Um resumo da história da qualidade

1. Era Artesanal (séc. XIX)

O artesão se envolve em todas as etapas da produção, da compra dos materiais e insumos até o acabamento e

entrega do produto ao cliente. O artesão é o único responsável pela qualidade.

2. Era Industrial (1930 - 1980)

A divisão do trabalho, devido a produção seriada da indústria, cria o inspetor da qualidade no final da linha

de produção. O inspetor é o responsável pela qualidade.

Adequação ao padrão (anos 50): qualidade era sinônimo da garantia que o produto executasse as funções previstas em projeto; Adequação ao uso (anos 60): produtos capazes de suportar as mais variadas formas de uso; Adequação ao custo (anos 70): foco na redução de custos, com controle sobre a variabilidade dos processos

de fabricação e redução de desperdícios;

3. Era da Informação (1980...)

O profissional é treinado e informado para produzir e garantir a qualidade do que faz.

Auto-controle: cada um é inspetor da qualidade do seu próprio trabalho.

Adequação às necessidades dos clientes (anos 80): para se manter no mercado, as organizações passaram anteciparem-se às necessidades dos clientes, satisfazendo-as.

Conceitos e a origem da qualidade

Qualidade é um conceito subjetivo, é o modo de ser, é a propriedade de qualificar os mais

diversos serviços, objetos, indivíduos etc. Do latim qualitate.

Qualidade está relacionada às percepções de cada indivíduo e diversos fatores como cultura, produto

ou serviço prestado.

Necessidades e expectativas influenciam diretamente nesta definição.

Definições para qualidade: produto estar em conformidade com as exigências dos clientes, ter valor

agregado, algo que produtos similares não possuem, relação custo/benefício, etc.

A qualidade começou a ser incorporada à produção industrial no início do século XX para impedir

que produtos defeituosos chegassem às mãos dos clientes.

Com a ampliação da produção em massa, foram introduzidas técnicas de controle estatístico da

qualidade.

A 2ª Guerra Mundial trouxe o controle de processos. Este tipo de controle engloba toda a produção,

desde o projeto até o acabamento.

O objetivo da qualidade nos processos de produção era garantir a segurança e zerar os defeitos.

O conceito de controle de qualidade evoluiu para a garantia da qualidade. Isso consiste na

demonstração, aos clientes e ao público em geral, de que determinados produtos ou serviços da

empresa têm a qualidade desejada.

Qualidade pode ser qualidade de vida das pessoas de um país, qualidade da água que se bebe ou do ar que se

respira, qualidade do serviço prestado por uma determinada empresa, ou ainda qualidade de um produto no

geral. Como o termo tem diversas utilizações, o seu significado nem sempre é de definição clara e objetiva . Os

avanços nas tecnologias de

informática, transportes e comunicação aumentaram ainda mais a velocidade das mudanças e transformaram o

diferencial competitivo, que passa a ser a rapidez e a competência da empresa em aprender, interagir e

responder ao mercado.

Evolução dos estudos da qualidade

Inspeção e Controle Estatístico da Qualidade: tratam de métodos e ferramentas para certificar a

qualidade do produto e da produção, seja através de inspeção ou controle estatístico.

Garantia da Qualidade: traz uma inovação ao buscar a garantia da qualidade de uma forma total,

através da qualidade em todos os processos, desde a concepção e desenvolvimento até a entrega ao

cliente através de bons serviços.

Gerenciamento Estratégico da Qualidade: trata de utilizar a qualidade como um fator estratégico e

competitivo, relacionando qualidade à lucratividade. 

A gestão da qualidade: modelo implementado a partir de 1990 nas empresas; Aprender, interagir e

responder ao mercado.

Qualidade como um diferencial competitivo: conjunto de características dos produtos almejados

pelo mercado, de modo a entender e atender as expectativas dos seus clientes.

O diferencial competitivo pode está nas práticas administrativas que privilegiem processos de

qualidade.

Nesse sentido, Paladini (2008) afirma que definir qualidade é um processo nada fácil, visto que o termo apresenta uma

multiplicidade e uma dinamicidade de conceitos que variaram muito ao longo tempo.

As organizações necessitam, sobretudo, buscar a definição do que seria qualidade para os seus produtos, tendo como

entrada as demandas dos clientes e desenvolver um complexo de atividades que a privilegie. Dessa maneira, ao tratar a

qualidade de maneira estratégica, toda a organização estará envolvida na sua gestão que consiste no conjunto de atividades

e procedimentos relacionados ao seu atingimento, tornando-se uma filosofia de sobrevivência.

Qualidade de produtos e serviços

Qualidade é um conjunto de características, propriedades, atributos, ou elementos que compõem

bens e serviços.

Qualidade é a habilidade de um conjunto de características de um produto, processo ou sistema

em atender aos requisitos dos clientes e outras partes interessadas.

Deming: “Qualidade é a satisfação das necessidades do cliente, em primeiro lugar”;.

Juran: e sua famosa frase “Qualidade é adequação ao uso”.

Ishikawa “Qualidade é satisfazer radicalmente ao cliente, para ser agressivamente competitivo”.

Crosby “Qualidade é conformidade às especificações”.

Paladini: (1) transcendental; (2) baseado no produto; (3) baseado no usuário; (4) baseado na

produção; e (5) baseado no valor.

1- Transcendente: Qualidade vai além das definições racionais e científicas, qualidade é uma percepção intuitiva,

não se sabe por que algo possui qualidade, mas se sente e se sabe que esse algo é de qualidade;

2- Baseada no produto: A qualidade é baseada em uma série de especificações mensuráveis que a garantem e

certificam;

3- Baseada no usuário: A qualidade parte da percepção do cliente, o que ele acha bom o satisfaz é de qualidade;

4- Baseada na produção: A qualidade é a eficiência em se produzir exatamente o que foi projetado, de forma

otimizada e sem perdas;

5- Baseada no valor: É a definição que passa pelo custo e preço, quanto maior o desempenho com o menor preço

ou custo, mais qualificado será o produto.

Inter relação entre o conceito de qualidade, gestão da qualidade e elementos que a

compõem

Qualidade: Habilidade de um conjunto de características de um produto, processo ou sistema em atender aos

requisitos dos clientes e outras partes interessadas. Assim nesse desdobramento a gestão da qualidade consiste

em um conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização com relação à qualidade.

A gestão da qualidade pode ser dividida em 4 atividades básicas: Planejamento da qualidade, controle da

qualidade, garantia da qualidade e melhoria da qualidade. Cabe mencionar que esse quatro conceitos

correspondem às e atividades presentes em uma organização, ou seja, à função qualidade e não necessariamente

são estabelecidos como ares funcionais dentro de uma empresa.

É importante notar que as atividades de melhoria podem estar presentes dentro das outras três, ou seja, elas

podem ter melhoria da qualidade no planejamento, controle e garantia.

Introdução

Uma empresa é organismo complexo composto de vários processos, sistemas, atividades, funções, interesses,

objetivos, métodos e pessoas. Gerir uma empresa significa então, gerir isso tudo. No entanto dentre todos

esses elementos as pessoas são de longe o mais importante. Não se trata apenas de uma visão humanista, mas

da constatação de um fato, das pessoas dependerem de todos os outros elementos, sem as pessoas os demais

não existem, por isso fazer a gestão da qualidade dentro de uma empresa é antes de tudo é fazer a gestão das

pessoas para a qualidade. Essa não é uma tarefa que possa ser executada por um gestor isoladamente. Para

ajudar nesse complexo jogo de compartilhar as atividades de maneira responsável, surgiram então, no

decorrer dos anos, conceitos, ferramentas e sistemas, muito úteis aos gestores. A seguir falaremos um pouco

sobre o TQC.

TQM – Definições e conceitos

TQM: Total Quality Management

TQC: Total Quality Control

É um sistema de gerenciamento que permite chegar a qualidade;

Sistema: conjunto de elementos e/ou processos organizados de determinada forma, segundo

lógica ou fim específico.

O TQM é a abordagem norte americano, enquanto o TQC é a abordagem japonesa, criadas a partir das teorias de

Deming e Juran, com grandes contribuições de japoneses como Tagush e Ishikawa. Os dois termos devem ser vistos

como sinônimos e não como termos diferentes.

O TQM é um sistema de gerenciamento que difere dos demais por ter a qualidade como seu objetivo precípuo.

Quando uma empresa é gerida pelo principio da qualidade os demais objetivos como o lucro, por exemplo, eles

deixam de ser importantes, mas passam a derivar daquele, por isso, tem sido tão difícil para as empresas do mundo,

implementarem efetivamente esse tipo de gerenciamento, é muito difícil quebrar de verdade a lógica do lucro, e

aceitar que ele será conseqüência da qualidade, ou seja, é a partir da qualidade que vai se chegar ao lucro.

Falconi, afirma que a empresa é um meio para satisfazer as necessidades de todas as pessoas, sejam elas clientes,

acionistas, empregados e vizinhos. Para eles o TQC é um sistema gerencial que se pauta pela satisfação das

necessidades das pessoas ligadas a empresa.

TQM – Definições e conceitos (Falconi)

Falconi , acredita que controlar uma empresa equivale a saber quais de seus objetivos não foram realizados,

analisar porque isso aconteceu, detectando as causas dos problemas e atuar sobre eles de modo a melhorar

os resultados. Para ele toda empresa tem como objetivo, pelo menos, idealmente, a qualidade total.

TQC = (CONTROLE + QUALIDADE) TOTAL

TQC = “CONTROLE TOTAL1” = “QUALIDADE TOTAL2”

1 Aquele exercido por todas as pessoas da empresa de forma sistêmica;2 Satisfação das necessidades de todos os envolvidos com a empresa.

1 – Orientação pelo cliente: Devem-se prestar os serviços e oferecer os produtos requisitados pelo

consumidor, ou seja, atender o cliente da forma que ele quer ser atendido.

2 – Qualidade em primeiro lugar: O lucro contínuo deve ser garantido pela qualidade, isto significa

pautar-se por ela do planejamento à produção. A qualidade deve estar em primeiro lugar em qualquer fase

dos processos da empresa.

3 – Ação orientada por prioridades: É necessário definir as prioridades de acordo com a criticidade, ou

seja, ranquear as prioridades de acordo com as mais críticas.

4 – Ação orientada por fatos e dados: Deve-se tomar decisões pautadas sempre pelo que de fato está

acontecendo com informações oriundas de dados precisos, ou seja, é preciso ter informações para a tomada

de decisões.

5 – Controle de processos: É preciso garantir a qualidade nos processos dos quais se resultam o produto

final, pois as ações pautadas por resultados são tardias, ou seja, é necessário garantir o controle do processo.

6 – Controle da dispersão: É necessário descobrir a dispersão de dados e as suas causas para tomar ações

corretivas. Esse controle vale-se de uma técnica estatística onde se busca informações para identificar

irregularidades nos processos.

7 – Próximo processo é o seu cliente: Significa que se deve atender aos desejos do cliente e para isso é

preciso conhecê-lo. Em uma organização também temos o cliente e fornecedor internos. Ex.: Produção e

departamento de compras.

8 – Controle montante: Controlar o problema na origem e não deixar que chegue ao cliente.

9 – Ação de bloqueio: Aqui, prevenção é a regra. Um erro não pode acontecer duas vezes pelo mesmo

motivo. Erros devem ser previstos.

10 – Respeito pelo empregado como ser humano: É preciso que as pessoas se sintam cooperando

criativamente e crescendo dentro da empresa.

11 – Comprometimento da alta direção: O gerenciamento deve ser feito com base nas diretrizes definidas

para a empresa e a alta direção deve comprometer-se e contribuir efetivamente para tal.

Analisando os onze princípios propostos pelo Falconi, podemos perceber que implantar um sistema de

controle de qualidade em uma empresa envolve muito mais do que simplesmente alterar as rotinas de

trabalho, trata-se então de uma mudança no modelo mental de todos os envolvidos, da proposição de uma

forma de pensar diferente que também vai refletir em comportamentos diferentes. Não se muda uma forma

de pensar por algum decreto e preciso tempo, paciência e muito trabalho de educação e treinamento.

Dessa mesma forma não é possível implantar o TQC sem o engajamento da alta administração, pois a

mudança começa pela forma de gerenciamento da empresa e descem em cascatas para todas as pessoas e

processos direcionando-se para os princípios da qualidade. Trata-se então de uma mudança cultural, e

mudanças culturais requerem tempo. A implantação do TQC costuma ser prevista para cinco ou seis anos,

mas melhorias significativas costumam ser sentidas já nos primeiros anos em virtude nos controles

efetuados nos processos também nas rotinas da organização. O TCQ dispõem de muitas ferramentas para

organizar as rotinas de um modo geral.

Ciclo PDCA

O ciclo PDCA talvez seja uma das mais famosas ferramentas do TQM para o controle de processos. Ele foi

levado ao Japão por Deming e amplamente empregada naquele país. Um processo produtivo usual é

configurado em 3 etapas mais ou menos estanques, o planejamento, a produção e a checagem, a uma

preocupação com a qualidade mas em geral ela se preocupa apenas na inspeção do produto e como já

vimos ela é uma medida tardia pois a inspeção não impede a prevenção do erro. Embora muitas vezes o

erro não chegue ao consumidor diretamente ele gera custos e sabemos que os custos no processo produtivo

cedo ou tarde, são repassados para o consumidor através dos preços dos produtos. Como podemos ver, a

produção está entre o planejamento e a inspeção, ela não opina em nenhum deles, mas deve executar o que

o planejamento manda e corrigir os erros que a inspeção detecta. Em geral essa correção não é pensada

como uma correção de processos. O ciclo PDCA propõe a análise dos processos com vistas as suas

melhorias. E como veremos as etapas do PDCA permitem a intervenção em um processo produtivo

completo ou em qualquer atividade de uma empresa.

PLAN (PLANEJAMENTO): Significa definir os objetivos ou metas e as estratégias ou métodos para alcançá-los ou

mais simplesmente o que faremos para consegui-lo.

DO (EXECUTAR): Colocar o planejamento em prática, observando e medindo cada etapa a fim de coletar dados

para a verificação do processo e não do produto na próxima etapa.

CHECK (CHECAR): Analisar os dados gerados pelo processo a fim de verificar se esse está adequado ao resultado

pretendido. Caso não seja verifica-se os desvios e propõem-se as mudanças.

ACT (AGIR): Efetivar as mudanças propostas na etapa anterior voltando à primeira etapa e corrigindo os métodos

empregados ou as metas de planejamento.

A maior dificuldade de aplicação dessa ferramenta e justamente porque ela não fragmenta as etapas do

processo e isso acontece principalmente em organizações ocidentais que ainda são muito influenciadas

pelo modelo Taylorista. Em nossas empresas cada uma das etapas do processo tende a ser executadas por

pessoas diferentes sem comunicação real, quem planeja, apenas planeja, quem executa não dá opiniões de

planejamento, quem checa, não planeja, não executa, e às vezes nem compreende o processo todo e o pior

de tudo o ônus mais pesado recai sempre sobre a produção, que em geral é culpado por todos os defeitos e

tem seu trabalho reduzido a um mero executar o que foi determinado.

O PDCA altera a visão usual que nós temos de controle, tirando do domínio exclusivamente dos

supervisores ou gerentes passando ao domínio dos trabalhadores envolvidos em todo o processo , em

outras palavras estamos afirmando que a aplicação de ferramentas como o PDCA democratiza a gestão de

processos.

Detalhamento do Ciclo PDCA

Passo 1: PLANEJAR (PLAN)

Este passo é estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traçamos um plano, temos três

pontos importantes para considerar:

a. Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controle;

b. Estabelecer o caminho para atingi-los;

c. Decidir quais os métodos a serem usados para consegui-los.

Após definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os

resultados.

Há dois tipos de metas:

Metas para manter;

Metas para melhorar;

Metas para manter

Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem

também ser chamadas de "metas padrão". Teríamos, então, qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão,

etc.

O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão (POP). O conjunto de

procedimentos operacionais padrão é o próprio planejamento operacional da empresa.

O PDCA é utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os resultados num certo nível desejado,

pode então ser chamado de SDCA (S de standard).

Metas para melhorar

Exemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdício em 100 unidades para 90 unidades em um mês ou

Aumentar a produtividade em 15% até dezembro.

De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por

exemplo, uma ação possível seria modificar os Procedimentos Operacionais Padrão.

Passo 2: EXECUTAR O PLANO (DO)

Neste passo pode ser abordado em três pontos importantes:

a. Treinar no trabalho o método a ser empregado;

b. Executar o método;

c. Coletar os dados para verificação do processo;

Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como estão previstas nos planos.

Passo 3: VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK)

Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos:

a. Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão;

b. Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padrão;

c. Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.

Passo 4: FAZER AÇÕES CORRETIVAS (ACT)

Tomar ações baseadas nos resultados apresentados no passo três;

a. Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigir estes;

b. Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações para prevenir e corrigi-lo;

c. Melhorar o sistema de trabalho e o método.

Ciclo PDCA para melhorias:

É necessário lembrar que:

A melhoria contínua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, e aperfeiçoa a execução

dos processos, possibilita a redução de custos e o aumento da produtividade.

A aplicação do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao aperfeiçoamento e ajustamento do

caminho que o empreendimento deve seguir;

As melhorias também podem ser aplicadas aos processos considerados satisfatórios;

As melhorias gradativas e contínuas agregam valor ao projeto e asseguram a satisfação dos clientes.

Os 14 princípios de Deming

Os denominados "14 princípios", estabelecidos por Deming, constituem o fundamento dos ensinamentos

ministrados aos altos executivos no Japão, em 1950 e nos anos subseqüentes. Esses princípios constituem a

essência de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizações pequenas como grandes, tanto na indústria de

transformação como na de serviços. Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unidade ou divisão de uma

empresa.

São os seguintes:

1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando

tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego;

2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve

acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de

transformação;

3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em

massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;

4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo

total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado

na lealdade e na confiança;

5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a

melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos;

6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho;

7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e

dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão

geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção;

8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;

9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos,

vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização

do produto ou serviço;

10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e

estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das

causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do

alcance dos trabalhadores;

11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança;

elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por

objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes;

12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu

desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade;

remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se

de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da

administração por objetivos

13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento.

14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da

competência de todo mundo.

Fonte: DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.

GERENCIAMENTO POR PROCESSO

Para Falconi é um conjunto de causas que provocam um ou mais efeitos. A empresa pode ser definida então como um

grande processo formado por vários outros processos menores de manufatura ou de serviços, dessa forma gerenciar a

empresa pode ser definido como gerenciar um grande processo.

Funcionamento baseado em processos

É importante perceber que esses processos não são fixos, eles se comunicam e se retro alimentam constantemente,

eles não são rígidos. O projeto dos móveis é o primeiro processo indicado e interfere diretamente no planejamento

da produção e na compra de materiais. Contudo se dada madeira começa a escassear no mercado, o projeto deve

prever o uso de uma ou outra madeira, desta forma se a montagem dos móveis revela-se um gargalo para a empresa

a solução pode estar não em massacrar o pessoal da montagem fazendo-os trabalhar 16 horas por dia, mas em

alterar algum detalhe do projeto que torne esse processo mais eficiente. Do mesmo modo se os móveis não saem da

fábrica conforme o planejado ou se freqüentemente apresentam defeito, pode ser a hora de rever o projeto.

Vale ressaltar que dividir um processo macro em processos menores permite um maior controle total deles.

Necessidade de avaliar

o Itens de controle: Necessidade de avaliar partes dos processos sobre as quais se possa atuar

efetivamente, corrigindo desvios que por ventura apareçam. São capazes de apontar em que aspectos

os resultados não saíram como o esperado. Ex.: A recepcionista não consegue atender o cliente

presencial e ao telefone com presteza (POP).

o Itens de verificação: Apontam os motivos pelos quais aqueles aspectos do resultado não saírem como

deveriam. Ex.: É o mês de janeiro e a procura por cursos é maior nesse período.

Padronização

Padronização significa não apenas ter registrados os procedimentos padrão, mas também certificar-se de que

tais procedimentos sejam efetivamente seguidos.

Isso diminuirá as chances de erro e manterá os resultados dentro da conformidade esperada.

Fazer determinada tarefa sempre da mesma maneira, a fim de obter sempre os mesmo resultados. Ex. Uma pessoa

vai a uma lanchonete tomar um cafezinho, e reconhece aquele sabor, o aroma, a cremosidade, e de repente a

funcionária é demitida e outra pessoa faz aquele café só que não está como o habitual, ou seja, sem padronização é

difícil falar em qualidade, porque não há constância nas características do produto. Não há como melhorar algo que

antes não tenho sido testado e padronizado. Então no cotidiano, dentro de uma empresa várias pessoas fazem a

mesma tarefa e o resultado não pode ficar a mercê da habilidade dessa pessoa, então deve estar claramente

estabelecido os métodos para obter os resultados esperados pela organização. Além de fazer o café é preciso te

certeza que os procedimentos padrão estão sendo seguidos.

Princípios a serem seguidos para a padronização

Os usuários (funcionários) devem participar

Os padrões devem ser periodicamente revistos e atualizados

O registro deve ser simples e compreensível

O padrão deve ser objetivo (sem brechas para interpretações)

O padrão deve ser realista e ajustável

A padronização é a peça chave do gerenciamento da rotina:

Gerenciamento da rotina

Primeira etapa de implantação do TQC

Usa como princípio a autonomia dos funcionários para resolver problemas e garantir a qualidade nos

processos que lhes dizem respeito diretamente.

Resultado = EXCELÊNCIA NOS PROCESSOS!

É uma parte integrante do gerenciamento das diretrizes, usa com o princípio algo que temos falado várias vezes que

é a autonomia dos funcionários para resolver problemas.

No exemplo da fábrica de móveis existem vários processos operacionais, vamos pegar como exemplo o processo 3

que é a compra de materiais, nesse processo existem várias atividades que é a escolha de materiais, escolha de

fornecedores, pagamento de fornecedores, negociação de preços, controle de estoque e recebimentos e estocagem de

materiais. A meta desse processo seria entregar a equipe de produção um material em conformidade com os padrões

da empresa, objetivando os melhores custos, ou seja, a meta é lhe dar aqui com o próximo passo como se fosse o

cliente mesmo, e o gerenciamento da rotina ela espera então que a equipe de compra haja como uma micro-empresa,

trabalhando para atingir essa meta,como se fosse para um cliente externo. Por isso mesmo o gerenciamento da

rotina é a primeira coisa a se fazer quando se implanta o TQC, trata-se de dar autonomia as equipes de trabalho

para que conduza as rotinas de trabalho com excelência, contribuindo dessa forma para a excelência dos processos

e consequentemente da empresa.

ISO 9000

Em sua abrangência máxima o ISO 9000 engloba pontos referentes à garantia da qualidade em projeto,

desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados; objetivando a satisfação do cliente pela

prevenção de não conformidades em todos os estágios envolvidos no ciclo da qualidade da empresa.

A ISO série 9000 compreende um conjunto de cinco normas (ISO 9000 a ISO 9004). 

Além destas cinco normas, deve se citar a existência da ISO 8402 (Conceitos e Terminologia da

Qualidade), da ISO 10011 (Diretrizes para a Auditoria de Sistemas da Qualidade), ISO 14000 (para a

gestão ambiental) e de uma série de guias ISO pertinentes à certificação e registro de sistemas de qualidade.

As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, de

caráter industrial, prestadora de serviços ou mesmo uma empresa governamental. Deve ser enfatizado,

entretanto, que as normas ISO série 9000 são normas que dizem respeito apenas ao sistema de gestão da

qualidade de uma empresa, e não às especificações dos produtos fabricados por esta empresa. Ou seja, o

fato de um produto ter sido fabricado por um processo certificado segundo as normas ISO 9000 não

significa que este produto terá maior ou menor qualidade que um outro similar. Significa apenas que todos

os produtos fabricados segundo este processo apresentarão as mesmas características e o mesmo padrão de

qualidade.

Portanto, as normas ISO não conferem qualidade extra a um produto (ou serviço), garantem apenas que o

produto (ou serviço) apresentará sempre as mesmas características.

Os princípios básicos das normas de ISO 9000 são uma organização com documentação acessível, ágil, que

tenha equipamentos limpos e em bom estado. Mas um dos aspectos mais importantes é o da auditoria

interna. A empresa deve ser constantemente auditada, estar sempre se auto-averiguando, para descobrir

defeitos e promover as ações preventivas e corretivas para que eles não se repitam. Enfim, vai montar um

sistema de qualidade que faça com que o empregado não se perca dentro da sua própria função. Agindo

assim, tem condições de atender à demanda, sabe onde estão as coisas, tem tudo documentado e, acima de

tudo, tem uma administração que está comprometida com a qualidade.

PARA QUE SERVE

As normas ISO 9001, 9002 e 9003 se aplicam em situações contratuais, que exijam demonstração de que a

empresa fornecedora é administrada com qualidade. A aplicação das normas parte dos seguintes princípios:

Os produtos e serviços têm suas especificações definidas por: 1) regulamentos do governo brasileiro, 2)

normas internacionais, 3) normas nacionais, 4) normas da empresa.

A conformidade do produto ou serviço, ou seja, sua qualidade pode ser demonstrada pelo desenvolvimento

de certas atividades da empresa, tais como: projeto, desenvolvimento, planejamento, pós-produção,

instalação, assistência técnica e marketing.

Os requisitos especificados nos sistemas da qualidade propostos pelas normas ISO 9001, 9002 e 9003 são

complementares (não alternativos) aos requisitos técnicos especificados para os produtos e serviços.

A aplicação das normas ISO 9000

Acontecem na organização da empresa, principalmente nas atividades que influem diretamente na qualidade

e nas exigências de procedimentos escritos para as atividades tais como: 1) análise de contrato, 2) controle

de documentos, 3) controle de produto não conforme, 4) ação corretiva, 5) registro de qualidade, 6)

treinamento.

As empresas que adotam os regulamentos da ISO 9000 tem mais credibilidade frente a outras empresas e

aos seus clientes, uma vez que suas normas foram elaboradas por representantes de diversos países, do

mundo inteiro. Se a empresa adotar as normas ISO série 9000 e dispuser de documentação que comprove

isto, ela demonstrará que administra com qualidade e, portanto, garante qualidade de seus produtos e

serviços. Pode-se afirmar com certeza que na atualidade muitas empresas já estão utilizando as normas ISO

série 9000. Somente vinculadas ao sistema inglês de certificação existem hoje mais de 16.000 empresas que

têm implantado uma das normas da série ISO 9000 e muitos países já as adotaram como normas nacionais,

entre eles o Brasil.

VANTAGENS

Redução de riscos

A empresa que tem o certificado ISO 9000:

É sólida;

Tem reputação;

Evita perca de mercado;

Tem responsabilidade civil;

Sua margem de queixas e reclamações é pequena;

Tem relações comerciais facilitadas.

Os clientes que compram ou utilizam serviços de empresas que adotaram o certificado:

Têm segurança da fonte proveniente;

Evitam danos a saúde;

Têm grande satisfação com o produto ou serviço.

Para o meio-ambiente:

Evita a poluição.

Redução de custos

Para a empresa:

Redução das perdas de produção;

Menos reprocessamento, reparo e trabalho;

Menor número de reposições.

Para os clientes:

Redução dos custos de paralisação, de ações para solucionar problemas, de operação e de aquisição.

Para a sociedade:

Menor consumo de energia;

Menor desperdício.

Benefícios gerais

Para a empresa:

Maior participação no mercado;

Maior satisfação do cliente;

Redução de custos;

Melhoria da produção;

Maior competitividade;

Maior lucro.

Para os clientes:

A satisfação do cliente é a meta básica;

Maior confiança nos produtos na empresa;

Redução de custos;

Satisfação em relação aos produtos e serviços adquiridos.

Para a sociedade:

Atividade industrial em condições de competitividade no mercado nacional e internacional, gerando

o desenvolvimento da nação, que se traduzirá em benefícios para toda a sociedade.

Para os colaboradores / empregados:

Menos conflitos no trabalho e maior integração entre setores;

Maior desenvolvimento individual em cada tarefa, possibilitando melhoria de desempenho;

Maiores oportunidades de treinamento;

Menores possibilidades de acidentes de trabalho;

Melhores condições para acompanhar e controlar os processos;

Melhoria da qualidade e da produtividade, gerando possibilidades de recompensas.

Todos estes indicadores de melhoria são frutos das normas ISO 9000, uma vez que há uma clara definição

de "o que fazer, como, para que, quando, onde e quem deve fazer". Ações preventivas também passam a ser

desenvolvidas rotineiramente, visando reduzir as ações corretivas decorrentes de inspeção e fiscalização. 

CARACTERÍSTICAS

A série ISO 9000 incorpora as seguintes características:

Envolve a alta administração: é muito comum nas empresas que o esforço da Qualidade seja relegado

somente ao processo fabril e colocado nas mãos de uma chefia de controle da Qualidade ou similar. Desta

forma a alta administração abre mão das suas responsabilidades em relação ao assunto. A ISO 9000 as

obriga participar do Sistema da Qualidade.

Sistema é realimentado: a ISO 9000 exige que o Sistema da Qualidade se aperfeiçoe constantemente através

de ações corretivas sobre problemas detectados pelo próprio Sistema (p.ex. Auditorias internas).

Sistema é formalizado: a ISO 9000 obriga que as atividades pertencentes ao Sistema da Qualidade sejam

documentadas como forma de sedimentá-lo em bases sólidas e passíveis de verificação. Este aspecto é

extremamente importante para fins de uma auditoria de certificação por uma entidade ou por um Cliente.

Esquematicamente a formalização da documentação obedece à seguinte hierarquia:

NÍVEL 1:.... MANUAL DA QUALIDADE

NÍVEL 2:.... PROCEDIMENTOS

NÍVEL 3:.... INSTRUÇÕES

NÍVEL 4:.... REGISTROS

Normalmente o Sistema da Qualidade é documentado num Manual da Qualidade que descreve o Sistema da

empresa, seu compromisso com a Qualidade sua política, princípios e responsabilidades, entre outras coisas.

O manual da Qualidade por sua vez se reporta aos Procedimentos que descrevem pontos específicos do

Sistema, por exemplo como se adquire material, como funciona o processo fabril ou como se treina um

funcionário. Se um procedimento não esgotar o assunto, este pode chamar as Instruções. As instruções são

descrições de partes específicas de um procedimento ou atividade. Como exemplo, podemos supor que o

procedimento que descreve o processo fabril chame algumas instruções, entre as quais uma trata das regras

para emissão de ordens de fabricação, outra do preenchimento de uma planilha de teste e outra das regras de

montagem. Tanto as instruções quanto os procedimentos comprovam as atividades descritas em registros

tais como planilhas de teste, relatórios de inspeção ou ordens de compras.