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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
SELMA DOMITILA DE ANDRADE
PROPOSIÇÃO DE UM PROJETO PARA A IMPLANTAÇÃO
DE UMA CÉLULA DE PRODUÇÃO PARA ETHICAL
INDÚSTRIA DE CONFECÇÕES LTDA:
Empresa do setor do vestuário de Private Label
São José
2014
SELMA DOMITILA DE ANDRADE
PROPOSIÇÃO DE UM PROJETO PARA A IMPLANTAÇÃO
DE UMA CÉLULA DE PRODUÇÃO PARA ETHICAL
INDÚSTRIA DE CONFECÇÕES LTDA:
Empresa do setor do vestuário de Private Label
Trabalho de Conclusão de Estágio (TCE) apresentado como
avaliação parcial da disciplina de Estágio do 8º período de
Administração na Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI,
Centro de Ciências Sociais Aplicadas - Gestão.
Professor Orientador: M.Eng. Márcio Bittencourt
São José
2014
SELMA DOMITILA DE ANDRADE
PROPOSIÇÃO DE UM PROJETO PARA A IMPLANTAÇÃO
DE UMA CÉLULA DE PRODUÇÃO PARA ETHICAL
INDÚSTRIA DE CONFECÇÕES LTDA:
Empresa do setor do vestuário de Private Label
Este Trabalho de Conclusão de Estágio (TCE) foi julgado adequado para obtenção do título
de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração da Universidade do
Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão.
Área de concentração: Administração da produção e operações.
São José, 26 de novembro de 2014
Prof(a) M. Sc. Josiane da Luz
UNIVALI – CE São José
Coordenador(a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof. M.Eng. Márcio Bittencourt
UNIVALI – CE São José
Professor Orientador
Prof(a) Ana Paula Lisboa Sohn
UNIVALI – CE São José
Membro
Prof. Rosalbo Ferreira
UNIVALI – CE São José
Membro
Dedico esse trabalho aos meus pais, José
João José de Andrade (in memorian) e
Domitilia Maria de Andrade pelos
ensinamentos e exemplo de vida que
serviram de alicerce para a formação do
meu caráter, não conseguiria chegar até
onde cheguei sem vocês, amo muito.
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a Deus por me ter concebido a vida, e ter colocado
pessoas importantes e maravilhosas em meu caminho nesta etapa da minha vida.
Aos meus filhos Jéssica de Andrade Pereira e Matheus de Andrade Pereira minha
fonte de inspiração e incentivo.
A minha sobrinha/filha de coração Rafaela Xavier, minha irmã de coração Raquel
Xavier e minha parceira de trabalho Tharcilla Silva que durante a jornada estiveram do meu
lado, incentivando, participando, obrigada pelo apoio incondicional.
Ao meu professor e orientador Márcio Bittencourt, a quem dedico todo o meu carinho,
por ter sido um grande orientador e amigo, agradeço todo o acompanhamento, incentivo,
preocupação, apoio, oportunidades de aprendizagem e principalmente pela competência
durante a realização deste trabalho.
Á empresa Ethical Indústria de Confecções Ltda pela oportunidade do estágio, apoio e
atenção em alguns momentos.
E a todos meus amigos e colegas que de uma forma ou de outra sempre estiveram ao
meu lado.
Somos todos visitantes deste tempo, deste lugar. Estamos só de
passagem. O nosso objetivo é observar, crescer, amar...E depois
vamos para casa.
Provérbio Aborígene
RESUMO
A pesquisa realizou-se na área de confecção do vestuário, em especial no setor da confecção
que atende os clientes de Private Label ou PL como se costuma chamar. Private Label
expressão em inglês que significa etiqueta privada e é usada para nomear a prática das
empresas que chegam a terceirizar 100% do processo produtivo. O presente estudo tem por
objetivo geral propor projeto para a implantação de uma célula de produção de mostruário
montagem de produto alinhada ao processo de fabricação da empresa Ethical Indústria de
Confecções Ltda. A natureza da pesquisa desenvolvida é de caráter exploratório, com
delineamento descritivo e qualitativo, com métodos de levantamento e análise de dados. A
coleta de dados, de fontes primárias, deu-se a partir de observação direta e participativa na
empresa, os dados secundários foram acessados a partir documentos das empresas, fichas e
informações e programas de produção fornecidos pelo gerente de produção. A análise de
dados resultou na elaboração dos fluxos de processos com base nas informações coletadas. O
estudo foi realizado no setor da produção geral e após mapeamento dos processos produtivos
mostrou-se que, em determinado momento os fluxos dos processos se repetem, e assim a
estrutura física não consegue atender dois fluxos, o de mostruário e de produção geral. A
célula especial propõe-se a atender o fluxo de produção de mostruários, minimizando os
problemas com datas de entregas e atendimentos para esse processo. Após avaliações, a
implantação se dará com a montagem de uma célula específica de produção de mostruários
utilizando espaço livre e alguns maquinários ociosos, além da otimização da mão-de-obra já
existente na empresa. São esses mostruários que irão vender a produção futura e gerar o
faturamento da fábrica, portando o processo do mostruário é o mais importante dentro de toda
cadeia produtiva.
Palavras-chave: Confecção, Private Label, Célula de mostruário.
7
ABSTRACT
The research was carried out in garment manufacturing area, particularly in the manufacturing
sector servicing customers of Private Label PL or as they call it. Private Label expression in
English that means private label and is used to name the practice of companies coming to
outsource 100% of the production process. This study has the objective to propose project for
the implementation of a showcase product assembly production cell line with the company's
manufacturing process Ethical Garment Industry Ltda. The nature of the developed research is
exploratory, descriptive and qualitative design with methods of data gathering and analysis.
Data collection of primary sources, occurred from direct and participatory observation in the
company, the secondary data were accessed from company documents, records and
information and production of programs provided by the production manager. Data analysis
resulted in the development of process flows based on the information collected. The study
was conducted in the sector overall production and after mapping of the productive processes
it was shown that at any given time the flow of processes are repeated, and thus the physical
structure can not meet two streams, the showcase and general production. The special cell is
proposed to meet the showcases of production flow, minimizing problems with delivery dates
and calls for this process. After reviews the implementation will be with the assembly of a
specific cell showcases production using free space and some idle machinery, in addition to
optimization of hand labor existing in the company. These are showcases that will sell future
production and generate revenues from the factory, carrying the process showcase is the most
important within the entire supply chain.
Keywords: Confection, Private Label, showcase Cell.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Processo de Transformação ................................................................................................... 17
Figura 2: Elementos do Sistema de Produção ....................................................................................... 21
Figura 3: A função de Conciliação do Planejamento e Controle ........................................................... 23
Figura 4: Equilíbrio entre Atividades de Planejamento e Controle ....................................................... 24
Figura 5: Etapas do Processo Produtivo ................................................................................................ 29
Figura 6: Fachada da Empresa .............................................................................................................. 40
Figura 7: Produto Bermuda Sublimada ................................................................................................. 41
Figura 8: Produto casaco de Moletom ................................................................................................. 41
Figura 9: Organograma da Empresa Ethical Industria de Confecções Ltda ......................................... 43
Figura 10: Fluxo do Processo de Desenvolvimento de Produto ............................................................ 45
Figura 11: Ficha Técnica do Cliente ...................................................................................................... 46
Figura 12: Ficha Engenharia de Produto ............................................................................................... 48
Figura 13: Fluxo do Processo de Produção ........................................................................................... 49
Figura 14: Recursos, Maquinários e Pessoal envolvidos no Processo de Produção .............................. 50
Figura 15: Preparação para o Corte: Risco/Enfesto/Corte ..................................................................... 51
Figura 16: Preparação para a Costura .................................................................................................... 52
Figura 17: Célula de Costura ................................................................................................................. 53
Figura 18: Acabamento, Passadoria, Controle de Qualidade e Embalagem ......................................... 54
Figura 19: Estoque Produto Acabado .................................................................................................... 55
Figura 20: Fluxo do Processo de Produção Mostruário ......................................................................... 55
Figura 21: Fluxo do Processo da Célula de Mostruário ........................................................................ 57
Figura 22: Recursos Necessários para Implantar a Célula de Costura de Mostruário ........................... 58
Figura 23: Layout da Célula de Costura de Mostruário ........................................................................ 59
9
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................11 1.1 Problema de Pesquisa ................................................................................................................... 11 1.2 Objetivos ........................................................................................................................................ 12
1.2.1 Objetivos Gerais ............................................................................................................ 12
1.2.2 Objetivos Específicos ..................................................................................................... 13
1.3 Justificativa .................................................................................................................................... 13 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..............................................................................................15 2.1 Administração da Produção .......................................................................................................... 15
2.1.1 Funções Gerais na Administração da Produção ............................................................ 17
2.1.2 Administração da Produção em Pequenas Empresas ................................................... 19
2.2 Sistema de Produção ..................................................................................................................... 20 2.3 Natureza de Planejamento e Controle .......................................................................................... 22
2.3.1 Diferença entre Planejamento e Controle .................................................................... 23
2.3.2 Planejamento e Controle de Longo, Médio e Curto Prazo. ........................................... 23
2.3.3 Planejamento da Produção e Controle da Capacidade ................................................. 24
2.4 Moda e Confecção do Vestuário ................................................................................................... 26 2.4.1 Planejamento da coleção .............................................................................................. 27
2.4.2 As Micro e Pequenas Confecções no Brasil ................................................................... 28
2.4.3 Processo Produção de Confecção ................................................................................. 29
2.4.4 Processos de Private Label ............................................................................................ 30
2.4.5 Planejamento, Controle da Produção do Vestuário...................................................... 30
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS .............................................................................................35 3.1 Caracterização da Pesquisa ........................................................................................................... 35 3.2 Contexto e Participantes ............................................................................................................... 35 3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados ..................................................................... 36 3.4 Tratamento e Análise de Dados .................................................................................................... 36 4 RESULTADOS DO ESTUDO ....................................................................................................39 4.1 Caracterização da Organização ..................................................................................................... 39
4.1.1 Diretrizes da Organização ............................................................................................. 40
4.1.2 Produtos e Serviços ....................................................................................................... 41
4.1.3 Estrutura Organizacional ............................................................................................... 42
4.2 Mapeamento do Processo de Desenvolvimento de Produto e Processo de Produção ................ 43 4.2.1 Mapeamento do Processo de Desenvolvimento de Produto ....................................... 43
4.2.2 Mapeamento do Processo de Produção ....................................................................... 49
4.3 Definição do Processo de Produção da Célula de Mostruário ...................................................... 55 4.3.1 Identificação dos Recursos de Produção da Célula de Mostruário ............................... 56
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................................61 REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................63
10
11
1 INTRODUÇÃO
Em meio a inúmeras transformações ocorridas nos últimos anos, como avanços
tecnológicos e a crescente competitividade global, é difícil imaginar que uma empresa se
desenvolva sem o auxílio de um eficiente sistema de informações e de produção inter-
relacionados, que permita um adequado gerenciamento do processo produtivo da sua
produção e maior segurança na tomada de decisão.
O mundo globalizado apresenta novas e por vezes difíceis situações que determinam
uma tendência de descartar a possibilidade de competição e mesmo de sobrevivência de micro
e pequenas empresas.
O fenômeno da globalização trouxe ao mercado mundial consequências como a
abertura dos mercados, a rapidez de oferta de novos produtos, instabilidade da economia,
rapidez na comunicação com diferentes lugares, entre outras questões.
O resultado dessas consequências para as empresas foi o crescimento da oferta desses
novos produtos e da mudança de postura do consumidor que passa agora a ser mais exigente e
consciente de seus direitos.
Kotler ao se referir a novos produtos, acrescenta que: “novos produtos de acordo como
nossa proposição, significam produtos novos para a empresa” (1979, p.615-616). Para o autor,
essa definição assume realmente a perspectiva de incorporar algo “novo” ao produto
desenvolvido. Abrange desde os produtos originais, alterações significativas nos produtos já
desenvolvidos ou até similares aos desenvolvidos pela concorrência.
Visando evitar a perda de espaço e de clientes no mercado, com aumento da
competitividade as empresas de confecções observam a necessidade de investir na qualidade
de seus produtos e serviços oferecidos, assim como também a economia de tempo, entrega
pontual e redução de custos.
1.1 Problema de Pesquisa
A indústria de confecção é bastante ampla e é composto por várias etapas produtivas
inter-relacionadas, segundo Moreira (2000 p.8) definiu “sistema de produção” como o
conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens (caso
de indústria) ou serviços.
12
As empresas que atuam no mercado de Private Label são aquelas que produzem
mercadorias para as marcas de terceiros, atendendo todas as exigências e especificações de
cada cliente seguindo as etapas: entrega piloto, mostruários e pedidos de produção.
A empresa Ethical atua 100% neste mercado, atendendo clientes nacionais e
internacionais no segmento Surf Wear masculino. Participa ativamente do projeto no
atendimento com cada marca juntamente com o desenvolvimento do produto, faz as
adaptações e correções necessárias no produto, formação de custos e finaliza com o
faturamento, ou seja, entrega final do produto para o cliente. É necessário o cumprimento do
cronograma da data de cada cliente, não podendo ocorrer atrasos entre as etapas, pois do
contrário os processos seguintes terão que ser adaptados ou reformulados.
Com isso ao mesmo tempo em que a fábrica está desenvolvendo uma nova coleção,
ela já está produzindo os pedidos da coleção anterior, ou seja, enquanto está produzindo a
coleção verão, ela também está fazendo o desenvolvimento do próximo inverno. Essa é a
maior dificuldade da fábrica, pois o processo de produção de um mostruário acaba
interferindo na produção geral e consequentemente ocasiona atrasos, ou na fabricação dos
mostruários ou da entrega da produção. Esse atraso tem gerado multa para a fábrica e
comprometendo sua credibilidade junto ao cliente, as multas giram em torno de 10% (dez por
cento) de desconto do produto e mais acréscimo de 30 dias no prazo de pagamento.
Como produzir os mostruários da coleção futura sem comprometer a capacidade
de produção da coleção atual?
Essa pergunta de pesquisa suscita outras perguntas, quais sejam: O comando do
planejamento e controle de produção está devidamente definido? Como implantar uma célula
de produto e mostruário dentro da própria produção geral sem desestruturar os cronogramas?
Como aperfeiçoar a infraestrutura e mão de obra já existentes na atual produção?
1.2 Objetivos
Tomadas à introdução, a definição do problema e perguntas como referências iniciais
foram determinados para esse estudo o objetivo geral e os objetivos específicos.
1.2.1 Objetivos Gerais
Propor projeto para a implantação de uma célula de produção de mostruário -
montagem de produto alinhada com o processo de fabricação da empresa Ethical Indústria de
Confecções Ltda.
13
1.2.2 Objetivos Específicos
Mapear elementos essenciais do processo de desenvolvimento e de produção.
Definir quais os elementos que vão constituir o processo de produção da célula de
mostruário.
Identificar equipamentos e pessoal que tenham capacidade e habilidades para
produzir o mostruário.
1.3 Justificativa
Os consumidores estão cada vez mais exigentes e apresenta um perfil que diferencia
pelo desejo de consumo e, ao mesmo tempo pela eficiência, modernidade, comodidade entre
outros. Os administradores enfrentam um desafio constante que é a permanência no mercado.
Dentro dessa perspectiva, as empresas devem estar preparadas para implantar rápidas
mudanças quando necessárias, ou seja, serem flexíveis nas decisões tomadas à medida que
ocorra mudança no mercado e perfil do consumidor.
Sendo assim para a empresa se manter no mercado, elevar sua produtividade, obter
vantagem sobre o seu concorrente é necessário um planejamento estratégico bem definido.
A importância para a sociedade é a sustentação para o desenvolvimento da economia
pela geração de emprego e renda.
Enquanto a importância para empresa é desenvolver estratégias de diferenciação e
diversificação do produto que os diferencie dos demais produzidos pelo mercado concorrente,
sendo esses requisitos básicos necessários para a permanência no mercado e fidelização do
cliente.
Para UNIVALI, este trabalha agrega valor no sentindo de inovar, servindo de
incentivo para futuros formandos interessado nesta área, por se tratar de um trabalho que
envolve a sociedade em geral.
A importância para a acadêmica é relevante por oportunizar um aprofundamento no
conhecimento sobre o tema, objeto de estudo, este trabalho para mim, na condição de
estudante do Curso de Administração, tornou-se de suma importância, pois agregou
conhecimento teórico e prático.
O mercado de confecção evolui intensamente, a rapidez de oferta de novos produtos, a
velocidade da comunicação, a busca incessante do cliente por melhores produtos com menor
preço tem exigido que as empresas busquem melhorar a cada dia o seu produto. Esse
14
momento é oportuno para fidelizar o cliente, manter um bom faturamento e estar na frente da
concorrência.
Conclui-se que o projeto tem viabilidade, pois existe tempo hábil para conclusão do
mesmo, os custos para execução do projeto são irrelevantes uma vez que vai agregar valor ao
seu produto e as informações necessárias para a realização da pesquisa são de fácil acesso.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O Objetivo deste capítulo é apresentar o referencial teórico que irá fundamentar o
estudo. Portanto serão abordadas teorias referentes à administração da produção, funções
gerais da administração, administração da produção em pequenas empresas, sistema de
produção, a opção por um sistema de produção, natureza de planejamento e controle,
diferença entre planejamento e controle, planejamento e controle da capacidade de longo,
médio e curto prazo, planejamento e controle da capacidade, moda e confecção do vestuário,
planejamento da coleção, as micro e pequenas confecções do Brasil, processo produção de
confecção, processos de Private Label, planejamento, controle da produção do vestuário.
2.1 Administração da Produção
Uma organização é composta por várias funções, também chamada de departamentos,
entre outras definições, cada qual com o objetivo de dar apoio à empresa na realização das
atividades e consequentemente no alcance dos resultados desejado pela organização. Há os
responsáveis por produzir os bens e serviços, os incumbidos de vendê-los e aqueles que são
encarregados do planejamento financeiro das atividades.
A área de interesse desse estudo diz respeito à produção de bens e serviços que dentro
de um contexto maior se refere à administração da produção. É interessante abordar essa
função juntamente com as demais funções dentro da organização.
Assim sendo, segundo Gaither & Frazier (2002), uma empresa possui três funções
organizacionais que são: Produção, Marketing e Finanças. Elas são consideradas
fundamentais para o bom desempenho da empresa, sendo também interdependentes ligadas
por objetivos comuns da organização.
De outro modo, Slack et.al (2002) destaca quatro funções: produção, Marketing,
Desenvolvimento de produto/serviço e Contábil-Financeira”.
É evidente que nos autores citados acima tanto Slack como Gaither e Frazier,
destacam três funções essenciais: Produção, Marketing e Contábil financeira. Sendo assim,
este trabalho será estudado tais conceitos.
Entretanto, é preciso lembrar que as organizações possuem funções organizacionais
diferentes da acima apresentada e até mesmo, nomenclaturas diferentes para a mesma área.
Porém, a título de simplificação destaca-se a definição dos autores mencionados acima.
16
Como mencionado, o foco do estudo é a função produção deste modo, dentre as
muitas definições sobre administração da produção, podemos resumir como o estudo de
técnicas e conceitos aplicáveis a tomada de decisões nas funções de produção e operações.
Segundo Moreira (2000, p.1) “a Administração da Produção e Operações diz respeito
àquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou à prestação de um
serviço”.
Ainda segundo Moreira (2000) a palavra “produção” liga-se mais de perto às
atividades industriais, enquanto que a palavra “operações” está relacionada às atividades
desenvolvidas em empresas de serviços”.
Já Gaither; & Frazier (2002) ampliam o conceito de produção, passando a incorporar
os serviços e denominando a função como Administração da Produção e Operações (APO).
Segundo os autores, essa função administra o sistema de produção onde os insumos são
transformados em produtos e serviços da organização. Sendo que, os insumos vão desde
matérias primas, pessoal, máquinas, prédios até tecnologia, dinheiro, informação e outros
recursos.
Martins e Laugeni (1998, p.1) afirmam que a Produção é entendida como um
“conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em outro com maior
utilidade”, ou seja, agrega valor ao bem.
Percebe-se que os autores concordam que essa função da organização é responsável
pela administração de todas as atividades que compõe a transformação dos insumos em bens e
serviços. Porém, vale lembrar que essas atividades mostram-se diferente de organização para
organização, pois é grande a variedade de produtos e serviços existentes.
Outro aspecto a ser observado nestas definições é o processo de transformação como
ponto central na Administração da produção e Operações.
Para Gaither & Frazier (2002) o processo de transformação é o coração da produção.
De acordo com Slack et al. (2002), por um processo de transformação, qualquer operação
produz bens ou serviços, ou um misto dos dois, sendo que essa transformação se refere ao uso
de um conjunto de recursos de input para mudar o estado ou condição de algo para produzir
output de bens e serviços. Na figura 1, pode-se observar o esquema desse processo.
Figura 1: Processo de Transformação
Ambiente Ambiente
Fonte: Slack et al. (2002, p. 36)
2.1.1 Funções Gerais na Administração da Produção
Dentro das funções gerais da administração da produção, encontramos alguns
processos indispensáveis para estabelecer objetivos e realizar ações nas operações.
Moreira, Daniel A. (2000, p.7) diz que “a administração da Produção e Operações
preocupa-se com o Planejamento, a Organização, a Direção e o controle das operações
produtivas, de forma a se harmonizarem com os objetivos da empresa”.
Cada item citado acima Moreira explica colocando que o Planejamento dá as bases
para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhas de ação que devem ser
seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, bem como estipula o momento em que essas
ações devem ocorrer.
A Organização é o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos: pessoal
(mão-de-obra), matérias-primas, equipamento e capital. Os recursos são essenciais à
realização das atividades planejadas, mas devem ser organizados coerentemente para um
melhor aproveitamento,
Recursos Transformados
input
INPUT OUTPUT
Materiais Informações
Consumidores
Instalações
Pessoal
Recursos Transformados
input
PROCESSO
DE
TRANSFORMAÇÃO
Bens
e
Serviços
18
A Direção é o processo de transformar planos que estão no papel em atividades
concretas, designando tarefas e responsabilidades específicas aos empregados, motivando-os e
coordenando seus esforços.
O Controle envolve a avaliação do desempenho dos empregados, de setores
específicos da empresa e dela própria como um bloco, e a consequente aplicação de medidas
corretivas se necessário.
Ao juntar os processos para realizações de atividades no planejamento, formam-se
sistemas de produção para garantir as ações de forma organizada e harmoniosa.
Para Gaither; & Frazier (2002 p.16) as funções gerais na administração da produção é
“administrar todas as atividades dos sistemas de produção, que transformam insumos em
produtos e serviços da organização”.
Para tanto os gerentes de operações administram tomada de decisões, o que não é uma
tarefa nada fáceis sendo as decisões classificadas em três categorias gerais.
Decisões estratégicas que são de fundamental importância são decisões sobre os
produtos, processos e instalações e tem impacto de longo prazo.
Decisões operacionais que diz respeito ao planejamento da produção, ou seja, como
planejar a produção para atender a demanda sendo necessário para satisfazer as
exigências do mercado e garantir retorno e lucro.
Decisões de controle que diz respeito ao processo de como planejar e controlar as
operações, envolvendo qualidade do produto, custos de produção, gastos gerais,
maquinários e as atividades diárias dos trabalhadores.
Segundo Moreira (2000), o planejamento e as tomadas de decisão que lhes são
inerentes podem ser classificadas em três grandes níveis, segundo a abrangência que terão
dentro da empresa, afetando fatias maiores ou menores da companhia:
Nível Estratégico: neste nível, planejamento e tomada de decisões são mais amplos em
escopo, envolvendo políticas corporativas (grandes políticas da organização), escolha de
linhas de produtos, localização de novas fábricas, armazéns ou unidades de atendimento,
projeto de processos de manufatura etc. O nível estratégico envolve, necessariamente,
horizontes de longo prazo e, consequentemente, altos graus de riscos e incerteza.
Nível tático: este nível é mais estreito em escopo que o anterior e envolve basicamente
a alocação e a utilização de recursos. Em indústrias, o planejamento tático ocorre em nível de
fábrica, envolve médio prazo e moderado grau de risco.
19
Nível Operacional: o planejamento e a tomada de decisões operacionais têm lugar nas
operações produtivas, envolvem curtos horizontes de tempo e riscos relativamente menores.
Tarefas rotineiras como a alocação de carga aos departamentos produtivos e a programação da
produção são exemplos, assim como o controle de estoque.
Moreira (2000, p. 8) diz que ‘a alta gerência é responsável pelo estabelecimento dos
objetivos da organização, tais como o lucro, a posição de competitividade, entre outros. “Ela
torna decisões que afetam o futuro da empresa em longo prazo.” Para a alta gerência, o
planejamento eficaz é crítico.
2.1.2 Administração da Produção em Pequenas Empresas
A administração é fundamental para existência, permanência e o sucesso das
organizações.
Drucker (1997) destaca que a tarefa de administrar se aplica a qualquer tipo ou
tamanho de organização, seja ela uma grande indústria, uma escola, um hospital ou uma
empresa de consultoria.
Percebe-se que a administração está inserida no dia a dia, de uma maneira geral, e é
sua função conseguir fazer as coisas mediante as pessoas e com melhores resultados.
Slack (2002, p.33) afirma que “teoricamente, a administração da produção envolve o
mesmo conjunto de atividades para qualquer tamanho de organização”.
Oliveira (2007) menciona que micros e pequenas empresas possuem características
próprias e exclusivas que são: contribuição na geração do produto nacional, absorção de mão
de obra, geração de renda, flexibilidade de localização, composição do capital
predominantemente nacional.
Contudo na prática, administrar a produção em empresa de pequeno e médio possui
seu próprio conjunto e diferentes tipos de problemas, e empresa de grande porte, podem ter os
recursos para destinar profissionais a desempenhar funções organizacionais específicas, ou
seja, cada um na sua área, o que geralmente não ocorrem com empresas menores, pois eleva
os custos operacionais e encargos salariais. Isso significa que as pessoas podem ter que
executar diferentes trabalhos, conforme a necessidade da organização e os aparecimentos de
atividades no dia a dia.
Essa estrutura informal permite à empresa reagir mais prontamente conforme surgem
as oportunidades ou problemas, contudo, o processo decisório pode ficar confuso à medida
que as funções se justapõem.
20
Muitas empresas pequenas encerram suas atividades em menos de cinco anos de
existência e são vários os motivos que as levam à morte como a falta de capital, falta mão de
obra especializada, dificuldade de obter financiamentos, falta maquinários modernos ou
mesmo as mudanças na política e economia do país. Porém, segundo Vieira (2002, p.100)
“um dos principais fatores que provocam sua mortalidade é a gestão ineficaz”.
Ainda segundo Vieira (2002, p.15) “o sucesso das pequenas empresas tem uma grande
ligação com o seu nível de planejamento”.
O planejamento bem desenvolvido pode despertar o interesse de possíveis
investidores, guiar o proprietário, direcionar e motivar os empregados e proporcionar um
ambiente atrativo para os clientes e colaboradores.
Os autores Nakamura & Escrivão Filho (1998) e Almeida (1994) apresentam alguns
elementos essenciais ao planejamento estratégico nas pequenas empresas que são:
Participação de toda administração na definição de metas e objetivos;
Identificação e análise dos concorrentes;
Levantamento dos pontos fortes e fracos da empresa em relação às oportunidades e
riscos;
Determinação das capacidades necessárias ao sucesso;
Relação de ações que a empresa pode desenvolver para agregar valor para o cliente;
Realização de um bom planejamento financeiro.
Podemos observar com isso a importância do planejamento estratégico dentro de uma
organização, independentemente do tamanho. A formulação de estratégias nas pequenas
empresas é uma ferramenta poderosa e simples para melhorar a competitividade, pois
proporciona um aumento na produtividade, ao mesmo tempo em que as análises
desenvolvidas possibilitam novos negócios.
2.2 Sistema de Produção
Toda produção deve ser apoiada nas estratégias desenvolvendo além dos objetivos as
politicas aplicadas da administração, sendo assim a estratégia acontece e se transforma em
realidade operacional e alcançando meios para vantagem competitiva.
Segundo Moreira (2000) o sistema de produção é definido como o conjunto de
atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens (caso de indústrias)
ou serviços. Distinguem-se no sistema de produção alguns elementos constituintes
21
fundamentais. São eles os insumos, o processo de criação ou conversão, os produtos ou
serviços e o subsistema de controle, (ver figura 5).
Figura 2: Elementos do Sistema de Produção
INFLUÊNCIA E RESTRIÇÕES
INSUMOS PRODUTOS
E/OU SERVIÇOS
SUBSISTEMAS DE CONTROLE
Fonte: Moreira (2000, p.9)
Para Moreira (2000, p.8), os insumos são os recursos a serem transformados
diretamente em produtos, como as matérias-primas, e mais recursos que movem o sistema,
como a mão-de-obra, o capital, as máquinas e equipamentos, as instalações, o conhecimento
técnico dos processos etc.
O processo de conversão, em manufatura, muda o formato das matérias-primas ou
muda a composição e a forma dos recursos.
O sistema de controle é a designação genérica que se dá ao conjunto de atividades
que visa assegurar que programações sejam cumpridas, que padrões sejam obedecidos, que os
recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida. O
sistema de controle, pois, promove a monitoração dos três elementos de produção.
Ainda segundo Moreira (2000, p.9), “o sistema de produção não funciona no vazio,
isoladamente. Ele sofre influências, de dentro e de fora da empresa, que podem afetar seu
desempenho”. Em outras palavras, ele sofre a influência de um ambiente externo e de
ambiente interno.
PROCESSO
DE CONVERSÃO
22
A evolução dos sistemas de produção busca aumentar a utilização de recursos
disponíveis e os retornos econômico-financeiros em relação aos investimentos realizados.
Na visão de Frost (1999) é necessário ter um sistema de indicadores, que deve
demonstrar os impactos das ações organizacionais na melhoria dos processos e nos resultados,
para avaliar a efetividade das ações realizadas, e se essas ações estão alinhadas com a
estratégia da organização.
Segundo Sipper; Bulfin (1997), “um sistema de produção é qualquer coisa que
transforma um input em um output com valor agregado”. Ainda de acordo com estes autores,
os sistemas de produção são elevados na sociedade moderna. Tais sistemas formam a base
para a construção e o aumento da força econômica e vitalidade de um país.
Deste modo, uma área que tem se tornado cada vez mais importante para as empresas
é o planejamento e controle da produção, pois ela gerencia o fluxo de materiais do sistema de
produção, por meio do fluxo de informações e decisões.
2.3 Natureza de Planejamento e Controle
Qualquer operação produtiva requer planos e controle, mesmo que o grau de
formalidades e os detalhes possam variar.
Segundo Slack (2002 p.314) “o propósito do planejamento e controle é garantir que os
processos de produção ocorram eficaz e eficientemente e que produzam produtos e serviços
conforme requeridos pelos consumidores”
Isto requer que os recursos produtivos estejam disponíveis:
Na quantidade adequada;
No momento adequado;
No nível de qualidade adequado.
23
Figura 3: A função de Conciliação do Planejamento e Controle
Fonte: Slack et. al. 2002.
Apesar de planejamento e controle serem teoricamente separáveis, eles são usualmente
tratados juntos. Planejamento é o ato de estabelecer as expectativas de o que deveria
acontecer. Controle é o processo de lidar com mudanças quando elas acontecer.
2.3.1 Diferença entre Planejamento e Controle
Algumas diferenças podem ser observadas entre o planejamento e controle. Segundo
Slack (2002) um planejamento é algo que estipulamos para acontecer em determinados
momentos. O planejamento é apenas uma expectativa, pode ser que aconteça ou não. Já o
controle é o processo de lidar com essas oscilações, caso os planos precisam de um redesenho
ou fazer inovações como arrumar outros fornecedores.
Contudo, esses dois métodos não possuem tempo determinado para sua realização
podendo acontecer a longo, médio e curto prazo.
2.3.2 Planejamento e Controle de Longo, Médio e Curto Prazo.
Segundo Slack (2002, p.315) “A natureza do planejamento e controle muda ao longo
do tempo”. No longo prazo, os gerentes criam planos, recursos e objetivos que eles esperam
atingir, focando no planejamento, pois não tem muito que controlar usando previsão de
demanda e os gerentes de produção se preocupa em atingir metas financeiras.
No médio prazo, preocupa-se com o planejamento mais detalhado e replanejar caso
necessário, avaliando de forma global se a operação deve atingir uma forma parcialmente
desagregada.
Fornecimento de Produtos e
Serviços
Recursos de Produção
Demanda de Produtos e
Serviços
Consumidores da
Operação
PLANEJAMENTO E
CONTROLE
As atividades que conciliam Fornecimento
E demanda
24
No curto prazo, os recursos já estão definidos o que torna mais difícil fazer mudanças
de grandes proporções, sendo avaliada de forma desagregada, ou seja, as ações são tomadas
imediatamente, para solucionar ou evitar problemas.
Podemos observar com isso que o planejamento no curto e médio prazo o foco está em
atingir o objetivo do planejamento em longo prazo, conforme demonstrado na figura 4.
Figura 4: Equilíbrio entre Atividades de Planejamento e Controle
Fonte: Slack, (2002, p. 316)
2.3.3 Planejamento da Produção e Controle da Capacidade
Para que toda a organização atinja seus objetivos e utilizar da melhor maneira possível
os seus recursos, a empresa não pode produzir ao acaso algo desnecessário, ou seja, deve ser
planejado e calculado antecipadamente sua produção.
A programação da produção determina para a área de fabricação o que cada elemento
deve fazer, em que momento e com que equipamento, através da ordem de produção. Para
que isso seja possível, é necessário que a programação da produção tenha disponíveis
materiais, ferramentas e administração dos almoxarifados.
O Planejamento da produção compõe-se de procedimentos que preparam e organizam
informações que permitem a programação da produção.
De acordo com Erdmann (2000) o planejamento e controle da produção determinam:
O que vai ser produzido;
25
Quanto vai ser produzido;
Como vai ser produzido;
Onde vai ser produzido; e.
Quando vai ser produzido.
Os objetivos básicos do planejamento e controle da produção, em geral, são atender
em quantidade e prazos à demanda dos produtos solicitados pelo departamento de vendas.
O planejamento da produção compõe-se de procedimentos que preparam e organizam
informações que permitem a programação da produção. É nesta etapa que o gerenciamento da
produção se apoia para definir seus parâmetros mais amplos, sejam eles de ordem técnica,
mercadológica ou financeira.
Determina quais os tipos e quantidade deverá ser produzida através de listas de
operações ou roteiros, mas também obtém a quantidade data de entrega de um determinado
produto conforme a necessidade do cliente.
Ainda para Erdamann (2000), a programação da produção é o ato de estabelecer
antecipadamente as atividades da produção e fundamenta-se em determinados princípios, que
são operacionalizados através de diferentes técnicas. Tendo determinado a sequência em que
o trabalho será desenvolvido, algumas operações requerem um cronograma detalhado,
mostrando em quais momentos os trabalhos devem começar e quando eles devem determinar.
Na visão de Slack et. Al (2002), as atividades de planejamento e controle definem
sistemas, procedimentos e políticas que determinam a forma como a operação realmente
atuará na prática. As estratégias na área de decisão de planejamento e controle podem ser
classificadas em:
Estratégia de ajuste da capacidade: influência a forma como a operação ajusta sua
capacidade em resposta a mudanças ou previsão de mudanças da demanda por seus
produtos ou serviços;
Estratégia de desenvolvimento de fornecedores: influência a forma como a operação
escolhe, desenvolve e trabalha com seus fornecedores;
Estratégia de estoques: influência a forma como a operação planeja, monitora e
controla o fluxo de materiais através de seus processos;
Estratégia de sistemas de planejamento e controle: influência a filosofia e prática da
forma como a operação organiza suas atividades de planejamento e controle.
26
Para que sejam atingidos melhores resultados em produtividade e competitividade,
torna-se extremamente importante um planejamento e controle de produção adequado e
voltado para as capacidades de produção.
Segundo Slack (2002, p.343), “um equilíbrio adequado entre capacidade e demanda
pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos, enquanto que o equilíbrio “errado” pode ser
potencialmente desastroso”.
A qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos são objetivos de
desempenho, a qualquer momento, de modo a satisfazer seus clientes segundo a visão de
Slack et al. (2002). Estes objetivos são bem definidos, principalmente no nível operacional e
podem ser aplicadas em todos os tipos de operações produtivas.
A qualidade é fornecer produtos e serviços isentos de erro; a rapidez consiste em fazer
rápido, minimizando o tempo entre a solicitação e o recebimento do pedido do consumidor; a
confiabilidade é fazer as coisas em tempo, mantendo o compromisso de entrega assumido; a
flexibilidade é a condição de mudar o que faz, para enfrentar circunstâncias inesperadas ou
oferecer tratamento diferenciado aos clientes; e o custo, é fazer as coisas o mais barato
possível, proporcionando vantagem de custos aos seus clientes. (SLACK et al. 2002).
Portanto para garantir a excelência nesses cinco objetivos de desempenho é preciso
determinar qual dos objetivos é mais importante para a empresa e buscar a sua excelência.
2.4 Moda e Confecção do Vestuário
Na linguagem, a palavra “moda” é usada com diferentes nuances de significado, em
uma série de locuções: “na moda”, “da moda”, “de última moda”, “estar na moda”, entre
outros.
Segundo Calanca (2008) moda não é uma palavra antiga, apesar de sua etimologia
latina, vem de modus (moda, maneira), entra no italiano em meados do século XVII como
empréstimo do termo francês “mode”.
Ainda segundo Calanca (2008), o uso da palavra moda na Itália do século XVII é
amplo, geral e refere-se ao caráter de transformação e de busca de elegância por parte de uma
classe privilegiada, no que diz respeito às roupas, às convenções sociais, aos objetos de
decoração, aos modos de agir, de pensar e de escrever.
A roupa tem acompanhado o homem desde o início de sua evolução. O homem pré-
histórico cobria-se de peles de animais amarradas sobre o seu corpo, as quais, embora o
tornassem mais agasalhado, impendiam os seus movimentos.
27
Com decorrer dos anos, já nas primeiras civilizações, o homem passou a cobrir o corpo
com fibras naturais tecidas, como a lã e linho dependendo das alternativas que possuíam da
matéria prima e da tecnologia disponível para produzir.
Nesta época, os sacerdotes, os governantes e a nobreza usavam roupas diferentes do
restante da população, o que mostra que a mesma diferenciava as classes sociais e que existia
indumentária, roupa, mas não moda. (TREPTOW, 2003).
Já no século XVIII, como advento da Revolução Industrial, os nobres e os
comerciantes ricos tiveram acesso aos tecidos do oriente. Nesse período, os etilos eram
determinados pelo domínio e influência política das nações, o que fazia com que a roupa da
época apresentasse detalhes típicos do país a Europa com maior influência no momento.
A partir do século XIX, com o surgimento de necessidades mais complexas de
distinção, a moda prestou-se a todas as camadas sociais, passando a atender às necessidades
de afirmação pessoal do indivíduo, expressando ideias e sentimentos.
Lipovetsky (1989, p.32) afirma que “com a moda, começa o poder social dos signos
ínfimos, o espantoso dispositivo da distinção social conferida ao porte das novidades sutis”.
A moda passa, então a funcionar por meios de inclusão e exclusão, passando a ter
ligação com o prazer de ser visto, exibir-se ao olhar do outro.
Ao longo dos anos de 1990, a moda entra na pauta da sociedade brasileira, começando
a surgir nomes de estilistas e modelos em programas de televisão, chegando aos principais
jornais.
A moda é um fenômeno social, de caráter temporário, que descreve a aceitação e a
disseminação de um padrão ou estilo, pelo mercado consumidor, até sua massificação e
consequente obsolescência como diferenciados social, passando pelas seguintes fases:
lançamento, aceitação, cópia e desgaste.
Neste sentido, Lipovetsky (1989, p.31) aponta que “a moda muda incessantemente,
mas nem tudo nela muda”.
Outro aspecto a ser mencionado é que, para que a moda exista, é preciso que existam
seguidores, ou seja, ninguém faz nada “sozinho”, sendo necessário haver um consenso,
pessoas que acreditam, concordem e consumam esta ou aquela ideia.
2.4.1 Planejamento da coleção
O planejamento de uma coleção é fundamental para definição de novos produtos que
formam uma coleção. É a partir disso que se inicia o processo de geração de ideias, conforme
esclarece Baxter (2000, p.61): “geração de ideias é o coração do pensamento criativo”.
28
Durante o planejamento do desenvolvimento do produto, muitas ideias que estavam
apenas em análise passam a ser relacionar e geram muitas técnicas de criatividade, sendo que
algumas delas exigem muito tempo e demasiado esforço.
A respeito disso, Baxter (2000 p.61) ainda afirma que “muitas técnicas de criatividade
são, contudo, mais conservadoras. Elas tentam encontrar soluções pelo rearranjo, melhoria ou
desenvolvimento de ideias já relacionadas com problema”.
A reunião de planejamento ou discussão, descrita por Pires (2008:17), “visa definir a
quantidade de peças que a coleção terá, a distribuição das peças no mix de produtos, tempo de
execução da coleção (cronograma, tempo de comercialização, capital de giro disponível e
potencial de faturamento).”
Segundo Trettow, (2003, p.98) “Ela segue etapas de desenvolvimento que vão desde a
pesquisa de tendências de moda até a produção de material de apoio (etiquetas, folders,
catálogos, releases de imprensas, entre outros).”.
2.4.2 As Micro e Pequenas Confecções no Brasil
Ao analisarmos a diversidade da cadeia têxtil brasileira, com comportamentos,
materiais, formas de fabricação, é que passamos a perceber o quanto somos grandes
geograficamente e com isso por vezes disperso, sem estratégias concretas, principalmente no
que diz respeito a atingir o mercado maior de outros estados e do exterior.
Estudos feitos sobre a cadeia têxtil brasileira que nos diz:
O segmento de confecções no Brasil, assim como em todo o mundo, se caracteriza
por um alto grau de diferenciação no que diz respeito às matérias-primas utilizadas,
processos produtivos existentes, padrões de concorrência e estratégias empresariais
(IEDI – INSTITUTO, 2013, p.127).
Outra característica deste segmento é a:
Falta de barreira tecnológica à entrada de novas empresas (equipamento básico
continua a ser a máquina de costura e sua operacionalização é amplamente
difundida) e baixo investimento requerido para a construção de uma unidade
produtiva de médio a pequeno porte. Essas duas características geram uma grande
atratividade para a entrada de empresas no segmento, o que acaba fazendo com que
esse segmento tenha um grande número de empresas atuando, notadamente em
empresas de pequeno porte (IEDI – INSTITUTO..., 2013, P.127).
Segundo dados do IEMI, temos que as pequenas confecções correspondem a 70% do
tal das empresas, enquanto as médias correspondem a 27% e as grandes com os 3% restantes.
O mercado de confecções brasileiro apresenta uma grande diversificação nos seus
produtos, roupa íntima, de dormir, praia/banho, esporte, lazer, social, cama, mesa, banho entre
29
outras. Essa diversidade somada à dimensão geográfica do país faz com que surjam nichos
específicos desconsiderados e ou não interessantes economicamente para grandes empresas, o
que potencializa a atuação de pequenas empresas que por suas estruturas, conseguem atender
uma produção de pequena escala ou uma produção limitada a um fim específico.
Outro aspecto é a flexibilidade produtiva que esse segmento de mercado exige, uma
vez que a empresa tem que estar constantemente ajustando sua produção às novas tendências
da moda, ou seja, ao lançamento das coleções de cada estação.
2.4.3 Processo Produção de Confecção
O processo produtivo é uma sequência operacional que se inicia no planejamento da
coleção e desenvolvimento de produto, passando por toda produção até expedição. A
inteiração de toda sequência operacional depende da eficiência do trabalho de cada uma das
etapas e sincronia entre elas. O referido processo está demonstrado na figura 5.
Figura 5: Etapas do Processo Produtivo
Fonte: Gestão do processo produtivo Biermann (2007)
30
O resultado do processo produtivo define a competitividade de uma empresa em
relação ao custo e a qualidade do produto.
2.4.4 Processos de Private Label
O private label, expressão em inglês que significa etiqueta privada, é usada para
nomear a prática das empresas que chegam a terceirizar 100% do processo produtivo
composto pela: criação, modelagem, corte, montagem e acabamento das peças. Esse repasse
total para outra empresa acontece quando a contratada devolve o produto nos padrões
exigidos e com a etiqueta do contratante.
A terceirização desenvolveu-se nos EUA simultaneamente à segunda guerra mundial,
porém ganhou força e tornou-se mais influente no período pós-guerra.
No Brasil, o sistema foi implantado juntamente com a chegada das empresas
multinacionais na década de 1980 e, desde então, tem sido utilizado de maneira eficiente por
empresas que tem como objetivo, segundo Queiroz (1998, p.29) “melhorem as suas
operações, tornando-as mais eficientes nos processos e com mais eficácia nos resultados,
ganhando competitividade e otimizando economia, flexibilizando suas atividades no sentido
da agilidade e da satisfação do mercado.”.
O processo consiste em designar a terceiros, detentores de tecnologia mais
especializada, uma parte das atividades contidas nos processos (atividades estas que não
fazem parte do objetivo principal da empresa).
O processo de terceirização tem como premissa a noção de que a empresa não precisa
ser especializar em todos os processos necessários para o desenvolvimento de um produto.
Os processos produtivos, com poucas exceções, são realizados na própria empresa,
quais sejam: a criação (pesquisa e desenvolvimento produto); modelagem; risco e corte;
costura; estamparia; bordado; acabamento e expedição.
2.4.5 Planejamento, Controle da Produção do Vestuário.
O Planejamento de Controle de Produção consiste, basicamente, num conjunto de
funções interligadas, que objetivam orientar todo o processo produtivo e coordená-lo com os
setores administrativos da empresa.
[...] o objetivo principal do PCP é comandar o processo produtivo, transformando
informações de vários setores em ordens de produção e ordens de compra - para
isso exercendo funções de planejamento e controle – de forma satisfazer os
consumidores com produtos e serviços e os acionistas com lucros. (MARTINS
1998)
31
Muitas empresas desenvolvem sistemas próprios e embora estes consigam tratar de
forma adequada os componentes, quantidades de consumo de material, especificações
técnicas diferenciadas, não estão preparadas para informar de forma precisa as datas de
entrega dos pedidos em carteira. Isso traz problemas com o comercial que vende o produto e
assume o pedido de produção, porém não cumpre as datas.
Na ótica de Slack et.al (2002) “O objetivo do PCP é garantir que a produção ocorra
eficazmente e produza produtos e serviços como deve”. Para se atingir este propósito, é
necessário que os recursos produtivos estejam disponíveis em quantidades, qualidade e no
momento adequado.
A importância do PCP para os sistemas de produção é indiscutível, tornando-se mais
relevante quando se relacionam suas atividades ao ambiente de concorrência vivenciado
atualmente pelas empresas.
Neste contexto, Pedroso & Corrêa (1996) nomeiam o planejamento, a programação e o
controle da produção como a área de decisão prioritária para os gestores, enfatizando as ações
que resultam em redução de custos, associadas aos estoques e do nível de utilização e
variação da capacidade produtiva, bem como ao pronto atendimento aos clientes, através da
velocidade de entrega, melhor pontualidade nos prazos acordados e aumento da flexibilidade
para atender as variações da demanda e os recursos produtivos.
Para que se possa tomar decisões e cumprir os planos de produção preestabelecidos, o
PCP, segundo Tubino (1997), interage com várias áreas, tanto aquelas ligadas à manufatura,
como outras áreas de apoio ao sistema de produção entre elas:
Planejamento Mestre de Produção: possível obter uma visão clara e detalhada
de como conduzir o processo onde seleciona o período de cálculo e define um
ciclo de produção, que pode ser diário, semanal ou mensal.
Previsão de Demanda;
Planejamento de Recursos de curto/médio e longo Prazo;
Planejamento Agregado de Produção;
Planejamento de Materiais;
Planejamento e Controle da Capacidade;
Programação e Sequenciamento da Produção;
Controle da Produção e Materiais;
32
Segundo Moreira (2000) para comandar o processo produtivo, transformando
informações de vários setores em ordens de produção e ordens de compra o PCP podem ser
operacionalizar através de três sistemas:
MRP: é um planejamento de necessidades de materiais, é um módulo do sistema
que ajuda a manter os estoques de insumos em níveis ideais de forma que a produção não pare
por falta de componentes e que o espaço de armazenamento não seja ocupado
desnecessariamente.
OPT: Indicadores de Desempenho Operacional. Onde verifica a taxa de produção
de produtos/ inventário e custos operacionais, resumindo onde tratam os gargalos.
JIT: trabalha com um sistema de produção “puxada”, ou seja, somente se produz
em cada uma das partes do processo aquilo que foi vendido, no tempo e no momento exato,
também conhecido como sistema Kanbam. Nome dado aos cartões utilizados para autorizar e
movimentar a produção ao longo do processo produtivo.
Após o programa, o controle consiste em verificar os diversos setores ou fatores,
que estão envolvidos ou irão influir, no processo de produção. Se houver
necessidade, o PCP poderá: regular, ajustar, modificar a programação ou tentar
eliminar os fatores que prejudiquem o planejamento inicial, de modo que as tarefas
possam ser completadas da maneira pela qual foram projetadas. (BARRETO, 1997,
p.. 88)
As diferenças entre os dois sistemas é que no sistema de puxar a demanda deflagra a
ordem de produção, ou seja, a demanda puxa a produção de cada setor a montante. Nos
sistemas de produção tradicional é ao contrário, são comuns os sistemas de empurrar, no qual
a empresa produz a empurra os produtos semiacabados para o estágio subsequente até que ele
chegue à demanda.
A principal característica da filosofia JIT segundo Moreira (2000) é trabalhar com a
produção puxada, ao longo do processo. O material só é solicitado se realmente existe a
necessidade de sua utilização. Percebemos verdadeiramente um combate ao desperdício.
Totalmente contrária à produção empurrada, onde se acumulam estoques e custos para mantê-
los.
Plano-mestre na Produção JIT: Com essa informação em mãos pode-se prever com
tempo hábil qual serão os ritmos de trabalho esperados para os próximos períodos.
Caso a distribuição atual das tarefas não suportem esse tempo de ciclo projetado
algumas alternativas podem ser implementadas:
Horas extras;
Realocação de mão-de-obra;
33
Atendimento antecipado da demanda;
Uso de mão-de-obra temporária.
Percebemos uma nova visão de administração da produção e um novo paradigma de
enfrentar os problemas. Onde Há oportunidades de melhoria no que se refere à geração de
dados para que possa ser feita uma programação da produção mais adequada.
34
35
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
A pesquisa é norteada a partir da identificação de conceitos teóricos e aplicação na
pratica. Assim se desenvolve a habilidade de identificar e analisar problemas no processo
industrial e sugerir possíveis soluções.
Para Fachin (2003) método, em seu sentido mais genérico, em qualquer área de
formação, é a escolha de procedimentos sistemáticos para a descrição e explicação do estudo.
Cervo e Bervian (2002) completa que método é a ordem que se deve impor aos
diferentes processos necessários para atingir certo fim ou um resultado desejado.
3.1 Caracterização da Pesquisa
A pesquisa utilizada no trabalho proposto é de caráter exploratório com delineamento
descritivo e qualitativo. A abordagem qualitativa busca descrever ou traduzir a realidade, não
empregando ferramentas estatísticas, e sim, buscando avaliar situações complexas ou muito
particulares.
Roesch (1999) conceitua que a pesquisa qualitativa e seus métodos de coleta e análise
de dados são utilizados para a fase exploratória da pesquisa, pois vão permitir ao pesquisador
uma melhor análise dos processos da empresa.
O método, utilizado para a realização da pesquisa foi o estudo de caso. Para Cervo e
Bervian (2002, p.28), “estudo de caso é a pesquisa sobre um determinado individuo, família,
grupo ou comunidade para examinar aspectos variados de sua vida”.
3.2 Contexto e Participantes
Neste tópico apresentam-se o contexto e os participantes da pesquisa, detalhando a
população objeto de pesquisa que contribuiu para este estudo.
A pesquisa abrangeu uma população de vinte profissionais da empresa Ethical. Dentre
eles cita-se o proprietário, alguns funcionários como: um gerente comercial, um gerente
administrativo/financeiro e recursos humano, um gerente de produção, uma modelista, um
desenhista, um cortador, um estoquista, um operador máquina transfer, um operador de
máquina de entretelar, um encarregado de costura, duas costureiras, duas auxiliares de
costura, um funcionário setor de acabamento, uma passadeira, duas auxiliares de finalização
das peças, um auxiliar administrativo.
36
De acordo com Roesch (1999, p. 130) “uma população é um grupo de pessoas ou
empresas que se interessa entrevistar para propósito específico de um estudo”.
Para a seleção dos funcionários, utilizou-se o critério de importância para o fluxo do
processo produtivo, visando o alcance dos objetivos da pesquisa.
3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados
A coleta de dados foi efetuada a partir de fontes primárias e secundárias. Para Mattar
(2001), os dados primários são aqueles coletados com o único objetivo de satisfazer às
necessidades da pesquisa, e os dados secundários, são aqueles que já foram coletados e
catalogados outrora pela empresa e que já estão disponíveis para consulta.
Realizou-se incialmente a coleta de dados diretamente na empresa com visitas
ocorridas durante os meses de agosto até outubro de 2014 com o objetivo de compreender
melhor como é o funcionamento de cada setor do processo produtivo e elaboração do
mostruário. De acordo com Martins (2006), como técnica de coleta de dados primários,
inicialmente utilizou-se de entrevistas não estruturada com a direção da empresa e
posteriormente a acadêmica interagiu com os funcionários responsáveis de todos os setores
envolvidos, bem como outras pessoas com papel chave para o desenvolvimento do produto e
produção geral. De acordo com Gil (2002) outra técnica utilizada foi a observação direta e
participativa das atividades de cada setor envolvido no processo em estudo. Dados visuais
foram registrados, que serviram para ilustração dos processos.
Esta é uma observação de pesquisa onde observadora e observado encontram-se num
mesmo ambiente natural de vida dos observados, que não são vistos como objetos de
pesquisa, mas sim como sujeitos que interagem em um dado projeto de estudo, conforme
citado por Mattar (2001).
Os dados secundários utilizados nesse trabalho foram acessados a partir documentos
disponíveis na empresa, fichas e informações e programas de produção tais como: planilhas
do pcp, ficha técnica do cliente, ficha técnica de engenharia de produto, planilha controle de
qualidade fornecida pelo gerente de produção, contribuindo para o cruzamento dos dados
coletados pelas entrevistas e interação com os funcionários.
3.4 Tratamento e Análise de Dados
37
Segundo Gil (1994, pg.166), “a análise tem como objetivo organizar e sumariar os
dados de forma tal que possibilitam o fornecimento de respostas ao problema proposto para a
investigação. Já a interpretação dos dados tem sentido mais amplo as respostas”.
Após levantamento através da coleta de dados, a acadêmica reuniu as informações, e
pôde elaborar o desenho do mapa do fluxo atual do processo de desenvolvimento do produto e
produção geral. Para uma melhor análise do desenvolvimento de cada etapa foi realizada uma
descrição das atividades envolvidas, assim, cada etapa pode ser analisada separadamente
permitindo assim a compreensão dos gargalos dos processos.
A partir desta análise foi elaborado um plano de produção com planejamento de uma
célula específica em médio prazo, para otimização de processos de produção e parâmetros
operacionais.
Para o tratamento e análise dos dados utilizou-se recursos de computação, como Excel,
Word, e Lucichart, para a construção do fluxo dos processos, quadro dos recursos,
maquinários e pessoal envolvidos no processo, bem como o layout da célula e os recursos
necessários para implantação da célula de costura de mostruário.
38
39
4 RESULTADOS DO ESTUDO
Serão apresentados aqui os dados coletados através da metodologia de pesquisa
proposta junto a Ethical Indústria de Confecções Ltda, empresa de confecções masculina que
trabalha com clientes Private Label.
4.1 Caracterização da Organização
A empresa Ethical Indústria de Confecções Ltda iniciou suas atividades em agosto de
2007, no segmento do vestuário, confecções de peças masculinas e femininas, exceto roupas
íntimas e as confeccionadas sob medida é uma empresa desenho familiar instalada em São
José – SC sendo sua venda direcionada somente para o estado de Santa Catarina com os
produtos bermuda com estampa sublimada e com silk, camisetas de meia malha com sua
marca própria Ethical.
Em 2009 a empresa modificou o foco e a carteira de clientes, pois a venda direta para
os lojistas não atendeu suas expectativas bem como a inadimplência financeira dos clientes
afetou o fluxo de caixa. Diante da situação e analisando o mercado passaram a atender o
cliente de PRIVATE LABEL1 sendo uma das características desse perfil de cliente as grandes
quantidades e inadimplência zero.
De 2009 a 2011, o faturamento com a venda para o cliente Private Label passou a
representar 80% do seu faturamento mensal, com isso enceraram sua marca própria Ethical.
Visando o seu crescimento no mercado, a empresa ampliou sua estrutura física de um
andar para quatro andares e seu quadro de funcionários passou de quatro para 49 pessoas, hoje
a empresa produz 25.000 mil peças ao mês e atende o mercado de Brasília, São Paulo, Rio de
Janeiro, Paraná e Santa Catarina.
Na figura 6 pode-se visualizar a fachada da empresa Ethical.
1 PRIVATE LABEL, expressão em inglês que significa etiqueta privada, é usada para nomear a prática das empresas que chegam a terceirizar
100% do processo produtivo composto por: criação, modelagem, corte, montagem e acabamento das peças. Esse repasse total para outra
empresa acontece quando a contratada devolve o produto nos padrões exigidos e com a etiqueta do cliente.
40
Figura 6: Fachada da Empresa
Fonte: Dados Primários (2014)
4.1.1 Diretrizes da Organização
Para a empresa Ethical tão importante quanto o planejamento estratégico é deixar de
forma clara para o ambiente interno e externo o que eles são e serão, porque existem e quais
condutas pretendem adotar na gestão da empresa.
Filosofia: Atender a necessidade básica da sociedade gerando novos empregos,
treinando e procurando mão de obra qualificada buscando fornecer ao mercado produtos com
qualidade, sempre norteados por princípios éticos e morais com honestidade, competência e
comprometimento.
Missão: Atender as expectativas dos clientes oferecendo produtos com padrão de
qualidade excelente, inovando e buscando aperfeiçoamento contínuo.
Visão: Ser referência nacional na confecção de bermudas e Walkshorts com estampa
sublimada e com silk.
Valores: Ética, profissionalismo, comprometimento com o meio ambiente e
responsabilidade social.
41
4.1.2 Produtos e Serviços
Trabalho direcionado para a confecção de bermuda e walkshorts2 utilizando estampa
em sublimação (fig.1) e silk3 exclusivo dos clientes, com tecido de microfibra 100% poliéster
e também casaco aberto e fechado de moletom (fig. 2) feito em tecido 50% algodão e 50%
poliéster com aplicação de estampa, silk e bordado exclusivo de cada cliente.
Nas figuras 7 e 8 pode-se visualizar os produtos fabricados pela empresa.
Figura 7: Produto Bermuda Sublimada
Fonte: Dados primários (2014)
Figura 8: Produto casaco de Moletom
Fonte: Dados primários (2014)
Mercado atendido: Atacado para empresa jurídica nos estados de Brasília, Rio de
janeiro, São Paulo, Santa Catarina, Paraná.
Perfil consumidor: direcionado ao público surfwear4 masculino adulto, infantil e
juvenil e público feminino adulto.
2 WALKSHORTS bermuda de passeio com bolso faca e bolso na lateral na perna. 3 SILK estampa com a logomarca do cliente. 4 SURFWEAR é um estilo popular de vestuário casual, inspirada pela cultura do surfe.
42
4.1.3 Estrutura Organizacional
A empresa é familiar com um único dono, e é composta por três grandes setores que
são: administrativo, comercial e produção.
O setor administrativo é formado por um gerente administrativo/financeiro que dá
suporte a um assistente financeiro, que exerce a função de finanças em geral, cobranças,
dados contábeis, recursos humanos, faturamento, fiscal. Em seguida, tem-se a recepcionista
responsável por recepcionar e pelo atendimento telefônico, o motorista que faz as voltas
externas. Por último, duas auxiliares de serviços gerais cuidando da limpeza e organização do
local.
O setor Comercial é formado pelo gerente comercial responsável pelas compras e
vendas da empresa, coordena as vendas com os representantes, controla estoque disponível
para pronta entrega e na sequência vem o desenvolvimento responsável pela análise das artes
e arquivos recebidos das fichas técnica do produto.
O setor de produção é formado por um gerente de produção que gerencia todo o seu
setor. Abaixo dele, está o cortador que é responsável pela elaboração de plano, controle e
execução de corte. O transfer, também conhecido como estampador tem a função de fazer a
estamparia no tecido, e na sequência entregar a peça para as costureiras. A costureira com o
ajuda das auxiliares finalizam a peça. Em seguida o setor de revisão e expedição, setor este
que revisa as peças prontas em geral, refilando, dobrando, embalando, separando os produtos
por modelos para enviar para expedição onde a equipe tem a função de separar os pedidos por
cliente, colocar em caixas, fazer packlist e liberar para o faturamento.
Na figura 9 apresenta o organograma da empresa Ethical.
43
Figura 9: Organograma da Empresa Ethical Indústria de Confecções Ltda.
Fonte: Dados primários (2014).
4.2 Mapeamento do Processo de Desenvolvimento de Produto e Processo de
Produção
As etapas do processo produtivo podem ser consideradas sub-processos industriais e
interagem entre si com características específica de cada cliente e fornecedor. A interação de
toda a sequência operacional depende da eficiência do trabalho de cada uma das etapas e da
sincronia que existe em suas relações.
4.2.1 Mapeamento do Processo de Desenvolvimento de Produto
A etapa inicial do processo de desenvolvimento de produto da empresa Ethical que
trabalha com clientes Private Label começa com o planejamento da coleção e os elementos
essenciais do processo são ficha técnica do cliente, modelagem, corte, costura do protótipo,
peça piloto, ficha técnica de engenharia e mostruário.
A fábrica possui um representante comercial no qual vende para os cliente de Private
Label nas regiões de Brasília, Rio de Janeiro, São Paulo , Paraná e Santa Catarina, seu serviço
terceirizado, no caso os produtos são bermudas e casacos de moletons.
A maioria das grandes marcas geralmente não possui fábricas próprias, tem sua
produção totalmente terceirizada. As marcas que possui produção própria em determinado
períodos não consegue suprir a demanda e acaba terceirizando parte da sua produção.
44
Após contato e atendimento com as marcas com os produtos, preços, condições de
entrega, capacidade de produção e demais assuntos relacionados com a parte comercial a
fábrica recebe a informação sobre o produto do cliente e inicia o processo de fabricação do
mesmo.
A marca manda a ficha técnica de cada produto que ela pretende fabricar para
posteriormente comprar. As coleções são desenvolvidas na própria marca com sua equipe de
estilo e todas as informações já vêm completas como modelos, tecidos, tabela de medidas,
aviamentos personalizados, artes de estamparia entre outras informações para que a fábrica de
imediato comece a desenvolver o modelo.
Após o modelo aprovado o cliente faz um pedido de mostruário, ou seja, réplicas da
piloto aprovado que será entregue para sua equipe de representantes que irão atender e vender
para os magazines, loja de multimarcas e também será usado no show room da marca para
que a mesma possa apresentar sua coleção para os clientes de lojas próprias, clientes e-
commerce que são os clientes de venda on-line.
Compreende-se então a importância desses mostruários dentro da cadeia produtiva,
pois é em torno desse mostruário que acontecem as vendas, por isso o produto deve ter muita
qualidade e pontualidade na entrega do mesmo.
Após as vendas acontecerem a fábrica recebe os pedidos de produção destes produtos
com as referências, grades, preços acordados entre as partes, prazos de entregas estabelecidos
pelo cliente e demais informações, para que a fábrica faça a programação e produza os
pedidos cumprido principalmente com a data acordada pelo cliente.
Segue abaixo o fluxo do desenvolvimento de produto da empresa Ethical.
45
Figura 10: Fluxo do Processo de Desenvolvimento de Produto
Fonte: Dados Primários (2014)
Descrição do Processo de Desenvolvimento de Produto
Ficha técnica do cliente
O cliente fornece para a Ethical a ficha técnica com o histórico do produto contendo
desenho técnico da peça e todas as informações necessárias sobre o modelo, tipo de matéria
prima que deve ser usado, estampas ou bordados, tabela de medidas e os aviamentos que
devem conter na peça.
Na figura11, pode-se observar a ficha técnica do cliente com todas as informações e
desenho da peça.
46
Figura 11: Ficha Técnica do Cliente
Fonte: Acervo fábrica
Modelagem
Foi observado que após recebimento da ficha técnica do cliente, a mesma é
encaminhada ao setor de modelagem, onde a modelista faz a interpretação da ficha, ou seja,
transporta o desenho para o molde seguindo uma tabela de medidas que o cliente fornece,
inclui todos os detalhes solicitados no desenho. Com o molde plotado no sistema de software
do vestuário ela envia para o setor de corte.
47
Corte
O setor de corte recebe o molde juntamente com a ficha técnica e instruções, para que
seja efetuado o corte das partes do molde da peça no tecido especifico do modelo
desenvolvido e solicitado pelo cliente, para que se proceda ao fechamento do protótipo.
Protótipo
Essa é a primeira peça que o setor de costura recebe para fechar, serve para analisar o
caimento do tecido, a modelagem e o visual da peça pronta. É a partir dessa peça que a
coleção começa a ganhar forma de produto, as provas são efetuadas, as correções e alterações
são feitas e este protótipo será a matriz da peça piloto.
Peça Piloto
Após aprovado o protótipo a mesma retorna para o setor de corte onde uma nova peça
é cortada, encaminhada para o setor de costura, é fechada com todos os aviamentos, feito
revisão geral, limpeza e servirá de base para reprodução do mostruário.
Ficha Técnica de engenharia
Foi observado que após finalizar a peça piloto é feito uma ficha técnica de engenharia
com todo o histórico do produto contendo o desenho técnico da roupa com todas as
informações sobre o modelo, tipo e quantidade de materiais utilizados, composição dos
tecidos, estampas ou bordados, aviamentos e o tempo de processo de cada operação. Para a
empresa Ethical é fundamental a elaboração da ficha técnica, além do seu preenchimento
correto, pois é através dela que será realizado o cálculo de custo da peça, com isso, toda e
qualquer alteração na peça deve ser colocada na ficha técnica. É a partir dessa peça que serão
produzidos os mostruários.
Na figura 12, pode-se observar em detalhes as informações necessárias que devem
constar na ficha de engenharia de produto.
48
Figura 12: Ficha Engenharia de Produto
MARCA: COLEÇÃO:
PP P M G GG XGG
N o
LOTE
QUANT.
Qnt. Peças Qnt.Folhas Qnt.Packs PP P M G GG XGG
VARIANTE1: 0
VARIANTE2: 0
VARIANTE3: 0
0
Rend Rend Rend Rend
VARIANTE1:
VARIANTE2:
VARIANTE3:
VAR.1 VAR.2 VAR.3 VAR.1 VAR.2 VAR.3
O. de corte
Modelagem
Lançamento
Programação
Compras
Encaixe
Enfesto
Corte
Tijolinho
Aviamentos
DESCRIÇÃO:
NUMERO OP:
LOCALIZAÇÃO
DATA ENTREGA:
AVIAMENTOS
0
FICHA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
REFERENCIA: MATERIA PRIMA:
COMPOSIÇÃO:
DATA CORTE
PEDIDO:GRADE
CORES
0
0
CORES/COMBINAÇÕES
0
0
0
COMBINACAO DE CORES SILK/SUBLIMAÇÃO COR DE LINHA
RENDIMENTOS Silk- ref. e cor
RENDIMENTOS Sublimação- ref. cor
CORES
Total Peças
RENDIMENTOS Silk interno- ref. cor
Silk bolso/detalhes- ref. cor
SEQUENCIA OPERACIONAL
FOTO PRODUTO
OBSERVAÇÕES TALHAÇÃO
PRINTs ARTES-SUBLIMAÇÃO
VARIANTE1:
VARIANTE2:
VARIANTE3:
Fonte: Fonte: Acervo fábrica
49
Mostruários
Depois de finalizada a peça piloto começa a etapa da confecção do mostruário
conforme solicitação de cada cliente. Essa solicitação chega até a fábrica através de um
pedido de compra onde constam: quantidade de peças, tamanho, cor, data de entrega. Após
recebimento dos pedidos inicia o processo de construção do mostruário.
A etapa seguinte do desenvolvimento e aprovação dos produtos é o planejamento do
processo produtivo.
4.2.2 Mapeamento do Processo de Produção
Foi observado que o planejamento do processo produtivo na empresa Ethical
considera os pedidos que chegam de seus clientes em relação à capacidade de produção e
estoque de materiais. O processo produtivo envolve os seguintes setores: estoque de materiais,
risco/enfesto/corte, preparação para a costura, costura, acabamento, limpeza da peça, controle
de qualidade/ passadoria, embalagem, estoque de produtos, expedição e faturamento.
O referido processo está demonstrado na figura 13.
Figura 13: Fluxo do Processo de Produção
Fonte: Dados primários
Na figura 14, pode-se observar os recursos, máquinas e pessoal que estão envolvidos
no processo de produção da empresa Ethical.
50
Figura 14: Recursos, Maquinários e Pessoal envolvidos no Processo de Produção.
RECURSOS EQUIPAMENTOS PESSOAL
TIPO QTIDADE QTIDADE FUNÇÃO
Armazenamento e Gestão Plooter impressão das folhas sublimação 3 1 Desenhis ta
de Matéria Prima 1 Estoquis ta
1 Auxi l iar
Preparação para o Corte
Risco Máquina Audaces 1 1 Model is ta
Enfesto Máquina enfestadeira 2 2 1 Cortador e 1 auxi l iar
Corte Máquina de faca 2 2 1 Cortador e 1 auxi l iar
Mesa 2
Preparação para Costura Máquina Calandra 1 3 Operador máquina de transfer
Máquina colar entretela 1 1 Operador máquina entretela
Máquina cortar viés 1 1 Estoquis ta
Máquina cortar velcro 1
Máquina etiqueta de composição 1
Máquina bolso embutido 1 1 Costureira
Máquina quebrar lapela bolso 1 1 Auxi l iar Costureira
Máquina filigrana (pesponto lapela) 1 1 Operador máquina fi l igrana
Costura Máquina reta 8 23 Costureiras
Máquina dupla 6
Máquina Cobertura 4
Máquina fechar Cós 2
Máquina interloque 3
Máquina overloque 4
Máquina fechadeira 2
Máquina fazer barra 1
Máquina ombro a ombro 1
Acabamento Máquina travete 2 1 Operadora máquina de travete
Máquina de ilhós 1 2 1 Operadora máq i lhós e 1 aux.
Máquina pregar etiqueta 1
Máquina pregar botão 1
Máquina caseadeira 1
Passadoria Ferros industrial 2 2 Passadeira
Embalagem Pistola etiquetadora 3 3 1 Encarregado setor fina l i zação
2 Auxi l iares fina l i zação
Expedição/Faturamento Máquina fechar caixa 1 2 1 Auxi l iar expedição
1 Auxi l iar adminis trativo
ATIVIDADE
Fonte: Dados Primários
Descrição do processo de produção
Armazenamento e Gestão de matéria prima
Foi observado que o estoque de matérias da empresa Ethical está bem organizado onde a
matéria prima fica separada dos aviamentos. Em cada rolo de tecido tem uma etiqueta
pendurada contendo a largura do tecido, peso, comprimento, lote, data de entrada no estoque.
Toda vez que parte do tecido é utilizado é feito uma anotação na etiqueta da quantidade
retirada do rolo, com isso eles mantem um controle de estoque eficiente. A Ethical não possui
um estoque de matérias significativo, eles recebem e armazenam os materiais de acordo com a
necessidade de produção, ou seja, eles fazem a compra da matéria prima conforme pedidos
51
recebidos dos clientes e com relação aos insumos como aviamentos personalizados como
trabalham com clientes Private Label os mesmos são fornecidos pelo cliente.
Preparação para o corte - Risco/Enfesto/Corte
Foi observado que o setor de programação de corte inicia com o risco marcador onde
uma marcação é feita num papel com largura do tecido, no comprimento da mesa para o
enfesto, sobre o qual são transportados os contornos e marcações de diferentes tamanhos e/ou
modelos distintos que se repetem uma ou várias vezes para fim de coloca-los em cima do
enfesto e o posterior corte. A precisão do corte, seguindo as linhas do risco, é importante na
qualidade do produto final.
Na figura 15, pode-se observar o esquema desses processos.
Figura 15: Preparação para o Corte: Risco/Enfesto/Corte
Fonte: Dados Primários (2014)
Preparação para costura
Essa etapa é imprescindível para a produtividade e qualidade da costura. Foi
observado que o profissional que prepara as peças tem em mãos piloto lacrada juntamente
com a ficha técnica que auxilia na identificação de todas as partes que compõem a peça como
estamparia ou bordado, aviamentos personalizados entre outros. As peças são separadas em
caixa por referência, um tamanho, uma cor e com os aviamentos completos, após juntar todo
material o mesmo é encaminhado ao setor de costura.
Na figura 16, pode-se observar as etapas iniciais da preparação da costura.
52
Figura 16: Preparação para a Costura
Fonte: Dados Primários (2014)
Costura
Foi observado que essa etapa exige uma atenção especial, pois normalmente, é onde
acaba acontecendo o gargalo na empresa por exigir grande quantidade de máquinas,
equipamentos e pessoal qualificado. Com isso, todo lote que chega a costura deve estar
organizado de maneira que haja um bom aproveitamento das máquinas e dos funcionários do
setor de costura.
A figura 17 apresenta a célula de costura da empresa Ethical.
53
Figura 17: Célula de Costura
Fonte: Dados Primários (2014)
Controle qualidade e Limpeza
Foi observado que as operações de inspeção e limpeza das peças são realizadas no
final de cada célula de produção, onde as operadoras verificam se há falhas de costura,
limpam a peça retirando as pontas de linha que restaram ao final da costura, conferem se a
estampa ou bordado está na localização correta. A inspeção é realizada em todas as peças
produzidas e não somente de forma aleatória.
Acabamento
Após a inspeção e a limpeza as peças passam para o setor de acabamento onde a
operadora recebe as peças juntamente com a peça piloto lacrada e a ficha técnica com todas as
informações sobre os aviamentos que fazem parte da peça como: botão, cadarço, etiqueta de
composição entre outros.
Passadoria
Foi observado que depois que a peça está pronta, com botões, cadarços, etiquetas
costuradas, ela é passada para retirar os amassados decorrentes do manuseio da produção e
para retirar vincos ou costuras franzidas.
54
Embalagem
A etapa de embalagem é a etapa seguinte à de passadoria e é onde as peças serão
dobradas e embaladas. Foi observado que a operadora busca as peças nas mesas das
passadeiras e as coloca na sua bancada, na sequência prega os tags e código de barra do
cliente, as peças são dobradas com a ajuda de um gabarito para que todas tenham o mesmo
padrão de dobra e são colocadas em embalagem plástica individualmente.
Na figura 18 pode-se observar as etapas de finalização das peças.
Figura 18: Acabamento, Passadoria, Controle de Qualidade e Embalagem
Fonte: Dados Primários (2014)
Estoque de produto
Depois de ensacadas, as peças são armazenadas em um pequeno estoque de
prateleiras, separadas por modelo, cor e tamanho, além disso, prepara os pedidos, separando
as quantidades de produtos solicitados no pedido, para enviar ao setor de expedição. Foi
observado que a Ethical trabalha com este setor praticamente vazio, pois todo produto que
chega na expedição em seguida é faturado e enviado ao cliente. O referido processo está
demonstrado na figura 19.
55
Figura 19: Estoque Produto Acabado
Fonte: Dados Primários (2014)
Expedição/Faturamento
Foi observado que de acordo com as datas dos pedidos dos clientes, as peças são
embaladas em caixa de papelão com a grade e cor solicitadas para cada endereço, endereçadas
e enviadas ao cliente. O cumprimento dos prazos de entrega depende das referências que
chegam à expedição, e de nada adianta chegar um lote grande de um único modelo e cor se o
pedido do cliente pede diversidade de modelos e cores.
4.3 Definição do Processo de Produção da Célula de Mostruário
A partir da observação registraram-se as atividades envolvidas no processo de
produção de mostruário, sendo elas as seguintes: estoque de materiais, risco, corte, preparação
para costura, costura, acabamento e limpeza, controle de qualidade e passadoria, embalagem e
estoque produto acabado, expedição e faturamento. O referido processo está demonstrado na
figura 20.
Figura 20: Fluxo do Processo de Produção Mostruário
Fonte: Dados Primários
56
Nesta etapa do mapeamento do fluxo de produção do mostruário já se observa que a
produção do mostruário utiliza o mesmo processo da produção geral da fábrica. Existe um
calendário junto aos clientes que compreende desenvolvimento e mostruários e outro
calendário para produção. Contudo o mostruário constituiu as mesmas etapas do processo
produtivo que a produção geral, de pessoas e equipamentos e durante esse período de
produção gera-se um conflito entre as produções. Faz-se necessário que o PCP tenha que fazer
um fluxograma diferente e ao mesmo tempo bem elaborado uma vez que estão usando a
mesma estrutura física e organizacional da empresa.
A partir da etapa da modelagem até o faturamento os processos de mostruários e
produção geral são os mesmos, nisso a produção geral sente necessidade de parar
determinados processos para encaixar a produção do mostruário onde pode ocorrer um grande
problema: atrasos na entrega de pedidos. Também se podem gerar muitos retrabalhos, como
por exemplo, a modificação das células de costura, diferentes produtos entram em produção
isso muda toda a programação, desde a quantidade que é menor, modelos diferentes, cores
diferentes gerando a troca constante de linhas nas máquinas e principalmente os processos
diferentes de costura onde o maquinário precisa ser adaptado.
Para um bom planejamento de produção é essencial identificar as datas de entrega não
somente de produção, mas também de mostruários, pois os clientes esperam que as
mercadorias sejam entregues nos prazos combinados, isto implica que uma unidade fabril
convencional, constituída por seções separadas de montagem de pequenas partes, tenha que
ser organizada em células de produção.
Foi observado que a empresa Ethical não possui uma célula específica para produção
de mostruário, a mesma utiliza a planta de produção geral, os mesmos processos, espaço
físico, pessoas e equipamentos para produzir os mostruários e isso tem causado gargalo na
etapa de costura, comprometendo a data de entrega dos pedidos e consequentemente a
insatisfação dos clientes.
Foi sugerido implantar uma célula de produção de mostruário focado na etapa de
costura, pois, que este é o setor onde a empresa está tendo maior dificuldade, ou seja,
configura-se como um gargalo no processo.
4.3.1 Identificação dos Recursos de Produção da Célula de Mostruário
Para se montar uma célula de produção de mostruário é necessário que se conheça
claramente as atividades nele desenvolvidas, pois a partir delas é que será proposto o arranjo
físico e este tem caráter decisivo na produção.
57
O arranjo físico por processo é caracterizado pelo agrupamento de equipamento e
máquinas que desempenham o mesmo processo em um mesmo espaço físico denominado
seção ou departamento. O material em transformação percorrerá sequência de uma seção a
outra para que as operações necessárias à sua transformação sejam realizadas. O referido
processo está demonstrado na Figura 21.
Figura 21: Fluxo do Processo da Célula de Mostruário
Fonte: Dados Primários
Foi observado que a capacidade produtiva da empresa Ethical fica comprometida na
etapa da costura com a entrada da produção do mostruário junto com a produção geral,
causando gargalos e atrasando a data de entrega, tanto da produção geral como dos
mostruários. O foco da implantação da célula está na etapa da costura, pois os demais
processos produtivos já implantados na empresa têm capacidade para absorver a produção do
mostruário sem comprometer o processo ou gerar atrasos.
A empresa já vinha estudando a melhoria no desempenho da produção, pois sempre
teve a preocupação em atender bem seus clientes com pontualidade nas entregas e qualidade
dos produtos. Um estudo interno do layout do setor produtivo já havia sido feito pela empresa
para a visualização dos processos de produção, além da disposição dos equipamentos e
pessoas que trabalham no setor, objetivando identificar se conseguiria melhorar o
desempenho utilizando o mesmo espaço físico, se algum maquinário encontrava-se obsoleto
ou se algum funcionário poderia ser reaproveitado ou remanejado para outro setor.
O resultado do estudo do layout mostrou a empresa que a estrutura física,
equipamentos e as pessoas que compõem o setor de costura conseguem atender somente a
produção geral e se tiver que absorver a produção de mostruário a entrega dos pedidos será
comprometida gerando com isso conflitos entre produção geral x produção de mostruário. A
melhoria no desempenho da produção está focada na produção de mostruário, pois se a
fábrica não conseguir entregar em dia o mostruário ela compromete o abastecimento de
58
pedidos na coleção seguinte afetando com isso seu faturamento e sua credibilidade junto ao
cliente.
A empresa determinou a prioridade no processo de melhoria com a implantação da
célula de costura de mostruário, do qual foi solicitado levantamento do que seria necessário
para implantar esta célula. Após estudo do layout da célula de costura da produção geral, foi
detectado que será necessário um espaço físico de 15 metros quadrados espaço esse já
disponível na empresa, contratação de três funcionários, aquisição de cinco maquinários, seis
mesas auxiliares, uma prateleira e cinco cadeiras conforme quadro abaixo. A empresa fez uma
análise financeira do investimento inicial usando como base a cotação das últimas aquisições,
e o valor inicial ficaria em torno de R$ 24.250,00 (vinte e quatro mil, duzentos e cinquenta
reais) para aquisição dos equipamentos e salário inicial dos funcionários. (ver figura 22).
Figura 22: Recursos Necessários para Implantar a Célula de Costura de Mostruário
ATIVIDADE RECURSOS EQUIPAMENTOS PESSOAL ESPAÇO
TIPO QTIDADE FÍSICO
Costura Máquina Interlock 1 1 Piloteira 15 metros
Máquina Reta 1 1 Costureira
Máquina pesponto duplo c/ agulha desligável 1 1 Auxiliar
Máquina fechadeira 1
Máquina de cós com 12 agulhas 1
Mesa auxiliar 6
Prateleia 1
Cadeiras 5 Fonte: Dados Primários
A figura 23 apresenta a planta baixa e em 3 D da célula específica de costura de
mostruário com a distribuição do maquinário conforme fluxo produtivo.
59
Figura 23: Layout da Célula de Costura de Mostruário
Fonte: Dados Primários
Para avaliar o desempenho real do processo, se torna necessário comparar as metas e
tomar as decisões adequadas, controlando os processos. De forma bem estruturada e
programada a empresa já fez os cálculos estimados para a implantação da célula de costura de
mostruário e analisando a necessidade atual da empresa o projeto torna-se viável uma vez que
tais mudanças devem trazer resultados significativos em curto prazo para a empresa.
60
A empresa sabe da importância do cumprimento da entrega do mostruário e para que a
empresa consiga sobreviver ou sobressair perante seus concorrentes, é necessário que ela
ofereça produtos que satisfaçam ou superem as expectativas dos seus clientes.
Os clientes ao verem o mostruário na mesma época que os concorrentes ou até mesmo
antes do prazo estabelecido, têm possibilidades de atender os lojistas com maior rapidez,
sendo assim, o cliente terá a possibilidade de novamente procurar a empresa para realizar
novos pedidos.
Por isso faz-se necessário um bom planejamento, pois as empresas que não cumprem
prazo de entrega, não mantêm parceria com seus clientes e provavelmente estes não serão
procurados para produzir seus produtos da próxima coleção.
61
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As organizações inseridas no mercado estão interessadas em conquistar novos clientes,
e para serem lembradas em um mercado altamente competitivo, devem oferecer qualidade,
bom preço e ter comprometimento com datas estabelecidas.
Sendo a rapidez na entrega e mostruário na data certa uma exigência dos clientes, as
empresas sentem-se forçados a produzir em maiores quantidades no menor tempo possível.
A pesquisa aplicada para este estudo teve o objetivo de buscar informações com os
responsáveis de cada setor para identificar as dificuldades com relação à confecção do
mostruário.
Sendo o objetivo geral do trabalho proposto, um projeto para a implantação da célula
costura de mostruário, entende-se que a empresa precisa estar estruturada fisicamente, com
maquinários adequados, assim como ter colaboradores flexíveis.
O primeiro objetivo específico do trabalho apresentou o mapeamento e a descrição do
processo de desenvolvimento e produção da empresa, conforme item 4.2.1.
A interação de toda sequência operacional depende da eficiência do trabalho de cada
uma das etapas. Logo, as etapas do processo produtivo são consideradas como sub-processos
e interagem entre si.
O segundo objetivo específico identificou-se através do mapeamento do fluxo do
processo de produção e as atividades que estão envolvidas no processo de produção de
mostruário, conforme item 4.2.2. Pode-se observar que a produção de mostruário utiliza o
mesmo processo da produção geral, de pessoas e equipamentos, gerando com isso durante
período de mostruário conflito entre as produções principalmente na célula de costura que não
consegue absorver mais essa etapa resultando com isso o gargalo.
O terceiro objetivo específico identificou o espaço físico, equipamentos e pessoal
necessários para implantação da célula de produção do mostruário, conforme item 4.3.1.
Além da implantação da célula de costura de mostruário a acadêmica sugere que essa
mesma célula de costura no período em que não estiver envolvida com fabricação de
mostruário, para não ficar ociosa, sirva de apoio para a produção geral e anual da fábrica,
possibilitando inclusive que a empresa possa aumentar sua produção no período de maior
venda que acontece na coleção verão.
62
O projeto para a implantação da célula de costura de mostruário foi apresentado para a
empresa e aceito com sucesso, o mesmo será implantado em curto prazo, com isso todos os
objetivos do trabalho foram alcançados.
Tais mudanças devem trazer em curto prazo de tempo para a empresa, resultados
significantes, pois além de reduzir o tempo de produção do mostruário a empresa contaria
com a agilidade na entrega dos pedidos.
Para a acadêmica, a realização deste estudo proporcionou maior conhecimento na área
de confecções, além de conhecer quais as dificuldades e desafios perante o mercado. Além
disso, através da pesquisa realizada, também foi possível desenvolver uma visão diferenciada
sobre os problemas e sobre a importância de cada setor na empresa pesquisada.
Vale ressaltar que a importância deste estudo serve como apoio para futuras pesquisas
na empresa, principalmente no setor de PCP a fim de que os administradores possam torna-los
mais eficientes e eficazes.
63
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