Pós-Graduação em Gestão de Projetos de Engenharia · Curso: Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos de Engenharia Módulo: Planejamento em Projetos de Engenharia Data das

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Engenharia de Serviços

Professor:

Ítalo Coutinho, MSc.

Pós-Graduação em Gestão de Projetos de Engenharia

Módulo:

Planejamento em

Projetos de Engenharia

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Instituição: IEC PUCMINASCurso: Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos de EngenhariaMódulo: Planejamento em Projetos de EngenhariaData das aulas: 10/abrilLocal: Belo Horizonte/MGProfessor: Ítalo Coutinho, MScCoordenador do Curso: Prof. Eng. Clemenceau Saliba Jr., MSc.Versão do Material de Estudo: 1.5 Abr/2010Direitos de Uso: Não é permitido sua reprodução sem conhecimento prévio do

autorCopyright ©: Saletto Engenharia de Serviços

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“São muitas as pessoas que, por alguma razão, planejam, planejam, planejam, planejam por anos e nunca partem.

Com as mais curiosas explicações: ou procurando aperfeiçoar cada vez mais um projeto, um plano, uma viagem, ou aguardando o momento

apropriado. Certamente, as âncoras imaginárias acabam prendendo muita gente, e isso faz com que seus projetos nunca sejam realizados.

… existe um tempo para melhorar, para se preparar e planejar: igualmente existe um tempo para partir para a ação….”

Amyr Klink (do livro Gestão de Sonhos – riscos e oportunidades)

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Participe você também:

A Saletto Engenharia de Serviços apóia a listade discussão na Internet: PLANEJADORESMGPara participar acesse www.yahoo.com.br , escolhaGRUPOS e procure por “planejadoresmg”.

A Saletto mantém na Interneto site PMKB, reunindo informaçõessobre Gerenciamento de Projetos.

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Objetivo da Apresentação:Apresentar técnicas e ferramentas utilizadas no dia-a-dia dos profissionais responsáveis pelo Gerenciamento de Projetos.

Ementa:

-Metodologia Científica e de Projetos-Técnicas-Ferramentas-Exemplos-Exercícios-Debate

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Conteúdo: 1. Análise de Ambiente Interno e Externo (SWOT)2. Benchmarking3. Brainstorming4. Caminho Crítico5. Caminho Rápido (Fast Tracking)6. Check List7. Compressão (Crushing)8. Controle Integrado de Mudanças9. Cronograma10.Curva S11.Diagrama de Interdependência12.Estrutura Analítica de Projetos13.Estrutura Analítica de Riscos14.Fluxograma15.Gráfico de Gantt/Gráfico de Marcos16.Histograma17.Matriz BASICO18.Matriz de Responsabilidades19.Organograma20.Técnicas de Entrevista

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Gerenciamento de Projetos

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• PROJETO é o oposto de ROTINA

• “Trata-se de um empreendimento com um objetivo identificável, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade.” (Harold Kerzner)

• “Processo singular, consistindo em um conjunto de atividades coordenadas e controladas, com datas de início e término, visando atingir um objetivo em conformidade com exigências específicas, considerando as restrições de prazos, custos e recursos.” ( ISO 10.006)

• É um conjunto único de atividades coordenadas, com pontos de início e fim definidos, realizado por um indivíduo ou organização para atingir objetivos específicos dentro de parâmetros de tempo, custo e desempenho definidos (International Project Management Association - IPMA - www.ipma.ch)

• “É um departamento criado dentro da empresa com data para acabar”

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Metodologia de Projetos

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Planejamento

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Controle

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Técnicas e Ferramentas

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1.Análise de Ambiente Interno e Externo (SWOT)

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Conceito:Utilizada para fazer Análises de Cenário (ou análise de ambiente).É base para a gestão e o planejamento estratégico de uma organização.

Aplicação/Exemplos:

- A Técnica SWOT já era utilizada há mais de 3 mil anos, quando SunTzu já dizia: “Concentre-se nos seus Pontos Fortes, reconheça as suas Fraquezas, agarre as Oportunidades e proteja-se das Ameaças.

-Esta análise de cenário se divide em Ambiente Interno (Forças eFraquezas) e Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças).

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Significado:SWOT = Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

Strenghts: Pontos Fortes, vantagens internas da organização em relação às organizações concorrentes.

Weaknesses: Pontos Fracos, desvantagens internas da organização

Opportunities: Oportunidades, aspectos positivos para o crescimentoda vantagem competitiva da organização

Threats: Ameaças, aspectos negativos

No Brasil = F.O.F.A. (forças, oportunidades, fraquezas, ameaças)

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Oportunidades

Ameaças

Po

nto

Fraco

Po

nto

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rteDefesa

Alavanca

Problemas

Restrições

Ambiente Interno

Ambiente Externo

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2.Benchmarking

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Conceito:Processo de medição e comparação sistemática dos processos dosnegócios de uma organização com os líderes naqueles processos emqualquer parte do mundo para obter informações que ajudarão estaOrganização a implementar ações para melhorar seu desempenho.


-Grupos de Benchmarking: são fóruns que reúnem organizações como propósito de atuar de forma planejada e sistemática no intercâmbiode informações sobre as melhores práticas conhecidas e testadas.

-Encontros de Benchmarking sobre Projetos de Engenharia na SME(www.sme.org.br)

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Objetivos e Princípios:

-Reciprocidade: ao solicitarmos informações estamos automaticamente oferecendo a contrapartida. Benchmarking só existe como uma “rua de mão-dupla”, não devemos perguntar o que não poderemos responder em troca.

-Analogia: o Benchmarking só é útil se pudermos manter uma analogia com os processos da nossa organização.

-Medição: não basta obter os índices, é preciso levantar os processos que levaram aos resultados.

-Validação: Benchmarking não é mera cópia, é preciso olhar o que foi levantado sob a ótica de aplicação dessas práticas na própria realidade.

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Benchmarking

Benchmarking é... Benchmarking não é...... um processo contínuo. ... um evento isolado.

... uma investigação que fornece ... uma investigação que forneceinformações valiosas. Respostas simples e “receitas”.

... um processo de aprendizado com ... cópia ou imitação.outros.

... um trabalho intensivo, consumidor ... rápido e fácil.de tempo, que requer disciplina.

... uma ferramenta viável a qualquer ... mais um modismo da Administração.organização e aplicável a qualquerprocesso.

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3.Brainstorming

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Conceito:Técnica de dinâmica de grupo que desenvolve atividades para explorar a potencialidade criativa do indivíduo, colocando-a a serviços de seus objetivos


-Quando se necessitam de respostas rápidas a questões relativamente simples, o Brainstorming é uma das técnicas mais populares e eficazes.-É uma técnica de criatividade em geral que pode ser usada para identificação de riscos nos projetos.-Podem também ser relacionadas as causas ou solução de um problema ou, ainda, direcionadas para a criação de produtos ou inovações.

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Regras:1- Críticas são rejeitadas.

2- Criatividade é bem-vinda.

3- Quantidade é necessária.

4- Combinação e aperfeiçoamento são necessárias.

Composição do Grupo:-O líder.-Os membros.-Um secretário

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1. Pedir que os membros que irão participar do brainstorming leiam os princípios norteadores previamente, antes da sessão.

2. Na sessão de brainstorming propriamente dita, (caso necessário) discutir os princípios.

3. Elaborar um enunciado claro para o problema.

4. Organizar as pessoas em grupos.

5. Deixar o enunciado do problema visível a todos.

6. Informar aos participantes sobre as quatro regras de direcionamento do brainstorming e verificar se houve o entendimento delas.

Passos:

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7. Cada grupo deve eleger alguém para desenvolver função de secretariado, responsável por anotar as idéias e um facilitador, que deve relembrar as regras e estimular a participação de todos

8. Dar início a sessão de brainstorming e encerrá-la após 30 minutos.

9. Agrupar as idéias em categorias com usar checklist para auxiliar.

10. Formar grupo para avaliar as idéias e escolher as melhores.

11. Exposição das idéias selecionadas ao(s) grupo(s) que elaboraram para aprovação.

12. Finalização do brainstorming

Resultados: Obtenção de um conjunto de boas idéias como solução para o enunciado proposto.

Passos:

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4.Caminho Crítico

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Conceito:

O caminho crítico é a seqüência de atividades que devem ser concluídas nas datas programadas para que o projeto possa ser concluído dentro do prazo final. Se o prazo final for excedido, é porque no mínimo uma das atividades do caminho crítico não foi concluída na data programada. É importante entender a seqüência do caminho crítico para saber onde você tem e onde você não tem flexibilidade. Por exemplo, você poderá ter uma série de atividades que foram concluídas com atraso, no entanto, o projeto como um todo ainda será concluído dentro do prazo, porque essas atividades não se encontravam no caminho crítico. Por outro lado, se o seu projeto está atrasado, e você alocar recursos adicionais em atividades que não estão no caminho crítico não fará com que o projeto termine mais cedo.

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Calculando o Caminho CríticoHá um método manual para calcular o caminho crítico. Para cada atividade você deve observar uma data de início mais cedo (IMC) e uma data de término mais cedo (TMC). Começar este processo com a primeira atividade e continuar até a ultima. Então você parte da ultima atividade voltando e repetindo o mesmo processo das datas que podem iniciar (IMT) e terminar (TMC) o mais tarde possível, até chegar na primeira atividade novamente. A diferença entre o dia mais tarde que uma atividade pode iniciar e o dia mais cedo que a mesma pode iniciar é a folga da atividade. (Isso vem a ser o mesmo que a diferença entre a data mais tarde e a data mais cedo para o término.) Agora verifique a seqüência de atividades com folga zero. Esse é o caminho crítico.

Felizmente, quase todos os softwares de gerenciamento de projetos podem calcular o caminho crítico. Todos os projetos de tamanho médios e grandes necessitam de uma ferramenta para gerenciar o plano de trabalho. Aproveite esse recurso automático, se ele existir. Para um projeto pequeno, poderá haver apenas uma seqüência principal de atividades e deve ser fácil de identificar.

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Folga Livre, Folga de Caminho e Folga TotalAo observar a folga em seu projeto, você pode se deparar com três expressões: folga livre, folga de caminho e folga total. Folga livre é uma expressão que se aplica a atividades individuais. Refere-se à quantidade de folga em uma atividade antes que a mesma atrase a atividade seguinte. Por exemplo, se a atividade “B” pode começar até cinco dias depois que a atividade “A” estiver concluída sem impactar a atividade seguinte, a atividade “B” tem uma folga livre de cinco dias.

Existe também o conceito de folga de caminho, que é semelhante ao de folga livre, mas se aplica a todas as atividades de um caminho do plano de trabalho (Workplan). A folga do caminho é compartilhada por todas as atividades do caminho. Se uma atividade utilizar uma parte de sua folga livre, está utilização também reduzirá a folga do caminho que está disponível para todas as atividades do mesmo caminho. Por exemplo, se você tiver três atividades no mesmo caminho – “A”, “B”, “C” – cada uma com cinco dias de folga livre, a folga do caminho é de 15 dias (5 + 5 + 5).

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Folga Livre, Folga de Caminho e Folga TotalSe a atividade “A” começar e terminar na data prevista, então a atividade “B” tem agora dez dias de folga livre e a folga do caminho é ainda de 15 dias. No entanto, se a atividade “A” se atrasar por cinco dias, ela ainda poderá terminar na data programada, e a atividade “B” ainda poderá começar no tempo certo. A folga do caminho agora foi reduzida em cinco dias, remanescendo uma folga do caminho de dez dias.

A folga total se refere à quantidade total de folga entre todas as atividades em todos os caminhos. Se você tiver uma grande quantidade de folga total, normalmente terá mais opções de alocação de recursos para cumprir com os prazos, e terá mais flexibilidade se o seu projeto se atrasar. No entanto, se a folga total do projeto for pouca, isso significa que você tem mais riscos no cronograma e bem menos flexibilidade. Se o projeto começar a se atrasar, você terá mais dificuldade para re-alocar recursos, já que, se nenhum outro caminho se atrasar, ele poderá rapidamente se tornar o caminho crítico.

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Nova abordagem para gerenciamento de projetos, voltado para a administração de prazos e atividades, baseado na teoria das restrições (TOC). Atua na quebra dos paradigmas de que todo projeto atrasa e estoura no orçamento. Oferece novos métodos de estimativas de tempo, de enfoque de tarefas, de monitoração do projeto, de viabilidade econômica e de formação da rede de precedência. A rede de precedência é formada obecendo às restrições de tempo e recursos, sendo a corrente crítica a seqüência na qual não pode ocorrer nenhum atraso em nenhuma atividade, devendo ser priorizada na administração de tarefas. Para evitar os atrasos, esta seqüência é protegida por reservas chamadas "pulmões", tanto de recursos como de tempo. O projeto é protegido por um "pulmão de projeto". Para diversos projetos que utilizam o mesmo recurso, este é considerado como a primeira restrição, sendo protegido também pelo "pulmão de gargalo". Esta metodologia vem revolucionando o GP, atingindo como resultado final redução do tempo de desenvolvimento em de 20 a 50 %, além de manter o escopo e orçamento planejados. (GOLDRATT, A. Y. 1997. Corrente crítica. Trad. Thomas Corbett Neto. São Paulo: Nobel)."

O fator básico de distinção entre o Caminho Crítico e a Corrente Crítica é que a primeira considera as ligações entre atividades em função das precedências e a segunda, além de também considerar a rede de precedências, leva em consideração a disponibilidade ou restrição em recursos.

Nota: Se considerarmos a definição de caminho crítico do PMBOK, 3a edição, poderemos interpretar que o "verdadeiro caminho crítico" deveria sempre ser feito levando-se em consideração as atividades e recursos (task-critical-path e resource-critical-path). No entanto, o Método do Caminho Crítico popularizou a rede de precedências dando enfoque exclusivamente a rede de precedências e por isso hoje o termo "corrente crítica" torna-se necessário para identificarmos a importância dos recursos na definição de um cronograma.

Corrente Crítica

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33Exemplo de Caminho Crítico - Utilizando o Software NetProject

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• Diagramas de rede do cronograma do projeto

Atividade Sucessora Duração

Início A,B ---

A C,D 4

B E 6

C Fim 3

D Fim 2

E Fim 5

Fim --- ---

AA

B

CC

DD

EE

FFII

4 3

6 5

2

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5.Caminho Rápido (Fast Tracking)

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Conceito:-Também conhecido como Paralelismo-Trabalha para a redução do Cronograma do Projeto, sem reduzir seu escopo, realizada através de ações tomadas para diminuir a duração total do cronograma do projeto, após análise das diversas alternativas, a fim de determinar como obter a máxima sobreposição na execução das atividades que normalmente seriam executadas em seqüência.


-A sobreposição pode ser alcançada com mais de uma equipe atuando, trabalhando com mais de um fornecedor, estudando alternativas.

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Exemplo:-Você é o gerente de projetos da etapa de detalhamento de um projeto completo de sistema de tratamento de efluentes, onde teremos as disciplinas de Processo, Civil, Elétrica, Mecânica, Tubulação e Consultoria em ETE, o prazo está curto, qual a estratégia de trabalho usando a técnica de Paralelismo ?

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6.Check List

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Conceito:Tabela utilizada para se conferir se um determinada trabalho foi realizado, contendo as etapas detalhadamente, de forma a garantir a qualidade do projeto.


-Inspeção de chegada de materiais-Trabalho de campo-Inspeção de qualidade de produção-Conferência

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Exemplo:Elabore o checklist necessário para a conferência dos itens mais importantes constantes em um desenho de Engenharia Civil, na fase de detalhamento.

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7.Compressão (Crashing)

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Conceito:Utilizado para redução da duração do cronograma do projeto, sem reduzir seu escopo, realizada através de ações tomadas para diminuir a duração total do cronograma, após análise das diversas alternativas, a fim de determinar como obter a máxima compressão da duração do projeto, pelo menor custo adicional.


-Redução da duração das atividades do cronograma e aumento da atribuição de recursos nas atividades do cronograma.

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Como fazer:O tempo de duração de uma atividade pode ser diminuído:-Adicionando recursos humanos (pessoas ou horas de trabalho)-Reduzindo o Escopo (acordado com o cliente)-Processo de Mudança (pessoa mais eficiente para realizar o trabalho ou mudança no próprio método de trabalho)-Redução da qualidade final (a pior das alternativas)

Exemplo:Como você usaria esta ferramenta no dia-a-dia ?

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8.Controle Integrado de Mudanças

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Conceito:Utilizado para garantir que o projeto será realizado e concluído dentro do escopo, prazo e custo propostos, controlando todas as mudanças identificadas no projeto.


-Utilizado para pequenos e grandes projetos.-Estabelece uma equipe multidisciplinar (inclusive com o cliente) para garantir o escopo, prazo e custo propostos.

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Como fazer:Estabeleça com seu cliente ou fornecedor como este controle integrado de mudanças irá atuar no seu projeto.

Basicamente deverá ser composto dos seguintes passos

1- Identificar e analisar o impacto da mudança

2- Detalhar opções para atender a mudança identificada

3- Buscar aprovações internas e externas

4- Realizar a mudança

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• Sistema de controle de mudanças (exemplo)

Solicitação de mudança

Aprovação pelo Comitê de Controle de Mudanças

Estimativas de custo e tempoda implantaçãoda mudança

Aprovaçãoinicial pelo Gerente doProjeto

Aprovado?

Documentar e armazenar

Fim

Implementar, documentar e armazenar

Aprovado?

S

S

N

N

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9.Cronograma

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Conceito:Utilizado para controlar o prazo do projeto e acompanhamento dos principais eventos (entregas, medições, reuniões de ponto de controle, etc).


-Imprescindível para qualquer projeto-Uso de software de gerenciamento de projetos-Bem detalhado e compreensível por toda a equipe

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• Cronograma do Projeto

- Diagrama de rede do cronograma do projeto – com informações de datas normalmente demonstram a dependência entre as atividades e o caminho crítico do cronograma

- Gráfico de barras (Gantt) – apresenta geralmente o planejado com o progresso atual das atividades na escala de tempo

- Gráfico de marcos – Apresenta os principais eventos do projeto. Tem uso essencialmente gerencial

Desenvolvimento do cronograma

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Diagrama de rede


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Gráfico barras (Gantt)

Gráfico marcos


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10.Curva S

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Conceito:Utilizado para comparação entre o orçamento e os resultados efetivos para aferir custos e avanço físico do projeto. Os valores são dispostos acumulados em uma linha de tempo, formando a Curva S.


-Aferir comparativos-Analisar tendências-Acompanhar Custos-Acompanhar Avanço Físico-Baseline

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ORÇAMENTAÇÃO DOS CUSTOSAvanço Físico Mensal e Acumulado

%

14,06

35,3430,53

4,22

16,0113,14

14,06

49,40

79,9384,15

100,16

113,30

-

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

abr/01 mai/01 jun/01 jul/01 ago/01 set/01

Mês

Per

cen

tual

Mensal

Acumulado

Paralisação

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11.Diagrama de Interdependência

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Conceito:Antes da elaboração de um cronograma físico, é necessário representar a lista de atividades de um projeto em uma seqüência lógica, gerando o que se denomina Diagrama Lógico de Rede ou Diagrama de Interdependência.

Aplicação/Exemplos:-Através deste tipo de diagrama é possível visualizar o seqüenciamento das atividades e o relacionamento lógico entre elas, através da sua relação de precedência, o que permitirá compreender a inter-relação dessas atividades.-A relação de precedência entre as atividades determina como a atividade predecessora se relaciona com a atividade sucessora.

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Tipos de Relacionamento entre Atividades:

Tipo Explicação Exemplo

Fim-Início(FS ou Finish-to-Start)

A atividade sucessora só começa após o fim da atividade predecessora.

Início-Fim(SF ou Start-to-Finish)

A atividade sucessora só termina após o início da atividade predecessora.

Início-Início(SS ou Start-to-Start)

A atividade sucessora só começa após o início da atividade predecessora.

Fim-Fim(FF ou Finish-to-Finish

A atividade sucessora só termina após o fim da atividade predecessora.

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12.Estrutura Analítica de Projetos - EAP(WBS – work breakdown structure)

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Conceito:Utilizado para decompor um projeto em seus elementos componentes. É uma imagem gráfica da hierarquia do projeto, decomposto nível a nível em subprojetos e finalmente em tarefas.


-O projeto é organizado definindo-se todas as tarefas que devem ser executadas na concepção, design, desenvolvimento, frabricação e testes, ou outras entregas.-Na medida em que o nível da EAP diminui, o escopo, a complexidade e o custo de cada sub-item tornam-se menores, ou seja, mais detalhados, até as tarefas estarem aptas a serem executadas e concluídas.

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Como elaborar a EAP ?Dentro de cada fase há pacotes de trabalho (menor entrega dentro de uma EAP, a lista de atividades do projeto deriva dos pacotes de trabalho).

Como uma poderosa ferramenta de planejamento, use a EAP para rapidamente delinear um Plano de Projeto, usando uma abordagem top-down, defina fases, entregas e atividades:-É o coração de todo o esforço de planejamento do projeto.-Melhora a precisão das estimativas de custo, tempo e recursos.-Define um baseline para medir e controlar o escopo do projeto.-Facilita a atribuição clara de responsabilidades.-É uma forma hierárquica para a divisão dos projetos em atividades mensuráveis e controláveis.-Cada item da EAP é designado por um indicador numérico único.

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Exercício:Elabore em grupo uma EAP para o projeto de sua festa de término da Pós-graduação.Atribua recursos a cada último nível de atividade.

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13.Estrutura Analítica de Riscos – EAR(RBS – risk breakdown structure)

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Conceito:Utilizado para determinar quais riscos poderiam afetar positiva ou negativamente um projeto e documentar suas características. Essa identificação permite que se desenvolvam, ou mesmo se implementem, respostas simples e efetivas aos riscos identificados.


-A identificação deve ser feita através de um processo interativo e deve envolver toda a equipe de projeto, além das principais partes envolvidas, ou seja, envolver comunidade, equipe interna, patrocinador, cliente, fornecedor, mídia, órgãos ambientais, órgãos dos governos municipal, estadual e federal, etc....

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Como elaborar uma EAR:Uma EAR é uma representação organizada hierarquicamente dos riscos identificados de um projeto, ordenados por categorias e sub-categorias, que buscam identificar os diversos riscos ao projeto.

Tipos de Riscos:

-Riscos conhecidos-Riscos esperados-Riscos inesperados

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Áreas de Riscos:-Técnico-Externo-Organizacional-Gerenciamento de Projetos

Riscos do Negócio:

-Aceitação do produto do projeto pelo mercado.-Tempo de demora da aceitação do produto pelo mercado.-Incompatibilidade do produto.-Difícil comercialização.

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Riscos por fase do projeto (Início-Planejamento-Execução-Controle-Encerramento)

1) Início do Projeto: definição incompleta do projeto, falta de estudo de viabilidade, objetivos mal definidos, falta de consenso, falta de expertise ou conhecimento.

2) Planejamento: falta de um plano de gestão de riscos, planejamento incompleto, falta de apoio da administração, fraca definição de papéis, inexperiência da equipe, falta de profundidade no planejamento, falta de entendimento de responsabilidades.

3) Execução/Controle: mudanças no escopo, mudanças no cronograma, falta de sistemas de controle, mão-de-obra inadequada, regulamentos (novas leis), problemas sócio-econômicos, aspectos ambientais.

4) Encerramento do projeto: não aceitação do produto/resultado do projeto pelo cliente, produto final não atende às especificações ou necessidades do cliente, problemas do orçamento.

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Exercício:Elaborar uma EAR para o projeto que você decompôs na WBS do exercício

anterior.

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14.Fluxograma

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Conceito:Utilizado para representar um determinado procedimento ou fluxo de informações. Faz uso de símbolos lógicos para explicitar o seqüenciamento de eventos.


-Representação gráfica de um processo industrial-Explicação de um procedimento interno-Determinação de uma medida em conjunto com clientes, fornecedores e parceiros-Interpretação de um fenômeno.

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Símbolos:

Símbolo Aplicação

Início / Fim

Somador

Ou

Processo

Decisão

Processo Predefinido

Conector Fora de Página

Documento

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15.Gráfico de Gantt/Gráfico de Marcos

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Conceito:Henry Laurence Gantt (1861-1919) foi um engenheiro mecânico americano e um consultor de gerenciamento que ficou famoso por desenvolver em 1910 o Gráfico de Gantt. Trata-se de um diagrama que através de barras horizontais, representa as atividades de um projeto e mostra o período em que elas acontecem. É basicamente representado por dois eixos, vertical e horizontal, ou por meio de uma matriz onde cada coluna corresponde a uma unidade de tempo e cada linha representa uma atividade. Os principais eventos são apresentados na forma de marcos (milestones).


-Podemos observar no gráfico de Gantt: como as atividades estão relacionadas, a duração da atividade e a sua seqüência.

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16.Histograma

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Conceito:Utilizado para representação gráfica da distribuição de freqüências de uma massa de medições. Apresentado de forma cartesiana, onde a abscissa geralmente mostra a grandeza tempo e as ordenadas o quantitativo dessa freqüência (valor real ou absoluto).


-A construção de histogramas tem caráter preliminar em qualquer estudo e é um importante indicador da distribuição de dados. Servem para a visualização de dados agrupados ou classificados, permitindo perceber o fenômeno como um todo e as relações entre os fatores estudados.

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Histograma de Recursos:Apresentação a distribuição de recursos (equipamentos, materiais, pessoas, $) durante a realização do projeto.

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17.Matriz BASICO

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Conceito:Para a tomada de decisão na empresa existem diversos softwares, porém a Matriz BASICO tem uma proposta simples e fácil utilização. Sua função é apresentar de modo simples a priorização e viabilização de implantação de projetos.


-Pode ser utilizada quando se têm dúvidas sobre qual projeto dentre vários deve ser implantado inicialmente. É uma forma de priorização onde seis critérios diferentes recebem um conceito que vai de 1 a 5.

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Matriz BASICO:Critérios:-Benefícios para a organização.-Abrangência dos resultados.-Satisfação do cliente interno.-Investimento requerido.-Cliente externo satisfeito.-Operacionalidade simples.

Quanto maior for a avaliação da somatória desses critérios por projeto, maior deverá ser sua prioridade, com exceção da coluna “I”, pois neste caso quanto maior for o investimento necessário, menor deverá ser o seu conceito.

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Exemplo de Matriz BASICO:

Projetos B A S I C O Total Prioridade

Implantar 5S 4 4 4 2 4 4 22 2º

Comprar Copiadora 4 4 5 4 4 3 24 1º

Treinar Pessoal 4 3 2 4 3 4 20 3º

Reformar Salas 2 2 3 4 3 2 16 4º

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18.Matriz de Responsabilidades

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18.Matriz de Responsabilidades

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Conceito:Também conhecida como Matriz de Designação de Responsabilidades, é um instrumento eficiente com o principal objetivo de atribuir funções e responsabilidades dentro de uma organização ou dentro de um projeto.


-Sendo uma das mais importantes definições dentro de uma organização ou no gerenciamento de projetos, as atribuições de funções e responsabilidades devem ser formalizadas e documentadas a fim de se evitarem dúvidas e posteriores conflitos entre os membros da equipe. Essas definições devem estar ligadas às atividades da organização ou à definição do escopo de um projeto.

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Exemplo:

Etapas Edu Carlos Fran Caco Lucas Lenir Alex

Iniciação C Rv Rs P P

Relatórios C A Rs P I P A

Conferência C Rv Rs E P

Desenvolvimento Rv C Rs Cf P P

Testes E I C P E Rs P

Pagamentos Na Rv Rv Rv

Reuniões Co P P P P P P

LegendaP-Participante – C-Consultado – Rs-Responsável

Rv-Revisão – E-Entrada – Co-Coordenação

A-Apoio – E-Executor – An-Aprovação

Cf-Comunicação

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19.Organograma

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Conceito:Utilizado para representar a estrutura formal de uma organização. Os organogramas mostram como estão dispostos os órgãos ou setores, a hierarquia e as relações de comunicação existentes entre eles.


Tipo de Estrutura Organizacional:-Linear ou Militar-Funcional-Mista ou Colegiada-Matricial-Projetizada

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ExemploUtilizando a EAP do exercício anterior, elabore uma OBS (Organizational Breakdown Structure), em seguida desenvolva um organograma hierárquico para esse projeto, lembre-se de colocar o cliente, parceiros, fornecedores (mais relevantes).

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20.Técnicas de Entrevista

ENTREVISTA DE EMPREGO DE

ENGENHARIA

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Conceito:Utilizado para consulta a especialistas. Essa técnica é utilizada para se obterem informações fundamentais ao planejamento de Projetos e para o Gerenciamento de uma maneira geral. Pode ser empregada para qualquer área de conhecimento técnico ou administrativo.


-A pessoa responsável pela entrevista identifica os indivíduos adequados (especialistas), resume o Projeto ou situação a ser abordada por eles e fornece informações de apoio com todas as premissas e restrições. Os entrevistados então expõem sua opinião baseados em suas experiências, informações fornecidas e outras fontes que eles podem achar úteis.

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Técnica de Entrevista

ENTREVISTA

Planejamento da Entrevista

Realização da Entrevista

Início da Entrevista

Término da Entrevista

Durante a Entrevista

Fechamento da Entrevista

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Outras Técnicas

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Outras Técnicas:

-Plano de Ação 5W2H-Análise de Stakeholders-Árvore de Decisão-BSC-Ciclo PDCA-Diagrama de Ishikawa (Causa-Efeito)-Reunião-MASP-5 Pq´s

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Engenharia de Serviços93

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023NBR 6023: informação e documentação : informação e documentação ––referências referências –– elaboração. São Paulo: ABNT, 2000.elaboração. São Paulo: ABNT, 2000.

RUDIO, Franz RUDIO, Franz VictorVictor.. Introdução ao projeto de pesquisa científicaIntrodução ao projeto de pesquisa científica.. 13. ed.13. ed. Petrópolis:Petrópolis: Vozes, 1989.Vozes, 1989.

SANTOS, Antonio Raimundo dos.SANTOS, Antonio Raimundo dos. MetodologiaMetodologia científicacientífica: a : a construçãoconstrução do do conhecimentoconhecimento 55. ed.. ed. Rio de Rio de JaneiroJaneiro:: DP&ADP&A, , 20022002..

THIOLLENT, Michel. THIOLLENT, Michel. Metodologia da pesquisaMetodologia da pesquisa--açãoação. São Paulo: Cortez: Autores Associados, 1986. 108p. . São Paulo: Cortez: Autores Associados, 1986. 108p.

Principal Bibliografia

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•PMBOK versões 2000 e 2004 © PMI

•Revista MundoPM

•Luis Borges Assessoria em Gestão

•Palestra Roberto Guidugli - 2004

•Palestra PMI-MG, 2005

•Metodologia ZOPP © Gtz Alemanha

•Administração Geral – Peter Drucker

•Série Gerência de Projetos – Darci Prado

•Anotações e Material curso Pós-Graduação IETEC/MG

Bibliografia

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Professor:Ítalo Coutinho, MSc.

Pós-GraduaçãoGestão de Projetos de Engenharia

Versão 1.5Abril de [email protected] Telefone: (31) 8832-4742

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Pós-Graduação em Gestão de Projetos de Engenharia · Curso: Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos de Engenharia Módulo: Planejamento em Projetos de Engenharia Data das