uso de programas de computador é

intenso em gerenciamento de custos.

5.3. Custos de mão-de-obra

A mão-de-obra direta (MOD) gera custos diretos e a mão-de-obra indireta (MOI) gera custos

indiretos. A mão-de-obra de apoio (MOA) pode gerar custos diretos ou indiretos, conforme o tipo de

tarefa e os critérios utilizados para classificação dos custos.

A mão-de-obra representa parcela significativa do custo da produção. O custo da mão-de-

obra (CMO) pode ser estimado a partir da equação 5.3,

.QS

CMO CUTPMO

(5.3)

onde:

CMO = custo da mão-de-obra.

CUT = custo por unidade de tempo.

PMO = produtividade da mão-de-obra.

QS = quantidade de um determinado tipo de serviço.

Por levantamentos feitos diretamente em cima do projeto detalhado de engenharia pode-se

conhecer os tipos e as respectivas quantidades de serviços.

Os índices de produtividade da mão-de-obra podem ser obtidos em livros e revistas

especializadas ou, então, a partir de observações e registro direto das quantidades de mão-de-obra e

dos tempos gastos na execução dos serviços pela empresa de construção e montagem

eletromecânica, que desta forma monta seu próprio banco de dados. Alguns índices são fornecidos

ao longo deste texto apenas como sugestão, pois estes índices são fortemente dependentes da

qualificação da mão-de-obra existente no local.

251

O custo por unidade de tempo é composto pelo salário horário do trabalhador, variável em

função do tipo, do mercado e do grau de especialização da mão-de-obra acrescido de encargos

sociais e trabalhistas especificados em lei, e ainda benefícios, como ajuda de custo e vale-transporte.

Os encargos sociais ou encargos de leis trabalhistas, diferem conforme o operário seja horista

ou mensalista. Os operários que atuam diretamente na execução dos serviços são, normalmente,

horistas (exemplos: mecânico montador, mecânico ajustador, montador, encanador, eletricista

montador, soldador), e os que participam das atividades indiretas (mestre, supervisor, encarregado,

almoxarife, etc.) são mensalistas.

Nas Tabelas 5.2 e 5.3 estão relacionados os encargos sociais e trabalhistas que incidem

sobre a mão-de-obra horista e mensalista [Limmer, 1997 e Fernandes, 2005].

Tabela 5.2 – Encargos sociais e trabalhistas de empregados horistas

Encargos sociais e trabalhistas do empregador, em porcentagem sobre as horas efetivas de trabalho

Grupo Encargo % %

A INSS 20,00

SESI 1,80

SENAI 1,30

INCRA 0,20

Salário educação 2,50

Seguro c/ acidente no trabalho 3,00

FGTS 8,00

SECONCI 1,00

SEBRAE 0,60 38,40

B Repouso semanal remunerado 29,15

Férias 16,19

13º Salário 12,14

Feriados 4,45

Licença paternidade (estatístico) 1,01

Auxilio enfermidade (estatístico) 1,21

Acidentes no trabalho (estatístico) 0,12

Faltas legais (estatístico) 1,21 65,48

C Aviso prévio indenizado 12,15

Adicional por rescisão s/ justa causa 5,27 17,42

D Incidência do grupo A sobre o

Grupo B: 38,40% 65,48% 25,14

Total 146,44

Tabela 5.3 – Encargos sociais e trabalhistas de empregados mensalistas

252

Encargos sociais e trabalhistas do empregador, em porcentagem sobre a folha mensal de pagamento

Grupo Encargo % %

A INSS 20,00

SESI 1,80

SENAI 1,30

INCRA 0,20

Salário educação 2,50

Seguro c/ acidente no trabalho 3,00

FGTS 8,00

SECONCI 1,00

SEBRAE 0,60 38,40

B Feriados 4,45

Férias 16,19

13º Salário 12,14

Licença paternidade (estatístico) 1,01

Auxilio enfermidade (estatístico) 1,21 35,00

C Aviso prévio indenizado 3,03

Depósito por rescisão s/ justa causa 4,09 7,93

D Incidência cumulativa do grupo A

sobre o Grupo B: 38,40% 35,00% 13,44

Total 94,77

5.4. Custos com materiais

Os materiais de aplicação podem ser orçados a partir das lista de material (LMs), depois de

confrontadas as quantidades listadas comas levantadas nos desenhos. Definidas as quantidades e

especificações, os preços terão que ser pesquisados no mercado.

O custo dos materiais de consumo é rateado entre as diversas atividades diretas por meio de

uma taxa percentual incidente sobre os salários da mão-de-obra direta. Esta taxa é obtida dividindo-

se os custos totais de materiais de consumo pelos salários totais de mão-de-obra direta. Este

procedimento costuma ser evitado, principalmente na fase de orçamento, devido a ser muito

trabalhoso. É usual a adoção de um percentual baseado em experiências anteriores. Como sugestão

indicamos um percentual entre 15% e 20%.

Os materiais representam cerca de 60% do custo da construção, e o seu custo de utilização

está relacionado a dois aspectos bem distintos: consumo e preço.

253

O consumo de materiais depende fundamentalmente das condições de gerenciamento do

projeto, das condições de administração dos materiais, das condições do canteiro de obras, das

condições de estocagem e de manuseio, das técnicas construtivas empregadas na construção, do

grau de treinamento e do grau de qualidade da mão-de-obra que o aplica. Sobre estes fatores o

gerenciador do projeto tem condições de atuar, ajustando-os aos parâmetros julgados mais

adequados.

Quanto ao preço depende das condições de mercado, das condições de comercialização

específica de cada produto, da capacidade utilizada de produção de cada fabricante, da quantidade a

ser adquirida, do grau de especialização do fornecedor e da distancia de transporte do local de

embarque do material até a obra, entre outros.

5.5. Custos com equipamentos, ferramentas e EPI’s

O custo dos equipamentos a instalar, quando fornecidos pela montadora, são considerados

custos com materiais diretos.

O custo do utilização de equipamentos na execução de obras resulta de dois outros custos: o

custo de propriedade (equipamento adquirido por compra ou por aluguel) e o custo de uso do

equipamento, sendo estes custos geralmente calculados na base horária.

Equipamentos de montagem, classificados como equipamentos de maior porte e valor, tais

como máquinas de solda, guindastes, veículos, etc., são considerados custos diretos, e alocados às

atividades como aluguel. Seu custo é calculado multiplicando-se o número de horas gasto na

atividade, medido em Mh (máquina hora), pelo custo horário de aluguel (R$/Mh).

Para cálculo do custo deve ser considerado o numero de horas efetivamente trabalhadas na

atividade. No caso de equipamentos específicos de uma determinada categoria de mão-de-obra, tal

como máquinas de solda e equipamentos de oxiacetileno, o número de horas de aluguel pode ser

considerado igual ao número de horas trabalhadas por seus operadores, soldadores e maçariqueiros.

Já no caso de equipamentos de montagem de grande porte, tais como guindastes e veículos, o

número de horas trabalhadas pode não corresponder a duração da atividade, é caso por exemplo de

um guindaste, que após posicionar um equipamento em seu local de montagem é liberado para outra

atividade, enquanto que a montagem do equipamento continua sendo executada.

Ferramentas individuais e EPIs têm seu custo rateado entre as diversa atividades, aplicando-

se um taxa percentual sobre os salários da mão-de-obra direta. Esta taxa varia em torno de 15% para

ferramentas e 10% para EPIs.

O custo de um equipamento na construção e montagem envolve, além do custo de

propriedade (depreciação), os custos de manutenção e os custos de operação.

A depreciação pode ser classificada em três tipos:

física: resultante da ação de uso e de fatores adversos, como abrasão, choque, vibração, impactos,

etc.;

254

funcional: pela obsolescência ou inadequação;

acidental: resultante de acidente durante o uso ou transporte do equipamento.

São considerados os seguintes tipos de custos na utilização de equipamentos:

Custos fixos:

- depreciação

- seguros

- juros

- armazenagem

Custos variáveis:

- manutenção

- consumo de energia ou combustível

- operação

A produção de um equipamento poderá ser calculada em base em base anual, mensal, diária

ou horária, conforme a aplicação a ser dada ao custo por calcular.

5.6. Serviços subempreitados

Como exemplo de serviços subempreitados podemos citar os de construção civil, aluguel de

veículos e equipamentos, fretes, carretos, manutenção, etc.

De acordo com os critérios adotados, custos subempreitados, como os de construção civil, por

exemplo, serão tratados como diretos, enquanto que serviços terceirizados de transporte de mão-de-

obra serão tratados como custos indiretos. Cópias dos documentos relativos a estas despesas,

deverão ser destinadas ao setor de custos, para fins de apropriação.

5.7. Outros custos

Outros custos indiretos também deverão ser considerados, são os chamados gastos gerais de

obra, e são compostos por: aluguéis, impostos, viagens, multas, despesas bancárias, taxas, etc.

Esses custos serão tratados como indiretos, devendo ser informados ao setor de custos, para fins de

apropriação.

5.8. Custos de administração central

São custos administrativos, comerciais e financeiros, indispensáveis para o funcionamento

dos órgãos centrais da empresa montadora, que se costuma ratear por todas as suas obras em

andamento, sob a forma de uma taxa percentual sobre os custos de cada obra. A tava de

255

administração central é determinada pela direção da empresa, de acordo com critérios próprios.

Costuma variar em torno de 15%, de acordo com o tamanho da empresa e de sua carteira de obras.

5.9. Lucro e preço de venda

O lucro, objetivo principal da venda de serviços, corresponde a um percentual que incide

sobre o custo total de produção da obra. Na determinação da taxa de lucro mais conveniente, é

necessário ter-se em conta que os impostos de renda e de contribuição social representam cerca de

22% do lucro bruto. O lucro líquido é calculado pela equação 5.4.

-0,22LL LB LB (5.4a)

0,78LL LB (5.4b)

1,280,78

LLLB LL (5.4c)

onde:

LL = lucro líquido

LB = lucro bruto

O preço de venda é calculado com a equação 5.5

PV C LB (5.5a)

1,28PV C LL (5.5b)

onde:

PV = preço de venda

C = custo total de produção

Exemplo: Se o lucro líquido (LL) desejado for de 12% do custo total de produção (C), o preço

de venda será:

1,28 1,28 0,12 1,1536PV C LL C C C

Outro procedimento usual é quando a empresa estabelece uma taxa única de administração

central e lucro (ACL), incidente sobre os custos de produção, em vez de fixar separadamente as taxas

de administração central e de lucro. Essa taxa também é conhecida como BDI (Bonificação e

Despesas Indiretas) e ARL (Administração, Riscos e Lucro). Está última denominação parece ser

mais apropriada, pois evita o eufemismo de se chamar lucro de bonificação e destaca que a

administração da obra tem um custo e que a execução da mesma envolve riscos, inclusive os de

investimento de capital.

Seguindo esta metodologia o preço de venda é calculado com a equação 5.6.

impPV C C LL (5.6)

onde:

Cimp = Custo dos impostos

256

O custo total de produção, expresso pela equação 5.7, é a soma do custo direto de produção,

do custo indireto da obra, do custo indireto da empresa e de outros custos, como financeiros,

tributários, etc. que incidam sobre o produto.

d io ie outrosC C C C C (5.7)

onde:

Cd = Custo direto de produção.

Cio = Custo indireto da obra.

Cie = Custo indireto da empresa.

Coutros = Outros custos.

As parcelas Cio, Cie, Coutros, Cimp e LL podem ser expressas como percentuais de Cd e cuja

soma seja um múltiplo M do custo direto de produção, permitindo mais facilmente o cálculo do preço

de venda através da equação 5.8.

dPV C M (5.8)

O multiplicador M nada mais é do que o ARL ou o BDI a ser aplicado aos custos diretos

orçados para cada serviço da obra, acrescidos do valor um, conforme expresso pela equação 5.9.

1 1M ARL BDI (5.9)

5.10. Análise dos custos – valor agregado

O controle de custos deverá desenvolver-se ao longo de todo o tempo de execução de um

projeto, por meio da comparação entre as despesas previstas e realizadas em períodos pré-

estabelecidos. No entanto, é necessário que se tenha em mente que não basta fazer uma

comparação simplória, como a do exemplo que segue:

Até determinado período de uma obra, a previsão de gastos era de $ 55.000,00, e a despesa

realizada foi de $ 44.000,00. Uma conclusão apressada poderia indicar que o projeto está sendo

realizado com um ganho de $ 11.000,00.

Na realidade, haverá necessidade de se comparar a despesa realizada com o valor das

atividades efetivamente executadas (total ou apenas parcialmente), ou seja, com o valor agregado no

período. Suponhamos que, no mesmo período, fosse prevista a execução das seguintes atividades:

Tarefa A com valor de $ 11.000,00 e Tarefa B com valor de $ 35.750,00, além de 50% da Tarefa C

com valor de $ 16.500,00, totalizando $ 55.000,00. e que na realidade, tenham sido executados: 50%

de A, 60% de B e 70% de C.

Então o valor agregado no período terá sido de:

0,5 $11.000,00 0,6 $35.750,00 0,7 $16.500,00 $38.500,00VA

Comparando a despesa realizada com o Valor Agregado, teremos:

$44.000,00 $38.500,00 $5.500,00Dif

257

Conclusão: o projeto, além de atrasado em relação ao cronograma, está sendo conduzido

com acréscimo de custos de $ 5.500,00.

Com o objetivo de desenvolver uma metodologia para a análise dos custos, pode ser

elaborado um gráfico com 3 curvas S distintas, como ilustra a Figura 5.9

0 20 40 60 80 100

Tempo (%)

0

20

40

60

80

100

Custo

acum

ula

do (

%)

tVA

CR

CE

Figura 5.9 – Curvas S de custos

A curva CE corresponde ao custo estimado, a curva VA corresponde aos valores que forem

sendo agregados, período por período, e a curva CR corresponde aos custos efetivamente realizados.

No gráfico, será mais conveniente lançar os valores dos custos sob a forma percentual, para

maior simplicidade e análise. Evidentemente, apenas a curva CE poderá ser traçada, de início, para

todo o prazo da obra, as outras duas irão sendo traçadas ao final de cada período. Na Figura 5.9,

consideramos que estas curvas foram traçadas até o final do segundo período que está sendo

analisado.

O componente dos custos, a partir do gráfico, será controlado pela variação VC dos custos,

expresso pela equação 5.10.

VC VA CR (5.10)

O resultado da equação 5.10 é interpretado da seguinte forma:

VC > 0 indica que está havendo redução de custos;

VC = 0 indica que o custo está evoluindo conforme planejado;

VC < 0 indica que está havendo aumento de custos.

258

Além disso, o gráfico permitirá analisar o comportamento relativo ao cronograma da obra por

meio da variação de tempo, calculada com a equação 5.11.

VT VA CE (5.11)

O resultado da equação 5.11 é interpretado da seguinte forma:

VT > 0 indica que está havendo ganho de prazo, isto é, o trabalho está adiantado em relação ao

cronograma;

VT = 0 indica que o prazo está evoluindo conforme planejado;

VC < 0 indica que está havendo atraso em relação ao cronograma.

O valor t do atraso ou ganho de tempo do cronograma poderá ser obtido graficamente, como

indicado na Figura 5.9, sendo expresso na mesma unidade adotada para o eixo dos tempos.

Esta análise poderá ser feita, também, através dos índices de custos e de tempo.

Índice de custos: é expresso pela equação 5.12.

VA

ICCR

(5.12)

O Índice de custos é interpretado da seguinte forma:

IC > 1 indica que está havendo redução de custos;

IC = 1 indica que o custo está evoluindo conforme planejado;

IC < 1 indica que está havendo aumento de custos.

Por exemplo: se IC = 0,85 é sinal de que os custos estão 15% acima do previsto.

Índice de tempo: é expresso pela equação 5.13.

VA

ITCE

(5.13)

O Índice de custos é interpretado da seguinte forma:

IT > 1 indica que está havendo ganho no prazo do cronograma;

IT = 1 indica que o prazo está evoluindo conforme planejado;

IT < 1 indica que está havendo atraso no prazo do cronograma.

Os índices IC e IT poderão ser utilizados também para avaliar os custos e o tempo

necessários para completar a obra, desde que se considere que sejam mantidos a mesma

produtividade e desempenho financeiro realizados no período avaliado. Desta forma teremos:

Custo necessário para completar a obra (equação 5.14):

nco

CE VAC

IC

(5.14)

Prazo necessário para completar a obra (equação 5.15):

nco

CE VAT

IT

(5.15)

259

O conceito de valor agregado tem foco na relação entre os custos reais incorridos e o trabalho

realizado no projeto dentro de um determinado período de tempo. O foco está no desempenho obtido

em comparação com o que foi gasto para obtê-lo.

5.11. Plano de custos

Da mesma forma como foi feito para o estabelecimento da estrutura analítica do projeto

(EAP), poderemos subdividir os elementos de custo da obra, obtendo uma estrutura analítica de

custos (EAC), ou plano de custos.

Para montar a estrutura analítica de custos (EAC), utilizamos uma codificação alfanumérica

para os elementos de custo, que serão, inicialmente, divididos em 5 grandes grupos: mão-de-obra,

materiais, equipamentos de montagem, equipamentos a montar e despesas gerais. A seguir estes

grupos são subdivididos. No Tabela 5.4 apresentamos, como sugestão, um modelo para elaboração

do plano de custos da obra. Neste modelo, para cada elemento de custo esta indicado se ele

representa um custo direto, indireto ou parte direto e parte indireto, como ocorre, por exemplo, com os

custos de mão-de-obra.

Tabela 5.4 – Plano de custos

Elemento de custo Direto Indireto

00 Mão-de-obra

01 Salários de horistas x x

02 Salários de mensalistas x x

03 Bonificação de horas extras e noturnas x x

04 Ajudas de custo x x

05 Pessoal temporário x x

06 Encargos sociais de horistas x x

07 Encargos sociais de mensalistas x x

08 Vale-transporte x x

09 Treinamento de mão-de-obra x x

19 Outros custos com pessoal x x

20 Materiais

21 Materiais de aplicação x x

22 Materiais de consumo x x

23 Materiais de escritório, higiene e limpeza x

24 Combustíveis e lubrificantes x

25 Peças e sobressalentes x

26 Equipamentos fornecidos x

27 Estruturas metálicas fornecidas x

39 Outros custos com materiais x x

40 Equipamentos

41 Aluguel de equipamentos e veículos x x

42 Ferramentas individuais x x

260

43 Equipamentos de proteção x x

49 Outros custos com equipamentos x x

50 Custos financeiros

51 Despesas bancarias x

52 Juros x

53 Taxas e impostos x

54 Multas x

55 Seguros x

59 Outros custos financeiros x

60 Outros custos

61 Limpeza das áreas e instalações x

62 Fretes, carretos e transportes x

63 Manutenção e reparo de instalações de canteiro x

64 Construção das instalações do canteiro x

65 Alimentação x

66 Alojamento x

67 Viagens, estadias x

68 Comunicações x

69 Alugueis de instalações x

70 Água, força e luz x

71 Assistência jurídica x

É importante não esquecer que cada custo, ao ser apropriado, deverá ser computado a

determinada atividade da EAP da obra. Para tal, devera ser bem organizado e divulgado um sistema

de integração metódico e seguro, dos custos com a EAP.

Exemplo de um sistema de codificação de custos: o Tabela 5.5 apresenta um trecho de

codificação extraído de uma estrutura analítica do projeto (EAP) e o Tabela 5.6 apresenta um

pequeno trecho extraído de uma estrutura analítica de custos (EAC), também chamada estrutura

analítica dos insumos (EAI).

261

Tabela 5.5 – Parte de EAP

Item

princip

al

Sis

tem

a

Pacote

de

trabalh

o

Tarefa

E Sistema de Energia Elétrica

E H Engenharia de Detalhamento

E H 0 1 Engenharia de Detalhamento

E A Alimentação em Alta Tensão

E A 0 1 Torres

E A 0 2 Linhas de Alta Tensão

E A 0 3 Pára-raios

E P Subestação Principal

E P 0 1 Unidade de Força

E P 0 2 Edifício da Casa de Comando

E P 0 3 Casa de Comando e Controle

E M Distribuição em Média Tensão

E M 0 1 Sistema subterrâneo

Tabela 5.6 – Parte de EAC

Cate

goria

de

Desem

bols

o

Gru

po d

o T

ipo

de C

usto

Tip

o d

e C

usto

Custos

H Engenharia

H 1 Serviços

H 1 0 1 Serviços Especiais de Engenharia

H 1 0 2 Custos do homem-hora

D Despesas pré-operacionais

D 1 Despesas Financeiras

D 1 0 1 Juros e despesas bancárias

D 2 Materiais

D 2 0 1 Material elétrico

D 2 0 2 Material mecânico

D 2 0 3 Tubulações e acessórios

D 2 0 4 Material para construção civil

D 2 0 5 Material para estrutura metálica

O custo pode, por exemplo, ser codificado como: EA01-D205. O código EA01 caracteriza

torres e o código D205 corresponde a Material para estrutura metálica. Ou seja, o código EA01-D205

representa o material utilizado na fabricação das torres, combinando códigos da EAP com a EAC.

262

5.12. Implantação de um sistema de controle de custos

Para implantação de um sistema de controle de custos, este terá que ser baseado nos

seguintes procedimentos e informações:

Definição precisa do escopo de serviços a executar.

Relação e seqüência de execução de todas as atividades necessárias à execução da obra.

EAP da obra.

Orçamento geral da obra com duração e custo de cada atividade.

Cronograma de execução.

Avaliação dos riscos.

Elaboração do plano de custos.

Integração dos custos com a EAP e a programação.

Em geral, é desejável que o órgão de controle de custos possa se reportar diretamente ao

gerente de construção e montagem. Os percentuais executados em cada uma das atividades,

deverão ser analisados por comparação com os custos realizados, para que possa ser determinada a

eficiência da obra. Em caso de baixa produtividade, ou de tendência de queda da mesma, deverão

ser tomadas providencias imediatas, a tempo de serem feitas as correções necessárias.

Esse controle de produtividade na execução dos trabalhos constitui a mais importante fonte

de informações para o gerente geral de construção e montagem. É indispensável que os setores de

controle de custos gozem da confiança de seus superiores na obra e na sede da empresa, de modo a

impedir que os custos da obra possam vir a ser interpretados de forma irreal nos relatórios.

5.13. Relação tempo-custo em projetos

Uma das aplicações possíveis da técnica de redes é a alocação dos custos às diferentes

atividades, considerando-se o seu valor financeiro como um recurso. Este procedimento é chamado

de PERT-Custo por alguns autores. Com a utilização de técnicas de nivelamento é possível otimizar a

distribuição de recursos financeiros ao longo do projeto,

Freqüentemente o prazo é prefixado, restando ao executor ajustar-se a este prazo. Como o

custo varia em função do tempo, é interessante conhecer esta variação a fim de computá-la no

orçamento do projeto.

No processo de produção estão presentes custo fixos e custos variáveis. Os custos variáveis

são função da quantidade produzida, dentro de uma determinada escala de produção. Já os custos

fixos ocorrem de forma independente das quantidades produzidas, entretanto, deve-se considerar

aqui, também, a escala de produção pretendida.

263

Na técnica PERT, o tempo esperado te de duração de uma atividade é obtido a partir das

estimativas das suas durações mínima a, mais provável m, e máxima b, considerando-se nestas

estimativas o uso de recursos normais para sua execução.

Para diminuir ou aumentar a duração de um projeto, é preciso usar mais ou menos certos

recursos, como mão-de-obra, que os utilizados na execução de suas atividades em condições

normais. Aumentando-se o prazo, os custos fixos crescem. Conseqüentemente, o custo do projeto

aumentará.

Se, para executar uma atividade em menor prazo, utilizarmos horas extras, prolongando a

jornada diária de trabalho, o custo variável da mão-de-obra aumentará, não só porque será maior o

número de horas trabalhadas em um menor prazo, mas também porque sobre a mão-de-obra

incidirão encargos sociais maiores (horas-extras) que os normalmente incidentes sobre horas normais

de trabalho. Em contrapartida, os custos fixos diminuirão em função do prazo menor de execução da

atividade.

Como um projeto é um conjunto de atividades ordenadas logicamente, ele refletirá uma

variação de custo em função do prazo de execução destas atividades, conforme ilustrado na Figura

5.10.

t

C

to

Co

Figura 5.10 – Variação tempo-custos.

O problema da variação tempo-custo é analisado é analisado em dois estágios, considerando-

se no primeiro a variação do custo direto, e no segundo, a variação do custo indireto das atividades

que compõem o caminho crítico do projeto.

A variação do custo direto de uma atividade ocorre ao longo da curva ABC, mostrada na

Figura 5.11, de difícil determinação, o que faz com que seja substituída pelo segmento de reta AC,

aproximação aceitável, considerando-se que os custos compreendidos no intervalo AC sobre a reta

são maiores que os obtidos sobre a curva no mesmo intervalo.

264

tA B

A

B

C

Figura 5.11 – Custo marginal de aceleração.

A reta AC permite definir o custo marginal de aceleração (ou desaceleração) de uma atividade

como a sua variação de custo por unidade de variação de prazo, expressa pela equação 5.16.

A Cm

C A

C CC

t t

(5.16)

Para reduzir ou aumentar o prazo de um projeto, escolhe-se, entre as tarefas que compõem o

seu caminho crítico, aquela que tiver o menor custo marginal, reduzindo ou aumentando a sua

duração em uma unidade de tempo (UT), determinando o novo custo do projeto e tendo cuidado de

verificar qual o reflexo da variação de tempo sobre as atividades não-críticas que, no caso da redução

de prazo, podem tornar-se críticas e, no do aumento de prazo, podem ter suas folgas aumentadas e,

em conseqüência, ter o seu grau de criticidade diminuído. Este procedimento é repetido até que se

tenham reduzido as durações de todas as atividades críticas, respeitados os respectivos limites de

redução, ou até que se tenha atingido o prazo pretendido para a duração do projeto.

Com os valores assim determinados, traça-se a curva de variação dos custos diretos,

acrescentando no mesmo gráfico as curvas correspondentes aos custos indiretos. A soma destas

duas famílias de curvas resulta na variação do custo total, mostrando a variação do custo-tempo do

projeto.

Exemplo:

Considere o exemplo de rede mostrada na Figura 5.12, constituída por três tarefas, A, B e C.

As curvas de custo marginal para cada tarefa estão indicadas na Figura 5.12, sendo que a

tarefa A, ao ser comprimida de 40 unidades de tempo (UT) para 25 UT, sofre um acréscimo de 40

unidades de custo (UC) por unidade de tempo e, quando comprimida de 25 UT até 10 UT, a variação

é de 70 UC/UT. A tarefa B, ao ser comprimida de 30 UT para 15 UT, apresenta variação de custo na

razão de 60 UC/UT, e na faixa de 15 UT a 5 UT, esta variação cresce para 90 UC/UT.

265

Figura 5.12 – Rede de tarefas e variação UC/UT por tarefa.

O tempo normal de execução do projeto é de 45 UT e o menor tempo no qual poderá ser

executado é de 15 UT, correspondente à compressão máxima de B e de C. Para este tempo mínimo,

a variação máxima de custo, expressa em unidades de custo UC, para todas as atividades (A, B, C),

será de:

40 25 40 25 10 70 30 15 60 15 10 90 15 5 20C

3.200UCC

A tarefa A, entretanto, não precisa ser comprimida até seu limite máximo de 10 UT, bastando

que o seja até o limite mínimo de duração do caminho crítico, formado pelas tarefas B e C, que é de

15 UT. Logo haverá um ganho de 15 10 70 350UC , reduzindo o acréscimo de custo para

3.200 350 2.850UC , que é o acréscimo otimizado de custo direto.

Para t=45 UT, o acréscimo de custo C será nulo e para os demais pontos de inflexão das

atividades A, B e C, teremos:

20 UT 2.850 20 15 70 15 10 90 5 5 20 2.050 UC

Tarefa A Tarefa B Tarefa C

t C

1 44 2 4 43 1 4 2 4 3 1 4 2 43

25UT 2.050 25 20 70 20 15 60 5 5 20 1.400 UC

Tarefa A Tarefa B Tarefa C

t C

1 44 2 4 43 1 44 2 4 43 1 4 2 43

30 UT 1.400 30 25 40 25 20 60 5 5 20 900 UC

Tarefa A Tarefa B Tarefa C

t C

1 44 2 4 43 1 44 2 4 43 1 4 2 43

266

35UT 900 35 30 40 30 25 60 5 5 20 400 UC

Tarefa A Tarefa B Tarefa C

t C

1 44 2 4 43 1 44 2 4 43 1 4 2 43

40 UT 400 40 35 40 30 30 60 10 5 20 100 UC

Tarefa A Tarefa B Tarefa C

t C

1 44 2 4 43 1 44 2 4 43 1 4 2 4 3

Com estes pontos construímos o gráfico de variação dos acréscimos de custos diretos (CD),

mostrado na Figura 5.13, tendo-se indicado no eixo das ordenadas os acréscimos de custos C.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 UT

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500UC

3200

2850

2050

1400

900

400

1000

Figura 5.13– Acréscimo de custo direto.

Colocamos no mesmo gráfico a curva de variação do custo indireto (CI), admitindo este como

sendo igual a 40 UC/UT, e as curvas de prêmio (P) e multa (M), respectivamente iguais a 100 UC/UT

nos intervalos de 15 UT a 25 UT (prêmio) e 35 UT a 45 UT (multa). Não há prêmio nem multa no

intervalo de 25 UT a 35 UT. Obtém-se assim a curva CD+CI+P/M, mostrada na Figura 5.14.

267

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 UT

-1500

-1000

-500

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500UC

CD

CD+CI

CD+CI+P/M

CI

P

M

Figura 5.14– Acréscimo total de custo.

Analisando-se esta curva, vê-se que ela passa por um mínimo no prazo correspondente a 35

UT, com um acréscimo de custo total (direto, indireto, prêmio/multa) de 1.200 UC em relação ao custo

inicialmente previsto para a execução do projeto em 45 UT. A redução de prazo que conduz ao menor

acréscimo de custo é de 45 35 10UT .

Analisando o custo sem prêmio e multa, observamos que o menor acréscimo no custo total

(direto + indireto) e de 1.100 UC, e ocorre no prazo de 40 UT.

268

UNIDADE VI

Execução Após o processo de contratação da construtora (ou montadora), e conseqüente assinatura do

contrato, a construtora deve iniciar os serviços. Começa então, a etapa que realmente interessa para

a construtora, que é a execução do empreendimento de acordo com o planejamento de prazos,

custos e qualidade.

O gerente da obra passa a ser o responsável pela fiscalização do trabalho que está sendo

executado, para garantir que o contrato seja cumprido e que os objetivos do cliente sejam atendidos.

Durante esta etapa, o gerente da obra fixa as metas para as equipes de trabalho e para as

montadoras subcontratadas, disponibiliza os projetos e os detalhes de execução, programa a entrega

dos materiais necessários e, principalmente, confere a qualidade da execução das tarefas enquanto o

trabalho é realizado, para depois dar o aceite final.

6.1. Executando o plano de projeto

A etapa de execução é a que, comumente, gera mais conflitos com a montadora (contratada),

principalmente no que se refere aos itens prazo e qualidade. Normalmente, as montadoras se

preocupam mais com a produção e o atendimento ao prazo, deixando a qualidade de lado, em nome

da produtividade. Para que os prazos contratados sejam factíveis, é indispensável a elaboração de

um planejamento bem detalhado das atividades, com a participação das partes envolvidas no

empreendimento. Um planejamento adequado permite que a construtora execute o projeto sem

atropelos, com uma programação estável para a compra e a entrega dos materiais, garantindo a

continuidade dos serviços das montadoras contratadas.

Nos dias de hoje, a montadora deve ser o principal parceiro do gerente dentro do canteiro de

obras, porque as metas de prazo e qualidade do empreendimento dependem diretamente do

desempenho das equipes contratadas, ou seja, a importância do prestador de serviço não pode ser

ignorada em nenhuma das etapas. Especificamente nas fases de planejamento (incluindo as reuniões

para a análise do desempenho), o montador deve ter participação ativa (caso seja possível),

analisando alternativas e atestando a viabilidade das soluções escolhidas para a execução.

Mas como podemos garantir que as equipes de montagem cumprirão com as tarefas previstas

no planejamento?

269

O gerente da obra, com a sua equipe, irá cobrar o desempenho esperado por parte das

equipes de montagem contratadas, juntamente com as especificações de qualidade. Mas, no caso de

serviços com um prazo de execução muito reduzido, pode ser necessário implantar um sistema para

o acompanhamento da produtividade das equipes. Esse controle vai apontar periodicamente

(diariamente, semanalmente, etc.) se as equipes estão trabalhando no ritmo necessário e se a forca

de trabalho está bem dimensionada. É claro que, no caso da contratação dos serviços por

empreitada, não é da responsabilidade da construtora fazer o controle das horas-homem gastas em

cada serviço, nem controlar a produtividade das equipes, porque a responsabilidade de atender ao

cronograma é da empreiteira subcontratada. No entanto, se a empreiteira não cumpre os prazos

estipulados, a construtora é a maior prejudicada, freqüentemente arcando com multas por atrasos nos

marcos de entrega do cliente. Nesse caso, a construtora pode disponibilizar um técnico ou um

estagiário que, além de fazer um primeiro controle de qualidade dos serviços executados, ainda pode

realizar o apontamento da produtividade do pessoal e alertar a gerencia da obra, se houver indícios

de que as equipes não conseguirão terminar os serviços no prazo estipulado. Essa medida, que a

principio gera um custo adicional para a construtora, visa poupar a empresa de problemas (e

prejuízos) maiores.

O acompanhamento paralelo de produtividade tem o objetivo principal de alertar a equipe

gestora da obra que uma determinada equipe não conseguirá cumprir o que foi programado,

fornecendo dados para que o gerente da obra promova as ações corretivas de modo a diminuir os

impactos do problema.

Com a mudança no mercado e a maior utilização de equipes terceirizadas, muitas empresas

deixaram de fazer esse tipo de acompanhamento, e hoje têm que recorrer a publicações para estimar

a produtividade ou dimensionar equipes. As empresas que ainda detêm esses índices próprios

contam com diferencial de grande importância, que fornece maior segurança nas fases de orçamento

e planejamento.

Mesmo tomando medidas para acompanhar o desempenho dos trabalhos de equipes

terceirizadas, é importante que as montadoras subcontratadas estejam cientes do planejamento das

etapas da obra e acreditem que o cronograma é factível. Se isto não ocorrer, o gerente da obra

certamente terá muitos problemas.

6.1.1. Efeito aprendizagem

Quando em uma construção se tem múltiplas repetições de uma mesma etapa de produção,

pode-se obter um efeito de treinamento na equipe de trabalho que as executa, que leva a um

aumento de produtividade. Isto é denominado Efeito Aprendizagem. Este é percebido com maior

clareza nas primeiras repetições.

Para o gerente da obra, o Efeito Aprendizagem deve ser considerado na etapa de

planejamento, porque, com toda certeza, a equipe que executa tarefas repetitivas não terá a

270

produtividade esperada já no início dos trabalhos. No caso de obras com instalação de muitos

equipamentos do mesmo tipo, espera-se que a produtividade na instalação dos últimos equipamentos

seja maior que nos primeiros.

6.2. Desenvolvendo a equipe de projeto

O nível de capacitação das equipes de construção e montagem é o fator que determina se as

metas de prazo e de qualidade, estipulados pelo gerente da obra, serão atingidos ou não. Algumas

empresas podem apresentar a tendência de trabalharem com equipes contendo um grande números

de ajudantes, em vez de profissionais experientes e qualificados, com o objetivo de reduzir custos e,

principalmente, aumentar o lucro. As conseqüências, no entanto, não demoram a parecer, porque

logo fica evidente a baixa produtividade da equipe, além da qualidade inferior a desejada. Um primeiro

exame da qualificação pode ser feito na verificação do registro em carteira de cada funcionário

contratado. Cabe ao gerente da obra e à sua equipe o acompanhamento dos serviços, principalmente

nos primeiros dias de trabalho, para verificar a capacidade dos funcionários terceirizados.

No caso de contratos por administração, isso já ocorre com menos freqüência, uma vez que o

ganho da empresa contratada é proporcional à remuneração dos funcionários contratados. A

tendência é que a contratada coloque, como condição para a contratação, o fornecimento de

encarregados e supervisores, além das equipes executoras, elevando o valor do contrato. Sendo

assim, quanto mais qualificada for a equipe, maior o valor da medição, e daí o seu interesse em

trabalhar com profissionais mais qualificados.

A montagem da equipe consiste em conseguir que os recursos humanos necessários sejam

alocados ao projeto. O desenvolvimento da equipe envolve tanto o aumento da capacidade das partes

envolvidas para contribuir individualmente, quanto o aumento da capacidade da equipe para funcionar

como um time. O crescimento individual é a fundação necessária para desenvolver a equipe. O

funcionamento como equipe é crítico no que se refere à capacidade do projeto alcançar seus

objetivos.

A natureza temporária dos projetos faz com que as relações pessoais e organizacionais

sejam, geralmente, temporárias e novas. Para lidar com pessoas no contexto operacional e produtivo,

podemos citar os seguintes tópicos:

Liderar, comunicar e negociar.

Delegar, motivar, treinar e monitorar.

Formação da equipe e tratamento de conflitos.

Avaliação do desempenho, recrutamento, manutenção, relações de trabalho, e regulamentações de

saúde e segurança.

271

6.3. Avaliações periódicas de desempenho

As avaliações periódicas de desempenho dos serviços executados visam a aplicação do ciclo

PDCA (Plan=Planejar, Do=Executar, Check=Conferir, Act=Agir), ou seja, durante a fase de execução,

deve-se comparar o desempenho das equipes com o planejamento, no que se refere aos aspectos de

prazo, custos e qualidade; verificar a existência ou não de desvios e providenciar as ações corretivas

(se necessário), para que o projeto seja concluído conforme o planejado. Sendo assim, essas

avaliações são extremamente importantes para ajustes no planejamento do empreendimento e no

controle do projeto como um todo.

A periodicidade dessas verificações depende do ritmo da obra, da quantidade de serviços

sendo executados, do desempenho das equipes executoras e dos procedimentos internos de

qualidade da construtora.

Nesses encontros devem ser abordados os temas:

Situação atual do empreendimento.

Avaliação das atividades já executadas.

Avaliação das atividades previstas para o próximo período.

Determinação das ações corretivas.

Determinação das metas para o próximo período.

Dessas reuniões de avaliação devem participar os principais envolvidos na execução do

empreendimento, como: Gerente do Contrato, Gerente do Empreendimento, representantes das

empresas prestadoras de serviço terceirizadas, Engenheiro ou técnico de Segurança do Trabalho,

Chefe de Obra, etc. podem ser também realizadas reuniões em níveis diferentes, por exemplo: uma

reunião do Gerente do Empreendimento com os Prestadores de Serviços, Engenheiro de Segurança

e Chefe de Obra, outra entre o Gerente do Empreendimento o gerente do Contrato e Cliente, e assim

por diante.

6.3. Distribuição das Informações

Um aspecto importante para o sucesso do empreendimento é a divulgação das informações

sobre o seu andamento:

Divulgação escrita ou oral para pessoas influentes dentro da empresa que tenham algum

envolvimento com o projeto;

Divulgação visual em um quadro de avisos, no ambiente em que o projeto está sendo executado e,

eventualmente, no cliente

272

6.3.1. Atas das reuniões

As atas representam um importante documento de registro do andamento do projeto.

Preferencialmente, toda reunião deve ter uma ata para documentar corretamente as decisões

tomadas. Em projetos de alguma complexidade, antes do início de cada reunião é feita a leitura da ata

da reunião anterior e, ao final, é feita a leitura da ata daquela reunião. Uma cópia da ata é distribuída

às pessoas-chaves do projeto. Uma versão de ata, conhecida como Ata Executiva, tem se tornado

muito utilizada, ela contém, na parte final, um quadro mostrando as ações que devem ser tomadas,

seus responsáveis e prazos.

6.3.2. Gestão a vista

Gestão a vista consiste na divulgação visual das informações sobre o andamento do

empreendimento em um quadro de avisos.

A gestão a vista é um dos principais recursos para manter a equipe compromissada com as

metas do projeto. A conseqüência de seu uso é que, por estarem sempre cumprindo as metas, a

motivação da equipe e seu moral sempre estarão altos. Nos quadros deve-se mostrar a evolução dos

indicadores de controle do projeto (prazos, custos, etc.). na Figura 6.1 temos um gráfico onde se

compara o previsto com o realizado.

TUBULAÇÕES MONTADAS

0

1000

2000

3000

4000

J F M A M J J A S OMês

Previsto

Realizado

Figura 6.1 – Gestão a vista: Gráfico de acompanhamento de meta

Para projetos de baixa estruturação, bastante sujeitos a modificações e atrasos, a gestão a

vista pode gerar desgastes inconvenientes.

Geralmente, a forma de materializar a Gestão a Vista é em um painel.

273

6.4. Garantindo a qualidade do projeto

Uma fiscalização técnica atuante durante toda as etapas da obra garante a qualidade na

entrega do produto final. Desde a etapa inicial da obra, o gerente começa a definir a qualidade

desejada do empreendimento, estabelecendo o nível de controle e de cobrança sobre todos os

envolvidos. Isto porque, problemas na execução das etapas iniciais podem comprometer as etapas

subseqüentes, por exemplo, defeitos na construção das bases comprometem o posicionamento e

alinhamento dos equipamentos que devem ser montados sobre as mesmas. Além do custo com

retrabalho, em obras de curto prazo dificilmente existe tempo hábil para que se possa fazer as

manutenções necessárias sem comprometer o prazo de execução do projeto.

Para verificação da qualidade são utilizados os serviços dos inspetores de qualidade, e são

utilizadas as fichas de controle da qualidade.

Nem sempre a utilização de funcionários próprios garante, para a construtora, o compromisso

de que todos estão realmente preocupados com a qualidade do produto final e a diminuição do

retrabalho. Porém, a relação da construtora com os funcionários terceirizados sempre tende a ser um

pouco mais complicada, uma vez que a produtividade normalmente acaba sendo mais valorizada do

que a qualidade final, por parte da construtora ou mesmo do gestor da obra, ainda mais se o

empreendimento estiver enfrentando problemas de prazo.

6.5. Serviços adicionais ao projeto

Uma das principais características de qualquer projeto é a possibilidade de modificações

durante seu ciclo de vida. Excesso de modificações pode aumentar demasiadamente o prazo e o

custo do projeto e, eventualmente, levá-lo ao fracasso. Não aceitar nenhuma modificação pode

implicar a criação de um produto que não atende as necessidades do cliente. Portanto esse processo

deve ser bem gerenciado.

Chamamos de Serviços Adicionais ao Contrato as solicitações de modificações no projeto que

surgem durante sua execução e podem abranger aspectos de escopo, prazo, custo, qualidade e de

contrato com fornecedores. Cada solicitação de modificação deve ser formalmente apresentada e

autorizada pelo cliente.

Em projetos com pouco detalhamento, e portanto sujeitos a mudanças de escopo, é

conveniente que se estabeleçam procedimentos e critérios de orçamentação para o estabelecimento

dos custos de serviços adicionais a serem executados pelas contratadas.

274

UNIDADE VII

Controle e análise de desempenho Durante a implementação de um projeto, os parâmetros definidos para sua execução têm que

ser controlados a fim de que os objetivos propostos sejam atingidos dentro dos padrões

preestabelecidos, surgindo daí a necessidade do controle do projeto, cuja função principal é detectar

desvios e garantir, assim, que o plano do projeto seja cumprido, de forma que se tenha em qualquer

época o realizado o mais próximo possível do planejado. A Figura 7.1 ilustra os desvios que podem

ocorrer entre o planejado e o realmente executado.

Figura 7.1 – Diretriz e desvios do andamento de um projeto

O controle de um projeto requer um sistema que seja adequado às particularidades do

mesmo, devendo:

Ser relacionado com as demais funções do projeto.

Ser econômico, para justificar o seu custo operacional.

Antecipar e permitir que a gerência seja informada em prazo oportuno sobre desvios, de modo que

ações corretivas possam ser iniciadas tempestivamente.

Ser acessível e do conhecimento de todos os envolvidos no processo.

Ter flexibilidade para ajustar-se rapidamente às mudanças do ambiente operacional.

O controle representa o fechamento do ciclo lógico de gerenciamento de um projeto,

verificando-se o que foi feito, analisando os resultados alcançados, comparando-os com o planejado a

fim de determinar o progresso, detectar desvios ocorridos e estabelecer condições para sua correção,

através de uma realimentação contínua do sistema de planejamento, programação e controle, como

ilustra a Figura 7.2.

275

Figura 7.2 – Retroalimentação do sistema de PPC de um projeto

O conceito de controle era o de uma ação a posteriori de verificação da regularidade de

execução de um projeto, combinada com uma eventual providencia para a correção ou eliminação de

resultados negativos.

Atualmente, controle é o acompanhamento contínuo da execução e a contínua comparação

do realizado com o previsto no planejamento, apontando-se discrepâncias aos responsáveis pelas

ações corretivas, caracterizando um ciclo de Retroalimentação, ilustrado na Figura 7.3, entre os níveis

de gerência do projeto, que recebe informações sobre seu andamento, e o de execução, que recebe

instruções sobre como prosseguir na implementação do projeto.

Figura 7.3– Ciclo de retroalimentação do controle

O controle é indispensável, também, para determinar a extensão dos resultados alcançados, a

eficiência e os rendimentos de execução obtidos no cumprimento de programas, o grau de

atendimento de ordens e instruções, bem como para minimizar desperdícios de mão-de-obra, de

materiais, de tempo e outros insumos eventualmente necessários, e, conseqüentemente, de dinheiro.

Todo projeto deve ser controlado tanto sob o aspecto técnico, como sob o econômico, o financeiro e o

gerencial.

7.1. Características de um sistema de controle

Um sistema de controle eficaz deve permitir analisar o projeto sob todos os seus aspectos,

quer sejam técnicos, financeiros, econômicos e, ainda, gerenciais.

Como já vimos, o controle de um projeto deve ser feito simultaneamente coma sua

implementação, de maneira a propiciar em tempo hábil a correção de eventuais falhas ou omissões

276

do planejamento ou de qualquer fase da implementação, seguindo uma rotina de informação, análise,

decisão e correção, em regime de Retroalimentação contínua.

Um controle eficaz deve também permitir, uma vez constatada qualquer anormalidade,

interferir no sistema e corrigir falhas ou omissões em tempo hábil. Muitas vezes, durante a

implementação do projeto há necessidade de alterar o planejamento da parte ainda não executada,

introduzindo-se novas atividades ou modificando as já em andamento, seja nas suas durações, seja

na alocação de novos recursos, de modo a otimizar o atingimento dos objetivos finais propostos.

Observa-se que, além de comparar a parte realizada com o que para ela foi planejado, é preciso

analisar constantemente a parte por executar e verificar também a sua adequação ao plano. Tudo

isso torna o controle um processo essencialmente dinâmico.

7.2. Escolha do sistema de controle

O sistema de controle deve ser adequado às necessidades do empreendimento e seu custo

não deve ser maior que o beneficio por ele proporcionado. Diversos sistemas de controle com grau

variável de complexidade e de perfeição podem ser aplicados, desde que atendam às necessidades

do gerenciador e do dono do empreendimento. É evidente que um projeto de grande porte exige um

sistema de controle muito mais detalhado e complexo do que um de pequeno porte, sendo comuns,

em projetos, controles muitas vezes desnecessários e de custo incompatível com as vantagens que

proporcionam.

7.3. Tipos de sistemas de controle

Existem basicamente dois tipos de sistemas de controle:

O primeiro, chamado de aplicação do princípio de execução, é aquele no qual o fluxo de

informações é estabelecido de tal forma que o gerenciador só toma conhecimento das variações em

relação ao planejado quando estas realmente ocorrem. Se a execução caminha normalmente de

acordo com o planejado, o gerenciador não é informado.

O segundo, chamado de princípio de precisão, supre sistematicamente o gerenciador com

informações, de modo a mantê-lo constantemente informado dos resultados obtidos,

independentemente do andamento da execução do projeto.

7.4. Padrões de referência

Para exercer o controle de um projeto é necessário estabelecer, com sensibilidade adequada

e compatível com a velocidade que se pretende imprimir ao sistema de controle, padrões de

referencia que permitam analisar, com o grau de precisão desejado, o andamento do projeto. O

277

padrão de controle deve servir de guia para a ação e ao mesmo tempo fornecer as informações

necessárias à execução do trabalho envolvido nas diversas atividades.

O padrão de controle pode ser estabelecido a partir de um dos seguintes critérios:

Experiência passada: processo bastante difundido, mas deixa muito a desejar. Leva em conta

indicadores obtidos de projetos executados no passado, que, normalmente, carecem de registro das

condições de execução e, por isso, apresentam dificuldades na sua transposição para as condições

de execução previstas para o novo projeto.

Previsão de condições futuras: processo que integra a experiência passada, adequadamente

registrada, com as condições futuras, nas quais se prevê a realização do projeto. Esse processo se

ressente da falta de uma referência mais precisa na análise preliminar dos processos aos quais os

padrões deverão ser aplicados, pois no início de um projeto existem muitas indefinições quanto à

metodologia e processos a serem utilizados na sua implementação.

Definição de padrões em função de metodologia e processos: é o critério mais racional, que se

baseia na definição a priori da metodologia e dos processos de execução e, em função destes, dos

padrões a serem atendidos. Esses padrões devem ser confirmados durante a etapa inicial do

projeto, o que justifica a elaboração do Planejamento Mestre em dois estágios: o primeiro, o

Planejamento mestre Preliminar, é feito no início do projeto e o segundo, o Planejamento Mestre

Definitivo, resultante do ajustamento do primeiro plano, feito após decorrida uma fração do prazo de

duração total previsto para o projeto, e depois de as informações que serviram de base ao

Planejamento Mestre preliminar terem sido confirmadas em sua maioria ou ajustadas às condições

do projeto.

Para a execução do controle é desenvolvida nas seguintes etapas:

1 – definir o melhor método para a execução do projeto;

2 – definir padrões de referência, como produtividade, rendimento, etc.;

3 – treinar mão-de-obra para a execução do método estabelecido;

4 – controlar a execução, apurando e comparando os resultados com os padrões estabelecidos.

7.5. Universo a ser controlado

Um projeto é geralmente composto de múltiplas atividades, cada uma podendo demandar

vários insumos, com mão-de-obra, materiais e equipamentos. Existe, pois, um elenco muito grande de

itens que, à primeira vista, devem ser controlados. Para distinguir os itens mais importantes dos

menos importantes, pode-se lançar mão do princípio de Pareto, também conhecido como o principio

dos “poucos significativos e muitos insignificantes”.

Baseado no princípio de Pareto, F. Dixie criou a classificação ABC, aplicada ao controle de

estoques nos processos industriais de produção. Essa classificação compõe-se de três faixas: a faixa

A, que abrange cerca de 10% do total de todos os itens do projeto considerados corresponde a cerca

278

de 70% do valor total destes itens; a faixa B, com cerca de 30% dos itens, correspondendo a cerca de

25% do valor total, a faixa C, com aproximadamente 60% dos itens, equivale a apenas cerca de 5%

do valor total.

No controle de projetos, entretanto, o numero de itens é variável de faixa para faixa, e

utilizamos o método ABC de classificação para determinar o grupo de itens mais significativos do

conjunto.

Os itens do conjunto devem ser ordenados por sua importância relativa, determinando-se o

peso do valor de cada um em relação ao valor do conjunto, calculando-se em seguida os valores

acumulados desses pesos. O número de ordem do item e do respectivo valor acumulado definem um

ponto e, com uma série de pontos, a classificação ABC pode ser representada de forma gráfica,

conforme mostrado na Figura 7.4.

Faix

as d

e c

ontr

ole

A

B

C

Itens a controlar

Totalde itens

CustoAcumulado

Figura 7.4– Curva de classificação ABC

A classe A reflete os itens mais importantes e que merecem tratamento especial por parte do

gerenciamento da obra, em termos de acompanhamento e de controle. A classe C representa itens de

menor importância e que devem merecer atenção circunstancial. Já a classe B situa-se em posição

intermediaria entre as duas anteriores.

A classificação ABC permite concluir não apenas sobre quais os itens de um projeto que

devem ser controlados, mas também que o grau de controle pode e deve ser variável dentro de um

mesmo projeto.

Quando a relação de itens for muito extensa e a variação percentual entre os mesmos for

muito pequena, torna-se difícil distinguir o item que separa uma classe de outra.

A fim de evitar a tentativa de separação entre classes “no olho”, o Engenheiro Wilson N.

Rodrigues desenvolveu o seguinte processo gráfico:

1. traçar dois eixos ortogonais de mesma escala;

279

2. traçar a curva com porcentagens acumuladas;

3. unir, por uma reta, os pontos extremos da curva (reta de fechamento);

4. traçar uma tangente à curva, paralela à reta de fechamento, obtendo o seu ponto de

interseção com o eixo das ordenadas e o seu ponto de interseção com a horizontal que passa

pela extremidade superior da curva ABC;

5. a partir destes pontos traçar as bissetrizes dos ângulos que a tangente à curva forma com o

eixo das ordenadas e com a horizontal que passa pela extremidade superior da curva;

6. marcar a separação de classes nos pontos onde as bissetrizes encontram a curva ABC.

A titulo de exemplo, a Tabela 7.1 mostra uma classificação ABC de 25 itens componentes de

um projeto de dragagem, classificados em ordem decrescente de valor.

Tabela 7.1 – Itens em seqüência de valor decrescente

Item Tipo de custo Valor % % ac.

1 Salários 1.131.871,00 27,82 27,82

2 Peças de reposição 430.212,38 10,57 38,39

3 Óleo diesel 333.053,39 8,19 46,58

4 Subempreiteiros 292.281,81 7,18 53,76

5 Locação de máquinas 237.715,95 5,84 59,61

6 INSS 233.255,00 5,73 65,34

7 Agenciamentos 226.352,07 5,56 70,90

8 Peças de resgate 192.553,36 4,73 75,64

9 Serviços pessoa jurídica 158.054,99 3,88 79,52

10 Lubrificantes 129.132,02 3,17 82,70

11 Locação de veículos 122.008,29 3,00 85,69

12 Serviços de oficinas 94.884,08 2,33 88,03

13 FGTS 89.921,00 2,21 90,24

14 Materiais de construção 77.633,58 1,91 92,14

15 Materiais para oficina 76.493,97 1,88 94,02

16 Mat. de apoio - ferram. 66.989,74 1,65 95,67

17 Honorários diretoria 45.436,65 1,12 96,79

18 Gasolina/álcool 36.964,04 0,91 97,70

19 Fretes e carretos 35.689,00 0,88 98,57

20 Serviços pessoa física 15.679,25 0,39 98,96

21 Materiais de segurança 12.886,25 0,32 99,28

22 Seguros 10.996,00 0,27 99,55

23 Material rodante 10.937,77 0,27 99,82

24 13o salário 5.635,00 0,14 99,95

25 Férias 1.891,00 0,05 100,00

TOTAL 4.068.527,59 100,00

A partir dessa ordenação traça-se a curva ABC, mostrada na Figura 7.5, pelo processo

descrito, obtendo-se que os primeiros itens pertencem à classe A, os itens de 13 a 14 à classe B e os

demais 11 itens à classe C.

280

0 5 10 15 20 25itens

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

% acumulado

A

BC

Figura 7.5– Curva ABC para 25 itens de controle

7.6. Operacionalização do controle do Projeto

Em um empreendimento, o controle abrange tanto os aspectos econômicos como os

operacionais, sendo que para cada atividade orgânica poderá ser necessário examinar somente um

ou ambos os aspectos.

Um sistema de controle deve ser economicamente compatível com o objeto do controle.

Existem processos, como o da curva ABC, resultante da aplicação do princípio de Pareto, que

permitem segregar por classes os elementos de um projeto a serem controlados. Com isso pode-se

caracterizar não só a intensidade do controle mas também o custo do mesmo e, assim, verificar a sua

compatibilidade com o objeto do controle, em termos econômicos.

No nível operacional, ou seja, de execução de um projeto, são realizados os seguintes

controles:

prazos;

quantidades executadas;

custos (unitários ou componentes do custo global);

produtividade;

qualidade

Para operacionalizar tais controles, usam-se cronogramas, orçamentos, fichas de execução

de atividades, composições de custos unitários ou de custo global segmentado por componentes

desse custo, e fichas de produtividade.

Para o controle da qualidade existe toda uma metodologia específica, que se subordina a um

sistema de controle de qualidade, parte de um sistema maior, que é o de garantia da qualidade.

A metodologia para o controle de prazos pode obedecer, por exemplo, aos seguintes passos:

281

1. Determinar, com o auxílio da programação feita em nível de sistema, quais os pacotes de

trabalho a serem executados em um dado período.

2. Com base nos cronogramas de programação dos pacotes de trabalho selecionados,

determinar, por pacote e por frente de trabalho, quais as atividades a serem desenvolvidas.

3. Preparar para essas atividades um cronograma de barras que abranja um horizonte de duas

ou três semanas, fixando as datas de início, de continuação ou de término de atividades,

conforme o caso.

4. Expedir as ordens de serviço necessárias à execução das atividades programadas.

5. Determinar os quantitativos globais de serviços a serem executados na semana em causa,

anotando-se no próprio cronograma.

6. Ao término da semana, preencher uma ficha de controle na qual se indiquem as datas

programadas e as datas reais de início e de término de cada atividade, bem como o efetivo de

mão-de-obra programado e realmente gasto.

7. Anotar na ficha, em local apropriado, causas determinantes de atrasos ou de adiantamento na

execução de qualquer atividade programada.

8. Assinalar no cronograma de barras, usando simbologia apropriada, o desenvolvimento da

atividade.

9. Informar o setor de planejamento, programação e controle do projeto sobre os resultados

obtidos na semana.

10. Ao final de cada semana, analisar os resultados obtidos, revisar e atualizar a programação

das semanas seguintes, acrescentando à programação mais uma semana, de modo a manter

sempre o horizonte estabelecido.

Em função dos resultados obtidos, procede-se à atualização dos cronogramas ou, se for o

caso, à sua revisão, através de:

1. Comparação da duração programada para cada atividade com a duração real registrada no

ficha de controle da programação.

2. Registro, no cronograma (em rede ou em barras), daquelas que tenham sofrido correção.

3. Determinação de novas datas dos eventos a partir da última revisão feita, sendo que:

a cada nova revisão podem deixar de ser consideradas as atividades que já tiverem sido

executadas e que não integravam o caminho crítico;

somente são de interesse as atividades já realizadas que integravam o caminho crítico.

4. As revisões de prazo podem ocorrer em função de:

fatores externos ao projeto e de difícil previsão, casos nos quais devem ser reformuladas, na

medida do possível, as durações das atividades ainda por executar, introduzindo-se

condições que permitam manter o prazo inicialmente planejado;

282

planejamento inadequado, devendo-se rever todo o planejamento a fim de obter os índices

de rendimento necessários;

introdução, durante a execução do projeto, de novas condições (a modificação de projeto é

a mais comum), devendo-se refazer o planejamento com base no existente, adaptando-o às

novas condições.

O controle de um projeto resulta da integração dos controles de prazos, de recursos e de

custos, comparando-se periodicamente o que foi realizado com o que foi planejado.

7.7. Controle de prazos e de recursos

O controle de prazos e de recursos alocados ao projeto é feito através de cronogramas,

objetivando:

determinar os desvios dos tempos reais de execução em relação aos tempos planejados;

determinar diferenças de quantidades de recursos utilizados no projeto, com base em cronogramas

de mão-de-obra, de materiais e de equipamentos;

determinar a variação de valor de salários, de preços de materiais e de custos de equipamentos;

analisar as causas de desvios e avaliar seus efeitos sobre prazos e custos do projeto;

determinar alternativas de correção dos desvios significativos, adotando uma delas e implementando

a sua aplicação.

7.7.1. Controle de prazos

O controle de prazos é feito por meio de cronogramas, buscando-se:

registrar os prazos de execução de cada atividade com uma freqüência de apropriação adequada.

Assim, uma atividade que se desenvolva em ritmo acelerado, que seja complexa ou abranja muitos

itens, deve ser acompanhada com freqüência maior do que aquela que se desenvolva lentamente,

seja simples e tenha poucos itens;

determinar os atrasos e os avanços em relação às datas previstas de início e de fim de cada

atividade e

registrar no cronograma, na freqüência preestabelecida, o percentual, em relação ao total previsto,

da quantidade realizada de cada atividade.

Nos cronogramas de barras costuma-se representar o realizado por uma barra paralela à do

planejado, caracterizada por cores ou simbologias distintas, conforme mostrado na Figura 7.6. Na

barra que estabelece o planejado indica-se para cada período o percentual acumulado de atividade a

realizar.

283

Figura 7.6– Controle de prazos (cronograma de barras)

Outro forma de apresentar o progresso é através de curva S, como mostra a Figura 7.7.

0 20 40 60 80 100

% Tempo

0

20

40

60

80

100

% Quantidade

Data de Aferição

Planejado

Realizado Final doprojeto

Figura 7.7– Controle de prazos (curva S)

O procedimento para o controle de prazos obedece à mesma metodologia adotada no

estabelecimento da estrutura analítica de partição do projeto, ou seja, decompor as atividades até

chegar aos componentes do projeto em nível de pacote de trabalho e, uma vez aferidos os prazos

gastos na execução de cada uma das atividades, compará-los com os prazos previstos e, então,

sumariar os resultados obtidos num nível acima (por exemplo, o nível de sistema) até chegar ao todo,

que é o produto acabado.

284

Assim, parte-se da rede de tempo planejado, seja ela PERT, CPM ou ROY, e detalha-se esta

rede até o terceiro nível da EAP, considerando que este seja o nível de sistemas. A partir desta rede

detalhada no nível de sistemas constrói-se o correspondente gráfico de barras. A Figura 7.8 mostra

um exemplo de estrutura analítica simplificada para um projeto de construção e na Figura 7.9 é

ilustrada o respectivo cronograma de barras do 3o nível da EAP.

Figura 7.8– Estrutura analítica simplificada para um projeto de construção

Figura 7.9– Cronograma de barras do 3o nível da EAP

Nesse cronograma, cada atividade tem a sua duração assinalada por uma barra horizontal

(gráfico de Gantt) e a cada período de duração da atividade consta o percentual acumulado do

progresso planejado. Indica-se também, para cada atividade, o seu peso percentual dentro do

conjunto de atividades a serem executadas, obtido da divisão do valor em moeda da atividade pela

285

soma dos valores de todas as atividades a serem executadas no nível de sistema, multiplicado por

cem.

O cronograma da Figura 7.9 é então detalhado, para fins de execução dos serviços, no nível

de pacotes de trabalho, correspondentes ao quarto nível da EAP. Como exemplo, o detalhamento do

sistema Eletromecânica A 01.02, é mostrado na Figura 7.10.

Figura 7.10– Cronograma trissemanal ao nível operacional

Usa-se em nível operacional, a técnica de programação trissemanal, que consiste em se

programar sempre para um horizonte de mais duas semanas além da semana na qual se pretende

executar as atividades, conforme mostrado na Figura 7.10.

Supondo que após a primeira semana de trabalho tenham sido realizados os seguintes

quantitativos:

70% da eletrotécnica e controle.

20% da instalação de equipamentos.

pode-se calcular então , em função dos pesos de cada atividade, o percentual total programado (P) e

o realizado (R), da seguinte maneira:

0,15 0,30 0,10 0,50 0,095 9,5%

Tubulações Equipamentos

P 1 4 2 43 1 4 2 4 3

0,20 0,30 0,15 0,50 0,135 13,5%

Tubulações Equipamentos

R 1 4 2 4 3 1 4 2 43

sendo que nesta primeira semana o realizado excede o programado em: 12,5% 9,5% 3%

286

Suponha-se, agora, que até o final da quarta semana, correspondente ao primeiro mês, hajam

sido realizados: 80% das tubulações e 50% dos equipamentos. Pode-se calcular em função desses

dados apropriados, os progressos programados e realizados:

0,80 0,30 0,65 0,50 0,565 56,5%

Tubulações Equipamentos

P 1 4 2 4 3 1 4 2 4 3

0,80 0,30 0,50 0,50 0,49 49%

Tubulações Equipamentos

R 1 4 2 4 3 1 4 2 4 3

Verifica-se que foi realizado 56,5% 49% 7,5% menos que o planejado, o atraso

correspondente é:

0,075 8 5 3diasAtraso semanas diassemana

Em 20 dias de trabalho (4 semanas) o atraso é de 3 dias. Para recuperá-lo é preciso analisar

as atividades ainda por executar e se suas folgas permitem absorver o atraso. Caso contrário, é

necessário replanejar as atividades de Eletromecânica A, determinando o novo prazo do resta por

executar.

7.7.2. Controle de mão-de-obra

O controle de mão-de-obra é feito em cima de cronogramas de mão-de-obra, verificando-se

com freqüência pelo menos mensal, as quantidades de mão-de-obra, por categoria, consumidas em

cada atividade e comparando-as com as quantidades planejadas. Um exemplo é mostrado na Tabela

7.2 e na Figura 7.11.

Tabela 7.2 – Controle de mão-de-obra

Mão-de-obra (Hh) Período

Categoria Profissional 1 2 3 4 5

Soldador

Planejado 1.500 2.000 2.500 2.000 1.000

Realizado 1.200 1.800 2.500 2.200 1.300

Variação (300) (200) 0 200 300

Mecânico montador

Planejado 3.200 4.000 4.400 3.500 2.400

Realizado 3.000 3.800 4.500 3.700 2.500

Variação (200) (200) 100 200 100

287

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

5.000

1 2 3 4 5

Período de tempo

Ho

men

s -

ho

ra Soldador P

Soldador R

Mecânico mont. P

Mecânico mont. R

Figura 7.11– Histograma de controle de mão-de-obra

7.7.3. Controle de materiais

O controle de materiais é realizado com freqüência mínima mensal, comparando-se as

quantidades dos diversos tipos, previstas nos cronogramas de materiais, com as quantidades

consumidas na execução das diversas atividades. As quantidades de materiais que entram na obra

são controladas pelas respectivas notas fiscais quando da entrega dos mesmos no almoxarifado.

Periodicamente, é feito o levantamento das quantidades de materiais armazenadas nos

almoxarifados e nos parques de materiais.

As quantidades consumidas são comparadas com a diferença entre as quantidades que

entraram na obra no período em questão, somadas com as que existiam em estoque no período

anterior e subtraídas as existentes no estoque no período de aferição.

Comparam-se também as quantidades consumidas com as que saíram do almoxarifado,

mediante as respectivas requisições de materiais.

Com estes dados, pode-se montar o exemplo mostrado na Tabela 7.3.

Tabela 7.3 – Controle de materiais

Materiais Período

Tipo 1 2 3 4 5

Tubos de aço ( t )

Planejado 15 25 35 22 12

Realizado 13 22 36 24 14

Variação (2) (3) 1 2 2

Aço estrutural ( t )

Planejado 16 21 30 24 15

Realizado 18 23 36 24 18

Variação 2 2 6 0 3

288

Também aqui pode-se utilizar um gráfico, sob a forma de histograma de controle de materiais,

conforme ilustrado na Figura 7.12.

Ao analisar as variações ocorridas, é preciso levar em consideração as perdas de materiais,

que devem situar-se entre os limites admissíveis para cada tipo. Variações excessivas indicam

desperdícios, cujas causas deverão ser determinadas, sendo as mais freqüentes a falta de

treinamento adequado da mão-de-obra que manuseia e aplica os materiais, a má qualidade dos

materiais em si e processos inadequados de armazenagem.

0

5

10

15

20

25

30

35

40

1 2 3 4 5

Período de tempo

To

nela

das Tubos de aço P

Tubos de aço R

Aço estrutural P

Aço estrutural R

Figura 7.12– Histograma de controle de materiais

O controle dos equipamentos incorporados ao projeto é feito, à semelhança do controle dos

materiais, pelas notas fiscais de entrada no canteiro de obras, pelas requisições de saída ao

almoxarifado, emitidas pelos responsáveis pela sua montagem, e pela diferença entre a variação de

estoque, levantada entre dois períodos consecutivos de aferição, e os equipamentos requisitados ao

almoxarifado.

Uma forma mais completa de controlar materiais ou equipamentos incorporados à obra é

mostrada no diagrama da Figura 7.13.

Figura 7.13– Folha de controle de materiais e equipamentos incorporados à obra

289

7.7.4. Controle do uso de equipamentos

O uso de equipamentos de é controlado com o auxílio de cronogramas de equipamentos,

comparando-se dois parâmetros relevantes ao caso:

o tempo de permanência real de cada equipamento no canteiro de obras com o tempo previsto no

planejamento para o seu uso, e

o rendimento de exploração do equipamento, ou seja, a relação percentual entre as horas nas quais

o equipamento foi efetivamente utilizado e as horas totais que permaneceu na canteiro.

Esses dados podem ser tabulados, conforme se mostra na Tabela 7.4, ou apresentados de

forma gráfica, como mostra a Figura 7.14, e suas variações analisadas, a cada período de aferição.

Tabela 7.4 – Controle de uso de equipamentos

Equipamentos (h/ período ou %) Período

Tipo 1 2 3 4 5

Máquina de solda

Planejado 30 40 40 40 40

Realizado 22 36 40 40 35

Variação (8) (4) 0 0 (5)

Maçarico oxiacetileno

Planejado 20 40 40 40 30

Realizado 15 34 40 40 35

Variação (5) (6) 0 0 5

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

1 2 3 4 5

Período de tempo

Ho

ras d

e u

so

po

r p

erí

od

o

Máq. de solda P

Máq. de solda R

Maçarico oxiac. P

Maçarico oxiac. R

Figura 7.14– Histograma de controle do uso de equipamentos

290

7.7.5. Controle de custos

O controle de custos é feito de maneira similar ao controle de prazos e de recursos,

controlando-se os custos de mão-de-obra, os custos de materiais e equipamentos incorporados ao

projeto e os custos de equipamentos utilizados na sua execução.

Há, entretanto, que se observar que os custos podem sofrer dois tipos de variação de origem

externa ao projeto: um, decorrente das condições de procura e oferta do mercado, caracterizado

como aumento de preço ou escalada de preço, quando a procura for maior que a oferta, e outro,

decorrente de ambiência inflacionaria, no qual os preços dos insumos e, conseqüentemente, os

custos, aumentam em função do aviltamento do valor da moeda.

Para que possam ser aferidas as variações de custos ao longo da execução do projeto, é

preciso dispor-se de um referencial, que é a estimativa básica de custo (o orçamento do que vai ser

executado), a qual é, geralmente, desenvolvida em dois estágios de precisão quando se estabelece o

plano Mestre do Projeto. No primeiro estagio elabora-se a Estimativa de Custos Preliminar usando as

informações disponíveis à época em que se estabelece o Plano Mestre Preliminar. O segundo estagio

corresponde àquele no qual se consolida a estimativa preliminar, ajustando-se os dados nela

utilizados durante as etapas iniciais do projeto quando decorrida parte de sua duração (cerca de um

terço para projetos petroquímicos), resultando daí a Estimativa de Custos Definitiva, que integra o

Plano Mestre Definitivo. A vantagem deste procedimento está em que a estimativa definitiva passa a

incorporar, pelo menos em grande parte, características específicas da individualidade do projeto em

execução, características essas determinadas em função do desenvolvimento de suas fases de

engenharia e de suprimento. Por outro lado, a Estimativa de Custos Definitiva oferece referenciais

consolidados para controlar os custos do projeto.

Vale lembrar que as variações de custo decorrentes do processo inflacionário devem ser

tratadas a parte, mediante mecanismos de reajustamento de valores monetários.

Assim, as variações de custos de um projeto podem ter como origem fatores endógenos e

exógenos, sendo os mais comuns os primeiros:

Previsão incompleta de tipos de serviços.

Estimativa deficiente de quantitativos.

Índices de composição de custos irreais.

Desperdício durante a execução.

Gerenciamento deficiente.

Nível deficiente de informação.

Os fatores exógenos mais freqüentemente encontrados são as greves, as flutuações da

economia e, atualmente, os de origem ecológica, entre outros.

Para o controle de custos é preciso conhecer, a cada período de aferição e em relação à

estimativa básica de custos distribuídos ao longo do tempo estimado de duração do projeto, as

291

variações dos custos diretos de mão-de-obra e respectivos encargos sociais, de materiais e de

equipamentos incorporados ou não ao projeto, bem como dos custos indiretos do projeto e da

empresa.

As variações dos custos de mão-de-obra e encargos sociais são determinadas a cada

período, com freqüência semanal para os horistas e mensal para os mensalistas, e por categoria

profissional, calculando-se o salário médio ponderal por período e por categoria. O salário médio

ponderal resultante é então comparado com o salário considerado na estimativa de custos, mostrado

na Tabela 7.5. Na Figura 7.15.

Tabela 7.5 – Controle de custo da mão-de-obra

Custo de mão-de-obra ($ por hora) Período

Categoria profissional 1 2 3 4 5

Soldador

Planejado 260 320 430 426 341

Realizado 256 360 440 408 360

Variação (4) 40 10 (18) 19

Encanador

Planejado 280 340 380 410 320

Realizado 260 380 430 440 290

Variação (20) 40 50 30 (30)

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

1 2 3 4 5

Período de tempo

Cu

sto

de m

ão

-de-o

bra

($ /

h)

Soldador P

Soldador R

Maçariqueiro P

Maçariqueiro R

Figura 7.15 – Histograma de controle de custo da mão-de-obra

Os valores considerados na Tabela 7.5 e Figura 7.15 são hipotéticos.

As variações de custos de materiais e de equipamentos incorporados ao projeto são

determinadas comparando-se os custos estimados, corrigidos período a período, com os respectivos

preços de aquisição extraídos das respectivas notas fiscais.

292

Os custos da utilização de equipamentos de construção e montagem têm sua variação

determinada pela diferença entre os custos básicos estimados e corrigidos e os custos apropriados

durante a sua permanência e utilização na obra.

É importante ressaltar que não só os custos realmente incorridos devem ser apurados, mas

também os diferentes índices usados nas composições de custos, como produtividade da mão-de-

obra, consumos de materiais e uso efetivo de equipamentos, os quais devem ser levantados a cada

período de aferição do projeto e comparados com os valores estimados.

A cada período de medição do projeto são levantados os tipos e as quantidades de serviços

realizados por atividade e, mediante o peso de cada atividade em relação ao conjunto das que

formam o projeto, calcula-se o progresso obtido em cada atividade, conforme exemplificado

anteriormente no item 7.7.1.

Por outro lado, com elementos reais de consumo e de custos levantados no período, são

refeitas as composições de custo dos serviços de cada atividade.

Com essas composições de custo real e com as correspondentes quantidades reais

apropriadas no período, calcula-se o custo real de todas as atividades executadas no período,

obtendo-se o custo realizado no período.

7.8. Avaliação de desempenho

A comparação do custo realizado com o custo estimado para as atividades compreendidas

em um determinado período é, geralmente, utilizada como indicador de desempenho, ou seja, da

medida do progresso em termos de custo, representando-se esta variação por meio de duas curvas

S, uma para o andamento do custo planejado e outra para o andamento do custo real. Estas curvas

estão ilustradas na Figura 7.16.

Essa comparação, entretanto, não é a mais adequada, pois os custos estimados são

expressos em função de quantidades também estimadas, ambas as estimativas contendo erros,

conforme visto no item 7.1.

A fim de contornar essa falta de transparência usam-se índices para medir a situação do

projeto em uma determinada data, como, por exemplo, o índice de progresso IP (equação 7.1), que

relaciona quantidade de serviço, estimada e realizada, com a quantidade de mão-de-obra estimada

para a execução de um serviço e a quantidade real dessa mão-de-obra consumida na execução do

projeto:

QR

QR MOPQPIP

MOC QP MOC

MOP

(7.1)

onde:

QR = quantidade realizada de serviço contida em uma atividade.

293

QP = quantidade prevista de serviço contida em uma atividade.

MOC = quantidade consumida de mão-de-obra para a realização da atividade.

MOP = quantidade prevista de mão-de-obra para a realização da atividade.

0 20 40 60 80 100

% Tempo

0

20

40

60

80

100

% Custo

Data de Aferição

Curva de custo planejado

Curva de custoreal até a data

Variação de custo

Custoestimadofinal

Figura 7.16 – Comparação de custos planejado e real

Se IP for igual a 1 e se o custo real, correspondente às quantidades realizadas, for igual ao

custo estimado para essas quantidades, então se pode dizer que o projeto está no prazo, que foram

consumidos os recursos previstos e que a meta de custo foi atingida. Essa conjunção de fatores,

entretanto, e muito rara de se conseguir, razão pela qual se têm buscado outros métodos de avaliar o

progresso. É preciso também levar em conta os erros das estimativas, tanto com relação às

quantidades como aos custos.

Um método bastante difundido nos Estados Unidos, criado pelo Departamento de defesa

daquele país, é o chamado Método do Valor do Trabalho Realizado – MTVR (Earned Value Method),

no qual se objetiva apurar a situação do projeto em uma determinada data, em função das

quantidades realizadas e expressas em termos de custo, em função do seu prazo de execução e em

função dos custos incorridos até a data. O MTVR também é conhecido como Método do Valor

Agregado.

No MTVR, ilustrado na Figura 7.17, utilizam-se os elementos básicos definidos a seguir para

conhecer o progresso de um projeto em uma determinada data.

294

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

% Tempo

0

20

40

60

80

100

% Custo

Data de Aferição

CRSR

COSR

VC

CEF

COSE

VQ

VP

Acréscimono prazooriginal

CET

COT

Figura 7.17 – Elementos para avaliação de desempenho

As siglas utilizadas na Figura 7.17 significam:

COSE – Custo Orçado de Serviços Estimados – resulta do somatório do produto do custo

unitário estimado de cada serviço que compõe as atividades do projeto, pela respectiva

quantidade estimada. O COSE é determinado para cada período do projeto, em função

das atividades que nele ocorrem, sendo acumulado período a período, a fim de se traçar

a curva S correspondente.

COSR – Custo Orçado de Serviços Realizados – resulta do somatório do produto do custo

unitário estimado de cada serviço que compõe as atividades do projeto, pela respectiva

quantidade real executada em cada período e até a data de aferição. Seus valores

acumulados período a período, fornecem curva S correspondente.

CRSR – Custo Real de Serviços Realizados – resulta do somatório do produto do custo unitário

real apurado durante o período de sua execução, pela respectiva quantidade real

executada no período considerado. Os valores determinados período a período são

acumulados, permitindo traçar sua curva S.

COT – Custo Total Orçado – é a soma dos produtos das quantidades estimadas de todos os

serviços que compõe o projeto pelos respectivos preços unitários estimados, ou seja, é o

custo orçado do projeto.

CEF – Custo Estimado Final – é a soma do CRSR acumulado até um determinado período do

projeto, com o valor acumulado do COSE dos períodos que faltam para terminar o

295

projeto. Deve-se notar que o COSE dos períodos ainda por executar passam a refletir

custos unitários orçados e quantidades estimadas de serviços, ambos devidamente

ajustados em função dos desvios detectados nos períodos já realizados.

CET – Custo Estimado para Terminar (o projeto) – é a variação entre o CRSR de um

determinado período e o COSE acumulado para os períodos restantes.

No fim de um dado período, pode-se caracterizar uma data de aferição e, em relação a essa

data, determinar, com as curvas traçadas, as seguintes variações:

VC – Variação de Custo – é a variação entre o custo estimado e o custo real do projeto até a

data, igual à diferença entre o CRSR e o COSE, medida sobre o eixo dos custos..

VQ – Variação de Quantidades - expressa em termos de custo como a variação ocorrida

entre as quantidades estimadas e as efetivamente executadas, sendo dada pela

diferença entre o COSR e o COSE na data, medida no eixo dos custos.

VP – Variação de prazo – é o valor, medido sobre o eixo do tempo, do atraso ou

adiantamento no qual se encontra o projeto na data, dado pela diferença entre o COSR

e o COSE.

Do gráfico podem ainda ser extraídas outras indicações, como a projeção da variação de

custo e de prazo até o final do projeto.

O MTVR permite estabelecer índices de desempenho com relação a custos e também a

prazos. O índice de desempenho de custos é dado pela equação 7.2:

COSR

IDCCRSR

(7.2)

e o índice de desempenho de prazo, dado pela equação 7.3:

COSR

IDPCOSE

(7.3)

Os índices são interpretados da seguinte forma:

IDC ou IDP < a 1, indica um desempenho aquém do planejado;

IDC ou IDP = a 1, indica um desempenho conforme planejado;

IDC ou IDP > a 1, indica um desempenho acima do planejado.

Como já citado, os prazos aqui são expressos em termos de custos.

Ao se fazer este tipo de análise, aplicada a cada um dos componentes mais simples de um

projeto, poderá verificar-se o desempenho de custo e prazo na materialização do elemento em

questão e cuja variação pode ser individualmente pouco significativa, mas que, somada à variação

dos demais componentes do projeto, podem, no conjunto, adquirir significância preponderante.

296

7.9. Relatórios de andamento do projeto

7.9.1. Conceituação geral

Ao fim de cada período de aferição, os eventos nele ocorridos devem ser registrados e

relatados, de forma sistemática e organizada, a todos os envolvidos no processo decisório do

gerenciamento do projeto. O documento resultante é o Relatório Periódico de Projeto (RPP).

O RPP tem por objetivo prover o proprietário e a gerência do projeto com um sumário histórico

de todas as atividades relacionadas com o mesmo, realizadas durante um determinado período de

execução.

Sua finalidade maior é de servir como um registro histórico do projeto, o que compreende:

Progresso atingido na data.

Dados estatísticos relativos às atividades de engenharia, de suprimentos e de construção e

montagem, apresentados sob a forma de tabelas, quadros e gráficos.

Descrição narrativa do trabalho realizado no período, relativo a cada uma das fases acima citadas, e

dos fatores que afetaram ou possam vir a afetar o trabalho em andamento e/ou a realizar.

Indicação de áreas problemáticas e medidas corretivas adotadas.

Posição oficial do proprietário e da gerencia com relação ao projeto.

Embora o RPP não seja um relatório de atividades, ele serve como elemento de

retroalimentação de informações àqueles que não necessitam estar informados sobre o dia-a-dia do

projeto, mas sim sobre o progresso periódico do mesmo.

Tanto quanto possível, o RPP deverá ser estruturado de maneira a retratar informações sobre

cada função do projeto, de forma facilmente compreensível e assimilável. As redundâncias devem ser

eliminadas ou reduzidas a um mínimo, quando inevitáveis. A narrativa deve ser limitada a sentenças

claras e concisas, mas que descrevam de forma cabal o progresso alcançado e quaisquer eventos

ocorridos no período em apreciação.

Recursos visuais como tabelas, gráficos e quadros, apresentados e identificados de forma

adequada, são elementos de grande poder de comunicação, fornecendo, de relance, informações

sobre o progresso e tendências futuras do projeto, o que torna imprescindível o uso desses recursos.

7.9.2. Formato e apresentação

Relatórios podem ser elaborados atendendo aos mais diferentes formatos. Tendo em vista a

uniformidade de apresentação o RPP deverá conter:

– titulação,

– guia de remessa,

– frontispício,

297

– índice, e

– corpo do relatório.

Titulação – a titulação deverá permitir uma identificação completa do projeto e conterá:

– o titulo do relatório,

– o nome do projeto e sua localização,

– o destinatário do relatório,

– nome, função e direção do emitente,

– data e local de emissão ou preparação,

– numeração seriada do relatório, caso haja.

Guia de remessa – oficializa a emissão do RPP e permite a todos os envolvidos saber quem o

recebe.

Frontispício – por definição, frontispício é uma ilustração que antecede e usualmente complementa a

página de titulo de qualquer relatório. É usado principalmente para despertar interesse do leitor e dar

valor informacional ao objeto do relatório.

No RPP, o frontispício deverá ser colocado logo após a página de título, contendo um breve relato

(máximo de uma página) do projeto e, ilustrações do projeto quando conveniente.

Índice – o índice é um esboço tópico do relatório, indicando as páginas em que se encontram os

assuntos abordados. O título de cada item do índice deve ser o mesmo que o do assunto apresentado

no corpo do relatório.

Corpo do relatório – deverá conter os itens listados a seguir, os quais se referem a planos originais,

objetivos, situação real na data e projeções para completar todas as atividades do projeto.

I Sumário

a. Relato descritivo

b. Gráficos de progresso

II Eventos Notáveis do Projeto

III Relação dos Marcos Principais

IV Fatores que Afetam a Programação Física e/ou Custos

a. Relatos até o fim do período anterior

b. Ocorridos no período objeto do relatório

V Planejamento e Programação

a. Relato descritivo

298

b. Gráficos do caminho crítico e Folgas

VI Projeto de Engenharia

a. Relato descritivo

b. Quadro de desenhos e especificações emitidas

c. Gráficos de progresso

VII Suprimentos

a. Relato descritivo

b. Quadro de situação das aquisições

VIII Construção e Montagem

a. Relato descritivo

b. Gráficos de progresso

c. Sumário de recursos utilizados

IX Desempenho da(s) Empresas Subcontratadas

X Contratos

Quadro de situação dos contratos

XI Custos

Fluxo de caixa do projeto

XII Fotografias

Fotos da obra, evidenciando o seu progresso

299

UNIDADE VIII

Encerramento Um projeto pode ser classificado como encerrado quando os critérios de encerramento

mostram que todas as metas foram atingidas. Neste caso pode-se proceder às tarefas de

encerramento do projeto, quando são executados os seguintes processos:

Encerramento Administrativo

Encerramento dos Contratos

Avaliação de desempenho final

Criação da Documentação de Projeto

8.1. Encerramento administrativo

Os dados contábeis do projeto são computados e efetuam-se os procedimentos de

encerramento.

8.2. Encerramento de contratos

Os contratos com fornecedores externos são encerrados. Avaliam-se as seguintes situações:

Restos a pagar

Devoluções de materiais e equipamentos que eventualmente sobraram e que estão com o

fornecedor.

8.3. Avaliação de desempenho final

Todos os indicadores de desempenho do projeto devem ser avaliados. Uma conclusão final

deve ser emitida, classificando o projeto como bem-sucedido ou não, de acordo com o valor dos

indicadores e das faixas de variação aceitáveis.

Numa reunião final com o cliente, deve-se avaliar os seguintes aspectos:

O projeto atingiu seu objetivo?

O cliente está satisfeito?

Os parâmetros de custo, prazo e qualidade foram atendidos?

300

Aconteceram situações de riscos? Como foram resolvidas?

Houve problemas com contratos?

A equipe superou os problemas?

É fundamental que haja um encerramento formal do projeto, a fim de que este passe

efetivamente para as mãos e responsabilidade do cliente e para que a equipe seja liberada para

alocação em outras atividades.

8.4. Criação e arquivamento da documentação de projeto

Todos os dados relevantes do projeto devem ser arquivados para servir de referencia a

futuros projetos. São eles:

O Plano do Projeto

As modificações efetuadas no Plano do Projeto durante o ciclo de vida do projeto.

Os documentos referentes ao momento de encerramento do projeto: cronograma, orçamento,

escopo, qualidade, situação com fornecedores.

Dois novos arquivos especiais devem ser criados. “Lições Aprendidas” e “Melhores Práticas”:

O arquivo “Lições Aprendidas” deve se basear nos dados coletados nos relatórios “Situação Atual”,

obtidos durante o ciclo de vida do projeto. Um projeto não pode ser considerado encerrado sem a

confecção deste documento, pois se perde a oportunidade de criar um aprendizado que visa à

melhoria contínua e ao amadurecimento da organização. Um bom arquivo de “Lições Aprendidas”

deve abordar tanto aspectos técnicos como de gerenciamento e deve apontar os problemas

encontrados e como se poderia fazer melhor no futuro. Geralmente é escrito pelo gerente do projeto

e, preferencialmente, deve ser revisto por membros da equipe e incorporar suas sugestões.

O arquivo “Melhores Práticas” é um arquivo corporativo, ou seja, contém apenas dados daqueles

projetos que foram realmente inovadores e que acrescentaram algo mais à curva de

amadurecimento da empresa. Tal como o anterior, é vital para o amadurecimento da organização.

Finalmente, estes arquivos devem estar disponibilizados para a organização.

8.5. Encerramento de projetos de construção e montagem

O encerramento de um empreendimento não é tão difícil ou trabalhoso se o planejamento foi

seguido e o controle durante a execução foi eficaz. Infelizmente, na prática, estamos acostumados a

enfrentar diversos problemas nessa etapa, decorrente de falhas nos passos anteriores. Com

freqüência os contratos não são encerrados de modo formal, não existe um controle de qualidade

rigoroso na liberação dos pagamentos dos empreiteiros e os atrasos na execução das atividades

tumultuam o ambiente.

301

A entrega de uma obra é, de modo simplificado, o aceite formal de todas as etapas dos

trabalhos realizados. Sendo assim, o proprietário pode aceitar os serviços parcialmente a cada fase,

gerando a documentação específica para aquela etapa do trabalho, o que facilita muito o aceite final,

que fica restrito ao recebimento dos serviços mais recentes.

Para que o empreendimento seja encerrado, toda a sua documentação deve estar em ordem,

até mesmo documentos que formalizam o seu término nas diversas relações: clienteconstrutora,

construtorafornecedores, construtoraempresas subcontratadas. Esta documentação tem muito

valor, porque pode servir de proteção para a construtora contra possíveis ações movidas por

participantes do empreendimento (cliente, empresas subcontratadas, funcionários de empresas

subcontratadas).

8.6.1. Aceitação dos serviços

Antes do encerramento do contrato, o proprietário (ou gestor) da obra deve receber o serviço

executado. Para isso, levam-se em conta diversos critérios, como: qualidade dos serviços

executados, acabamento, material empregado (se for o caso) e limpeza geral, entre outros. Pode-se,

inclusive, receber os serviços por etapas, aceitando-se formalmente aquelas já concluídas, em vez de

aguardar a entrega de todo o conjunto dos serviços contratados. Se o controle de qualidade for rígido

e atuante durante toda a execução dos serviços, a aceitação final se torna uma formalidade.

A construtora realiza a verificação final juntamente com o cliente; se o serviço for aceito, a

construtora encerra o contrato; caso sejam necessários reparos a construtora toma as providencias

para que o serviço seja realizado. Os retrabalhos com freqüência acarretam atrasos na entrega e

custos adicionais de materiais e serviços, além de afetar a imagem da construtora perante o cliente,

uma vez que qualquer defeito por ele detectado poderia ter sido visto, antecipadamente, pela

fiscalização da própria construtora.

No recebimento dos serviços, o gestor da obra deve estar atento aos detalhes, podendo

utilizar um check-list para verificação dos serviços.

Essa verificação depende dos critérios de qualidade definidos pela construtora e pelo cliente,

e pode variar de acordo com a finalidade do empreendimento. Quando não existir mais nenhuma

pendência do trabalho realizado, o serviço finalmente será aceito, passando-se para a etapa de

formalização do encerramento do contrato.

8.6.2. Encerramento de contrato

Para encerrar o contrato, a contratante deve exigir novamente da contratada os comprovantes

dos pagamentos dos encargos sociais e demais obrigações relativas à empresa e aos funcionários,

para ter a certeza de que a contratada não tem nenhuma obrigação pendente. Depois disso, o

302

próximo passo é formalizar o término do contrato por meio de um Termo de Encerramento de

Contrato, onde devem constar, também, os serviços adicionais realizados pela contratada, e que não

faziam parte do contrato original; esta atitude visa proteger a contratante de cobranças de serviços

que já tenham sido pagos.

8.6.3. Retenções de garantia

No Termo de Encerramento devem ficar claras, assim como no contrato, as condições para

liberação das retenções contratuais de garantia, caso elas existam. Alguns clientes realizam a

retenção de até 10% do total dos serviços das empresas contratadas por um prazo de dois anos, para

se garantir contra eventuais reclamatórias trabalhistas de ex-empregados das empresas contratadas

contra a contratante. Essa retenção deve ser estipulada previamente, em contrato, sempre com a

orientação de um advogado, porque, se não forem respeitados os requisitos do contrato para efetuar

a retenção, o cliente fica exposto a ações das empresas contratadas, que tem o direito de reivindicar

os valores retidos indevidamente, com correção.

303

UNIDADE IX

Ética e responsabilidade profissional em planejamento de projetos

Gerência de projetos é uma atividade difícil, cujo caminho muitas vezes atravessa áreas de

interesses conflitantes. Bom senso e um código de ética e conduta profissional podem ajudar muito.

9.1. Breve resumo sobre ética e moral

Diversas e tantas são as definições dadas a respeito de ética ao longo da história que nossa

atenção se volta para aquela dada por Álvaro L. M. Valls, em seu livro O que é ética por Negreiros e

Sá (2006): “A ética é daquelas coisas que todo mundo sabe o que são, mas, que não são fáceis de

explicar quando alguém pergunta”. E quando tentamos associar os conceitos de ética e moral, a

situação pode ficar ainda mais confusa. Ética e moral têm em suas palavras uma origem única, a

palavra “costume” (do grego: ethos, do latim: mores). O livro Aspectos Comportamentais da Gestão de

Pessoas, de I. Macedo por Negreiros e Sá (2006), aborda essa diferenciação dizendo que a definição

daquilo que seja bom, é uma questão de ética, enquanto determinar quais ações um indivíduo deve

tomar para ser reconhecido “bom” é uma questão moral. Sendo assim, problemas éticos envolveriam

reflexões teóricas referentes aos problemas morais, teriam caráter mais amplo, tomando a

comunidade como um todo; ao passo que problemas morais seriam questões práticas voltadas à

especificidade de cada situação, podendo afetar uma única ou várias pessoas.

Assim, podemos definir e exigir que, no exemplo de uma empresa, seu comportamento ético

seja a forma com que ela vai tirar seu lucro, mas, com uma base moral. Esse deve ser o ponto de

partida para sua análise pela sociedade.

9.2. Códigos de ética

Joaquim Manhães Moreira, em seu livro A Ética Empresarial no Brasil por Negreiros e Sá

(2006), dá bastante ênfase à preocupação das empresas em terem um código de ética. Diz em sua

obra: “O código de ética tem a missão de padronizar e formalizar o entendimento da organização

empresarial em diversos relacionamentos e operações”. Um código de ética deve, antes de tudo,

levar as pessoas a pensar. Deve mostrar os princípios e valores nos quais aquele grupo (empresa e

304

empregados) acredita e explicitar como as ações cotidianas, fundamentadas nesses princípios,

deverão ser realizadas com base nas normas e regras nele contidas, para todos os níveis da

organização. Deve, então, deixar bem clara a postura desse grupo em relação aos diferentes públicos

com quem interage e fortalecer a imagem da organização. Quanto maior for a base ética do código,

mais fácil será sua assimilação e aceitação pelas pessoas, e quanto maior for o espaço para opiniões

a respeito do seu conteúdo e da sua real aplicabilidade, mais aderente às pessoas ele será.

Cabe salientar, entretanto, que a parte mais importante de um código de ética está na idéia de

que o código é um acordo entre pessoas, e tem exatamente a finalidade de fazer com que este seja

efetivamente cumprido e, considerando que, invariavelmente, terá que ser cumprido por indivíduos

éticos. Se não for assim, restará apenas a letra do código, que pode até tornar-se uma arma para

encobrir atitudes antiéticas. Realmente, percebe-se cada vez mais a preocupação de empresas do

setor privado e entes governamentais, no Brasil e no mundo, voltados a criar, manter, atualizar e

trazer para a realidade seus códigos de ética. É óbvio que a distância entre a teoria e a realidade é

grande em muitos dos casos, mas, a movimentação em torno do assunto traz esses extremos mais

próximos dia a dia.

9.3. O gerente de projetos e seu código de ética

Um projeto quando gerenciado com ética, pode não ser conduzido com êxito e ter sucesso,

porém, na situação inversa, é possível que ocorra o fracasso de todo o trabalho. Ao gerente de

projeto, então, não basta a condução eficiente do projeto com técnicas, processos e ferramentas

adequadas. É preciso que todas as suas ações estejam pautadas por uma linha ética de

comportamento em qualquer situação que ocorra, pois o sucesso do seu projeto só ocorrerá a partir

do o sucesso dele próprio como profissional, e nunca deve ser considerada a via oposta.

O PMI (Project Management Institute), inserido nesse contexto ético, estabeleceu códigos de

ética profissional para serem seguidos por todos os profissionais com certificação PMP (Project

Management Professional) que atuem em gerenciamento de projetos.

A valorização da responsabilidade do gerente de projetos pelos próprios atos talvez seja o

grande recado do código de conduta do PMI e sua maior virtude. A possibilidade de o profissional ter

que analisar constantemente seus erros, faz com que sua atenção esteja sempre aguçada e

possibilita uma melhoria contínua de sua atuação. Ao profissional gerente de projetos cabe

compreender que sua própria conduta individual é base do seu trabalho. Seguir seu código

profissional e o código de conduta da empresa em que trabalha faz com que seja exemplo e

referência para sua equipe, seus clientes e demais envolvidos no projeto, e é a matéria-prima de sua

capacitação.

Esta questão, no entanto, não é nada simples. O dia a dia de trabalho de um gerente de

projetos é uma constante exposição a dilemas éticos e, apesar de necessitar ser um super-homem,

ele é tão humano e sujeito às dúvidas, pressões, erros e acertos como qualquer um. Se tentarmos

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pensar no dilema de receber a oportunidade para gerenciar um projeto que promova sua carreira, lhe

traga excelente retorno financeiro e lhe dê todas as possibilidades de crescimento profissional, mas,

cujo resultado vá contra suas próprias convicções pessoais (por exemplo: indústria bélica),

conseguimos entender o problema? E se pensarmos que entre o sucesso de um projeto em escopo,

qualidade, prazo e custo e paralisação do trabalho estiver o pagamento de uma propina a uma

autoridade corrupta? Mais ainda, e se pensarmos no próprio empregador, com a coação do vínculo

empregatício, pressionando para que determinada informação não seja passada ao cliente em um

determinado momento? São apenas alguns exemplos e esses conflitos fazem parte da profissão,

mas, a importância de um código de ética é exatamente servir de apoio e segurança ao gerente de

projetos, balizando suas decisões e atitudes.

9.5. Responsabilidade profissional

A responsabilidade profissional de um gerente de projetos pode ser descrita através da

conexão de vários elementos que, quando formam um “todo”, montam a essência do comportamento

ético dele esperado. A lei é o primeiro pilar desse comportamento, pois, seguindo todos os

requerimentos legais o profissional está protegendo a si próprio, ao seu projeto, ao seu cliente e a

todos os envolvidos com o projeto. Outro pilar é a necessidade de aprimoramento da capacidade

profissional individual e da comunidade de gerenciamento de projetos. Isso ocorre com um

envolvimento cada vez maior no compartilhamento das informações, lições aprendidas, melhores

práticas e na continuidade do aprendizado.

O estímulo ao trabalho em equipe com respeito às diferenças pessoais e culturais dentro da

equipe e em relação aos clientes e demais envolvidos no projeto é outro aspecto fundamental dessa

base e que deve ser exaustivamente praticado. A atenção constante e o aprimoramento desse

aspecto são bastante importantes, mas, completando a estrutura, talvez o equilíbrio imparcial dos

interesses dos clientes sob os interesses do projeto seja a parte mais difícil de conseguir, exigindo

muito do gerente de projetos, pois depende de muita negociação e uma série de fatores que nem

sempre estão tão próximos dele. Também é preciso considerar, sempre, o ambiente em que o projeto

está inserido.

9.6. Código de conduta profissional

9.6.1. Assegurar a integridade

Do produto

Um produto com integridade é completo, perfeito e adequado ao uso. A aplicação correta dos

processos de Gerenciamento de Projetos assegurará a integridade do produto.

306

Pessoal

Adotar o código de ética garantindo sua integridade. Podemos citar algumas dicas:

o A necessidade de relatórios, conversas e outras comunicações – sempre procurando, o

profissional, ser o mais autêntico possível.

o Sempre respeitar o copyright e outras leis.

o Não divulgar para outras empresas ou profissionais os dados não-autorizados.

o Valorizar a propriedade intelectual.

o Tratar todas as pessoas com respeito e consideração necessária.

Ganho Pessoal

Seus ganhos pessoais nunca devem entrar em cena.

Não pode haver conflito de interesses

Quando houver conflito de interesses relacionado a um ou mais projetos em que você esteja

envolvido, informe ao patrocinador do projeto e solicite conselho.

Não aceitar presentes dos fornecedores

Reportar violações de leis, políticas de negócios, código de ética e outras regras.

Não colocar interesses pessoais acima dos interesses do projeto.

Agir com profissionalismo.

9.6.2. Contribuir para a base de conhecimento do gerenciamento de projetos

Compartilhar lições aprendidas, melhores práticas, pesquisa e desenvolvimento, melhorando

a qualidade do Gerenciamento de Projetos.

9.6.3. Aplicar o conhecimento profissional

Aplicar as práticas de gerenciamento de projetos e aproveitar para ensinar aos outros.

Sempre atualizar o conhecimento em gerenciamento de projetos.

Honestidade é a melhor prática. Nunca assumir que conhece bem uma determinada área

sem realmente conhecê-la.

Aplicar seu conhecimento no setor de trabalho.

Relato Verdadeiro. Informar o real andamento do projeto para todos os interessados,

clientes, o patrocinador e o público.

Atender às normas e regulamentos.

Respeitar as informações confidenciais.

Não divulgar dados da empresa.

Valorizar a propriedade intelectual.

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9.6.4. Equilibrar os interesses dos envolvidos no projeto

Definir bem o escopo, para não ocorrer uma situação do tipo “eu achei que estava incluído”.

Definir prioridades quando houver necessidades parecidas por parte dos envolvidos no

projeto.

Lidar com questões e problemas.

Sempre procurar equilibrar tempo, custo e qualidade.

Utilizar a resolução de conflitos, comunicação, negociação e distribuição das informações.

9.6.5. Respeitar as diferenças culturais

Competição global.

Não impor forma de trabalho aos estrangeiros.

Choque cultural.

Procurar evitar esse tipo de ocorrência, buscando conhecer o lugar em que vai trabalhar, e

respeitar os vizinhos (crie uma relação de confiança).

Segundo Meredith, a cultura de uma nação afeta os projetos de varias maneiras. Uma das

mais óbvias é como as pessoas das diferentes culturas consideram o tempo. Nos Estados Unidos e

em diversas outras nações industrializadas ocidentais, o tempo é altamente valorizado como um

recurso. Os latino-americanos, por outro lado, têm uma visão bastante diferente a respeito do tempo.

O ritmo de vida difere de uma cultura para outra, assim como diferem os valores dados à família e ao

sucesso pelas pessoas. O Gerente de Projeto que conduz um projeto de construção na América do

Sul aprenderá que estar meia hora atrasado para uma reunião é estar “na hora”. No Japão, atrasos

causam humilhação pública. Em algumas culturas, a qualidade do trabalho é vista como

consideravelmente mais importante do que entregá-lo na hora.

Treinamento.

Se trabalhar com pessoas de outra cultura, ofereça treinamento e programe atividades para

que todos possam se conhecer.

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