PROPOSTA DE UM MODELO DE IMPLANTAÇÃO DE …abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_TN_STP_141_891_17743.pdf · Desempenho (SMD). Este trabalho, tem como objetivo propor um modelo cujo

PROPOSTA DE UM MODELO DE

IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE

MEDIÇÃO DE DESEMPENHO: O CASO

DE UMA EMPRESA NA ÁREA DE

SAÚDE

Eduardo Gadotti Martins (PUC)

[email protected]

Edson Pinheiro de Lima (PUC)

[email protected]

As atuais configurações da economia mundial direcionam as empresas

a implantar programas e métodos voltados a uma melhoria de

resultados, sendo fundamental o uso de Sistemas de Medição de

Desempenho (SMD). Este trabalho, tem como objetivo propor um

modelo cujo propósito é garantir a qualidade na implantação de um

sistema de medição de desempenho, utilizando um conjunto de

processos, técnicas e ferramentas consolidados na literatura de SMD.

Todavia, poucos estudos têm abordado aspectos relacionados à

implantação de SMD, levando em conta um ponto de vista mais

organizacional. Especificamente não está claro como aplicar as

técnicas propostas, transformando teoria em prática efetiva. O

trabalho se fundamenta nos dados obtidos de um estudo de caso que

consistiu de uma aplicação do modelo, exemplificando e detalhando as

fases, durante a implantação de um sistema de medição de desempenho

em uma empresa da área de saúde. Dentro deste contexto os objetivos

foram alcançados quanto a sistematização da implantação do SMD.

Palavras-chaves: Sistema de Medição de Desempenho. Processo de

Implantação. Empresas de Saúde.

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



2

1. Introdução

As organizações têm hoje o acesso às quantidades quase ilimitadas de dados: vendas,

tendências econômicas, dados da concorrência, comportamento de consumidor, eficiência,

cálculos financeiros, etc. Entretanto, muitos responsáveis pelas decisões nas organizações se

sentem perdidos. Têm montanhas de dados e mesmo assim tem dificuldade de fazer as

decisões apropriadas, ou não tem certeza, ou não compreendem onde estão realmente. As

organizações parecem gerar dados em uma taxa muito mais rápida do que todo o gerente pode

dominar, e na paralela a isso, a vida útil daqueles dados estão desmoronando. Além disso, a

medida de desempenho ao todo está tornando-se mais e mais cara. Para Fernandes (2004), a

informação, para ser bem utilizada pela empresa, necessita ser traduzida em uma linguagem

de uso comum e adequada para a análise e tomada de decisão.

As novas configurações da economia mundial (diminuição das barreiras do comércio

internacional, formação de blocos regionais, uso intensivo da tecnologia de informação e do

conhecimento, etc.) pressionam as empresas a implantar programas e métodos para melhorar

os resultados em várias dimensões críticas de desempenho (custos, qualidade, meio ambiente,

inovação tecnológica, produção etc.), sendo fundamental o uso de um Sistema de Medição de

Desempenho (SMD).

Flapper (1996) mostra que as medidas de desempenho têm sido vistas como um meio de

quantificar a eficiência e a eficácia da ação; Fry (1992) descreve as medidas como um meio

de controle; e Globerson (1985) observa que a falta de critérios de desempenho bem definidos

tornam difícil planejar e controlar.

Parece evidente que o sucesso da implantação e desenvolvimento de um novo modelo de gestão,

bem como de qualquer sistema que implique a participação e/ou envolvimento dos funcionários,

requer a confiança recíproca entre funcionários e empresa, entre funcionários e gerentes e

executivos etc (PEREIRA e MIRANDA, 2007). Muitos artigos foram escritos propondo

modelos de como projetar e implantar sistemas de medição de desempenho, no entanto,

poucos estudos têm abordado a questão de implantação com detalhes, de um ponto de vista

mais organizacional, como por exemplo “Extracting value from data – the performance

planning value chain” (NEELY, 2004). Especificamente, não está claro como aplicar as

metodologias propostas, transformando teoria em prática. Dessa forma, este trabalho pretende

garantir uma sistemática de implantação de sistema de medição de desempenho mais objetiva

e eficaz, utilizando ferramentas e técnicas propostas a partir do estudo de outros autores,

convergindo a um modelo detalhado de todas as fases deste processo. O estudo de caso

consistiu de uma análise da utilização dessa prática em uma empresa de produtos ortopédicos.

2. Implantação de sistemas de medição de desempenho

Bourne et al. (2002) perceberam em sua pesquisa que 3 fatores que diferenciaram o sucesso e

o fracasso de uma implantação de um SMD: Finalidade (explicito seu propósito para

empreender o projeto em termos de administrar melhor seus negócios, maior compromisso

dos gerentes), Estrutura e Cultura.

O processo de transformação de dados muitas vezes é desordenado ou disperso em sua forma

original para ser criado com qualidade deve ser considerado apenas as informações de “valor

agregado”, que habilita os usuários a tomar decisões mais eficazes (NEELY, 2004).

PPVC (Performance Planning Value Chain) foi projetado por Neely (1995) para enfatizar que

a analise do desempenho, uma analogia chave que usa freqüentemente, aquela do detetive: se

um detetive está investigando um crime ou a construção de um caso, ele não se baseia em



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uma única peça dos dados. Ao contrário, ele reúne todos os elementos disponíveis e tenta

juntar os pedaços da história ou seqüência de eventos. Assim, deve ser com a analise do

desempenho. Quando os analistas em uma organização estão construindo um caso devem

reunir todos os dados disponíveis e utilizá-lo para apresentar uma resposta coerente a uma

pergunta específica. Só então eles vão permitir que o conselho tenha o nível certo de

discussão. A Figura 1 apresenta o framework citado acima.

Figura 1 – Framework Performance Planning Value Chain de Andy Neely (1995) – Um modelo para

implantação de SMD

Este framework abrange várias etapas para extrair o valor de dados, conforme descrito a

seguir:

a) Desenvolver hipóteses: basicamente, esta fase é toda sobre a decidir: quais são as perguntas

que precisam de respostas?

b) Coletar dados: esta fase centra-se em responder: quais os dados que precisamos para

coletar? Não podemos levantá-los já? Como podemos reunir-la em uma maneira eficaz e

eficiente?

c) Análise dos dados: assim que tivermos todos os dados coletados direito através de um

processo que pode ser confiável, nesta fase, tenta responder à pergunta: O que os dados estão

nos dizendo?

d) Interpretação: uma vez que os quadros e gráficos foram cumpridos na etapa anterior, a

pergunta agora é: o que isso significa para o negócio?

e) Informar / comunicar idéias: agora que os dados foram analisados e alguns conhecimentos

adquiridos, a questão torna-se: como é a melhor forma de entregar a mensagem que tenham

concluído? Quem é meu público alvo e o que eles querem? Quais são os melhores canais para

entregar a minha mensagem?

f) Tomar decisões informadas e planejar / agir: é nesta fase que uma organização pode tomar

ações com base nas informações apresentadas e os conhecimentos adquiridos.

Assim o artigo conclui que em uma época, onde os dados estão se tornando abundante e

disponível a todos, cada vez mais reduzidos e custos acessíveis, e enquanto o ciclo de vida útil

dos dados é a gordura, a capacidade de rápida e efetivamente extrair valor dos dados, para

informar e facilitar a tomada de ação rápida, irá separar os vencedores dos perdedores. O

PPVC é projetado para mover a organização do trabalho com dados de forma eficaz com o

tratamento da informação e transformá-lo em valorizar o conhecimento e a experiência

sustentável para a vantagem competitiva.

De acordo com Neely, A.D., Richards, H., Mills, J.F., Platts, K.W. and Bourne, M.C.S.

(1997) as medidas de desempenham devem ser simples de entender; ter um impacto visual;

foco na melhoria, em vez de variância; visível a todos; ser derivadas da estratégia; fornecer

informações oportunas e precisas; especificar metas alcançáveis; basear-se em quantidades

que podem ser controlados, por parte do utilizador ou o usuário, em cooperação com os



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outros; ser claramente definidas; ser parte de um circuito fechado de gestão; ter um propósito

explícito; ser baseado em uma fórmula definida explicitamente; empregar relações ao invés de

números absolutos; fornecer feedback rápido; fornecer informações; ser preciso; ser objetivo.

A partir disto o modelo de Neely, A.D., Richards, H., Mills, J.F., Platts, K.W. and Bourne,

M.C.S. (1997) chamado Designing performance measures: a structured approach tem como

objetivo responder a seguinte questão: O que uma bem concebida medida de desempenho

deve constituir? Este framework propõe uma ficha (figura 2) que especifica o que uma bem

concebida medida de desempenho deve constituir. A ficha de registro pode ser usada para

projetar e auditar medidas de desempenho.

Titulo:

Proposta :

Monitorar o:

Meta:

Formula:

Frequência:

Quem Mede:

Fontes de Dados:

Quem atua sobre a medida:

O que fazer com os dados?

Comentarios:

EXEMPLO DE FICHA

Figura 2 – Ficha que especifica uma estrutura que pode ser usado para verificar se a medida realmente é bem

concebida ou para explorar melhor a medida (NEELY, A.D., RICHARDS, H., MILLS, J.F., PLATTS, K.W.

AND BOURNE, M.C.S. 1997).

Os estudos Neely et al. (1997) demonstraram a validade e utilidade prática do Framework.

A ficha de registro é valiosa porque facilita a concepção de medidas de desempenho e

encoraja os projetistas de tais medidas a considerar as implicações do comportamento das

medidas em configurações específicas.

3. Metodologia da Pesquisa

A metodologia estruturada para implantação de um Sistema de Medição de Desempenho bem

sucedido foi baseada nos estudos apresentados, convergindo aos passos pré-definidos

demonstrados na figura 3. Muitos artigos foram escritos sobre como projetar e implementar

sistemas de medição de desempenho, no entanto, poucos estudos têm abordado as questões na

prática da implantação.



5

Figura 3 – Modelo Proposto para implantação de um Sistema de Medição de Desempenho bem sucedido.

3.1 Alinhamento e Desdobramento

Define-se alinhamento estratégico como "o nível de concordância dentro de uma organização

sobre a importância relativa de custo, qualidade, entrega e flexibilidade para alcançar os

objetivos operacionais da organização" (ROBINSON, A.G., STERN, S., 1998).

Ao formular a estratégia corporativa, por exemplo, Ansoff (1965) e Andrews (1971)

enfatizaram a importância do alinhamento da estratégia da organização com uma avaliação

interna da empresa e uma avaliação externa das oportunidades e ameaças.

De acordo com Malina, M.A. and Selto, F.H. (2004) a estratégia da empresa pode influenciar

a concepção do SMD e uma organização escolhe as medidas para o seu SMD (inicialmente e

posteriormente).

Sendo assim nesta etapa deve se verificar primeiro se esta definida a Visão, Missão e Politica

das áreas da empresa, ou seja, a estratégia da empresa, e observar se esta alinhada com o

mercado. É importante ressaltar o trabalho de Joshi et al. (2003), na qual foi demonstrado que

é fundamental garantir que haja o comprometimento da Direção/Gerência através do

alinhamento entre o Gerente Geral e Gerente de Produção, porque se os dois não tiverem

comprometimento com o Sistema de Medição de Desempenho o mesmo não será eficaz no

seu propósito. Pode se realizar isto a partir de reuniões periódicas de avaliação com a

apresentação para a Direção, conforme será novamente citado no item 3.3.

Depois desta verificação se deve realizar um desdobramento da estratégia da empresa em

objetivos e indicadores, sem se preocupar em se os dados podem ser levantados, conforme

figura 4.



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Figura 4 – Modelo de desdobramento para alinhar o Sistema de Medição de Desempenho com a estratégia da

empresa.

3.2 Coleta de dados e Analise Critica

Esta fase centra-se em responder: quais os dados que precisamos para coletar? Não podemos

levantá-los já? Como podemos reunir os dados de uma maneira eficaz e eficiente? É por esta

razão que esta etapa se torna importante. As ferramentas utilizadas aqui devem ser

selecionadas para assegurar que as organizações sigam uma abordagem sistêmica.

A maioria das organizações tem dificuldades nesta fase, pois possuem toneladas de dados e

dentro deles poucos têm confiança nos dados.

Há sempre problemas com as fontes de dados, como por exemplo: os dados coletados, os

pontos de coleta de dados e etc. Isto geralmente é devido à falta de credibilidade e/ou falta

transparência destes dados. Não é raro observar duas pessoas discutindo acaloradamente sobre

alguma dimensão de desempenho e depois descobrir que a causa de sua discordância foi à

indefinição de uma medida. Sendo assim nesta fase pode se aplicar as fichas já apresentadas

de Neely et al. (1997), pois além de realizar uma verificação se realmente a medida é bem

concedida, conseguirá fazer avaliação da fórmula e obtenção dos dados.

Esta analise critica proporciona um processo coerente, que reúne um conjunto de

competências para analisar e interpretar informações complexas a partir de uma variedade de

fontes e garantir a apresentação das informações técnicas para não-especialistas.

3.3 Ciclo de Melhoria: Levantamento / Interpretação / Comunicação / Planejamento e

Ação

A fase de levantamento é simplesmente uma atualização periódica dos dados já definidos.



7

Na interpretação, uma vez que os quadros e gráficos foram cumpridos nas etapas anteriores, a

pergunta agora é: o que isso significa para o negócio? É aqui que o pensamento detetive

torna-se crucial. Em ambientes em movimento rápido, os analistas de informação ao conselho

geral produzem gráficos e tabelas equivocadamente e deixam a interpretação real para a

reunião do conselho. Assim, esta fase é crucial e tenta lidar com a questão fundamental:

Realmente esta medida está correta? Isto pode ser observado com discrepâncias nas variações

das medidas nos gráficos.

A terceira fase do ciclo é chamada de informar / comunicar idéias. Agora que os dados foram

analisados e alguns conhecimentos adquiridos, a questão torna-se: como é a melhor forma de

entregar a mensagem que tenham concluído? Qual é meu público alvo e o que eles querem?

Quais são os melhores canais para entregar a minha mensagem? Grande e análise de

informações valiosas poderiam ser perdidos se a mensagem não é entregue. É, portanto,

prudente, uma vez que algumas idéias foram identificadas sejam apresentados em um canal de

distribuição adequados para o público que se dirigem. CA.Robinson e Stern (1998), sugerem

que o alinhamento estratégico é alcançado quando os interesses e as ações de todos os

funcionários da empresa estão focados nos objetivos principais da empresa. Sendo assim nesta

fase deste ciclo pode ser apresentado pelos gestores/gerência periodicamente para a direção a

fim de garantir o alinhamento da equipe garantindo que o SMD tenha um ciclo de melhoria e

que realmente seja eficaz. A figura 5 mostra um exemplo de visualização utilizada neste

modelo.

Figura 5 – Modelo de apresentação dos indicadores

Tomar decisões e planejar: é nesta fase que uma organização pode tomar ações com base nas

informações apresentadas e os conhecimentos adquiridos. Armado com as idéias das fases

anteriores, as questões nesta fase incluem: como podemos agir com base nesses dados? Como

é que vamos priorizar nossas ações? Este é o lugar onde todo o trabalho feito até agora pode

ser transferido para ações destinadas a gerar valor para a organização.

3.4 Revisar e Avaliar Mercado

Na etapa anterior todas as fases são definidas como um ciclo por causa da sugestão do



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trabalho de Neely et al. (1997), onde destacou que há necessidade de rever com freqüência o

SMD. Atualmente com a globalização qualquer fato no mercado mundial pode ocasionar

alterações no mercado da sua empresa, sendo assim a avaliação da estratégia deve ser

reformulado, nestes momentos o SMD deve ser avaliado novamente. Este é só um exemplo,

mas outros fatores também podem influenciar o SMD, assim o modelo propõe que seja

definida uma periodicidade de avaliação da estratégia e/ou do SMD, através de uma reunião

da direção e gestão, comparando as metas e objetivos com o mercado atual.

4. A Empresa Pesquisada

A empresa que foi selecionada para o estudo é uma empresa que está no mercado da saúde na

área de ortopedia. A empresa foi selecionada devido a ter quatro anos de existência e não ter

um Sistema de Medição de Desempenho. Nestes quatro anos de existência apenas no ano de

2008 a empresa elaborou sua MISSÃO, VISÃO e POLITICAS definindo uma estratégia para

alcançar seus objetivos.

A implantação do processo ocorreu nas seguintes fases:

a) Desdobramento da estratégia da empresa para objetivos e indicadores.

b) Elaboração das fichas de Neely et al. (1997) para verificar a coleta de dados.

c) Criação do modelo gráfico dos indicadores e levantamento dos dados.

d) Analise dos dados pelos gestores das áreas para garantir que esteja expressando a real

situação.

e) Reunião de apresentação dos indicadores com desenvolvimento de planos de ação.

f) Giro do ciclo, mensal com analise das ações anteriores se surtiu efeito nos resultados.

A implantação do processo se deu inicio de Setembro de 2009 e foi concluído em 2 meses.

4.1 Resultados

a) Desdobramento da estratégia da empresa para objetivos e indicadores: os objetivos da

Empresa são divulgados através do Desdobramento da Estratégia e traduzidos em metas

mensuráveis, sendo analisados posteriormente. Deve-se sempre ter a precaução de desdobrar

efetivamente as metas e também os meios. É comum as empresas desenvolverem apenas as

metas, esquecendo-se dos meios básicos para o alcance destas metas. A Figura 6 mostra um

exemplo empregado na empresa.



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VISÃO POLÍTICAS OBJETIVOS INDICADORES

Bu

scar

ser

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POLÍTICA DA QUALIDADE

Desenvolver seus colaboradores Treinar seus colaboradores

Atender as expectativas dos clientes Pesquisa de satisfação dos Distribuidores e

Cliente Final

Diversificar sua linha de produtos Ampliar a quantidade/linha de produtos

Especializar sua linha de produtos Aperfeiçoar a equipe da Engenharia

Inovar sua linha de produtos Quantidade de produtos inovadores

Garantir o mais alto grau de qualidade e segurança

Quantidade de reclamações de clientes

Melhoria Continua

Índice de Refugo

Disponibilidade de Processos

Produtos Fornecidos dentro do Prazo de Entrega

Prazo de Entrega e Qualidade dos Fornecedores

POLÍTICA DE COMERCIAL Buscar a Satisfação dos Acionistas Faturamento

Figura 6 – Desdobramento da estratégia em indicadores para o Sistema de Medição de Desempenho.

b) Elaboração das fichas: Esta é a fase de maior dificuldade, sendo elas:

Falta dados para criar o indicador: há a necessidade de criar formulários e/ou implementar

sistemas para medir o objetivo.

Muitos dados com dificuldades de extrair: por causa da quantidade há demora na

extratificação.

Assim com a utilização das fichas se faz uma avaliação dos indicadores verificando realmente

o que é necessário para medir. A Figura 7 mostra 2 dos resultados do preenchimento das

fichas com base no desdobramento e em anexo seguem as fichas completas.

Titulo: 1.1 Pesquisa de satisfação dos Distribuidores e Cliente Final

Proposta : Garantir a satisfação dos clientes

Monitorar o: Objetivo da Qualidade: Atender as expectativas dos Clientes

Meta: 95%

Formula:

Para o Distribuidor: (Média dos Itens de Atendimento * PESO 4 + Média dos Itens de Qualidade do Produto *

PESO 5 + Média dos Itens de Imagem * PESO 1)

Para Cliente Final: (Média dos Iten Instrumental * PESO 4 + Média dos Iten Manuseio de Implantes * PESO 3

+ Média dos Iten Utilização da caixa * PESO 1 + Média dos Iten Geral * PESO 2)

Frequência: 6 meses

Quem Mede: Supervisor Comercial

Fontes de Dados: Pesquisa de satisfação dos clientes (distribuidor) e Registro de Participação em Cirurgia

Quem atua sobre a medida: Engenheiro da Qualidade

O que fazer com os dados? Estudar os dados e criar plano de ação para melhoria nos itens destacados

Comentarios:

OBJETIVO DA QUALIDADE: 1. ATENDER AS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES



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Titulo: 2.1 Treinar seus colaboradores

Proposta :QUALIFICAR SEUS COLABORADORES EM SUAS FUNÇÕESPARA GARANTIR MELHORIA CONTINUA NO

PRODUTO

Monitorar o: OBJETIVO DA QUALIDADE: DESENVOLVER SEUS COLABORADORES

Meta: 30 HORAS ANOS COLABORADOR

Formula: Horas de treinamento por colaborador por ano

Frequência: Mensalmente

Quem Mede: SUPERVISOR DO TH

Fontes de Dados: Planilha Excel Indicador de Desenvolvimento dos colaboradores

Quem atua sobre a medida: Supervisor de TH

O que fazer com os dados? Através do FORM TH N°001

Comentarios:

OBJETIVO DA QUALIDADE: 2. DESENSOLVER SEUS COLABORADORES

Figura 7 – Fichas de exemplo com a avaliação dos indicadores para os objetivos Atender as Expectativas dos

Clientes e Desenvolver seus Colaboradores.

c) Criação do modelo gráfico dos indicadores e levantamento dos dados: A forma de

apresentação foi inspirada na figura 5. Os gráficos devem facilitar aos executivos a

comunicação da visão da empresa a todos os níveis hierárquicos, envolvendo diretamente

todos os colaboradores na realização dos objetivos estratégicos da empresa.

Para Meyes (1994), Neely et al. (1996), Eccles & Pyburn (1992), e Bititci, (1995), um sistema

de indicadores de desempenho deve conter dados para monitorar o passado e planejar o

futuro. Os indicadores de desempenho tradicionais e os não financeiros devem ser integrados

dentro de um sistema único, onde se deve considerar informações dos vários sistemas para

fornecer o nível necessário de dados em termos de acuracidade e confiabilidade. Ao longo do

tempo, o desenho de qualquer sistema de indicadores de desempenho deve refletir as

operações básicas do suporte organizacional, sempre lembrando da importante relação

intrínseca entre indicadores de desempenho e estratégia.

Assim os gráficos foram elaborados indicando os seguintes itens como indispensáveis na sua

formulação:

Meta: definir uma meta baseada na estratégia.

Indicação de qual sentido do gráfico resulta em um resultado positivo: é importante, pois

às vezes o sentido “menor” traz resultados positivos, como por exemplo, refugos, quanto

menor melhor.

Aparência: pouca poluição visual.

Média: para avaliação linear da medida

Descrição do objetivo e indicador: deixar claro o objetivo e o indicador medido.

Freqüência de medição: identificar a frequência de avaliação

Comparação com outros anos: como já apresentado anteriormente é necessário monitorar o

passado para planejar o futuro, assim foi incluído nos indicadores os resultados dos anos

anteriores, não aparecendo na figura 5 por não existir dados dos outros anos, afinal está

sendo implantado neste momento o SMD.

Ações propostas: apresentar o novo planejamento para melhorar e/ou manter o

desempenho, tal como as ações anteriores criando assim uma avaliação de acertividade



11

sobre os resultados.

d) Analise dos dados pelos gestores das áreas para garantir que esteja expressando a

real situação: É importante ressaltar que a verificação garante a credibilidade dos dados. Às

vezes os dados extraídos podem estar incorretos. Um exemplo encontrado nesta empresa foi

que o prazo de entrega do fornecedor retirado do sistema não era o correto, era recebida a

mercadoria e carimbado com a data correta, mas no sistema era lançado a data de recebimento

como a data de entrega do pedido para a área de compras e isto às vezes demorava 2 dias.

Assim antes das reuniões, os gráficos eram apresentados para os gestores de nível

supervisional e gerencial para que fizessem as suas verificações.

e) Reunião de apresentação dos indicadores com desenvolvimento de planos de ação: Foi

determinada que a apresentação dos resultados tivesse a presença da direção, gerentes e

supervisores onde os responsáveis pela verificação dos dados da fase anterior apresentavam

os seus respectivos indicadores.

Um indicador sem acompanhamento e parâmetros de comparação passa a ser simples

números sem expressão nenhuma. A partir do momento em que se é inserido uma meta, os

resultados podem ser comparados e de nada vai adiantar você traçar as metas se não agir para

cumpri-las. Sendo assim o acompanhamento regular de um plano de ação que é elaborado

pelos responsáveis pelos indicadores é fundamental para saber se você está na direção de sua

meta ou se afastando dela. Na figura 5 mostra também que este plano de ação foi ilustrado

diretamente no gráfico da empresa para facilitar a visualização.

f) Giro do ciclo mensal com analise das ações anteriores: A freqüência de apresentação dos

resultados foi determinada como mensalmente.

g) Revisar e Avaliar o Mercado: Esta etapa foi definida dentro da análise critica da direção,

item obrigatório dentro das normas regulatórias ISO, aproveitando que a empresa tem um

sistema de gestão da qualidade baseado na norma ISO 9001:2008, ISO 13485, RDC 59 e

Marcação CE. Sendo assim a periodicidade de avaliação foi definida em 6 meses.

5. Conclusão

Em uma época, onde os dados estão se tornando abundante e disponível a todos, com custos

acessíveis, e enquanto o ciclo de vida útil dos dados é a gordura, a capacidade de rápida e

efetivamente extrair valor dos dados, para informar e facilitar a tomada de ação rápida irá

separar os vencedores dos perdedores.

O modelo é projetado para mover a organização do trabalho, através de dados, de forma

eficaz, com o tratamento da informação e valorizando o conhecimento e a experiência

sustentável como vantagem competitiva. A partir das pesquisas realizadas dentro da literatura

convergiu-se em um modelo de implantação.

Com os resultados obtidos com o estudo de caso conseguiu-se detalhar e exemplificar as

diversas etapas da implantação do SMD, com baixo tempo. Além disto, o SMD implantado

mostrou que os objetivos para o sucesso do negócio foram elaborados: através do

desdobramento da estratégia em indicadores, medindo o que realmente agrega valor; da

definição de uma freqüência de analise da estratégia com base no mercado; da garantia do

comprometimento de todos, criando uma cultura de melhoria e da estruturação de todo o

processo.

Pela dificuldade de encontrar empresas aptas a implantar um SMD, afinal a maioria já possui

modelos implantados, é que foi realizado um estudo de caso único.



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Para trabalhos futuros pode mencionar o aprofundamento da elaboração dos objetivos e do

projeto de pesquisa a fim de avaliar melhor a influência da metodologia.

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PROPOSTA DE UM MODELO DE IMPLANTAÇÃO DE …abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_TN_STP_141_891_17743.pdf · Desempenho (SMD). Este trabalho, tem como objetivo propor um modelo cujo