Embed Size (px)
Citation preview
RAPHAEL ANAWATE STRAATMANN
ESTRUTURAÇAO DA ESTRATEGIA E DA TI EM STARTUP DE ALIMENTAÇAO
SAUDAVEL
Trabalho de Formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenheiro de Produção
São Paulo
2017
RAPHAEL ANAWATE STRAATMANN
ESTRUTURAÇAO DA ESTRATEGIA E DA TI EM STARTUP DE ALIMENTAÇAO
SAUDAVEL
Trabalho de Formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenheiro de Produção Orientador: Professor Doutor André Leme Fleury
São Paulo
2017
Dedico este trabalho à minha família e amigos
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais e irmão, pelo suor investido em minha formação e pelo exemplo e valores
transmitidos a mim.
Aos professores da Escola Politécnica, por sua dedicação e esforço em exigir sempre o
melhor de nós alunos. Em especial, ao meu orientador, Professor Doutor André Leme Fleury,
pelo apoio, incentivo e excelente orientação no desenvolvimento deste trabalho.
Aos amigos feitos durante o curso, que trouxeram alegria e apoio a estes bons anos de vida
acadêmica e sem os quais esse momento teria sido mais difícil de alcançar. Em especial, aos
amigos do Centro Acadêmico da Engenharia de Produção, pelas risadas e aprendizados
juntos. À Cris e ao Osni, pessoas incríveis, exemplos de carinho, esforço e companheirismo.
À Daniela, sem a qual esse momento não teria acontecido.
A todos que de alguma forma contribuíram para essa conquista.
“Goodness is the only investment that never fails"
(Henry David Thoreau)
RESUMO
A internet e a tecnologia têm mudado a estrutura de diversas indústrias, principalmente pelo
pioneirismo de empreendedores. A empresa estudada no presente trabalho é uma startup
brasileira que busca reestruturar a indústria de alimentos por meio da tecnologia. Nascida no
final de 2015, ela busca tornar a alimentação saudável parte do dia a dia da população ao fazer
dela uma alternativa prática e acessível.
Como grande parte das startups, sua concepção e crescimento rápidos exigem grande foco na
execução e no trabalho diário de toda a equipe, o que faz com que processos e definições
estratégicas originais se tornem obsoletos rapidamente. No caso estudado, a TI foi
internalizada após a validação do modelo de negócios e, portanto, quando do momento deste
trabalho, estava ainda em fase inicial e pouco estruturada.
Nesse contexto, o trabalho inicou por trazer à claridade a estratégia da empresa: qual sua
missão, valores e visão, seu posicionamento estratégico e quais seus diferenciais quanto à
indústria tradicional de alimentos por meio de análise de Oceano Azul. Em seguida, analisou
o papel da TI dentro de tal estratégia para, a partir daí, traçar a organização da equipe de TI e
desenhar o processo de desenvolvimento de software adequado.
Palavras-chave: startup, empreendedorismo, estratégia, gestão da TI, desenvolvimento de
software
ABSTRACT
The internet and technology have completely changed many industries, specially through the
pionerism of entrepreneurs. The studied company is a brazilian startup that seeks to
reestructure the food industry through technology. Founded in late 2015, its goal is to make
healthy meals part of people's daily lives by turning it into an acessible and easy alternative.
As most startups, its rapid conception and growth demand big focus on execution and daily
work from the whole team, what makes processes and strategic definitions quickly obsolete.
On the studied case, IT was internalized after the business model validation and, therefore,
was still on an early and little structured phase when this work was done.
On this context, this study began by bringing the company's strategy to clarity: what its
mission, values and vision are, its strategic positioning and what its differentials are when
comparing it to the traditional food industry through Blue Ocean analysis. After that, this
work analysed IT's role on that strategy to, on top of that, trace the IT team organization and
design the adequate software development process.
Keywords: startup, entrepreneurship, strategy, IT management, software development
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - As cinco forças de Porter que definem a estrutura de uma indústria. ..................... 23
Figura 2 - Grid estratégico de Nolan e McFarlan. ................................................................... 28
Figura 3 - Processo de desenvolvimento seguindo a metodologia Scrum. .............................. 34
Figura 4 - As três dimensões críticas de um processo. ............................................................ 35
Figura 5 - Visão geral da metodologia do trabalho. ................................................................. 37
Figura 6 - Fluxo de atividades elaboradas neste trabalho. ....................................................... 40
Figura 7 - Grid estratégico de McFarlan com papel da TI na ComidaBoa. ............................. 55
Figura 8 - Esquema do processo de desenvolvimento atual da ComidaBoa. .......................... 57
Figura 9 - Representação das reuniões do DP com as principais áreas da empresa. ............... 59
Figura 10 - Esquema da elaboração e priorização do Backlog. ............................................... 60
Figura 11 - Representação da Reunião de planejamento do Sprint. ........................................ 61
Figura 12 - Fluxo de Implantação Contínua. ........................................................................... 62
Figura 13 - Ciclo de desenvolvimento. .................................................................................... 63
Figura 14 - Visão geral do processo de desenvolvimento proposto para a ComidaBoa. ......... 64
Figura 15 - Logotipo do Asana®. ............................................................................................ 65
Figura 16 - Captura de tela do Projeto Backlog no Asana®. ................................................... 66
Figura 17 - Captura de tela do Projeto Sprint no Asana®. ...................................................... 67
Figura 18 - Imagem ilustrativa do Projeto de Gestão de Falhas no Asana®. .......................... 67
Figura 19 - Relação entre os ramos master e dev (representado por develop). ....................... 68
Figura 20 - Relação entre os ramos dev (representado por develop) e de funcionalidade. ...... 69
Figura 21 - Imagem ilustrativa do painel de controle do BitBucket Pipelines®. .................... 70
Figura 22 - Logotipo do Slack® .............................................................................................. 71
Figura 23 - Mensagem ilustrativa enviada a um canal no Slack® pela integração com o
Asana®. ................................................................................................................................... 71
Figura 24 - Mensagem automática enviada pelo BitBucket Pipelines® para o Slack®. ......... 72
Figura 25 - Desenho final do processo de desenvolvimento de software da ComidaBoa. ...... 73
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Canvas de estratégia. ............................................................................................. 27
Gráfico 2 - Canvas estratégico da indústria tradicional de alimentos. ..................................... 48
Gráfico 3 - Canvas estratégico da indústria tradicional de alimentos com serviços de entregas.
.................................................................................................................................................. 49
Gráfico 4 - Canvas estratégico da indústria de alimentos com a entrada da ComidaBoa. ...... 51
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Comparativo estratégico entre estratégias de Oceano Azul e Oceano Vermelho. . 25
Tabela 2 - Síntese da análise das forças de Porter no ramo de refeições prontas congeladas. 47
LISTA DE ABREVIAÇÕES E SIGLAS
TI Tecnologia da Informação
CEO Chief Executive Officer
Grid Rede
ISO International Organization for Standardization
ERP Enterprise Resource Planning
PPCP Planejamento, Programação e Controle da Produção
CTO Chief Technology Officer
CMO Chief Marketing Officer
XP Extreme Programming
dev Desenvolvimento
API Application Programming Interface
Sumário 1. Introdução ...................................................................................................................... 15
1.1. COMIDA BOA LTDA ................................................................................................... 15
1.2. PROBLEMA ................................................................................................................ 15
1.3. OBJETIVO .................................................................................................................. 16
1.4. JUSTIFICATIVA .......................................................................................................... 17
1.5. ESTRUTURA DO TF .................................................................................................... 18
2. Revisão bibliográfica ..................................................................................................... 19
2.1. ESTRATÉGIA ............................................................................................................. 19
2.1.1. Missão .............................................................................................................. 19
2.1.2. Valores ............................................................................................................. 20
2.1.3. Visão ................................................................................................................ 21
2.1.4. Cinco forças de porter ...................................................................................... 22
2.1.5. Oceano azul ...................................................................................................... 25
2.2. GESTÃO DA TI ........................................................................................................... 27
2.2.1. Grid estratégico ................................................................................................ 27
2.2.2. Gestão de projetos de software ........................................................................ 29
2.3. PROCESSOS ÁGEIS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE ......................................... 30
2.3.1. Scrum ............................................................................................................... 30
2.3.2. Ferramentas para desenvolvimento de software .............................................. 35
3. Método ............................................................................................................................ 37
3.1. ESTRATÉGIA ............................................................................................................. 37
3.2. GESTÃO DA TI ........................................................................................................... 39
3.3. PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE ..................................................... 39
4. Resultados ....................................................................................................................... 41
4.1. DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA ...................................................................................... 41
4.1.1. Missão, valores e visão da empresa ................................................................. 41
4.1.2. Análise do mercado .......................................................................................... 44
4.2. GESTÃO DA TI ........................................................................................................... 52
4.2.1. O papel da ti na comidaboa .............................................................................. 53
4.2.2. Gestão de projetos da ti .................................................................................... 55
4.3. PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE ..................................................... 56
4.3.1. Elaboração do processo de desenvolvimento de software ............................... 56
4.3.2. Escolha das ferramentas de desenvolvimento .................................................. 64
4.3.3. Desenho final do processo de desenvolvimento de software ........................... 72
5. Conclusão ........................................................................................................................ 75
6. Referências bibliográficas ............................................................................................. 77
15
1. Introdução
1.1. Comida Boa Ltda
O presente trabalho foi realizado em uma startup brasileira do setor de alimentação fundada
em março de 2016 que, a fins de confidencialidade, será denominada neste trabalho por
Comida Boa Ltda (ComidaBoa), um nome fictício.
Em um contexto no qual a internet e a inserção dos smartphones na população têm
revolucionado e criado diversos mercados, o setor de alimentação continuou estagnado. Os
produtos são os mesmos, as marcas são as mesmas, a experiência é a mesma, o
relacionamento do consumidor com as empresas ainda é o mesmo de anos atrás.
Por outro lado, a mesma internet e smartphones têm difundido o acesso à informação e
fortalecido os consumidores, principalmente os mais jovens, nascidos nesse novo contexto,
resultando em demandas cada vez maiores por qualidade, conveniência, transparência,
autenticidade e novas e melhores experiências.
É no grande espaço entre essa nova e forte demanda dos consumidores e a antiga e estagnada
oferta do mercado de alimentação que surgiu a ComidaBoa: uma startup que busca oferecer
refeições naturais, saudáveis, de qualidade e práticas por meio do mundo digital, de interações
instantâneas, experiências fluidas e fáceis, com marca jovem e criando um relacionamento
com o consumidor.
Desde a fundação, a empresa tem crescido de maneira exponencial, passando de cinco
funcionários para sessenta quando do momento deste trabalho, crescendo em média mais de
23% ao mês. Atualmente, ela possui uma cozinha em São Paulo e dois centros de distribuição
com escritórios administrativos, um em São Paulo e outro no Rio de Janeiro. Ela comercializa
seus produtos pelo seu comércio eletrônico, entregando para regiões da Grande São Paulo e
Grande Rio.
1.2. Problema
Quando da fundação da empresa, nenhum dos sócios possuía conhecimento técnico para
desenvolver os sistemas do comércio eletrônico. Com formação em Engenharia de Produção,
16
focaram seus esforços em construir o produto, a marca e a infraestrutura necessária para o
negócio, terceirizando o desenvolvimento dos sistemas digitais durante o período de validação
do modelo de negócios.
Com o crescimento acelerado da empresa e a validação do modelo de negócios, a demanda
interna por sistemas próprios, tanto para desenvolvimento do produto digital (comércio
eletrônico) quanto para alavancar as operações da empresa (integrar sistemas produtivos e
logísticos e automatizar processos), cresceu até se tornar prioridade para a empresa.
Nesse contexto, o autor deste trabalho entrou para a empresa como sócio para desenvolver
internamente a área de TI em janeiro de 2017. Desde então, a empresa continuou crescendo
no ritmo acelerado e, com ela, o departamento de TI também cresceu.
Devido ao ritmo acelerado de crescimento da empresa e da área e da juventude tanto da
empresa como de TI, existe a necessidade de estruturar o processo de desenvolvimento a fim
de que ele atenda às demandas de desenvolvimento do produto e de suporte às áreas
operacionais de maneira eficaz e eficiente, garantindo a qualidade e agilidade necessárias.
Para determinar o melhor processo de desenvolvimento para a ComidaBoa, é necessário levar
em consideração sua estratégia. Novamente, por a empresa ser tão jovem, não há definições
claras ou estruturadas quanto a seu posicionamento estratégico.
1.3. Objetivo
Tendo em vista a trajetória da empresa e os problemas levantados, o presente trabalho tem por
objetivo geral estruturar a área de TI da ComidaBoa, definindo seu processo de
desenvolvimento de software. O objetivo final é obter um processo que se adeque à empresa,
permitindo o rápido desenvolvimento do seu produto, a escalabilidade de suas operações e a
flexibilidade necessários em um ambiente tão incerto quanto o mundo das startups.
Para se determinar as características que tal processo deve ter, a maneira a área de TI deve ser
organizada e quais seus objetivos, é necessário entender seu papel dentro da estratégia da
empresa. Por sua vez, para entender o papel da TI dentro da estratégia da empresa, é
necessário que esta esteja muito bem definida, o que atualmente não é o caso.
17
O primeiro objetivo deste trabalho será, então, definir a estratégia de negócios da ComidaBoa.
A partir dela, o segundo objetivo é elaborar a estratégia de TI na empresa. Para tanto,
primeiro será analisado o papel da TI dentro da estratégia geral da companhia. Com tal papel
definido, será definida a metodologia de gestão de projetos que guiará a gestão da TI. O
terceiro objetivo passa a ser definir o processo de desenvolvimento de software que guiará TI
para cumprir seu papel.
1.4. Justificativa
O presente trabalho traz um olhar acadêmico e formal para temas vitais para a empresa: sua
estratégia e a organização de seu departamento de TI.
No ambiente veloz e dinâmico de uma startup, muitas vezes decisões e organizações são
feitas de maneira informal, sem metodologias e processos bem estruturados para os
respaldarem, como foi o caso da ComidaBoa. Além disso, segundo Christensen (1997), a
elaboração da estratégia não faz parte do dia a dia dos executivos, o que foi o caso da empresa
estudada. Dessa forma, este trabalho trouxe discussões e resultados que profissionalizaram os
rumos da organização, clareando seu posicionamento, seu diferencial e o direcionamento
futuro que ela almeja. O resultado deste estudo estratégico é de extrema importância para o
sucesso da ComidaBoa, uma vez que o sucesso na criação de novos espaços no mercado,
como ela tem procurado criar, está fundamentalmente ligado a fazer os movimentos
estratégicos corretos (KIM; MAUBORGNE, 2005).
Como será visto no desenrolar deste trabalho, TI tem papel estratégico na ComidaBoa. TI não
só é responsável por desenvolver e fortalecer o comércio eletrônico da empresa, seu único
canal de vendas, como também é responsável por automatizar e tornar escaláveis todas as
suas operações, desde a produção de refeições até seu armazenamento e distribuição,
mantendo e melhorando seu nível de serviço com o crescimento da empresa, sendo necessário
que seus sistemas sejam extremamente confiáveis e que novas aplicações sejam
desenvolvidas constantemente. Nesse sentido, a estruturação da TI de acordo com a estratégia
da ComidaBoa tende a guiar os resultados da área para a mesma direção, sentido e velocidade
exigidos pelo negócio. Em uma área recente e ainda com poucos funcionários, trazer essa
visão metódica e estruturada é fundamental para os objetivos e requisitos da área, sendo
crucial para o sucesso da companhia.
18
Assim, fica evidente o valor deste trabalho para a empresa.
1.5. Estrutura do TF
O presente trabalho está dividido em seis capítulos.
• O primeiro tem por objetivo contextualizar o trabalho, descrevendo a empresa e a área
estudadas, o problema encontrado, o objetivo e a relevância deste estudo para a
companhia.
• O segundo capítulo traz uma revisão da literatura para fundamentar a teoria utilizada
no decorrer do trabalho.
• O terceiro elucida o método utilizado neste estudo para avaliar e atingir os objetivos
propostos.
• O quarto apresenta os resultados obtidos pelo autor ao aplicar o método proposto na
empresa estudada.
• O quinto traz as conclusões finais do estudo e finaliza o mesmo.
• O sexto apresenta as referências bibliográficas que serviram de fundamento teórico
para o trabalho.
19
2. Revisão bibliográfica
O presente capítulo destina-se à revisão bibliográfica dos temas abordados neste trabalho, a
fim de servir como embasamento teórico para o mesmo.
Para facilitar a compreensão e o acompanhamento do trabalho, este capítulo segue a ordem
lógica de execução do trabalho, iniciando-se pela estratégia da empresa, indo para
fundamentos de gestão de projetos e finalizando em processos de desenvolvimento de
software.
Na parte de estratégia, serão analisados a missão da empresa, seus valores e visão, Cinco
Forças de Porter e estratégia de Oceano Azul.
Na parte de gestão da TI, será analisada a teoria do Grid Estratégico para determinar o papel
da TI na estratégia de uma organização e a metodologia ágil de gestão de projetos.
Na parte de desenvolvimento de software, será analisada o modelo Scrum de gerenciamento
ágil de projetos e um breve estudo sobre o papel das ferramentas que compõem um processo
de desenvolvimento.
2.1. Estratégia
Como o presente trabalho faz um estudo acerca da estratégia da ComidaBoa, esta seção
proverá o referencial teórico para tal análise, que começa por definir o que é estratégia.
Estratégia, para Porter (1996), é definir o conjunto de atividades que colocam a organização
em posição diferenciada no mercado.
Para Henderson (1989), tal definição passa por uma análise de quem a organização é e onde
está, e é por aí que este estudo se inicia.
2.1.1. Missão
De acordo com Soares (2001), a primeira etapa para a elaboração da estratégia de uma
empresa é definir qual sua missão.
20
Segundo Collins e Rukstald (2008), esta é a mais elevada maneira de indicar o norte da
empresa, sua razão de ser.
Drucker (1998) diz que as pessoas mais produtivas e dedicadas são voluntárias, pois teriam
condições de estar fazendo outra atividade e logo, se são voluntárias, o fazem por espontâneo
ímpeto.
Segundo Collins e Porras (1996), para conseguir motivar as pessoas a esse nível no século 21,
é necessário que as empresas entendam seu significado, seu motivo de ser, e tenham isso de
maneira clara para que seus funcionários entendam seu porquê e considerem seu trabalho
significativo.
Para Niven (2002), o primeiro passo para se definir a missão de uma empresa é estipular
quem participará do processo. Segundo ele, é ideal a participação do CEO e de outros
executivos na formulação, além de possibilitar a participação dos empregados na elaboração
da declaração de missão da empresa.
Collins e Porras (1996) propõem a metodologia dos “Cinco porquês”, desenvolvida na Toyota
Motor Corporation e descrita por Taiichi Ohno (1998), para se chegar a tal declaração:
começar com uma declaração simples do que a empresa faz e perguntar “por quê?” cinco
vezes, até se chegar no motivo fundamental da existência da empresa.
Segundo Collins e Porras (1996), a declaração deve guiar e inspirar as pessoas de todos os
níveis da organização.
Niven (2002) aprofunda o tema, dizendo que além de inspiradora ela deve ser facilmente
compreensível e comunicável e se referir a um espaço de tempo suficientemente longo.
Drucker (1998) diz que a declaração de missão deve ser breve, devendo caber em uma
camiseta, e fazer com que qualquer membro da organização que a leia entenda, concorde e se
identifique com ela.
2.1.2. Valores
Os valores de uma organização são o segundo passo na hierarquia de declarações que a
norteiam segundo Collins e Rukstald (2008), devendo refletir no que a empresa acredita.
21
Collins e Porras (1996) dizem que tais valores não devem ser impostos ou instalados, mas sim
percebidos, identificados, descritos. Segundo eles, o foco deve ser em entender
profundamente os valores que a organização possui, a fim de guiar e inspirar o
comportamento e as decisões dentro da organização.
Niven (2002) também diz que os valores vêm do comportamento diário do conjunto de
pessoas que compõem a organização, mas vai além, dizendo que muitas vezes eles são a
origem do diferencial e da força competitiva da organização. Segundo ele, os líderes da
organização exercem forte influência nos valores da mesma, tanto pelo exemplo dado quanto
pelos incentivos a determinados comportamentos.
Para se determinar os valores de uma organização, Barret (1998) propõe o Instrumento de
Avaliação de Cultura: todos os membros da organização analisam os 10 valores que mais os
representam, os 10 valores que mais representam a empresa em sua opinião e os 10 valores
que acreditam serem essenciais para uma organização de alto desempenho. Assim, segundo
ele, é possível dar luz aos valores da instituição e avaliar a diferença entre eles e os valores
pessoais de seus membros.
2.1.3. Visão
Collins e Rukstald (2008) colocam a visão como o terceiro passo na hierarquia das
declarações que norteiam uma organização.
Collins e Porras (1996) propõem que os valores e missão da empresa (ideologia central da
organização) dão base para a definição de sua visão de longo prazo.
Niven (2002), diz que a visão não só se baseia na missão e valores da organização, como é a
ponte entre eles e o mundo dinâmico da estratégia, possibilitando a todos os membros
formarem um modelo mental do futuro que os possibilite formular estratégias e objetivos,
devendo trazer a imagem mais concreta possível do estado futuro desejado.
Para Collins e Porras (1996), a visão é composta de duas partes:
• Metas audaciosas, chamadas BHAG (do inglês Big Hairy, Audacious Goals).
• Descrição vívida de como será quando tais metas forem atingidas.
22
Segundo eles, as BHAG devem ser pensadas para 10 a 30 anos de agora, forçando o time
executivo a pensar de maneira não só tática e estratégica, mas visionária, reimaginando não só
as competências da organização, mas também as forças e condições impostas pelo ambiente.
Elas não devem ser metas fáceis de ser alcançadas, mas que tenham entre 50% e 70% de
chance de serem atingidas e despertem na empresa um sentimento de “nós conseguiremos
mesmo assim”.
A segunda parte, de descrição vívida, é pintar uma imagem vibrante do cenário no qual as
BHAG foram atingidas. Deve conter paixão e emoção, pois, segundo eles, são os elementos
que realmente atrairão e motivarão as pessoas.
Ainda segundo Collins e Porras (1996), ter a missão, valores e visão bem definidos forncerão
à organização uma base para que se torne uma organização visionária, criando alinhamento
interno e preservando sua essência enquanto estimula seu progresso.
2.1.4. Cinco forças de Porter
Porter (2008) afirma que para se entender a estrutura de uma indústria deve-se analisar cinco
forças competitivas que influenciam sua rentabilidade de longo prazo: ameaça de novos
entrantes, rivalidade de concorrentes diretos, ameaça de produtos substitutos e poderes de
barganha de clientes e fornecedores.
23
Figura 1 - As cinco forças de Porter que definem a estrutura de uma indústria.
Fonte: Adaptado de PORTER (2008).
Porter (2008) afirma que a intensidade conjunta das forças é inversamente proporcional à
lucrabilidade do mercado analisado. Para se formular a estratégia da empresa, deve-se focar
nas forças que possuam maior intensidade.
Ameaça de novos entrantes
Novos entrantes no mercado trazem nova capacidade e brigam por fatias do mercado,
pressionando preços, custos e necessidade de investimento. Eles podem trazer competências e
fluxo de caixa de outros mercados, limitando a rentabilidade da indústria (PORTER, 2008).
O tamanho da ameaça depende das barreiras de entrada no mercado. Segundo Porter (2008),
existem sete principais origens de barreiras de entrada: economias de escala do lado da oferta,
benefícios de escala do lado da demanda (efeitos de rede), custo de mudança para o
consumidor, custo de investimento inicial, vantagens de ter entrado no mercado primeiro,
acesso desigual a canais de distribuição e políticas públicas (PORTER, 2008).
Poder de barganha de fornecedores
Rivalidadeentre
concorrentes
Poderdebarganhadosfornecedores
Ameaçadeprodutossubstitutos
Poderdebarganhados
clientes
Ameaçadenovos
entrantes
24
Fornecedores podem capturar mais valor da cadeia ao cobrar preços maiores ou limitar
qualidade por seus produtos ou serviços, removendo lucratividade dos outros membros da
indústria. A força de seu poder de barganha está relacionada à concentração de fornecedores,
à dependência destes na indústria, ao custo de mudança para seus consumidores, à unicidade
ou diferenciação de seus produtos e à existência de produtos ou serviços substitutos ao que
fornecem (PORTER, 2008).
Poder de barganha de clientes
Clientes podem capturar mais valor ao exigir preços mais baixos ou maior qualidade de
serviços ou produtos. A força de seu poder de barganha está relacionada à concentração de
compradores, ao volume que compram, à unicidade ou diferenciação do produto vendido, ao
custo de mudança e à capacidade dos clientes desenvolverem o produto internamente
(PORTER, 2008).
Ameaça de produtos substitutos
Segundo Porter (2008), produtos substitutos são aqueles que exercem a mesma ou parecida
função dos da indústria analisada, mas por meios diferentes. Seu poder está relacionado ao
seu custo-benefício em relação ao produto analisado e ao custo de substituição de produtos.
Mudanças em mercados e tecnologias distintos podem impactar esta força.
Rivalidade entre concorrentes diretos
A rivalidade entre os concorrentes de uma mesma indústria vai desde cobrir o preço do
concorrente a propagandas. Segundo Porter (2008), o grau com que a rivalidade diminui o
potencial de lucros do mercado depende da intensidade e das dimensões do produto sobre as
quais a competição ocorre.
Ainda de acordo com Porter (2008), a intensidade depende da quantidade e do tamanho dos
competidores (se forem muitos e/ou de tamanho similar, ela será maior), da velocidade de
crescimento da indústria e das barreiras de saída dela.
Já em relação às dimensões na qual a competição ocorre, o autor ressalva que a mais
destrutiva para os lucros é a competição por preço, pois ela transfere o lucro das empresas
para os consumidores. Competição por outras dimensões como funcionalidades do produto,
marca, serviços agregados são menos perigosas à lucratividade por melhorar o valor ao
25
consumidor e atenuar outras forças competitivas como a de produtos substitutos, dado que o
produto fica mais forte em relação a eles (PORTER, 2008).
2.1.5. Oceano Azul
O estudo da estratégia tradicionalmente se baseia em como se destacar da competição. Porter
(1996) define estratégia como o conjunto de atividades que diferenciam a organização em
relação ao mercado. No item 2.1.4 deste trabalho, analisamos as cinco forças competitivas de
Porter que definem a estratégia.
Kim e Mauborgne (2005) afirmam que esse ponto de vista da estratégia intimamente ligada
com a competição é em parte explicado pela origem militar da estratégia, de confrontar um
inimigo em determinado ambiente. Segundo os autores, um dos maiores motores de
crescimento econômico da humanidade tem sido criar ou recriar indústrias e mercados e que
as empresas responsáveis por tais inovações o fizeram menos por revoluções tecnológicas,
mas por um tipo de estratégia denominado de Oceano Azul, que se opõe à estratégia
competitiva tradicional, que denominaram Oceano Vermelho.
Tabela 1 - Comparativo entre estratégias de Oceano Azul e Oceano Vermelho.
Fonte: Adaptado de Kim e Mauborgne (2005).
Segundo Kim e Mauborgne (2005), na estratégia de Oceano Vermelho tradicional os limites
do ambiente são bem definidos e aceitos como restrições, bem como as regras competitivas
EstratégiadeOceanoVermelho EstratégiadeOceanoAzul
Competiremespaçodemercadoexistente Criarespaço nãodisputadonomercado
Venceracompetição Tornar acompetiçãoirrelevante
Aproveitardemandaexistente Criarecapturar novademanda
Trade-offentrevalor/custo Quebrarotrade-offentrevalor/custo
Alinharaestratégiadaempresacomsuaescolha
estratégicaentrediferenciaçãoOUcustobaixo
Alinharaestratégiadaempresanabuscapor
diferenciaçãoEcustobaixo
26
são bem entendidas. As empresas lutam por fatias do mercado, por parcelas da demanda
existente e, conforme a competição cresce, lucro e crescimento se reduzem. Porter (2008)
afirma que quantos mais fortes as forças competitivas, menor o potencial de lucratividade do
mercado. Nessa estratégia, a empresa define se competirá por preço ou por diferenciação,
analisando a troca entre custo e valor gerado.
Já na estratégia de Oceano Azul, Kim e Mauborgne (2005) afirmam que a demanda é criada,
não disputada. O ambiente não é ignorado, mas sim bem entendido e seus limites repensados
e redesenhados. A estratégia passa de observar o que existe e melhorá-lo para repensar a
definição de valor e de mercado e a escolha entre valor ou custo perde o sentido, alinhando a
empresa para buscar ambos, diferenciação e custo baixo.
Para se criar um Oceano Azul, o principal fator segundo Kim e Mauborgne (2005) é tomar as
decisões estratégicas corretas. Para reduzir custos, se elimina e reduz fatores nos quais a
indústria compete. Para se aumentar o valor, se aumenta e cria elementos que a indústria não
oferece. Assim, chega-se em um estado onde o produto oferece uma combinação de valor e
custo única, que o coloca tão melhor que os outros que não se pode dizer que são
competidores ou que estão no mesmo mercado. Uma nova indústria é criada, sem
competidores, um Oceano Azul.
Ao se criar com sucesso um Oceano Azul, a posição única faz com que o crescimento seja
muito acelerado. Criam-se barreiras econômicas e cognitivas à imitação: desde ganhos de
escala e de rede pelo rápido crescimento até barreiras internas que impedem outras empresas
de se reorganizarem para competir. Além disso, a empresa torna-se conhecida, criando uma
base de consumidores leais (KIM; MAUBORGNE, 2005).
Para se analisar o mercado conhecido e quais fatores ele valoriza e investe, Kim e Mauborgne
(2005) propõem o Canvas de Estratégia, um gráfico no qual são listados os principais fatores
da indústria e os fatores relevantes para o consumidor no eixo X e a intensidade de cada fator
no eixo Y. Em seguida, todos os players a serem analisados são avaliados e postos no gráfico.
Assim, ficarão evidentes as estratégias seguidas por diferentes grupos de empresas. Para
mudar radicalmente o Canvas de Estratégia de uma indústria a ponto de criar um mercado
novo, deve-se mudar o foco dos competidores para alternativas e dos consumidores para os
não-consumidores, redefinindo o problema que a indústria se propõe a resolver e redefinindo
a entrega de valor, se libertando de restrições anteriores do ambiente.
27
Gráfico 1 - Canvas de estratégia.
Fonte: Kim e Mauborgne (2005).
2.2. Gestão da TI
2.2.1. Grid Estratégico
A fim de determinar o papel da TI na estratégia das organizações, Nolan e McFarlan (2005)
propõem a análise do Grid Estratégico. Nela, avalia-se o grau de confiabilidade necessário das
aplicações de TI para o desempenho estratégico da empresa, bem como a necessidade do
desenvolvimento de novas aplicações para que a visão e o planejamento da empresa sejam
alcançados. Ambos os fatores são avaliados como altos ou baixos, formando uma matriz, ou
grid, com quatro possíveis valores: Estratégico, Fábrica, Suporte e Transição.
Quando TI se encontra no quadrante Estratégico, significa que não apenas a empresa depende
de alta confiabilidade das aplicações de TI como também depende do desenvolvimento de
novos sistemas para seu sucesso (NOLAN; MCFARLAN, 2005). O exemplo tradicional é um
banco, no qual o sistema deve ser altamente confiável para não se perder informações sobre as
movimentações financeiras e novos sistemas devem ser desenvolvidos para lidar com um
número cada vez maior de transações e para analisar as informações obtidas a favor do
desenvolvimento da companhia.
No quadrante Fábrica, a empresa depende de um alto grau de confiança das aplicações de TI,
mas o desenvolvimento de novos sistemas não é necessário para seu futuro (NOLAN;
Preço Uso de expressões enólogas na
comunicação
Marketing de ponta Qualidade do envelhecimento do
vinho
Prestígio
Plac
ar
Fatores de competição
Canvas Estratégico - Indústria de Vinho americana nos anos 1990
Vinhos premium
Vinhos baratos
28
MCFARLAN, 2005). Pode-se pensar em companhias aéreas como um bom exemplo, nas
quais TI é extremamente necessária para fornecer informações confiáveis aos pilotos e
controladores, mas não são necessários novos sistemas, uma vez que os atuais já estão
maduros o suficiente para a estratégia das empresas.
Empresas onde TI se encontra no papel de Suporte são as que não dependem dela e ela tem
pouca função estratégica (NOLAN; MCFARLAN, 2005). Nesses casos, se os sistemas de TI
ficarem fora do ar por um período longo de tempo, não necessariamente o negócio da empresa
fica comprometido. Ainda, novos sistemas não são necessários para o desenvolvimento da
companhia. Pode-se pensar na manufatura tradicional, na qual TI não é o núcleo do negócio,
mas sim um suporte às operações.
Organizações nas quais TI está no quadrante Transição se encontram na fase de desenvolver
novos sistemas para seu futuro, mas ainda não são dependentes desses sistemas (NOLAN;
MCFARLAN, 2005). Pode-se pensar em mercados onde as mais recentes tecnologias ainda
não entraram, mas se enxerga seu potencial, como o mercado imobiliário, no qual empresas
estão automatizando o aluguel de imóveis, mas ainda não dependem desses sistemas.
Figura 2 - Grid estratégico de Nolan e McFarlan.
Fonte: Adaptado de Nolan e McFarlan (2005)
Fábrica Estratégico
Suporte Transição
NecessidadedenovasaplicaçõesdeTI
Necessidadede
TIcon
fiável
29
2.2.2. Gestão de Projetos de Software
A definição de projeto dada pela ISO 10006 (1997) o retrata como um processo singular, com
requisitos e objetivos, composto por uma série de atividades planejadas restritas pelos
recursos e pelo tempo dispostos para realizá-las.
Gestão de Projetos, por sua vez, é gerir tais restrições de forma a realizar as atividades
atingindo ou superando os requisitos e objetivos propostos (PMBOK 1.0, 2000).
Ao se olhar para a abordagem tradicional de gestão de projetos, percebe-se que esta parte do
princípio de que há poucas e estáveis incertezas, que podem ser geridas. Em ambientes mais
instáveis, porém, essa abordagem pode resultar em uma gestão ineficiente dos projetos da
empresa. Neste caso, metodologias que ofereçam respostas a incertezas imprevisíveis são
importantes para seu sucesso (SOMMER; LOCH; DONG, 2009).
No caso de projetos de software, os processos são categorizados entre processos orientados a
planejamentos e processos ágeis. Os primeiros são projetos nos quais todas as atividades são
planejadas desde o princípio e o progresso é medido ao final, comparado com o planejado. Os
últimos são projetos nos quais o planejamento e a avaliação do progresso são incrementais,
possibilitando mudanças ao longo do caminho de acordo com a evolução dos requisitos dos
clientes e do aprendizado sobre incertezas (SOMMERVILLE, 2009).
Metodologia Ágil
A Metodologia Ágil de desenvolvimento de software surgiu como um movimento proposto
por um grupo de desenvolvedores em 2001, a partir do lançamento do Manifesto pelo
Desenvolvimento Ágil de Software (AGILEMANIFESTO.ORG, 2001). Em tal documento,
foram propostos 12 princípios:
• A maior prioridade é satisfazer o consumidor por meio de entregas rápidas e contínuas
de software que possua valor para ele;
• Troca dos requisitos são bem vindas, mesmo que em um estágio avançado de
desenvolvimento;
• Entregar um software funcional rápido;
• Pessoas de negócio e programadores devem trabalhar juntos diariamente;
30
• Construir projetos ao redor de pessoas motivadas, fornecendo o ambiente necessário e
confiando nelas para a execução do trabalho;
• O modo mais eficiente de trocar informações dentro de um time de desenvolvimento é
conversando pessoalmente;
• Software funcional é a principal métrica de progresso;
• Processos ágeis promovem o desenvolvimento sustentável, com ritmo constante;
• Atenção contínua a excelência técnica e bom planejamento aumenta a agilidade;
• Simplicidade é essencial;
• As melhores soluções emergem de times auto-organizados;
• O time reflete sobre como ficar mais produtivo e age de acordo regularmente
(AGILEMANIFESTO.ORG, 2001, tradução do autor).
Pressman (2010) aponta que o objetivo do desenvolvimento ágil é reduzir o custo de
mudanças durante o desenvolvimento do projeto, permitindo com que ele se adapte a novas
descobertas, novos requisitos dos usuários e mudanças no ambiente.
Isso permite com que o projeto evolua com agilidade, daí o nome da metodologia, permitindo
com que ele tenha retorno dos usuários mais rapidamente, mude mais rapidamente e entregue
valor ao usuário final de maneira acelerada por meio de entregas menores e constantes. Dessa
forma, é uma metodologia mais adequada para negócios como comércios eletrônicos
(SOMMERVILLE, 2009).
2.3. Processos Ágeis de Desenvolvimento de Software
Existem diversas maneiras de se aplicar a Metodologia Ágil no desenvolvimento de software.
A principal abordagem utilizada atualmente é o Scrum (SCRUM ALLIANCE, 2015) e ela
será desenvolvida neste trabalho.
2.3.1. Scrum
O Scrum nasceu como uma metodologia para adicionar velocidade e flexibilidade ao
desenvolvimento de produtos, além dos antigos requisitos por alta qualidade, baixo custo e
diferenciação. Seu nome vem do rugby, em uma analogia ao scrum, formação do esporte na
31
qual o time se une para passar a bola de um para outro enquanto avança junto pelo campo
(TAKEUCHI; NONAKA, 1986).
Ele possui seis características que dele fazem uma abordagem holística para o
desenvolvimento de software:
• Instabilidade como parte conhecida do sistema;
• Times auto-organizados;
• Fases de desenvolvimento sobrepostas;
• Aprendizado múltiplo;
• Controle sutil;
• Transferência de aprendizado pela organização (TAKEUCHI; NONAKA, 1986).
Na prática, o Scrum é composto por um time, eventos e artefatos (SCHWABER;
SUTHERLAND, 2013).
Time
O time, de característica auto-organizada, possui três partes: o Dono do Produto (DP), o
Mestre do Scrum (MS) e o Time de Desenvolvimento (TD) (SCHWABER; SUTHERLAND,
2013).
Para Rubin (2012), o DP é quem faz a interface entre o TD e os stakeholders do projeto. Sua
função é criar e gerenciar o backlog do produto (a ser detalhado em seguida), ou seja, a lista
de funcionalidades a serem desenvolvidas, sua prioridade e seus requisitos. Além disso, ele
avalia junto aos stakeholders, o resultado final das entregas. Dessa forma, ele garante a
agilidade do time ao centralizar as decisões acerca do produto junto aos stakeholders,
garantindo a adequação dos requisitos frente às constantes descobertas e mudanças do
negócio.
O MS, segundo Rubin (2012), é o responsável por garantir que os processos do Scrum
ocorram conforme planejado. Ele auxilia e ensina o DP e o TD em suas dúvidas, busca
garantir a maior eficiência dos processos, adaptando-os quando necessário, e blinda o TD de
quaisquer ingerências que possam atrapalhar o desenvolvimento.
32
O TD é a equipe que possui todas as funções necessárias para o desenvolvimento do projeto,
normalmente composta por programadores, designers e pesquisadores, sendo organizado de
maneira horizontal (RUBIN, 2012).
Possui entre três e nove membros, de modo que a comunicação entre eles seja ativa e fácil e
que seja possível desenvolver as demandas do DP com a agilidade necessária (SCHWABER;
SUTHERLAND, 2013).
Eventos
Os eventos do Scrum são parte crucial de sua proposta de agilidade. Eles ditam o ritmo do
desenvolvimento e promovem alinhamento e comunicação constantes, sendo realizados em
período definido a fim de garantir previsibilidade ao processo, evitando interrupções não
planejadas (SCHWABER; SUTHERLAND, 2013). São eles:
Sprint
O evento principal do Scrum, o Sprint é o periodo fixo de tempo no qual os incrementos de
produto devem ser lançados ou criados. Geralmente tem duração menor do que um mês e ele
contém os outros eventos do Scrum. Ao final de um Sprint, imediatamente inicia-se o
próximo (SCHWABER; SUTHERLAND, 2013).
Segundo Schwaber e Sutherland (2013), o objetivo do Sprint não deve mudar após seu início,
mas suas tarefas podem mudar de acordo com o aprendizado obtido durante seu
desenvolvimento.
Reunião de Planejamento do Sprint
A Reunião de Planejamento do Sprint é o encontro de todos os integrantes do time do Scrum
para definir o escopo do Sprint planejado. Ela tem duração de no máximo oito horas por mês
e deve ser garantida pelo MS, o qual deve garantir que o time entenda seus objetivos e que ela
tenha o tempo e a eficiência desejados (SCHWABER; SUTHERLAND, 2013).
Reunião Diária do Scrum
A Reunião Diária do Scrum é um encontro diário de 15 minutos entre os membros do time do
Scrum com o objetivo de aumentar o alinhamento da equipe. Nela, cada membro comenta o
que realizou desde a última Reunião Diária do Scrum e o que realizará até a próxima,
33
ressaltando os possíveis impedimentos encontrados durante o processo para compartilhar com
o time e buscar ajuda caso alguém possa auxiliá-lo. É papel do MS garantir sua realização e
sua eficiência (SCHWABER; SUTHERLAND, 2013).
Reunião de Revisão do Sprint
Segundo Schwaber e Sutherland (2013), ao final de todo Sprint essa reunião deve ocorrer para
se analisar o produto incremental desenvolvido e adaptar o backlog de produto de acordo.
Participam dela o time do Scrum e os stakeholders envolvidos, a fim de fomentar a
colaboração e a revisão dos processos, garantindo alinhamento entre todos.
Ela deve ocupar no máximo quatro horas por mês e inclui demonstrações da entrega,
problemas ocorridos durante o Sprint e discussões sobre o backlog de produto que
alimentarão a próxima Reunião de Planejamento do Sprint.
Reunião de Retrospectiva do Sprint
O último evento do Scrum tem por objetivo analisar os processos do Scrum em si, a fim de
melhorá-los constantemente. Ele deve ocorrer após a Reunião de Revisão do Sprint e antes da
Reunião de Planejamento do Sprint seguinte, devendo tomar até três horas por mês. Como
todos eventos do Scrum, é responsabilidade do MS garantir que a Reunião ocorra e que todos
participantes entendam seus objetivos e participem de acordo com o esperado (SCHWABER;
SUTHERLAND, 2013).
Artefatos
Os artefatos definidos no Scrum são, segundo Schwaber e Sutherland (2013), desenhados para
maximizar a transparência das informações chave do processo, a fim de que todos os
envolvidos tenham o mesmo entendimento deles.
Backlog de Produto (BP)
O BP é uma lista de todas as mudanças necessárias no produto e é a única fonte de requisitos
para quaisquer mudanças a serem feitas nele. Ele é uma lista que evolui constantemente,
conforme novas funcionalidades são entregues e outras surgem por demandas do negócio,
sendo gerido pelo DP (SCHWABER; SUTHERLAND, 2013).
34
Os itens mais ao topo da lista, ou seja, os de maior prioridade devem ter o maior grau de
refinamento. Seus requisitos devem estar claros e prontos para o TD começar a trabalhar
neles. Os mais abaixo, por outro lado, podem estar mais vagos e menos detalhados. Isso
garante que o tempo do DP será investido em refinar os próximos itens a serem
desenvolvidos, aumentando a agilidade do processo.
Backlog do Sprint (BS)
O BS é o conjunto de itens puxados do BP que foram definidos como parte do Sprint atual na
Reunião de Planejamento do Sprint. Somente o TD pode alterar os itens no BS, conforme
avançam no desenvolvimento e novos conhecimentos são obtidos. Dessa forma, diminui-se o
risco de ingerência e demandas não priorizadas pelo time atravessarem os planos formulados
em equipe (SCHWABER; SUTHERLAND, 2013).
Incremento
O incremento é a entrega realizada pelo TD ao final do Sprint. Ele deve estar pronto para ser
lançado, cabendo ao DP definir se será ou não (SCHWABER; SUTHERLAND, 2013).
Figura 3 - Processo de desenvolvimento seguindo a metodologia Scrum.
Fonte: Scrum.org® https://www.scrum.org/resources/what-is-Scrum.
BacklogdoSprint
BacklogdoProduto
ReuniãodiáriadoScrum
Sprint
Incremento
ReuniãodePlanejamentodoSprint
ReuniãodeRevisãodoSprint
ReuniãodeRetrospectivadoSprint
35
2.3.2. Ferramentas para Desenvolvimento de Software
Ferramentas para desenvolvimento de software são programas usados para auxiliar a
atividade, sejam editores de design, dicionários de dados, compiladores. Seu papel é
automatizar e facilitar o desenvolvimento (SOMMERVILLE, 2009).
Segundo o CMMI v1.3 (2010), o que une uma organização são os processos utilizados por
ela, garantindo o alinhamento do negócio, sua escalabilidade e a antecipação de tendências.
Os recursos humanos, a metodologia utilizada e as ferramentas usadas são as três dimensões
críticas que as organizações focam para definir um processo e melhorar seu negócio e, como
tal, constituem a base conceitual para a análise do processo de desenvolvimento de software
que este trabalho realizará.
Figura 4 - As três dimensões críticas de um processo.
Fonte: CMMI v1.3 (2010).
36
37
3. Método
Este capítulo tem por objetivo descrever o método utilizado para se definir a estrutura da TI
na ComidaBoa, a fim de garantir que ela esteja no nível necessário para cumprir seu papel na
organização.
Para tanto, é necessário definir seu papel na organização, o que, por sua vez, exige a análise
da estratégia da empresa e é por aí que este trabalho começa. Uma visão geral do processo
seguido neste trabalho pode ser vista na figura seguinte:
Figura 5 - Visão geral da metodologia do trabalho.
Fonte: Elaborado pelo autor.
3.1. Estratégia
Para a elaboração da estratégia da empresa, é necessário entender qual o propósito da mesma,
qual a base sob a qual foi construída e pretende estar e aonde ela quer chegar. O trabalho
começa, então, definindo a missão, os valores e a visão da empresa. A abordagem para se
chegar a tais definições foi a proposta por Collins e Porras (1996), na qual se começa
analisando qual o propósito fundamental da empresa (sua missão), quais seus valores
fundamentais e em seguida qual sua visão.
DefiniçãodaEstratégiadaEmpresa
ElaborardeclaraçãodeMissão DescobrirValores ElaborarVisãode
LongoPrazo CincoForçasdePorter EstratégiadeOceanoAzul
DefiniçãodaEstratégiadaTI
DeterminarpapeldaTInaempresa
EscolhermetodologiadeGestãodeProjetos
ElaboraçãodoProcessodeDesenvolvimento
Analisarprocessoatual
Elaborarnovoprocesso Escolherferramentas Desenharprocesso
completo
38
Para elaborar a declaração de missão da empresa, foi realizada uma reunião com os sete
sócios diretores da empresa em seu escritório, na qual foi utilizado o Método dos Cinco
Porquês desenvolvido na Toyota Motor Corporation (OHNO, 1988) partindo-se da atividade
realizada pela empresa.
Em seguida, na mesma reunião, para se chegar aos valores fundamentais da ComidaBoa foi
seguida a metodologia proposta por Barret (1998) de forma simplificada, tomando apenas os
sete sócios diretores da empresa e respondendo à pergunta: "quais são os valores mais
importantes para o sucesso da empresa?". Em seguida, as respostas foram consolidadas e
votadas pelos sete, elencando-se os principais valores da companhia.
Munidos da declaração de missão e dos valores fundamentais da empresa, a visão da mesma
foi elaborada seguindo a proposta de Collins e Porras (1996), ou seja, descrevendo-se metas
ambiciosas de longo prazo e descrição vívida do que seria alcançá-las. Para tanto, foi
realizada uma nova reunião com os sócios da organização na qual foi realizado um
brainstorming nos quatro temas sugeridos pelos autores: objetivo, inimigo comum, exemplo e
transformação interna. O resultado foram as metas ambiciosas de longo prazo da empresa. A
descrição vívida do cenário foi realizada pelo autor ao final da reunião.
Os exercícios para elaboração das declarações de missão, valores e visão da empresa
evidenciaram o tamanho da ambição da mesma. Os próximos passos da elaboração da
estratégia da ComidaBoa tratam de avaliar o ambiente a fim de possibilitar enxergar como
atingir a visão agora definida.
Para tanto, iniciou-se analisando o mercado e a competição existentes por meio do modelo
das Cinco Forças Competitivas de Porter. Para relizá-la, foi feita uma nova reunião entre o
autor e os sócios fundadores da ComidaBoa, a fim de entender sua visão sobre cada força. Tal
análise evidenciou que no ramo de atuação atual da empresa, de refeições prontas congeladas,
a força dos concorrentes é fraca enquanto as de produtos substitutos e ingressantes potenciais
são fortes. Esse resultado é característico de empresas que encontram um Oceano Azul.
A empresa foi então estudada sob a ótica do Oceano Azul, a fim de entender seus diferenciais
e sua posição em relação ao mercado utilizando o Canvas de Estratégia de Kim e Mauborgne.
Uma nova entrevista foi realizada com os sócios fundadores a fim de entender as
oportunidades enxergadas no mercado e os novos fatores que a empresa inseriu na indústria.
39
3.2. Gestão da TI
As conclusões tiradas das análises estratégicas interna e ambiental alimentam o estudo do
papel da TI na ComidaBoa. Para a definição de tal papel, foi utilizado o Grid Estratégico de
McFarlan. Após entrevista com o CEO da companhia, chegou-se à conclusão de que TI tem
papel estratégico na empresa, sendo crucial que seja confiável no presente e que desenvolva
novas aplicações para o futuro.
Tal necessidade de desenvolver novos sistemas no futuro em um ambiente de Oceano Azul,
de inovação, aponta para uma grande incerteza: o que a TI deve produzir? Onde focar seus
esforços? Essa é a pergunta que a metodologia de gestão de projetos da TI deve responder e
dada à juventude e dinamicidade da empresa, de seu mercado e de suas oportunidades, foi
escolhida pelo autor a Metodologia Ágil a fim de mitigar tal incerteza e acelerar a geração de
valor para a empresa.
3.3. Processo de Desenvolvimento de Software
Escolhido o modelo de gestão, falta definir qual o processo de desenvolvimento de software
que será utilizado. Para defini-lo e desenhar, foi consultada a equipe de desenvolvimento atual
da empresa e estudado o seu processo atual. Além disso, a equipe e os principais stakeholders
dela foram entrevistados a fim de se entender os principais pontos positivos e negativos do
processo atual.
Por ser uma das metodologias ágeis mais utilizadas em empresas e startups de tecnologia
mundo afora e ser já conhecida por todos os desenvolvedores da equipe, o que permite fácil
adoção e evolução de seus processos, foi escolhida a metodologia Scrum. Tomando-o por
base e entendendo as qualidades e defeitos do processo existente, foi formulado um novo
processo de desenvolvimento, mais adequado ao estado da equipe e à estratégia da TI.
Finalmente, tendo-se definido o método a ser seguido, foram definidas as ferramentas a serem
utilizadas pelo departamento de TI. Os principais fatores para a tomada de decisão foram a
minimização do número de ferramentas, sua disponibilidade na nuvem, a facilidade da
interface com unidades de negócio e, claro, sua adaptação às necessidades da equipe e dos
processos definidos.
40
Com isso, o trabalho termina com o desenho completo do processo de desenvolvimento de
software e os recursos utilizados pela equipe.
Figura 6 - Fluxo de atividades elaboradas neste trabalho.
Fonte: Elaborado pelo autor.
DefiniçãodaEstratégiadaEmpresa
ElaborardeclaraçãodeMissão
DescobrirValoresElaborarVisãode
LongoPrazoCincoForçasdePorter
EstratégiadeOceanoAzul
DefiniçãodaEstratégiadaTI
DeterminarpapeldaTInaempresa
EscolhermetodologiadeGestãodeProjetos
ElaboraçãodoProcessodeDesenvolvimento
Analisarprocessoatual
Elaborarnovoprocesso
EscolherferramentasDesenharprocesso
completo
Reuniãocomsóciosdiretores
5porquês
Reuniãocomsóciosdiretores
“Quaisosvaloresmais
importantesparaaempresa?”
Reuniãocomsóciosdiretores
Metas audaciosas
Descriçãovívidadocenário
Entrevistacomsócios
fundadores
Análisedasforças
Entrevistacomsócios
fundadores
Canvas estratégico
EntrevistacomCEO
AnáliseGridEstratégico
Análisedaestratégia deTIe
ambientedaempresa
Escolhadametodologia
Entrevistas comequipede
desenvolvimentoestakeholders
Desenhodoprocessoatual
Escolhadametodologia
adequada
Desenhodoprocessobaseado
nametodologia, requisitoseobjetivosdaequipe
Análisedasferramentasatuais
Proposta denovasutilizações
Desenho finaldoprocessode
desenvolvimento
41
4. Resultados
O presente capítulo tem por objetivo aplicar o método descrito no capítulo anterior, baseado
na bibliografia revisada anteriormente, e analisar os resultados obtidos, observando seu
impacto na empresa.
4.1. Definição da estratégia
Conforme elucidado no método proposto, o primeiro passo deste estudo é definir a estratégia
da ComidaBoa. Será baseada nela que a estratégia de gestão da TI será em seguida
estruturada.
4.1.1. Missão, valores e visão da empresa
A primeira etapa para se entender a estratégia da empresa foi olhar para dentro dela: qual seu
propósito? Quais valores permeiam as pessoas da organização e quais ela quer incentivar?
Onde a empresa quer chegar?
Para responder essas perguntas, foi realizada uma reunião com os sete sócios diretores da
empresa exclusivamente para abordar o tema. Foi seguida a hierarquia proposta por Collins e
Rukstald (2008) na definição da ordem a ser seguida: primeiro, discutiu-se missão; em
seguida, valores; por fim, visão.
Missão
O método que guiou a definição de missão da ComidaBoa foi o dos “Cinco Porquês”. Partiu-
se da atividade exercida pela empresa:
“Vendemos comida boa e saudável de um jeito conveniente e acessível”.
Por quê?
“Para facilitar o acesso à alimentação saudável”.
Por quê?
42
“Para fazer as pessoas comerem melhor, em termos nutritivos e de sabor”.
Por quê?
“Para melhorar a qualidade de vida das pessoas”.
Chegou-se, então, que o propósito da empresa é melhorar a qualidade de vida das pessoas. A
partir desse propósito, foi elaborada uma declaração de missão que servisse de guia e
inspiração que fosse facilmente compreensível e que fosse breve a ponto de caber em uma
camiseta:
“Melhorar a qualidade de vida das pessoas por meio da alimentação, fazendo dela uma
experiência fantástica”.
Valores
A empresa já possuía uma declaração de valores, mas esta havia sido feita sem uma
metodologia a guiando, em uma reunião também com todos os sócios diretores realizada em
Março de 2017. O que os guiara à época fora o desejo de traduzir a cultura da empresa em
valores fundamentais. O resultado está apresentado a seguir:
• Foco nas pessoas
• Fazer a coisa certa do jeito certo
• Sonho grande
• Diversidade e pessoas inspiradoras no time
• Proatividade
• Transparência
• Alegria e bom humor
• Vida ativa
• Responsabilidade e autonomia
A discussão para se definir os valores da empresa, desta vez, foi pautada pela pergunta
simples: quais valores você acha que são os mais importantes para a empresa? Cada um dos
sete sócios escreveu de maneira privada os dez valores que julgava mais importante.
43
Em seguida, todas as respostas foram consolidadas em uma lousa branca presente na sala,
agrupadas por significado e cada participante recebeu três adesivos para votar nos que julgava
mais importantes.
O resultado foi uma lista de valores mais coesa e sucinta, exibida abaixo com breve descrição
de cada valor:
Foco nas pessoas
Foco em melhorar a vida das pessoas, sejam clientes, fornecedores ou membros da equipe,
criar relacionamentos, tratar com respeito, encantar, impactar positivamente.
Sonho grande
Pensar grande, mover e ser movido pelo desafio de gerar um impacto positivo no mundo, não
perder de vista a missão da empresa, não se deixar levar pelo pensamento de curto prazo.
Dinamismo e garra
Ser proativo, flexível e incentivar esse comportamento na equipe.
Fazer o certo do jeito certo
Os fins não justificam os meios, ser transparente, honesto, sustentável ambiental, social e
economicamente.
Vida ativa e bom humor
Dedicar tempo à sua própria qualidade de vida, ao seu desenvolvimento, ao que te faz feliz e
trazer essa alegria para o escritório e para as relações da empresa.
Visão
Com a missão e os valores da empresa em mãos, foi seguida a proposta de visão integrada,
com eles sendo a ideologia central da ComidaBoa.
Para tanto, primeiro foram definidos os BHAG, as metas audaciosas para 10 a 30 anos a partir
de agora, por meio de brainstorming nos quatro temas sugeridos pelos autores: objetivo,
inimigo comum, exemplo e transformação interna. O resultado foi o seguinte:
44
• Democratizar o acesso à alimentação saudável no mundo;
• Eliminar competitivamente as empresas que não respeitem o consumidor, a sociedade
e o meio ambiente;
• Se tornar referência em qualidade e conveniência.
A segunda parte, de descrever vividamente como o cenário será quando as metas forem
atingidas, foi esboçada ao final da reunião e finalizada pelo autor a partir de tal diretriz:
“Mudaremos o jeito de se relacionar com os alimentos. Por meio da conveniência e qualidade
que ofereceremos, as pessoas dividirão refeições fantásticas no seu dia a dia, que farão bem
para seu corpo e sua mente.
Revolucionaremos a maneira como a indústria tradicional age e produz, obrigando ela a se
adaptar ou se aposentar. Por meio da tecnologia e processos eficientes, tornaremos escaláveis
a produção sustentável e transparente de alimentos saudáveis.”
4.1.2. Análise do mercado
Tendo olhado para dentro da empresa e definido qual seu propósito e para onde ela se vê indo,
o segundo passo é olhar para o ambiente em que ela se encontra. Tendo em mãos quem é a
empresa e onde ela se encontra, será possível definir sua estratégia. Para esta etapa do
trabalho, foi realizada uma nova reunião com os sete sócios diretores da empresa.
Cinco forças competitivas de Porter
A primeira etapa da análise ambiental da ComidaBoa foi avaliar seu posicionamento frente às
Cinco Forças Competitivas de Porter. Para tanto, é necessário definir qual o mercado no qual
a empresa se situa, o que resultou no mercado de refeições saudáveis prontas congeladas,
produto principal da empresa hoje.
A dinâmica da reunião foi proposta e encaminhada pelo autor. Este explicou o embasamento
teórico e o significado de cada força. Em seguida, para cada força foi dado um período de
cinco minutos para os participantes formularem os fatores que a compunham seguido de um
45
período de cinco minutos de discussão e determinação da intensidade da força. O resultado foi
o seguinte:
Ameaça de produtos substitutos
O ramo de refeições prontas congeladas está suscetível a uma grande variedade de opções,
uma vez que busca oferecer refeições para o dia a dia. Para tanto, os consumidores podem
optar por comprar e cozinhar em casa, comer em algum restaurante ou utilizar serviços de
entrega que possibilitam receber ambos em casa (ingredientes ou refeições prontas).
Essas opções ainda operam do mesmo jeito que décadas atrás, vendendo os mesmos tipos de
alimento. Não há, hoje, opções que ofereçam simultaneamente a conveniência digital, a
conveniência da entrega e do preparo, a qualidade do alimento e a atenção ao impacto da
refeição na saúde humana que a ComidaBoa oferece.
O surgimento de produtos substitutos que unam esses valores de maneira diferente pode
representar uma grande ameaça à empresa. Por isso, foi considerada uma força competitiva de
alta intensidade.
Ingressantes potenciais
Por mais que a empresa tenha diferenciais de empresa pequena como flexibilidade e
agilidade, ela não possui os recursos que grandes empresas nacionais e internacionais de
alimentos possuem. Empresas grandes e consolidadas como Nestlé®, Unilever® e Procter &
Gamble® têm se utilizado de seu grande poder econômico para adquirir empresas menores e
entrar em mercados que antes não acessavam. Outras, que já possuem expertise digital e
operacional, como Amazon® e Walmart®, estão utilizando seus recursos também para
desenvolver internamente soluções próprias para mercados que empresas pequenas e startups
comprovaram ser atraentes.
Pelo tamanho e potencial do mercado de alimentação e pela força dos players tradicionais,
esta é uma força competitiva de alta intensidade.
Concorrentes
As empresas que atuam no mercado de refeições saudáveis prontas congeladas hoje no Brasil
são poucas e pequenas. A maioria atende a nichos específicos, como dietas de academia ou
46
público vegetariano, possuindo muitas vezes uma infraestrutura familiar e um crescimento
lento nos últimos anos.
A ComidaBoa, em seus quase dois anos de existência, já atingiu a liderança deste mercado e
seu resultado não é mais afetado por campanhas ou variações de preços dos concorrentes
diretos. Por isso, esta força competitiva foi considerada de baixa intensidade.
Poder de barganha dos fornecedores
Os fornecedores da empresa são em sua quase totalidade fornecedores de commodities,
principalmente matéria-prima alimentar como frutas, verduras, legumes, carnes e queijos. Tal
mercado é conhecidamente pulverizado, possuindo um grande número de provedores. Por
política da empresa, a maioria são produtores e cooperativas locais e de produtos orgânicos,
que por conta do relacionamento com a empresa e do crescimento desta têm aumentado sua
produção e se desenvolvido junto.
Desta forma, o poder de barganha se encontra nas mãos da empresa, não dos fornecedores, o
que caracteriza esta como uma força competitiva de baixa intensidade.
Poder de barganha dos clientes
O mercado de alimentação possui uma infinidade de opções para o consumidor escolher,
porém quando observamos o segmento de refeições saudáveis prontas congeladas, como
notamos na análise de concorrentes, as opções são poucas e voltadas a nichos específicos.
Por conta do crescimento acelerado da empresa, da taxa de retenção alta que possui e da alta
satisfação que ela tem medido junto aos consumidores, esta força competitiva foi considerada
de baixa intensidade.
47
Tabela 2 - Síntese da análise das forças de Porter no ramo de refeições prontas congeladas.
Fonte: Elaborado pelo autor.
As forças competitivas mais intensas detectadas são, então, forças em potencial (ameaça de
novos entrantes e de produtos substitutos). Podemos dizer então que as forças competitivas
não são intensas, o que mostra um grande potencial de lucro para a empresa. Além disso,
podemos notar que a competição não é tão relevante para a ComidaBoa neste momento, o que
indica um potencial Oceano Azul.
Oceano Azul
Para verificar tal potencial e investigar se a ComidaBoa descobriu um mercado pouco
explorado e de alto potencial, foi aplicado o Canvas Estratégico a fim de se comparar a
empresa com os maiores mercados dentro da indústria de alimentos, a fim de avaliar os
valores demandados pelos clientes e como eles são entregues hoje por cada mercado.
Tradicionalmente, as opções que o consumidor urbano possuía para realizar suas refeições
eram comprar os alimentos no mercado, cozinhar em casa e comer onde quiser (chamaremos
de “Mercados – MP”), comprar alimentos prontos (congelados) no mercado e comer onde
ForçadePorter Intensidade Observações
Ameaça deprodutos substitutos Alta
Omercado dealimentospossui
umavastagamadeopções.
Podemsurgir substitutos.
Novosingressantes Alta
Aindústriadealimentospossui
empresasestabelecidascom
muitocapital.
Concorrentes Baixa Poucos,pequenos edenicho
Poderdebarganhados
fornecedoresBaixa
Muitas opçõesdefornecedores
decommodities
Poderdebarganhados
consumidoresBaixa
Poucasopçõesderefeições
prontascongeladascom as
mesmascaracterísticas
48
quiser (chamaremos de “Mercados – Congelados”) ou comer em estabelecimentos que
oferecem serviço de refeição (chamaremos de “Restaurantes”).
Nesse cenário tradicional, os principais valores disputados pelo mercado são:
• Preço
• Variedade de opções
• Conveniência de compra
• Conveniência de consumo
• Qualidade da refeição
O Canvas desse cenário mostra a relação de valor dentro da indústria de refeições:
Gráfico 2 - Canvas estratégico da indústria tradicional de alimentos.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Neste caso, comprar no mercado e cozinhar em casa é a opção mais barata, com maior
variedade de opções, com qualidade que depende da habilidade em cozinhar do consumidor e
com pouca conveniência, dado que ele tem que se deslocar até lá, escolher os ingredientes,
preparar e cozinhar em casa. Comprar alimentos congelados, nesse cenário, representa um
custo um pouco maior e uma perda na percepção de qualidade em troca de ganho de
conveniência no momento de consumo, dado que o alimento já está pronto. O restaurante
representa um ganho de qualidade (refeição preparada por chefs) e de conveniência em troca
de perda de variedade (restrita às opções de restaurantes) e aumento do preço.
Preço Variedade Conveniência de compra
Conveniência de consumo
Qualidade
Fatores de competição
Canvas estratégico - Indústria tradicional de alimentos
Mercados - MP
Mercados - Congelados
Restaurantes
49
Com a penetração dos smartphones e da internet na sociedade e o advento dos comércios
eletrônicos e serviços de entrega, o serviço de entregas de restaurantes se tornou competitivo,
abrindo novas opções de descoberta de restaurantes e maior conveniência de compra em troca
de um custo mais elevado (chamaremos de “Entregas de restaurantes”).
Gráfico 3 - Canvas estratégico da indústria tradicional de alimentos com serviços de entregas.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Em entrevista com os fundadores da ComidaBoa, eles afirmam que o que os fez iniciar a
empresa em março de 2016 foi analisar esse cenário e perceber uma desconexão entre os
valores disputados pelas empresas tradicionais e os valores percebidos e demandados pelos
consumidores:
“Encontramos uma indústria entregando um produto desconectado com as novas demandas
dos consumidores. Sentíamos que ela não estava preocupada com sua saúde ou com a
qualidade de vida das pessoas. As marcas e os produtos evoluíram pouco nas últimas
décadas e a indústria não acompanhou as mudanças trazidas pela internet”
Fundador da ComidaBoa
Preço Variedade Conveniência de compra
Conveniência de consumo
Qualidade
Fatores de competição
Canvas estratégico - Indústria tradicional de alimentos com serviços de entregas
Mercados - MP
Mercados - Congelados
Entregas de restaurantes
50
As pesquisas de mercado e de tendências apontam para o mesmo caminho. A maior tendência
observada é por conveniência oriunda do imediatismo, de querer receber o produto na hora,
obter respostas na hora, querer ser atendido na hora (EUROMONITOR, 2017). Os
consumidores exigem da marca um nível alto de serviço em todas as esferas e caso sua
expectativa não seja atendida eles migram para serviços concorrentes (ACCENTURE, 2013).
Além disso, o mercado de alimentação saudável e de bem-estar é o que mais cresce dentro da
indústria de alimentos, sendo o Brasil o segundo maior mercado nessa categoria
(EUROMONITOR, 2012). A sustentabilidade também tem crescido muito em importância,
sendo que 66% dos consumidores demonstram a intenção de pagar mais por alimentos que
sejam produzidos de maneira sustentável (NIELSEN, 2015). Os consumidores buscam
também cada vez mais autenticidade nos produtos, ou seja, menos produtos feitos em massa
sem diferenciação, o que se traduz em uma tendência de personalização da voz da marca e
dos produtos que vende (EUROMONITOR, 2017).
Dessa forma, os fatores atualmente mais relevantes para se analisar o valor entregue por cada
segmento do mercado de alimentação são:
• Preço: valor médio para uma refeição completa;
• Variedade: quantas opções de refeições são oferecidas;
• Marca autêntica: como a empresa se utiliza de mídias digitais, mídias sociais, quão
moderna é a linguagem da marca;
• Saudabilidade: quão saudáveis são as opções oferecidas;
• Conveniência de compra: tempo até conseguir efetuar uma compra, tempo até estar
com o produto em mãos. Se aplicável, velocidade e facilidade do comércio eletrônico,
qualidade da experiência de entrega, flexibilidade do serviço;
• Nível de serviço: como a empresa se relaciona com os consumidores, em quantos
canais atende, quão eficaz e flexível é o atendimento.
• Qualidade: qualidade percebida pelos clientes;
• Conveniência de preparação e consumo: tempo entre comprar e o produto estar pronto
para o consumo;
• Sustentabilidade: quanto a empresa é conhecida por ser sustentável ambiental e
socialmente, desde seu processo produtivo, ao impacto de seus produtos no
consumidor até o descarte;
51
Os mercados a serem comparados com a ComidaBoa nesse novo cenário são as possíveis
opções que o consumidor tem para realizar uma refeição atualmente que, além dos
previamente citados, inclui seus concorrentes no segmento de refeições saudáveis prontas
congeladas:
• Supermercados – matéria-prima
• Supermercados - produtos congelados tradicionais
• Restaurantes
• Entregas de restaurantes
• Ramo de entrega de refeições saudáveis prontas congeladas (concorrentes)
Por se avaliar que entregas de restaurantes oferecem o mesmo produto final do que sua
contrapartida puramente física, se diferenciando por maior conveniência e aumento no custo,
e a fim de simplificar e facilitar a visualização do Canvas, optou-se por remover os
restaurantes físicos da análise, sob a hipótese de que sua versão digital apresenta maior força
competitiva neste estudo.
Além disso, como já foi observado que a força competitiva dos concorrentes é de baixa
intensidade, esta também foi removida da lista inicial a fim de melhorar a visualização do
Canvas.
Gráfico 4 - Canvas estratégico da indústria de alimentos com a entrada da ComidaBoa.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Preço Variedade Marca autêntica Saudabilidade Conveniência de compra
Nível de serviço Qualidade Conveniência de consumo
Sustentabilidade
Fatores de competição
Canvas estratégico - ComidaBoa
ComidaBoa
Indústria tradicional congelados
Entregas de restaurantes
Entregas de mercados
52
É possível perceber graficamente a diferença da estratégia da ComidaBoa em relação aos
segmentos tradicionais do mercado. Por controlar a cadeia de valor desde a seleção de
fornecedores até chegar ao consumidor final e por ter nascido digital, um comércio eletrônico
no qual consegue medir e se comunicar diretamente com seus clientes, a empresa é capaz de
alinhar seus produtos à forte demanda por qualidade e saudabilidade, de alinhar seu nível de
serviço e conveniência às expectativas do público e de veicular sua personalidade e ações de
sustentabilidade de maneira transparente e autêntica.
Além disso, pelo modelo de refeições congeladas no qual, segundo a empresa, se compra em
média oito refeições por pedido, o custo logístico de entrega se dilui, o que, aliado à produção
em escala dos alimentos, resulta em preço médio por refeição abaixo dos preços médios de
serviços de entrega de restaurantes (R$23,00 por refeição segundo a empresa). O preço mais
alto em relação a mercados e congelados tradicionais segue a tendência de que os
consumidores buscam cada vez mais alimentos naturais, saudáveis e pouco processados e
estão dispostos a pagar mais por isso (NIELSEN, 2015).
O resultado é um crescimento médio acelerado de 23% ao mês desde que foi criada no início
de 2016 com ampla taxa de satisfação dos consumidores, expandindo o mercado de refeições
saudáveis a pessoas que não se alimentavam bem por falta de opções convenientes e de
qualidade e expandindo o mercado de refeições prontas congeladas a pessoas que possuíam
preconceito em relação a alimentos prontos, pelas características tradicionais da indústria.
4.2. Gestão da TI
A estratégia da ComidaBoa então pode ser resumida como uma busca por melhorar a
qualidade de vida das pessoas ao repensar a maneira como o mercado oferece alimentação
saudável. Para tanto, a empresa se conecta com seu cliente por meio de seu comércio
eletrônico, sua equipe de atendimento ao consumidor e da linguagem da marca, oferecendo
um nível alto de serviço e de experiência de compra comparado ao mercado. Tal contato
retroalimenta sua produção e desenvolvimento dos produtos por meio de análises de
tendências e satisfação. A empresa também considera a conveniência um grande diferencial,
seja pela experiência de compra e entrega, ou seja, pelo produto ficar congelado e armazenado
no freezer do consumidor, pronto para ser consumido.
53
O objetivo desta parte do trabalho é agora examinar como o departamento de TI se encaixa
nesse contexto, qual seu papel na empresa, para, com isso, determinar qual metodologia ele
deve seguir.
4.2.1. O papel da TI na ComidaBoa
Para determinar o papel da TI na ComidaBoa, analisaremos quão sólidos e confiáveis devem
ser os sistemas de TI e quão forte é a necessidade por novos sistemas para o sucesso da
empresa.
Para analisar o nível de confiança exigido pelos sistemas de TI da empresa é necessário
primeiramente elucidar quais são eles:
• Comércio eletrônico: A loja eletrônica da empresa, único canal de vendas por onde é
possível adquirir os produtos da ComidaBoa;
• Sistema de gestão de recursos (ERP): Sistema que possui todas informações de
clientes, vendas, produtos, cupons de desconto, nota fiscal e centros de distribuição da
empresa;
• Sistema de separação e embalagem de pedidos: Sistema que faz a interface entre os
trabalhadores logísticos da empresa e a entrega dos pedidos dos clientes. Composto
por três computadores dispostos na região do estoque de saída dos produtos, cada um
com um leitor de código de barras e controlado por um operador. O sistema exibe os
itens de cada pedido, que devem ser separados pelo operador e lidos pelo código de
barras para então serem embalados e armazenados até o momento de expedição;
• Sistema de gestão de estoques: Sistema de controle e atualização dos estoques da
empresa. Os controladores de estoque sobem atualizações quando a produção informa
nova quantidade de produtos acabados e quando produtos são transferidos entre
centros de distribuição. O Sistema de separação e embalagem de pedidos atualiza a
quantidade em estoque de cada centro assim que o produto é identificado como
“pronto para ser expedido” pelo leitor de código de barras.
O nível de confiança exigido por todos os sistemas é máximo.
54
Caso o comércio eletrônico fique fora do ar, a empresa não gera receita e pode perder clientes
pela experiência frustrante. O mesmo pode ocorrer caso o sistema apresente falhas que
interfiram na jornada de compra do usuário.
Caso o ERP fique desconectado ou sem serviço, as operações internas da empresa cessam:
emissão de nota fiscal, atendimento ao cliente, gestão de vendas, usuários e produtos.
O Sistema de separação e embalagem de pedidos também não pode ficar fora do ar, se não a
operação de separação e, consequentemente, de expedição cessaria. Isso faria com que a fila
de pedidos se acumulasse, pedidos atrasassem e clientes se frustrassem com a empresa.
Já o Sistema de gestão de estoques tem maior tolerância a ficar sem serviço, pois suas
consultas e atualizações são pontuais, não contínuas. Porém, o nível de confiabilidade exigido
das informações que ele exibe é o mais alto, uma vez que todas as decisões de planejamento e
programação da produção (PPCP) e incentivo de produtos via ações de marketing ou
recomendação no comércio eletrônico são baseadas nele.
Quanto à necessidade do desenvolvimento de novos sistemas, em conversa com os sócios
diretores da ComidaBoa a empresa acredita que eles são essenciais para atingir sua visão de
futuro e entregar os valores abordados na análise estratégica definida neste trabalho. Segundo
eles, a empresa tem uma vasta gama de sistemas que são essenciais para escalar o negócio,
desde aplicativos para smartphones até integrar as áreas de PPCP, gestão de fornecedores e
processos da cozinha a sistemas digitais, possibilitando a modelagem completa da operação e
futura implementação de sistemas modernos de inteligência artificial, trazendo as operações
da empresa para a indústria 4.0.
Dessa forma, o papel da TI no modelo de Grid Estratégico é estratégico.
55
Figura 7 - Grid estratégico de McFarlan com papel da TI na ComidaBoa.
Fonte: Elaborado pelo autor.
4.2.2. Gestão de projetos da TI
Com a estratégia da ComidaBoa definida e o papel da TI dentro da empresa esclarecido,
parte-se para a etapa de estruturação interna da área. O primeiro passo, para tanto, é escolher
o paradigma que regerá tal organização.
Observando a história e a estratégia da empresa, percebe-se que ela está criando um mercado
novo, um Oceano Azul, e, portanto, pode ser considerada uma empresa inovadora. Mesmo
com as declarações de missão e visão definidas neste trabalho, o modo como a empresa vai
buscar atingir esses objetivos é uma grande interrogação e seu rápido crescimento e sua breve
história mostram que seu futuro, como em toda organização inovadora, é cercado de
incertezas. Dada a juventude da empresa (menos de dois anos desde sua fundação), seu grau
de incerteza vai além de simplesmente não conhecer as probabilidades de certas variáveis, ela
também não conhece todas as variáveis cujas probabilidades, se posicionando, então, em um
cenário de grande incerteza.
Como observado na análise do papel da TI na ComidaBoa, os sistemas desenvolvidos são
predominantemente de software. No caso de projetos de software, esse cenário de incertezas
Fábrica
Estratégico
Suporte Transição
NecessidadedenovasaplicaçõesdeTI
Necessidadede
TIcon
fiável
ComidaBoa
56
se traduz em necessidade de um processo de desenvolvimento flexível e menos formal, o que
sugere que a solução mais efetiva para a área será a utilização da metodologia ágil.
4.3. Processo de desenvolvimento de software
Definido o paradigma que mais se adequa às necessidades da TI na ComidaBoa, parte-se
agora para a estruturação do processo de desenvolvimento de software e da escolha das
ferramentas que farão parte do dia a dia da área.
4.3.1. Elaboração do processo de desenvolvimento de software
Diagnóstico do processo atual
Conforme descrito no Capítulo 3 deste trabalho, existem diversas abordagens de
desenvolvimento de software que seguem a metodologia ágil. Para determinar qual ou quais
melhor se encaixam na TI da ComidaBoa, foi analisado o processo atual de desenvolvimento
e realizadas entrevistas com todos os participantes desse processo, a fim de entender como a
equipe está organizada hoje, quais seus pontos positivos e negativos e o que, na visão da
equipe, seriam as qualidades de um processo ideal.
O processo atual da TI é baseado na metodologia Scrum, porém, ao mesmo tempo que não
segue grande parte das proposições, não é bem definido, isto é, as etapas não estão claras a
todos os envolvidos. O processo, esquematizado na figura abaixo, começa com uma reunião
da equipe de TI inteira (cinco desenvolvedores e o CTO) junto com um representante de cada
área da empresa (marketing, atendimento ao cliente, produção e logística) e o CEO, chamada
de Reunião de Backlog. Nessa reunião, as áreas trazem suas demandas para a área de TI e
debate-se em conjunto quais serão as prioridades do time. Define-se, então, quais as tarefas
que a equipe trabalhará nas próximas duas semanas no seu Sprint.
57
Figura 8 - Esquema do processo de desenvolvimento atual da ComidaBoa.
Fonte: Elaborado pelo autor.
As entrevistas foram então realizadas com os desenvolvedores, o CTO da empresa, os
representantes de cada área e o CEO da ComidaBoa.
As seguintes perguntas foram realizadas:
• Quais são os pontos negativos da organização atual da equipe?
• Quais são os pontos positivos da organização atual da equipe?
• Com quais processos de desenvolvimento você já trabalhou?
• Quais as características do processo ideal para a equipe?
O principal ponto negativo levantado pelas áreas clientes foi um sentimento de insegurança:
eles não sabem quando nem como a funcionalidade será desenvolvida. Sentimento parecido é
o que possui a equipe de desenvolvimento: não sabem o que a área cliente espera, se sentem
inseguros e acabam fazendo o que imaginam terem entendido do problema. O diagnóstico é
de que há uma falta de comunicação em como o processo é encaminhado atualmente. O
resultado desse problema é a existência de retrabalho, atrasos e má gestão de expectativas.
O principal ponto positivo apontado por todos foi a transparência. Todos participam da
tomada de decisão e têm um sentimento de que as decisões são realmente as que mais trarão
valor para a empresa. Não existem rivalidades entre as áreas, garantindo alinhamento e
colaboração na equipe.
BacklogdoSprint
BacklogdoProduto
SprintIncremento
ReuniãodeBacklog
58
Todos os membros da equipe de desenvolvimento e o responsável pela equipe de marketing
(CMO) já haviam trabalhado com metodologias ágeis anteriormente. Todos eles possuíam
experiência com a abordagem do Scrum, três dos cinco desenvolvedores já haviam utilizado
Kanban e apenas um possuía experiência com XP.
Ao descreverem as características que o processo ideal de desenvolvimento de software
deveria ter na ComidaBoa, os principais pontos levantados foram:
Agilidade
Foi considerada a característica mais importante que o processo seja ágil, com o mínimo de
burocracia possível, permitindo que a equipe entregue valor para o cliente o rapidamente
responda à imprevisibilidade do ambiente e do projeto.
Transparência
Dada como o principal ponto positivo do processo atual, transparência é algo que todos os
envolvidos consideram crucial para o processo e para a cultura da empresa, possibilitando a
todos participarem e estarem a par das decisões e de seus racionais.
Comunicação
Levantado como o ponto fraco do processo atual, os envolvidos visualizam um processo no
qual a área cliente e o time de desenvolvimento estejam alinhados na implementação das
tarefas e no qual a equipe inteira fique a par da evolução e das novidades.
Formulação do novo processo de desenvolvimento
Observando a demanda por agilidade e pouca burocracia e aproveitando o fato do processo
atual ter sido baseado na metodologia Scrum, de essa ser a abordagem na qual os membros da
equipe possuem maior experiência e dela ser uma das principais utilizadas em empresas de
diferentes portes (mostrando sua adaptabilidade e escalabilidade), o Scrum foi a abordagem
escolhida para montar o processo de desenvolvimento de software na ComidaBoa.
Foi definido então um Dono do Produto (DP): como a empresa ainda é pequena, o CTO da
empresa exercerá essa função. Ele será responsável por maximizar o valor que o time de
desenvolvimento entrega à ComidaBoa, ou seja, por garantir a otimização do backlog.
59
Em seguida, um dos desenvolvedores foi designado pelo time como o Mestre do Scrum, por
ser o mais experiente e que mais conhecia dos processos. Ele irá garantir que o processo
seguirá como planejado.
Como a transparência na tomada de decisões foi um dos pontos positivos do processo atual,
optou-se por manter os mesmos participantes da Reunião de Backlog, ou seja, o time de
desenvolvimento e os representantes de cada área da empresa. Por ser uma reunião com tantos
participantes, foi levantado que por vezes ela se alonga mais do que a uma hora planejada.
Para resolver esse problema e o da falta de definição de requisitos e de definição de tarefa
pronta, o processo se iniciará com uma reunião individual entre o DP e o responsável de cada
área, na qual este trará as prioridades da mesma. O papel do DP é já filtrar o que não for
possível do time realizar e fazer a área pensar nos problemas a serem resolvidos, não nas
soluções. Estas serão desenhadas em conjunto com o time de desenvolvimento. Para tanto,
ainda nesta reunião eles prepararão os requisitos e as definições de sucesso dos problemas.
Figura 9 - Representação das reuniões do DP com as principais áreas da empresa.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Dessa forma, as áreas chegarão com seus problemas bem preparados e definidos para que a
Reunião de Backlog tenha como foco pensar nas possíveis soluções e avaliar seu impacto na
60
empresa e seu tempo de desenvolvimento para, com isso, priorizar as mais relevantes com
ganhos mais rápidos, garantindo agilidade na entrega de valor para o cliente. O resultado
desta reunião, que ocorrerá quinzenalmente às sextas-feiras, é uma lista das soluções
prioritárias a serem implementadas pela TI, que alimentará a segunda etapa do processo: a
Reunião de Planejamento do Sprint.
Figura 10 - Esquema da elaboração e priorização do Backlog.
Fonte: Elaborado pelo autor.
A Reunião de Planejamento do Sprint é interna ao time de TI e ocorrerá na segunda-feira
seguinte à de Backlog. Nela, a equipe quebrará as soluções em tarefas, definirão quais
entrarão no Sprint, de duas semanas, e quem será o responsável por cada tarefa, elaborando
um cronograma do Sprint. Dessa forma, amplia-se a transparência e gere-se a expectativa das
áreas cliente.
61
Figura 11 - Representação da Reunião de planejamento do Sprint.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Ao término dessa reunião, cada programador marcará um horário com os principais
envolvidos na solução que desenvolverá para a desenharem em conjunto, garantindo que tanto
a expertise técnica quanto a de negócios estarão envolvidas, gerando alinhamento e
possibilitando a inovação.
Para garantir o alinhamento interno do time de TI, tanto nas práticas de desenvolvimento e
padrões de código quanto no sentimento de equipe, serão realizadas as Reuniões Diárias do
Scrum. Tais reuniões terão duração máxima de 15 minutos e serão realizadas de pé. Elas serão
guiadas pelo Mestre do Scrum e cada desenvolvedor responderá três perguntas:
• O que realizou desde a última Reunião Diária de Scrum?
• O que realizará até a próxima Reunião Diária de Scrum?
• Quais são os maiores impedimentos que tem encontrado no desenvolvimento?
Dessa maneira, a equipe terá uma visão do andamento do Sprint e de quais partes do código
estão sendo alteradas ou desenvolvidas e compartilhará seus maiores bloqueios. Dessa forma,
se algum desenvolvedor já tiver passado por aquela parte do código fonte ou por bloqueios
parecidos, ocorrerá a troca de experiências e de informações, promovendo a cooperação
dentro do time e a agilidade da equipe.
62
Além das Reuniões Diárias do Scrum, foi proposta pelo autor Reuniões Diárias de
Alinhamento, a serem realizadas logo antes da do Scrum. Elas serão reuniões também de 15
minutos que cada desenvolvedor terá com os envolvidos da área de negócio relacionados à
sua tarefa, a fim de atualizar o andamento do desenvolvimento e coletar opiniões (do inglês,
feedback) da área de negócios, com o objetivo de detectar divergências ou falhas o mais cedo
possível no ciclo de desenvolvimento.
Ao invés de esperar o fim do Sprint para apresentar demonstrações, essas Reuniões Diárias de
Alinhamento permitirão demonstrações frequentes, com feedback constante, permitindo que
assim que a solução estiver terminada, testada e aceita pelo time de negócios envolvido ela
possa ser lançada. Dessa forma, o valor será entregue para o cliente assim que a solução
estiver pronta, minimizando burocracias e aumentando a agilidade da equipe.
Para garantir que os lançamentos constantes sejam seguros e não ocasionem em falhas no
sistema que destruam valor, será implementado de um sistema de Implantação Contínua (IC),
uma etapa de Revisão de Código na homologação da solução e um ritmo diário de
lançamentos de soluções (sempre que houver pelo menos uma pronta).
Tal sistema de IC consiste em escrever testes automatizados unitários e funcionais que
cubram a maior e mais importante parte do código fonte e implementar uma rotina que exige
a aprovação de todos os testes para o lançamento de novas versões, lançando-as ou rejeitando-
as automaticamente. Além disso, significa adicionar novos testes para novas funcionalidades.
Para tanto, os testes passam a fazer parte da definição de pronto das soluções.
Figura 12 - Fluxo de Implantação Contínua.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Desenvolvimento Testesautomatizados
Lançamentoemambientede
testes
Testesautomatizadosemambientede
testes
Lançamentoemambientedeprodução
63
A Revisão de Código significa que a última etapa de homologação será o desenvolvedor
apresentar as mudanças realizadas para outro colega programador, a fim de validar a lógica
utilizada, o padrão de código e as mudanças feitas. Com isso, não só se garante a qualidade da
entrega como o conhecimento não fica centralizado no desenvolvedor da solução e sua
eventual manutenção poderá ser feita por mais de um programador.
A frequência diária dos lançamentos visa diminuir a quantidade de mudanças que irão ao ar
simultaneamente, diminuindo sua complexidade e, portanto, seus riscos. Além disso, garante
agilidade e previsibilidade ao processo, possibilitando aos desenvolvedores e às áreas saberem
quando as novidades irão ao ar.
Figura 13 - Ciclo de desenvolvimento.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Ao final do Sprint e antes da Reunião de Backlog, será realizada uma Reunião de Revisão do
Sprint. Esta terá por objetivo analisar o processo de desenvolvimento, fomentando na equipe
o espírito crítico e de dono do processo em si. Deverão ser respondidas as seguintes
perguntas:
64
• O processo está eficiente? A equipe está rendendo como gostaria? Existem fontes de
desperdício atrapalhando o desenvolvimento? Como melhorar?
• O processo está eficaz? A equipe está entregando o resultado esperado? Existem
atrasos ou faltas de alinhamento que não deveriam existir? Como melhorar?
Assim, foi desenvolvido um processo baseado na metodologia Scrum, mas adaptado à
demanda por pouca burocracia, transparência e maior comunicação entre as diversas áreas da
ComidaBoa. O processo envolve participação constante dos desenvolvedores na tomada de
decisão, participação frequente da área de negócios nos ciclos de desenvolvimento e entrega
de valor rápida para os clientes por meio desse alinhamento entre as áreas e de lançamentos
frequentes possibilitados pelo sistema de Integração Contínua.
Figura 14 - Visão geral do processo de desenvolvimento proposto para a ComidaBoa.
Fonte: Elaborado pelo autor.
4.3.2. Escolha das ferramentas de desenvolvimento
Para se decidir acerca das ferramentas que serão utilizadas no processo de desenvolvimento
da ComidaBoa, foram consideradas as seguintes orientações:
65
• Utilizar o menor número possível de ferramentas distintas, a fim de minimizar custos
de setup e facilitar a aceitação das escolhidas;
• Utilizar da computação em nuvem, para possibilitar o acesso às suas informações de
qualquer aparelho, em qualquer lugar, de maneira sincronizada;
• Facilidade da utilização pelas unidades de negócio quando for uma ferramenta que
elas se beneficiarão se também utilizarem;
• Custo da solução para a empresa.
Gerenciador de projetos
A primeira ferramenta necessária para o processo é um gerenciador de projetos, uma
ferramenta que possibilite documentar as prioridades definidas na Reunião de Backlog e
gerenciar as tarefas e responsáveis definidos na Reunião de Planejamento do Sprint. A
ComidaBoa já utiliza em seus diversos times o gerenciador de projetos Asana®, em sua
versão gratuita. O Asana® é um software na nuvem na qual a empresa cadastra times e cada
time cria seus projetos. Os projetos podem ser organizados em lista ou em kanban boards e
contêm as tarefas, que podem ser divididas em seções, possuem etiquetas (tags), um
responsável e um prazo de entrega (opcional). As tarefas possuem título, descrição, podem
receber comentários e ser divididas em subseções e subtarefas, que possuem as mesmas
características de uma tarefa.
Figura 15 - Logotipo do Asana®.
Fonte: Asana®.
A TI, em específico, o utiliza apenas para centralizar e gerenciar alertas de falhas, sendo que
as definições da Reunião da Backlog e as tarefas do Sprint são formalizadas apenas por e-
mail. O problema dessa prática é que o e-mail é uma representação estática das decisões, não
permitindo aos participantes acompanharem a evolução das tarefas e dificultando a
participação e colaboração entre a equipe.
66
No novo processo, optou-se por continuar com o software Asana®, ainda em sua versão
gratuita, e serão criados três projetos dentro do time de TI:
Projeto Backlog – uma lista de tarefas organizadas por seções, onde cada seção será
uma área da empresa e possuirá como tarefas os três principais problemas da área,
priorizados por impacto. Dessa forma, não serão impostas soluções ou tarefas
propriamente ditas, mas sim uma mentalidade voltada a dados que buscará entender o
que se quer resolver. Com esse projeto, cada área da empresa será responsável por
manter sua seção atualizada e todos terão, a qualquer momento, visualização do estado atual das prioridades da TI.
Figura 16 - Captura de tela do Projeto Backlog no Asana®.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Projeto Sprint – um kanban board com as tarefas e respectivos responsáveis definidos
na Reunião de Planejamento do Sprint onde cada coluna é uma etapa do
desenvolvimento:
• Desenho da solução junto à equipe de negócios (“Design”)
• Desenvolvimento da solução (“Dev”)
• Homologação pela equipe de negócios (“Homolog”)
• Desenvolvimento de testes automatizados (“Testes”)
• Revisão do código por um colega (“Code review”)
67
• Pronto (“Done”)
Figura 17 - Captura de tela do Projeto Sprint no Asana®.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Projeto Gestão de Falhas – uma lista de tarefas onde cada tarefa é uma falha
descoberta e reportada por quem a achou, contendo instruções de como reproduzir, em
qual aparelho foi detectada e informações extras que possam auxiliar na investigação e
reparo do problema.
Figura 18 - Imagem ilustrativa do Projeto de Gestão de Falhas no Asana®.
Fonte: Asana®: https://asana.com/guide/examples/eng/bug-tracking.
68
Versionamento de código fonte
Um dos grandes desafios de equipes de desenvolvimento com mais de um programador (e
proporcionalmente mais difícil quanto mais pessoas no projeto) é o gerenciamento de versões
do código. A solução mais utilizada atualmente é o Git, sistema de controle de versões
gratuito e de código aberto desenvolvido por Linus Torvalds em 2005.
A solução empresarial do Git utilizada na ComidaBoa é a fornecida pela empresa australiana
Atlassian®, o BitBucket®. A solução possui todas as qualidades exigidas para a função e um
custo benefício que satisfaz a empresa. Não foram encontrados motivos fortes para a
mudança, então no novo processo o gerenciamento de versões continuará sendo feito pelo
software BitBucket®.
O fluxo atual de desenvolvimento, porém, apresenta certas falhas. Os sistemas Git possuem
uma estrutura de ramos de versões, no qual o ramo principal é geralmente chamado de master.
Na ComidaBoa, cada desenvolvedor cria seu próprio ramo e, ao terminar sua solução, une seu
ramo ao ramo master, o qual será utilizada para o lançamento da nova versão ao ar. O
problema desse fluxo é que por vezes os ramos individuais funcionam sem problemas, mas ao
juntá-los no ramo master surgem problemas de integração que podem passar despercebidos,
levando o problema para o sistema em produção.
Para solucionar esse problema, será aplicado o fluxo de trabalho conhecido por git-flow. Nele,
o ramo master conterá apenas as versões estáveis que foram ao ar. Além disso, existirá um
ramo dev, o qual unirá as soluções prontas desenvolvidas mas que ainda não foram lançadas.
Figura 19 - Relação entre os ramos master e dev (representado por develop).
69
Fonte: Vincent Driessen (http://nvie.com/posts/a-successful-git-branching-model/ ).
Cada desenvolvedor criará, a partir do ramo dev, seu próprio ramo para cada funcionalidade
na qual trabalhará, dando a ele o nome da funcionalidade, seguido de um ponto final e do seu
nome, para posterior controle dos ramos: funcionalidade.nome_desenvolvedor. Dessa forma,
o ramo dev reunirá todas as mudanças e novidades que serão lançadas, possibilitando que
sejam testadas em conjunto. Quando testadas e aprovadas, serão então unidas ao ramo master
e seguirá para lançamento.
Figura 20 - Relação entre os ramos dev (representado por develop) e de funcionalidade.
Fonte: Vincent Driessen (http://nvie.com/posts/a-successful-git-branching-model/ ).
No caso de uma falha ser detectada após o lançamento, a correção será realizada diretamente
no ramo master, a fim de isolá-la de outras mudanças que já possam estar no ramo dev e de
promover a agilidade na resolução.
Implantação Contínua
Parte fundamental responsável pela agilidade do processo proposto é a Implantação Contínua,
ou seja, um processo automático de lançamento de novas versões que só permite que vão ao
ar após passarem por uma série de testes automatizados. Como a empresa utiliza o sistema de
versionamento de código BitBucket®, será utilizada a solução que o próprio sistema oferece,
chamado de BitBucket Pipelines®.
70
Figura 21 - Imagem ilustrativa do painel de controle do BitBucket Pipelines®.
Fonte: BitBucket® https://bitbucket.org/product/features/pipelines
Para tanto, foi desenvolvida uma rotina que ao se atualizar o ramo master os testes
automatizados previamente desenvolvidos pela equipe são automaticamente executados no
ambiente em nuvem fornecido pela solução. Caso algum teste falhe, a atualização é rejeitada.
Se todos forem aprovados, a solução é automaticamente implantada pelo sistema.
Comunicação interna
A quarta ferramenta que o processo demanda é um facilitador da comunicação interna entre a
equipe e entre equipes. A empresa possui três escritórios, dois em São Paulo e um no Rio de
Janeiro, sendo que por vezes a equipe de desenvolvimento está distribuída entre eles. Além
disso, é necessária uma maneira mais veloz e instantânea do que a troca de e-mails, tanto para
conversas mais dinâmicas e explicações mais complexas quanto para conversas mais simples.
A empresa já utiliza uma ferramenta com essa finalidade, a aplicação de conversas
instantâneas corporativas Slack®. A ferramenta é dividida em organizações, que podem criar
canais dos quais participam os membros que tiverem interesse.
71
Figura 22 - Logotipo do Slack®
Fonte: Slack ®
Para a equipe de TI, porém, a ferramenta está sendo subutilizada, se resumindo apenas ao
papel de facilitadora de conversas instantâneas. Um dos principais diferenciais competitivos
do Slack® é a integração via APIs com outras ferramentas, sendo que todas previamente
mencionadas neste trabalho podem ser alavancadas pelo Slack®.
A primeira integração relevante é com o Asana®. Duas aplicações foram realizadas de forma
a alavancar a comunicação interna da equipe. A primeira delas é a atualização do estado das
tarefas. Com os sistemas unidos, é possível marcar no Asana® quem são as pessoas
envolvidas na tarefa e, a qualquer atualização dela, enviar uma mensagem pelo Slack® a
todos. Dessa forma, os envolvidos acompanharão em tempo real o andamento de cada
solução, podendo marcar uma demonstração e agilizar o desenvolvimento da mesma.
Além disso, é possível realizar o fluxo contrário: por mensagem no Slack® criar uma tarefa
no Asana®. Tal funcionalidade permite integrar o sistema de alerta de falhas com a
ferramenta que as pessoas utilizam diariamente para conversar, tornando o aviso tão simples
quanto escrever uma mensagem. Para tanto, basta configurar em qual projeto a tarefa será
criada:
Figura 23 - Mensagem ilustrativa enviada a um canal no Slack® pela integração com o Asana®.
Fonte: Slack®, página de integração com o Asana®
72
A outra grande funcionalidade que pode ser obtida por meio dos serviços integrados ao
Slack® é a sincronização com o BitBucket Pipelines®. É possível configurar no sistema de
Integração Contínua para que ao iniciar um processo novo de testes seja enviada uma
mensagem a um canal do Slack® previamente configurado. Quando o processo se encerra,
também será enviada uma mensagem ao canal informando se a atualização foi ou não
aprovada e lançada ao ar, aumentando a transparência e a comunicação interna da equipe.
Figura 24 - Mensagem automática enviada pelo BitBucket Pipelines® para o Slack®.
Fonte: adaptado de imagem fornecida pela ComidaBoa na conta da empresa no Slack®.
4.3.3. Desenho final do processo de desenvolvimento de software
O processo de desenvolvimento de software da ComidaBoa pode, então, ser finalmente
desenhado por completo, agora com as ferramentas utilizadas em cada etapa:
73
Figura 25 - Desenho final do processo de desenvolvimento de software da ComidaBoa.
Fonte: Elaborado pelo autor.
O novo processo foi validado junto à equipe e bem recebido por ela e pelos stakeholders. Ele
está em fase de implementação gradual. Como pode-se observar, espera-se que o processo
atenda às demandas por agilidade, transparência e alta comunicação, principalmente com o
uso das ferramentas estudadas. Com ele, se garantirá a priorização das tarefas que mais gerem
valor no momento, sua execução com a qualidade esperada pelos stakeholders e participação
ativa da equipe de desenvolvimento em todas etapas, além de garantir que o lançamento de
incrementos do produto também será ágil e o valor será entregue ao cliente o mais rápido
possível.
74
75
5. Conclusão
Ao concluir este trabalho, é possível afirmar que seus objetivos propostos inicialmente foram
alcançados: a estratégia da empresa foi elaborada, bem como a estratégia de TI, e o processo
de desenvolvimento de software foi desenhado de acordo com as necessidades da
ComidaBoa, levando em conta sua estratégia, sua visão e sua cultura.
Pode-se observar que a literatura que deu base ao trabalho foi bastante aderente às
necessidades do mesmo. Por conta da juventude da empresa e do seu pequeno tamanho, por
vezes a teoria teve de ser simplificada, dado que grande parte dela é voltada para grandes e
consolidadas organizações. Porém, mesmo nesses casos, trouxe enorme valor à companhia.
Como observado nas referências utilizadas, a definição da estratégia da empresa de forma
embasada e consciente é fundamental para seu sucesso, principalmente em um ambiente
instável e novo como o que a ComidaBoa está inserida. O trabalho trouxe, nesse contexto, a
formalidade necessária para o momento da empresa e foi de grande valia para os sócios da
empresa, incluindo o autor do trabalho.
Este, inclusive, como o responsável pela área de TI, teve a oportunidade de avaliar
holisticamente o posicionamento da área, podendo ver além das tarefas do dia a dia da
organização e embasar o direcionamento da TI em forte respaldo teórico. É possível afirmar
que o trabalho já trouxe muito valor à empresa e seu desenvolvimento foi de fundamental
importância para o crescimento dela ao longo de sua elaboração.
No mundo dinâmico e acelerado das startups, muitas vezes parte-se direto para a prática,
deixando-se de lado os fundamentos teóricos. Tal abordagem apenas aumenta os riscos de um
ambiente já cercado por incertezas. Talvez o aprendizado mais importante deste trabalho seja
que a união entre a prática e a dinamicidade de tal mundo com o embasamento da literatura e
o rigor acadêmico é extremamente benéfica e possibilita que os novos empreendimentos
acelerem sob base sólida.
76
77
6. Referências bibliográficas
ACCENTURE. Accenture 2013 Global Consumer Pulse Survey. Disponível em <
https://www.accenture.com/t20150523T052453__w__/us-
en/_acnmedia/Accenture/Conversion-
Assets/DotCom/Documents/Global/PDF/Strategy_3/Accenture-Global-Consumer-Pulse-
Research-Study-2013-Key-Findings.pdf>. Acesso em 21 set 2017.
AGILEMANIFESTO. Manifesto for Agile Software Development, 2001. Disponível em <
http://www.agilemanifesto.org>. Acesso em 25 set 2017.
BARRET, R. Liberating the Corporate Soul: Building a visionary organisation, 1998.
COLLINS, J. C.; PORRAS, J. I. Building Your Company’s Vision. Harvard Business
Review, Set. 1996.
COLLIS, D. J., RUKSTAD, M. G. Can you say what your strategy is? Harvard Business
Review, Abr. 2008. Disponível em < https://hbr.org/2008/04/can-you-say-what-your-
strategy-is >. Acesso em 30 ago 2017.
DRUCKER, F. P. Management's New Paradigms. Forbes, Out. 1998. Disponível em <
https://www.forbes.com/forbes/1998/1005/6207152a.html#634aaac731ee>. Acesso em 12
set 2017.
HENDERSON, B. D. The origin of strategy. Harvard Business Review, Nov. 1989.
Disponível em < https://hbr.org/1989/11/the-origin-of-strategy>. Acesso em 30 ago 2017.
HUDSON, EWA. Health and Wellness the Trillion Dollar Industry in 2017: Key Research
Highlights. Disponível em < http://blog.euromonitor.com/2012/11/health-and-wellness-the-
trillion-dollar-industry-in-2017-key-research-highlights.html >. Acesso em 20 set 2017.
ISO - INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. ISO
78
10006:1997, Dez. 1997.
KASRIEL-ALEXANDER, D. Consumers in Training: a top consumer trend for 2017.
Disponível em < http://blog.euromonitor.com/2017/06/top-consumer-trends-2017-
consumers-training.html>. Acesso em 20 set 2017.
KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. Blue Ocean Strategy: How To Create Uncontested Market
Space And Make The Competition Irrelevant. 1. ed. Boston: Harvard Business Review
Press, 2005.
NIVEN, P. R. Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining
Results, 2002.
NOLAN, R.; MCFARLAN, F. W. Information Technology and the board of directors.
Harvard Business Review, Out. 2005. Disponível em < https://hbr.org/2005/10/information-
technology-and-the-board-of-directors>. Acesso em 18 set 2017.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Project Management Body of Knowledge
(PMBOK) version 1.0. 2000.
PORTER, M. E. The five competitive forces that shape strategy. Harvard Business Review,
Jan. 2008. Disponível em < http://hbr.org/2008/01/the-five-competitive-forces-that-shape-
strategy/ar/1>. Acesso em 10 set 2017.
PORTER, M. E. What is Strategy? Harvard Business Review, Nov. 1996. Disponível em <
https://hbr.org/1996/11/what-is-strategy>. Acesso em 30 ago 2017.
PRESSMAN, R. S. Software Engineering: A Practitioner’s Approach. McGraw-Hill, 7th
edition, 2010.
RUBIN, K. S. Essential Scrum: A Pratical Guide to the Most Popular Agile Process. Upper
Saddle River: Addison-Wesley, 1st edition, 2012.
79
SCHWABER, K.; SUTHERLAND, J. The Scrum Guide. Scrum.Org e ScrumInc, 2014.
Disponível em < https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/scrum-guide-us.pdf>.
Acesso em 25 set 2017.
SCRUMM ALLIANCE. The 2015 state of Scrum report, Jul. 2015. Disponível em <
https://www.scrumalliance.org/scrum/media/scrumalliancemedia/files%20and%20pdfs/state
%20of%20scrum/scrum-alliance-state-of-scrum-2015.pdf>. Acesso em 25 set 2017.
SEI – SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE. Capability Maturity Model Integration
(CMMI) version 1.3. Carnegie Mellon Software Engineering Institute, 2010.
SOARES, C. R. D. Desenvolvimento de uma sistemática de elaboração do Balanced
Scorecard para pequenas empresas. Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto
Alegre, Dissertação (Mestrado), 2001.
SOMMER, S. C.; LOCH, C. H.; DONG, J. Managing Complexity and Unforeseeable
Uncertainity in Startup Companies: an empirical study. Organization Science, Vol 20, No. 1,
Jan-Fev 2009, pp. 118-133.
SOMMERVILLE, I. Software Engineering. Pearson, 9th edition, 2001.
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. New new product development game, Jan. 1986. Disponível
em < https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game>. Acesso em 25 set
2017.
THE NIELSEN COMPANY. The sustainability imperative, Dez. 2015. Disponível em <
http://www.nielsen.com/us/en/insights/reports/2015/the-sustainability-imperative.html>.
Acesso em 20 set 2017.
THE NIELSEN COMPANY. We are what we eat: Healthy eating trends around the world,
Jan. 2015.
![TF Thiago Final[1] - Departamento de Engenharia de ...pro.poli.usp.br/wp-content/uploads/2012/pubs/analise-estatistica... · ... útil para analistas financeiros e investidores,](https://img.document.onl/doc/110x75/5bf0b4d209d3f274038cc2f8/tf-thiago-final1-departamento-de-engenharia-de-propoliuspbrwp-contentuploads2012pubsanalise-estatistica.jpg)
