REALIZAÇÃO COORDENAÇÃO E PRODUÇÃO PATROCÍNIO … · existir, além de Marketing e Financeiro; reuniões de cunho mais específico ( sintonia fina e ajuste) – deverão participar

COORDENAÇÃO E PRODUÇÃO

REALIZAÇÃO

3 ˚ F A S C Í C U L O

Como fazer suas previsões de vendas

CAMPANHA PARA REDUZIR RUPTURAS EM R$ 1 Bi 3

PATROCÍNIO

APOIO

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COMO FAZER SUAS PREVISÕES DE VENDAS

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P R E V E R V E N D A S É F U N D A M E N T A L A O S U C E S S O D E S U A E M P R E S A

Quanto mais acurada for sua previsão de vendas, melhor para seus clientes, que não se decepcionarão com tanta falta de produtos, melhor para sua empresa e para seus fornecedores, que não perderão vendas devido a rupturas nem enfrentarão estoques excessivos parados por falta de demanda.

E não é difícil fazer previsões de vendas bem próximas da demanda real. Basta que Você e seus fornecedores compartilhem informações em busca de um único número para cada previsão.

Essa busca deve privilegiar não só as informações necessárias para se prever vendas, como também as ações de suporte à venda, porque são elas que alavancarão o giro dos produtos.

Para ajudá-lo nessa tarefa, o comitê criado pela ECR Brasil procurou identificar os principais problemas relacionados à falta de alinhamento das previsões e das atividades de apoio a vendas entre indústria e comércio.

Dentre os problemas encontrados se destacam:

ações de ponto-de-venda não são comunicadas com antecedência suficiente para que a indústria possa ajustar sua produção e logística;

programas de comunicação da indústria com os consumidores (especialmente TV) também não são informados com antecedência ao varejo, para que ele possa aumentar estoques conforme o impacto esperado das campanhas; incompatibilidade entre as previsões de entrega da indústria para os centros de distribuição dos varejistas e as previsões de entregas desses centros para as lojas; estimativas inexistentes do tempo que a indústria leva para promover ajustes requeridos por alterações nos volumes de demanda previstos pelo varejo;

hábito de o varejista trabalhar a sazonalidade de vendas por categoria e não por item (SKU);

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o maior evento do varejo é o aniversário, mas essa data nem sempre é fixa. Além disso, os resultados alcançados nessa data são mais conhecidos e avaliados no aspecto comercial do que no logístico;

o varejo sofre da falta de calendário promocional anual. Normalmenteseus eventos são negociados na véspera, e os itens promocionados acabam sendo definidos através de negociações. Como conseqüência, o varejo é obrigado a oferecer os itens que consegue comprar nas condições mais vantajosas naquele momento; previsão de lançamentos durante o ano não é feita;

em geral, as divergências maiores entre as previsões de vendas e ovolume efetivamente vendido não ocorrem nos itens de reposiçãoautomática, mas sim nos itens promocionados. Geralmente são itenspertencentes à curva A e lançamentos, os quais desfrutam de maior visibilidade e atenção por parte do consumidor e são incluídos em eventos, negociações especiais, mas:

• poucas empresas usam sistemas de reposição automática, dificultando a previsão de vendas via sistema;• ocorrem divergências entre os estoques físicos e os contábeis, o que agrava o problema;• o oferecimento de condições especiais diferentes a cada momento (especialmente no final do mês) interfere na reposição automática.

finalmente, as pressões comerciais exercidas pelo (grande) varejo exigem crescentes investimentos da indústria, os quais precisam ser recuperados “empurrando” maiores volumes.

A S O L U Ç Ã O É I M P L A N T A R O P R O C E S S O

D E P R E V I S Ã O D E V E N D A S C O N J U N T A

Com base na identificação dos principais problemas relacionados à falta de alinhamento entre as previsões de venda da indústria e do comércio, o comitê reunido pela ECR Brasil elencou os passos a serem dados para implantar o processo que foi denominado Previsão de Vendas Conjunta (fornecedor e indústria).

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Definição de Previsão de Vendas Conjunta

Trata-se de um processo através do qual parceiros de negócios – Você, supermercadista, e seus fornecedores (atacadista/distribuidor ou indústria, ou atacadista e indústria) deverão discutir e definir:

• suas expectativas de venda de cada categoria e item (SKU), por região e por loja;

• as ações comerciais e de marketing que desenvolverão;

• os níveis de serviço logístico (modelo de abastecimento, giro e freqüência de reposição) a ser oferecidos para cada loja, visando a diminuição de rupturas:

a no sortimento regular e sazonal;b durante eventos e promoções, considerando seuimpacto nas vendas da categoria promocionada e seu efeito sobre outros produtos e fornecedores.

• abertura de novas lojas;

• lançamentos e introdução de novos itens;

• exclusões de itens descontinuados.

Q U E S I T O S P A R A I M P L A N T A R O P R O C E S S O D E P R E V I S Ã O D E

V E N D A S C O N J U N T A

1 EMPRESAS PARTICIPANTES

Em um primeiro momento, Você, supermercadista, deve priorizar os principais fornecedores das categorias mais relevantes para seu negócio. Escolha os fornecedores que tenham informações, estrutura e ferramentas apropriadas.

Assim que Você consolidar o processo com esse primeiro grupo, poderá desenvolver esforços para localizar, qualificar e estimular outros fornecedores a também adotar o mesmo processo.

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2 INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS

Juntos, Você e os fornecedores selecionados no primeiro momento deverão colher informações sobre:

• cenário econômico e expectativas de desenvolvimento do mercado. Pense, por exemplo, em responder a perguntas como estas:

❶ a economia deverá crescer, manter-se estável ou sofrer redução?Em que porcentagem?❷ o varejo como um todo seguirá essa tendência, ou elaimpactará somente em algumas categorias de produtos?Quais seriam elas?

• histórico de preços e volumes de vendas alcançados tanto em vendas regulares quanto em promoções, por formato de loja, categoria, produto e região;

• dimensionamento do tempo necessário para que cada empresa responda a cada atividade assumida, como atendimento de pedidos, produção de material de divulgação e apoio, processamento administrativo de solicitações diversas, etc. ;

• análise detalhada de rupturas detectadas e suas causas-raiz;

• informações sobre os processos adotados para entregas centralizadas e descentralizadas.

• análise comparativa do nível de cobertura, ou seja:

❶ dos dias de vendas do produto;❷ dos prazos de abastecimento (tempo de reposição do CD para a loja, do fornecedor para o CD e/ou do fornecedor para a loja).

• avaliação da confiabilidade dos prazos de abastecimento definidos para cada item.

É importante adotar metas (scorecard) para categorias e itens e avaliar se estas estão sendo alcançadas ou não.

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Uma das análises que Você precisa fazer é sobre a acuracidade de suas previsões de venda. Para realizá-la, use a planilha conhecida por MAPE, no final deste fascículo.

3 INTERLOCUTORES QUE DEVERÃO PARTICIPAR DO PROCESSO

Você deverá escolher os representantes de sua empresa de acordo com a reunião ou atividade mencionada abaixo, assegurando que todas as áreas envolvidas na implantação do processo estejam representadas:

reunião de alinhamento: são momentos de revisão conjunta da estratégia e dos planos de negócios - é obrigatória a participação das áreas Comercial e Logística e desejável a de GC (Gerenciamento por Categoria), se existir, além de Marketing e Financeiro;

reuniões de cunho mais específico ( sintonia fina e ajuste) – deverão participar todos que assegurem o cumprimento dos objetivos do alinhamento necessário e das metas de redução de rupturas.

A periodicidade de cada reunião varia de acordo com seu escopo. Confira:

ESTRATÉGIA/VISÃO: semestral ou anual, como o envolvimento de todas as áreas das empresas envolvidas.

PLANO DE NEGÓCIO: trimestral, com a participação obrigatória das áreas Comercial e de Logística.

SINTONIA FINA, para detalhar e revisar os planos de ação: mensal, com participantes selecionados conforme o tema a ser discutido. AJUSTE: reuniões periódicas, ou seja, podem ser quadrimestrais, trimestrais. Deverão participar representantes da área Comercial e de Logística dos maiores fornecedores. Eles deverão olhar para a frente e para trás, alinhando e solucionando problemas operacionais do dia-a-dia.

É imperioso que a área Comercial esteja alinhada à de Logística, tanto para negociar corretamente os níveis de serviços, como para definir unidades de compra compatíveis com a modulação da carga (em caixas ou pallets). Assim Você evitará, por exemplo,

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situações em que o Comercial compra 50 caixas, mas a carga é de 44 caixas por pallet, ficando 6 com eterno problema, gerador de rupturas, custos e exceções.

4 PRODUTOS

A partir do primeiro alinhamento de cenário, as equipe de sua empresa e dosfornecedores envolvidos deverão produzir e compartilhar algumas propostas específicas, tais como:

a sortimento sugerido/adequado com base na visão de mercado do fornecedor balizada por Você, varejista.

b calendário de eventos (inclusive abertura de novas lojas) com produtos mais vendidos em cada ocasião. Veja sugestão de calendário no final deste fascículo.

c planejamento logístico detalhado, considerando o modelo de abastecimento definido (centralizado ou descentralizado) e parâmetros de giro versus níveis de estoque para:

• abastecimento regular;• abastecimento para eventos e promoções;• abastecimento de itens sazonais.

ESSE PLANEJAMENTO DEVERÁ CONTEMPLAR:

• cronograma detalhado e realista para realizar os principais eventos programados, como promoções, lançamentos, abertura de novas lojas, etc.;

• nível de serviços logísticos para entregas regulares;

• envolvimento da área Comercial, assegurando que as negociações sejam feitas contemplando a real capacidade de receber, distribuir e abastecer cada loja, seu setor/categoria.

Também deve contemplar as particularidades da logística reversa, sempre que aplicável, bem como a clara definição das responsabilidades de cada empresa em termos de fluxo de produtos ao longo da cadeia e o ponto no qual se opera a transferência do fornecedor para o varejista.

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d avaliação dos tablóides, promoções e eventos passados, incluindo resultados e sobras (saldo de promoções e o que fazer com ele).

e processo de revisão, limpeza e atualização do cadastro de produtos, com cadastramento de novos itens e respectiva abertura de vendas.

Ao final do processo de análise de itens, categorias, lojas e regiões será preciso fazer uma avaliação de consistência do conjunto (a soma dos segmentos tende a ser maior do que o total planejado). Também é preciso medir erros e buscar a melhora contínua do processo de planejamento e alinhamento.

O Q U E O S E N V O L V I D O S G A N H A M A O A D O T A R O P R O C E S S O D E P R E V I S Ã O

D E V E N D A S C O N J U N T A :

A partir da utilização do processo sugerido neste fascículo, esperam-se os seguintes benefícios para Você, supermercadista, e os fornecedores envolvidos:

redução de rupturas;

maior acuracidade nas previsões;

melhora nos níveis de giro e estoque;

melhor desempenho financeiro;

cumprimento dos objetivos estabelecidos em seu cartão de metas.

Fatores críticos de sucesso

Para que esses ganhos se tornem realidade, é indispensável que haja:

• disponibilidade de informações e sistemas;

• visibilidade do processo logístico ao longo da cadeia, mensurando os principais atributos por indicadores compartilhados (scorecard);

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• pessoas comprometidas, especialmente nas áreas Comercial e de Logística, e engajadas conjuntamente no programa;

• confiança entre as partes;

• aderência ao calendário, cronograma e linha de tempo das empresas;

• objetivos claros, com respectivos indicadores e sistema de avaliação formal.

E M S í N T E S E :

» Faça suas previsões de vendas reunindo-se inicialmente com os principais fornecedores das categorias mais relevantes

para seu negócio;

» Garanta que todos os envolvidos participem das reuniões e que elas se realizem como recomendado neste fascículo;

» Compartilhe todas as informações que contribuam para tornar cada previsão de vendas de categoria e item

a mais certa possível;

» Adote metas e não deixe de conferir o grau de acerto de cada uma utilizando os cálculo sugeridos em cada MAPE;

» Baseie-se nos “cases” de melhor acerto para aprimorar as piores previsões de venda;

» Assim que consolidar todos os processos, estimule outros fornecedores a também adotá-los

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A N E X O S :

1 PLANILHA MAPE

O MAPE significa Erro Percentual Médio Absoluto e vem do inglês Mean Absolute Percentage Error. Trata-se de um indicador de acerto de estimativa de venda que varia entre 0% e 100%.

Sua fórmula é: MAPE = 100% - Erro(%)

Para calcular o Erro Percentual Absoluto por item, imagine que Você tenha estimado que o item 1, exemplificado na tabela abaixo, venderia 44 unidades em um trimestre, mas acabou vendendo 25 unidades. Para calcular seu erro basta subtrair o menor valor (25) do maior (no caso 44), multiplicar o resultado por 100 e dividir o total pelo volume efetivamente vendido (25).

Veja: 44 – 25 = 19 x 100 = 1.900 ____________________________ = 76%

25

MAPE por item

DESCRIÇÃO VENDA ESTIMATIVA ERRO % ABSOLUTOItem 1 25 44 76,00

Item 2 44 70 59,09

Item 3 225 190 15,55

Item 4 452 392 13,27

Item 5 734 672 8,45

TOTAL 1.480 1.367 13,64

O passo seguinte é calcular o erro total do MAPE. Isso é feito através damédia dos erros de todos os itens ponderada por seus volumes de vendas.Faça isso multiplicando o total de unidades vendidas em cada item por seuErro % Absoluto. Depois some os totais obtidos, multiplique o resultado por100 e divida pelo volume de venda realizada em todos os itens (no caso 1.480)

Exemplo:

201,00 x 100 ____________ = 13,64% ERRO 1.480

25 x 76,00 = 19,0044 x 59,09 = 26,00225 x 15,55 = 34,99452 x 13,27 = 59,98734 x 8,45 = 62,02 ______Total 201,99

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Finamente, subtraia 13,64% de 100% e chegará ao MAPE de 86,36%. Esta análise serve para avaliar o nível de erro das revisões, permitindo que Você melhore o grau de acertos das previsões ao longo do tempo.Importante! A análise dos resultados das previsões detalhadas deverá ser realizada trimestralmente. Já a análise dos resultados alcançados em eventos, sazonalidades e lançamentos deverá ser feita ao final de cada evento, consolidando o conjunto de ações especiais anualmente.O ideal é que Você faça algumas reuniões ao longo do ano. Inicialmente procure ajustar o cenário geral. Depois, faça o mesmo com o cenário de negócios das empresas e de suas respectivas categorias. Finalmente, use a reunião para chegar aos eventos e números revisados e ajustados em períodos relativamente curtos.

2 EXEMPLO DE CALENDÁRIO DE EVENTOS – 2008

MÊS DIA COMEMORAÇÃO PRODUTOS

Janeiro 1º Ano Novo Espumante, vinho, whisky, carne especial, roupa branca, etc.

Janeiro/Fevereiro

Final jan./Início fev.

Volta à Escola Material escolar, alimentos e bebidas para merenda

Fevereiro 04/05 Carnaval Cerveja, vodka, salgadinho, fantasia, shorts, camiseta, sandália, etc.

Março 21 Sexta-Feira Santa Sardinha, atum, azeite, queijo, etc.

Março 23 Páscoa Ovo de Páscoa, chocolate, bacalhau, azeite, vinho, bolo de Páscoa, etc.

Maio 10 Dia das Mães Prato pronto, perfume, confecção, celular, câmara digital, etc.

Junho 10 Dia de Portugal Importados de Portugal

Junho 13 Dia de S. Antônio Amendoim, canjica, pé-de-moleque, aguardente, coco ralado, etc.

Junho 21 InvernoAquecedor, cobertor, inalador, lenço de papel, destilado, achocolatado, sopa, café, chá, molho de pimenta, etc.

Setembro 22 Primavera Flor, planta, semente, artigo de jardinagem, perfume, etc.

Outubro 12 Dia das Crianças Brinquedo, roupa, calçado, vídeo-game, desenho animado, bala, etc.

Novembro 20 Consciência Negra Produto de higiene e beleza étnico

Dezembro 21 VerãoArtigo automotivo, bronzeador, protetor solar, inseticida, água mineral, refresco em pó, refrigerante, cerveja, sorvete, ventilador, câmara fotográfica, produto para limpar piscina, brinquedo aquático, artigo de camping, etc.

Dezembro 25 NatalEnfeite natalino, cartão de Natal, brinquedo, bolo natalino, cesta de Natal, bombom, fruta seca e em calda, panetone, vinho, sidra, lombo, tender, peru, etc.

Importante: não deixe de acrescentar em seu calendário. Os eventos abaixo com a respectiva lista de produtos a ser promovidos em cada ocasião:

❶ Inauguração de nova loja (se houver);❷ Data de aniversário da loja e/ou empresa;❸ Lançamentos.❹ Eventos locais, como aniversário da cidade

P R Ó X I M O S F A S C Í C U L O S :

• COMO DESENVOLVER SUA LOGÍSTICA PARA ABASTECER AS GÔNDOLAS •

• COMO DEFINIR O SORTIMENTO E O USO DO ESPAÇO DAS GÔNDOLAS •

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