UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

PROPOSTA DE UMA METODOLOGIA DE RECOMPENSAS PARA PROFISSIONAIS DO CONHECIMENTO

FLORIANPOLIS / SC 2005

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

PROPOSTA DE UMA METODOLOGIA DE RECOMPENSAS PARA PROFISSIONAIS DO CONHECIMENTO

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo.

Orientador: Dr. Roberto Carlos dos Santos Pacheco

FLORIANPOLIS / SC 2005

DANIELLA P. VIEIRA

PROPOSTA DE UMA METODOLOGIA DE RECOMPENSAS PARA PROFISSIONAIS DO CONHECIMENTO

Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo e aprovada em sua forma final pelo Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo.

_________________________ Edson Pacheco Paladini, Dr.

Coordenador do Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Produo

Banca Examinadora:

_________________________________ Prof. Roberto Carlos dos Santos Pacheco, Dr.

Orientador

_________________________________ Prof. Aran Bey Tcholakian Morales, Dr.

Membro

_________________________________ Prof. Vincius Medina Kern, Dr.

Membro

_________________________________ Prof. Andrea Valria Steil, Dra.

Membro

Este trabalho foi resultado da iniciativa de vrias pessoas

que acreditam que o Brasil est em p de igualdade com

qualquer pas do mundo no que se refere tecnologia e

gesto. Dessa forma, dedico este estudo a todos aqueles que

contriburam para o seu desenvolvimento.

AGRADECIMENTOS

Agradeo aos que de alguma forma contriburam para que

eu alcanasse esta meta de minha vida.

Aos mestres, amigos e familiares, muito obrigada!

Um dia, preciso parar de sonhar e, de algum modo, partir.

Almir Klink

SUMRIO

RESUMO ................................................................................................................................. 7 ABSTRACT ............................................................................................................................. 8 LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................... 9 LISTA DE QUADROS ........................................................................................................... 10 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ............................................................................... 11 1 INTRODUO.................................................................................................................... 12

1.1 Apresentao ................................................................................................. 12 1.2 Objetivos......................................................................................................... 14 1.3 Justificativa ..................................................................................................... 14 1.4 Metodologia de pesquisa ............................................................................... 16 1.5 Delimitao do trabalho.................................................................................. 17 1.6 Estrutura da dissertao ................................................................................ 18

2 CONTEXTO CONCEITUAL DA METODOLOGIA DE RECOMPENSAS .......................... 20

2.1 A evoluo das relaes salariais .................................................................. 20 2.2 Organizaes com o foco no conhecimento .................................................. 23 2.3 A atual forma de trabalho ............................................................................... 25 2.4 A questo de remunerao ............................................................................ 27

2.4.1 Remunerao por competncias ........................................................................................ 28 2.4.2 Tendncias no campo da remunerao .............................................................................. 30

2.5 Matriz ER sob a tica organizacional atual .................................................... 32 3 METODOLOGIA DE RECOMPENSAS PARA PROFISSIONAIS DO CONHECIMENTO 34

3.1 A metodologia da matriz ER........................................................................... 34 3.1.1 Etapa 1: Definir as dimenses de atuao do trabalho ....................................................... 36 3.1.2 Etapa 2: Definir os indicadores e pesos do esforo ............................................................ 41 3.1.3 Etapa 3: Definir os critrios de recompensa........................................................................ 46 3.1.4 Etapa 4: Avaliar o ciclo........................................................................................................ 49

4 VALIDAO DA MATRIZ ER NO GRUPO DE PESQUISA.............................................. 53

4.1 O contexto organizacional dos grupos de pesquisa ...................................... 53 4.2 Validao do estudo da matriz ER................................................................. 55 4.3 Etapa 1: Definir as dimenses de atuao do trabalho ................................. 57 4.4 Etapa 2: Definir os indicadores e pesos do esforo....................................... 59 4.5 Etapa 3: Definir os critrios de recompensa .................................................. 63 4.6 Etapa 4: Avaliar o ciclo ................................................................................... 65

5 DISCUSSO E CONSIDERAES FINAIS...................................................................... 67 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................................... 72 APNDICE A......................................................................................................................... 78 APNDICE B......................................................................................................................... 89

RESUMO

No contexto da sociedade do conhecimento muitas organizaes se deparam com a questo da como remunerar os profissionais cujos meios de produo se baseiam no conhecimento. Nesse sentido, este trabalho tem por objetivo definir uma metodologia de recompensas com base nos esforos de indivduos integrantes de equipes de alto desempenho com atuao profissional em organizaes do conhecimento. A metodologia, denominada Matriz de Esforo e Recompensa, descreve quatro etapas que permitem organizao definir como ir atribuir recompensas aos esforos realizados por profissionais do conhecimento. Na primeira etapa so definidas as dimenses de atuao da organizao. Na segunda etapa so mapeados os indicadores de esforos que efetivamente contribuem para a organizao. Na terceira etapa a organizao define um conjunto de recompensas que podem ser oferecidas e que correspondem aos esforos realizados. Na ltima etapa so feitas as avaliaes profissionais com o intuito de definir a pontuao e a correspondente recompensa do profissional. Assim, para aferir os resultados da Matriz de Esforo e Recompensa, foram realizadas a simulao e a validao de uma matriz em uma organizao voltada para o conhecimento cujos profissionais se dedicam pesquisa. Os resultados deste trabalho apontaram uma forma de como a organizao pode balancear esforo e recompensa de modo a cumprir sua misso e alcanar sua viso.

Palavras-chave: Remunerao; Profissionais do Conhecimento; Matriz de Esforo e Recompensa.

ABSTRACT

In the context of Knowledge society, many organizations come across to the question about how to reward the professional whose production means are based on knowledge. Following this, the present thesis is proposed to define a rewards methodology based on the relation between integrants of high performance team s efforts whose professional performance has been realized in knowledge organizations. The methodology, called Matrix of Effort and Rewards, describes four stages which allow the organization to define how it will attribute rewards to the efforts realized by knowledge professionals. In the first stage the performance dimensions of the organization are defined. In the second stage the pointers of efforts that effectively contribute for the organization are mapped. In the third stage the organization defines a set of rewards that can be offered and that correspond to the efforts. In the last stage the professional evaluations intended to define the punctuation and the respective professional rewards are realized. Thus, to survey the results of the matrix of effort and rewards, there was realized a study in an organization which is directed toward to knowledge, and whose professionals are dedicated to research. The results of this work had pointed a form concerning how the organization can balance effort and rewards in order to fulfill its mission and to carry through its vision.

Keywords: Remuneration; Knowledge professionals; Matrix of effort and reward.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 - Metodologia do trabalho................................................................................................... 16 Figura 1.2 - Ilustrao da arquitetura da metodologia da matriz ER.................................................... 35 Figura 1.3 - Ilustrao da metodologia da matriz ER .......................................................................... 35 Figura 1.4 - Processo que envolve a metodologia da Matriz de Esforo e Recompensa .................... 36 Figura 1.5 - Modelo organizacional ..................................................................................................... 37 Figura 1.6 - Matriz de esforo sob as dimenses organizacionais ...................................................... 38 Figura 1.7 - Percentual de respostas sobre a pergunta: qual a melhor parte do seu trabalho?........... 47 Figura 1.8 - Metodologia da matriz por unidade de atuao do colaborador....................................... 50 Figura 1.9 - Representao da estrutura organizacional em clulas do Grupo Stela .......................... 57

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Tabela de questes para elaborar as dimenses.............................................................. 40 Quadro 2 - Dimenses da matriz ER para uma organizao baseada em projetos ............................ 41 Quadro 3 - Indicadores da matriz ER para uma organizao de ensino ............................................. 45 Quadro 4 - Recompensas com base nas dimenses organizacionais ................................................ 48 Quadro 5 - Redutor aplicado ao indicador de atuao profissional na dimenso Instituio ............... 51 Quadro 6 - Mdia ponderada aplicada ao caso de atuao em duas unidades .................................. 51 Quadro 7 - Mapeamento dos segmentos de atuao do grupo .......................................................... 58 Quadro 8 - Estrutura das dimenses da Matriz de Esforo e Recompensa do Grupo Stela ............... 58 Quadro 9 - Itens relacionados direta e indiretamente ao esforo ........................................................ 60 Quadro 10 - Indicadores da dimenso Instituio do Grupo Stela ...................................................... 61 Quadro 11 - Indicadores da dimenso Aprendizagem do Grupo Stela ............................................... 62 Quadro 12 - Indicadores e pesos do Grupo Stela ............................................................................... 63 Quadro 13 - Sntese das respostas relacionadas ao termo recompensa .......................................... 64 Quadro 14 - Recompensas da organizao nas duas dimenses analisadas .................................... 64 Quadro 15 - Resultado da simulao.................................................................................................. 65

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BSC - Balanced Scorecard

CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico

CLT - Consolidao das Leis do Trabalho

CT&I - Cincia, Tecnologia e Inovao

ER - Esforo e Recompensa

E - Esforo

FNT - Frum Nacional do Trabalho

HP - Hewlett-Packard

ILO - International Labour Organization

Matriz ER - Matriz de Esforo e Recompensa

ONG - Organizao No-Governamental

PPGEP - Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo

R - Recompensa

RH - Recursos Humanos

12

1 INTRODUO

1.1 Apresentao

A questo da remunerao afeta o oramento das pessoas, o que implica no

padro social e na manuteno da famlia. Os princpios da remunerao vo alm

das fronteiras financeiras quando esta compreendida como recompensa, porque

todos os benefcios direta ou indiretamente favorecem o bem-estar do indivduo. O

dinheiro constitui apenas uma das razes pelas quais a maioria das pessoas

trabalha, porm outros tipos de recompensa so apreciados.

crescente a preocupao das organizaes1 em: (a) estruturar seus

processos buscando maior qualidade; (b) proporcionar o aprendizado; (c)

desenvolver um ambiente saudvel e propcio a interaes; e (d) principalmente,

quando se aborda a produo subjetiva, definir uma poltica correta de remunerao.

A mudana nas relaes de trabalho nos ltimos anos fez com que muitas

organizaes recorressem administrao de cargos e salrios para implementar

sistemas de recompensas que mantivessem as relaes salariais adequadas

(RESENDE, 1991). Sua funo era estabelecer um regime de incentivos para o

aumento da eficincia e da produtividade do colaborador que se ajustasse ao

sistema de remunerao do mercado (NASCIMENTO, 2001). No Brasil, grande parte

das empresas tem suas reas de recursos humanos (RH) estruturadas em torno de

funes operacionais ou est em processo de desenvolvimento em busca de

padres mais modernos de organizao e atuao (LACOMBE; TONELLI apud

MASCARENHAS; VASCONCELOS, 2004).

1 Entende-se por organizao um arranjo sistemtico de duas ou mais pessoas que cumprem papis formais e que compartilham um propsito comum (ROSINI, 2003).

13

As questes trabalhistas apoiadas pelas leis aplicveis em empresas e

rgos pblicos no permitem flexibilizar o processo da gesto de remunerao. A

Consolidao das Leis do Trabalho (CLT, 2004) estatui as normas que regulam as

relaes individuais e coletivas de trabalho. Essa importante conquista protege a

atuao profissional de diversas pessoas desde a Era Industrial. Porm, as

mudanas nas perspectivas organizacionais sobre como o conhecimento pode ser

aplicado para gerar resultados fizeram surgir uma nova sociedade. Nessa

sociedade, da Era do Conhecimento, as regras trabalhistas apoiadas pela CLT

devem ser ajustadas. Nesse sentido, a remunerao deve ser repensada com o

intuito de se tornar recompensa. Isso se justifica pelo fato de que os profissionais do

conhecimento so donos dos meios de produo o conhecimento , e dessa forma

natural almejarem maior participao nos resultados do seu trabalho.

Nesse contexto, visando atender ao trabalho de equipes de alto desempenho2

em organizaes do conhecimento, esta pesquisa trata das seguintes questes:

quais esforos e recompensas uma organizao deve considerar para a

remunerao de profissionais do conhecimento?

como atribuir recompensas aos esforos realizados por profissionais do

conhecimento?

como balancear esforo e recompensa de modo a ajudar a organizao

a cumprir sua misso e alcanar sua viso?

2 Equipes de alto desempenho so compreendidas aqui como equipes de trabalho com alto grau de instruo e qualificao profissional cujo meio de produo o seu prprio conhecimento.

14

1.2 Objetivos

O objetivo geral deste trabalho definir uma metodologia de recompensas

com base nos esforos de indivduos integrantes de equipes de alto desempenho

com atuao profissional em organizaes do conhecimento.

Como objetivos especficos pretende-se:

elaborar uma metodologia de recompensas prpria para profissionais

do conhecimento denominada Matriz de Esforo e Recompensa;

validar a metodologia em um grupo de pesquisa em que atuam

profissionais do conhecimento;

investigar e relatar o conceito de esforo

e de recompensa

sob a

tica dos profissionais do conhecimento; e

revisar de forma crtica os estudos relacionados interseco das

reas de produo, recursos humanos e conhecimento.

1.3 Justificativa

A questo da remunerao apresenta um contexto histrico que acompanha a

humanidade desde a Era Agrcola. Porm, a Era do Conhecimento trouxe mudanas

para grande parte da populao profissionalmente qualificada. As empresas da Era

do Conhecimento caracterizam-se por investir na gesto dos seus ativos intelectuais

(KAPLAN; NORTON, 1997). Nesse contexto, a questo do direito do trabalho no se

mostrou flexvel a ponto de criar meios adequados para remunerar os profissionais

do conhecimento. H limitaes nos termos da lei, a irreversibilidade salarial e o

instituto do direito adquirido inibem as iniciativas das organizaes de conceder

melhores remuneraes e benefcios a seus colaboradores em circunstncias

economicamente favorveis (RESENDE, 1991).

15

Para tentar solucionar essa questo, vrias metodologias so propostas e

aprimoradas pelas organizaes. Porm, poucas contabilizam na remunerao a

questo da inovao, da gerao de produtos, do aprendizado ou at mesmo das

solues propostas.

Dessa forma, no atual contexto profissional que se apresenta, as pessoas que

possuem mais talento e competncia tornam-se valorizadas e desejadas pelas

organizaes. Assim, uma nova forma de gerir o trabalho das pessoas adotada

visando colaborao.

Baseado no princpio social de reciprocidade, o indivduo investe seus

esforos em troca de um retorno atravs de recompensas (VEGCHEL et al., 2004).

Dessa forma, prope-se apresentar neste trabalho o processo de implantao da

Matriz de Esforo e Recompensa (matriz ER), que estabelece a relao entre o

trabalho e a remunerao para indivduos integrantes de organizaes do

conhecimento.

A metodologia proposta objetiva apresentar uma alternativa que possa ser

aplicada em organizaes flexveis formadas por profissionais do conhecimento. A

elaborao da matriz ER procura contribuir para a obteno de uma forma justa de

recompensas e uma conseqente reteno do capital intelectual das organizaes.

Como argumentos finais, cabe ressaltar que este trabalho focaliza a

interseco das reas de produo e do conhecimento. Essa interseco motivada

pela revoluo da tecnologia da informao e da comunicao nas tcnicas da

administrao cientfica. Considerando o escopo da gesto do conhecimento, os

resultados deste trabalho afetam potencialmente o modelo de organizaes

inovadoras. Assim, a nfase deste trabalho vai ao encontro da expectativa da

Engenharia de Produo citada a seguir.

16

A Engenharia de Produo busca o cenrio mais amplo, no qual a sociedade tem melhor desempenho. Ela projeta combinaes timas de pessoas, informaes, materiais e equipamentos para produzir organizaes inovadoras e eficientes (PPGEP, 2005).

1.4 Metodologia de pesquisa

A metodologia de pesquisa utilizada neste trabalho do tipo aplicada sob o

ponto de vista da sua natureza, pois objetiva gerar conhecimentos para a execuo

prtica dirigida soluo de problemas especficos envolvendo verdades e

interesses locais (SILVA, 2001). Dessa forma, foram definidas trs etapas para a

concluso do trabalho: pesquisa, desenvolvimento e discusso. A Figura 1.1 ilustra

uma viso esquemtica da metodologia usada neste trabalho.

Figura 1.1 - Metodologia do trabalho

Com relao etapa de pesquisa, conforme ilustra a Figura 1.1, foi realizado

inicialmente um levantamento bibliogrfico, o qual abrange autores estrangeiros e

17

brasileiros, constitudo de livros, artigos de peridicos, dissertaes, teses e material

disponibilizado na Internet.

Aps o levantamento bibliogrfico, na etapa de desenvolvimento, realizou-se

o trabalho de elaborao da matriz ER e de definio das variveis de esforo e

recompensa que fossem capazes de influenciar o objeto de estudo. A partir disso,

foram feitas simulaes de forma incremental, seguidas da anlise dos resultados

para ajustes da metodologia. Posteriormente, realizou-se a aplicao da

metodologia da matriz ER em um grupo de pesquisa cujos pesquisadores so

profissionais do conhecimento.

Ainda no que diz respeito aos procedimentos metodolgicos, na etapa de

discusso, o trabalho de validao possibilitou avaliar situaes e ampliar a

discusso sobre os resultados obtidos com a utilizao da metodologia da matriz

ER. Por fim, concluiu-se o trabalho com as recomendaes para a implantao da

metodologia e as sugestes de trabalhos futuros.

1.5 Delimitao do trabalho

O presente trabalho limita-se concepo e validao de uma proposta de

metodologia de recompensas para profissionais do conhecimento. Com relao

validao, o trabalho se restringe a apresentar as simulaes realizadas em um

grupo de pesquisa caracterizado como organizao do conhecimento. O trabalho

no descreve a implementao da metodologia em diferentes formas legais de

organizao. Essa implementao pode ser realizada em trabalhos futuros que

ampliem a implantao da metodologia proposta.

18

Alm disso, neste trabalho aborda-se apenas a relao entre o esforo e a

recompensa individual no trabalho. O enfoque nas relaes coletivas no

discutido.

Outro fator no aprofundado neste trabalho a questo da gesto por

competncias. O estudo no aprofunda esse modelo, mas faz apenas uma reviso

sobre a questo da remunerao por competncias.

1.6 Estrutura da dissertao

Visando atender aos objetivos estabelecidos e responder aos problemas da

pesquisa apresentados, estruturou-se a dissertao em cinco captulos, os quais so

descritos nesta seo.

No Captulo 2 apresenta-se o estudo comentado da literatura, que trata dos

temas relacionados pesquisa, para fornecer o embasamento terico do trabalho.

Como foco da metodologia proposta o captulo inicia-se com uma sntese da

evoluo das relaes salariais, seguida da apresentao do contexto atual das

organizaes do conhecimento e do novo perfil profissional. Complementa-se o

estudo com o levantamento bibliogrfico dos modelos atuais de remunerao e

finaliza-se a seo com a apresentao da matriz ER.

O Captulo 3 discorre sobre a relao entre os esforos realizados por

profissionais do conhecimento e as recompensas recebidas. Nesse sentido,

apresenta-se o detalhamento da pesquisa demonstrando os passos que compem a

metodologia da matriz ER. As etapas so expostas de forma a nortear a implantao

da matriz. Alm disso, apresentada uma sntese sobre indicadores e dimenses

organizacionais relacionados ao presente trabalho.

19

No Captulo 4, descrito como se deu a validao da matriz ER em um grupo

de pesquisa. A partir desse estudo descrevem-se os dados levantados e os

resultados obtidos com a utilizao da metodologia referida. Neste captulo tambm

apresentada a pesquisa conceitual dos termos esforo e recompensa realizada

com profissionais atuantes nesse grupo.

No Captulo 5, discutem-se os resultados e as questes que so relacionados

adaptao da matriz aos diversos contextos organizacionais. Assim sendo,

apresentada, de forma breve, uma sntese interpretativa dos principais argumentos

usados na elaborao da metodologia. Alm disso, algumas sugestes para

trabalhos futuros so apontadas de forma a ampliar o estudo realizado.

20

2 CONTEXTO CONCEITUAL DA METODOLOGIA DE

RECOMPENSAS

Neste captulo ser apresentada uma anlise dos aspectos conceituais da

literatura que tratam dos temas relacionados pesquisa no intuito de fornecer

embasamento terico ao trabalho. O captulo segue com a reviso sobre a evoluo

das relaes salariais e do novo modelo organizacional da Era do Conhecimento.

Alm disso, apresentado o estudo sobre as questes de remunerao por

competncias e as tendncias que vm surgindo nesse campo.

2.1 A evoluo das relaes salariais

Ao longo da histria a questo do pagamento adquiriu diversas nuanas. A

retribuio do trabalho assalariado tendeu inicialmente a se efetuar em espcie

atravs da prtica da troca de pes, sandlias, trajes, azeite e outros. Com o

surgimento da Era Industrial e com a evoluo das relaes de trabalho, a

retribuio foi sendo substituda pela moeda. Porm, no havendo normas que

obrigassem a contraprestao do trabalho inteiramente em pecnia, logo surgiram

abusos do poder econmico, principalmente no meio rural, em que os trabalhadores

eram forados a adquirir bens de consumo nos armazns do prprio empregador a

preos elevados de modo a sempre estarem devendo (CALVO, 2004).

Para sanar os problemas ocorridos, entrou em vigor, em 1952, a Conveno

n. 95 de Proteo do Salrio, aprovada na 32 reunio da Conferncia Internacional

do Trabalho. A proteo do salrio restringiu as prestaes em espcie e determinou

medidas para que o valor a elas atribudo fosse justo, como define o Art. n. 3.

21

Art. 3 - 1. Os salrios pagveis em espcie sero pagos exclusivamente em moeda de curso legal; o pagamento sob forma de ordem de pagamento, bnus, cupons, ou sob qualquer outra forma que se suponha representar a moeda de curso legal, ser proibido (ILO, 2004).

Ficou estabelecido pela conveno que salrio

significa a remunerao ou

os ganhos suscetveis de serem avaliados em espcie ou fixados por acordo ou pela

legislao nacional, os quais so devidos em virtude de um contrato de aluguel de

servios, escrito ou verbal, firmado por um empregador a um trabalhador, seja por

trabalho efetuado ou pelo que dever ser efetuado, seja por servios prestados ou

que devam ser prestados (ILO, 2004). Enquanto o salrio ajustado no contrato de

trabalho, a remunerao pode ser composta de parcelas que vo surgindo no seu

curso, tais como prmios, gratificaes habituais, adicional por tempo de servio,

entre outros. Para Milkovich e Boudreau (2000), a remunerao inclui o retorno

financeiro e os servios e benefcios tangveis que os empregados recebem como

parte de pagamento em uma relao de trabalho. Assim, a remunerao representa

o total dos ganhos obtidos, incluindo os valores recebidos de terceiros (CALVO,

2004).

No Brasil, em 1 de maio de 1943, aprovada a Consolidao das Leis do

Trabalho, atravs do Decreto-Lei n. 5.452, por Getlio Vargas. Essa consolidao

estatui as normas que regulam as relaes individuais e coletivas de trabalho (CLT,

2004). A CLT protege a atuao profissional de diversas pessoas desde a Era

Industrial. Porm, o contexto scio, o poltico e o econmico do Brasil e do mundo

fazem com que o governo e a sociedade repensem a legislao vigente.

Dessa forma, em 2003, foi criado pelo Ministrio do Trabalho e Emprego o

Frum Nacional do Trabalho (FNT), cujo objetivo promover a democratizao das

22

relaes de trabalho por meio da adoo de um modelo de organizao sindical

baseado em liberdade e autonomia (FNT, 2005). Esse frum pretende tambm

atualizar a legislao do trabalho, tornando-a compatvel com as novas exigncias

do desenvolvimento nacional, e modernizar as instituies de regulao do trabalho.

Os representantes dos trabalhadores e empregadores e o Governo Federal

compem o FNT.

As partes consideram que a legislao do trabalho brasileira necessita de uma ampla adequao de seus dispositivos s condies de trabalho, de produo e de relacionamento entre trabalhadores e empregadores e seus respectivos representantes coletivos, sem prejuzo dos princpios e valores universais e fundamentais do Direito do Trabalho e da cidadania (FNT, 2003).

Contudo, as discusses atuais no consideram a questo dos profissionais do

conhecimento. O Frum no abrange a perspectiva de como o conhecimento pode

ser aplicado e de como pode gerar resultados para as organizaes e para a

sociedade.

Segundo Drucker (2001), a sociedade do conhecimento tambm uma

sociedade de organizaes, tendo em vista que o objetivo e a funo de toda

organizao, comercial ou no, so a integrao de conhecimentos especializados

em uma tarefa comum. Nessa sociedade, o conhecimento o recurso bsico para

os indivduos e para a economia em geral, sendo compreendido como um conjunto

formado por experincias, valores, informao e criatividade aplicada avaliao de

novas experincias (TEIXEIRA FILHO, 2000).

23

2.2 Organizaes com o foco no conhecimento

Para Sveiby (1998), as organizaes do conhecimento so aquelas que

contam com uma estrutura voltada para o conhecimento e no para o capital, cujos

ativos intangveis so muito mais valiosos do que os seus ativos tangveis. Segundo

o autor (1999), nas organizaes do conhecimento as pessoas so as geradoras

dos rendimentos e no as dos custos das organizaes. As pessoas, que atuam

nessas organizaes, esto mais prximas do mercado e dos clientes e transformam

seus conhecimentos em estruturas intangveis para a organizao. Alm disso, a

finalidade do aprendizado nessas organizaes a criao de novos ativos. Um dos

desafios mais importantes impostos s organizaes do conhecimento o de

desenvolver prticas sistemticas para administrar a autotransformao, pois essas

organizaes tm que estar preparadas para abandonar o conhecimento que se

tornou obsoleto e aprender a criar um novo (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Isso s

alcanado por meio da melhoria contnua de suas equipes de trabalho, do estudo e

da aplicao prtica dos seus sucessos, e, ainda, pela busca incessante da

inovao contnua como um processo organizado (CARDOSO JR., 2003).

Gesto do Conhecimento

um termo fortemente relacionado com as

organizaes do conhecimento e tem sido usado para descrever as aes

relacionadas ao gerenciamento dos conhecimentos dos colaboradores. Segundo

Teixeira Filho (2005), as atividades relacionadas Gesto do Conhecimento so:

compartilhar o conhecimento internamente; atualizar, processar e aplicar o

conhecimento para algum beneficio; adquirir conhecimento externamente; reutilizar

conhecimento; criar novos conhecimentos e compartilh-los com a comunidade

externa.

24

Para fazer uso das prticas da gesto do conhecimento, deve-se fazer com

que as pessoas conheam seu capital intelectual e transfiram-no de forma a

contribuir para o aumento da competitividade da organizao. Quando a Gesto do

Conhecimento aplicada, pode-se constatar uma melhoria na tomada de deciso, a

possibilidade de distinguir que tipo de conhecimento possui cada indivduo e o

compartilhamento das melhores prticas (BALERINI, 2003). Segundo Lapa (apud

BALERINI, 2003), para implantar a Gesto do Conhecimento necessrio definir os

assuntos e as fontes de interesse, estruturar o projeto, mapear o material j

existente, mapear agentes e medidores, definir processos de gerenciamento de

contedo, criar massa crtica e procedimentos de consulta e atualizao, definir uma

poltica de incentivo, criar programas de disseminao, apurar indicadores e prover

feedback aos colaboradores.

O conhecimento leva vantagem competitiva, e o sucesso competitivo

baseia-se na habilidade de produzir algum produto ou servio tido como valioso por

algum grupo de consumidores de forma que no possa ser imitado. Assim,

especialistas consideram as pessoas que formam uma organizao como a primeira

fonte de vantagens competitivas sustentveis (KAPLAN; NORTON, 1997). Se a

empresa emprega as melhores pessoas e capaz de mant-las, ento ela dispe

de uma fonte de vantagem competitiva que dificilmente ser alcanada por outra

organizao (PFEFFER, 1995). Segundo Wagner III e Hollenbeck (2003), um estudo

realizado sobre quase 100 pequenas empresas constatou que as que se dedicaram

a prticas gerenciais de ponta obtiveram ndices de sobrevivncia 20% mais

elevados que as demais. Nesse sentido, em termos de resultados financeiros, nada

substitui a captao, motivao e reteno dos melhores profissionais.

25

Um ponto importante que as organizaes, hoje, gerenciam e exploram o

conhecimento de que dispem, porm esse processo nem sempre feito de forma

clara para o colaborador. Os profissionais muitas vezes no tm cincia dos

resultados gerados pelo seu conhecimento. A matriz ER foi concebida com o intuito

de manter transparentes as relaes de causa e efeito do conhecimento. Nesse

contexto, a base da concepo da matriz ER est solidificada no modo de se verem

as relaes trabalhistas associadas s organizaes do conhecimento.

2.3 A atual forma de trabalho

No final do sculo XX, a automao e a produtividade reduziram o percentual

de funcionrios que desempenhavam funes de trabalho tradicionais, enquanto a

demanda competitiva aumentou o nmero dos que desempenhavam funes

analticas, tais como engenharia, marketing, gerenciamento e administrao. Mesmo

os indivduos ainda envolvidos diretamente na produo e na prestao de servios

eram valorizados por suas sugestes sobre como melhorar a qualidade, reduzir

custos e diminuir ciclos (KAPLAN; NORTON, 1997).

As mquinas so projetadas para operar automaticamente, j as pessoas

pensam e solucionam problemas. Em organizaes como a Ford, as pessoas so

vistas como solucionadoras de problemas, no como custos variveis (KAPLAN;

NORTON, 1997). Nesse sentido, denomina-se trabalhador do conhecimento

aquele que retm os meios de produo

o seu conhecimento

e possui alta

aceitao na organizao. Os colaboradores devem agregar valor pelo que sabem e

pelas informaes que podem fornecer. Segundo Drucker (2001), o trabalhador

tende a se tornar mais dinmico e a buscar sempre o aperfeioamento contnuo.

26

Stewart (1998) cita que a fbrica da General Electric em Bayamn, Porto

Rico, uma organizao em perptuo aprendizado, dedicada a transformar

operrios em trabalhadores do conhecimento. Essas pessoas fazem rodzios de

cargos a cada seis meses, passando por todas as reas da fbrica. Todos aprendem

as tarefas que esto executando, bem como os efeitos que o trabalho produz. A

recompensa pelo aprendizado um plano de remunerao de trs nveis que

premia, segundo a habilidade e o conhecimento da pessoa, considerando o

desempenho da empresa. As decises relacionadas a promoes ou demisses so

tomadas com base no que as pessoas sabem e no no tempo de casa.

A informao a matria-prima da maioria dos trabalhadores. Segundo

Stewart (1998), a cesso de propriedade do capital humano a uma empresa tem que

ser voluntria. As empresas deveriam ser comunidades-membros, pois elas no so

coisas, so administradas pelas pessoas. Para manter as pessoas dentro da

empresa preciso haver algum tipo de continuidade e uma noo de pertencimento.

Os trabalhadores do conhecimento [...] provavelmente dividiro sua lealdade entre sua profisso e seus pares, por um lado, e a organizao empregadora, por outro. Eles permanecem comprometidos com empresas especficas desde que estas lhes forneam os recursos necessrios para trabalhar em projetos interessantes. Se isso no ocorrer os trabalhadores do conhecimento procuraro espaos maiores para brincar com suas idias [...]. Para serem eficazes, os trabalhadores do conhecimento precisam ter laos com a empresa empregadora (KATHRYN; DALMIA, 1991).

Sob o enfoque empresarial, estabelece-se uma parceria na qual as pessoas

provem organizao o conhecimento que lhes pertence. Em contrapartida, a

organizao realiza os investimentos necessrios para que as pessoas possam

transformar seus conhecimentos em ao, originando produtos e servios. Essa

relao de parceria entre colaborador e organizao permite gerar resultados

melhores para ambas as partes. Essa troca um dos pontos centrais da matriz ER,

27

tendo em vista que para implement-la necessrio estabelecer regras e

indicadores compatveis com esse princpio.

No contexto da gesto do conhecimento, a viso usual da remunerao como

fator de custo foi sendo adequada para uma viso da remunerao como fator de

aperfeioamento e como impulsionador de processos de melhoria para o aumento

da competitividade. Os objetivos dos sistemas de remunerao so motivar

comportamentos produtivos e controlar os custos trabalhistas, ao mesmo tempo que

buscam a satisfao das necessidades e do sentimento de justia dos

colaboradores (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). Enquadram-se como sistemas de

remunerao o salrio indireto, a remunerao por habilidade, a remunerao

varivel, a participao acionria e todas as alternativas criativas em que se incluem

prmios, gratificaes e reconhecimento (CALVO, 2004).

2.4 A questo de remunerao

Para Milkovich e Boudreau (2000), mesmo na sociedade do conhecimento a

remunerao ainda o principal fator para atrair, manter e motivar os colaboradores.

Porm, as decises sobre esse assunto so afetadas por variveis internas e

externas organizao, tais como a poltica interna da organizao, a economia, as

regulamentaes governamentais e os sindicatos. Para os autores, os sistemas de

pagamento podem ser projetados para, entre outros fatores, melhorar a

produtividade e a satisfao do cliente, controlar os custos, promover a justia,

atender s exigncias legais e aperfeioar o desempenho individual ou de equipe.

28

2.4.1 Remunerao por competncias

A estrutura organizacional e os sistemas de recompensa geralmente premiam

o desempenho individual, e esse procedimento gera a percepo compartilhada de

que o conhecimento uma importante fonte de poder na organizao. Dessa forma,

uma tendncia de reteno de conhecimento individual permeia as organizaes

(STEIL, 2002, p. 86).

Com relao a esse aspecto, h um consenso generalizado da necessidade de construo de uma cultura de compartilhamento do conhecimento juntamente com o delineamento de um sistema de incentivos que premie esse processo (Idem).

O trabalho com as competncias das pessoas pode proporcionar

organizao a possibilidade de participao em novas oportunidades nos mercados

futuros. Segundo Fleury e Fleury (2000), a competncia pode ser definida como o

saber agir de maneira responsvel, que implica em mobilizar, integrar, transferir

conhecimentos, recursos, habilidades, agregando valor econmico organizao e

valor social ao indivduo. A competncia tambm relacionada ao que as pessoas

produzem. A competncia no um estado ou um conhecimento que se tem, e nem

resultado de treinamento. A competncia , na verdade, a aplicao do que se

sabe em um determinado contexto.

A remunerao e a carreira so questes presentes em todas as

organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, instituies de ensino e pesquisa,

organizaes no-governamentais (ONGs), associaes ou cooperativas. Quando o

modelo de remunerao por competncias referenciado, as pessoas tendem a

perceb-lo como algo prximo s suas realidades. De fato, no cotidiano social

pessoas que prestam servios so remuneradas conforme sua competncia. Por

exemplo, quando algum se depara com um problema domstico, ou quando se

29

deseja mobiliar a casa de forma personalizada, ou quando surgem problemas com o

automvel, em geral so chamados profissionais capazes de resolver tal problema, e

eles so remunerados conforme sua maior ou menor competncia.

Sendo assim, o contexto organizacional atual no permite que as

organizaes que esto voltadas para a qualidade e produtividade utilizem o modelo

tradicional de remunerao, o qual valoriza mais a disciplina e o comportamento do

que os fatores relacionados com resultados, como a competncia. Alm disso, no

modelo tradicional de remunerao, a avaliao de desempenho normalmente

compunha-se de fatores de conduta e comportamento (RESENDE, 2002).

Os critrios de assiduidade, pontualidade e dedicao so predominantes na

diferenciao salarial. Porm, esses critrios no garantem que as pessoas

agreguem valor s organizaes, o que no quer dizer que no sejam relevantes e

que no possam ser utilizados como formas de incentivo, mas esses critrios devem

deixar de ser a referncia principal para a diferenciao salarial. Dessa forma, a

remunerao caracterizar-se- como custo e no como investimento (RESENDE,

2002).

O modelo de remunerao por competncias requer maior detalhamento e

ateno no que diz respeito definio dos parmetros da remunerao e dos

critrios de avaliao. Esses itens sero a base que define a remunerao e por isso

devem ser definidos de forma objetiva, mesmo quando se trata de fatores subjetivos

(DUTRA, 2001).

Segundo esse modelo, as pessoas recebem e so reconhecidas pelas coisas

que sabem fazer bem, alm do seu conhecimento tcnico. As mudanas

relacionadas remunerao propostas ocorrem mais na parte da diferenciao

salarial entre pessoas e menos nos critrios de determinao do valor relativo dos

30

cargos. O cargo passa a no ser mais garantia de remunerao. So avaliados as

atitudes, as habilidades e o conhecimento do profissional.

Uma das primeiras empresas a adotarem essa prtica no Brasil foi a Dow

Chemical Company (2003). A empresa definiu oito competncias bsicas para todos

os funcionrios, entre elas, apresentam-se a iniciativa, a liderana, o aprendizado

constante e o foco no mercado. Em seguida, elaborou uma lista de competncias

especficas para cada profissional. O funcionrio de vendas, por exemplo, precisava

estar atento aos movimentos do cliente e deveria possuir habilidades interpessoais.

Para incentivar o autodesenvolvimento, a Dow criou faixas salariais que podem ser

conquistadas medida que o funcionrio se aprimora nas suas competncias. Um

gerente de nvel mdio que mudar de faixa salarial pode ganhar at 25% de

aumento, mesmo sem sair do cargo que ocupa.

importante salientar que o modelo de remunerao por competncias

uma tendncia. Porm, existem outros modelos de remunerao que podem ser

aplicados s organizaes e so descritos a seguir.

2.4.2 Tendncias no campo da remunerao

Nesta seo so apresentadas, de forma sucinta, algumas tendncias no

campo da remunerao, as quais so aplicveis de acordo com a remunerao e os

incentivos de trabalho.

Benefcios flexveis

um modelo de incentivos no qual as pessoas decidem quais so os

benefcios adicionais que desejam incorporar ao salrio. Esse modelo foi implantado

na filial brasileira da Hewlett-Packard (HP). O programa de remunerao da HP

adaptado conforme o pas e procura atender s necessidades individuais de seus

31

empregados e dependentes. No Brasil, existem trs categorias de benefcios

salariais, so elas: legal, geral e flexvel.

Os benefcios legais so assegurados pela lei brasileira, tais como licena-

maternidade, salrio-educao, entre outros. Os benefcios gerais so aqueles

oferecidos a todos os empregados com o objetivo de proporcionar sade e bem-

estar, como assistncia mdica, vale-alimentao, previdncia privada, entre outros.

Os benefcios flexveis so aqueles oferecidos para complementar os benefcios

legais e gerais. Nessa categoria o empregado personaliza seu pacote de benefcios,

podendo escolher, inclusive, um plano de assistncia a fatalidades.Um gerente da

HP, por exemplo, pode receber uma quantia por ms para ser usada na

complementao do plano de assistncia mdica ou odontolgica, ou na creche dos

filhos (HP, 2003).

Remunerao total (Total Rewards)

Este modelo aplicado em organizaes que oferecem um ambiente de

trabalho motivador com programas de qualidade de vida, treinamento, chefias

acessveis, horrios flexveis e programas de reconhecimento. Esses benefcios so

chamados de ganhos no mensurveis, de extrema importncia para a reteno de

bons profissionais. Este modelo foi implantado na empresa InSystems, que oferece

um programa de remunerao total designado para atrair, reter e motivar seus

colaboradores. A empresa compreende que as pessoas so motivadas por suas

necessidades individuais e circunstanciais, bem como pelo trabalho que elas

realizam (INSYSTEMS, 2003).

32

Luvas

Modelo empregado principalmente em ambientes esportivos que beneficiava

jogadores de futebol e presidentes de grandes empresas. Agora as luvas esto

sendo aplicadas em camadas intermedirias, especialmente no setor financeiro.

Entende-se por luvas a importncia paga pelo empregador ao atleta, na forma do

que for convencionado, pela assinatura do contrato (BOUDENS, 2004).

2.5 Matriz ER sob a tica organizacional atual

Sobre o que foi exposto anteriormente, percebe-se que o mtodo tradicional

de remunerar o trabalho das pessoas correspondia a uma poca de estabilidade,

poca em que o pagamento era em grande parte determinado pelo tempo de servio

e pela posio hierrquica. Porm, nos ltimos anos o modelo de pagamento a um

colaborador, baseado na CLT, tornou-se quase invivel para os empresrios, tendo

em vista a alta carga tributria em impostos e encargos sociais.

Ao vincular o pagamento a variveis de desempenho, como produtividade

individual e lucros da organizao, transformam-se despesas de mo-de-obra em

custos variveis. Segundo Parnell (1991), h cinco razes para vincular o

pagamento ao desempenho profissional: o incremento da satisfao com o trabalho,

tendo em vista que todos os colaboradores participam do processo; o aumento da

produtividade, porque o pagamento especificado conforme o comportamento do

colaborador; a reduo do absentesmo; a diminuio da rotatividade; e o aumento

da qualidade do trabalho.

Nesse sentido, o Balanced Scorecard (BSC) apresenta-se como uma

metodologia estruturada que utiliza indicadores para ajudar a estabelecer metas de

desempenho. Segundo Kaplan e Norton (1996), essas metas de desempenho tm

33

por objetivo permitir que a organizao aloque e priorize recursos, confirme ou altere

a direo de sua poltica, e reporte o sucesso ao alcance das metas. O BSC traduz a

viso e a estratgia da organizao em um conjunto coerente de medidas de

desempenho.

So apresentadas no BSC as perspectivas financeira, do cliente, dos

processos internos, do aprendizado e crescimento (KAPLAN; NORTON, 1997).

Essas quatro perspectivas permitem equilibrar os objetivos de curto e longo prazo,

bem como os resultados desejados e os direcionadores de desempenho

(MACDONALD, 2003).

Dessa forma, fez-se a escolha do BSC como facilitador no processo de

implantao da matriz ER. Nessa proposta, a forma de recompensar diretamente

relacionada aos esforos representados pelo atendimento aos indicadores das

dimenses estratgicas da organizao.

34

3 METODOLOGIA DE RECOMPENSAS PARA PROFISSIONAIS DO

CONHECIMENTO

A metodologia proposta neste trabalho tem por objetivo estabelecer uma

forma de aferir recompensas baseadas no esforo e em atitudes dos colaboradores

de uma organizao voltada para o conhecimento. Sob as bases da gesto do

conhecimento, a matriz ER contribui para a formalizao das recompensas dos

trabalhos realizados pelos profissionais.

A matriz faz parte de um conjunto de aes que envolvem as pessoas na

forma de conceber suas recompensas. O contexto metodolgico no qual a matriz se

enquadra compreende a gesto administrativa e de recursos humanos. Dessa

forma, as etapas so construdas com a participao dos lderes da organizao.

3.1 A metodologia da matriz ER

A metodologia da matriz compreende duas faces. A face do esforo (E) tem a

premissa de representar o que o profissional do conhecimento est oferecendo

empresa. A face da recompensa (R) tem por premissa traduzir o que a organizao

oferece como retorno tanto em termos de remunerao quanto em termos de

reconhecimento ao colaborador (PACHECO, 2004). Alm disso, a estrutura

organizacional representada por dimenses de atuao e a avaliao contnua do

mtodo so outros dois fatores considerados para que se possa balancear esforo e

recompensa de modo a ajudar a organizao a cumprir sua misso e alcanar sua

viso. A Figura 1.2 ilustra a arquitetura da metodologia da matriz ER.

35

Figura 1.2 - Ilustrao da arquitetura da metodologia da matriz ER

A metodologia da matriz ER est definida em quatro etapas cclicas que

compreendem: (1) definir as dimenses de atuao do trabalho; (2) definir os

indicadores e pesos relativos do esforo; (3) definir os critrios de recompensa; (4)

avaliar o ciclo. A Figura 1.3 ilustra a metodologia da matriz ER sob as dimenses

organizacionais representadas por duas engrenagens de faces ER, que so

movimentadas pela correia da avaliao profissional contnua.

Figura 1.3 - Ilustrao da metodologia da matriz ER

A ilustrao acima apresenta a viso da metodologia proposta em que h

uma relao aparente entre o esforo realizado por um grupo ou por um indivduo e

as recompensa recebidas. Porm, essa correspondncia se deve aos resultados

alcanados nas avaliaes. Essa ilustrao considera ainda que as engrenagens

36

trabalham para atender aos objetivos organizacionais e, dessa forma, proporcionam

o aumento da produtividade da organizao. Para tornar mais clara essa

metodologia, apresenta-se a seguir o detalhamento das quatro etapas que compem

a matriz ER.

3.1.1 Etapa 1: Definir as dimenses de atuao do trabalho

As dimenses de atuao do trabalho servem como contexto-base para a

definio dos indicadores que devem refletir o resultado dos esforos do colaborador

em sua correspondente recompensa. Cada organizao deve adotar as dimenses

que forem mais convenientes mensurao de suas atividades, mantendo sempre a

correspondncia com suas expectativas organizacionais de avaliao de esforo.

A definio das dimenses faz parte da primeira etapa, tendo em vista que,

para definir a relao ER, a organizao dever estabelecer indicadores que faro

parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito entre o trabalho e os resultados

obtidos, efetivando assim a viso das engrenagens ER. Esses indicadores iro aferir

a participao dos colaboradores, o que culminar na melhoria do desempenho

profissional. A Figura 1.4 ilustra o processo de causa e efeito da metodologia de

esforo e recompensa.

Figura 1.4 - Processo que envolve a metodologia da Matriz de Esforo e Recompensa

As dimenses dependem da estrutura organizacional e do mercado no qual

se est inserido. De fato, organizaes cuja estrutura organizacional est baseada

em projetos podem deduzir dimenses distintas de uma organizao que atua por

Esforo

Ao

Avaliao

Recompensa

37

clientes ou por processos. Assim, cabe a cada organizao definir que dimenses

abrangem a sua estrutura.

As dimenses devem ser definidas por pessoas que atuam na gerncia

estratgica da organizao. O grupo deve estar preparado para realizar diversas

interaes at que todos estejam satisfeitos com o conjunto de dimenses e critrios

iniciais de indicadores. Primeiramente, para identificar as dimenses, sugere-se que

esse grupo crie um documento que relate a estrutura organizacional da empresa,

incluindo os objetivos estratgicos e o mapeamento dos processos. Com base nisso,

parte-se para um detalhamento sobre cada funo organizacional. Esse

detalhamento destaca as funes que so cruciais para o desenvolvimento da

organizao, cujo resultado da atividade realizada por um grupo de pessoas ou por

um nico colaborador fator determinante para o seu sucesso. Com a identificao

das funes pode-se fazer o agrupamento em conjuntos de atuao e gerar assim

as dimenses. A Figura 1.5 mostra a viso da composio do modelo

organizacional.

Figura 1.5 - Modelo organizacional

De forma a compor a metodologia de pesquisa, as dimenses usadas

inicialmente na matriz ER foram inspiradas nas quatro perspectivas apresentadas

pelo sistema de gesto estratgica Balanced Scorecard (BSC). A Figura 1.6 ilustra a

metodologia da matriz ER sob as dimenses organizacionais de esforo. O BSC foi

38

criado a partir da necessidade de se ter uma metodologia estruturada que utilize

indicadores para ajudar a estabelecer metas de desempenho. Segundo Kaplan e

Norton (1996), essas metas de desempenho tm por objetivo permitir que a

organizao aloque e priorize recursos, confirme ou altere a direo de sua poltica,

e reporte o sucesso ao alcance das metas.

Figura 1.6 - Matriz de esforo sob as dimenses organizacionais

So apresentadas no BSC as perspectivas financeira, do cliente, dos

processos internos, do aprendizado e crescimento (KAPLAN; NORTON, 1997).

Essas quatro perspectivas permitem equilibrar os objetivos de curto e longo prazo,

bem como os resultados desejados e os direcionadores de desempenho

(MACDONALD, 2003).

No exemplo da Figura 1.6, na especificao da matriz ER, as dimenses

foram definidas sob trs aspectos: a instituio, o cliente e o aprendizado. A figura

representa a estrutura da matriz formada para cada colaborador, em que as colunas

traduzem as dimenses de atuao da organizao, os indicadores, pesos e pontos,

e as linhas traduzem onde ser disposto cada indicador de desempenho relevante

para a organizao por dimenso, alm de seu respectivo peso e ponto.

A princpio no ser considerada a dimenso Finanas do BSC, tendo em

vista a dificuldade de se atribuir a responsabilidade de resultados a um nico

colaborador da organizao, considerando que os resultados financeiros so

39

alcanados com a participao de todos. Cabe salientar que a dimenso financeira,

na viso da matriz ER, de suma importncia. Sendo assim, quando o processo

alcanar maturidade na organizao ela deve ser inserida. Portanto, excluem-se os

casos em que a organizao atua diretamente no mercado financeiro ou est

aplicando seus recursos.

Na dimenso Instituio, considera-se a atuao do colaborador nos

processos organizacionais e tambm de parceiros. Nessa dimenso, as linhas da

matriz so compostas de indicadores de desempenho, que representam os

resultados do profissional. So exemplos de indicadores as atividades realizadas, o

cargo assumido, o cumprimento do cronograma, a qualidade do produto ou servio e

a capacidade de apresentar solues alternativas. Considerando o foco da

organizao, essa dimenso tem a capacidade de se adaptar conforme a estrutura

de cada empresa. No coerente que uma organizao manufatureira desenvolva

os mesmos indicadores que uma que presta servios.

Na dimenso Aprendizado, considera-se a busca pelo autodesenvolvimento,

pelo aprendizado contnuo e pela capacitao. Tendo em vista a revoluo do

pensamento da Era Industrial para a Era do Conhecimento, o aprendizado visto

hoje como recurso para a execuo dos objetivos organizacionais. O enfoque est

nos esforos dos colaboradores em reas no tradicionais, tais como pesquisa,

desenvolvimento de novos produtos e servios, e inovao. Nesta dimenso, as

linhas da matriz ER sero compostas de indicadores de desempenho, que

representaro os resultados proporcionados pela aprendizagem do profissional. So

exemplos de indicadores o grau de escolaridade, as produes tcnicas e

cientficas, as orientaes acadmicas que envolvam temas de interesse, os projetos

de pesquisa, os registros e as patentes, e os cursos de capacitao.

40

J a dimenso Cliente envolve o trabalho voltado ao mercado da organizao,

seja ele interno ou externo. Consideram-se aqui os resultados relacionados com a

satisfao, fidelidade, reteno e lucratividade. bvio que, para obter um

desempenho financeiro superior em longo prazo, as unidades de negcios precisam

criar e oferecer produtos e servios valorizados pelos clientes (KAPLAN; NORTON,

1997, p. 68).

Dimenso Perguntas sobre atividades e colaborao Cliente - Como so realizadas as vendas?

- Como medido o grau de satisfao do cliente? - Como estimulada a captura de novos clientes? - Quantos tipos (reas de mercado) de clientes?

Instituio - Quais so as reas de atuao organizacional? - Qual o grau de importncia de cada rea? - Como as reas so avaliadas? - Quais so os principais processos de cada rea? - Como so avaliados os processos? - Quais so os clientes internos e externos de cada rea? - Como cada rea se organiza?

Aprendizagem

- Como a organizao define sua rea de aprendizagem? - Como a organizao define planos de formao profissional? - Como avaliado o programa de formao? - Como recompensada a aprendizagem individual? - Como a organizao avalia a projeo de aprendizagem individual e coletiva? - Como a inovao e a pesquisa so percebidas e premiadas?

Quadro 1 - Tabela de questes para elaborar as dimenses

Como exemplo pode-se apresentar o caso ilustrativo de organizaes cuja

estrutura definida por projetos. O Quadro 2 ilustra a estrutura organizacional

convertida nas dimenses. A manuteno e os servios so funes que esto

relacionadas diretamente ao cliente externo. So funes porque tanto manuteno

como servios so macroatividades que envolvem uma srie de processos tcnicos

e administrativos para serem realizados. Da mesma forma, finanas, administrao e

projetos foram agrupados na dimenso Instituio porque representam a

organizao em si. Na dimenso Aprendizagem, destaca-se o foco pela formao

dos profissionais que atuam no desenvolvimento dos projetos.

41

Matriz de Esforo e Recompensa

Dimenses Funes organizacionais

Manuteno Cliente

Servios

Finanas

Administrao Instituio

Projetos

Formao acadmica

Formao complementar Aprendizagem

Inovao

Quadro 2 - Dimenses da matriz ER para uma organizao baseada em projetos

Cabe ressaltar que todas as dimenses so criadas sob a tica do retorno

direto ou indireto para a organizao, seja ele financeiro ou no. As competncias

do colaborador, quando aplicadas em cada uma das dimenses, sero avaliadas e

mensuradas com o intuito de formalizar as aes. A partir da formalizao, a

organizao pode ratificar sua parceria com o colaborador aferindo recompensas,

que podem abranger desde os termos financeiros at os termos humanos.

3.1.2 Etapa 2: Definir os indicadores e pesos do esforo

Para definir uma forma de avaliao de esforo e aferio de recompensas,

faz-se necessrio compreender os conceitos relacionados sob a tica dos

profissionais envolvidos. Para tanto, pode-se utilizar enquetes ou entrevistas com o

intuito de obter tal resposta. Com a definio dos conceitos presumem-se as

dimenses de atuao dos colaboradores da organizao.

Para Vegchel et al. (2004), esforo

caracterizado por representar uma

demanda de trabalho ou uma obrigao que imposta ao empregado. Segundo o

dicionrio Aurlio, por definio, esforo

a mobilizao de foras fsicas,

42

intelectuais ou morais, para vencer uma resistncia ou dificuldade, para atingir algum

fim (FERREIRA, 1999).

A partir desses conceitos devem ser definidos os indicadores de esforo sob a

tica dos profissionais da organizao com o intuito de escolher quais deles podem

ser introduzidos na matriz ER. Nela sero dispostos indicadores que apontam o grau

de atuao dos colaboradores nas aes a serem realizadas para alcanar as metas

estabelecidas pela organizao.

O significado da palavra indicador originrio do latim, que significa

descobrir, apontar, anunciar, estimar. Os indicadores podem representar um

determinado objetivo (ANDRADE JR., 2003). Um indicador, quando comparado com

os outros tipos ou formas de informao, possui como caracterstica a relevncia

para o processo de tomada de deciso. Para ser representativo, o indicador tem que

ser considerado importante tanto pelos tomadores de deciso quanto pelo pblico

(GALLOPIN apud BELLEN, 2002). Alm disso, os indicadores mais desejados so

aqueles que simplificam as informaes relevantes, aspecto particularmente

importante na Gesto do Conhecimento.

Segundo Moreira (2002), os indicadores mais utilizados so os qualitativos e

os quantitativos. Os qualitativos indicam um juzo de valor e podem contar com

critrios do tipo sim ou no , passa ou no passa , aceita ou rejeita . J os

indicadores quantitativos relatam um processo organizacional a partir da coleta de

valores numricos representativos do processo considerado.

Os indicadores possibilitam o estabelecimento de metas quantificadas e o seu

desdobramento na organizao, bem como a anlise crtica do desempenho

organizacional para as tomadas de decises. So formas de representao

quantificveis das caractersticas de produtos e processos, e o seu

43

acompanhamento deve demonstrar nveis, tendncias e comparaes (ANDRADE

JR., 2003).

Na matriz, para cada unidade de trabalho nas funes organizacionais sero

disponibilizados conjuntos de indicadores sobre os quais o colaborador atua direta

ou indiretamente. A partir desses critrios sero realizadas avaliaes de

desempenho, as quais ilustram as contribuies reais dos esforos realizados pelo

indivduo. Com base nesses dados, a organizao pode distribuir as recompensas

cabveis.

Segundo Takashina e Flores (apud ANDRADE JR., 2003), existem alguns

critrios na gerao de um indicador, so eles: (1) seletividade ou importncia; (2)

simplicidade e clareza; (3) abrangncia, que torna o indicador suficientemente

representativo, inclusive em termos estatsticos; (4) rastreabilidade e acessibilidade,

que permitem o registro e a adequada manuteno e disponibilidade dos dados,

resultados e das memrias de clculo, incluindo os responsveis envolvidos; (5)

comparabilidade, que facilita a comparao com referncias apropriadas, tais como

o melhor concorrente, a mdia do ramo e o referencial de excelncia; (6)

estabilidade e rapidez de disponibilidade, que levam a uma condio perene; e (7)

baixo custo de obteno, que procura utilizar unidades adimensionais ou

dimensionais simples, como proporo ou percentual, unidade de tempo, taxa de

variao, relao entre dois fatores etc.

Os indicadores sintetizam as informaes sobre os mais diversos eventos

tentando deix-los mais compreensveis e quantificveis. Nesse sentido, para utilizar

indicadores adequados preciso conhecer o contexto de esforo e recompensa no

qual eles sero aplicados.

44

Para a concluso desta etapa sugere-se delegar a um grupo representativo

de pessoas, que atuem na rea estratgica da organizao, a tarefa de propor aos

demais integrantes um conjunto norteador de indicadores que sero utilizados na

avaliao da matriz. A compreenso e a definio dos indicadores a serem aplicados

nas dimenses descritas so o norteador da implantao e do bom uso da matriz

ER. Dessa forma, coerente que a equipe de implantao da matriz juntamente com

os colaboradores definam os indicadores com base em critrios adequados.

Alm disso, o grupo deve atribuir os pesos e a faixa de pontos dos

indicadores de acordo com o seu contexto. O peso representa o grau de importncia

que um indicador possui. O Quadro 3 apresenta exemplos de indicadores da matriz

de esforo para uma organizao de ensino bem como os pesos e a faixa de pontos

atribudos. Na instituio de ensino supe-se haver o professor e o coordenador de

curso. Ambos recebem a mesma matriz ER tendo em vista que os indicadores de

esforos podem ser produzidos em qualquer rea de atuao. Porm, a faixa de

pontos definida por rea dependendo da estratgia da organizao. Observa-se,

tambm, que no exemplo o somatrio dos pontos resultantes da multiplicao dos

pesos e pontos por indicador maior para o coordenador. Isso se deve ao fato de

que o coordenador possui, em princpio, mais responsabilidade em sua funo do

que o professor.

45

Matriz para uma organizao de ensino

Dimenses Indicadores Peso Pontos

Grau de satisfao do cliente 7 [0 - 300]

Nmero de clientes atendidos 3 [0 - 200] Cliente

Nmero de negcios realizados 2 [0 - 300]

Atuao profissional 10 [0 - 200]

Tempo de atuao na empresa 8 [0 - 100] Instituio

Carga horria de trabalho 10 [0 - 100]

Certificao profissional 10 [0 - 500]

Publicaes realizadas 25 [0 - 300] Aprendizagem

Grau de escolaridade 25 [0 - 500]

Professor

X

Total

100 32100

Matriz para uma organizao de ensino

Dimenses Indicadores Peso Pontos

Grau de satisfao do cliente 7 [0 - 300]

Nmero de clientes atendidos 3 [0 - 200] Cliente

Nmero de negcios realizados 2 [0 - 400]

Atuao profissional 10 [0 - 200]

Tempo de atuao na empresa 8 [0 - 100] Instituio

Carga horria de trabalho 10 [0 - 200]

Certificao profissional 10 [0 - 400]

Publicaes realizadas 25 [0 - 300] Aprendizagem

Grau de escolaridade 25 [0 - 500]

Coordenador

de curso y

Total

100 32300

Quadro 3 - Indicadores da matriz ER para uma organizao de ensino

Conforme os princpios da organizao, os gestores podem decidir de que

forma iro implantar a matriz ER. Os pesos podem ser definidos de maneira

equivalente ou distinta para todas as funes da organizao. A forma equivalente

apresentada no decorrer deste trabalho. Quanto forma distinta, considerando-se

as funes que os profissionais exercem, podem ocorrer casos em que alguns

indicadores no se aplicam. Por exemplo, para um professor o indicador de nmero

46

de orientaes deve ser considerado, em contrapartida, para um webdesigner esse

no um indicador relevante. Assim, se os gestores julgarem que as funes devem

ser tratadas de forma distinta, o grupo pode definir pesos e faixa de pontos de

acordo com o perfil profissional. Dessa forma, cada profissional receber uma matriz

ER adaptada ao seu contexto.

Quanto maior for a participao dos gestores da organizao nesse processo,

maiores sero as chances de sucesso na implantao da matriz ER. A metodologia

deve ser ajustada conforme os ciclos de execuo. No se pode esperar uma

metodologia esttica para a matriz ER.

3.1.3 Etapa 3: Definir os critrios de recompensa

Segundo o dicionrio Aurlio, por definio, recompensa

reconhecimento

pelos servios de algum, o prmio, a retribuio, o pagamento, a indenizao

(FERREIRA, 1999). Quando se utiliza a palavra recompensa no mundo

empresarial, quase sempre um eufemismo para referir-se a dinheiro. Salrios,

gratificaes e benefcios so os tipos de recompensa financeira.

Para Vegchel et al. (2004), recompensas consistem em dinheiro, estima,

segurana no trabalho e oportunidades. Os termos financeiros so apenas uma das

razes para o trabalho. Assim, outros tipos de recompensa devem ser considerados

e merecem destaque, tais como o reconhecimento e o auto-respeito, porque

estimulam a participao dos profissionais (LEVINE; CROM, 2003).

Uma pesquisa realizada em 2003, nos Estados Unidos, com 1400 pessoas,

entre engenheiros, desenvolvedores e gerentes da indstria, identificou que apenas

cerca de 22% consideram o salrio a parte mais importante do seu trabalho. Mais de

45% consideraram que o sentimento de realizao o fator principal para o

47

desenvolvimento do trabalho. A Figura 1.7 apresenta o percentual de respostas da

pesquisa sobre o trabalho.

Figura 1.7 - Percentual de respostas sobre a pergunta: qual a melhor parte do seu trabalho?

Fonte: Adaptado de: ADAMS (2003).

Dessa forma, faz-se necessrio estabelecer de forma clara quais sero as

recompensas oferecidas e em que condies elas sero repassadas aos

colaboradores. Essa definio deve ser disseminada e apoiada por todos para evitar

frustraes.

A satisfao por receber a recompensa por um esforo realizado depende das

necessidades motivacionais de cada indivduo (TOMASIA, 2000). Entendendo que

as pessoas devem ser motivadas e reconhecidas para continuarem produzindo,

cabe organizao construir um ambiente propcio que possua polticas

administrativas bem definidas. Nesse sentido, torna-se necessrio um estudo

direcionado a essas questes, principalmente no que tange s recompensas dos

resultados alcanados.

Ao se especificarem as dimenses de atuao, na primeira etapa, dos

esforos e dos pesos relacionados, j se tem idia do retorno que tal esforo ir

proporcionar. Com base nisso, a organizao pode estabelecer um conjunto de

recompensas para cada dimenso definida. A matriz de recompensas pode ser

48

construda com um conjunto de recompensas por faixa de pontos. Dependendo da

pontuao, o colaborador poder escolher quais so os benefcios que ele ir

receber. O Quadro 4 apresenta o exemplo de recompensas com base nas

dimenses definidas neste trabalho.

Recompensas da organizao Cliente

Pontos de 100 a 199 Pontos de 200 a 299 Pontos de 300 a 399 Pontos de 400 a 499 Cesta de caf da manh

Almoo com a famlia em um restaurante

Gratificao atravs de brinde da organizao, escolha, no valor de

R$ 60,00

Gratificao atravs de brinde da organizao, escolha, no valor de

R$ 160,00 ... ... Cesta de produtos de

beleza no valor de

R$ 100,00

Notebook da organizao para uso exclusivo

Instituio Pontos de 100 a 199 Pontos de 200 a 299 Pontos de 300 a 399 Pontos de 400 a 499

Recompensa financeira: acrscimo de 10%

Recompensa financeira: acrscimo de 20%

Recompensa financeira: acrscimo de 30%

Recompensa financeira: acrscimo de 40%

... ... Troca de equipamento de trabalho

Um final de semana em um Spa

Aprendizagem Pontos de 100 a 199 Pontos de 200 a 299 Pontos de 300 a 399 Pontos de 400 a 499

Curso de 8 horas Inscrio em evento nacional

Inscrio em evento internacional

Passagem de ida e volta para viagem de estudo no trajeto de 200 milhas

... ... Curso de 20 horas Curso de 40 horas

Quadro 4 - Recompensas com base nas dimenses organizacionais

Alm disso, para que a metodologia seja implantada de forma a no aniquilar

financeiramente a organizao, preciso dispor abertamente o que efetivamente

contribui para o provimento de recursos organizacionais que possam ser repassados

aos colaboradores em forma de recompensa. Cabe ressaltar que a organizao

deve equilibrar, atravs de uma correspondncia, o total de pontos obtidos por todos

os colaboradores com o montante de recompensas disponveis. Assim, o

colaborador receber sua recompensa proporcionalmente aos recursos.

Com base no exemplo da primeira etapa, supondo que um professor alcance

em sua avaliao 340 pontos na dimenso Aprendizagem, ele poderia optar por

receber a inscrio em um evento internacional ou por realizar um curso de 20

horas. Alm disso, caso 100 pontos sejam alcanados na dimenso Cliente, ele

49

poderia receber tambm uma cesta de caf da manh. O total de pontos obtidos foi

convertido de forma a corresponder com os recursos da organizao.

Ao receberem as recompensas, os colaboradores devem selecionar os itens

que atendem s suas necessidades. Porm, cabe ressaltar que a recompensa pode

ser analisada atravs de dois pontos de vista: da organizao e do colaborador.

No exemplo acima, supondo que o professor no tenha alcanado sua

pontuao, no entanto, o evento de interesse da organizao, sugere-se efetivar a

inscrio sem prejuzo para ambos. A organizao, vislumbrando um benefcio,

tambm recompensada com o esforo do colaborador em participar e levar o nome

da organizao para tal meio. Nessa perspectiva a organizao investe.

Por outro lado, alm de poder receber recompensas por mrito de pontos, o

colaborador, percebendo a presteza da organizao, pode se sentir motivado a

trabalhar com afinco para o crescimento de todos. Nessa perspectiva o colaborador

investe. Essa a troca que realizam os parceiros da organizao.

3.1.4 Etapa 4: Avaliar o ciclo

Esta etapa procura adaptar-se metodologia de avaliao utilizada pela

organizao. A qualidade de uma avaliao ser diretamente proporcional ao tempo

gasto para reunir dados e para compreender a entidade a ser avaliada

(DAMODARAN, 1997). Aqui o princpio bsico usar a avaliao profissional para

estabelecer o nmero de pontos por indicador definido.

Cada rea de atuao profissional deve realizar a sua correspondente

avaliao, tendo em vista que um colaborador pode trabalhar em mais de uma rea.

Na Figura 1.8 ilustrada a metodologia da matriz por unidade de atuao do

colaborador.

50

Figura 1.8 - Metodologia da matriz por unidade de atuao do colaborador

Nessa figura percebe-se a atuao do colaborador Pedro nas unidades 1 e 2

da sua organizao. Pedro avaliado pelas duas unidades, recebendo tratamento

distinto para cada uma delas. Com relao s recompensas, no recomendado

que o colaborador some os pontos obtidos por rea de atuao, visto que o maior

nmero de atuaes pode no corresponder a uma maior produtividade. Nesse

caso, a organizao pode estabelecer formas de ajustar esses totais usando

redutores ou a mdia ponderada.

O redutor adequado quando a organizao presume um limite aceitvel de

esforo. Nesse caso, um colaborador que aceita coordenar um projeto despende um

certo esforo e tempo para essa atividade. Se este mesmo colaborador aceitar

coordenar mais trs projetos, sua dedicao e empenho no sero os mesmos.

Dessa forma, no aceitvel que o acmulo de funo represente um acmulo de

pontos e conseqentemente maiores recompensas. Assim, a organizao pode

adotar o redutor e estabelecer que para um limite de funes certos pontos sero

acessveis, porm, para o acmulo de funes, os pontos sero reduzidos

51

proporcionalmente. O Quadro 5 ilustra o redutor aplicado ao indicador de atuao

profissional na dimenso Instituio.

Dimenso Indicador Nmero atividades Faixa de pontos

1 [0 100]

2 [0 50] Instituio

Atuao profissional

3 [0 20]

Quadro 5 - Redutor aplicado ao indicador de atuao profissional na dimenso Instituio

No quadro acima, a atuao profissional em uma atividade representa 100

pontos. J em trs atividades representa 170 pontos no mximo e no 300 pontos

caso fosse aplicado o somatrio.

Com relao mdia ponderada, so estabelecidos pesos para as unidades

de atuao do colaborador. Esses pesos so multiplicados pelo somatrio de pontos

por unidade e divididos pelo nmero de unidades em que o colaborador atua. Assim,

as recompensas sero fornecidas de acordo com o desempenho dessa mdia. No

caso ilustrado acima, Pedro atua nas unidades 1 e 2. Sua funo principal

exercida na unidade 2 e por isso tem maior peso. O Quadro 6 apresenta uma

sntese do uso da mdia ponderada nesse exemplo.

Colaborador Unidade Peso Total de pontos

Unidade 1 2 100 Pedro

Unidade 2 5 200

Total

7 1200

Quadro 6 - Mdia ponderada aplicada ao caso de atuao em duas unidades

A matriz elaborada em ciclos, que so definidos conforme a disponibilidade

da organizao para obter recursos suficientes para manter as recompensas.

Sugere-se que as avaliaes sejam realizadas a cada trs meses com vistas

melhoria contnua. O feedback mais prximo proporciona a todos a chance de

reverem suas aes e, dessa forma, sentirem-se mais motivados para o trabalho.

52

Alm disso, considerar a atuao profissional em um perodo de tempo permite que

um bom colaborador, que no tenha a disponibilidade de exercer suas tarefas por

algum motivo excepcional, no seja prejudicado.

Aps a avaliao, a contabilizao dos pontos e o clculo dos valores, realiza-

se a distribuio das recompensas conforme especificado na terceira etapa. No caso

de organizaes que adotem outras metodologias e queiram adaptar-se matriz ER,

recomenda-se que essa matriz seja simulada. Na simulao deve ocorrer a

correspondncia entre o somatrio de todos os pontos dos colaboradores e o

montante disponvel para as recompensas. Com essa correta relao a matriz pode

ser implantada.

53

4 VALIDAO DA MATRIZ ER NO GRUPO DE PESQUISA

Como mencionado anteriormente, a matriz ER pode ser aplicada em

instituies que considerem o valor do trabalho do profissional do conhecimento.

Nesse contexto, implantou-se a matriz ER de forma ilustrativa em um grupo de

pesquisa destinado ao desenvolvimento de Cincia, Tecnologia e Inovao (CT&I)

o Grupo Stela.

4.1 O contexto organizacional dos grupos de pesquisa

As definies comumente encontradas dos grupos de pesquisa, cuja gnese

de formao est mais nos propsitos da atividade que exercem do que na

vinculao formal entre seus integrantes, so frutos de estudos de agncias de

governo interessadas em registrar, fomentar ou divulgar as atividades e os

resultados de seus trabalhos. Segundo o Conselho Nacional de Desenvolvimento

Cientfico e Tecnolgico (CNPq) no projeto Diretrio dos Grupos de Pesquisa3, no

Brasil um grupo de pesquisa definido como:

um conjunto de indivduos organizados hierarquicamente: cujo fundamento organizador da hierarquia a experincia, o destaque e a liderana no terreno cientfico ou tecnolgico; envolvidos, profissional e permanentemente com atividades de pesquisa; cujo trabalho se organiza em torno de linhas comuns de pesquisa; e que, em algum grau, compartilham instalaes e equipamentos (CNPq, 2004).

Um grupo visa pesquisa, estudo, desenvolvimento e aplicaes de

metodologias em uma rea de atuao. Na quase totalidade dos casos, na

3 Diretrio dos Grupos de Pesquisa. Disponvel em: < http://lattes.cnpq.br/pl/diretorio/> Acesso em: 24 jul. 2004.

http://lattes.cnpq.br/pl/diretorio/>

54

experincia de 10 anos do Diretrio dos Grupos de Pesquisa, cerca de 10% do total

de grupos so formados pelo pesquisador lder e seus estudantes.

O pesquisador lder de grupo o personagem que detm a liderana

acadmica e intelectual naquele ambiente de pesquisa. Em geral, assume a

responsabilidade de coordenao e planejamento dos trabalhos de pesquisa do

grupo apontando horizontes e novas reas de atuao dos trabalhos (CNPq, 2004).

Pesquisadores so os membros graduados ou ps-graduados envolvidos com a

realizao de projetos e com a produo cientfica, tecnolgica e artstica do grupo

(CNPq, 2004). Estudantes em iniciao cientfica e ps-graduao, exceto os

estagirios em nvel de ps-doutoramento que devem ser considerados

pesquisadores, participam ativamente das linhas de pesquisa desenvolvidas pelo

grupo, sob a orientao de pesquisadores do grupo (CNPq, 2004).

Cabe aos lderes de grupos a definio de quais so os pesquisadores,

estudantes e tcnicos de seus grupos. Por outro lado, cabe aos dirigentes

institucionais de pesquisa a definio quanto aos grupos e seus lderes.

Linhas de pesquisa representam temas de estudos cientficos que se

fundamentam em tradio investigativa, de onde se originam projetos cujos

resultados guardam afinidades entre si. J projeto de pesquisa a investigao com

incio e final definidos, fundamentada em objetivos especficos, visando obteno

de resultados, de causa e efeito, ou colocao de fatos novos em evidncia

(CNPq, 2004).

No Brasil existem mais de 15 mil grupos de pesquisa segundo o ltimo censo

do Diretrio dos Grupos de Pesquisa (CENSO, 2002). Os dados foram coletados em

cerca de 268 instituies, entre universidades, instituies no universitrias de

ensino superior, institutos de pesquisa cientfica e tecnolgica, laboratrios de

55

pesquisa e desenvolvimento de empresas estatais e algumas organizaes no

governamentais que realizam pesquisa. Alm disso, existem cerca de 57 mil

pesquisadores sendo 34 mil doutores aproximadamente. Apesar do crescimento,

nos ltimos anos, do nmero de pesquisadores e doutores ainda representam

menos de 1% da populao nacional. A Tabela 1.1 mostra os dados sobre a

evoluo histrica dos grupos de pesquisa no Brasil.

Nmero de instituies, grupos, pesquisadores e pesquisadores doutores (1993-2002).

1993 1995 1997 2000 2002

Instituies

99

158

181

224

268

Grupos

4.402

7.271

8.632

11.760

15.158

Pesquisadores (P)

21.541

26.799

34.040

48.781

56.891

Doutores (D)

10.994

14.308

18.724

27.662

34.349

(D)/(P) em % 51 53 55 57 60 Nota: parcela significativa da tendncia de crescimento observada decorre do aumento do nmero de instituies includas no levantamento e da taxa de cobertura do levantamento no mbito das instituies.

Tabela 1.1 Dados sobre a evoluo histrica dos grupos de pesquisa (CENSO, 2002).

Basicamente, a remunerao dos integrantes de um grupo de pesquisa se d

atravs de bolsas de estudo que variam conforme o grau de formao do

profissional. As bolsas so especificadas de acordo com as entidades universitrias.

Como os grupos de pesquisa no viso lucro, os recursos financeiros so aplicados

na prpria instituio. Nesse sentido, a remunerao de pesquisadores pode ser

objeto de estudo.

4.2 Validao do estudo da matriz ER

O Grupo Stela4 foi criado em 1995 no Programa de Ps-Graduao em

Engenharia de Produo (PPGEP), da Universidade Federal de Santa Catarina, com

4 Website do Grupo Stela. Disponvel em: . Acesso em: 10 set. 2004.

http://www.stela.org.br>

56

o objetivo inicial de constituir um sistema que automatizasse os processos da

Secretaria da ps-graduao. O grupo combina a pesquisa acadmica e o

desenvolvimento de tecnologia de ponta. Sua equipe inclui doutores, mestres e

graduados que trabalham na criao de novas metodologias e tecnologias nas reas

de sistemas de informao, inteligncia aplicada e engenharia e gesto do

conhecimento. Como indicadores dos resultados das pesquisas do grupo esto os

artigos, os trabalhos em eventos cientficos, as dissertaes de mestrado e as teses

de doutorado desenvolvidas por seus integrantes.

A estrutura do Grupo Stela est formada por clulas de produo, ou seja,

pequenos subgrupos que so estruturados por rea de atuao. Cada clula

responsvel por realizar um conjunto de servios, que podem ser utilizados por

outras clulas com o intuito de promover a pesquisa e compartilhar o conhecimento.

Dessa forma, as atividades de cada clula so subdivididas e coordenadas para

atender s tarefas de cada projeto de pesquisa. So clulas que compem o grupo:

Anlise de Negcio, Banco de Dados, Desenvolvimento, Design, Documentao,

Gesto do Conhecimento, Integrao de Sistemas e Qualidade e Testes.

Os pesquisadores do grupo podem assumir perfis profissionais definidos,

como: coordenador geral, cujo papel gerenciar o grupo de pesquisa; coordenador

de clula, responsvel por gerenciar a equipe de pesquisa da clula; coordenador

tcnico, cuja funo gerenciar os projetos de pesquisa; e colaborador, cuja tarefa

a pesquisa e o desenvolvimento. E podem ainda assumir mais de um papel

simultaneamente. A Figura 1.9 ilustra a integrao entre as clulas e seus

colaboradores, representada por suas ligaes.

57

Figura 1.9 - Representao da estrutura organizacional em clulas do Grupo Stela

Inicialmente, constatou-se no grupo de pesquisa a necessidade de se

estruturar a questo da recompensa dos colaboradores. Sua estrutura relativamente

complexa, os resultados das pesquisas, os desenvolvimentos e as inovaes do

grupo permitiram levantar a hiptese de estudo sobre a aplicao da matriz ER.

Assim sendo, realizou-se a validao do estudo no grupo, executando-se as etapas

da metodologia proposta atravs de simulaes com dados dos seus colaboradores.

Cabe ressaltar que a metodologia da matriz ER incremental e por isso os seus

resultados so melhorados a cada interao.

4.3 Etapa 1: Definir as dimenses de atuao do trabalho

Criou-se primeiramente uma equipe com os gestores do grupo que colocou

em prtica um conjunto de aes. Em seguida, procurou-se detalhar atravs das

reunies da equipe a estrutura organizacional e as macroatividades com o objetivo

de descrever formalmente a organizao e definir onde esto dispostos os esforos

dos profissionais. Este trabalho resultou no Quadro 7, que ilustra o mapeamento dos

segmentos de atuao do grupo de pesquisa.

58

Funes organizacionais Descrio

Projetos Itens de esforos relacionados a funes executadas em projetos (coordenao e trabalho como colaborador).

Pesquisa Itens de esforos relacionados produo cientfica.

Administrao Itens de esforos relacionados s gerncias (estratgia, direo, operao e controle).

Produtos Itens de esforos relacionados a softwares licenciados (venda, suporte, instalao, treinamento).

Formao de extenso Itens de esforos relacionados a cursos criados e ministrados.

Servios Itens de esforos relacionados a atividades de consultoria.

Inovao Itens de esforos relacionados s idias, patentes, aos registros e outros.

Quadro 7 - Mapeamento dos segmentos de atuao do grupo

Observa-se no Quadro 7 que as funes podem ser agrupadas. As funes

de administrao, projetos, produtos e servios esto diretamente relacionadas

dimenso institucional, tendo em vista que pertencem atividade-fim do grupo e por

isso so essencialmente produtivas. J as funes de pesquisa, formao de

exten