Questoes Gerencia de Projetos Cesgranrio

7/28/2019 Questoes Gerencia de Projetos Cesgranrio

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Questes CESGRANRIOGerncia de Projetos

Coletnea de Questes

2006 - 2010

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Prof. nos cursos de Gerenciamento de Projetos na Universidade Petrobras


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GERNCIA DE PROJETO

1. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)]Um gerente de projeto deseja desenvolver o cronograma da construo de um sistema de consulta naInternet. Para isso, ele realizar o clculo da durao das atividades do projeto, considerando, sempre,o pior caso. Essa abordagem pessimista, segundo o PMBOK, (A) recomendada em todos os projetos, pois introduz uma margem de segurana bastante til para

negociao com os gestores.

(B) recomendada em projetos de desenvolvimento de software, embora o custo seja aumentado, assimcomo os impactos dos riscos negativos.(C) recomendada em todos os projetos, uma vez que minimiza a mdia da probabilidade de atraso das

entregas.(D) mais imprecisa do que utilizar uma mdia ponderada de trs pontos (mais provvel, otimista e

pessimista).(E) aplicada, preferencialmente, em projetos de engenharia, mas no em projetos de desenvolvimento

de software.

Comentrios:

Se o gerente do projeto considera sempre o pior caso suas estimativas de durao das atividades serosempre pessimistas. De acordo com o PMBOK, a preciso das estimativas pode ser melhorada

considerando no apenas o pior o caso (pessimista), mas tambm o melhor caso (otimista) e o maisprovvel. Este conceito surgiu com a Tcnica de Reviso e Avaliao de Programa (PERT). O PMBOKno faz nenhuma recomendao quanto utilizao da estimativa PERT em funo do tipo de projeto,por isso as opes (A), (B), (C) e (E) so incorretas.

Resposta: D

2. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)]Um gerente do projeto de desenvolvimento de um sistema WEB deseja que seu projeto seja,formalmente, autorizado. Segundo o PMBOK, que documento utilizado para tal fim?(A) RDM.(B) Declarao Preliminar do Escopo.(C) Termo de Abertura do Projeto.(D) EAP.(E) Assinatura do CIO.

Comentrios:O termo de abertura do projeto (ouproject charter) o documento que marca formalmente o incio doprojeto, ou seja, a sua certido de nascimento. Ele deve ser emitido (assinado) por quem autoridadena organizao para faz-lo, mas nunca pelo gerente do projeto. O gerente do projeto pode participarde sua elaborao, mas a autorizao provm do patrocinador ou de algum que tenha essaautoridade. O termo de abertura produzido como resultado do processo: Desenvolver o Termo deAbertura do Projeto.

Resposta: C

3. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)]

O projeto de desenvolvimento de uma nova intranet de uma empresa est na seguinte situao:CPI (IDC) =1,4EV (VA) = 3.360Segundo o PMBOK, o valor de CR (AC), nessa situao, de(A) 2.400(B) 2.960(C) 4.704(D) 9.408(E) 18.816

Comentrios:


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O valor de CR (custo real - AC) pode ser calculado dividindo-se o valor agregado (EV) pelo ndice dedesempenho de custo (CPI):

400.24,1

3360====

CPI

EVAC

AC

EVCPI

Resposta: A

4. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)]Um grande rgo pblico deseja implantar um novo sistema de cadastro. O gerente de projetopercebeu, na metade do projeto, que os recursos financeiros se esgotariam antes do trmino doprojeto. Para conversar sobre essas questes financeiras, o gerente de projeto deve procurar, segundoo PMBOK, o(A) superintendente da rea usuria.(B) superintendente financeiro.(C) diretor de TI.(D) patrocinador do projeto.(E) gerente de sistemas

Comentrios:

Segundo o PMBOK o patrocinador a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para oprojeto. Alm disso, o patrocinador defende a realizao do projeto buscando obter apoio de toda a

organizao. Durante a realizao do projeto o patrocinador a pessoa que d cobertura poltica efornece apoio ao projeto, auxiliando a fixao de autoridade do gerente do projeto. Interessante notarque o patrocinador um papel exercido e no um cargo conforme colocado nas opes (A), (B), (C) e(E). Pessoas que ocupam qualquer cargo podem exercer o papel de patrocinador se tiverem autoridadepara tal.

Resposta: D

5. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)]Em um projeto de implantao de um novo servidor de email, uma parte interessada (stakeholder)solicitou a incluso de um mecanismo de segurana, que no estava previsto na declarao de escopo.Com base nessa situao, analise as afirmativas a seguir.I - Uma vez fechada a declarao de escopo, no possvel alter-la.

II - Uma parte interessada tem o poder de vetar a implantao do projeto.III - O escopo deve incluir todo o trabalho requerido e nada mais que isso.Segundo o PMBOK (4 edio), est correto APENAS o que se afirma em(A) I. (B) II.(C) III. (D) I e III.(E) II e III.

Comentrios:

I: FALSO. O escopo do projeto pode ser alterado seguindo-se os procedimentos encontrados no planode gerenciamento do escopo.

II: VERDADEIRO OU FALSO. Dependendo da parte interessada ela pode ou no vetar a implantao doprojeto.

III: VERDADEIRO. O escopo do projeto deve incluir todo o trabalho a ser realizado no projeto e nadamais do que isso. Se algo mais precisa ser feito o gerente do projeto deve assegurar que essetrabalho adicional seja includo no escopo do projeto, de acordo com o plano de gerenciamento doescopo. Se o trabalho no est includo no escopo ele no deveria ser realizado no projeto.

Resposta: questo anulada, em virtude de ambigidade na afirmativa II.

6. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)]Um gerente de projetos est elaborando a lista de riscos de determinado projeto de software. Segundoo PMBOK, NO uma estratgia de resposta aos riscos(A) aceitar. (B) mitigar.(C) transferir. (D) prevenir.(E) identificar.


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Comentrios:

De acordo com o PMBOK (4 ed.) as estratgias de respostas so classificadas da seguinte forma:

Estratgia Descrio Exemplo

Estratgiaspara riscos

negativos ouameaas

Eliminar(Prevenir PMBOK 3

ed.)

Mudar o planejamento doprojeto de forma a eliminar achance de que o risco acontea.

A equipe gostaria de programar osistema utilizando a ltima versoda linguagem de programao. O

gerente do projeto no querassumir o risco de se deparar cominstabilidades e decide pela versoanterior.

Transferir Transfere para um terceiro aresponsabilidade de tratar oproblema, caso o risco sematerialize.

Contratao de seguros, terceirizarparte do projeto e se utilizar declusulas contratuais adequadas.

Mitigar Implica na reduo daprobabilidade e/ou do impactodo risco para dentro de limitesaceitveis.

Adotar procedimentos menoscomplexos, desenvolvimento deprottipos e treinamento.

Aceitar Implica em no alterar o

planejamento do projeto ou aequipe no conseguiuidentificar outra estratgia deresposta mais adequada.Adequada para riscos combaixa probabilidade e baixoimpacto.

Pode ser ativa ou passiva:

Ativa: estabelece reservas detempo e/ou custo noplanejamento.

Passiva: no requer nenhumaao a no ser document-la.

Estratgia parariscos positivos

ouoportunidades

Explorar Mudar o planejamento doprojeto de forma a garantir quea oportunidade acontea.

Designar as pessoas mais capazespara o projeto de forma a garantiruma maior remunerao nocontrato devido a entregasantecipadas.

Compartilhar Envolve compartilhar com umterceiro a oportunidade.

Formao de parcerias ejointventures.

Melhorar Implica no aumento daprobabilidade e/ou do impactoda oportunidade.

Disponibilizar os resultados doprojeto para toda a empresa e noapenas para aquelesdepartamentos listadosoriginalmente.

Aceitar Implica no desejo de aproveitara oportunidade caso ela ocorra,mas no a persegueativamente.

Estratgias derespostas decontingncia

Implica na elaborao deplanos de contingncia que ssero executados sobdeterminadas condies

predefinidas

Interrupo do servio do provedorda empresa implica que a rea deTIC deve executar o seu plano decontingncia para esse acidente.

Resumindo:

AbordagemRiscos Negativos

AmeaasRiscos PositivosOportunidades

Reposta

Eliminar a incerteza Eliminar (prevenir) Explorar

Pr-ativaAlterar probabilidade

ou impacto Mitigar Explorar

Dividir com outro Transferir Compartilhar

No agir Aceitar Reativa


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(ativa ou passivamente)

S agir se... Plano de contingncia

Resposta: E

7. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)]Ao estudar as mudanas introduzidas na 4 edio do PMBOK, um gerente de projetos percebeu que foi

includo o processo de(A) coletar os requisitos.(B) desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto.(C) desenvolver o cronograma.(D) gerenciar as partes interessadas.(E) planejar as respostas aos riscos.GABARITO: A

Comentrios:

Por incrvel que parea na 3 edio do PMBOK no havia um processo para o levantamento dosrequisitos do projeto! Felizmente isso foi corrigido na 4 edio originando o processo coletar osrequisitos na rea de escopo.

Grande parte das mudanas da terceira para a quarta edio diz respeito aos nomes dos processos. Naquarta edio os processos foram nomeados com verbos no infinitivo. Por exemplo, na rea de escopoas mudanas foram as seguintes:

GERENCIAMENTO DO ESCOPOPMBOK 3 Edio PMBOK 4 Edio

5.1 Planejamento do escopo 5.1 Coletar os requisitos5.2 Definio do escopo 5.2 Definir o escopo5.3 Criar EAP 5.3 Criar a EAP5.4 Verificao do escopo 5.4 Verificar o escopo5.5 Controle do escopo 5.5 Controlar o escopo

O planejamento do escopo deu lugar ao processo coletar os requisitos. De acordo com o PMBOK oplanejamento do escopo deve ser realizado no contexto do processo: desenvolver o plano degerenciamento do projeto.

Na 4 edio o processo desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto foi excludo e oprocesso da opo D foi renomeado para gerenciar as expectativas das partes interessadas.

Resposta: E

8. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)]Um gerente de projeto de um sistema de consulta WEB de um rgo pblico apresenta, emdeterminado momento, a situao do projeto:SPI (IDP) =0,85PV (VP) = 10.200

Segundo o PMBOK, o valor de EV (VA), nessa situao, de(A) 4.335(B) 8.670(C) 12.000(D) 18.000(E) 24.000

Comentrios:

O valor de EV (valor agregado) pode ser calculado multiplicando-se o ndice de desempenho de prazo(SPI) pelo valor planejado (PV):


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670.81020085,0 ==== PVSPIEVPV

EVSPI

Resposta: B

9. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)]Um diretor de TI solicitou uma explicao a um funcionrio de sua equipe acerca da Gerncia daQualidade. O funcionrio afirmou que essa gerncia descreve os processos necessrios para(A) assegurar que o projeto termine, com sucesso, dentro de prazo e oramento previstos.(B) proporcionar a melhor utilizao e coordenao das pessoas envolvidas no projeto.(C) identificar e remover bugs na codificao de sistemas de informao transacionais.(D) garantir que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam satisfeitas.(E) assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido para complet-lo.GABARITO: D

Comentrios:

Todo projeto deve gerar um produto, servio ou resultado que atenda s necessidades para os quais foiempreendido. Esse o objetivo dos processos da rea de qualidade: garantir que as necessidades daspartes interessadas sejam atendidas. funo do gerente de projeto orientar a equipe para overdadeiro entendimento das necessidades do cliente de forma a mapear essas necessidades para

requisitos e especificaes do projeto.As opes A, B e E relacionam-se respectivamente com as reas de integrao, recursos humanos eescopo.

Resposta: D

10.[CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)]Um gerente deseja, para encerrar formalmente seu projeto, finalizar todas as atividades em todos osgrupos de processos. Segundo o PMBOK, nesse momento que ocorre o(a)(A) encerramento de contratos.(B) planejamento das comunicaes.(C) definio do escopo.(D) realizao da garantia da qualidade.

(E) seleo de fornecedores.Comentrios:

Se o gerente deseja encerrar o projeto ele deve executar os processos de encerramento que so osseguintes:

GRUPO DE PROCESSO: ENCERRAMENTOrea de Conhecimento PMBOK 3 Edio PMBOK 4 Edio

Integrao Encerrar o projeto Encerrar o projeto ou faseAquisies Encerramento do contrato Encerrar as aquisies

O encerramento do projeto (ou fase) envolve a finalizao de todas as atividades, de todos os gruposde processos, a fim de conduzir o projeto para um final ordenado (ou para a prxima fase). Nessemomento ocorre a transferncia do produto final do projeto para a organizao cliente assim como aformalizao do trmino do projeto (ou a formalizao de passagem para a fase seguinte). Se o projetoest sendo realizado com o auxlio de fornecedores o encerramento dos contratos tambm deve serrealizado.

Resposta: A

11.[CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)]Um diretor de uma grande empresa deseja identificar que demandas podem ser tratadas como projeto.Ao receber uma lista de demandas, ele aponta que NO um projeto a(o)(A) construo de uma nova instalao para equipe de TI.(B) execuo diria do backup do banco de dados.


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(C) aquisio de um software de BPM.(D) criao de um sistema de informao gerencial.(E) desenvolvimento de um sistema de controle de estoque.GABARITO: B

Comentrios:

Um projeto um esforo temporrio realizado para criar algo nico. A opo B no um projeto, pois

realizar backup dirio no tem fim. Todo dia a atividade deve ser repetida seguindo-se o mesmoprocedimento. As outras opes representam projetos.

Resposta: B

12.[CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)]

Um gerente de uma empresa, ao vasculhar a documentao de determinado projeto, se depara com afigura acima, que representa um(a)(A) cronograma.(B) EAP.(C) diagrama de rede.(D) diagrama de Ishikawa.(E) simulao de Monte Carlo.

Comentrios:

O diagrama anterior mostra as atividades do projeto e as dependncias entre elas. As atividades sorepresentadas nos retngulos e o relacionamento entre as atividades representado nas setas. umtipo de diagrama de rede. O diagrama de rede um passo intermedirio na elaborao do cronogramado projeto e possibilita, entre outras coisas, o clculo da durao total do projeto.

Resposta: C

13.[CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)]Um rgo pblico deseja analisar a situao de seus projetos, com o objetivo de identificar aqueles quenecessitam de ateno especial. NO um indicador de projeto problemtico o(a)(A) aumento na informalidade dos processos e no improviso.

(B) atraso e o estouro de oramento evidentes.(C) baixo envolvimento do cliente no projeto.(D) equipe de implementao inexperiente.(E) participao da gerncia executiva no projeto.

Comentrios:

Opes A e B:Um aumento na informalidade e no improviso so sinais de um planejamento e controles fracos ou atmesmo inexistentes. Isso pode acarretar todos os problemas que conhecemos no dia-a-dia dosprojetos, tais como: estouro no prazo e no custo, cliente insatisfeito, ambiente de trabalho ruim, etc.Embora as metodologias geis (SCRUM, XP, etc.) permitam maior informalidade e improviso, as


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questes de concurso sobre gerenciamento de projetos tm como bibliografia bsica o PMBOK, quedefende uma abordagem mais formal no gerenciamento dos mesmos.

Opo C:De acordo com o PMBOK, os clientes so pessoas ou organizaes que usaro o produto, servio ouresultado do projeto. Se o cliente tem baixo envolvimento no projeto as chances de que o resultadofinal no satisfaa suas necessidades aumenta, indicando que o projeto corre srios riscos de noterminar bem.

Opo D:Equipes inexperientes aumentam o risco do projeto no entregar aquilo que foi prometido para ocliente dentro dos parmetros estabelecidos de escopo, tempo, custo e qualidade. A experincia daequipe deve ser compatvel com os resultados a serem alcanados.

Opo E:A participao da gerncia executiva no projeto bem vinda. A gerncia executiva representadapelas pessoas que esto hierarquicamente acima do gerente de projetos. So os executivos daempresa. A participao de pessoas desse nvel d ao projeto um papel de destaque na organizao econseqentemente as portas se abrem para o projeto, tanto em termos polticos como em termos derecursos (humanos, equipamentos, materiais e financeiros).

Resposta: E

14.[CESGRANRIO-2010-BANCO CENTRAL-ANALISTA-REA 1]Um projeto de desenvolvimento de um sistema de informao est sendo conduzido de acordo comalgumas prticas do PMBOK. Com base nisso, a EAP (Estrutura Analtica do Projeto) criada deve(A) apresentar os requisitos de negcio levantados nas entrevistas.(B) mostrar a alocao financeira dos recursos humanos ao patrocinador.(C) contemplar o incio e o trmino das atividades da fase de construo.(D) incluir 100% do trabalho definido pelo escopo do projeto.(E) indicar os casos de uso que so mais crticos no sistema.

Comentrios:

A EAP a fotografia do escopo do projeto que o trabalho necessrio para se produzir o produto,

servio ou resultado pretendido para o projeto (no confundir com o escopo do produto que so ascaractersticas e funcionalidades do produto). Na EAP devem constar todas as entregas do projetoassim como todos os pacotes de trabalho (grupos de atividades) necessrios para se produzir essasentregas.

Opo A: os requisitos de negcio ficam registrados no documento de requisitos e no na EAP.

Opo B: a alocao financeira dos recursos humanos fica no oramento e no na EAP.

Opo C: a EAP no possui nenhuma informao temporal. Ela d subsdios para a construo docronograma, onde, a sim, o agendamento das atividades tem seu lugar.

Opo D: o trabalho necessrio para o desenvolvimento de todos os casos de uso do sistema deve

estar indicado na EAP e no apenas os casos de usos mais crticos. Alm disso, a EAP deve contertambm o trabalho de programao, testes, treinamento, gerenciamento do projeto e tudo o mais queestiver dentro do escopo do projeto.

Resposta: D

15.[CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGCIO]


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Analisando o diagrama de precedncia mostrado na figura acima, constata-se que uma caractersticadas atividades do projeto nele representado que(A) as atividades C e E podem ser realizadas em paralelo, dado que no h dependncia entre elas, se

os recursos e o cronograma do projeto permitirem.(B) as atividades B e C no podem ser realizadas em paralelo, visto que C vem direita de B, mesmo

que os recursos e o cronograma do projeto o permitam.(C) as atividades A, B e E no podem ser realizadas em paralelo, posto que a atividade D no depende

da atividade E.(D) a atividade D pode ser realizada em paralelo com a atividade A, uma vez que no esto ligadas

diretamente por setas.(E) o caminho que passa por E no , necessariamente, o caminho crtico, pois o que tem menos ns

(atividades), independente dos recursos e do cronograma do projeto.

Comentrios:

A anlise das opes fica mais fcil se desenharmos um grfico de Gantt conforme abaixo (as duraesdas atividades so arbitrrias):

Conforme pode ser visto no grfico de Gantt as opes B, C e D so incorretas. A opo E tambm incorreta, pois um caminho com o menor nmero de ns (atividades) pode ser o caminho crtico,conforme pode ser visto no caminho Incio-E-Fim.

Resposta: A

16.[CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGCIO]Uma estrutura analtica de projeto (EAP) uma ferramenta fundamental de anlise das atividades a

serem realizadas no decorrer de um projeto. A respeito de uma EAP, considere as figuras abaixo.


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Pode(m) representar uma estrutura analtica de projeto APENAS a(s) figura(s)(A) I.(B) II.(C) III.(D) I e II.(E) II e III.

Comentrios:

Uma EAP uma estrutura hierrquica (relacionamento pai-filho) orientada entrega e que apresentaum conjunto de elementos com as seguintes regras:

1. Um elemento pai pode conter qualquer nmero de elementos filhos (n>=2).2. Um elemento filho pode ter apenas um elemento pai.

Figura I: O elemento A2 desrespeita a regra 2. O elemento C desrespeita a regra 1, pois contmapenas um filho (se o elemento C decomposto apenas em C1, os dois elementos so idnticos emtermos de escopo, o que no justificaria sua decomposio).

Figura II: correta.

Figura III: um diagrama de rede do projeto. As regras 1 e 2 no so respeitadas.

Resposta: B

17.[CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGCIO]A determinao do caminho crtico de um projeto fundamental para que a gerncia do tempo possacontrolar de forma eficaz, a realizao correta do cronograma e o cumprimento das datas estabelecidaspara o projeto. A respeito do caminho crtico, considere as afirmativas abaixo.I - Um caminho crtico tem folga negativa ou igual a zero.II - Para aplicar o mtodo do caminho crtico, precisa-se, antecipadamente, das datas de incio maiscedo e de trmino mais tarde de cada atividade.III - possvel ter mais de um caminho crtico em um diagrama de rede de um projeto. correto o que se afirma em(A) I, apenas. (B) I e II, apenas.

(C) I e III, apenas. (D) II e III, apenas.(E) I, II e III.GABARITO: C

Comentrios:

I Correto. Um caminho crtico pode ter folga negativa, nula ou positiva quando o prazo desejado parao projeto , respectivamente, menor, igual ou maior que a durao do caminho. Exemplificando:

Folga negativa: caminho crtico tem durao de 10 meses e o cliente quer que o projeto termineem 9 meses.

Folga nula: caminho crtico tem durao de 10 meses e o cliente aceita esse prazo. Folga positiva: caminho crtico tem durao de 10 meses e o cliente s precisar do resultado

do projeto daqui a 12 meses.


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II Incorreto. As nicas coisas necessrias para se aplicar o mtodo do caminho crtico so: odiagrama de rede, a durao das atividades e a data mais cedo para incio do projeto. Todas as outrasdatas o mtodo fornece.

III Correto. Nesses casos o risco do projeto aumenta, pois haver um nmero maior de atividadescrticas (se uma atividade crtica se atrasar a durao estimada para o trmino do projeto aumenta).

Resposta: C

18.[CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGCIO]A estrutura analtica do projeto (EAP) pode conter vrias entregas (deliverables) no definidas dentroda declarao do escopo.

PORQUE

A declarao do escopo uma descrio genrica dos objetivos a serem alcanados pelo projeto.

Analisando as afirmaes acima, conclui-se que(A) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.(B) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.(C) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.(D) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.(E) as duas afirmaes so falsas.GABARITO: E

Comentrios:

I - Falsa. A EAP no pode conter entregas que no foram definidas na declarao do escopo. Adeclarao do escopo produzida antes da EAP e, segundo o PMBOK, contm o seguinte:

DECLARA O DO ESCOPOPMBOK 3 Edio PMBOK 4 Edio

Objetivos do produto e do projeto Caractersticas e requisitos do produto ou

servio Critrios de aceitao do produto Limites do projeto Entregas e requisitos do projeto Restries do projeto Premissas do projeto Organizao inicial do projeto Riscos iniciais definidos Marcos do cronograma EAP inicial Estimativa aproximada de custos Requisitos de gerenciamento de configurao

do projeto Requisitos de aprovao.

Descrio do escopo do produto(progressivamente elaborada)

Entregas do projeto Critrios de aceitao do produto por parte do

usurio Limites do projeto Restries do projeto Premissas do projeto

Se a EAP acrescenta novas entregas teremos um projeto com dois escopos, ou seja, dois alvosdiferentes para o projeto, o que inevitavelmente levar a problemas futuros.

II - Falsa

Nesse item, a banca toma com base o PMBOK 3 Ed. onde os objetivos do projeto esto descritos nadeclarao do escopo, que diz: Os objetivos do projeto incluem os critrios mensurveis do sucesso do

projeto. Se os objetivos devem ser mensurveis eles no podem ser genricos. O que pode sergenrico, nesse ponto do projeto, a EAP, os custos e os riscos. Vale observar que na 4 Ed. osobjetivos do projeto foram movidos para o termo de abertura, no aparecendo mais na declarao doescopo.


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(B) Adiar por duas semanas a atividade D, por uma semana a atividade F e realocar Joo para cobrir afalta de Jos.

(C) Adiar por duas semanas o trmino da atividade B e o incio da atividade C, o que faz com que noseja necessrio realocar o pessoal para cobrir a falta de Jos.

(D) Realocar Maria para cobrir a falta de Jos sem adiar nenhuma atividade.(E) Cancelar o projeto, pois impossvel manter o cronograma do mesmo.

Comentrios:

De acordo com o enunciado permitido apenas reorganizaes das atividades do cronograma, noalterao do cronograma. Cancelar a atividade C altera o cronograma. Alm do mais, mesmo com essecancelamento, seria necessrio realocar o pessoal para cobrir a falta de Jos na semana 2, atividades Ae B. Por isso a opo A incorreta.

A atividade C crtica, ou seja, no possui folga, no sendo possvel adi-la (sob pena de atrasar oprojeto). Por isso a opo C incorreta.

Realocar Maria para cobrir a falta de Jos no possvel, pois ela ficaria com 150% de alocao nasemana 2 e 200% na semana 4, por isso a opo D incorreta.

Analisando mais detalhadamente a opo B ficaramos com a alocao semanal abaixo, que resolvecorretamente o problema.

A tcnica anterior sempre se aplica a projetos limitados por prazo que so aqueles que devem terminarem uma data imposta. Se necessrio, recursos devem ser adicionados para que o projeto sejaterminado at a data especificada. Nesse caso, a soluo consiste em atrasar as atividades no crticasusando as suas folgas de forma a equilibrar a utilizao dos recursos no projeto (tambm conhecidocomo nivelamento de recursos). Foi exatamente o que fizemos quando atrasamos o incio dasatividades D e F. O aspecto negativo do nivelamento a perda de flexibilidade que ocorre ao reduzir asfolgas. O risco das atividades atrasarem o projeto tambm aumenta porque a reduo de folgas podeaumentar o nmero de atividades crticas ou quase crticas.

Resposta: B

21. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGCIO]Existem vrias ferramentas grficas que ajudam em diversos aspectos da comunicao e dogerenciamento de um projeto. Relacione as ferramentas grficas apresentadas na coluna da esquerdacom as suas respectivas finalidades, entre as indicadas na coluna da direita.

I Diagrama de precedncia W Visualizao do cronograma de um projeto, tanto real quanto realizado, eas tarefas em andamento

II Estrutura analtica deprocesso

X Visualizao das dependncias entre as tarefas, servindo de insumo paraa elaborao de um cronograma

III Diagrama de Gantt Y Visualizao da disponibilidade de recursos financeiros do patrocinadorZ Decomposio das atividades complexas em atividades mais fceis decompreender e gerenciar


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Esto corretas as associaes:(A) I W, II Y , III X . (B) I W, II Z, III Y.(C) I X , II W , III Z. (D) I X , II Z, III W.(E) I Z , II Y , III X.

Comentrios:

I Um diagrama de precedncia um tipo de diagrama de rede do projeto. Esse diagrama mostra asdependncias entre as tarefas do projeto que podem ser de quatro tipos:

Trmino para incio (TI): o incio da atividade sucessora depende do trmino da atividadepredecessora.

Trmino para trmino (TT): o trmino da atividade sucessora depende do trmino da atividadepredecessora.

Incio para incio (II): o incio da atividade sucessora depende do incio da atividadepredecessora.

Incio para trmino (TI): o trmino da atividade sucessora depende do incio da atividadepredecessora.

Exemplo:

II O termo estrutura analtica de processo no nomenclatura PMBOK. Embora exista talferramenta para a rea de processos ela no citada no PMBOK como ferramenta para gerenciarprojetos. O termo correto seria estrutura analtica do projeto (EAP). A EAP decompe o trabalho doprojeto em partes menores, mais fceis de serem estimadas (tempo e custo) e gerenciadas. Todas asentregas do projeto devem estar representadas na EAP. Uma entrega um produto, um resultado, umevento, uma capacidade, interna ou externa, finalstico ou intermedirio, que deve ser produzido peloprojeto.

Exemplo de uma EAP para um casamento:

III O grfico de Gantt nos permite visualizar o planejado versus o realizado para cada atividade,assim como as dependncias entre as mesmas. Exemplo:

Fonte: PMBOK 4 Ed.


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Resposta: D

22.[CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGCIO]Em relao ao conceito de PERT/CPM,(A) o PERT trabalha com duraes determinsticas, aplicando um clculo de mdia simples nas diversas

estimativas de tempo total de uma atividade.(B) no PERT, no se leva em conta qualquer estimativa pessimista de durao de uma atividade.(C) o CPM preocupa-se, em especial, com as relaes tempo-custo, por isto mais usado em projetos

voltados para construo de produtos.(D) a programao de qualquer atividade no PERT/CPM consiste em alocar recursos tcnicos a um

evento temporal, sem se prender data de incio.(E) o tempo inicial mais cedo de uma atividade no PERT/CPM o menor tempo necessrio para que o

evento seja atingido, considerando-se todos os atrasos.

Comentrios:

As tcnicas denominadas PERT e CPM foram independentemente desenvolvidas para o planejamento econtrole de projetos, porm a grande semelhana entre estas fez com que o termo PERT/CPM fosseutilizado corriqueiramente como apenas uma tcnica. Os termos PERT e CPM so acrnimos deProgram Evaluation and Review Technique (Tcnica de Reviso e Avaliao de Programas) e CriticalPath Method (Mtodo do Caminho Crtico). A PERT foi desenvolvida pela Marinha Americana, com acooperao da Bozz-Allen Hamilton e da Lockheed Corporation para o projeto do mssil/submarinoPolarias em 1958. A tcnica CPM foi desenvolvida pela DuPunt, no mesmo perodo.

O PERT quase idntico ao CPM. Uma diferena importante que PERT assume que a durao de cadaatividade tem uma faixa de variao que segue uma determinada distribuio estatstica (distribuiobeta). PERT usa trs estimativas de tempo para cada atividade: otimista, mais provvel e pessimista.CPM usa apenas uma estimativa, sendo um mtodo determinstico (no probabilstico). Por isso asopes A e B so incorretas.

A programao de atividades na rede PERT ou CPM consiste em alocar o tempo s atividades doprojeto e no recursos conforme afirma opo D. Embora o tempo seja um recurso, quando falamosem alocao de recursos queremos dizer recursos fsicos, tais como, pessoas, equipamentos emateriais. Por isso a opo D incorreta.

De acordo com Meridith [1, pp. 222] a tcnica PERT foi originalmente orientada para o elementotempo, fazendo uso de estimativas probabilsticas. Por outro lado, a tcnica CPM foi desenvolvida paracontrolar tanto os aspectos de tempo e custo, em particular, processos de troca (trade-offs)envolvendo tempo e custo. Alm disso, de acordo com Kerzner [2, pp. 478] PERT usado em projetosonde existem grandes incertezas nas estimativas de durao das atividades, tais como em projetos de

Fonte: PMBOK 4 Ed.


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projeto pode ser revelado pelo percentual de concluso de cada atividade, assim como acontece comprojetos de construo civil e de produtos. Ou seja, PERT orientado a eventos, CPM orientado atividades. Por isso a opo C correta.

Resposta: C


Analisando a rede acima, verifica-se que a folga(A) livre da atividade 7 de 1 dia.(B) livre para a atividade 9 de 2 dias.(C) total para a atividade 14 de 3 dias.(D) total da atividade 13 de 1 dia.(E) total da atividade 3 de 2 dias.

Comentrios:

Precisamos relembrar o conceito de folga de uma atividade. Abaixo temos um grfico de Gantt de umprojeto com 10 meses de durao, constitudo pelas atividades de A a G. As atividades A, D e G socrticas, elas no possuem folga: qualquer atraso nelas tem impacto direto na durao do projeto. Asoutras no so crticas, possuem folga que pode ser de dois tipos: folga livre e folga total. A folga livre determinada com relao s atividades sucessoras enquanto que a folga total determinada emrelao durao total do projeto.


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Entre as atividades C e D existe uma janela de tempo: C pode atrasar em at um ms, D no sofrerimpacto algum. Dizemos ento que a folga livre de C de um ms. Entre os caminhos A-B (crtico) eC-D existe uma diferena de dois meses: as atividades C ou D pode atrasar em at dois meses semcomprometer o prazo do projeto. Dizemos ento que a folga total de C e D de dois meses.

Entendido graficamente esses conceitos vejamos as definies e a forma de clculo. A folga livre aquantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar qualquer tarefa sucessora. calculada como sendo a menor diferena entre o(s) inicio(s) mais cedo da(s) atividade(s) sucessora(s)

e a trmino mais cedo da atividade predecessora. Se a tarefa no tem sucessora sua folga livre serigual sua folga total. o caso da atividade D no Gantt anterior, onde sua folga livre e total igual aum ms.

A folga total a quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a data final doprojeto. calculada como sendo a diferena entre o trmino mais tarde e o trmino mais cedo damesma atividade. A outra forma de clculo fazer a diferena em relao ao caminho crtico,procedimento que geralmente consome menos tempo durante a prova.

Voltando questo, repare que a atividade 11 no tem atividade sucessora. Isso impede a resoluocorreta da questo, pois a rede fica em aberto. Certamente caberia um recurso na questo, mas nohouve nenhum comunicado por parte da banca. A fim de resolv-la considerei que a atividade 15 asucessora da atividade 11. A rede j calculada, atravs do mtodo do caminho crtico, pode ser vista

abaixo.


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Analisando cada opo temos ento:

Opo A: incorreta, pois: folga livre da atividade 7 = 5 5 = 0.Opo B: incorreta, pois: folga livre da atividade 9 = 8 8 = 0.

Opo C: correta, pois: folga total da atividade 14 = 12 9 = 3.Opo D: incorreta, pois: folga total da atividade 13 = 12 12 = 0.Opo E: incorreta, pois: folga total da atividade 3 = 3 3 = 0.

Resposta: C


A tabela acima apresenta um projeto com suas atividades, cada atividade com seu respectivo recursoalocado, durao e precedncias. Para efeito de controle de projeto, algumas questes precisaram serrespondidas.I - Se o projeto comeou dia 01/03/2010 (segunda-feira) e foi determinado que se trabalhou aossbados e feriados em horrio normal, mas no se trabalhou aos domingos, em qual dia ele terminou?II - Qual atividade pertenceu ao caminho crtico?


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III - Caso as atividades 5 e 6 tivessem aumentado sua durao cada uma em mais 2 dias, de quantosdias seria acrescido o tempo total do projeto?A opo contendo as respectivas respostas corretas (A) I-02/04/2010; II- atividade 4; III-2 dias (B) I-05/04/2010; II- atividade 1; III-4 dias(C) I-05/04/2010; II- atividade 3; III-2 dias (D) I-02/04/2010; II- atividade 6; III-4 dias(E) I-02/04/2010; II- atividade 7; III-2 dias

Comentrios:

O primeiro passo em uma questo desse tipo elaborar o diagrama de rede do projeto, determinandoa durao total do projeto e o inicio mais cedo (IC), inicio mais tarde (IT), trmino mais cedo (TC) e otrmino mais tarde (TT) de cada atividade.

A rede acima mostra que a estimativa de durao do projeto de 29 dias (teis) e as atividadescrticas so 1, 3, 4, 6 e 8 (no possuem folga). Lembre-se que, por definio, durao sempre se referea perodo til de trabalho.

O segundo passo aplicar o calendrio do projeto de acordo com os dados contido em I.

Analisando o item III, para saber o impacto do atraso das atividades 5 e 6 na durao do projeto,precisamos calcular suas folgas totais (FT).

Atividade 5: FT = 20 17 = 3 Atividade 6: FT = 24 24 = 0 (pois pertence ao caminho crtico)

Isso significa que a atividade 5 pode atrasar em at 3 dias sem impacto algum para a durao doprojeto. J a atividade 6 no possui folga. Se ela atrasar em dois dias o projeto tambm atrasar emdois dias, resultando na data de 05 de abril. Se a data do projeto tiver que ser respeitada o gerente doprojeto dever replanejar o mesmo a fim de manter a data originalmente acordada.


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Resposta: A

25.[CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGCIO]Um projeto executado sob contrato se encontra no processo de encerramento. Para este caso, averificao do escopo usada para(A) avaliar as metas e os requisitos do projeto, seus custos totais, sua produtividade, sua matriz de

responsabilidades e tambm para garantir o pagamento aos fornecedores.

(B) avaliar as metas do projeto, sua produtividade, a qualidade dos testes e assegurar que o produtofinal entregue no ultrapasse os custos orados.(C) atualizar o escopo final do projeto, qualificar os requisitos no atendidos e contabilizar as

diferenas entre o que est sendo entregue e o que o cliente desejava, verificando se o oramentofinal do projeto foi atendido.

(D) verificar os requisitos de preciso das entregas do produto, o valor do oramento final do projeto,os dados de confiabilidade do projeto, as informaes sobre suporte ao produto final e a lista detestes com baixa confiabilidade.

(E) verificar se as entregas do projeto foram concludas satisfatoriamente, obtendo o aceite formal docliente ou patrocinador para as entregas que esto de acordo com os critrios de aceitao.

Comentrios:

De acordo com o PMBOK o processo de verificao do escopo consiste na formalizao da aceitao dasentregas concludas do projeto. Inclui a reviso com o cliente ou patrocinador para assegurar queforam concludas satisfatoriamente e obter deles a aceitao formal das mesmas. Os critrios deaceitao, contidos na declarao do escopo, so utilizados para esse fim. A verificao do escopo realizada antes do processo de encerramento do projeto (ou fase) e depois do controle de qualidade.Seria uma irresponsabilidade do gerente do projeto tentar obter o aceite do cliente de uma entrega queapresenta problemas de qualidade! Repare que no PMBOK 4 edio o nome do processo est noinfinitivo: verificar o escopo ao invs de verificao do escopo conforme PMBOK 3 edio.

Resposta: E


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Dada a planilha acima, que reflete o trabalho do projeto X da Empresa J.J. Jameson, produziu-se atabela abaixo com os indicadores de desempenho em relao aos dias especificados.

Analisando os dados da tabela em relao aos da planilha, conclui-se que as duas linhas que esto comtodos os valores corretos so as linhas(A) 1 e 3(B) 2 e 4(C) 2 e 5(D) 3 e 4(E) 4 e 5

Comentrios:

A planilha apresenta os indicadores de desempenho do projeto no incio de cada ms (com exceo dos

meses 4 e 7). Esses indicadores so obtidos usando-se a tcnica conhecida como anlise do valoragregado (EVM Earned Value Management), que se baseia em trs valores fundamentais:

Valor planejado (PV) que o custo orado do trabalho agendado; Valor agregado (EV) que o custo orado do trabalho realizado; Custo real (AC) que o custo real do trabalho realizado.

A partir desses trs valores pode-se calcular o desempenho do projeto, na forma de uma diferena(variao) ou quociente (ndices):


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Prazo Custo Interpretao

Variao = = > 0: situao boa (adiantado, abaixo do custo)= 0: conforme planejado< 0: situao ruim (atrasado, acima do custo)

ndices dedesempenho = =

> 1: situao boa (adiantado, abaixo do custo= 1: conforme planejado< 1: situao ruim (atrasado, acima do custo)

A questo solicita apenas o clculo do SV e do SPI, conforme abaixo:

Linha

Custo oradodo trabalhoagendado

Custo oradodo trabalhorealizado

Variao docronograma

ndice deperformance

de cronograma

PV EV SV=EV - PV SPI=EV / PV

1 30 37 7 1,23

2 85 85 0 1,003 195 212 17 1,09

4 285 285 0 1,005 385 360 -25 0,94

Podemos ver que nenhuma resposta se aplica, razo pela qual a questo foi anulada pela banca,alegando erro na tabela fornecida no enunciado.

Resposta: Anulada, em virtude de erro na tabela.

27.[CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGCIO]Na elaborao de um projeto, devem ser considerados vrios componentes. Um deles o escopo. Umescopo de projeto o(a)(A) documento que contm informaes relevantes dos testes que sero executados pela equipe de

teste de sistemas na fase de abertura de um projeto, sendo que essas informaes podero serobtidas a partir de descries de processos de sistemas futuros.

(B) documento de requisitos de usabilidade, contendo todos os requisitos no funcionais tais comorequisitos de confiabilidade, desempenho e segurana, que consideram o contexto sociotecnolgicoexterno no qual o sistema estar inserido.

(C) declarao dos dados do projeto que vai considerar as caractersticas internas do sistema, mapeartodas as caractersticas no sistmicas e ignorar requisitos importantes associados ao usurio final.

(D) percepo da equipe de desenvolvimento, em relao ao projeto, dos objetivos de grau deimportncia mnimo do projeto, bem como as caractersticas menos restritivas de uso do sistema aser desenvolvido.

(E) descrio do projeto e do produto, contendo, entre outras coisas, o sumrio descritivo dos produtosa serem entregues, as justificativas e os objetivos quantificveis do projeto.

Comentrios:

Quando o examinador diz: ...um escopo de projeto ...o examinador deseja saber se o candidato capaz de identificar a opo que apresenta um exemplo de escopo do projeto, que o trabalhonecessrio para se produzir as entregas do projeto.

A opo A descreve os testes que sero executados. Certamente os testes fazem parte do escopo doprojeto e opo correta.

As opes B e C so incorretas, pois requisitos de usabilidade e caractersticas internas do sistema nodescrevem o escopo do projeto. Descreve o escopo do produto.

A opo D incorreta, pois percepo da equipe no escopo do projeto.


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A opo E se refere declarao de escopo do projeto, que o principal documento de definio doescopo. Como ela se refere a um documento genrico do projeto, sem citar nenhum exemplo deescopo, essa opo incorreta.

Resposta: A

28.[CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGCIO]Considerando-se conceitos e objetivos da gerncia de projetos, tem-se que

(A) o reconhecimento de novas partes interessadas do projeto, trazendo novos requisitos na fase deexecuo, no influencia em nada o projeto e no implica novo clculo de estimativas de custos erecursos, pois esse problema identificado como um risco mnimo do projeto.

(B) o maior motivo para que duas empresas do mesmo ramo, em pases diferentes, tenham grausdiferentes de qualidade, confiabilidade e produtividade so seus aspectos tnicos, pois, no caso deprojetos, o aspecto tnico o que mais tem influncia nas estimativas de tempo e custo.

(C) em empresas com organizao voltada para projetos, ou empresas projetizadas, o gerente deprojetos organiza os projetos de acordo com as necessidades das gerncias funcionais, que seroresponsveis pela liberao de recursos, sendo que este fator no o nico que limita o poder dogerente de projetos neste tipo de empresa.

(D) o gerente de projeto deve ser um bom tcnico, com liderana natural, que, se preciso for, podeespecializar-se mais ainda em tcnicas de liderana, sem precisar saber negociar, pois negociao tarefa do gerente de portiflios e do patrocinador do projeto.

(E) o encerramento de um projeto vai tratar, entre outras coisas, do aceite do patrocinador, dagerao de base de dados de lies aprendidas e das atualizaes dos ativos de processosorganizacionais.

Comentrios:

Opo A: incorreta. A introduo de novos requisitos durante a execuo pode ter impacto em todo oplanejamento j realizado, incluindo, escopo, tempo, custo, qualidade, RH, riscos e aquisies.

Opo B: incorreta. Os aspectos tnicos incluem a lngua, a cultura e a gentica de um povo. Emborasejam fatores que devem ser levados em considerao em projetos internacionais, definitivamente no o fator que mais tem influncia nas estimativas de tempo e custo de um projeto.

Opo C: incorreta. Em uma empresa projetizada a maior parte da receita da empresa provm da

venda de projetos. Esses projetos devem estar de acordo com o planejamento estratgico da empresae no de acordo com as necessidades dos gerentes funcionais, que tem uma funo apenas de suportes atividades fins da empresa (venda e execuo de projetos).

Opo D: incorreta. Negociao uma habilidade fundamental para o gerente de projetos. Nonecessariamente o gerente de projeto precisa ser um bom tcnico. Se o gerente do projeto for apenasum bom tcnico, quem ser responsvel por gerenciar o projeto?

Opo E: correta. As lies aprendidas do projeto atual so organizadas e colocadas disposio daorganizao para utilizao em projetos futuros. A atualizao dessa base de conhecimentoscorporativa recebe o nome de atualizao dos ativos de processos organizacionais.

Resposta: E

29.[CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-ENGENHARIA DE SOFTWARE]A curva de gastos de um projeto costuma ter o formato de uma curva-S, como identificado no grfico aseguir.


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A curva tem este formato caracterstico porque os(A) riscos de um projeto se concentram na parte final, prximos entrega do produto (deliverable)

final do mesmo.(B) gastos de um projeto no podem ser estimados de forma razovel at a sua concluso.(C) gastos do projeto acompanham os recebimentos do mesmo que se concentram no fim do projeto.(D) gastos de um projeto se concentram na fase de execuo, quando a alocao de recursos

(humanos e outros) tende a ser mxima.(E) gastos de um projeto se concentram na fase de encerramento, quando os empregados devem ser

dispensados.

Comentrios:

Repare que a curva apresentada se refere a valores acumulados, da a curva ser sempre crescente.

Opo A: incorreta. De uma forma geral o nvel de risco no se concentra no final do projeto. Pelocontrrio, ele decresce com o passar do tempo, de acordo com a figura abaixo.

Opo B: incorreta. Os gastos de um projeto podem e devem ser estimados durante o planejamento doprojeto a fim de estabelecer o seu oramento. Certamente a preciso das estimativas aumenta medida que o projeto avana, mas isso no significa que preciso esperar at o final do projeto para

obter uma estimativa razovel.Opo C: incorreta. Gastos e recebimentos de um projeto podem acontecer durante todo o ciclo devida do projeto e no apenas ao final. Quando recursos so alocados para o projeto acontecem osgastos o que gera um recebimento por parte do fornecedor de material ou prestador de servio.

Opo D: correta. na execuo onde acontece a maior demanda por recursos (humanos,equipamentos e materiais), conforme pode ser visto abaixo.


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Esse mpeto na utilizao dos recursos durante a execuo se reflete na curva-S do projeto:

Opo E: incorreta. Os gastos no se concentram no encerramento e sim na execuo.

Resposta: D

30.[CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-ENGENHARIA DE SOFTWARE]Em uma reunio com um dos principais interessados (stakeholders) de um projeto, pedido aogerente para adiantar a entrega final do projeto. O que poderia ser feito para atender a esse pedido?(A) Nada, pois uma vez definido o cronograma do projeto, este no pode ser mudado.(B) Nada, pois sem saber se os riscos do projeto vo se concretizar, no possvel alterar o

cronogramado projeto.(C) Reunir-se com o seu patrocinador (sponsor) para discutir o acrscimo de recursos ou a diminuiodo escopo.

(D) Desconsiderar as dependncias e passar a realizar paralelamente todas as tarefas que erammarcadas para execuo sequencial.

(E) Cortar atividades de documentao e verificao de qualidade para diminuir o tempo total deentrega do projeto.

GABARITO: C

Comentrios:

Questes envolvendo solicitaes de mudana e as decises que o gerente de projeto deve tomar


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As opes A e B so incorretas, pois o cronograma pode ser alterado desde que o processo demudana seja seguido. Os riscos sero avaliados no passo 2.

A opo D incorreta, pois desconsiderar todas as dependncias no possvel. Algumas dependnciasso obrigatrias exigindo que uma atividade seja realizada antes de outras. As atividades cujasdependncias no so to rgidas so candidatas execuo em paralelo, tcnica conhecida comoparalelismo ou fast tracking.

Embora a opo E apresente uma soluo por diminuio do escopo do projeto, a opo C melhor,pois considera duas alternativas: reduo de escopo ou alocao de recursos extras ao projeto. Aelaborao de alternativas um passo importante do processo de mudanas (passo 3). Alm disso,opo C retrata a negociao que dever existir entre o gerente de projeto e o patrocinador (passo 4).

Resposta: C

31.[CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-ENGENHARIA DE SOFTWARE]O planejamento do escopo de um projeto uma atividade essencial que afeta todas as fases do projetoe influencia de forma decisiva o sucesso do mesmo. A esse respeito, considere as afirmativas abaixo.I - A declarao do escopo define todas as entregas (deliverables) de um projeto, essencialmente

definindo o que ser e, por omisso, o que no ser feito.II - A declarao de escopo deve ser elaborada apenas pelos clientes, pois estes so os nicos que

sabem dizer o que necessrio para o projeto, no sendo razovel envolver outras pessoas nesseprocesso.

III - Uma declarao de escopo deve incluir os critrios mensurveis de sucesso do mesmo, em todasas dimenses relevantes, tais como tempo, custo e qualidade, por exemplo.

(So) correta(s) a(s) afirmativa(s)

(A) I, apenas. (B) I e II , apenas.(C) I e III, apenas. (D) II e III, apenas.(E) I, II e III.

Comentrios:

O contedo da declarao de escopo pode ser visto abaixo.

DECLARA O DO ESCOPOPMBOK 3 Edio PMBOK 4 Edio


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Caractersticas e requisitos do produto ouservio

Critrios de aceitao do produto Limites do projeto Entregas e requisitos do projeto Restries do projeto Premissas do projeto Organizao inicial do projeto

Riscos iniciais definidos Marcos do cronograma EAP inicial Estimativa aproximada de custos Requisitos de gerenciamento de configurao

do projeto Requisitos de aprovao.

(progressivamente elaborada) Entregas do projeto Critrios de aceitao do produto por parte do

usurio Limites do projeto Restries do projeto Premissas do projeto

De acordo com a tabela acima, os itens I e III esto corretos. Os critrios mensurveis de sucesso doprojeto esto contidos na descrio dos objetivos do projeto (PMBOK 3 Ed). No PMBOK 4 Ed. essescritrios de sucesso do projeto no esto mais na declarao de escopo e sim no termo de abertura.

O item II incorreto, pois a elaborao da declarao do escopo responsabilidade do gerente doprojeto. Ele ou quem da equipe for designado dever trabalhar em sua elaborao. O clientefrequentemente ser consultado, mas a elaborao cabe equipe do projeto.

Resposta: C

32.[CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-ENGENHARIA DE SOFTWARE]Um caminho de um projeto apresenta dez tarefas que devem ser completadas em sequncia,possuindo uma dependncia de incio-trmino entre si (isto , a tarefa i deve terminar antes que atarefa i+1 possa comear). O caminho possui folga total de dois dias e, ao fim da tarefa 3, tem-se quetanto a primeira quanto a terceira tarefas terminaram no prazo, mas a tarefa 2 terminou dois dias maistarde do que o previsto. Quantos dias de folga total ainda esto disponveis para as tarefasremanescentes no caminho?(A) 0(B) 2

(C) 4(D) 8(E) 18

Comentrios:

Essa questo do tipopegadinha. Se a tarefa 2 se atrasa, o incio da tarefa 3 tambm se atrasa o quepoderia acarretar atraso em todas as atividades posteriores. No entanto, o enunciado deixa claro que atarefa 3 termina no prazo, ou seja, sua durao foi reduzida em dois dias, preservando a folga originaldo caminho.

Apenas como observao, o nome correto da dependncia trmino-incio e no incio-trmino como abanca colocou.

Resposta: B

33.[CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-ENGENHARIA DE SOFTWARE]


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Dado o grfico de Gantt de um projeto representado pela figura acima, qual o caminho crtico desteprojeto?(A) T1 - T2 - T6(B) T3 - T5 - T6(C) T3 - T5 - T8(D) T4 - T5 - T8(E) T4 - T7 - T9 - T10

Comentrios:

O caminho crtico o conjunto das atividades que determina a durao do projeto. As atividadescrticas possuem folga mnima, comparado a todos os outros caminhos. No Gantt fornecido o caminhoT3-T5-T8. Todos os outros caminhos possuem folga maior que este.

Resposta: C


Uma Estrutura Analtica de um Projeto (EAP) uma importante ferramenta de detalhamento cujaelaborao deve ser feita de forma criteriosa para auxiliar nos processos de gerncia do projeto como

um todo. Uma EAP deve seguir uma srie de recomendaes para que seja correta e eficaz no seuintuito de auxiliar o gerente. Com base nessas recomendaes, analisando as representaes das EAPnas figuras acima, conclui-se que(A) as duas figuras representam EAP corretamente, no havendo nenhum tipo de erro conceitual em

sua representao.(B) as duas figuras representam EAP incorretamente, pois possuem uma tarefa no 2o nvel sem

detalhamento, o que proibido.(C) a EAP representada na Figura 1 est correta, mas a da figura 2 est incorreta, pois est muito

desequilibrada para a esquerda, sendo que a EAP deve representar uma estrutura balanceada detrabalho no seu desenho.

(D) a EAP representada na figura 1 est incorreta, pois a tarefa Verificao est ligada a dois pais(Anlise e Desenvolvimento), posto que o pai de uma tarefa deve ser unvoco, mas a da figura2 est correta.

(E) a EAP representada na figura 1 est incorreta, pois existem duas tarefas denominadasVerificao, sendo que cada nome deve ser unvoco, mas a da figura 2 est correta.GABARITO: D

Comentrios:

Analisando as opes de respostas v-se que o examinador deseja avaliar se o candidato conhece asregras topolgicas para a elaborao de uma EAP, que so as seguintes:

1. Uma EAP uma estrutura hierrquica (relacionamento pai-filho).2. Um elemento pai pode conter qualquer nmero de elementos filhos (n>=2).3. Um elemento filho pode ter apenas um elemento pai.


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A figura 1 desrespeita a regra 2, pois a Verificao est subordinada tanto Anlise quanto aoDesenvolvimento. Se a Verificao se aplica tanto Anlise quanto ao Desenvolvimento ela deveria tersido representada como filha individual tanto de Anlise quanto de Desenvolvimento.

A figura 2 est topologicamente correta, embora semanticamente seja questionvel. A EAP no deveconter tarefas. As tarefas devem ser obtidas da EAP a partir da decomposio dos pacotes de trabalho(ltimo nvel da EAP) atravs do processo definir as atividades. Feita essa observao a bancaconsiderou correta a EAP da figura 2, ignorando questes semnticas.

Resposta: D


O gerenciamento de custo de um projeto uma atividade de vital importncia para garantir aviabilidade de um projeto. Essa atividade inclui vrias subatividades, entre as quais podem serdestacadas duas. Primeiramente, tem-se a estimativa de custos, na qual desenvolvida umaaproximao dos custos dos recursos necessrios para terminar cada atividade do programa. Emseguida, tem-se a oramentao, que recebe, entre outras entradas, a estimativa de custos eestabelece os parmetros financeiros dos dispndios e das entradas a serem realizados durante aexecuo do projeto. Relacione os elementos de estimativa de custos e de oramentao da coluna daesquerda com a respectiva caracterstica, entre as indicadas na coluna da direita.

Elemento

I Linha de base dos custosII Fluxo de caixa esperadoIII Reconciliao de limites de financiamentoIV Necessidade de Financiamento

Caracterstica

P Inclui as reservas para contingenciamentoQ Oramento dividido em fases que serve como baseda monitoraoR Evita grandes variaes nos gastos peridicos derecursos financeiros

Esto corretas as associaes(A) I P, II Q, III R

(B) I Q, II P, III R(C) I Q, III R, IV P(D) II R, III P, IV Q(E) II R, III Q, IV PGABARITO: C

Comentrios:

I Q: a linha de base dos custos o valor total do projeto (oramento no trmino) distribudo aolongo do tempo. utilizada como referncia a partir do qual ser medido o desempenho financeiro doprojeto. uma sada do processo de oramentao.


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II ?: o fluxo de caixa esperado para um projeto o mtodo mais utilizado para determinar aviabilidade econmica-financeira de um projeto. Basicamente, consiste em determinar o investimentoinicial necessrio para a realizao do projeto (sada) e as receitas que sero geradas como resultadodo projeto (entradas). A partir do fluxo de caixa pode-se aplicar diversas tcnicas de anlise deprojetos, tais como perodo de retorno (payback), valor presente lquido (VPL) ou taxa interna deretorno (TIR).

III R: a reconciliao dos limites financeiros uma ferramenta utilizada na oramentao do projeto.

Consiste em verificar se os desembolsos programados esto de acordo com os limites de financiamentoimpostos pelos patrocinadores do projeto. Caso no esteja, o cronograma do projeto deve ser ajustadopara conciliar as despesas com o fluxo de caixa e de recursos.

IV P: a necessidade de financiamento pode ser derivada a partir da linha de base dos custoscombinada com o fluxo de caixa esperado para o projeto. A necessidade de financiamento inclui areserva para contingncias uma vez que o oramento do projeto inclui tanto a reserva de contingnciaquanto a reserva gerencial.

Resposta: C

36.[CESGRANRIO-2009-CASA DA MOEDA-NEGCIOS EM TI]Um projeto hipottico de instalao de uma ferramenta de BPM encontra-se na situao a seguir.EV (Earned Value) = R$ 40.000,00AC (Actual Cost) = R$ 32.000,00PV (Planned Value) = R$ 45.000,00Segundo o PMBOK, qual o valor do CPI (Cost Performance Index)?(A) 0,8(B) 1,0(C) 1,125(D) 1,25(E) 2,0GABARITO: D

Comentrios:

= =40.000

32.000= 1,25

Resposta: D

37.[CESGRANRIO-2009-CASA DA MOEDA-NEGCIOS EM TI]No projeto de anlise de vulnerabilidades do ambiente Internet de uma empresa, Joo prov osrecursos financeiros necessrios para o projeto. Segundo o PMBOK, Joo desempenha o papel de(A) patrocinador.(B) analista financeiro.(C) gerente de projeto.(D) usurio final.(E) auditor.GABARITO: A

Comentrios:

Quem prov os recursos financeiros para um projeto exerce o papel de patrocinador. Outras funes dopatrocinador incluem: Defende a realizao do projeto na organizao; Assina o termo de abertura do projeto; D cobertura poltica e fornece apoio ao projeto; Auxilia a fixao de autoridade do gerente do projeto; Protege o projeto de influncias externas e de mudanas desnecessrias; Resolve conflitos que est fora da alada do gerente de projetos; Participa do comit de controle de mudanas.


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Resposta: A

38.[CESGRANRIO-2009-CASA DA MOEDA-NEGCIOS EM TI]Maria, gerente do projeto de implantao de um sistema de contabilidade, deseja obter recursoshumanos para a equipe do projeto, que composta somente por 3 pessoas. Alm disso, ela desejamelhorar as competncias e a interao da equipe j existente. Que processos do Gerenciamento deRecursos Humanos do PMBOK apoiam Maria nesses objetivos?(A) Contratar ou mobilizar a equipe do projeto e desenvolver a equipe do projeto.

(B) Gerenciar a equipe do projeto e realizar a garantia da qualidade.(C) Solicitar respostas de fornecedores e desenvolver plano de gerenciamento de projetos.(D) Planejar compras e aquisies e planejar respostas a riscos.(E) Planejar comunicaes e construir a estrutura analtica do projeto.

Comentrios:

Se Maria deseja aumentar a equipe do projeto ela pode selecionar essas pessoas de dentro ou fora daorganizao, dependendo da necessidade do projeto e da disponibilidade de pessoal. Essa a funodo processo contratar ou mobilizar a equipe do projeto (PMBOK 3 ed.) ou seu equivalente maisatual: mobilizar a equipe do projeto (PMBOK 4 ed.).

Mobilizada essas pessoas importante que o gerente do projeto promova atividades para atransformao desse grupo em uma equipe. A diferena que num grupo no h uma busca coletivapor um objetivo nico, condio muito importante em um projeto, devido s restries dedesempenho, tempo e custo previamente estabelecidas. Essa a funo do processo desenvolver aequipe do projeto: melhorar as competncias individuais e a interao da equipe para aprimorar odesempenho do projeto.

Resposta: A

39.[CESGRANRIO-2009-CASA DA MOEDA-DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS]Em determinado momento, um projeto de desenvolvimento de um sistema de informao encontra-sena situao a seguir.PV (Planned Value) = R$ 30.000,00EV (Earned Value) = R$ 15.000,00AC (Actual Cost) = R$ 45.000,00

Segundo o PMBOK, qual o valor do SPI (Schedule Performance Index)?(A) 0,5(B) 1/3(C) 2/3(D) 2(E) 3

Comentrios:

= =15.000

30.000= 0,5

Resposta: A

40.[CESGRANRIO-2009-CASA DA MOEDA-DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS]Jos, gerente do projeto de implantao do servio de e-mail em uma empresa, constata, em dadomomento, que o CPI (Cost Performance Index) do projeto igual a 2,3. Na reunio deacompanhamento, Jos informa ao patrocinador do projeto que o(a)(A) custo est dentro do que foi previsto.(B) custo ultrapassou o que foi previsto.(C) valor agregado maior que o dobro do valor planejado.(D) qualidade est excelente e ultrapassou as expectativas dos usurios.(E) qualidade est afetada por falta de mo de obra.

Comentrios:


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Se o CPI est acima de 1 o projeto est gastando menos do que o previsto, ou seja, dentro dooramento.

Resposta: A

41.[CESGRANRIO-2009-DETRAN/AC-ANALISTA DE SISTEMAS]O valor do CPI de determinado projeto est abaixo de 1,0. Isso indica(A) estouro no prazo estimado.

(B) estouro nos custos estimados.(C) prazo estimado no atingido.(D) custos estimados no atingidos.(E) valor agregado no nvel timo.

Comentrios:

Se o CPI est abaixo de 1 o projeto est gastando mais do que o previsto, ou seja, acima dooramento.

Resposta: B

42.[CESGRANRIO-2009-BNDES-ANALISTA DESENVOLVIMENTO]Considere as afirmaes a seguir, sobre os conceitos de gerenciamento de projetos com base noPMBOK.I Assim como o desenvolvimento de um novo processador de computador, a produo do lote 22 deum novo refrigerante considerada um trabalho de operao e no um projeto.II Um escritrio de projetos supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou umacombinao dos dois.III O ciclo de vida de um produto passa pelo plano de negcios, definio da ideia, construo doproduto, operaes e sua venda, ao passo que o ciclo de vida do projeto, que termina quando oproduto est pronto, est contido dentro do ciclo de vida do produto.IV As estruturas organizacionais se dividem em funcional, por projeto e matricial que sesubdivide em fraca, balanceada e forte, sendo que esta ltima subdiviso d ao gerente deprojetos pouca ou nenhuma autoridade.Esto corretas as afirmativas(A) II e III, somente.

(B) III e IV, somente.(C) I, II e III, somente.(D) I, II e IV, somente.(E) I, II, III e IV.

Comentrios:

I: incorreta. Apenas a produo do lote 22 de um novo refrigerante trabalho operacional. Odesenvolvimento de um novo processador de computador um projeto.

II: correta. O escritrio de projetos, tambm conhecido como PMO (Project Management Office), umaunidade organizacional que cuida dos projetos, programas e portflios da empresa.

III: correta. O ciclo de vida de um produto/projeto diz respeito ao nascimento, crescimento,envelhecimento e morte de um produto/projeto. Um produto pode ser gerado como resultado de umprojeto: o encerramento do projeto marca o lanamento do produto no mercado. A partir da, oproduto comercializado e sofre melhorias, demandando novos projetos. Finalmente, as vendasdiminuem e o mesmo retirado do mercado (podemos ter outros projetos nesse momento),encerrando o ciclo de vida do produto.

IV: incorreta. Na estrutura matricial forte o gerente de projeto tem autoridade. Aonde ele tem poucaou nenhuma autoridade na estrutura funcional.

Resposta: A


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43.[CESGRANRIO-2009-BNDES-ANALISTA DESENVOLVIMENTO]No mbito do gerenciamento de escopo de projetos com base no PMBOK, que artefato tem comoresponsabilidade subdividir em elementos menores as principais entregas do projeto e do trabalho doprojeto?(A) Plano de gerenciamento do escopo do projeto.(B) Termo de abertura do projeto.(C) Declarao do escopo do projeto.

(D) Estrutura analtica do projeto.(E) Estrutura sinttica do projeto.GABARITO: D

Comentrios:

Segundo o PMBOK, a estrutura analtica do projeto (EAP) uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criaras entregas necessrias. Ela organiza e define o escopo total do projeto.

Resposta: D

44.[CESGRANRIO-2009-BNDES-ANALISTA DESENVOLVIMENTO]Segundo o PMBOK, em que processo do gerenciamento de riscos de projetos os riscos devem serpriorizados e avaliados quanto sua probabilidade de ocorrncia e impacto?(A) Anlise quantitativa de riscos.(B) Anlise qualitativa de riscos.(C) Identificao de riscos.(D) Planejamento de respostas a riscos.(E) Monitoramento e controle de riscos.

Comentrios:

Tipicamente em um projeto h dezenas, podendo chegar a centenas, de riscos (positivos e negativos)identificados. A fim de facilitar o seu gerenciamento feita uma avaliao para identificar quais so osriscos mais importantes e quais so os menos importantes. Essa avaliao toma como base aprobabilidade e o impacto do risco. Riscos com alta probabilidade e alto impacto so mais importantes

do que riscos com baixa probabilidade e baixo impacto. Esse processo chamado de anlisequalitativa de riscos (PMBOK 3 Ed.) ou realizar a anlise qualitativa dos riscos (PMBOK 4 Ed.)

Resposta: B

45.[CESGRANRIO-2009-BNDES- ANALISTA DESENVOLVIMENTO -DISCURSIVA]No mbito de gerenciamento de projetos segundo o PMBOK, resolva os itens a seguir.a) Como so calculados o SPI e o CPI de um projeto?b) Apresente a situao do projeto quando

SPI > 1 SPI < 1 CPI > 1 CPI < 1

Comentrios:

a)

= =

= =

b) SPI > 1: projeto adiantado em relao ao planejado. SPI < 1: projeto atrasado em relao ao planejado.


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CPI > 1: projeto gastando menos do que o previsto. CPI < 1: projeto gastando mais do que o previsto.

46.[CESGRANRIO-2008-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-ANALISTA DE SISTEMAS-DESENVOLVIMENTOEM JAVA, CRM E WEB]

No mbito de gerenciamento de projetos (PMBOK), uma operao, e no um projeto, (A) desenvolver um prottipo de um automvel.(B) construir um prdio em terreno com problemas de infiltrao.

(C) construir um sistema de abastecimento de gua.(D) produzir o lote 1324 de um novo medicamento.(E) desenvolver uma vacina para curar um vrus recm descoberto.

Comentrios:

Apenas a produo do lote 1234 de um novo medicamento trabalho operacional que faz parte darotina de produo da empresa. O desenvolvimento de um novo medicamento, e no a sua produoem srie, seria um projeto. Todas as outras opes so exemplos de projetos.

Resposta: D


Atualmente, grandes empresas tm procurado controlar melhor o conjunto de projetos que apiam arealizao dos seus objetivos. Segundo o PMBOK, qual o nome usualmente dado unidadeorganizacional que coordena os projetos numa empresa?(A) Departamento patronal(B) Departamento de operaes e projetos(C) Escritrio de projetos(D) Coordenadoria de operaes projetizadas(E) Gerncia de projetos

Comentrios:

O escritrio de projetos, tambm conhecido como PMO (Project Management Office), uma unidade

organizacional que cuida dos projetos, programas e portflios da empresa.

Resposta: C


Considere a seqncia de atividades e eventos apresentada a seguir. Projeto de concepo de um novo software de prateleira Projeto de desenvolvimento do novo software Projeto de marketing de lanamento do software Distribuio do software por dois anos Projeto de alterao das funcionalidades do software

Projeto de marketing do software ampliado para atingir novos segmentos de mercadoEsta seqncia de atividades conhecida como(A) ciclo de vida do produto.(B) ciclo de vida de projetos.(C) ciclo de projetos.(D) projetos de ciclo de vida.(E) projetos de produtos.

Comentrios:

O ciclo de vida de um produto diz respeito ao nascimento, crescimento, envelhecimento e morte de umproduto. Um produto pode ser gerado como resultado de um projeto: o encerramento do projetomarca o lanamento do produto no mercado. A partir da, o produto comercializado e sofre


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melhorias, demandando novos projetos. Finalmente, as vendas diminuem e o mesmo retirado domercado (podemos ter outros projetos nesse momento), encerrando o ciclo de vida do produto.

Resposta: A


Que alternativa apresenta um grupo de processos previsto no PMBOK?

(A) Operao (B) Desenvolvimento(C) Homologao (D) Produo(E) IniciaoGABARITO: E

Comentrios:

Os grupos de processos descritos no PMBOK so cinco: Iniciao; Planejamento; Execuo; Monitoramento e controle; Encerramento.

Resposta: E


Um gerente de projetos de uma organizao no est conseguindo comprometimento da equipe comas tarefas do projeto e no pode puni-los porque sua autoridade baixa, quase inexistente. Alm disto,ainda tem que realizar suas tarefas rotineiras. Estes problemas normalmente ocorrem em projetosrealizados nas empresas que possuem estrutura organizacional do tipo(A) projetizada. (B) funcional.(C) matricial apertada. (D) matricial balanceada.(E) matricial forte.

Comentrios:

Organizaes estruturadas de forma funcional do pouca importncia ao gerente de projeto, pois amaior parte de sua receita provm de suas operaes e no de seus projetos.

Resposta: B


uma boa prtica durante a fase inicial de um projeto, ou seja, antes de entrar na fase deplanejamento, que se defina claramente quais sero os objetivos do projeto, e tambm que se obtenhaautorizao para inici-lo. Isto normalmente feito, gerando os seguintes documentos:(A) Declarao de escopo do projeto e Termo de autorizao do projeto.(B) Declarao de escopo do projeto e Termo de abertura do projeto.

(C) Declarao de escopo do projeto e Plano de gerenciamento do projeto.(D) Declarao de escopo preliminar do projeto e Termo de abertura do projeto.(E) Declarao de escopo preliminar do projeto e Termo de autorizao do projeto.

Comentrios:

A autorizao para se iniciar um projeto formalizada no termo de abertura do projeto e o seu escopoinicial descrito na declarao de escopo preliminar do projeto. Os dois documentos so produzidos noprocesso de iniciao (PMBOK 3 Ed.) que constitudo por dois processos:

Desenvolver o termo de abertura do projeto; Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto.


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No PMBOK 4 Ed. a declarao de escopo preliminar foi eliminada, ficando a iniciao com os seguintesprocessos:

Desenvolver o termo de abertura do projeto; Identificar as partes interessadas.

Resposta: D

52.[CESGRANRIO-2008-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-ANALISTA DE SISTEMAS-DESENVOLVIMENTOEM JAVA, CRM E WEB]O gerente de um projeto, com oramento de R$ 5.000.000,00, responsvel por orientar e gerenciarsua execuo, e est em plena execuo do empreendimento. H uma clusula que pune a suaempresa em R$ 50.000,00 por dia de atraso. Qual o principal documento para apoiar as aes dessegerente?(A) Plano de gerenciamento de custos(B) Plano de gerenciamento do projeto(C) Plano de gerenciamento das aes(D) Declarao de escopo do projeto(E) Cronograma do projetoGABARITO: B

Comentrios:

As aes do gerente incluem orientar e gerenciar a execuo do projeto, aplicando as multasdevidas conforme a necessidade. A fim de apoiar essas aes o gerente do projeto usa doisdocumentos:

Plano de gerenciamento do projeto: contm todos os planos auxiliares incluindo aquelescontidos nas opes A, D, E;

Contrato com o fornecedor (onde se encontra a clusula de multa diria).Repare que o examinador pergunta apenas sobre oprincipal documento.

Resposta: B


Um projeto est na fase de planejamento e esto sendo definidas as atividades e os custos necessriospara execut-lo. Quais so as principais fontes de informao para obter estas definies?(A) Estrutura analtica do projeto e seu Dicionrio.(B) Declarao do escopo do projeto e Termo de abertura do projeto.(C) Plano de gerenciamento do projeto e Declarao de escopo preliminar do projeto.(D) Plano de gerenciamento dos recursos e Plano de gerenciamento das atividades.(E) Plano de gerenciamento do cronograma e Plano de gerenciamento dos recursos.

Comentrios:

A definio das atividades ocorre por decomposio dos pacotes de trabalho da EAP, cujadocumentao encontra-se no dicionrio da EAP.

Para cada atividade so atribudos os recursos (humanos, equipamentos e materiais) necessrios sua


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atividades at o primeiro elemento da EAP, chegamos ao custo total do projeto. Esse processo, debaixo para cima, chamado de estimativa botton-up.

Resposta: A

54.[CESGRANRIO-2008-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-ANALISTA DE SISTEMAS-DESENVOLVIMENTO

EM JAVA, CRM E WEB]Segundo o PMBOK, NO uma tcnica ou ferramenta utilizada em gerenciamento de projetos o(a)(A) planejamento em ondas sucessivas.(B) Diagrama de Furokawa.(C) nivelamento de recursos.(D) decomposio.(E) estimativa anloga.

Comentrios:

Opo A: o planejamento em ondas sucessivas (rolling wave planning) uma tcnica utilizada noprocesso definir as atividades e consiste em planejar detalhadamente apenas o trabalho de curtoprazo. O trabalho distante, no futuro, planejado apenas em um nvel relativamente alto da estruturaanaltica do projeto. Portanto, um trabalho pode existir em vrios nveis de detalhamento dependendode quando ser executado.

Opo B: no existe diagrama de Furokawa e sim diagrama de Ishikawa (um dos gurus daqualidade no Japo). Esse diagrama uma das sete ferramentas bsicas da qualidade e serve paraajudar a equipe na identificao da causa raiz de um problema (efeito). Por isso, tambm conhecidocomo diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe.

Opo C: o nivelamento de recursos uma tcnica usada no desenvolvimento e no controle docronograma e serve para otimizar a alocao de recursos crticos (escassos ou disponveis apenas emdeterminados momentos) s atividades do cronograma.

Opo D: a decomposio usada tanto na criao da EAP (subdiviso do escopo do projeto) quantona identificao das atividades (subdiviso dos pacotes de trabalho).

Opo E: utilizada para estimar a durao e os custos das atividades. Se utiliza de informaes e

conhecimentos de projetos anteriores como base de estimativa para o projeto atual.

Resposta: B


Um muro de 5 metros de extenso foi previsto para ser concludo em cinco dias com um oramento deR$ 100,00 por metro construdo. No final do terceiro dia, foram concludos apenas 2 metros destemuro, j tendo sido gastos R$ 350,00. Pela tcnica de valor agregado, ao final do terceiro dia, o(A) valor agregado R$ 200,00 e o valor planejado, R$ 300,00.(B) valor planejado R$ 300,00 e o valor agregado, R$ 350,00.(C) custo real R$ 350,00 e o valor agregado R$ 300,00.


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(E) oramento total R$ 500,00 e o valor planejado, R$ 200,00.

Comentrios:

Ao final do terceiro dia: Quantos metros de muro planejavam construir? Ora, se o plano era construir 5m em 5 dias, ao

final do terceiro dia teramos 3m. Logo o valor planejado (PV) para o trabalho :

= 3 $ 100,00/ = $300,00

Quantos metros foram construdos? Apenas 2m. Ento o valor agregado do trabalho (EV) foi de:

= 2 $ 100,00/ = $200,00

Quanto foi gasto? At o momento, R$ 350,00. Ento o custo real (AC) foi de:

= 350,00

Resposta: A

56.[CESGRANRIO-2008-BNDES-SUPORTE]Em determinado momento, um projeto apresenta as seguintes caractersticas:

custo real (actual cost): R$1.000,00 valor agregado (earned value): R$1.200,00 valor planejado (planned value): R$1.600,00

Segundo o PMBOK, qual o ndice de desempenho de custos (cost performance index) desse projeto?(A) 2,5(B) 1,25(C) 1,2(D) 0,625(E) 0,4

Comentrios:

= = 1.2001.000

= 1,2

Resposta: C

57.[CESGRANRIO-2008-BNDES-SUPORTE]Segundo o PMBOK, NO caracterstica de um projeto:(A) possuir incio e fim definidos.(B) desenvolver-se em etapas e continuar por incrementos.(C) ser contnuo e repetitivo.(D) criar servios nicos.(E) criar produtos nicos.GABARITO: C

Comentrios:

Ser contnuo e repetitivo caracterstica de trabalho operacional e no de projetos.

Resposta:

58.[CESGRANRIO-2008-BNDES-SUPORTE-DISCURSIVA]Seja P um projeto para implantao de 5 servidores de aplicao na rede de uma empresa. Aimplantao de cada servidor custar R$2.000,00 e dever ocorrer em 1 dia, seqencialmente. Ao finaldo terceiro dia, a situao de P :

1o Servidor 100% concludo com custo real de R$2.000,00.


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2o Servidor 100% concludo com custo real de R$2.400,00. 3o Servidor 50% concludo com custo real de R$1.200,00. 4o Servidor no iniciado. 5o Servidor no iniciado.

Nessa situao, calcule os valores abaixo, segundo o PMBOK. BAC (Budget at Completion Oramento no Trmino) PV (Planned Value Valor Planejado) AC (Actual Value Custo Real) EV (Earned Value Valor Agregado)

Comentrios:

BAC = 5 * 2.000,00 BAC = R$10.000,00PV = 3 * 2.000,00 PV = R$6.000,00AC = 2.000,00 + 2.400,00 + 1.200,00 AC = R$5.600,00EV = 2.000,00 + 2.400,00 + 1.200,00/2 (50%) EV = R$5.000,00

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