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Manuteno Industrial e TPM

DEFINIES:

MANUTENO: Ato ou efeito de manter

Medidas necessrias para conservao

DEFEITO: Ocorrncias no equipamento que no impedem o funcionamento,

todavia pode, a curto ou a longo prazo acarretar a sua indisponibilidade.

FALHA: Ocorrncias no equipamento que impedem o seu funcionamento.

COMPONENTE: Engenho essencial ao funcionamento de uma atividade

mecnica, eltrica, etc., que conjugado a outro(s) cria(m) o potencial de realizar

trabalho. Ex.: Um motor, uma bomba, um compressor, etc.

EQUIPAMENTO: Conjunto de componentes interligados com que se realiza as

atividades de uma instalao. Ex.: um trator, uma mquina operatriz, etc.

SISTEMA: Conjunto de equipamentos necessrios para realizar uma funo de

uma instalao. Ex.: uma frota de tratores, um conjunto de tornos mecnicos, etc.

PRIORIDADES:

A prioridade definida como: intervalo de tempo que deve decorrer entre a

constatao da necessidade da manuteno e o incio desta atividade.

As prioridades so estabelecidas de acordo com a importncia e a natureza do

sistema com que se trabalha. A seguir dado um exemplo.

Prioridade 1 ou Emergncia: manuteno realizada to logo seja constatada a

sua necessidade. Ex.: falha em equipamento prioritrio.

Prioridade 2 ou Urgncia: manuteno a ser realizada o mais breve possvel,

no sendo passadas 24 horas aps a constatao da necessidade. Ex.: defeito prximo a

falha em equipamento prioritrio ou falha em equipamento secundrio.

Prioridade 3 ou Necessria: manuteno que pode aguardar alguns dias, no

ultrapassando uma semana. Ex.: manuteno preventiva em equipamento prioritrio

devido a programao preestabelecida ou reparos de defeitos em equipamentos

secundrios.

Prioridade 4 ou Desejvel: manuteno que pode aguardar algumas semanas,

mas no omitida. Ex.: manuteno preventiva programada em equipamento secundrio

ou falha de equipamento que no interfira na produo.

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Prioridade 5 ou Prorrogvel: manuteno que pode deixar de ser realizada.

Ex.: defeito em equipamento que no interfira na produo ou melhorias estticas.

OO qquuee oo TTPPMM ??

O TPM significa Total Productive Management e busca a eficincia mxima

do Sistema de Produo com a participao de todos os funcionrios. Surgiu, h

dcadas, no Japo, e chegou aos Estados Unidos em 1987, tendo logo em seguida sido

introduzido no Brasil, atravs de visitas do Dr. Seiichi Nakajima. Segundo o Dr.

Nakajima, a melhor preveno contra quebras deve partir de um agente bem particular,

o operador, da a frase Da minha mquina cuido eu.

O TPM Total Productive Management (Gerncia Produtiva Total), s

alcanada quando se tiver: TPM = TPM + TPM2 + TPM

3 + TPM

4 , onde:

TPM - Total Productive Maintenance (Manuteno Produtiva Total): onde a

preocupao maior com a relao entre a manuteno e a operao, buscando a

melhoria da disponibilidade do equipamento, a sua confiabilidade, etc.

TPM2 Total Productive Manufacturing (Fabricao Produtiva Total): onde se

cria uma grande parceria entre os empregados da produo.

TPM3 Total Process Management (Gerncia de Processo Total): a

administrao das interfaces do processo total da linha do negcio.

TPM4 Total Personnel Motivation (Motivao Total do Pessoal): quando os

empregados tero: conhecimento, aptides, ferramentas, o desejo e a vontade de

influenciar a lucratividade global do processo. Todos os empregados so gerentes dos

seus prprios servios e recebem autorizao para melhorar quaisquer conexes que

faam parte do seu trabalho.

PPrrooppssiittooss ddoo TTPPMM

Construir no prprio local de trabalho mecanismos para prevenir as diversas

perdas (genba-genbutsu), tendo como objetivo o ciclo de vida til do sistema de

produo.

Abrange-se todos os departamentos: manuteno, operao, transportes e outras

facilidades, engenharia de projetos, engenharia de planejamento, estoques e

armazenagem, compras, finanas e contabilidade.

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QQuuaaiiss ssoo ooss oobbjjeettiivvooss ddoo TTPPMM ??

1. Melhoria do PESSOAL

Operador : Capaz de desempenhar mltiplas funes (Multifuncional).

Pessoal da manuteno: Versatilidade no trabalho, realizando tarefas nobres.

Engenheiro de processos: Capaz de projetar equipamentos que dispensem

manuteno.

2. Melhoria do EQUIPAMENTO

. Equipamentos confiveis e eficientes.

. Melhoria da Qualidade do produto.

Para isso as metas a serem atingidas so:

1. Garantir a eficincia global das instalaes:

Significa que se deve trabalhar dentro das especificaes, ou seja, operar com a

velocidade de projeto, produzir na taxa planejada, e obter resultados de qualidade em

harmonia com esta velocidade e taxa. O grande problema que em grande nmero das

empresas brasileiras no se conhece a velocidade de trabalho e a taxa de produo.

Como exemplo podemos considerar o seu carro e perguntar:

. Qual a velocidade econmica do processo?

. Posso viajar no limite de velocidade possvel?

. Qual a confiabilidade se utilizo o carro alm de 120 km/h?

. Qual o consumo de combustvel a 140 km/h?

. Vale a pena chegar antes andando a uma velocidade to alta?

Quando no se conhece as respostas convenientes para a velocidade de projeto e

a taxa de produo, estabelece-se cotas de produo arbitrrias.

Um outro problema o fato de que com o passar do tempo, pequenos entraves

fazem com que os operadores mudem a taxa, utilizada para o equipamento. A medida

que as dificuldades persistem, a produo da mquina pode ser de apenas 50% da sua

capacidade produtiva de projeto.

2. Otimizar a vida dos equipamentos atravs de um programa de

manuteno:

A implementao deste plano de manuteno, na realidade, a criao de um

plano de manuteno preventiva/ preditiva (MP / MPRED).

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Vale salientar que este programa de manuteno leva em conta o estado da

mquina, e atravs de registros dos equipamentos so estabelecidas as intervenes

necessrias que so pr-programadas.

Ao operador exigido que cuide da limpeza e lubrificao bsicas, primeira

atitude para a melhora da conservao e eficincia da mquina.

3. Integrao de todos os setores envolvidos no plano de elevao da

eficincia:

A nica maneira de se obter sucesso havendo total cooperao dos diversos

setores envolvidos no plano de elevao da capacidade instalada, o que garantir total

cooperao e compreenso entre as partes. Por exemplo, a incluso da manuteno de

equipamentos nas decises de projeto / compras, assegura que a padronizao de peas

e componentes necessrios a manuteno ser obedecida. Estes itens podem contribuir

significativamente em grandes economias para a empresa. A padronizao reduz

estoques, exigncias de treinamento e os tempos de partida.

muito importante o apoio dado manuteno pela armazenagem. Bom

atendimento logstico pode reduzir em muito o tempo de parada de produo, mais

importante porm e a otimizao do estoque de componentes, ou tentar evitar grandes

estoques.

4. Colaborao dos funcionrios no processo de fabricao:

A colaborao no processo de fabricao de funcionrios de todos os nveis com

suas aptides e conhecimentos, alm da integrao traz a satisfao do cliente interno.

Em algumas empresas este item est includo no processo de sugestes, como obter

melhor manuteno, maior limpeza e organizao, etc.

Esta prtica deveria ocorrer com maior freqncia em empresas brasileiras,

evitando-se um ambiente de frustrao.

Uma boa medida instaurar a gerncia de portas abertas, pois os gerentes de

frente ou de topo, precisam estar mais disponveis para o pessoal da produo /

manuteno, levando em considerao as sugestes dos funcionrios.

A resposta que se deve dar a cada discusso, sobre a melhoria no

funcionamento de uma mquina, no deve conter os constantes bloqueios do tipo:

. Isto no vai funcionar.

. No podemos levar isto em conta neste momento.

. Isto s funciona no Japo.

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. No temos dinheiro para treinar pessoas para esta atividade.

. Isto o sindicato no vai aprovar.

. D para voc parar de sonhar.......etc.

As razes da no implementao das sugestes devem ser colocadas e bem

explicadas, para que se mantenha a boa comunicao. Sem esta atitude a maior fonte

geradora de economia da empresa ser perdida.

5. Criao de equipes de trabalho:

A criao e desenvolvimento de equipes consolidadas ou TMM (times de

melhoria da manuteno), comea no item 4, quanto mais aberta for a gerncia s

sugestes da fora de trabalho, melhor e mais fcil ser o funcionamento das equipes.

Essas equipes podem ser formadas por reas, por departamentos, por linhas de

produo, por processos ou por equipamentos. Podem ser constitudas por operadores,

pessoal da manuteno e pessoal da gerncia. Podero ter a participao de outras

pessoas diretamente envolvidas no problema, por exemplo: pessoal de compras e

armazenagem.

Os TMM realmente resolvem problemas que j tenham tentado resolver a algum

tempo sem sucesso? Pode-se afirmar que o sucesso do TPM deve-se ao trabalho de

equipe. Logicamente o maior convencimento dado por nmeros, tais como:

Produtividade: aumento de 50% a 200%, elevao das taxas de operao de

40% a 100% e diminuio das interrupes em at 80%.

Qualidade: pode-se chegar a zero defeitos ou diminuio de 100% deles, pode-

se reduzir em 80% as reclamaes de clientes.

Custos: reduo de at 70% nos custos de trabalho, 50% nos de manuteno e

de 80% nos de energia.

Estoques: reduo de at 90% nos nveis de estoque, aumento de at 100% nos

giros de estoque.

Segurana: eliminao quase total dos problemas com segurana do ambiente

de trabalho.

Moral: aumento de at 500% nas sugestes (no reclamaes). Participao

dos funcionrios nas reunies de grupos, o que faz com que vistam a camisa da

empresa, procurando assim o aumento dos lucros.

Pode-se dizer que o TPM ajuda at mesmo na preservao do sexo, como

exemplo:

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Seja Homem:

Usando cabelo de homem.

Usando roupas de homem.

Apresentando-se como homem.

Embora parea que isto nada tem a ver com TPM, pode-se dizer que a conduta

dos participantes do programa esta intimamente ligada a sua implementao.

PPrreeppaarraaoo ppaarraa iimmppllaannttaaoo ddoo TTPPMM

So 12 etapas a serem observadas como preparatrias para implementao do

programa:

1. Declarao da Diretoria informando sobre a implantao do programa,

que dever ser feita a todos os funcionrios, de maneira que todos possam compreender

as intenes e expectativas da direo, resultando em uma condio de alerta por parte

dos funcionrios em relao a introduo do sistema. Seria timo se o TPM fosse

aplicado em toda a empresa, porm em grandes empresas devem ser escolhidos

departamentos para servirem como modelo de aplicao.

Caso a deciso de implantao parta de uma rea industrial especfica, o

presidente deve ser informado e concordar com ela, e tomar para si a incumbncia de

informar os funcionrios do setor.

2. Educao introdutria e campanha do sistema TPM.

Fazer com que todos compreendam o sistema TPM atravs do estabelecimento

de uma linguagem comum, voltada aos propsitos da cultura TPM.

3. Estabelecimento da estrutura de promoo do TPM e um modelo piloto.

Organizao matricial que seja composta por organizao horizontal (comit de

promoo TPM ou equipe de projeto) e organizao vertical, que combinem com a

organizao regular da empresa.

4. Estabelecimento da poltica e metas bsicas voltadas ao TPM.

Papel da Alta Administrao:

. A alta administrao dos departamentos dever apresentar ao presidente

uma proposta do sistema e os efeitos provocados por ele, convencendo-o

de modo que se torne partidrio e defensor do TPM.

. O comunicado da implantao deve sempre ser feita pela direo

superior. Funcionrios subordinados jamais devero ser encarregados

desta tarefa.

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Promoo do TPM como parte de uma poltica e de uma organizao objetiva.

5. Criao de um plano piloto para implantao do TPM.

Estabelecimento de um plano que cubra todo o processo TPM, desde o estgio

introdutrio at a avaliao para concesso do conceito de excelncia.

6. Incio do sistema TPM.

Atravs de um aviso informado a todos os funcionrios a data de incio do

programa TPM que visa reduzir a zero os oito tipos principais de perda em

equipamentos.

7. Estabelecimento de sistemas para aperfeioamento da eficincia produtiva.

7.1. Melhoria individual.

Criar equipe de projetos formada por engenheiros de produo, pessoal de

manuteno, gerentes de linha e pequenos grupos integrantes de circulos de produo,

para selecionar o equipamento piloto para incio da aplicao do TPM.

7.2. Estabelecimento da Manuteno Autnoma.

7.3. Fazer com que todos operadores compreendam a Manuteno

Autnoma, desde a direo at os operrios de linha, desde o conceito at a execuo.

7.4. Manuteno Planejada.

Educao e treinamento para elevao dos nveis de operao e manuteno.

8. Sistema de controle inicial para novos equipamentos.

9. Estabelecimento do sistema Hinshitsu-Hozen (Manuteno da qualidade).

10. Obteno de eficincia operacional nos departamentos administrativos.

11. Estabelecimento de condies de segurana, higiene e ambiente de trabalho.

12. Aplicao plena do TPM e elevao dos respectivos nveis.

DDeeffiinniioo ddaass ppeerrddaass

A filosofia TPM est calcada na identificao e eliminao de perdas, que so:

As 7 principais perdas em equipamentos so:

. Falhas em equipamentos.

. Set-up e ajustes.

. Troca de ferramentas de corte.

. Perdas por acionamento.

. Perdas por pequenas paradas.

. Perdas por velocidade.

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. Defeitos e retrabalhos.

Perdas por mo de obra:

. Perdas por controle: so perdas decorrentes do tempo de espera (materiais,

ferramentas, instrues, etc.) geralmente ocasionadas por problemas administrativos.

. Perdas por movimento: aquelas relacionadas a burocracia e aes que no

agregam valor de trabalho.

. Perdas por desorganizao da linha: resultantes da m organizao da linha

ou da situao de uma nica pessoa manipulando mais de um equipamento ao mesmo

tempo.

. Perdas por falhas logsticas: tempo gasto com trabalhos de transporte,

deslocamento, etc. executados por aqueles que as atribuies no incluem estas funes.

. Perdas por medies e ajustes: tempo gasto com ajustes freqentes,

executados como medida preventiva contra a ocorrncia de produtos defeituosos.

Perdas com materiais, moldes, gabaritos, ferramentas e energia:

. Perdas de energia: perda com energia (eltrica, gs, combustveis) aplicada

que no utilizada no processo (desperdcio).

. Perdas com moldes, ferramentas e gabaritos: so constitudas por despesas

adicionais para substituio ou reparo de moldes, ferramentas e gabaritos decorrentes de

quebra ou desgaste de utilizao.

. Perdas por rendimento: resultante do mal uso da matria prima (diferena

entre o peso da matria prima utilizada e o peso do produto acabado.

PPeerrddaass ccrrnniiccaass So decorrentes da falta de confiabilidade dos equipamentos. A sua eliminao

apresenta srias dificuldades, mesmo com a aplicao de medidas defensivas. A

resoluo destas perdas exigem medidas inovadoras bastante diferentes das

convencionais. Como so decorrentes de causas diversificadas e de difcil deteco, a

relao entre a causa e efeito costuma ser obscura, dificultando as medidas defensivas

adequadas. Mesmo que a causa real da perda seja nica, ela pode ser atribuda a vrios

fatores. Para resolve-las preciso tomar medidas defensivas para todas as possveis

causas (causa simples, causas mltiplas e causas mltiplas compostas).

A eliminao das perdas crnicas exige:

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1. Analise dos fenmenos (anlise PM).

2. Estudo dos possveis fatores (anlise PM).

3. Detectar todos os fatores causadores de defeitos:

- Solucionar os problemas causadores de defeitos.

- Estudar as condies em que os equipamentos devem estar.

- Dar importncia as falhas nfimas.

- Prevenir defeitos.

Falhas nfimas

So inconvenincias de difcil deteco, cuja contribuio na gerao de defeitos

ou falhas no considerada de grande vulto. Por exemplo: poeira, manchas, pequenas

folgas, etc. A tendncia, nas operaes dirias, que se preste ateno somente em

defeitos graves e nas medidas para combate-los. Entretanto, so os pequenos defeitos

os maiores causadores de defeitos crnicos e falhas em equipamentos.

A primeira razo para prioridade de soluo de falhas nfimas que o acumulo

destas falhas causam perda de rendimento. A segunda razo a necessidade de

restringir as causas possveis, facilitando assim as solues de defeitos crnicos. A

terceira razo que com a correo nos estgios iniciais, evita-se que se transformem

em problemas graves.

Para eliminar as falhas nfimas:

1. Anlise baseada em princpios e regras.

- Revisar a anlise do fenmeno, verificando princpios e regras bsicas.

- Observar a situao com ateno, prestando ateno aos defeitos passveis de

negligncia.

2. No se fixar na taxa de contribuio.

- No se fixar na proporo de contribuio para o defeito (a importncia dos

defeitos leves ser reduzida).

- Selecionar aspectos cujas contribuies sejam duvidosas sob o ponto de vista

terico, independentemente de idias pr-concebidas.

Quebra Zero

A quebra ou falha a interrupo das funes de um equipamento ou

componentes, geralmente proveniente de erros humanos. Desta forma, as quebras s

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podem diminuir quando ocorrem mudanas de mentalidade e atitudes de todos os

operadores que trabalham com o equipamento.

O ponto de partida para se atingir quebra zero o descarte do conceito de que as

quebras so inevitveis e adotar o conceito que os equipamentos podem ser protegidos.

Se possvel detectar quebras antes que elas ocorram, possvel evit-las atravs de

medidas preventivas.

Na grande maioria dos casos, as razes das quebras so desconhecidas at que

elas ocorram, por isso so chamadas de defeitos latentes. O princpio bsico para

obteno da quebra zero a completa identificao destes defeitos.

Os defeitos latentes so formados por fatores como poeira, manchas, desgastes,

corroso, rachaduras, afrouxamentos, vazamentos, deformao, deslocamentos,

anomalias relacionadas a temperatura, vibrao e rudos.

Existem dois tipos de defeitos latentes:

a) Defeitos fsicos:

Que podem passar desapercebidos.

. Detectveis somente com anlises.

. No visveis devido ao mal posicionamento, instalao, poeira ou sujeira.

b) Defeitos Psicolgicos:

So devidos a falta de capacitao tcnica e conscientizao dos responsveis

pela manuteno e operao.

. Falta de interesse.

. No distingue a falha ou defeito por falta de conhecimento.

. Negligncia dos mantenedores e operadores com base em seus prprios

critrios e opinies.

Cinco medidas bsicas podem ser observadas visando a reduo de falhas:

1. Estabelecimento das condies bsicas: limpeza, lubrificao e reapertos so

itens bsicos para o funcionamento do equipamento.

2. Manuteno das condies de operao: pr-definidas por projeto e quando

operadores nestas condies so menos suscetveis a falhas.

3. Restaurao das deterioraes: mesmo operando dentro das condies os

equipamentos se deterioram. essencial detectar e restaurar as

deterioraes antes que ocorra um problema.

4. Aperfeioamento dos pontos fracos do projeto: atravs de anlises

minuciosas deve-se descobrir estes pontos e elimina-los.

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5. Aperfeioamento do nvel de capacitao: dar treinamento aos envolvidos.

O Programa TPM

O Programa TPM composto de oito pilares de sustentao, como se v a

seguir:

MMAANNUUTTEENNOO AAUUTTNNOOMMAA

MANUTENO PLANEJADA

MELHORIAS ESPECFICAS

EDUCAO E TREINAMENTO

MANUTENO DA QUALIDADE

CONTROLE INICIAL

TPM ADMINISTRATIVO

SEGURANA, SADE E MEIO AMBIENTE

T

P

M

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1 pilar: MANUTENO AUTNOMA (Jishu Hozen)

O objetivo deste pilar a melhoria da eficincia dos equipamentos,

desenvolvendo a capacidade dos operadores para a execuo de pequenos reparos e

inspees, mantendo o processo de acordo com padres estabelecidos, antecipando-se

aos problemas potenciais.

Do meu equipamento cuido Eu

Operadores com habilidade para manuteno autnoma:

1. Capacidade para descobrir anormalidades.

2. Capacidade de tratamento e recuperao.

3. Capacidade quantitativa para definir as condies do equipamento.

4. Capacidade de cumprir as normas para manuteno da situao (limpeza,

lubrificao e inspeo).

As etapas de implementao da M A

Etapa 0: Preparao.

Etapa 1: Limpeza e inspeo.

Etapa 2: Medidas contra fontes de sujeira e locais difceis.

Etapa 3: Elaborao dos padres provisrios de limpeza/ inspeo/ lubrificao.

Etapa 4: Inspeo geral.

Etapa 5: Inspeo autnoma.

Etapa 6: Padronizao.

Etapa 7: Efetivao do controle autnomo.

Nas etapas de 0 a 3, procura-se reduzir o tempo entre quebras atravs de:

satisfao das condies bsicas do equipamento, cumprimento das condies de uso,

restaurao das deterioraes, melhorias de pontos deficientes e elevao das

habilidades dos operadores.

A etapa 0, consiste basicamente na preparao para o incio das atividades da

MA. Dependendo das condies em que se encontram as instalaes, pode-se tomar

medidas diferentes de preparao.

Uma boa providncia a implementao da tcnica japonesa dos 5S.

O mtodo contm 5 sensos serem seguidos:

- Senso de Utilizao (Seiri ).

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- Senso de Limpeza (Seiso ).

- Senso de Ordenao (Seiton ).

- Senso de Sade (Seiketsu ).

- Senso de Autodisciplina ( Shitsuke).

Para implementar esta tcnica deve haver um treinamento onde sero passados

conceitos bsicos de limpeza, organizao das reas de trabalho, demarcaes e

sinalizaes de equipamentos.

Iniciando-se pelo senso de utilizao, deve-se retirar do local de trabalho todo

objeto e equipamento, peas em duplicidade, ferramentas quebradas, ferramentas que

no tero utilizao imediata, guardando-as em local adequado.

A seguir vem o senso de limpeza. Para-se o equipamento e realiza-se uma

grande limpeza, cuja finalidade melhorar as condies de trabalho e melhoria do

visual. Como regras bsicas pode-se adotar: limpeza de armrios, esvaziar recipientes

de lixo, limpeza externa do equipamento, etc..

A implantao do senso de ordenao faz com que as equipes de trabalho

visualizem os ganhos com a tcnica dos 5S. Aqui deve-se demarcar o posicionamento

de bancadas, quadro de ferramentas, carrinhos de transporte, recipientes para lixo, etc.

O senso de sade visa a conservao da higiene pessoal e do local de trabalho.

O senso de autodisciplina comea a ser imposto atravs de um formulrio,

contendo os pontos necessrios implantao da tcnica, abaixo pode-se ver o

formulrio criado pelo Escritrio Tcnico da TILIBRA:

- Se a equipe fazia auto avaliao mensal.

- Se haviam reunies peridicas das equipes de trabalho para discutir a

organizao do setor.

- Se eram montados planos de ao para implantao de mudanas.

- Se piso, teto e paredes estavam limpos.

- Se haviam vazamentos de leo, ar ou gua.

- Se telefones, terminais de suprimento (energia, ar, etc.), tomadas,

disjuntores, mveis, estavam limpos e identificados.

- Se havia escala de limpeza para os mveis do local de trabalho.

- Se haviam poucos objetos em cima das bancadas de trabalho.

- Se armrios e gavetas estavam limpos e identificados.

- Se as ferramentas estavam limpas, identificadas e guardadas corretamente.

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- Se recipientes de lixo eram separados por tipo e haviam responsveis pela

retirada.

- Se haviam extintores e estavam identificados.

- Se haviam quadros de avisos e se as informaes eram atualizadas.

- Se havia organizao, o que se usava a todo momento estava prximo, o de

pouco uso guardado e o que no se usa retirado do local de trabalho.

- Se as bancas estavam identificadas e colocadas em locais demarcados.

- Se havia local para objetos pessoais e se os mesmos estavam organizados.

- Se o local possibilita boa movimentao.

- Se os carrinhos eram identificados e colocados no local adequado.

- Se todos estavam com uniformes limpos e usavam crachs de identificao.

- Se o sanitrio do setor era limpo e utilizvel a qualquer momento.

Tendo sido implantada a tcnica dos 5S, passa-se ento implantao da MA.

Limpeza e Inspeo: sobre o equipamento, na etapa 1, deve-se prevenir a

deteriorao forada pela poeira e por resduos, vindos da parte externa da mquina ou

proveniente do prprio processo de fabricao. Defeitos latentes devem tambm ser

identificados e eliminados, pois so ocultos e de difcil identificao. A falta de

lubrificao ou um parafuso solto em pontos de difcil acesso, so exemplos deste tipo

de defeitos.

Nesta primeira etapa, as pessoas devem sentir os equipamentos, desenvolver

um certo envolvimento com eles. Estimular a capacidade de detectar pequenos

problemas com o olhar, aprender sobre as funes e componentes e conhecer seus

pontos fracos. Antes de avanar para a etapa 2, deve ocorrer uma avaliao, que pode

seguir o exemplo: avaliao feita pelo grupo de trabalho avaliao do chefe de rea

avaliao da gerncia. Quando as 3 avaliaes forem satisfatrias, o grupo de

trabalho estar apto a enfrentar a 3 etapa.

Medidas contra fontes de sujeira e locais difceis: sobre o equipamento, nesta

etapa 2, dever ser eliminada a deteriorao forada e a utilizao do controle visual na

deteco de defeitos. As pessoas envolvidas devero promover melhorias a partir dos

pontos mais prximos, raciocinar e desenvolver melhorias nos equipamentos,

desenvolver habilidades para realizar e implantar melhorias, sentir satisfao de ter

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realizado melhorias a partir de suas idias, conhecer o funcionamento do equipamento e

manter o trabalho desenvolvido na etapa anterior.

O avano nesta etapa ser facilitado se: forem verificados os fundamentos

bsicos de limpeza, cronometragem do tempo de execuo da limpeza na etapa 1,

determinados os pontos causadores de sujeira, melhorar acesso as reas de difcil

acesso, estabelecer padro provisrio para os formulrios de verificao de limpeza e

definir os itens a serem inspecionados. Algumas atitudes devem ser tomadas, tais

como: estabelecimento de padres temporrios, diagnstico da causa da sujeira

encontrada, encontrar mais de uma soluo para combate dos problemas, conseguir a

participao de todos, determinar intervalo entre limpezas e realizar limpeza e

lubrificao segundo os padres estabelecidos para a mquina.

Elaborao dos padres provisrios de limpeza/lubrificao e inspeo: aqui

na etapa 3, sobre o equipamento, devero ser observados trs requisitos bsicos:

limpeza, lubrificao e inspeo (ajustes); a eliminao da deteriorao forada para que

os equipamentos trabalhem na condio de desgaste normal; executar manuteno de

qualidade no equipamento. As pessoas da equipe devero: decidir em cima de suas

prprias observaes, entender o seu papel, estabelecer seus padres e entender a

importncia da lubrificao. O avano nesta etapa ocorrer se a equipe: entender as

condies necessrias e as condies satisfatrias de trabalho; aplicar mtodos corretos

de lubrificao, tais como: locais de lubrificao, tipos de lubrificantes, mtodo de

aplicao, quantidade correta a ser aplicada, etc.; criar etiqueta de lubrificao, aprovar

(a manuteno), os padres determinados pela operao e indicar com clareza a rotina

de limpeza/ lubrificao/inspeo. As atitudes a serem tomadas nesta etapa sero:

estudo da teoria da lubrificao, estruturar a equipe de lubrificao, incorporao da

lubrificao ao padro de limpeza provisrio, criar controle visual de lubrificao/

inspeo de fcil realizao, estabelecimento de padro de limpeza/lubrificao/

inspeo, criar folha de rotina que possibilite procedimentos segundo o padro e

procurar reduzir o tempo de trabalho (medindo o tempo de observao das condies

bsicas de trabalho).

Inspeo geral: aqui o equipamento ser restaurado atravs de inspees gerais

do exterior e do aperfeioamento da confiabilidade; KAIZEN* das reas difceis para

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inspees e providenciar correes; fazer com que as inspees sejam rotineiras e

eficientes.

*KAIZEN: prtica de melhorias contnuas, obtidas por pequenas mudanas nos

processos existentes, atravs da criatividade das pessoas que trabalham com o

equipamento. Normalmente tornam o ambiente de trabalho melhor e no requerem

investimentos ou apenas pequenos dispndios.

As pessoas devem: familiarizar-se com os mtodos de inspeo; compreender

funes e mecanismos dos equipamentos; utilizar-se dos dados coletados e ser

participativas nas reunies; utilizar-se das atividades Kaizen e entender a importncia da

educao para a comunicao. Para avanar nesta etapa 4, devem: adquirir

conhecimentos e capacitao atravs dos manuais de verificaes; diagnosticar e reparar

pequenos defeitos atravs da inspeo geral e preparar padro experimental para

inspeo autnoma. Para tanto as atitudes a serem tomadas so: compreenso das

estruturas e das funes dos produtos; compreender regras de garantia de qualidade;

definir ferramentas (gabaritos, medidores, etc.) para garantir a qualidade imposta ao

produto; preparao de material didtico para qualificao em inspeo geral;

implementao de qualificao de lideres; acompanhamento de cursos de qualificao;

preparao dos manuais de verificao.

Inspeo autnoma: na inspeo autnoma o operador capacitado para

detectar os problemas antes que ocorram. O alvo desta etapa a implementao da

inspeo atravs do manual de padres de inspeo. Devem ser bem definidas as

atribuies de inspees da manuteno e da operao. As inspees devem ser

realizadas diariamente e dez pontos importantes devem ser observados:

1. Deve ser realizada dentro de perodos pr-determinados (por exemplo em

etapas de 5 minutos) e os itens a serem verificados devem ser controlados

em relao a carga e a necessidade, com a diviso de um processo, se

necessrio.

2. Deve-se adotar medidas que permitam inspees visuais e fceis.

3. As ferramentas e mtodos de inspeo devem ser usados de forma criativa.

4. A localizao e os itens inspecionados devem ser claramente indicados.

5. A inspeo deve ser feita de forma confivel, sem a ajuda de formulrio de

verificao.

6. As pessoas devem ser treinadas especificamente para inspees.

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7. Os operrios da produo devem receber treinamento para que possam

executar a inspeo autnoma.

8. Os operrios devem aprender o porque da necessidade da inspeo, o que

acontece se ela no for feita e o que acontece quando surgem condies

anormais.

9. A preveno da deteriorao deve receber nfase maior do que a inspeo.

Durante a inspeo, retire a sujeira e a poeira e aperte imediatamente o que

estiver solto.

10. A importncia da deteco precoce de problemas deve sempre ser ressaltada.

Padronizao: essa etapa visa a organizao, a ordem e a efetivao do controle

de manuteno atravs de padronizao. As principais atividades desta etapa so: a

reviso dos itens a serem controlados no local de trabalho e a reviso do controle feito

visualmente. O ponto importante nesta etapa a realizao e a ordem em termos gerais,

tanto no aspecto fsico como no administrativo.

Controle autnomo: At aqui nesta ltima etapa, foram atribudas as

qualificaes necessrias ao operador. Desta maneira o operador dever ter a

capacidade de trabalhar com espirito de autonomia. O principal item desta etapa a

utilizao das habilidades adquiridas nas etapas anteriores, para analisar-se os dados

sobre quebra/falha, tcnicas de melhorias e aumento de eficincia do equipamento e

capacitao tcnica para pequenos ajustes.

Funes da Manuteno na Manuteno Autnoma:

Basicamente a rea de manuteno ter como funo dar suporte operao para

a implementao da MA. Os pontos bsicos a serem considerados so:

- Reparo das deterioraes.

- Eliminao das causas de deteriorao forada.

Reparo das deterioraes:

Quando inicia-se as atividades de TPM em um equipamento, os operadores

encontraro diversos defeitos que devero ser identificados por etiquetas, uma forma de

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identificar o defeito no prprio local. Estas etiquetas so geralmente divididas em duas

classes e identificadas por cores diferentes:

. Etiquetas vermelhas: defeitos encontrados pelo operador e que ele no tem

condies para solucionar.

. Etiquetas azuis: defeitos encontrados pelo operador e por ele solucionados.

Na primeira etiquetagem realizada no equipamento, o nmero de etiquetas

vermelhas muito superior ao nmero de azuis. Percebe-se ento que muitas

intervenes poderiam ser realizadas pelo operador, porm este no tem condies

tcnicas para realiza-las, portanto necessita ser treinado para reverso do quadro.

Trs so as providncias bsicas a serem tomadas pela manuteno, visando

apoiar o reparo das deterioraes:

1. Ao rpida na resoluo das etiquetas vermelhas.

2. Elaborao de lies ponto a ponto.

3. Treinar operadores em pontos bsicos de manuteno/lubrificao.

1. Ao rpida na resoluo das etiquetas vermelhas:

A meta a ser atingida de pelo menos 90% das etiquetas vermelhas resolvidas

pelo departamento de manuteno. Em muitos casos os defeitos so de difcil soluo

ou requerem um grande tempo para soluo. Estes defeitos podem ser solucionados

atravs do planejamento de solues das etiquetas pendentes. Neste plano deve estar

claro: Qual o problema, quem ser responsvel pela soluo, como ser resolvido e

quando ser resolvido. O envolvimento da produo aqui fundamental pois o reparo

exigir a parada da mquina.

2. Lies ponto a ponto:

uma forma de transmitir conhecimento atravs de pequenas informaes.

Deve ser transmitida de tal forma que qualquer pessoa possa entende-la e aplic-la

lendo-a.

Basicamente para se executar uma lio ponto a ponto, deve-se observar:

- No ter medo, pois voc capaz de executa-la.

- Na medida do possvel utilizar-se de desenhos, figuras ou fotos (facilita).

- Deve ser manuscrita, no se preocupar com digitao.

- Deve ser resumida porm compreensvel.

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- Devem ser de pequenas partes da mquina (correia, engrenagens, etc.), lies

grandes traro problemas na execuo.

- Fazer lies de defeitos encontrados, descrevendo o procedimento correto,

um novo procedimento...., e as idias implantadas.

3. Treinar operadores em pontos bsicos de manuteno:

A maioria dos defeitos encontrados nas mquinas so conseqncia do acmulo

de pequenas causas. Entre elas a falta de conhecimento dos operadores do

funcionamento e da manuteno da mquina grande. Sendo assim, a manuteno

dever proporcionar treinamento prtico/terico de elementos bsicos aos operadores.

Para executar este trabalho, deve-se seguir os seguintes itens:

- O que o elemento? (nome).

- Para que serve?

- Como funciona?

- Onde usado?

- O que pode provocar problemas neste elemento?

- Como evitar os problemas?

Esta estrutura dever conter os elementos mecnicos/eltricos/eletrnicos e as

respectivas lies ponto a ponto. Exemplos de alguns deste elementos bsicos:

rolamentos, engrenagens, correias, parafusos, sensores, vlvulas, etc.

Este treinamento deve evoluir com a MA e tratar dos assuntos de acordo com a

necessidade apresentada. O objetivo treinar operadores para pequenas atividades, para

que os tcnicos de manuteno faam as atividades mais nobres.

Eliminao das causas de deteriorao forada:

Na etapa 2 da MA cuida-se das fontes de sujeira e locais de difcil acesso para

limpeza lubrificao e inspeo. A manuteno quem implantar estas melhorias, que

se dividem em duas fases:

- Aplicao de melhorias individuais nas fontes importantes.

- Orientar as medidas contra as fontes atravs da MA.

Aplicao de melhorias individuais nas fontes importantes:

A manuteno dar respaldo a MA para execuo de melhorias individuais no

equipamento. Chamam-se de melhorias individuais, todas mudanas idealizadas pelos

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operrios implantadas no equipamento, que resultem na eliminao ou reduo de

alguma(s) das 6 grandes perdas.

As 6 grandes perdas so:

1. Falhas e quebras.

2. Tempo necessrio para troca de servios e ajustes.

3. Operao em vazio e pequenas paradas.

4. Baixa velocidade nominal do equipamento.

5. Defeitos no processo (retrabalhos).

6. Perda de produtos e de material.

Orientar as medidas contra as fontes atravs da MA.:

As medidas para a realizao de melhorias pelos operadores devem ser

orientadas pelo pessoal da manuteno. Isto pode ser feito atravs de:

- Auxlio do levantamento das reais causas das fontes de sujeira.

- Analisando e indicando os elementos e materiais corretos serem utilizados.

- Auxiliando a operao no estudo de custos/benefcios das melhorias.

- Auxiliando na implantao de dispositivos que facilitem

limpeza/lubrificao/ inspeo.

- Sempre que for necessrio, a manuteno dever orientar os operadores.

Uma forma eficiente de se aplicar melhorias a utilizao do TPM STORY,

este formulrio dever estar afixado no quadro de atividades e sua funo incentivar e

motivar o programa.

Exemplo de TPM STORY:

1. TEMA: Melhoria das condies da transmisso aberta. 2. MOTIVO DO TEMA: Alto ndice de intervenes para limpeza e

lubrificao, o que provoca alto custo de mo de obra e lubrificantes.

3. SITUAO ATUAL E ANLISE DAS CAUSAS: (1) O sistema utilizado aberto devido a baixa velocidade de trabalho, tendo

o sistema sido desta maneira projetado. Como o lubrificante utilizado

altamente aderente, a contaminao por poeira abrasiva, advinda do

processo alta o que causa grande desgaste nos dentes das engrenagens

mesmo aps a colocao de exaustor.

(2) A limpeza/lubrificao adotada pela MA vem sendo efetuada a cada 2 horas de trabalho ou 4 vezes ao dia, com durao mdia de 10 minutos.

(3) A cada interveno utilizado 1 litro de lubrificante. 4. CONTEDO DA MELHORIA: em uma mquina similar foi instalada um

protetor (carenagem), isolando as engrenagens do contaminante abrasivo.

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(1) O protetor provido de visor de acrlico transparente para permitir a visualizao da camada de lubrificante nos dentes das engrenagens.

5. RESULTADOS: (da mquina similar) (1) Desde 1998 quando foi efetuada a melhoria as intervenes passaram a

ser semanais, sem prejuzo s engrenagens.

(2) O consumo de lubrificante passou de 20 litros por semana para 1 litro por semana.

(3) O tempo de mo de obra baixou de 3h20min para 10 min. por semana.

Pontos chaves para o sucesso da M A:

Para se obter sucesso com a MA, os 8 itens abaixo devero ser rigorosamente

seguidos:

1- Treinamento introdutrio: necessrio que se faa treinamento de todos

os envolvidos antes de iniciadas as etapas de implantao da MA, para que

compreendam o por que da implantao.

2- O trabalho propriamente dito: as atividades desenvolvidas no devem ser

vistas como espordicas. Estas atividades so do prprio trabalho.

3- Atividades de crculos: so estruturadas em torno de encarregados de

primeira linha. Quando o nmero de participantes elevado, o grupo

subdividido em sub-circulos de 5 a 6 pessoas. O encarregado participar de

um circulo liderado pelo supervisor, o supervisor participar do circulo

liderado pelo chefe de seo, o chefe participar do circulo de gerentes e os

gerentes da comisso de desenvolvimento do TPM da empresa.

4- Princpio da prtica: no deve se ater a formas e argumentos, e deve ter

como principal objetivo o fato de fazer com as prprias mos.

5- Efeitos reais: em cada etapa devem ser definidos temas e metas concretas

que correspondam ao seu objetivo desenvolvendo atividades de melhorias

que provoquem efeitos reais.

6- A prpria pessoa define o que deve ser cumprido: fazer com que as

pessoas envolvidas desenvolvam seus prprios padres de normas para as

diversas atividades de limpeza, inspeo, lubrificao, etc., e desta maneira

desenvolvam o controle autnomo das atividades.

7- Execuo rigorosa: extremamente importante a execuo rigorosa de cada

etapa. Cortar caminho, realizando as atividades de maneira incompleta, far

com que o programa seja prejudicado e no trar os resultados esperados.

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8- Segurana em primeiro lugar: a falta de segurana no justifica a pressa de

se alcanar mais rapidamente uma etapa. Mudanas no equipamento devem

obedecer as normas de segurana, em primeiro lugar.

2 pilar: MANUTENO PLANEJADA

Mentalidade tpica da produo: Eu opero, voc conserta

Manuteno X Produo

A dificuldade da diviso de manuteno em acompanhar as inovaes dos

equipamentos, abaixam o moral do pessoal.

A chefia tem a idia de que os equipamentos podem ser descartados nos

perodos de grande desenvolvimento econmico e no tem conscincia das perdas

decorrentes da manuteno insuficiente dos equipamentos.

O resultado so equipamentos cheios de falhas crnicas e a incrementao de

pontos fracos.

Filosofia da Manuteno Planejada:

Conscientizao das perdas decorrentes das falhas de equipamentos e as

mudanas de mentalidade das divises de produo e manuteno, minimizando as

falhas e defeitos com o mnimo custo.

Funes da Produo e Manuteno:

Produo:

- Observao das condies bsicas do equipamento (limpeza e lubrificao).

- Manuteno das condies operacionais.

- Restaurao das deterioraes atravs da inspeo e descobertas precoces.

- Aprimoramento dos conhecimentos de operao dos equipamentos.

Manuteno:

- Fornecimento de apoio tcnico as atividades de Manuteno Autnoma

desenvolvidas pela produo.

- No omitir e garantir a restaurao de deterioraes atravs de

procedimentos de inspeo, verificao e desmontagem.

- Descobrimento de falhas de projeto e esclarecimento das condies

operacionais.

- Aprimoramento dos conhecimentos de manuteno.

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Para se manter o mximo possvel sobre controle a ocorrncia de falhas, deve-se

seguir as etapas:

1. Aumentar o MTBF ( Tempo Mdio Entre Falhas):

- Introduo da Manuteno Autnoma.

- Restaurao de deterioraes negligenciadas.

- Remoo das deterioraes foradas provocadas por fadiga.

- Estabelecer condies bsicas ( limpeza, lubrificao e reapertos).

- Manter as condies de operao (vibrao, rudos, carga adequada).

2. Prolongar a vida til:

- Kaizen nos pontos fracos do projeto (falta de resistncia, defeitos de

construo e processo, etc.).

- Kaizen nos pontos relacionados a sobrecarga.

- Seleo de peas adequadas as condies de uso.

- Eliminao de falhas espordicas atravs de Kaizen nos mtodos

operacionais e de reparo.

3. Restaurao cronolgica das deterioraes s condies originais:

- Estimativa da vida til e restaurao peridica das deterioraes.

- Padronizao e execuo da manuteno peridica.

- Compreenso da natureza das deterioraes internas, atravs dos 5 sentidos.

4. Previso das falhas:

- Tcnicas de diagnsticos de equipamentos: vazamentos, rachaduras,

corroso, vibrao excessiva, deteriorao do lubrificante, afrouxamento,

medio da vibrao, medio ultra-snica, avaliao das vedaes, etc..

- Estimativa e prolongamento da vida til atravs da anlise tcnica das falhas

catastrficas: anlise das superfcies quebradas, concentrao de tenso,

anlise de fadiga do material, repetio da carga, alternncia da carga.

EEttaappaass ddaa MMaannuutteennoo PPllaanneejjaaddaa

Etapa 1: Avaliao do equipamento e levantamento da situao atual.

Etapa 2: Restaurao das deterioraes e melhorias dos pontos deficientes.

Etapa 3: Estruturao do controle de informaes e de dados.

Etapa 4: Estruturao da Manuteno Preventiva.

Etapa 5: Estruturao da Manuteno Preditiva.

Etapa 6: Avaliao da Manuteno Planejada.

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Etapa 1: Avaliao do equipamento e levantamento da situao atual:

Nesta etapa deve-se avaliar o equipamento atravs de um inventrio e registrar

os resultados desta avaliao em um cadastro.

Inventrio: identificao dos elementos que compem um sistema, suas

localizaes e funes.

Quando da realizao do inventrio a seqncia estabelecida segundo a

importncia do equipamento no sistema.

O valor efetivo do equipamento caracterizado pelo estado de conservao da

mquina e pela sua eficincia.

O cadastro um registro que contm o maior nmero possvel de dados dos

equipamentos, onde so anotados dados sobre: construo, compra, origem, transporte e

armazenagem, operao e manuteno.

A partir do cadastro do equipamento chega-se ao ndice de quebras e pequenas

paradas, nmero de casos, ndice de intensidade, MTBF (mdia do tempo de bom

funcionamento), MTTR (mdia dos tempos tcnicos de reparo), custos de manuteno,

etc.

Como ltima providncia nesta etapa, deve-se estabelecer as metas pretendidas

pela manuteno e verificar o seu cumprimento atravs de indicadores e mtodos de

medio de resultados.

Etapa 2: Reparo das deterioraes e melhorias dos pontos deficientes:

So atividades de apoio Manuteno Autnoma.

Reparo das deterioraes:

1. Atendimento das etiquetas vermelhas aes rpidas de reparo e reforma.

2. Elaborao de lies ponto a ponto.

3. Criao de rea de treinamento visando a manuteno e orientar melhorias.

Cumprimento das condies bsicas:

1. Confeco e orientao de controle visual.

2. Padronizar treinamento de lubrificao e tipos de lubrificantes.

3. Treinar sobre mecanismos e funes dos equipamentos.

4. Melhorias em relao a limpeza, inspeo, lubrificao e locais de difcil

acesso.

5. Orientar elaborao de normas de inspeo e lubrificao.

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Eliminar ambientes que provocam deteriorao forada:

1. Executar melhorias individuais em pontos de relevncia.

2. Orientar medidas contra fontes atravs da MA.

Etapa 3: Estruturao do controle de informaes e de dados:

O cadastro de equipamentos talvez o item mais importante quando se trabalha

com manuteno planejada. Este cadastro iniciado com as informaes obtidas

atravs das impresses de avaliao, a partir do inventrio. A partir da, toda e qualquer

atividade de inspeo, lubrificao, manuteno, etc., executada na mquina deve ser

registrada. De posse destas informaes sero estabelecidas as paradas para

manuteno planejada. O nmero de fichas de controle deve ser racionalizado, ou seja,

deve-se ter o cuidado com escassez ou com excessos destes documentos. O cadastro

propriamente dito deve ser informatizado.

Ordens de servios:

Documentos atravs dos quais so requisitados os trabalhos de manuteno e

constam informaes necessrias realizao eficaz do servio. Constam da ordem de

servio:

Informaes:

- Prioridade da tarefa;

- setor responsvel pela execuo do servio;

- relato apropriado da tarefa;

- onde executar o servio;

- planejamento e tempo necessrio ao servio;

- medidas de segurana necessrias;

- avaliao do prestador de servio.

- Registro de equipamentos:

- trabalhos j realizados no equipamento;

- modificaes j realizadas no equipamento.

- Formulrio de procedimentos:

- verificaes que devem se realizadas;

- programao das intervenes;

- planejamento das intervenes.

Etapa 4: Estruturao da Manuteno Preventiva:

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Generalidades da Manuteno Preventiva:

Tal tipo de manuteno conhecido como "parada para manuteno" ou

"overhaul". Sabemos que as peas que se movimentam, num dispositivo qualquer, no

apresentam o mesmo desgaste em funo do tempo de funcionamento. Com isso as

mquinas exigem que sejam substitudos alguns componentes, enquanto outros

permanecem intactos. sabido, que um componente defeituoso, d origem ao fenmeno

de avalanche , ou seja, no momento que um deles apresenta uma irregularidade ou

defeito, as conseqncias so levadas a outros componentes que tambm passam a

apresentar defeitos, que por sua vez passam a outros e, desta maneira, o equipamento

sofre um processo rpido de degradao. Por este motivo faz-se um tipo de manuteno,

que calcado em dados estatsticos, procura se antecipar as avarias dos componentes,

recebendo o nome de manuteno preventiva.

Os passos para implantao da manuteno preventiva podem ser apreendidos

analisando-se os fracassos de outras fbricas neste campo do atividade.

Os programas falham por:

- Falta de apoio e interesse do gerente de produo.

- Por no convencer os departamentos de manuteno e de produo dos

benefcios proporcionados pelo sistema.

- No treinamento do pessoal responsvel pela manuteno preventiva em seus

deveres o responsabilidades.

- Na superviso desses funcionrios.

- No treinamento dos superiores.

Deve-se criar uma comisso para realizar a implantao do sistema, e deste

grupo devem fazer parte: planejadores de produo, engenheiros industriais e

engenheiros de fbrica.

De um ponto do vista restrito, a manuteno preventiva vista como uma

inspeo sistemtica e programada, que compreende: limpeza, lubrificao e servios

necessrios para manter equipamentos e prdios em condio de funcionamento.

Um programa completo comporta a programao e planejamento da substituio

de equipamentos problemticos que oneram a produo. Inclui tambm inspees que

resultaro em vistorias e recondicionamento do equipamento de produo e auxiliares.

O Programa de Manuteno Preventiva:

O programa tem duas partes distintas que devem receber ateno:

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1 - Os formulrios de procedimento.

2 - Os manuais de trabalho.

Os formulrios de procedimento so : listas de verificao, folhas de rotina,

formulrios de programao e planejamento, registros de equipamentos e relatrios de

controle. Estes so utilizados nas operaes dirias e servem para estabelecer e

organizar o trabalho. Aliados e integrados aos formulrios esto os manuais de trabalho

que compreendem: limpeza, ajustes, pequenos consertos, lubrificao e inspeo.

Listas de verificao:

So listas ou fichas que determinam os dias de inspeo, o trabalho a ser

executado e as rotinas de lubrificao.

Existem 5 classes:

1 - Mecnica

2 - Lubrificao

3 - Instrumentao

4 - Eltrica

5 - Tubulaes.

Para melhor identificao costuma-se faze-las em cores diferentes.

Juntamente com essas listas de verificao esto as de rotina onde o inspetor

anota suas verificaes.

Lubrificao:

As operaes de lubrificao ocorrem regularmente, so pr-programadas e

possuem tempo padro para execuo. Raramente so feitas com a inspeo e consistem

na colocao de leo e graxa nos pontos crticos dos equipamentos mecnicos.

O local de lubrificao sendo colorido, indica o tipo e qualidade do lubrificante a

ser utilizado, devendo os locais de estoque ter cdigo semelhante.

Fazendo-se um estudo dos leos e graxas disponveis no mercado e

padronizando-os, pode-se obter uma economia da ordem de 15 % neste setor.

Ordens de servios:

As listas de verificao so um tipo de ordem de servio. Existem outros tipos

que so necessrios para o sucesso das operaes. Devem ser escritas e conter todas as

informaes necessrias de modo que possam ser analisadas, avaliadas, medidas e

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controladas. So utilizadas em todas as operaes com durao superior a 15 minutos.

Reparos com menor tempo de durao devem ser executados imediatamente pelo

inspetor.

O item mais importante so os registros de equipamentos, sendo que o estudo

desses registros permitem localizar o ponto de maior incidncia de falhas e situaes de

emergncia.

Registro de equipamentos :

necessrio para detectar e prevenir emergncias, sendo parte essencial do

programa de manuteno preventiva, para que informaes importantes no sejam

perdidas.

Esses registros no devem conter todo equipamento da fbrica e sim os mais

importantes para no onerar o sistema.

O objetivo e receber informaes rpidas e precisas que servem de base para

tomada de decises. Pode ser utilizado para ajustes no plano de manuteno preventiva,

recomendar substituio de equipamento problemtico, estabelecer trabalhos e reparos

modificaes e inspees.

Implantao do programa:

O trabalhador far melhor o seu trabalho se:

- Souber o que fazer.

- Onde fazer.

- Quando fazer e

- O tempo disponvel para ser feito.

A melhor maneira implanta-lo por sees, devendo-se de incio ter o auxlio de

um inspetor bem treinado, executando-se assim a primeira implantao. A passagem da

manuteno preventiva para o resto da fbrica deve ocorrer de maneira gradual, aps o

primeiro setor estar funcionando satisfatoriamente.

importante que todas as ordens sejam dadas por escrito, devendo haver a

verificao do cumprimento dessas ordens.

O Comit de Conservao do Equipamento Industrial, elaborou um roteiro para

a realizao eficiente da conservao do equipamento, quando da passagem de

manuteno corretiva para preventiva. Os passos visam integrar e facilitar a

conservao do equipamento.

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1 Passo - Intensificao da limpeza

Dever haver treinamento e superviso do pessoal, tendo em vista as medidas

mais simples de conservao (limpeza e lubrificao diria).

2 Passo - Superviso contnua sem plano de fbrica -

Superviso da manuteno, do manuseio e da segurana.

3 Passo - Introduo dos servios de lubrificao -

Introduo de identificao dos pontos a serem lubrificados bem como dos

dispositivos de lubrificao. Esse trabalho deve ser executado por pessoal especializado.

4 Passo - Conservao planejada das ferramentas -

Organizao da ferramentaria, conservando as ferramentas prontas para o

trabalho.

5 Passo - Organizao de uma seo do consertos -

Iniciar com alguns mecnicos e ampliar at que nenhum conserto seja executado

na rea de fabricao.

6 Passo - Incluso dos trabalhos de manuteno nos trabalhos de conserto -

Registrar os trabalhos executados e supervisionar as partes mais vulnerveis da

mquina.

7 Passo - Manuteno preventiva das mquinas -

Elaborao de um plano (atravs do arquivo de dados), com estabelecimento de

prazos para as revises.

8 Passo - Refinamento da superviso e anlise critica dos reparos -

Analisar ocorrncias e reparos e se necessrio orientar a aquisio de mquinas

novas.

Etapa 5: Estruturao da Manuteno Preditiva:

Generalidades da Manuteno Preditiva:

A manuteno pode ser subdividida em trs nveis distintos. O nvel I e o mais

simples e consiste em manter o equipamento funcionando. O nvel II a clssica

manuteno preventiva que consiste na substituio de peas em perodos regulares,

bem como de reparos e consertos devido a falhas e quebras inesperadas. O nvel III

consiste numa tcnica diferente, pela qual a manuteno executada no momento

adequado e antes que se processe o rompimento ou falha qualquer. Tal tcnica consiste

na "Manuteno Preditiva", conhecida internacionalmente como "Condition

Monitoring".

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A manuteno Preditiva tem por finalidade, estabelecer quais so os parmetros

que devem ser escolhidos num determinado tipo de mquina ou equipamento em funo

das informaes que as alteraes do tais parmetros trar, sobre o estado mecnico de

um determinado componente. Estas informaes permitiro que providncias sejam

tomadas visando evitar estragos de monta ou situaes catastrficas irreversveis.

importante considerar a necessidade de uma organizao rgida, que coordene e analise

uma srie aprecivel de inspees que so realizadas periodicamente em praticamente

todo o equipamento. O quadro a seguir apresenta alguns parmetros que podem ser

utilizados na manuteno Preditiva.

Parmetros utilizados na manuteno Preditiva.

Exame visual:

o mtodo mais antigo e mais utilizado nas inspees de manuteno, de fcil

aplicao e rpida execuo, no exige a utilizao de equipamentos especiais, alm de

uma simples lupa.

O primeiro passo de qualquer verificao o exame visual, podendo-se

verificar a existncia de: lascas, dobras, costuras, distores fsicas e geomtricas,

dimensionamento incorreto, aparncia inadequada, soldagem, etc..

Ensaios

no

Destrutivos

Exame

Visual

Controle

de

Presso

Manuteno

Preditiva

Controle de

Temperatura

Anlises de

Lubrificantes

Medidas e

Anlises de

Vibraes

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Dependendo do que se verifica, um item importantssimo da

Manuteno Preditiva, devendo ser peridico e registrado de maneira clara e precisa.

um exame complementar aos demais mtodos, sendo que um defeito detectado

por outro mtodo tem seu diagnstico confirmado ou negado pelo exame visual.

Em caso de defeito detectado pelo exame visual em que o equipamento continua

funcionando de maneira estvel, o programa de manuteno Preditiva deve ser

informado que o parmetro referente a tal defeito no est correto, devendo ser revisto

para sanar a falha do programa.

Ensaios no destrutivos:

Podem ser classificados como:

Ensaios Visuais:

Exame visual complementar

Controle dimensional.

Processos Eletromagnticos:

Ensaios com correntes parasticas.

Ensaios com partculas magnticas.

Ensaios pela perturbao do campo magntico.

Ensaio pela perturbao do campo eltrico.

Ensaio por ressonncia magntica.

Ensaios por Radiao Penetrante:

Ensaios com raios X.

Ensaios com raios Gama.

Ensaios com neutrons.

Ensaios com Energia Snica.

Ensaios ultra-snicos.

Ensaios por emisso acstica.

Ensaios por analise tonal.

Ensaios de Vazamentos.

Ensaios com Lquidos Penetrantes.

Ensaios Termogrficos.

Medidas de temperatura e de presso:

O acompanhamento contnuo da temperatura de um sistema ou equipamento

qualquer um dado importantssimo na manuteno preditiva de qualquer dispositivo.

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A alterao da temperatura de funcionamento de qualquer equipamento indicativo de

modificao no comportamento da maquina ou equipamento. Por tais motivos a

temperatura devo ser levada em considerao em todo programa de manuteno, em

qualquer que seja o nvel. A operao ou funcionamento das mquinas so

estabelecidas por uma temperatura determinada, devendo a operao ser iniciada em

marcha lenta, para que seja atingido o equilbrio trmico, sem o que, as dilataes de

alguns componentes podero trazer prejuzos aos demais componentes ou a si mesmo.

Os manuais de instrues de qualquer dispositivo costumam indicar os limites de

temperatura em que o mesmo deve operar.

Analogamente, a presso ou rarefao em diversos locais de um equipamento

constituem indicadores importantes. As pulsaes de presso podem dar origem a

vibraes mecnicas elevadas e, com isso, a manuteno de uma presso esttica

constante, geralmente mostra um equipamento operando em boas condies.

Anlises de leos lubrificantes:

As anlises de leos lubrificantes possibilitam importantes informaes

manuteno. O leo lubrificante pode ter as suas caractersticas originais alteradas por

contaminantes internos e externos mquina. Por sua vez estes contaminantes podem

ser de natureza qumica (oxidao) ou oriundos do prprio funcionamento da mquina

(combustveis, elementos metlicos, etc.). A anlise criteriosa dos resultados dos testes

traro revelaes e concluses importantes para a manuteno do equipamento e do

prprio leo lubrificante. A troca prematura de uma carga de leo contaminada, evitar

danos mecnicos ao equipamento, por outro lado, a constatao do bom estado do leo

operando com tempo acima do previsto para a troca, proporcionar considervel

economia de lubrificantes.

Vibrao e nvel de rudo:

Como tcnica de manuteno preditiva ou mtodo de verificao do estado de

um componente ou de uma pea qualquer, o assunto relativamente recente, sendo os

primeiros trabalhos referentes ao assunto publicados no final da dcada de cinqenta.

Entretanto as vibraes assim como o rudo, existiam bem antes desta poca. 0 rudo

sempre foi usado como indicador de irregularidade ou mal funcionamento. Todos

conhecem o barulho de um motor fundido ou a vibrao provocada por um eixo torto.

Por este motivo o diagnostico atravs do barulho e/ou vibrao havia no passado,

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embora de maneira latente. Quando o barulho por si s indica o defeito, geralmente j

muito tarde para qualquer providncia.

Etapa 6: Avaliao da Manuteno Planejada:

Deve-se avaliar todas as etapas anteriores.

Avaliao do aumento da confiabilidade: casos de quebras e pequenas paradas,

MTBF, ndice de freqncia, etc..

Avaliao da mantenabilidade: ndice de manuteno preventiva, ndice de

manuteno preditiva, ndice de manuteno corretiva, etc.

Avaliao da reduo de custos de manuteno.

Os pilares da implantao da Manuteno Planejada:

- Apoio e orientao s atividades Jishu-Hozen (manuteno autnoma).

- Atividades para alcance de quebra zero.

- Criao de estrutura para manuteno planejada (sistema, padro,

planejamento, controle e informaes de manuteno).

- Controle de lubrificao.

- Controle de peas sobressalentes.

- Controle de custos da manuteno.

- Pesquisas sobre a manuteno preventiva.

- Aprimoramento das tcnicas de manuteno.

- Manuteno preditiva e tcnicas de diagnstico.

Custos da Manuteno:

Para manter o controle sobre as despesas com manuteno e obteno de

informaes eficazes, pode-se classificar os custos referentes a manuteno diria

(limpeza e ajustes, etc..), inspeo de equipamentos (irregularidades ou adequaes do

equipamento), reparos e correes, manuteno preventiva e manuteno corretiva.

Para se obter reduo dos custos da manuteno, pode-se observar os seguintes

pontos:

1. Estabelecer novo ciclo de inspees/verificaes, reduzindo as atividades da

manuteno.

- Ampliao do ciclo devido a maior durao das peas.

- Mtodo de manuteno cronolgica, baseado nas condies do equipamento.

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2. Gastos com lubrificantes: se os equipamentos esto em condies normais,

as deterioraes e consumo de lubrificantes so pequenos.

3. Eliminao de tempo ocioso e perdas por transporte causadas por controles

inadequados de reparos e de peas.

4. Aprimoramento da restaurao de irregularidades: uniformizao de peas.

5. Reviso dos sobressalentes, reduo e adequao das peas em estoque.

6. Algumas peas podem ser desnecessrias ou substitudas por mais baratas.

7. Reciclagem de equipamentos e peas no utilizados, intercmbio interno de

informaes.

8. Reduzir desperdcio de energia: preveno de vazamentos e

transbordamentos de materiais. Prevenir ociosidade.

9. Eliminao de perdas em equipamentos: reparos espordicos, recuperar

perdas de rendimento.

Deve-se levar em conta o custo inicial para escolha do melhor sistema de

manuteno (custo do equipamento de reserva).

3 pilar: MELHORIAS ESPECFICAS

Melhoria individual (Kobetsu-Kaizen), atividade que serve para erradicar de

forma concreta as oito grandes perdas que reduzem o OEE do equipamento. Atravs da

eliminao destas perdas, melhora-se a eficincia global do equipamento.

OEE (Overall Equipment Effectiveness) = Eficincia Operacional Mxima

a utilizao plena das funes e capacidades de um equipamento. Para

aumentarmos a eficincia, devemos trabalhar identificando e eliminando os oito fatores

principais que constituem o obstculo a eficincia. As oito grandes perdas so:

1. Perdas por falhas em equipamentos: Este tipo de perda constitui o maior obstculo ao OEE. So classificadas em

falhas por paralisaes no funcionamento (que ocorrem inesperadamente, como um

curto circuito) e falhas por deteriorao das funes (ocorrem lentamente e a funo do

equipamento fica reduzida, como o desgaste de um pisto).

2. Perdas por set-up e ajustes:

a perda pelo tempo de paralisao necessria para uma operao de set-up,

onde os equipamentos so preparados para operaes subsequentes.

3. Perdas por troca de ferramentas de corte:

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Ocorrem quando da paralisao da linha para troca de brocas, fresas, facas, por

quebra ou perda de corte, decorrentes do trabalho ou utilizao inadequada.

4. Perdas por acionamento:

o tempo gasto para que o equipamento atinja condies ideais de

funcionamento (velocidade, temperatura, etc.).

5. Perdas por pequenas paradas e pequenos perodos de ociosidade:

a inatividade do equipamento durante pouco tempo decorrente de problemas

temporrios (parada da linha por falta de material, parada da linha por problemas de

qualidade, etc.). Deve ser eliminado pela correo do problema, voltando a operao

normal.

6. Perdas por velocidade:

Ocorre quando existe diferena entre a velocidade nominal e a velocidade real

de trabalho. Ex.: Um trem que deveria pelo projeto trafegar a 80 km/h e trafega a 50

km/h devido a problemas de segurana (dormentes podres).

7. Perdas por defeitos e retrabalhos:

Ocorre quando so constatados defeitos que requerem correo. Embora

produtos defeituosos sejam normalmente descartados, existem os que podem ser

retrabalhados, consumindo tempo adicional de mo de obra e da mquina.

8. Perdas por desligamento:

Paralisao da linha causada por inatividade do equipamento durante a produo

para execuo de manuteno/inspeo peridicas ou programadas.

PPaarraa qquuee sseerrvvee oo OOEE??

A partir dos dados quantitativos, possvel verificar se a utilizao do

equipamento est sendo plena e onde poderiam ser realizadas melhorias.

CCoommoo ccaallccuullaarr oo OOEEEE??

O OEE representado por 3 termos que relacionam as 8 perdas descritas

anteriormente:

% Disponibilidade = Tempo de operao Tempo programado p/ operar.

% Desempenho = Produo real produo ideal.

% Qualidade = (produtos bons produtos defeituosos) produtos bons.

OEE = % Disponibilidade x % Desempenho x % Qualidade

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Alm das perdas que afetam diretamente o OEE, temos ainda:

Perdas que constituem obstculos eficincia de mo de obra:

- Perdas por controle.

- Perdas por falta de flexibilidade operacional.

- Perdas por desorganizao das linhas de produo.

- Perdas por deficincia logstica.

- Perdas por medies e ajustes.

Perdas que afetam o rendimento dos materiais e energia:

- Perdas por desperdcio de energia.

- Perdas por rendimento de material.

- Perdas por moldes, ferramentas e gabaritos.

O Kaizen se desenvolve em 10 etapas:

Etapa 01: Selecionar equipamento / linha / processo, como modelo:

1.1. As linhas, processos e equipamentos onde ocorrem mais perdas e haja

possibilidade de replicao horizontal.

1.2. Possam ser ciclonizadas com linhas, processos e equipamentos utilizados

na manuteno autnoma, quando estiverem nas etapas 1 e 2.

Etapa 02: Organizar as equipes de projeto:

2.1. Formadas por gerentes de departamentos (lderes) tendo a participao de

equipes de engenharia, produo e projetos, as quais sero atribudas responsabilidades

correspondentes a cada perda.

Etapa 03: Detectar as perdas atuais:

3.1. Detectar e confirmar perdas analisando os dados.

Etapa 04: Definir as metas e o tema Kaizen:

4.1. Definio do tema Kaizen com base na situao atual.

4.2. Definio de metas desafiantes introduzindo o conceito de perda zero.

4.3. Definio da equipe para cada tipo de perda.

Etapa 05: Desdobrar o plano Kaizen:

5.1. Anlise do plano, medidas defensivas e preparao de procedimentos

para implementao.

5.2. Diagnstico efetuado pelos executivos da diviso.

Etapa 06: Desdobrar, avaliar e analisar as medidas defensivas:

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37

6.1. Mapeamento dos planos Kaizen com utilizao de tcnicas de anlise,

investigao e experimentos Kaizen, avaliando o plano de trabalho.

6.2. Perseverar at que as metas sejam alcanadas.

6.3. Aprimorar o Kaizen atravs dos diagnsticos realizados.

Etapa 07: Implementar o Kaizen:

7.1. Alocar o oramento necessrio e implementar o Kaizen.

Etapa 08: Confirmar os efeitos:

8.1. Verificar os efeitos obtidos em relao as perdas aps a implementao do

Kaizen.

Etapa 09: Evitar recorrncias:

9.1. Confeccionar padres para procedimentos de produo, trabalho, compras e

manuteno.

9.2. Preparar o manual destinado a replicao horizontal.

Etapa 10: Replicar na horizontal:

10.1. Replicar horizontalmente em outras linhas, processos ou equipamentos

similares.

10.2. Dar partida nas atividades junto aos outros modelos.

*Replicar = Discutir com argumentao.

Para a implantao das melhorias individuais (Kaizen), utiliza-se 3 importantes

ferramentas: o mtodo dos sete passos, a anlise PM e a anlise de porqus.

1. Mtodo dos sete passos:

Consiste em:

1. Definio da misso / objetivos.

2. Anlise da situao atual.

3. Anlise das causas dos problemas.

4. Anlise das solues dos problemas.

5. Resultados obtidos com a melhor soluo.

6. Padronizao.

7. Planos futuros.

2. Anlise PM:

um dos mais eficientes meios de conduo de medidas contra quebra/falhas.

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Para que as perdas crnicas atinjam nvel zero, necessrio que se analise

fisicamente o mecanismo do fenmeno, extraindo todas as informaes relacionadas

com o equipamento, o pessoal, o material e os mtodos empregados. Este raciocnio de

anlise dos fatores a anlise PM. A expresso PM significa anlise fsica (Physical)

do fenmeno (Phenomenon), extraindo-se a inicial P das palavras em ingls e a inicial

M das palavras mecanismo (Mechanism), mquina (Machine), pessoal (Men), material

(Material) e mtodo (Method).

O mtodo da anlise PM desenvolvido em oito etapas:

Etapa 1: Esclarecer o fenmeno:

Deve-se avaliar o fenmeno da maneira como surge, suas condies, suas partes

afetadas, suas diferenas entre os tipos de mquinas, etc., estabelecendo um padro para

cada camada ou grupo de mquinas.

Etapa 2: Analisar fisicamente o fenmeno:

necessrio a anlise sob o ponto de vista fsico, realizando diversos exames

para identificar o tipo de ocorrncia.

Etapa 3: Identificar as condies em que ocorre o fenmeno:

Examina-se em que casos ocorrem as condies, necessrio listar sem falhas

todos os casos que possam provocar a ocorrncia do fenmeno.

Etapa 4: Listar cada fator de causa:

Listar tudo a respeito de cada condio existente, raciocinando sobre os fatores

que possam ter relao causa/efeito com o equipamento, material e pessoal, sem

considerar o grau de influncia.

Etapa 5: Avaliar o perfil ideal:

Estabelecer a avaliao do perfil ideal para cada fator de causas, tornando

possvel a realizao de uma avaliao eficiente e a deteco de falhas nos estudos at

ento realizados.

Etapa 6: Analisar o mtodo de pesquisa:

Analisa-se de forma concreta o mtodo de pesquisa, de medio, os limites, para

identificar as inconvenincias de cada fator.

Etapa 7: Identificar os pontos de inconvenincias:

De acordo com o mtodo de pesquisa, levanta-se os pontos de inconvenincias

referentes a cada fator ou causa, verificando como est o perfil ideal e as falhas nfimas.

Etapa 8: Levantar sugestes de melhoria:

Este levantamento baseado nas inconvenincias detectadas.

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39

* A anlise PM eficaz quando se pretende reduzir o ndice de defeitos de 0,5%

para 0%. Em casos de ndice bastante elevado, entre 5% e 10%, mais produtivo

aplicar o mtodo de melhoria tradicional, a anlise dos porqus?.

Ex.: Anlise PM: medidas contra pequenas paradas de uma mquina automtica.

Fenmeno Ponto de

vista

Fsico

Condies de

ocorrncia

Relao com o

equipamento e o material

1. Parada decorrente da

atuao do dispositivo

de deteco

Falha na suco do

bocal de vcuo

Reduo da

fora de

suco

1. Deformao

da prpria pea

2. Falhas no

funcionamento

do sistema de

vcuo

3. Infiltrao de

ar pela

superfcie de

contato

4.

Desalinhamento

do eixo

1.1. Deformao da pea 1.2. Diferena na pea 2.1.Baixa intensidade de

vcuo

2.2. Variao na

intensidade de vcuo

2.3. Falha na sincronizao

3.1. Desgaste do bocal de

suco

3.2. Desgaste no

dispositivo de alimentao

da pea

3.3. Falha no ordenamento

da pea na alimentao

3.4. Falhas no contato

4.1. Desalinhamento do

bocal de suco e do

dispositivo de alimentao

4.2. Folga no bocal de

suco

4.3. Desvio no

posicionamento devido a

vibrao

3. Anlise dos porqus:

Esta anlise tem como objetivo encontrar as causas primrias de defeitos e falhas

atravs da resposta a cada pergunta (5 porqus) como pergunta para a prxima etapa, at

se atingir 5 etapas de porqus. No final da 5 etapa (em mdia) encontraremos a causa

mais provvel do defeito ou falha.

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41

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42

42

44 ppiillaarr:: EEDDUUCCAACCOO EE TTRREEIINNAAMMEENNTTOO

Este pilar do TPM tem como objetivo desenvolver novas habilidades e

conhecimentos para o pessoal da manuteno e da produo.

De acordo com a filosofia TPM, habilidade o poder de agir de forma

correta e automaticamente (sem pensar), com base em conhecimentos adquiridos

sobre todos os fenmenos e utiliza-los durante um grande perodo.

de fundamental importncia a capacitao do operador, atravs de cursos e

palestras, para que ele possa conduzir uma manuteno voluntria, sem o receio de

cometer erros.

Como o sistema TPM assentado no homem e dele depende para a obteno de

resultados efetivos, um programa de treinamento um investimento onde no se deve

economizar, pois o retorno garantido.

As habilidades so classificadas em 5 fases:

1. No sabe: falta de conhecimento, no h compreenso total dos

princpios e regras do trabalho e do equipamento.

2. Conhece a teoria: falta de treinamento, conhece os princpios e regras

do trabalho e equipamento, mas no consegue pratica-las.

3. Consegue at certo ponto: falta de treinamento, age na pratica mas o

desempenho e dispersivo e no possui reprodutividade. A causa a falta de

treinamento.

4. Consegue com segurana: aprendeu fazendo, o grupo j aprendeu

perfeitamente.

5. Consegue ensinar os outros: domnio perfeito, a habilidade est

totalmente dominada, consegue explicar os porqus.

HHaabbiilliiddaaddeess mmaaiiss ssoolliicciittaaddaass ddooss ooppeerraaddoorreess::

Os operadores devem apresentar grande habilidade no ajuste correto dos

equipamentos e no desempenho das seguintes funes:

- Identificar e aprimorar fontes de fuguai. (pequenos defeitos).

Entender que limpeza inspeo.

- Entender as funes e mecanismos do equipamento e encontrar causas

do problema.

Conseguir diagnosticar falhas at certo ponto.

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43

- Entender a relao entre equipamento e qualidade do produto.

Conhecer a relao entre as caractersticas de qualidade e o equipamento.

- Conseguir consert-lo.

Conseguir avaliar as causas das falhas e tomar atitudes de emergncia.

- Desenvolver Kaizen individual de temas do trabalho.

Conseguir prolongar a vida do equipamento e das peas atravs de melhorias

constantes.

HHaabbiilliiddaaddeess pprrooccuurraaddaass nnoo ppeessssooaall ddee MMaannuutteennoo::

- Instruir a correta operao e manuteno diria do Equipamento.

- Saber se o funcionamento do equipamento est normal ou no.

- Analisar causas de anormalidade e implantar mtodos de restaurao corretos.

- Conseguir aumentar confiabilidade do equipamento e das peas.

- Conseguir atingir objetivos econmicos dessas atividades.

Educao e treinamento:

A medida que o equipamento se torna cada vez mais sofisticado e adquire maior

grau de automao, atividades como segurana, poluio e racionalizao na utilizao

de energia so cada vez mais necessrias. A abordagem sistemtica e planejada destes

temas que se utilize da educao e treinamento disponveis, necessria e oportuna.

As atividades de educao e treinamento so parte de seis etapas:

1. Definir polticas bsicas de educao e treinamento.

2. Treinamento para adquirir habilidades de operao e manuteno.

3. Aprimoramento das habilidades de operao e manuteno.

4. Estabelecimento e incio do desenvolvimento e treinamento de habilidades.

5. Consolidao do ambiente de desenvolvimento voluntrio.

6. Avaliao das atividades e estudo de abordagem futura.

No deve-se esquecer que a motivao importante no treinamento e na

promoo dos indivduos.

55 ppiillaarr:: MMaannuutteennoo ddaa QQuuaalliiddaaddee ((HHiinnsshhiittssuu HHoozzeenn))

Definio: O Hinshitsu Hozen (manuteno da qualidade) compreendem

atividades que se destinam a definir condies do equipamento que excluam defeitos de

qualidade, com base no conceito de manuteno do equipamento em perfeitas condies

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para que possa ser mantida a perfeita qualidade dos produtos processados. As

condies so verificadas e medidas regularmente, para que se constate se os valores

medidos se encontram dentro dos valores padro para prevenir defeitos. A alterao de

valores medidos observada para prever as possibilidades de ocorrncia de defeitos e

para que se possam tomar medidas de combate antecipadamente.

A necessidade da manuteno da qualidade

A manuteno da qualidade do produto e a garantia da sua homogeneidade, tem

se tornado importante tarefa das atividades de produo. A introduo da automao e

economia de energia nas linhas de produo, passando a ser o trabalho no equipamento

um dos pontos centrais da produo, pois as condies das mquinas afetam

significativamente a garantia da qualidade.

Desta forma, deve-se estabelecer um sistema de garantia da qualidade atravs

das atividades de Manuteno da Qualidade, que visam abordar os problemas de

qualidade de manuteno da fbrica. A idia bsica a segurana da continuidade e o

aprimoramento de um alto nvel de qualidade atravs da manuteno efetiva dos

equipamentos.

Definio dos 4Ms que decidem a qualidade

Mo de obra, mquinas, material e mtodos. Estes quatro fatores incidem

diretamente sobre a qualidade, sendo que o objetivo bsico a transformao dos 4 Ms

em condies ideais.

Com os 4 Ms em condies ideais, pode-se aprimorar a capacidade de garantia

da qualidade at que estabilize em um nvel alto. A partir da o gerenciamento da

Manuteno da Qualidade consiste no acompanhamento do trabalho e inspecionar os

padres que mantm as condies ideais definidas.

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45

4 Ms RReeqquuiissiittooss IInnccoonnvveenniinncciiaass

Mquinas,

Gabaritos,

Ferramentas,

Dispositivos de

Medio

- A limpeza completa?

- A lubrificao precisa?

- Porcas e parafusos esto

apertados?

- Os componentes dos

equipamentos esto firmes?

- O que ocorre se as condies no forem

observadas?

- Se no for limpo, a poeira cair durante o

processo causando aderncia ou misturando

corpos estranhos e causando defeitos.

- Se no forem lubrificadas adequadamente

as mquinas no funcionaro bem e

causaro defeitos no processo.

- Vibrao provoca defeito no processo.

- Partes das mquinas soltas vibraro.

- No h arranhes ou marcas de compresso nas peas do

gabarito?

- No h arranhes ou marcas de

compresso nas peas novas?

- No h desgaste ou lascas nas

peas do gabarito?

- Arranhes causam defeitos no processo. - Marcas de compresso causam defeitos no

processo.

- Desgaste causa defeitos no processo.

- Utiliza-se as ferramentas

adequadas?

- As ferramentas de corte esto

reguladas corretamente?

- As ferramentas de corte no

esto desgastadas?

- Se ferramentas corretas no forem

utilizadas os parafusos no podero ser

apertados corretamente causando defeitos

no processo.

- Posicionamento incorreto da ferramenta

de corte causa defeito no processo. - Ferramentas de corte desgastadas causam

defeitos no processo.

- As sondas dos medidores no

contem sujeira?

- Os medidores funcionam bem?

- Os medidores esto calibrados?

- A poeira nas sondas causar erros na

medio.

- Se no funcionam bem ocorrero erros.

- Se no esto calibrados ocorrero erros.

Materiais

(1) a qualidade dos materiais que afeta a qualidade do processo? - Os materiais esto isentos de arranhes ou poeira acumulada?

- A composio e textura do material estvel?

- A dureza do material estvel?

(2) A qualidade do processo anterior afeta a qualidade do processo?

- Produtos usinados anteriormente esto isentos de arranho e poeira?

Mtodos de

Trabalho e de

Medio

(1)So as condies do processo que produzem boa qualidade?

- Os ajustes de rotao e velocidade de alimentao esto corretos?

- As condies estabelecidas so seguidas? - Os ajustes de temperatura esto bons? So seguidos?

- Os ajustes de presso e taxa de vazo esto bons?

(2) Os mtodos de trabalho so corretos?

- As medidas de presso so feitas adequadamente?

- H especificaes de medio para os dispositivos? So seguidas?

(2) Os mtodos de medio esto corretos? - As medidas so feitas sem erros de paralaxe?

- So utilizados os medidores de presso corretos?

- Foram preparadas especificaes de medio para os instrumentos? So

Seguidas?

Mo de obra

Homens (moral)

A moral aqui mencionada refere-se a vontade de executar e de aprimorar a

qualidade atravs de forte conscientizao do problema. Uma preocupao com os pequenos defeitos que prejudiquem a qualidade e a determinao de

resolve-los a qualquer custo.

- O propsito de sempre seguir os padres produzir qualidade.

- Forte conscientizao para excluir pontos de fuguai.

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Condies preliminares para a Manuteno da Qualidade.

a) Eliminao da deteriorao forada:

A deteriorao forada altera a preciso do equipamento.

b) Conhecimento do equipamento por todos os funcionrios:

Todos os chefes, operadores e supervisores devem conhecer o equipamento,

visando atingir zero defeitos e para decises rpidas e certas para defeitos que possam

aparecer.

c) Zero falhas no equipamento:

d) Projeto de Manuteno de novos produtos e equipamentos:

importante construir produtos e equipamentos que no gerem defeitos desde

os primeiros estgios.

Dez etapas para a Manuteno da Qualidade

Etapa 1: Confirmao do estado atual.

O estado atual verificado para que se tenham pontos de referncia e metas para

a manuteno da qualidade. Quatro pontos principais devem ser confirmados nesta

etapa:

a) Padres de qualidade e valores caractersticos.

b) Fluxograma do processo da unidade para a construo da qualidade.

c) Pesquisa e estratificao das condies de defeitos de qualidade e fenmenos

d) Estabelecimento de metas e preparao do programa de implementao das

atividades.

Etapa 2: Pesquisa dos processos que geram defeitos.

Determinar quais processos geram defeitos que obstruem a qualidade.

Etapa 3: Pesquisa e anlise das condies da fbrica.

Quais materiais, energia, equipamentos, mtodos ou verificaes elim