Práticas de Gestão de Projetos - mundopm.com.brmundopm.com.br/eventos/ipemac/ppt/sabbag08.pdf · § ÉPMP –Project Manager Professional pelo ... § Projetos são memoráveis,

A Gestão do Conhecimento e as Práticas de Gestão de Projetos

Palestra 03.12.2009 SENAC‐SP

Autor: Paulo Yazigi Sabbag

2 Autor: Paulo Yazigi Sabbag

Palestrante: Paulo Yazigi Sabbag

§ Doutor em Administração pela Fundação Getulio Vargas, SP

§ Engenheiro e Mestre pela Escola Politécnica da USP

§ É PMP – Project Manager Professional pelo PMI desde 1998

§ Fundador (1996) e dirigente do PMI ‐ Project Management Institute em São Paulo (PMI‐SP)

§ Professor da FGV‐EAESP desde 1988, foi vice‐coordenador do GVpec – 1995 a 1999, onde co‐coordena os cursos: Gerenciamento de Projetos desde 1988 e Gestão do Conhecimento desde 1999

§ Autor do livro Espirais do Conhecimento (2007, ed. Saraiva, entre os 10 finalistas em sua categoria para o Prêmio Jabuti 2008, com reimpressão de 13.500 exemplares)

§ Autor do livro: Gerenciamento de Projetos e Empreendedorismo (2009, ed. Saraiva)


Agenda

1. Situação e contexto de projetos 2. Espirais do conhecimento

3. Proposição: Gestão do Conhecimento em Projetos

Situação e Contexto de Projetos


Projetos são...

§ Desafiadores e Únicos: estimula o gerenciador a aprender enquanto gerencia, mas pode inibi‐lo, induzindo‐o a evitar a inovação e a mudança

§ Temporários e com recursos escassos: estimula o gerenciador a operar com foco em resultados, controlando seus projetos a partir do monitoramento de escopos, tempos, custos, qualidade, e do uso de indicadores

§ Escopos progressivos: muda o baseline, impedindo de comparar o planejado com o realizado, dificulta o aprendizado

§ Riscos elevados e incerteza: induzem o gerenciador a resignar‐se a aceitar atrasos, postergações e contingências, situações em que pouco se aprende

§ Desafiadores (objetivos árduos e recursos escassos)

§ Temporários (ciclo de vida)

§ Únicos (one‐shot) § Escopos

progressivamente elaborados

§ Riscos originados da incerteza presente em todos os projetos

Fonte: PMI (2008)


Condições usuais de atuação das Equipes de Projeto

§ Elevada diversidade: equipe multidisciplinar da organização empreendedora, parceiros, terceiros etc.

§ Dedicação parcial ao projeto, com reduzido controle do esforço alocado

§ Vasta rede de relações envolvida, com interesses antagônicos e expectativas volúveis

§ Baixo grau de sistematização de processos de gestão (ad hoc) e de controles

§ Dócil aceitação a mudanças de escopos sugeridas pelo cliente

§ Pressão por sucesso

§ Mobilização e desmobilização gradual da equipe do projeto

§ Escopo do projeto não inclui atividades educacionais dirigidas à equipe do projeto

Isso não é gestão do conhecimento, é gestão da ignorância


Resultado: aprendizado dos gerenciadores de projetos

§ Projetos são memoráveis, pelo grau de desafio enfrentado

§ Projetos têm maior visibilidade que atividades corriqueiras

§ Contudo, só se aprende nos projetos bem sucedidos que temos o privilégio de participar

§ Nos projetos de sucesso relativo pouco aprendemos, ou até desaprendemos!

§ Pior: aprendemos a nos defender dos projetos, não a conduzi‐los ao sucesso – aprendizado defensivo

§ Aprendemos por tentativa e erro, mas não de forma sistemática – aprendizado errático

§ Repetimos por inércia o que fizemos no passado, sem refletir se esse padrão é adequado e consistente no projeto atual – aprendizado inercial


Resultado: aprendizado nas organizações empreendedoras

§ Não há políticas de estímulo à certificação § Treinamentos são limitados a softwares e cursos de curta duração § Escritórios de Projetos (EGP ou PMO) tentam fazer de tudo: apoio a projetos, definição de

templates, coleta de informação para relatórios de controle – com viés de auditoria, inibem os gerenciadores de projetos

§ Raramente adicionam a gestão de programas à gestão de projetos, criando sinergias e compartilhamento de perícias

§ Estruturas organizacionais impactam fortemente a capacidade de aprendizagem nas equipes de projeto: § Hierarquia e burocracia inibem a engenhosidade, a experimentação e a comunicação espontânea § Matricial dificilmente é assimilada § Por projetos reforça a independência e a ação isolada

§ Cultura organizacional restringe a comunhão de conhecimentos: § Dita quem tem acesso a conhecimentos, quem participa de reuniões, seminários e cursos § Dita se há criação interna de conhecimentos ou se há dependência de consultores externos § Dita a preferência pelo registro de conhecimentos ou pelo reconhecimento de talentosos

possuidores de conhecimento § Estabelece “vacas sagradas” e assuntos proibidos, assim como cria heróis e simbolismos que

condicionam a mentalidade dos indivíduos que pertencem à organização


Consequências

1. Não há transferência de experiência e de competência: cada projeto segue seu destino

2. Falta de uniformidade dificulta a comparação entre modelos de gestão, resultados, inovações etc.

3. Conhecimentos só são retidos em indivíduos, mesmo assim de modo fragmentário

4. Perda constante de gerenciadores maduros (às vezes certificados), devido à dificuldade de mapear competências e de reconhecer talentos

5. Conclusão: queima de conhecimento e de capital intelectual!

Espirais do Conhecimento


Conhecimento

Conhecimento Propositivo

Conhecimento como Aptidão

Crenças Verdadeiras Justificadas

Capacidade Perícia, Destreza

Maestria

Saber o que Saber porque

Saber fazer Saber com quem

§ O saber é o conhecimento atuando no sentido de obter‐se a capacidade de tornarmos nossa vida mais fácil – John DEWEY, 1909

§ Conhecimento é a mistura fluida de experiências estruturadas, valores, informação contextualizada e intuição que fornece uma moldura para avaliar e incorporar novas experiências e informação – DAVENPORT & PRUZAK, 1998

§ Conhecimento é informação processada que habilita à ação. Conhecimento é a soma ou contínuo do que foi percebido, descoberto ou aprendido – SABBAG, 2007


Conhecimento Propositivo

Conhecimento como Aptidão

Cognição Mente, Inteligência lógicomatemática Linguagem é meio de expressão Produz Informação

Habilidade prática Corpo, sensações, percepções, inteligências múltiplas Comportamentos e Atitudes o exprimem Produz Desempenhos

Diplomado Erudito Culto

Competente Perito Sábio

§ O conhecimento é algo que não podemos possuir passivamente – PLATÃO, Teeteto

§ Conhecimento propositivo requer memorizar e processar informação § Conhecimento como aptidão requer prática e gera perícia § Reunindo‐os: § São conhecimentos que modificam comportamentos e práticas § São ligados à ação e não à erudição § São conhecimentos práticos somados a científicos e filosóficos

Conhecimento


Extroversão Introversão

Espiral do Conhecimento


Espirais do Conhecimento em Indivíduos


Espiral do Conhecimento em Grupos


Espiral do Conhecimento em Organizações


Aportes externos à organização


Proposição

§ Gerir conhecimentos nas organizações requer: § Visão de longo prazo – resultados não ocorrem em curto prazo § Investimento duradouro – aprendizado é processo lento § Abrangente – atinge toda a rede de relações e todo o pessoal § Sistemática – iniciativas sincrônicas e sinérgicas, mesmo se

geridas por diferentes setores § Cumulativa – competências coletivas somam Capital Intelectual § Cíclica – o processo é interminável mas forma espirais

GC é um sistema integrado que visa desenvolver competências humanas e organizacionais, com os objetivos de ampliar o capital intelectual de

organizações e a sabedoria das pessoas

Proposição: Gestão do Conhecimento em Projetos


Proposição

§ PMBOK Guide reúne melhores práticas universais: não pretende ser completo nem exclusivo

§ Proposta: somar a 9ª. Área de Conhecimento ao PMBOK Guide

§ Processos de gestão: 1. Planejar Gestão do Conhecimento

2. Ativar Base de Conhecimentos

3. Disseminar Conhecimento

4. Monitorar e controlar Capital Intelectual


1. Planejar Gestão do Conhecimento

§ Objetivos: § Ter alguém contável (dá conta, presta conta, podemos contar com) pelo tema § Assegurar inovação, mentalidade de excelência e soluções caso a caso § Otimizar iniciativas e resultados da gestão de conhecimentos

§ Iniciativas: § Espiral de indivíduos: fomentar criatividade; registrar criações e informação

requerida para o aprendizado da equipe e de outros pós‐projeto; rever plano de comunicação para criar eventos de compartilhamento de conhecimento; avaliar impactos de criações, efetividade de processos e resultados; reservar verba para educação de membros da equipe

§ Espiral da equipe do projeto: sessões coletivas de toró de palpites, de riscos e de soluções inovadoras; mapear competências e conhecimentos disponíveis; somar ao plano de comunicação eventos entre projetos e de reconhecimento; avaliar desempenho da equipe frente às competências mapeadas

§ Espiral da organização: busca proativa de novidades na organização e fora dela; alimentar base de conhecimentos e mapeamentos de competentes; participar de eventos e disseminar experiências; apoiar g. programas e PMO para que apóiem gestão de conhecimentos; apoiar responsável pela gestão de conhecimentos; reconhecer e dar visibilidade às inovações


2. Ativar Base de Conhecimentos

§ Objetivos: § Substituir Sistema de Informação Gerencial por Base ou Portal de Conhecimentos § Tangibilizar os processos de gestão do conhecimento na organização

§ Iniciativas: § Identificar qual tipo de informação é útil para a promoção de conhecimentos na

equipe e entre equipes de projetos, e para a organização § Criar indicadores, agregando informação de competências, de desempenhos e de

coesão de equipe § Criar Base de Conhecimentos, com mecanismos de busca adequados, estabelecendo

políticas para formatar, inserir, manter e remover: documentos, leis e contratos, relatórios, painéis de controle com indicadores, políticas, processos e procedimentos, artigos e literatura fichada, casos, depoimentos e memórias

§ Criar blogs onde a equipe do projeto posta informação esporádica e interage § Criar Comunidade de Praticantes virtual, estimulando gerenciadores de projetos e

programas a discutir questões e a produzir notas técnicas, instrumentos de gestão, revisões da metodologia etc. – convidar especialmente mentores e certificados a participar até como facilitadores

§ Divulgar e treinar adequadamente usuários para o melhor proveito da Base de Conhecimentos


3. Disseminar conhecimentos

§ Objetivos: § Realizar iniciativas planejadas com eficiência, eficácia e efetividade § Estabelecer a atitude aprendiz no pessoal ligado a projetos § Consolidar a metodologia de projetos em uso na organização, a partir da prática

§ Cuidados: § Disseminar não só casos de sucesso, mas sobretudo de fracassos e crises § Envolver não só gerenciadores e membros de equipes de projetos, como

também: terceiros e temporários, equipes de EGP, gerentes funcionais, dirigentes § Não há porque criar uma gestão de conhecimentos intramuros: a comunidade de

projetos, os consultores e educadores, a comunidade empresarial, a sociedade civil devem ser abordados

§ Não confundir ações de comunicação com ações de gestão do conhecimento, embora utilizem os mesmos veículos

§ Dar visibilidade a quem compartilha conhecimentos – sem estímulo, só altruístas são proativos nisso, superando a cultura de competição e de disputas de poder

§ Com maior visibilidade, gerenciadores talentosos podem prosperar fora da organização, o que requer políticas de retenção de talentos


4. Monitorar e Controlar Capital Intelectual

§ Objetivos:

§ Transformar a gestão de conhecimentos em meio para acumular capital intelectual, influenciando o valor da organização

§ Ampliar (ou limitar) a quantidade de projetos realizados anualmente

§ Iniciativas:

§ Identificar e gerir não só resultados como benefícios (indiretos, intangíveis e duradouros) dos projetos, associando‐os às diretrizes estratégicas da organização

§ Gerir ativos de mercado: clientela fiel, franquias e licenças, carteira de pedidos e potencial de repetição de negócios, participação em mercado etc.

§ Gerir ativos de propriedade intelectual: marcas, patentes, direitos autorais, capacidade (velocidade e efetividade) de inovação

§ Gerir ativos de infra‐estrutura: processos, metodologias e tecnologias assimilados, mudança cultural, estrutura organizacional, políticas e procedimentos, novos sistemas de conhecimento

§ Gerir ativos centrados no indivíduo: perícia individual e coletiva, capacidade de gestão, capacidade criativa e de resolução de problemas, liderança etc. – usar indicadores de competências, de sucesso e de efetividade dos projetos


Considerações finais

1. Nosso ambiente atrai pessoas com perfil empreendedor estimulados por desafios. Esse estímulo desemboca em atitudes de heroísmo: esforço individual exagerado, obstinação para obter resultados, flexibilidade exagerada e intolerância frente a entraves organizacionais ou da equipe

2. Facilmente o empreendedor torna‐se um lobo solitário, irascível, insensível e avesso a indulgências

3. O sucesso, se houver, é creditado ao gerenciador heróico. Não há tempo para fazer planejamento. Não há espaço para desenvolver a equipe. Não há gestão sistemática de conhecimentos

4. O sucesso é um feito, não um hábito. Por isso reluto em aplaudir sucessos heróicos. Prefiro o sucesso planejado e proativo

5. Esse sucesso previsível requer uma metodologia aplicada sistematicamente em 100% dos projetos da organização. E essa metodologia precisa incluir a gestão do conhecimento. No interior das equipes de projeto, entre equipes de projeto e na organização que hospeda os projetos.

6. Apenas se o sucesso de um projeto é assimilado por outros, o sucesso é previsível. Apenas organizações onde todos aprendem estão preparadas para realizar mais projetos, e projetos mais desafiadores, no futuro. E serão aptas a enfrentar problemas novos, crises inusitadas, rupturas e tudo o mais que nos reserva o século XXI.

Documents

Práticas de Gestão de Projetos - mundopm.com.brmundopm.com.br/eventos/ipemac/ppt/sabbag08.pdf · § ÉPMP –Project Manager Professional pelo ... § Projetos são memoráveis,