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• RecursosHumanos
CADERNOS TÉCNICOS
AIMinhoAssociação Industrial do Minho
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CADERNOS TÉCNICOS
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1. Como gerir recursos humanos
1.1 Pessoas: o maior activo das empresas .....................................................................3
2. Recrutamento
2.1 Como gerir um processo de recrutamento...............................................................7
2.2 As entrevistas.............................................................................................................8
3. Política de remunerações
3.1 Tipos de recompensas...............................................................................................11
4. Como preparar um plano de formação
4.1 A importância da formação.......................................................................................13
4.2 Fases de um plano de formação...............................................................................13
5. Como avaliar o desempenho
5.1 O desempenho como factor de avaliação.................................................................15
5.2 Os métodos de avaliação ..........................................................................................15
5.3 Para que serve a avaliação .........................................................................................17
5.4 Como lidar com um desempenho fraco ...................................................................17
6. Como delegar decisões
6.1 Delegar é fundamental ..............................................................................................18
6.2 Como decidir o que delegar ......................................................................................18
7. Como gerir o trabalho em equipa
7.1 O trabalho em equipa ................................................................................................22
7.2 O papel do líder da equipa........................................................................................23
8. Gestão pessoal
8.1 Como fazer apresentações em público.....................................................................25
8.2 Como redigir um currículo........................................................................................29
8.3 Gestão do tempo .......................................................................................................34
8.4 Como preparar e gerir uma reunião .........................................................................36
9. Artigo de opinião - O mais grave erro da gestão .......................................................38
ÍNDICE
1. Como gerir Recursos Humanos
Os recursos humanos são, cada vez mais, o principal capital com que uma empresa pode contar. Não há investimento que
sobreviva, ou tecnologia que faça milagres, se os colaboradores da empresa não forem os mais adequados ao objectivo final
pretendido. Saber como geri-los é fundamental.
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Lidar com as pessoas que compõem uma organização
empresarial é uma tarefa por vezes árdua, geralmente complicada
e quase sempre pouco reconhecida, por não trazer resultados
imediatos. É, apesar disso, uma das pedras basilares da gestão
de uma empresa. Seguidamente vai ser abordada a importância
do recrutamento e selecção de colaboradores, a definição de
políticas de comunicação e planos de formação, os aspectos a
ter em conta numa avaliação de desempenho, e como manter
os colaboradores motivados.
1.1 Pessoas: o maior activo das empresas
Uma organização que saiba gerir os seus recursos humanos
possuirá, a médio prazo, uma importante vantagem competitiva
face a outras empresas. Ou não fosse cada vez mais comum
ouvir-se a frase “o mais importante da minha empresa são as
pessoas”.
A gestão de recursos humanos, porém, não se circunscreve
ao departamento da empresa com o mesmo nome. Os gestores
de recursos humanos devem ser todas as pessoas na organiza-
ção. Todos aqueles que têm alguém sob sua responsabilidade,
e todos aqueles que, não tendo alguém sob sua responsabilidade,
são gestores do seu próprio recurso, que é a própria pessoa.
A um nível mais global, quer a empresa tenha um departa-
mento próprio de recursos humanos ou entregue esta tarefa a
uma empresa externa, as linhas de orientação da gestão dos
seus colaboradores têm de ser definidas a nível do topo. Mesmo
quando a gestão dos recursos humanos é feita por uma empresa
externa, a orientação de base deve ser delineada pelos líderes
da empresa. Um bom empresário não deixa um consultor
substitui-lo na gestão da empresa, e não é um bom consultor
aquele que o pretende fazer.
O bom consultor de recursos humanos é, então, aquele
que apoia a empresa na definição das suas estratégias. Só
depois de a empresa ter perfeitamente traçados os objectivos
que pretende atingir, é que pode transmitir essa informação
aos seus colaboradores e, paralelamente, definir as competên-
cias funcionais de que necessita para atingir os referidos
objectivos.
RECRUTAMENTO E SELECÇÃO
No recrutamento e selecção eficazes de colaboradores
começa uma boa gestão de recursos humanos. Mas contratar
a pessoa certa para o lugar certo não é tão fácil como parece.
Recrutar um profissional que, por muito bom que seja, não é
o mais adequado às necessidades da empresa, acaba por custar
tempo e dinheiro até que se consiga alinhar a pessoa com essas
necessidades.
Tendo consciência dos objectivos que se pretendem atingir, é
mais fácil saber qual o perfil dos colaboradores a recrutar. A empresa
precisa de pessoas já com alguma experiência na área, ou prefere
jovens em início de carreira que possa formar e treinar à medida
das especificidades da organização? O candidato ideal deve estar
completamente orientado para a função pretendida ou deve ser
suficientemente flexível para poder desempenhar várias tarefas?
Todas estas questões têm de ser devidamente equacionadas
para que a empresa contrate os funcionários que de facto
correspondem às necessidades.
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4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
As avaliações de desempenho são importantes ferramentas
que auxiliam a gestão da empresa. Importa, porém, ter alguns
cuidados na sua realização, não só para que os resultados sejam
o mais aproximados da realidade, mas também para não criar
um clima infundado de “sentimento de perseguição” aos colabo-
radores.
Antes de iniciar uma avaliação de desempenho, o gestor de
recursos humanos deve efectuar alguns trabalhos preparatórios,
que incluem a definição, para cada colaborador a ser avaliado,
de diversos itens:
. Função
. Deveres
. Responsabilidades
. Objectivos a cumprir
. Níveis de performance para algumas tarefas-chave
. (…)
O processo de avaliação propriamente dito apresenta um
certo grau de complexidade, pelo que deve ser preferencialmente
realizado por um ou mais profissionais especializados.
Esta avaliação pode incluir, dependendo da especificidade
da organização, relatórios de projectos e actividades, análise
de resultados, apreciação de outros colaboradores ou superiores
hierárquicos, etc.
A avaliação não deve ser feita à revelia do colaborador. Pelo
contrário, deverá envolver pelo menos uma reunião onde seja
possível discutir a obtenção de resultados, os progressos
alcançados, as dificuldades sentidas, e as formas de diminuir
os factores mais negativos da sua performance.
A avaliação de desempenho pode igualmente servir para
traçar novos resultados a atingir, definir um plano de formação
mais adequado ou alertar o colaborador para o perigo de uma
contínua performance baixa. É importante que os resultados
da avaliação não surjam como uma surpresa absoluta, seja
ela positiva ou negativa, para o colaborador em causa. Isso
implica que regularmente lhe seja dado um feedback adequado
e construtivo em relação ao trabalho que tem desempenhado.
Deve igualmente ter oportunidade de exprimir uma opinião
sobre os resultados da avaliação. Pode ser uma excelente
altura para, em conjunto, se debaterem possíveis formas de
melhorar os desempenhos menos eficientes, por exemplo,
através de um plano de formação ou um acompanhamento
específico.
COMUNICAÇÃO INTERNA
O responsável pelos recursos humanos deverá perguntar
aos colaboradores se já lhes aconteceu saber novidades sobre
a empresa através de pessoas que não trabalham lá ou através
de notícias na comunicação social. Se a resposta for “sim,
frequentemente”, é sinal que os canais de comunicação dentro
da empresa não estão a funcionar devidamente.
A comunicação é actualmente uma das mais poderosas
ferramentas na gestão de recursos humanos. O que acontece
muitas vezes é que a empresa tem uma estratégia que é conhe-
cida pelos quadros de topo da organização mas que não é
conhecida pelos restantes colaboradores. Essa falta de comuni-
cação não pode acontecer. É fundamental que todas as pessoas
na empresa, desde a pessoa que hierarquicamente esteja mais
baixa até ao presidente, estejam alinhadas com aquilo que são
os objectivos estratégicos da mesma.
Assim, uma boa política de comunicação interna, que dê
às pessoas a informação necessária sobre os objectivos da
empresa, as estratégias a utilizar e os projectos presentes e
futuros, contribuirá fortemente para melhorar a actuação indi-
vidual e colectiva da organização. Cada vez mais, para que as
pessoas se sintam motivadas e acreditem numa organização,
têm que sentir que fazem parte dela. Para isso, é essencial que
haja uma comunicação dentro da equipa, seja ela informativa
ou motivacional, por exemplo fornecendo um feedback do
trabalho feito ou ouvindo as opiniões e sugestões das pessoas.
E hoje em dia, com as redes informáticas, o correio elec-
trónico e a Internet, não há desculpas para que este processo
não seja implementado.
formasde passar acomunicação
reuniõesregulares
encontrosinformaispara debaterproblemasconcretos
veiculação deinformaçãosobre planosde acção,projectosou resultados
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5Se a direcção da empresa, em conjunto com o gestor de
recursos humanos, compreender as razões que levaram um
colaborador a sair, mais facilmente tenta evitar novas saídas.
Por vezes basta apenas melhorar alguns aspectos organizacionais
ou corrigir situações de desequilíbrio.
Hoje em dia a mobilidade profissional é muito maior do que
há alguns anos atrás. O importante é que tanto a empresa como
o colaborador tenham dado o seu melhor durante a relação
profissional que mantiveram. Se a saída do colaborador for pacífica,
nada impede que um dia mais tarde volte a integrar-se na empresa.
O SEGREDO DA MOTIVAÇÃO
Saber manter uma equipa coesa, interessada e produtiva é
actualmente um dos maiores desafios que se colocam a um
gestor de recursos humanos. Mas que estratégias de motivação
podem ser utilizadas?
Há alguns factores que, de uma forma mais ou menos
consensual, contribuem positivamente para aumentar a moti-
vação dos funcionários de uma empresa. A começar pela própria
função desempenhada pelo colaborador. Ver a carteira de clientes
da empresa aumentar dia após dia, por exemplo, e saber que
uma parte desse crescimento deriva do esforço que realizou é
fonte de satisfação para o colaborador.
O tempo que as pessoas passam na empresa é cada vez
maior. E muitas vezes trabalha-se à noite, ao fim-de-semana... Se
as pessoas não se sentirem realizadas naquilo que fazem, com
a agravante de terem cada vez menos tempo para elas próprias
e para a sua família, a pressão vai ser imensa. E, inevitavelmente,
o seu empenho e produtividade profissional vão decair.
Ter um feedback do que se faz é também essencial para manter
um colaborador motivado. Isto é válido tanto para os objectivos
que são alcançados como para os erros que inevitavelmente se
cometem. O que se deve fazer numa situação de erro é, juntamente
com o colaborador em causa, descobrir os motivos e a forma de
o evitar no futuro. Se tratarmos as pessoas como inteligentes, elas
respondem como pessoas inteligentes. A velha frase “eu pago-te
para fazeres, não para pensares”, está obsoleta.
DINHEIRO E BENEFÍCIOS
A remuneração é, sem dúvida, um factor de motivação para
um colaborador. Só que, muitas vezes, não é o factor primordial.
Tudo depende da “hierarquia das necessidades”: Além de uma
remuneração competitiva, há uma série de outros factores que
contribuem para a motivação, como a existência de oportuni-
dades de desenvolvimento de competências, ou a possibilidade
de progressão na carreira. E convém não esquecer alguns
POLÍTICAS DE FORMAÇÃO
Definir políticas regulares de formação dos colaboradores,
à medida das necessidades específicas do negócio, pode garantir
vantagem estratégica face à concorrência.
Esta formação pode, e deve, ser da iniciativa da própria
pessoa, mas isso não tira responsabilidades à empresa no que
diz respeito à melhoria da formação dos seus colaboradores –
até porque vai beneficiar grandemente dessa actualização.
O gestor de recursos humanos deve manter-se permanente-
mente atento às mudanças do mercado, às necessidades da em-
presa, aos meios a que pode recorrer para implementar essa
formação.
As políticas de formação diferem muito conforme o sector
em que a empresa se insere e o tipo de colaboradores que
possui. Sabendo quais as competências funcionais que cada
pessoa tem, é mais fácil definir uma política de formação para
a empresa. Naturalmente, nem todas as pessoas vão precisar
da mesma formação, pelo que será necessário delinear acções
de formação concretas e estabelecer timings para a sua realização.
É igualmente vantajoso recorrer aos resultados das avaliações
de desempenho, já que pode ser necessário apostar em formação
individual para determinados colaboradores.
SAÍDA DE COLABORADORES
Mais cedo ou mais tarde, as empresas têm que se debater
com este problema. Ninguém é insubstituível, já se sabe, mas
a saída de um colaborador pode causar alguns transtornos nos
primeiros tempos. Antes mesmo de se começar a procurar outra
pessoa para o lugar, deve-se tentar perceber por que é que o
colaborador quer sair da empresa:
. Está descontente com o trabalho que realizou ou foi
convidado a mudar para um projecto mais aliciante?
. Sai por motivos pessoais ou relacionados com a evolução
da carreira?
. Coloca a hipótese de eventualmente um dia poder regressar
à empresa ou nem quer ouvir falar disso?
A empresa e os seus colaboradores evoluem naturalmente com
o passar do tempo. Podem no entanto surgir problemas quando
o crescimento não é no mesmo sentido, ou os objectivos de cada
um são divergentes. Há pessoas que atingem um determinado
patamar de responsabilidades e querem ficar por aí, porque se
sentem bem naquilo que estão a fazer. Outras, pelo contrário, têm
mais ambição e querem sempre continuar a subir. Nenhuma das
duas atitudes é condenável. Tudo depende das características pes-
soais de cada colaborador e das necessidades específicas da empresa
num dado momento. Quando não é possível conciliar os interesses
de ambas as partes, acaba por surgir o fim da relação contratual.
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6 benefícios adicionais que, embora isoladamente possam não
significar muito, ajudam a tornar o “bolo” mais atractivo. Por
exemplo, o facto de se oferecer um horário flexível, um regime
de férias mais alargado, a participação no capital da empresa
através de stock options, a possibilidade de receber um bónus
anual ou um qualquer tipo de prémio.
SER CRIATIVO
É indispensável que a estratégia de motivação “seja coerente”.
Um gestor de recursos humanos tem de acompanhar os negócios
da empresa permanentemente, saber o que está a ser feito e
quais são os alvos que quer atingir. Só assim é possível pensar
simultaneamente nos objectivos da empresa e nas pessoas que
lá estão.
DEPARTAMENTO PRÓPRIO OU OUTSOURCING?
Tudo depende da dimensão da empresa em causa. Grandes
organizações, que integram centenas de pessoas, não podem
passar sem um departamento especializado de recursos hu-
manos. No caso de empresas menores, o cenário pode ser
diferente. Muitas vezes é mais rentável para as pequenas
empresas recorrer a consultores externos, que as auxiliam a
gerir os recursos humanos.
Porquê ficar?
Um estudo elaborado pelo Hay Group, citado no site
http://humanresources.about.com, concluiu que as cinco
principais razões que levam um colaborador a permanecer
na empresa são:
1° - oportunidade de desenvolver novas competências
2° - acompanhamento e feedback dado pelo chefe
3° - equipa de direcção talentosa
4° - tratamento com respeito
5° - reconhecimento de um trabalho bem feito
A título de curiosidade, refira-se que a remuneração figurava apenas
no oitavo lugar da lista de razões mais apresentadas.
O estudo foi realizado entre 1996 e 1999, tendo sido entrevistados
500 mil empregados de 300 empresas norte-americanas. Um
estudo semelhante aplicado ao mercado português revelaria
ou não resultados semelhantes?
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2. Recrutamento
Contratar os melhores profissionais é um processo que tem
que ser rápido e eficaz. É de empregados eficientes e motivados
que depende o sucesso sustentado da empresa.
O sucesso ou falhanço de uma empresa depende das pessoas
que nela trabalham. Logo, depende em última análise da quali-
dade dos seus sistemas de recrutamento e selecção. Infelizmente
nem todos os gestores dão a atenção necessária a este assunto.
Contratam pessoas com base em conhecimentos pessoais ou
confiam pura e simplesmente na sorte. É sempre preferível
investir tempo e recursos no recrutamento pois isso prevenirá
problemas futuros quer para a empresa quer para o próprio
recrutado. É necessário seguir os passos apresentados em
seguida, para minimizar as probabilidades de erro no recruta-
mento.
2.1 Como gerir um processo de recrutamento
1. Definir correctamente a exigência do cargo
2. Procurar os melhores candidatos
3. Anúncios de recrutamento
4. Criar formulários de candidatura
5. Analisar com cuidado os currículos relevantes
6. Fazer uma entrevista inteligente
1. DEFINIR CORRECTAMENTE A EXIGÊNCIA DO CARGO
Antes de começar o processo de recrutamento propriamente
dito, deve-se definir exactamente o que se pretende. Qual é o
cargo que está em aberto, quais são as funções inerentes a ele
e que tipo de pessoa é que melhor o poderia desempenhar,
tendo em conta o seu historial académico, profissional e até o
seu próprio perfil pessoal. Não se deve cair no erro de preencher
imediatamente a vaga de um trabalhador que saiu mas sim
pensar primeiro se precisam de facto de outra pessoa ou se as
suas funções podem ser desempenhadas por outros traba-
lhadores da empresa com iguais qualificações técnicas e hu-
manas.
2. PROCURAR OS MELHORES CANDIDATOS
Existem cinco formas para descobrir quem melhor se adequa
ao cargo em aberto. São elas:
. Recomendações pessoais – identificar os profissionais que
estejam no mercado e que se gostaria de contratar. A partir
daqui deve-se pedir referências a todas as fontes possíveis: ex-
-empregadores da pessoa em causa, colegas antigos ou actuais,
entre outros. Não se deverá fazer demasiada “publicidade” em
relação às intenções da empresa. Isto porque ainda não está
a recrutar, e porque poderá estar a dar tempo ao actual empre-
gador para preparar uma contra-proposta mais aliciante.
. Empresas de recrutamento – neste caso, entrega-se nas
mãos de especialistas a escolha do futuro empregado. Mais
do que através de qualquer outro método, este exige que se
seja claro na definição do que se pretende. Deve-se estar
também atento a quanto vai custar a subcontratação de
uma empresa deste tipo.
. Recrutamento interno – muitas vezes não é preciso ir
buscar “sangue novo”. Basta olhar à volta e fazer umas per-
guntas em cada departamento (de preferência, aos respon-
sáveis por cada um deles) para descobrir talentos. E esta é
também uma forma de manter os empregados mais moti-
vados e produtivos por constatarem que a empresa segue
uma política de progressão das carreiras.
. Recrutamento de antigos empregados – não se deve perder
de vista os melhores profissionais que já trabalharam para
a empresa. Poderão sempre regressar à empresa se lhes for
apresentada uma proposta ou recomendar outras pessoas
com a garantia de que são eficientes.
3. ANÚNCIOS DE RECRUTAMENTO
Deverá ser efectuada uma escolha adequada dos meios onde
se pretende colocar os anúncios. Para tal, deverá ser identificado
numa primeira fase qual é o público-alvo desses mesmos meios.
Se o perfil se adequa ao das pessoas pretendidas para preencher
a vaga na empresa, deve-se avançar com os anúncios. Depois deve
ser escolhido o melhor meio: imprensa, Internet, universidades,
etc. A forma como é redigido o anúncio é também muito importante,
devendo ser o mais claro possível, excluindo logo candidatos
indesejáveis. Ou seja, se há qualificações imperativas para o cargo,
devem ser reveladas logo nesta fase.
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8 4. CRIAR FORMULÁRIOS DE CANDIDATURA
Os formulários de candidatura podem ser em papel ou em
formato digital. Deverão estar estruturados de tal forma que,
ao serem preenchidos, resumam o historial académico e profis-
sional dos candidatos e, de preferência, as principais motivações
para o preenchimento da vaga. Deverão ser, quer um comple-
mento ao currículo, quer uma forma de confirmar as informações
deste. Para criar fichas de candidatura eficazes devem-se seguir
alguns passos:
. Fazer perguntas abertas – é muito pouco provável obter
“respostas abertas” num currículo. Por tal, a ficha de candi-
datura deve servir também para pedir ao candidato que
escreva um pouco mais sobre si e sobre as suas motivações
ao se candidatar à vaga em causa.
. Criar fichas de candidatura em formato digital – não devem
ser eliminadas as fichas de candidatura em papel, mas deve
ser criada uma versão em formato digital. Serve para ser
disponibilizada através da Internet e facilita a introdução
das informações em bases de dados informatizadas ou a
posterior actualização dos dados do candidato.
. Construir uma base de dados – todas as fichas de candi-
datura recebidas deverão ser registadas numa base de dados.
Mesmo candidatos que hoje não se adequam ao cargo em
aberto actualmente, poderão ser boas possibilidades para
uma contratação futura.
5. ANALISAR COM CUIDADO OS CURRÍCULOS RELEVANTES
Quando qualquer empresa inicia um processo de recruta-
mento e começa a receber currículos, há uma grande percenta-
gem que não se adequa ao cargo em causa. É inevitável ter
dezenas, se não mesmo centenas, de candidatos que “disparam”
em todas a direcções. Em segundo lugar, depois da triagem
inicial, devem ser seleccionados os melhores currículos entre
todos os que se adequam à vaga. Por fim, deve-se ler nas
entrelinhas. Pode ser utilizada a seguinte estratégia:
. Procurar dados concretos – se não forem descobertas num
currículo informações claras e objectivas em relação a
determinadas qualificações do candidato é provável que ele
não as tenha. Não se deverá eliminar logo o currículo, mas
registar a falha para que seja esclarecida numa fase posterior.
Pode-se tentar obter referências junto de ex-empregadores.
. Começar pelo fim – a maioria dos candidatos coloca as in-
formações menos lisonjeiras no final do currículo porque
espera que o recrutador não chegue lá.
. Filtrar as informações irrelevantes – muitas páginas, mas
poucas qualificações, revelam um candidato fraco. Se o
currículo incluir demasiadas informações pessoais como a
ocupação de tempos livres há que filtrar apenas a informação
que interessa realmente.
6. FAZER UMA ENTREVISTA INTELIGENTE
Escolhidos os candidatos mais adequados ao cargo vago
através dos seus currículos e dos resultados dos testes psicotéc-
nicos ou outros (se tiverem sido realizados), é hora de os chamar
para falarem cara a cara.
A entrevista é uma das fases mais importantes de todo o
processo. Por isso, é importante que a entrevista seja devida-
mente estruturada de forma a conhecer ao máximo as carac-
terísticas pessoais do candidato e confirmar se todas as
informações que foram apresentadas anteriormente
correspondem à verdade.
2.2 As entrevistas
Para cumprir com o abordado anteriormente, ou seja, para
fazer uma entrevista inteligente, há que seguir determinados
passos:
PREPARAR AS ENTREVISTAS
Uma entrevista não é uma conversa social. Por isso, o
entrevistador deverá prepará-la com antecedência e fazer os
“trabalhos de casa” no que toca a estudar com afinco o currículo,
a ficha de candidatura e demais informações acerca dos candi-
datos com quem vai falar. O esquema seguinte apresenta os
pontos-chave da organização prévia da entrevista.
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9quem vai
entrevistarO tipo de entrevista e a forma como irá ser conduzida (e por quem) depende da empresa
ou do cargo para o qual pretende recrutar. Nas empresas especializadas em recrutamento,
por exemplo (que são contratadas para seleccionarem candidatos para outras empresas),
as entrevistas são normalmente conduzidas por psicólogos, que registam por escrito
o seu parecer em relação a cada candidato para, no final do processo, fazerem a triagem.
Noutras empresas, que têm um departamento de recursos humanos organizado, as
entrevistas podem ser conduzidas pelo próprio director de recursos humanos ou por
qualquer outro profissional qualificado dessa secção. Há ainda empresas que preferem
que seja o responsável máximo do departamento que está a contratar a falar directamente
com os candidatos.
definiro tempo
previsto para aentrevista
É óbvio que, para um cargo inferior na hierarquia, basta certamente uma entrevista para
se chegar a uma conclusão sobre a decisão de recrutamento pelo que o tempo de
duração será mais reduzido. Para um cargo de topo, uma única entrevista não é
suficiente. Muito menos se feita por uma única pessoa.
escolha dolocal
Pode-se escolher o próprio escritório, uma sala de reuniões ou até um “território neutro”,
como a sala de um hotel ou uma sala de qualquer outro departamento da empresa.
Importante é criar um ambiente o menos intimidativo possível, com boa luminosidade,
com a temperatura ideal e com poucos focos de distracção (como demasiadas imagens
nas paredes, por exemplo).
preparar asperguntas
É importante anotar em papel todas as questões que se pretende colocar e registar
as notas pré-entrevista. Deve ser feita a distinção entre as perguntas obrigatórias e as
opcionais.
ESCOLHER O TIPO DE ENTREVISTA
Os estudos sobre a matéria identificam quatro grandes tipos de entrevistas:
concreta O objectivo principal é extrair informações concretas nomeadamente sobre a função
a desempenhar. A personalidade do candidato é o menos importante neste tipo de
entrevista. As perguntas devem ser específicas e não dar abertura a divagações.
situacional O objectivo consiste em verificar como o candidato enfrenta algumas situações típicas
do cargo. Ou seja, as entrevistas são conduzidas para uma descrição completa do
problema. Pode-se utilizar perguntas abertas tais como: “O que faria se...”.
de confronto Desencadear uma situação de confronto para avaliar como é que o candidato reage.
Planear um confronto inesperado, fazer insinuações sobre o percurso da carreira do
candidato. O objectivo é analisar como o candidato reage à pressão.
técnica Dar maior enfoque a questões técnicas. Simular, se necessário, um ambiente de
«prova oral universitária» para confirmar se ele tem as capacidades que afirma ter.
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10 ELABORAR AS PERGUNTAS
Eis algumas questões típicas que poderão ser colocadas aos candidatos:
Por que razão quer mudar de emprego?
Por que razão se está a candidatar a este cargo?
Desta forma, conhece-se e avalia-se as próprias motivações
do candidato e percebe-se se o que a empresa tem para lhe
oferecer é o que ele realmente quer.
Quais são os seus pontos fortes?
Com esta pergunta, o candidato tem a oportunidade de
revelar pontos a seu favor e de revelar algo positivo acerca dele.
Se a resposta demorar ou se foram apresentados poucos pontos
fortes, isto pode revelar falta de confiança, timidez ou, no limite,
incompetência.
Quais são os seus principais pontos fracos e limitações?
É importante que os candidatos saibam ser auto-críticos.
Quem não é capaz de assumir os próprios erros ou limitações
demonstra arrogância. Uma boa resposta é o candidato enunciar
os pontos fracos e dizer o que é que aprendeu com eles e o que
fez para melhorar.
Como foram as suas relações com a chefia e com os colegas
anteriores?
Há que saber como é que o candidato se relaciona frequen-
temente com as pessoas que o rodeiam no local de trabalho.
Ele até pode ser excelente tecnicamente, mas se não souber
trabalhar em equipa num cargo que o exige, então não serve.
Qual considera que tenha sido o ponto mais alto da sua
carreira?
Deixar o candidato falar do que mais o orgulhou em funções
anteriores. É uma forma de avaliar o seu brio profissional. E de
reduzir os níveis de tensão associados a uma entrevista.
Qual foi o ponto mais baixo da sua carreira?
Tal como em relação aos pontos fracos, o candidato deve
ser capaz de falar à vontade de momentos que correram menos
bem.
Quais são os seus objectivos a longo prazo e como é que
acha que os conseguirá alcançar?
Estas pergunta revelará projectos profissionais e de vida,
permitindo avaliar as motivações, ambição e expectativas de
promoção.
TOMAR NOTAS E TIRAR CONCLUSÕES
No decorrer da entrevista deve-se tomar notas com as
respostas dos entrevistados e escrever alguns comentários
sobre os seus comportamentos ao longo da reunião. No final,
depois do candidato sair, deve-se tentar classificar o seu desem-
penho ou mesmo atribuir-lhe uma nota. Esta acção deve ser
feita de imediato. Após dezenas de entrevistas não é possível
a lembrança de todos os pormenores e a escolha torna-se mais
difícil.
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3. Política de remunerações
Esta é a tarefa mais sensível de qualquer gestor de recursos
humanos. Por muito que se diga o contrário a questão principal
é e será sempre a do salário. Mas quem estrutura uma política
de remunerações tem de atender a outro tipo de benefícios que
não apenas os de cariz monetário.
Para estruturar um sistema de recompensas há que ter em
conta a cultura das empresas, nomeadamente as atitudes e
comportamentos dos empregados e, acima de tudo, os seus
objectivos estratégicos. Para que este sistema funcione, é
essencial implementar um sistema de gestão por objectivos,
para que cada empregado saiba antecipadamente o que é
esperado dele e como é que o seu nível de desempenho irá ser
quantificado e recompensado.
Existem dois tipos de recompensas possíveis numa empresa:
3.1 Tipos de recompensas
recompensas
intrínsecas
recompensas
extrínsecas
Distinguem e premeiam acções que contribuem elevadamente para o cumprimento dos
objectivos da empresa. Não têm que ser necessariamente prémios em dinheiro, mas
assumem frequentemente essa forma. O tipo de prémios depende muito da cultura da
empresa e dos sistemas de remuneração. Devem ser prestigiados e credíveis, mostrando
que são um tipo de reconhecimento especial por que vale a pena lutar. Acima de tudo
a identidade do premiado e as razões que justificarão o reconhecimento deverão ser
divulgadas publicamente. Este tipo de prémios deverá igualmente ter uma forte carga
simbólica. Por vezes é mais apreciado ou o louvor público ou a entrega de prémios em
espécie (viagens extensíveis à família, etc.) do que o sempre impessoal prémio monetário.
Salário – É a recompensa mais comum do trabalho dos empregados. Pode ter uma
parcela fixa, que inclui o salário base acrescido de subsídios (de alimentação, de doença,
entre outros), e uma variável, que só será atribuído se o empregado tiver cumprido um
determinado conjunto de objectivos.
Incentivos – São complementos ao salário, de natureza variável, que têm como objectivo
recompensar o mérito dos melhores empregados. Entre os principais incentivos a curto
prazo contam-se as comissões, normalmente atribuídas à força de vendas da empresa,
baseadas na facturação realizada em períodos de tempo curtos (um mês, um trimestre
ou um ano); os bónus, cuja atribuição depende do cumprimento dos objectivos globais,
funcionais ou individuais; e as viagens de incentivo, que são uma forma de incentivo
não monetário que é bastante usual nas empresas.
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12 INCENTIVOS A LONGO PRAZO
Pertencem ao grupo das recompensas intrínsecas mas visam
sobretudo a retenção e fidelização à empresa dos seus empre-
gados-chave, normalmente os gestores de topo.
. Planos de stock options – são planos de opção de compra
de acções da empresa a um preço pré-determinado decorrido
um período de maturidade pré-acordado. A rentabilidade
obtida pelo titular depende da valorização das acções na
bolsa. As mais valias geradas calculam-se pela diferença
entre a capitalização de mercado das acções findo o prazo
de maturidade e o valor de aquisição acordado à priori. Se
este valor for negativo, o titular pode optar por não exercer
o seu direito de compra.
. Planos de phantom shares – são unidades de participação
que eliminam algumas das desvantagens dos planos de
stock options , por exemplo, não estão dependentes da
evolução das cotações bolsistas, mas a sua mecânica é
muito semelhante à dos planos de stock options. É atribuído
um valor fixado à priori às unidades de participação, de
acordo com um determinado critério de valorização esco-
lhido. Têm um período de carência, após o qual poderão
ser mobilizadas.
. Planos de stock grants – consiste na possibilidade de aquisi-
ção de acções da empresa a preço reduzido, para a venda
posterior, beneficiando o titular de um prémio de capita-
lização dependente da valorização da cotação das acções
no mercado bolsista.
BENEFÍCIOS
Podem ser recompensas em dinheiro ou em espécie e visam
satisfazer as necessidades de carácter social dos empregados.
Dividem-se em três grupos:
. Benefícios sociais – são atribuídos a todos os empregados
e visam suprir necessidades primárias e de segurança (saúde,
alimentação, invalidez, entre outras). Os mais frequentes
são os subsídios de doença, seguros de saúde, etc.
. Fringe benefits – são benefícios específicos para determi-
nados cargos da empresa, quer devido à natureza das
funções quer devido ao grau hierárquico. Incluem planos
de utilização de automóveis, despesas de representação,
viagens, entre outros.
. Símbolos de estatuto – são benefícios que têm como objec-
tivo distinguir os cargos de topo da hierarquia. Ceder a
utilização de um automóvel da empresa a um empregado
não é um símbolo de estatuto, mas já o será se estivermos
a falar de um automóvel de topo de gama para um
administrador, ou um cartão de crédito gold.
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4. Como preparar um plano de formação
Na actual sociedade do conhecimento a formação académica
não chega. É preciso investir na formação contínua dos recursos
humanos. É necessário que a empresa saiba como elaborar um
plano de formação adequado às necessidades da empresa e ao
perfil dos seus colaboradores.
Do ponto de vista das entidades patronais, um plano de
formação é uma ferramenta da gestão dos recursos humanos,
que tem como objectivo a melhoria das qualificações dos
empregados e, consequentemente, a melhoria da performance
geral das empresas. Do ponto de vista dos empregados, a
formação poderá ser uma forma de consolidarem as suas
carreiras profissionais e de aumentarem o seu valor e atracti-
vidade no mercado de trabalho.
4.1 A importância da formação
1. IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES
O departamento interno da empresa encarregue de fazer o
plano de formação (normalmente o de recursos humanos)
contacta os directores das divisões principais (financeira,
operacional, comercial, etc.) e reúne com cada um deles para
identificar os elementos de mudança na empresa e nos depar-
tamentos, nomeadamente: novos investimentos, novas
qualificações necessárias, objectivos de desempenho mais
ambiciosos, etc. Estes devem justificar os objectivos definidos
e os recursos que serão necessários para os cumprir. Desta
etapa deverá resultar um documento que resuma as necessidades
de formação e os objectivos e que sirva de base de referência
para todas as fases seguintes.
2. DESCRIÇÃO DAS ACÇÕES DE FORMAÇÃO
Nesta fase, os responsáveis pelo planeamento das acções de
formação poderão complementar as informações constantes no
documento realizado na fase anterior ou criar uma nova grelha.
Nesta, colocarão as necessidades de formação a satisfazer, os
objectivos, os respectivos temas para as acções de formação
necessárias, o número previsto de formandos e a duração.
3. PREVISÃO DA DURAÇÃO DA FORMAÇÃO
É importante fazer uma previsão da extensão do tempo de
formação. Poderá ser mais vantajoso e menos penalizante para
as empresas e para os profissionais diminuírem a duração de
cada aula e estenderem os cursos por um período de tempo
total mais alargado. Por isso, é importante prever e planear
todas as alternativas possíveis, que serão apresentadas, nor-
malmente, pelos responsáveis de recursos humanos e posteri-
ormente discutidas com os potenciais formandos e também
com os formadores.
4. ORÇAMENTAÇÃO
Inclui os encargos directos de formação (remuneração dos
formadores, encargos de deslocação, etc.) e a previsão dos
encargos de funcionamento (aluguer/utilização das instalações
para a formação, custos de operação das acções de formação,
etc.). Uma discussão frequente nas empresas está relacionada
com o cálculo dos custos de oportunidade devidos à ausência
das pessoas em formação e os eventuais custos de substituição.
Porém, normalmente, este tipo de custos não é contemplado
no plano de formação anual da empresa, mas nos orçamentos
individuais de cada unidade da empresa. Cabe aos responsáveis
de divisão realizar os orçamentos individuais e fazer as estima-
tivas dos efeitos que a formação terá na sua actividade e nos
custos de mão-de-obra.
5. PESQUISA DE MERCADO
Esta fase não se aplica nas empresas que organizam as
acções de formação internamente, com formadores da própria
4.2 Fases de um plano de formação
Identificação das necessidades
Descrição das acções de formação
Previsão da duração da formação
Orçamentação
Pesquisa de mercado
Implementação e controlo
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14 empresa. No caso de as acções de formação serem subcontra-
tadas a empresas de formação ou a formadores individuais, é
este o momento em que os responsáveis pela elaboração do
plano de formação da empresa devem fazer uma prospecção
de mercado. Ao analisarem todas as condições, poderão ter
que fazer ajustes ao orçamento previsto. Devem ter em conta
os seguintes aspectos:
. Credibilidade das empresas de formação – De preferência,
deverão ser empresas acreditadas para dar cursos de for-
mação, por entidades como o Ministério da Educação ou
o INOFOR. É conveniente tirar referências junto de anteriores
clientes destas empresas.
. Qualificações dos formadores – Quando a formação é
subcontratada a empresas fidedignas, a qualidade dos for-
madores é, à partida, assegurada por elas, até porque é a
sua imagem de qualidade que está em causa. Quando se
tratam de formadores individuais, é importante ter conhe-
cimentos do seu currículo como formador e das suas qua-
lificações nas áreas em que irão dar formação aos seus em-
pregados.
. Local da formação – O local onde se irão realizar as acções
de formação depende, na maioria dos casos, do número de
formadores e das condições logísticas que a empresa que
encomenda a formação tem. Se existe um grande número
de empregados para assistir a uma determinada formação,
o mais frequente é que os formadores subcontratados se
dirijam às instalações da empresa, caso contrário, serão os
empregados que terão que se deslocar. Porém, a empresa
pode não ter, por exemplo, salas disponíveis, ou equipamento
de projecção e vídeo de que os formadores necessitam.
Nestes casos, deverão ser negociadas previamente todas
as condições que irão ser necessárias.
. Custos – Os preços cobrados pelas empresas de formação
são, normalmente, elevados. Deve ser feita uma análise
comparativa dos preços praticados pelo maior número
possível de entidades verificando se as diferenças de preço
são justificáveis pela qualidade. Não deve ser esquecida a
inclusão no preço todas as condições necessárias. Os
principais custos que as empresas de formação cobram
são: concepção da acção, organização e gestão da formação,
coordenação da acção e formadores, logística (salas, equi-
pamentos, correios, telefones, etc.) e elaboração de docu-
mentos ou outros instrumentos pedagógicos.
6. IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLO
Depois de ser feito o orçamento previsional, de serem
realizados alguns ajustes que tenham sido considerados
necessários e de os membros da direcção o terem aprovado,
resta implementar o plano de formação. A direcção de recursos
humanos deverá contactar os responsáveis de cada departa-
mento para acordarem as datas mais adequadas para a for-
mação (depois de contactarem os formadores, para saberem
qual a sua disponibilidade em termos de tempo). Os formandos
serão informados das datas e acções de formação a que terão
que assistir, de preferência, pelo seu superior hierárquico
directo. Muitas empresas estão a optar por um sistema de
avaliação dos formandos no final das acções de formação,
para irem acompanhando o seu grau de aproveitamento e a
sua evolução. Por outro lado, os formandos também terão a
oportunidade de fazerem a avaliação da qualidade do curso
e dos formadores.
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5. Como avaliar o desempenho
Avaliar o desempenho do pessoal é uma técnica de gestão
que visa melhorar a performance individual e colectiva, tornar
os sistemas de recompensa mais justos e gerar efeitos positivos
na motivação das pessoas.
5.1 O desempenho como factor de avaliação
objectivos dos
sistemas de
avaliação de
desempenho
medir e diferenciar o
desempenho
individual
dar a conhecer a
opinião dos superiores
hierárquicos sobre o
desempenho de cada
colaborador
ajudar a tomar decisões
sobre a política de
remunerações
e incentivos e identificar
as deficiências no
desempenho individual
e colectivo e tentar
corrigi-las
A fixação clara dos objectivos de desempenho de cada
departamento é o requisito base para um sistema de avaliação
de desempenho eficaz. Esses objectivos devem ser quantifi-
cados, através de indicadores simples e fáceis de medir, e
devidamente calendarizados. Quer os que são relativos à
performance global da empresa (caso do volume de factu-
ração, resultados líquidos, índice de satisfação do cliente,
quotas de mercado, etc), como o cumprimento de objectivos
de performance individual (contribuição para os objectivos
do departamento, número de pedidos satisfeitos, produtivi-
dade, absentismo, cumprimento de prazos, prémios, etc).
A avaliação de desempenho abrange, em regra, alguns ele-
mentos de carácter qualitativo e comportamental (opinião
das chefias e dos colegas, auto-desenvolvimento técnico e
pessoal, qualidades de liderança, trabalho em equipa, etc).
É do correcto balanceamento entre estes vários elementos
que se constrói uma boa grelha de indicadores para avaliar
o desempenho.
A avaliação de desempenho é, em regra, semestral ou anual.
Deve ser feita por escrito através de um questionário padronizado
que visa classificar o desempenho do avaliado com base em
critérios quantificáveis. No final deverá incluir uma avaliação
global do candidato segundo uma escala de avaliação previa-
5.2 Os métodos de avaliação
mente acordada e incluir comentários qualitativos sobre o
desempenho do avaliado que inclua as áreas prioritárias a
melhorar. Esta informação será essencial como ponto de partida
para a avaliação dos períodos seguintes:
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16 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO MAIS UTILIZADOS
auto-avaliação
avaliação a 360°
São os avaliados que medem a sua própria performance. No final, cada superior hierárquico
analisa as respostas, faz a sua própria avaliação e reúne com cada um dos avaliados
para discutir os resultados. Este método estimula o empenho e desenvolvimento dos
subordinados mas os resultados podem ser condicionados pelos pontos de vista e
interesses individuais de cada avaliado.
É o método de avaliação mais sofisticado. Todos os trabalhadores, independentemente
da sua posição hierárquica, são simultaneamente avaliadores (conservando o anonimato)
e avaliados. Este método tem a vantagem dos subordinados terem a oportunidade de
avaliar livremente o desempenho dos seus chefes, mas pode ter efeitos nefastos ao nível
da motivação e dos sentimentos de auto-estima dos visados, sobretudo das pessoas
em graus mais elevados da hierarquia.
avaliação pelo
superior
hierárquico
É o método mais comum. Tem a vantagem de haver um único avaliador o que garante
alguma homogeneidade e rigor na interpretação dos critérios de avaliação e na análise
comparativa de desempenho. A desvantagem principal é que o avaliador pode ser
influenciado pela imagem global e histórica que possui sobre o avaliado e pelo tipo de
relacionamento técnico e pessoal.
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Seguidamente são apresentadas as causas possíveis para um mau desempenho e como se deve lidar com elas:
5.4 Como lidar com um desempenho fraco
desmotivação Assim que for detectado este problema, deve ser atacado de imediato, descobrindo as
suas causas possíveis. Estabelecer um plano de melhoria com prazos definidos.
CAUSAS POSSÍVEIS COMO FAZER
falta de
capacidadeQuando o empregado perde o ritmo e não acompanha as exigências do cargo, deve
primeiro identificar quais as capacidades que lhe faltam (ritmo de trabalho, lacunas na
formação, conhecimentos técnicos). Oferecer sessões de formação, ou substituir o
funcionário por outra pessoa com capacidades adequadas.
absentismo e
pontualidadeEste é um comportamento intolerável que, no limite, implicará o despedimento do
trabalhador. Verificar se o empregado está bem integrado na equipa ou se a mudança
para um horário mais flexível resolveria o problema.
problemas
pessoaisÉ importante concentrar-se apenas no desempenho profissional. Em casos graves, pode-
-se propor ao empregado que tire uns dias de férias para resolver a sua situação. Em
último caso, deve-se solicitar ao funcionário que recorra a apoio médico.
15 CRITÉRIOS PARA DETECTAR QUADROS DE ELEVADO POTENCIAL
A avaliação de desempenho tem, sobretudo, objectivos pedagóg-
icos. Não é um processo que visa castigar ou recompensar os
avaliados. Deve ser um instrumento precioso para auscultar os seus
pontos fortes e fracos, as áreas passíveis de melhoria e as necessidades
de formação prioritária. Do ponto de vista da empresa, a avaliação
deverá igualmente servir de base para melhorar o sistema de
compensações (nomeadamente em caso de prémios de desempen-
ho), para o desenvolvimento de planos de carreira (incluindo sistemas
internos de promoções) e a calendarização de acções de formação.
A avaliação é também uma oportunidade para o avaliador
estabelecer e rever objectivos globais e individuais de desem-
penho que poderão estar desajustados à realidade da empresa.
5.3 Para que serve a avaliação
Se as avaliações forem, em regra, negativas, talvez a fasquia de
objectivos de desempenho estivesse demasiadamente elevada.
Pelo contrário, se a esmagadora maioria das avaliações for
muito positiva isso poderá ser um sinal que as chefias estão a
ser pouco exigentes com os seus colaboradores. Nesse caso
talvez faça sentido entregar a tarefa a especialistas externos.
As avaliações de desempenho são inevitavelmente momentos
de alguma tensão na empresa. Deve ser tirado partido dessa
ameaça transformando-a numa excelente oportunidade para
ouvir e reflectir sobre as queixas e as sugestões dos colaboradores
bem como para reconhecer e louvar publicamente o mérito dos
colaboradores mais eficientes ou mais dedicados.
1. procura permanentemente de oportunidades de desenvolvimento?
2. é tecnicamente mais brilhante do que a média?
3. aproveita as ocasiões de aprendizagem técnica e pessoal?
4. sente-se à vontade noutras culturas e cargos?
5. dá particular atenção aos detalhes do seu trabalho ou função?
6. consegue criar um ambiente de trabalho agradável?
7. é particularmente dotado para relações humanas?
8. procura e sabe tirar proveito das opiniões dos outros?
9. enfrenta as responsabilidades e assume-as perante as chefias?
10. é ambicioso. quer melhorar continuamente os resultados?
11. retira lições dos erros e ultrapassa os fracassos sem culpar os outros?
12. possui um temperamento orientado para a acção?
13. tem a coragem de assumir uma posição, ainda que critica, e mantê-la?
14. procura, em todas as circunstâncias, marcar a sua diferença?
15. reage bem às críticas dos outros e às adversidades?
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6. Como delegar decisões
O primeiro segredo para delegar com eficácia é seguir o
princípio: faça apenas o que só você pode fazer. Infelizmente
nem todos os gestores seguem este princípio. Deve-se deixar
de centralizar as tarefas que outros podem fazer melhor.
A maioria dos gestores diz que está sobrecarregado de
trabalho e não tem tempo para fazer todas as tarefas que
gostaria. O mais provável é que esses gestores estejam a delegar
pouco e mal. Ou dito por outras palavras, que estejam a cen-
tralizar em demasia as decisões, um «pecado» dos gestores
6.1 Delegar é fundamental
portugueses. Ou porque não confiam o suficiente nos seus
subordinados ou pura e simplesmente porque gostam de
assumir sozinhos todas as responsabilidades até ao mais ínfimo
dos detalhes. Ou ainda porque quando finalmente se decidem
pela delegação não o sabem fazer da forma correcta (não dizendo
claramente o que pretendem, por exemplo) nem às pessoas
certas (por exemplo, não fazendo corresponder as exigências
da tarefa às qualificações técnicas e humanas do subordinado
em quem decidem delegar, não prestando a formação ou o
apoio adequado, etc).
faça apenas o quesó você pode fazer
Não perca tempo com tarefas que pode delegar a outras pessoas que estejam
hierarquicamente abaixo de si.
PRINCÍPIOS BÁSICOS PARA DELEGAR COM EFICÁCIA
não façaas tarefasassociadas a umsalário mínimo
Uma empresa não ganha dinheiro se os seus profissionais mais bem pagos passam
grande parte do tempo a caminhar para a máquina de fotocópias ou a fechar
envelopes. O executivo está a perder tempo e, consequentemente, a empresa está
a perder dinheiro.
não assumaas tarefas quepertencem aosoutros
Seja mais humilde. Não presuma que faz tudo melhor do que os outros. Principalmente
se se tratar de tarefas que acrescentam pouco valor para a empresa. Aprenda a delegar.
Vai ver que não custa!
há coisas queoutros fazemmuito melhor
Provavelmente não é você que arranja os canos em casa, mesmo que à partida tenha
algum talento para a bricolage. Nestes casos o mais provável é que prefira contratar um
canalizador, ou seja, um especialista. Também no emprego, precisa de arranjar pessoal
especializado para desempenhar determinadas funções dentro dessa especialidade. É
tão simples quanto isso.
É sabido que não se pode delegar todas as tarefas. Porém,
se for efectuada uma listagem de como é utilizado o tempo de
trabalho certamente se chegará à conclusão que nem tudo o
que se faz tem, de facto, valor acrescentado para a empresa. E
se forem listadas as competências das pessoas que nos rodeiam
decerto se verificará que não somos a única pessoa a poder fazer
6.2 Como decidir o que delegar
as actuais tarefas. É necessário saber exactamente quais as
tarefas que se podem delegar e, mais importante, quem é que
tem qualificações para as desempenhar tão bem quanto nós
próprios. Deve ser feita uma avaliação e selecção das tarefas
de acordo com o esquema seguinte:
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19quais as tarefas
que estou a fazermas que são
irrelevantes?
quais as tarefasque só eu éque posso
desempenhar?
não as completenem as delegue
delegue estastarefas aos seussubordinados
não delegueestas tarefas
e dê-lhesprioridade
sistemas decontrolo dodesempenho
O controlo da execução das tarefas de cada colaborador e a verificação do cumprimento
das regras de trabalho não são tarefas operacionais dos gestores de topo mas sim dos
chefes de divisão. Porém, a verificação da eficácia global dos sistemas de controlo não
pode ser delegada.
gestão dosrecursoshumanos
Mesmo que exista um departamento especifico de recursos humanos deve haver um
gestor de topo com a responsabilidade de gerir pessoalmente este tipo de assuntos. O
líder deve mostrar empenho pessoal nas tarefas de acompanhamento e motivação dos
subordinados e tomar decisões delicadas e confidenciais sobre promoções, contratações
e despedimentos.
manter osrelacionamentoscom os clientes-chave
Não deve ser delegado completamente o relacionamento com os principais clientes
da empresa. Esta é a melhor forma de garantir a sua fidelidade e de aprofundar as
relações comerciais e pessoais.
assegurar uma boacomunicação interna
Um gestor deve certificar-se pessoalmente da eficácia dos canais de comunicação.
A manutenção de um fluxo constante de informações relevantes dentro da empresa
também é da sua responsabilidade.
avaliar osresultados
O gestor de topo estabelece os objectivos e deve avaliar a evolução dos resultados. Quando
há desvios significativos, deve entrar imediatamente em acção para corrigir os erros.
delinear as opções
estratégicas
O planeamento estratégico da empresa, a definição de objectivos a curto e médio prazo
e os meios técnicos e humanos para os atingir é uma tarefa exclusiva dos gestores de
topo e como tal não delegável.
liderança deprojectos-chave
Liderar significa conduzir um grupo ou um projecto ao sucesso. Nos projectos que
forem considerados como prioridade estratégica não será aconselhável delegar as
funções de liderança e coordenação geral das equipas.
criação desistemas derecompensas
Estabelecer os níveis e tipos de recompensas para cada categoria profissional cabe
única e exclusivamente aos gestores. Mesmo que essa decisão seja participada a
palavra final é do responsável máximo da empresa.
TAREFAS A MANTER
Os estudos sobre este tema demonstram que as tarefas
que um gestor de topo deve manter enquadram-se nas seguintes
oito categorias:
quais as tarefas queestou a fazer que
podem ser cumpridaspor outra pessoa?
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TAREFAS A DELEGAR
As tarefas mais óbvias de delegar, e as que geralmente
consomem mais tempo, são as de rotina. Mas podem surgir
outras áreas em que os colaboradores saibam fazer melhor.
Desde tarefas menos simpáticas como lidar com reclamações
ou comunicar más notícias que, por vezes, podem ser feitas
por pessoas que têm um dom natural para resolver problemas
complicados, até tarefas mais interessantes que se podem
delegar como forma de motivação dos subordinados ou de
ensaio para futuras funções de liderança. A regra de ouro é de
identificar, com rigor e honestidade, aquilo que melhor se sabe
fazer e que é mais importante para a empresa e delegar os
assuntos menos estratégicos ou que outros farão mais rapida-
mente ou com menores custos e maior eficácia.
COMO DELEGAR POR ETAPAS
Depois de ter classificado as tarefas chegou a hora de delegar.
As etapas identificadas na página seguinte deverão ser seguidas
para delegar com sucesso:
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21ETAPA DESCRIÇÃO
escolher as
pessoas certasDelegar nos subordinados que se sabe que podem aceitar responsabilidades. Escolher
cuidadosamente e assegurar que são competentes, empreendedoras, pró-activas e de
preferência melhor organizadas do que o chefe.
Não adaptar as tarefas ás pessoas. Fazer o inverso. Perceber qual é o perfil de profissional
adequado à tarefa que se vai delegar.
Não esquecer que a primeira tarefa delegada pode não correr da melhor forma. Não cair
na tentação de pegar no assunto por si antes de avaliar o tempo que se pode poupar a
longo prazo se a pessoa aprender sozinha.
avaliar as
competências dos
subordinados
aproveitar
a curva de
aprendizagem
começar por delegar
tarefas menos
importantes
Reduzir os riscos delegando tarefas menores de início: limitar os estragos em caso de
fracasso e ajudar a construir a auto-estima da pessoa que assumiu aquela responsabilidade.
Não se limitar a explicar apenas o que é que elas devem fazer. Quando as pessoas
percebem como se enquadra o seu trabalho no processo, podem reagir melhor quando
as coisas correm mal ou quando quem delegou não está presente. Preparar-se para
receber novas ideias sobre a melhor forma de desempenhar a tarefa. Ouvir as sugestões
mesmo que não se tenha intenção de as seguir.
Comunicar de forma a ter a certeza que se passou correctamente a informação relativa
ao que é preciso fazer. Pode-se mesmo pedir que repitam as instruções.
Fazer uma lista de tudo o que se delegou e a quem, anotando os progressos. Pedir sugestões
de prazos para o cumprimento das tarefas e dizendo se tem urgência. Algumas pessoas
pegam no telefone ou na caneta minutos depois de lhes entregarem a tarefa, outras só
pegam no assunto no dia seguinte. É importante descobrir com quem se está a lidar.
Dizer sempre à pessoa que é a melhor possível para desempenhar uma determinada
tarefa. Mesmo que se trate de agrafar relatórios, dizer que o trabalho deve ficar com um
aspecto “de primeira qualidade”.
Fornecer a formação necessária às pessoas para desempenharem as tarefas que lhes
foram confiadas ou conceder o tempo e recursos necessários para que a pessoa aprenda.
É sempre importante que as pessoas tenham uma visão de conjunto. É preferível entregar
a execução de uma tarefa do princípio ao fim, em vez de a fraccionar em parcelas
atribuídas a várias pessoas. Assim, no final, sabe-se quem se deve premiar pelo sucesso
ou responsabilizar pelo eventual fracasso.
informar as pessoas
do objectivo da
tarefa
comunicar com
clareza
registar as tarefas
delegadas e a quem
dar importância a
qualquer tarefa
garantir as condições
necessárias ao desem-
penho das tarefas
procurar delegar
uma tarefa completa
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7. Como gerir o trabalho em equipa
Criar um grupo de trabalho para resolver um determinado
assunto é relativamente fácil. Liderar uma equipa cujo nível de
desempenho global é superior à soma do desempenho individual
já é uma tarefa difícil.
Os estudos comprovam que o desempenho das equipas será
sempre superior ao dos indivíduos que os constituem desde que
se combinem pessoas com habilidades, competências e expe-
riências diferentes e quando existe um líder capaz de maximizar
o potencial individual tendo em vista a satisfação de um determi-
7.1 O trabalho em equipa
nado projecto e objectivo comum. O termo «equipa» não corres-
ponde ao simples agrupamento de pessoas com competências
diversas. É necessário que essas pessoas se comprometam em
torno de um determinado objectivo, que adoptem regras e
procedimentos comuns, e se considerem solidariamente respon-
sáveis pelo resultado final desse projecto. Este tipo de equipa
tem, em regra, um líder que é aceite pelos restantes elementos
devido à sua autoridade formal, competência técnica ou capacidade
de liderança (idealmente deverá reunir os três requisitos).
CARACTERÍSTICAS DE UMA BOA EQUIPA
Estamos em presença de uma equipa de elevado potencial
quando os seus membros discutem os objectivos, avaliam as
ideias, tomam decisões e trabalham em conjunto para atingir
os fins propostos. Têm, em regra, uma liderança forte e eficaz.
São compostas por pessoas de qualificações distintas mas
complementares. Formulam objectivos precisos e quantificáveis.
Revelam capacidade de agir rapidamente e de se adaptar a
novas situações. Existe boa comunicação entre os seus membros
e, em regra, um bom relacionamento pessoal.
O TAMANHO E FORMATO DAS EQUIPAS
O tamanho das equipas pode variar consoante o tipo de
trabalho a desenvolver. É do mais elementar bom senso que
quanto maior o número de elementos maior a possibilidade da
coesão da equipa ruir ou se dar origem a conflitos de personali-
dade. A decisão sobre o formato da equipa depende do tipo de
projecto. Para tarefas rotineiras é importante que cada elemento
saiba precisamente qual é o seu papel específico e como é que
a sua contribuição encaixa no esforço global da equipa. Para
tarefas mais criativas será decerto saudável menos rigidez na
equipa
pessoas com habilidades,competências e experiências
diferentes
líder
mesmo objectivomesmas regras
responsáveis pelo projecto
maximiza opotencial de
cada indivíduo
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23atribuição de tarefas precisas e maior conciliação entre as
actividades de grupo e individuais.
Outra decisão importante é a de preferir um tipo de equipa
que se relaciona entre si através de sistemas formais de reunião,
debate e execução ou se, pelo contrário, será preferível apostar
em reuniões de trabalho de base informal (especialmente
vocacionado para equipas criativas).
DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS E PRAZOS
Esta é a tarefa mais importante para o sucesso da equipa
de trabalho. Os objectivos não são obviamente imutáveis. A
dada altura da evolução do projecto o líder da equipa pode
concluir que é possível estabelecer objectivos mais ou menos
ambiciosos. É importante que todos os elementos da equipa
tenham um fim comum a atingir com o qual se identificam e
se comprometem a trabalhar em conjunto. A regra de ouro é
a de dividir os objectivos a longo prazo em projectos de curto
prazo de modo à equipa ir cumprindo etapas sucessivas. Igual-
mente importante é a tarefa de definir prazos limite de execução
ambiciosos mas realistas.
E, por fim, estabelecer se se trata de uma equipa temporária
(cujo ciclo de vida termina quando o objectivo é alcançado) ou
permanente (por exemplo, a equipa responsável pelo lançamento
de projectos especiais, ou que agrupa os gestores nacionais de
uma multinacional, etc).
CRIAR UM BOM AMBIENTE DE TRABALHO
O sucesso de uma equipa depende, sobretudo, da selecção
criteriosa dos seus elementos mas também da criação de um
ambiente de trabalho agradável e tranquilo. Muitas equipas
optam por reunir-se fora dos seus locais de trabalho conven-
cionais precisamente para fortalecer o chamado «espírito de
equipa». Este dependerá do tipo de relações interpessoais que
já existem, ou forem entretanto criadas, entre os seus membros.
Do respeito pelas diferenças de personalidade entre os seus
membros, do tom afável e aberto das conversas, do grau de
abertura a novas ideias ou sugestões de trabalho e até do nível
de amizade e bom relacionamento pessoal que possa existir
entre os membros da equipa.
Depois da equipa entrar em funcionamento o líder deve
assumir uma posição mais discreta e humilde e preocupar-se,
sobretudo, em extrair de cada elemento o seu máximo potencial.
Deve inspirar os outros, distribuir funções, partilhar respon-
sabilidades, motivar as pessoas, facilitar o processo de trabalho,
remover os potenciais obstáculos, dotar a equipa dos meios
técnicos e humanos necessários, manter o equilíbrio e o bom
ambiente de trabalho e, sobretudo, assegurar o cumprimento
7.2 O papel do líder da equipa
dos objectivos nos prazos fixados. O líder de uma equipa não
tem necessariamente um papel simpático. Cabe-lhe a respon-
sabilidade de ir monitorizado a dinâmica da equipa e os seus
resultados, se necessário, retirar da equipa eventuais elementos
perturbadores ou, no limite, extinguir a própria equipa. Em
consequência o líder de uma equipa deve aliar aos conheci-
mentos técnicos do projecto fortes competências em gestão
interpessoal.
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o líder inova
o líder faz
coisas diferentes
o líder cria
ou desenvolve
o líder investiga-a
e tenta mudá-la
o líder tem a obsessão
pelas pessoas
o líder tem uma visão
de longo prazo
o líder pergunta
o quê e porquê
o líder concentra-se
no resultado futuro
o líder desafia
o status quo
o líder faz
as coisas certas
o gestor administra
o gestor faz o
mesmo, melhor
o gestor mantém
ou aperfeiçoa
o gestor actua
com base na realidade
o gestor respeita o
sistema e a estrutura
o gestor tem uma
visão de curto prazo
o gestor pergunta
como e quando
o gestor concentra-se
no resultado imediato
o gestor respeita
as hierarquias
o gestor faz
as coisas bem
AS DIFERENÇAS ENTRE UM GESTOR E UM LÍDER
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8. Gestão pessoal
Dentro do grande tema Recursos Humanos, a gestão pes-
soal adquire particular importância. Um director de recursos
humanos deverá ser conhecedor de algumas técnicas e formas
de actuar diárias que melhoram o desempenho pessoal e pro-
fissional.
A forma como um candidato apresenta o seu currículo deve
ser analisada pelo responsável tanto pelos dados apresentados
como pela própria estrutura e apresentação formal do mesmo.
Outros elementos importantes que têm influência na gestão
pessoal são as apresentações em público, a própria gestão do
tempo e a preparação das reuniões.
Dominando determinadas formas de actuação no ambiente
empresarial torna-se mais fácil a relação com o próprio trabalho
e com os que nos rodeiam.
Mais do que uma questão de talento natural, a arte de apre-
sentar uma comunicação em público obedece a técnicas que
podem ser aprendidas, treinadas e apoiadas por meios audio-
visuais.
Falar em público é difícil. Claro que há pessoas que têm
mais facilidade de comunicação do que outras. Mas, em regra,
8.1 Como fazer apresentações em público
esse aparente “à vontade” é fruto de uma boa preparação e,
acima de tudo, da experiência. Há, no entanto, técnicas básicas
de apresentação que ajudam a melhorar as qualidades de bom
comunicador. A regra de ouro é ter sempre presente que a forma
de comunicar é tão ou mais importante do que o conteúdo da
mensagem.
GESTÃOPESSOAL
prepararreuniões
gestãodo tempo
redacção decurriculos
apresentaçõesem público
no dia daapresentação
o momento dasperguntas
a preparaçãoprévia
conselhos que ajudama dominar a difícil artede falar em público
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O objectivo da comunicação deve ser claramente definido,
para que, de acordo com o contexto – local e audiência –, possa
decidir qual é a melhor abordagem e quais os meios a utilizar.
Geralmente a apresentação será mais eficaz se tiver um único
tema consistente, objectivos claros e secções bem definidas e
fáceis de compreender. Seguidamente são apresentados os
passos a seguir.
. Definir a estrutura do texto
Clarificar todas as informações relevantes antes de se
começar a escrever. Em primeiro lugar, resumir todas as ideias
sobre o tema da exposição. Este deverá ser tão abrangente
quanto possível. Sugere-se a seguinte metodologia:
. Escrever o tema principal da apresentação no centro de
uma folha em branco;
. Desenhar ramos a partir dessa caixa principal com os sub-
-temas da sua exposição;
. Fazer corresponder a cada sub-tema um resumo do
conteúdo que se pretende comunicar;
. Definir a sequência lógica da exposição e qual o meio
audiovisual de suporte;
. Definir o tipo de elementos gráficos que vão enriquecer o
conteúdo da comunicação.
Não esquecer que há software específico para apresentações
que ajudam a definir esta estrutura-base. Existem inclusivamente
modelos predefinidos para a estruturação dos tipos de apresen-
tação mais comuns.
. Tipo de audiência
Existem dois tipos de público: o que quer assistir e o que
tem de assistir. Pode-se julgar com antecedência qual o tipo
básico do público que se vai enfrentar. Por exemplo, procurar
conhecer previamente alguns membros da audiência ou falar
com outras pessoas que já animaram sessões similares. Mas
mesmo que se obtenha essas informações é sempre difícil
avaliar previamente o nível de motivação da audiência no dia
da apresentação. Há outros factores que podem afectar a
atenção da audiência e que devem ser considerados – a di-
mensão da sala, a temperatura, a luz, etc. Analisado o perfil
da audiência, deve-se agora classificar e seleccionar o material
reunido. Eliminar a informação desnecessária e o pormenor
excessivo. Ter sempre presente qual é o objectivo final da
comunicação.
8.1.1 A preparação prévia
. Estilo de comunicação
Embora o estilo deva ser adaptado ao tipo de público, há
algumas regras gerais a respeitar:
. Ser sincero e natural – Usar a própria linguagem. Não
tentar fazer-se passar por aquilo que não se é. Acima de
tudo deve-se sentrir confortável com as palavras que se usa;
. Demonstrar entusiasmo – Não esquecer que o brilho nos
olhos e o envolvimento pessoal demonstrado perante a
audiência são contagiantes;
. Mostrar-se agradável e amistoso – Procurar sorrir durante
a apresentação, quando tal for oportuno. Isso poderá fazer
com que se conquiste a simpatia do público facilmente;
. Utilizar o humor, mas com cuidado – Há pessoas natural-
mente bem dispostas e com sentido de humor, mas a
maior parte não é. O humor é uma arma poderosa para
conquistar a atenção da audiência. Mas algumas tiradas
humorísticas podem ser mal recebidas. Em alternativa
deve-se intercalar a apresentação com mudanças do tom
de voz, enfatizar as palavras com gestos ou adicionar
histórias ou testemunhos pessoais.
. Controlo do tempo
Deve-se conhecer antecipadamente a duração da apresen-
tação para que melhor seja possível o seu planeamento. Alternar
as mensagens verbais com as visuais, bem como o discurso
formal com o informal. Em média, as pessoas só conseguem
concentrar-se totalmente na sua mensagem durante dez minutos,
pelo que a variedade é uma necessidade para prender a atenção
da audiência. Mais uma vez, os softwares de apresentações têm
ferramentas de controlo do tempo que podem ajudar. Deve-se
simular previamente a exposição aferindo se é respeitado o
tempo previsto.
. Fluência do discurso
Ser conciso e claro. Construir as frases cuidadosamente
evitando os advérbios de modo. Ser pragmático na mensagem
que se quer passar é um sinal de respeito para com os ouvintes.
Ser prudente em relação aos termos técnicos. Procurar ser
comedido na sua utilização. Resistir à tentação de demonstrar
repetidamente que se é um especialista no assunto.
. Utilização de meios audiovisuais
Dar especial atenção à página de abertura do diapositivo.
A apresentação propriamente dita deverá começar com um
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27sumário do que se vai seguir. Os slides deverão estar esquema-
tizados por tópicos. Tentar ser o mais sintético possível. Não
transformar a apresentação num discurso. Ler em voz alta o
que está escrito é um dos erros típicos das palestras monótonas.
Assegurar que o tamanho de letra e que as cores do texto e dos
fundos não estão a prejudicar a leitura. Esse cuidado deve ser
redobrado se usar gráficos ou tabelas. As imagens servem para
auxiliar a compreensão da apresentação e não para as substituir.
Nunca o orador se deverá colocar entre a audiência e o ecrã.
. Os apontamentos
Se na apresentação não estiver prevista a utilização de meios
audiovisuais deve-se preparar notas ou outros auxiliares de
memória com os quais o orador se sinta confortável. Se as
palavras fluírem, óptimo, mas se isso não acontecer deve-se
procurar ter um apoio. Estruturar as notas e numerá-las. Por
exemplo, cartões do tamanho de postais são úteis porque cabem
nos bolsos. Não se deve confiar na memória para estatísticas
e citações. Escrevê-las por extenso para evitar embaraços. Mas
se for necessário recorrer às notas deve evitar-se segui-las palavra
por palavra. Isso tornará a apresentação monótona e desinte-
ressante.
. Ensaio geral
Deve-se prever o maior número de circunstâncias ex-
traordinárias que possam ocorrer durante a apresentação. Tentar
recriar condições como a escassez de tempo ou o eventual mau
funcionamento de um suporte audiovisual que escolher.
Antes de sair de casa deve-se fazer uma lista do que se tem
de levar. O vestuário é importante. Deve-se mostrar profissional,
elegante e cuidado, mas não extravagante. Sobretudo, deve-se
vestir de forma confortável.
. Preparativos
Quando chegar ao local da apresentação verificar o ambiente
da sala (temperatura, ventilação, disposição dos lugares, ilumi-
nação). Em seguida, experimentar os meios audiovisuais e
certificar-se de que todos vêem o ecrã. Colocar os meios de
apoio (computador portátil, retroprojector, máquina de slides,
ou vídeo) numa posição conveniente para o orador e para o
público. Separar o material que se vai entregar no final da
apresentação e pôr um copo de água em cima da mesa. As
últimas atenções deverão ser para a apresentação pessoal.
. Dominar os nervos
Se não se estiver ligeiramente apreensivo antes de fazer
uma apresentação isso poderá ser um sinal de excesso de
confiança. Se controlado, o nervosismo pode melhorar a qual-
idade do discurso. Eis alguns conselhos para conseguir ultra-
passar os sinais da ansiedade:
. Manter as mãos numa posição confortável;
. Se a voz atraiçoar, fazer uma pausa, aclarar a garganta e
beber água;
. Não dar aos nervos a matéria-prima de que precisam para
se manifestar como, por exemplo, moedas soltas, chaves
ou canetas para tamborilar;
8.1.2 No dia da apresentação
. Preparar a abertura da apresentação. As primeiras frases
são cruciais. Só se tem uma oportunidade para causar uma
boa impressão. Não esquecer que a maioria das pessoas
faz uma avaliação intuitiva da qualidade do orador nos
primeiros 10 minutos da palestra.
. Forma de discursar
O sucesso de uma palestra depende da combinação eficaz
de estímulos verbais e não verbais. Eis algumas recomendações:
. Se possível preferir enfrentar o público de pé. Tal demons-
trará automaticamente que o orador possui uma grande
auto-confiança e profissionalismo;
. Manter-se direito, mas não rígido. Evitar gestos exagerados;
. Evitar os maneirismos que possam desviar a atenção do
público;
. Olhar para toda a audiência. Caso contrário, alguns dos
ouvintes acabarão por se sentir esquecidos, perdendo
assim o interesse na apresentação;
. Não distrair o público. Se for usada muitas vezes a expressão
«percebem?» haverá certamente alguém na audiência, a
contar o número de vezes em que se usou o termo.
. Postura e gestos
Os gestos devem pôr em destaque o que se está a dizer. Eis
alguns exemplos:
. Braços cruzados sugerem desinteresse e distância;
. Polegar e indicador a tocar-se indicam precisão.
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28 . O movimento “ de corte” com as mãos destaca algo de
imperativo;
. Tocar na cara, coçar a cabeça ou esfregar o queixo demons-
tram insegurança.
. Utilização da voz
Eis cinco aspectos importantes a respeitar:
. O objectivo é que a voz chegue ao fundo da sala sem que
seja preciso gritar. Uma postura correcta e uma respiração
eficaz podem ajudar. No início da apresentação certificar-
-se de que todos conseguem ouvir. Usar o volume para
dar ênfase e para assinalar uma quebra de ligação;
. Falar claramente. Não arrastar nem “comer” as palavras.
. Evitar olhar para o chão, para as notas ou para o peito, no
decorrer da palestra. A menos que haja uma boa razão,
não se deve fazer pausas entre uma palavra e a seguinte;
. Destacar algumas palavras-chave, sílabas e frases. Alongar
as vogais para dar mais autoridade e animação à mensagem
que se deseja transmitir;
. Não ter receio de se repetir. Pode ser uma técnica útil que
beneficia a exposição, especialmente no caso de se estar
a utilizar um tom e timbre diferentes do discurso normal;
. É natural que se fale mais depressa nas apresentações,
quer porque se começa a adoptar o ritmo de uma conversa
informal, quer por se querer chegar ao fim da exposição
o mais depressa possível. É preferível omitir partes da
apresentação do que falar à pressa.
Antes de terminar, deve-se resumir claramente as ideias
principais. Sorrir e convidar o público a fazer perguntas. Este
momento é extraordinariamente positivo porque permite avaliar
a opinião do público em relação à exposição, esclarecer por-
menores e desenvolver os eventuais aspectos menos claros.
Deve-se portanto acolhê-lo de bom grado em vez de o temer.
Ao responder deve-se ser sincero, directo e prestável. Ser
8.1.3 O momento das perguntas
honesto em todas as respostas. Se não se souber como respon-
der, deve-se admiti-lo. No final certificar-se de que nada ficou
esquecido na sala. Retirar as lições mais importantes do que
correu bem e, especialmente, do que correu menos bem. Fazer
apresentações eficazes é uma questão de prática e, sobretudo,
de aprendizagem.
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O currículo é como um cartão de visita que um candidato
apresenta a um potencial empregador. Apesar de incluir as
fases, qualidades, qualificações e feitos mais importantes da
vida de cada profissional, não deve ser uma autobiografia, mas
um resumo objectivo e simples.
O mais importante é que consiga chamar a atenção do
potencial empregador e despertar a sua vontade para conhecer
pessoalmente o candidato.
Porém, redigir um bom currículo não é fácil. Exige planea-
mento, método, capacidade de síntese e, acima de tudo, muita
objectividade. Enviar um currículo medíocre pensando que
depois poderá colmatar as falhas durante a entrevista é um
8.2 Como redigir um currículo
erro. O recrutador poderá nem sequer estar interessado em
conhecer o candidato.
Antes de se iniciar a redigir o currículo vale a pena sentar um
pouco e pensar no que se fez até ao momento e nos objectivos
que se tem relativamente à carreira e a um novo emprego. Pensar
no que se gostaria de estar a fazer hoje e onde, e como é que se
vê daqui a um e a cinco anos. A partir daqui, podem ser definidos
objectivos mais claros e atingíveis para não se começar a “disparar”
currículos em todas as direcções. Esta é uma estratégia pouco
eficaz e faz com que se seja contactado por potenciais emprega-
dores para os quais não se gostaria de trabalhar.
A primeira etapa após a decisão de redigir um currículo, é
a definição do formato que se pretende apresentar e que mais
8.2.1 Tipos de currículos
se adequa ao respectivo perfil profissional. Os formatos mais
comuns são:
cronológico É o estilo mais comum que se adequa a qualquer tipo de profissional, com ou sem
experiência, e que relata a evolução da carreira por datas. Neste caso, as informações
são registadas por ordem cronológica inversa, ou seja, do acontecimento mais recente
para o mais antigo.
Centra-se nas experiências e nas realizações pessoais e profissionais, independentemente
da data em que ocorreram. Destina-se sobretudo a profissionais experientes que, mais
do que relatarem o seu percurso, devem dar enfoque ao que já alcançaram ao longo da
sua carreira.
Reúne as características dos dois tipos de currículos anteriores, tentando optimizá-las:
combina o rigor do currículo cronológico com a flexibilidade e dinâmica do currículo
funcional.
funcional
misto
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DEFINIR A ESTRUTURA
Escolhido o tipo de currículo, chegou a hora de registar por
escrito as principais informações relativas à vida académica e
profissional, e organizá-las coerentemente. Não há um formato
de currículo rígido, mas há secções e informações que são
obrigatórias e em relação às quais nenhum recrutador passa
ao lado.
A estrutura do documento deve estar organizada por capí-
tulos:
Dados Pessoais
. O nome deverá estar completo. Se o candidato tiver muitos
apelidos, poderá utilizar apenas as iniciais de alguns deles;
. Incluir todos os contactos. É essencial que o empregador
tenha várias alternativas para entrar em contacto;
. Os restantes dados são facultativos, mas convém incluir:
a data de nascimento (nunca a idade porque quando envia
o currículo não sabe quando é que ele irá ser lido), o estado
civil, e, se a candidatura for a uma empresa estrangeira,
a nacionalidade.
Objectivo da candidatura
Se a candidatura for espontânea, pode-se eliminar esta
rubrica e explicar as razões do envio do currículo numa carta
de apresentação. Caso contrário, deve-se referir o cargo a que
se candidata e como se teve conhecimento de que a empresa
estava em processo de recrutamento.
Resumo Profissional
É uma síntese das qualificações profissionais e técnicas.
Colocar em primeiro lugar a que mais valoriza.
Habilitações Académicas
Deverão ser enumeradas por ordem cronológica inversa,
ou seja, da mais recente para a mais antiga. Pode-se indicar o
intervalo de anos de frequência de cada curso ou referir apenas
o ano em que foram concluídos. A instituição frequentada
também é um dado importante para o recrutador. Para os
recém--licenciados, é conveniente incluir as principais disciplinas
8.2.2 Passos essenciais
estudadas, as respectivas classificações (se forem altas), a média
do final de curso e os trabalhos académicos consideradas mais
importantes.
Experiência Profissional
. Neste exemplo trata-se de um currículo cronológico, por
isso, os cargos ocupados ao longo da vida profissional
estão descritos, sem entrar em grandes pormenores, por
ordem cronológica inversa;
. Se se tratasse de um currículo funcional seriam enumerados
os cargos e descritas as funções e principais resultados
atingidos, sem ser necessário respeitar uma ordem cro-
nológica. Podem ainda dar-se o nome de pessoas que o
recrutador poderá contactar para obter mais referências
sobre o candidato;
. Os estágios profissionais são uma rubrica opcional para
profissionais com experiência, mas imprescindível para
os candidatos ao primeiro emprego ou com pouca expe-
riência profissional. Para estes últimos, deverá haver uma
rubrica à parte.
Formação complementar
. Poderão ser incluídos os conhecimentos de línguas e de
informática, bem como cursos de pequena duração fre-
quentados, conferências e seminários;
. Relativamente a estes últimos, devem-se incluir apenas
os mais recentes que estejam relacionados com o cargo
ou com a empresa a que se está a candidatar.
Informações adicionais
. Nesta rubrica o entusiasmo deve ser controlado. Limitar-
-se ao essencial. É importante referir informações pessoais
que não tenham sido incluídas na secção “dados pessoais”,
mas apenas as mais relevantes, como as associações e
ordens profissionais de que se é membro, a carta de con-
dução, entre outras;
. Os hobbies são informações facultativas que diversos
especialistas aconselham a deixar para a entrevista.
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Os erros mais comuns nos currículos são a falta de objecti-
vidade e a grande extensão dos mesmos, aos quais ainda são
muitas vezes anexados documentos desnecessários, como
certificados de conclusão de curso, declarações de empresas,
entre outros, que não são valorizados por quem analisa o currículo.
Para não cair nestas e em inúmeras outras armadilhas, o
candidato deve atentar nas seguintes regras de redacção de um
currículo que o farão distinguir-se entre a “multidão” de candidatos.
. Limitar a dimensão
Um currículo deverá ter, no máximo, duas a três páginas
(excluindo uma folha de rosto), o que permite ao recrutador
identificar mais rapidamente o perfil do candidato e os aspectos
relevantes. As excepções são os candidatos mais experientes,
que poderão ir até às quatro páginas, e os recém-licenciados
com ou sem experiência, que deverão limitar-se a uma.
. Escolher o tipo certo de linguagem
É muito importante que o currículo seja claro na forma como
apresenta as informações. Mesmo que seja necessário utilizar
termos técnicos para determinados cargos, é importante que a
linguagem seja perceptível para a grande maioria dos leitores.
. Reduzir o número de informações
Ser breve e não exagerar no número de informações: a
altura e cor dos olhos não são relevantes e é melhor deixar os
8.2.3 Regras a cumprir
hobbies para a entrevista. As exigências salariais são um assunto
a ser abordado numa fase posterior.
. Adaptar os dados ao recrutador
Não sobrecarregar o currículo com factos que não sejam rele-
vantes para o cargo a que se está a candidatar. Construir o currículo
de acordo com a empresa e o tipo de cargo a que se vai candidatar.
. Acompanhar o currículo de uma carta de candidatura
Esta deve dirigir-se, se possível, a uma pessoa específica,
deve ser curta (uma página, no máximo) e fácil de ler. No primei-
ro parágrafo deve-se explicar a razão e o interesse da candida-
tura, nos dois parágrafos seguintes falar brevemente da formação,
qualificações e experiência, no quarto, fazer um pedido para ser
recebido em entrevista e no quinto, encerrar a carta agradecendo
o tempo que o leitor despendeu. Assiná-la à mão.
. Actualizar as informações
As informações do currículo devem ser actualizadas, uma
vez por ano, pelo menos, ou sempre que ocorrer uma alteração
digna de registo.
. Não mentir
Se o candidato optar pela mentira está a “dar um tiro no
próprio pé”. As mentiras têm pernas curtas e as informações
no currículo são facilmente verificáveis.
Estruturar correctamente um currículo é importante. Mas não é menos relevante garantir que ele seja fácil de
ler, que seja agradável à vista e que não tenha falhas, por mais pequenas que sejam.
DICAS DE FORMATAÇÃO
Conselhos práticos:
. Introduzir uma linha de separação entre cada parágrafo
para facilitar a leitura.
. Evitar parágrafos muito longos, com mais de seis a sete frases.
. Utilizar um tipo de letra simples, como Times, Arial e Helvética
em corpo entre 10 e 14.
Evite texto formatado a itálico, sublinhados, negritos,
sombreados e palavras e frases em maiúsculas. Podem
dificultar a leitura e a digitalização das informações.
. Evitar barras horizontais e verticais, caixas de texto, parêntesis
e aspas para que os currículos possam mais facilmente ser
integrados nas bases de dados de diferentes empresas.
. Certificar-se de que o currículo está legível, sem erros gramaticais
e sem distracções de escrita.
. Organizar a informação de forma coerente, destacando cada
uma das rubricas com a
letra a bold (negrito) ou com outro tipo de letra (desde que
não seja muito diferente)
ou ainda com maiúsculas.
. Escrever o currículo na terceira pessoa e evitar utilizar a
palavra “eu”.
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8.2.4 Exemplos de currículos
Exemplo 1
(Morada) (Telefone, fax e e-mail)
Nome
Objectivo
Experiencia
1990–1994 Nome da empresa LocalidadeCargo ocupado
Funções desempenhadas
Funções desempenhadas
Funções desempenhadas
1985–1990 Nome da empresa Localidade
Cargo ocupado
Funções desempenhadas
Funções desempenhadas
Funções desempenhadas
1980–1984 Nome da empresa Localidade
Cargo ocupado
Funções desempenhadas
Funções desempenhadas
Funções desempenhadas
1975–1980 Nome da empresa Localidade
Cargo ocupado
Funções desempenhadas
Funções desempenhadas
Funções desempenhadas
Habilitações 1971–1975 Escola frequentada Localidadeacadémicas Curso frequentado
Grau académico
Interesses Actividades complementares, passatempos,...
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33Exemplo 2
Dados pessoais
NomeNacionalidadeEstado civilData de nascimentoMoradaContacto telefónicoE-mail
Formação académica
Estabelecimento de ensino Data de realizaçãoCurso frequentado--
Experiência Profissional
Cargo ocupado e nome da empresa Período de tempoDescrição de funções--
Idiomas-----
Informática-----
Outras actividades
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O velho currículo em papel não está condenado, mas a
apresentação da candidatura via Internet está a começar a
dominar as abordagens tradicionais. O elemento-chave das
candidaturas via Internet é o formulário electrónico, que os
candidatos poderão preencher directamente do seu computador.
Se, entretanto, as entidades recrutadoras pretenderem
informações mais detalhadas, pedem o currículo em papel e,
eventualmente, convocam uma entrevista.
As vantagens das candidaturas electrónicas são várias,
nomeadamente:
. Maior simplicidade e rapidez
Este é um meio muito simples e eficaz para um candidato
encontrar as oportunidades de emprego adequadas a si. Con-
sequentemente, o recrutador também terá que ser muito mais
rápido na resposta. Se não for, no momento em que faz os
contactos já outras empresas poderão ter recrutado o candidato
em que a empresa estaria interessada.
8.2.5 Vantagens das “e-candidaturas”
. Processo de análise mais justo
As candidaturas online são um processo mais justo para
ambas as partes porque a escolha dos candidatos com o perfil
desejado não está sujeita ao cansaço da pessoa que analisa
diariamente muitos currículos em papel. É completamente
diferente analisar um currículo em papel no início do dia ou no
final, após ter lido dezenas ou até centenas de currículos. O
formulário electrónico não tem esta falta de isenção.
. Facilidade de arquivo
Grande parte das empresas recebe candidaturas e currículos
em papel que deverão digitalizar de forma a introduzir os dados
nos seus formulários electrónicos. Porém, os formatos dos
currículos são sempre diferentes, o que dificulta este trabalho.
E quando se adiciona ao processo as candidaturas espontâneas,
a perda de tempo é incrível. Daí a importância dos formulários
electrónicos.
Todos os gestores se queixam sistematicamente da falta de
tempo. Quer para cumprir as exigências da sua vida profissional
quer para conciliar a carreira e a vida pessoal ou familiar. Saber
gerir o tempo é apenas um problema de método, disciplina e
organização pessoal.
O tempo é um recurso escasso e precioso. A vida profissional
8.3 Gestão do tempo
é cada vez mais exigente. Quem aposta em singrar na carreira
sente grandes dificuldades em dedicar tempo livre para o seu
bem-estar físico e espiritual. E isso é cada vez mais importante
nas sociedades modernas. Logo, no emprego ou em casa, saber
gerir o tempo é imprescindível para se ser bem sucedido e ter
uma vida mais organizada e com menos stress.
Não acumular assuntos pendentes nem papéis em cima da secretária. Organizar o
trabalho é essencial. E fazer tudo de uma vez só. Adicionalmente, fazer todos os dias
uma escala de tarefas, ordenando-as segundo a sua importância e seguir a lista “à risca”.
Não adiar as decisões, caso contrário, os pequenos problemas poderão agravar-se.
Só assim poderá desenvolver o hábito de não adiar o que se tem para fazer. A
desorganização é um sério impedimento à eficaz tomada de decisões. E o excesso de
papel é um dos culpados. Examinar diariamente os documentos que se vão acumulando
em cima da secretária e fazer imediatamente uma selecção, rejeitando os que não
interessam. Ter três bandejas no seu escritório: uma para a entrada de documentos,
outra para os assuntos pendentes e outra ainda para o material que deverá sair diariamente.
TRUQUES PARA AUMENTAR A EFICÁCIA DO DESEMPENHO NO LOCAL DE TRABALHO
não deixar para
amanhã o que
se pode fazer hoje
organizar o
espaço físico
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35Diariamente, pode-se receber dezenas ou centenas de telefonemas, cartas e e-mails que
interrompem o trabalho subitamente. Dedicar uma hora do dia, preferencialmente assim
que se chega ao escritório, para pôr a correspondência em dia e fazer os telefonemas
necessários. O telefone é de longe o meio mais intrusivo. Especialmente se for móvel.
Dar apenas o número de telefone directo ou telemóvel aos colaboradores ou contactos
mais importantes. Já o correio electrónico permite gerir melhor o problema das
interrupções permanentes. A melhor maneira de não se tornar um incómodo é verificar
imediatamente todos os e-mails que entram e fazer imediatamente uma selecção. Se
é lixo, eliminar. Se pode ser importante, abri-lo e lê-lo rapidamente. Se for um e-mail
que exige resposta imediata, não deixar para mais tarde. Todos os e-mails de lazer devem
ser gravados numa pasta própria, para ler ao final do dia ou quando fizer um pequeno
intervalo. Mas a gestão da pior das interrupções depende apenas de si. Evitar as conversas
de corredor ou as paragens frequentes para café durante as horas de expediente. Deixar
o final do dia para esse tipo de escape.
Efectuar determinadas tarefas regulares de forma rotineira diminui o tempo de
concretização. O objectivo é perder o mínimo de tempo possível nas tarefas menos
importantes e reservar mais tempo para aquelas a que se tem que dedicar mais atenção.
Por isso, deve-se fazer diariamente uma listagem das tarefas que se desempenhou e o
tempo que lhes foi dedicado. Ao fim de algumas semanas, seleccionar as que foram
realizadas mais vezes, comparar os tempos e assim podem ser identificadas algumas
ineficiências em áreas em que se terá que melhorar o desempenho.
Diariamente, dedicar algum tempo a planear as actividades logo pela manhã e acompanhar
o desenrolar dos acontecimentos ao longo do dia. Semanalmente, examinar a agenda,
os arquivos de trabalho e a lista de assuntos pendentes, estabelecer prioridades, planear
o trabalho da semana e reservar algum tempo para assuntos inesperados. Fazer ainda
um plano mensal para o mês seguinte, que poderá ser completado diariamente. Não
esquecer de descriminar as tarefas urgentes (que exigem acção) das importantes (que
exigem reflexão).
A falta de material a meio de um dia de trabalho pode provocar atrasos irrecuperáveis.
Verificar logo de manhã se estão à mão canetas, papel e outros materiais que podem
ser necessários ao longo do dia. Não se esquecer igualmente de verificar se a fotocopiadora
e a máquina de fax estão abastecidos de papel. Se este se esgotar, deve ser reposto de
imediato.
A boa vontade não chega. Hoje podemos estar cheios de vontade de nos organizarmos
mas o stress diário poderá, progressivamente, afastar estes intentos. Não se deve facilitar.
Ser persistente e manter as rotinas e os hábitos de organização. Centralizar o registo
de todas as tarefas, por mais pequenas que sejam, numa agenda ou num caderno,
elimina os pequenos pedaços de papel e os post-it espalhados e colados pela secretária.
Não desistir. É muito fácil regressar aos maus hábitos antigos.
criar rotinas
fazer um
planeamento
de tarefas
rever a lista de
material de apoio
ser persistente na
organização
disciplinar as
interrupções
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As reuniões custam tempo e dinheiro, dois recursos escassos
e valiosos. Por tal, só devem ser convocadas reuniões quando
for estritamente necessário, e, quando for feito, deve ser certi-
ficado de que elas são eficazes. Ou seja, se cumprem o tempo
e os objectivos determinados.
Como todos sabemos muitas reuniões nas empresas são
pura e simplesmente desnecessárias.
As razões são variadas. Ou porque se tornam uma simples
rotina, ou porque demoram o dobro do tempo do necessário,
ou porque são meros fóruns de discussão alargada que não
8.4 Como preparar e gerir uma reunião
dão origem ao resultado esperado, ou porque foram mal pre-
paradas ou mal dirigidas, etc. Logo, a primeira decisão a tomar
sobre reuniões é a de se vale mesmo a pena fazer uma. O maior
custo associado às reuniões é a do tempo dos participantes.
Quer o custo real medido pelo salário/hora dos envolvidos a
que haverá a somar eventuais despesas de transporte e estadia,
quer o custo de oportunidade de não estarem a utilizar o tempo
da reunião em outras tarefas eventualmente mais produtivas.
Para uma reunião ser eficaz devem ser cumpridos determi-
nados requisitos antes, durante e depois da mesma.
Antes da reunião
definir comclareza osobjectivos
Considera-se que uma hora de reunião exige três horas de preparação. O mais importante
será decidir o que se pretende da reunião? Partilhar informações e conselhos? Dar instruções
à equipa? Apresentar e analisar propostas? Discutir problemas de funcionamento interno?
Desenvolver ideias criativas? O tipo de objectivo que pretende de uma reunião condicionará
todos os pontos seguintes: o número de participantes, o local, a duração, etc.
definir o tipo e oformato de reunião
Consoante o objectivo definido no ponto anterior pode-se optar entre vários formatos
de reunião: formais ou informais, alargadas ou restritas, dentro ou fora da empresa,
com ou sem moderador, etc.
definir o númerode participantes,o
horário e a duraçãoprevista
Em regra, as reuniões devem ser marcadas no início do horário de expediente e,
preferencialmente, de manhã. Evitar reuniões a seguir ao almoço onde a atenção dos
participantes será decerto prejudicada e haverá mais dificuldade em que terminem no
horário fixado.
definir a agenda detrabalhos
Ser o mais sintético possível. A agenda não deverá exceder uma página dactilografada
e deve ser entregue uma cópia antes da reunião.
elementos desuporte
Ver que tipo de apoio é necessário pedir ao secretariado. Além dos inevitáveis blocos
de papel e canetas, das águas, cafés e biscoitos, ver se é necessário o recurso a
equipamentos de projecção. Testá-los sempre antes da reunião.
outrosprocedimentosaconselhados
Não esquecer de confirmar a presença de todos os participantes. Estar preparado para
agendar uma data alternativa em caso de uma desistência inesperada ou emergência.
Para algum tipo de reuniões, vale a pena pedir previamente a todos os participantes
algumas sugestões de enriquecimento dos assuntos em debate. Assegurar que as
sugestões são incorporadas na agenda final.
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introdução O líder da reunião deverá apresentar resumidamente os participantes, a duração prevista
da reunião, a agenda de trabalho e os objectivos a atingir.
definirprioridades
As estatísticas mostram que a concentração dos participantes está no seu auge nos
primeiros e nos últimos 10 a 15 minutos da reunião. Assegurar que é nesse período
que se discute e se tomam decisões sobre os pontos mais importantes.
uso eficientedo tempo
Se a reunião tiver uma duração prevista superior a 90 minutos é importante prever a
existência de intervalos que, em regra, não devem ultrapassar os 10 minutos. Usar a
arma do «intervalo» para pôr fim a discussões ou conflitos estéreis. Estimular a discussão
viva e participada mas manter a ordem e elevação do debate. Não deixar que alguns
dos participantes monopolizem o debate.
controleda eficácia
É vital ir relembrando aos participantes o objectivo final da reunião e não deixar que a
discussão alastre para conversas paralelas ou para disputas individuais. Se o ritmo da
reunião estiver a decair, entrar em acção mudando de posição ou de tom, pedindo a
palavra aos participantes mais passivos ou omitindo assuntos menos prioritários da
agenda. Estar atento aos sinais faciais e gestuais dos envolvidos.
encerramentoConcluir sempre as reuniões com a discussão de «outros assuntos» que algum dos
participantes queira adicionar. Resumir a discussão e recapitular as decisões. Agendar
provisoriamente uma nova reunião caso ainda subsistam assuntos pendentes a discutir.
Assegurar que será distribuído a todos uma acta da reunião.
Durante a reunião
fazer circular os resultadosda reunião rapidamente
(no máximo 24 horas depoisda reuniões)
aprovar e distribuir aacta da reunião
receber relatórios e acom-panhar desenvolvimento das
decisões tomadas
estabelecer agenda dapróxima reunião
Após a reunião decisões, etapas adesenvolver, próxima
reunião com dia ehora marcadas
a incluir
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Durante muitos anos, pensou-se que quando se falava de
gestão, automaticamente estava-se a falar de liderança. Durante
muitos anos, sempre que se falava em chefia, em hierarquia,
pensava-se que estávamos a falar de liderança!
A realidade e os resultados dessa realidade, vieram demon-
strar-nos que isso foi um erro grave, que esse pensamento nos
conduziu a um dos mais sérios problemas que temos hoje na
gestão das empresas, ou seja, as deficiências nos domínios da
gestão e da liderança das pessoas.
Este simples facto, tem vindo a comprometer não só a vida
e sobrevivência das empresas, mas indicadores que de vez em
quando são badalados e que tem a ver com a produtividade,
com a competitividade, com a qualidade dos produtos e serviços,
com a qualidade da inovação e da gestão global.
Há hoje no domínio dessa gestão, três grandes agrupamen-
tos de competências que devem estar presentes e que podemos
dividir em capacidades intelectuais, competências técnicas
específicas e competências emocionais. São estas últimas
competências que determinam as lideranças e que de acordo
com todos os estudos feitos nesse sentido, contribuem duas
vezes mais que o somatório das outras duas para o sucesso da
liderança. Isto já é muito mais que teoria, é a constatação
observada quer na realidade das empresas europeias, quer dos
EUA.
O que se demonstrou, é que as competências emocionais
tinham reflexos directos e profundos em questões tão impor-
tantes como eram a tomada de decisão, a liderança propriamente
dita, a capacidade de iniciativa, a comunicação, a criatividade
e inovação, os relacionamentos na base da confiança, o com-
promisso, a lealdade, a responsabilidade, a gestão da mudança
e as inovações estratégicas.
Há por isso um conjunto de competências, que devem estar
presentes em todas as pessoas que tem a responsabilidade de
liderar pessoas e grupos, em qualquer nível a que se situem.
Temos que precisar bem, que quando falamos de competências,
isto quer significar que elas só existem se forem exercidas,
quando são efectivamente exercidas. Não são por isso os cargos
que exercem as competências, são as pessoas que estão nesses
cargos.
Regressando à nossa questão inicial, a confusão que se
gerou com os estatutos de gestores e chefes, na expectativa de
que eles exerceriam de facto a liderança, na expectativa de que
cumpririam o seu papel, acabou por nos conduzir ao maior
desperdício da humanidade. Esse desperdício é a falta de
aproveitamento do potencial humano das empresas, potencial
9. O mais grave erro da gestãoArtigo de Opinião | Jorge Marques, Presidente da APG
que possui inteligência, saber, experiência, conhecimento. É
essa lacuna grave que impede o aparecimento de indicadores
mais favoráveis nos domínios que se referiram, é essa incapaci-
dade de organizar e liderar as pessoas, que nos coloca no fim
da linha, quando nos comparamos com outros países e com
outros mercados concorrenciais.
É neste momento muito importante reconhecer que com-
petências de gestão e competências de liderança são domínios
completamente diferentes. Tal diversidade, se quisermos pegar
no autor Jonh Kotter, vai desde os conceitos, aos objectivos, às
praticas e aos comportamentos. Vamos tentar clarificar a ideia!
No domínio dos conceitos, a gestão tem a ver com a complexi-
dade das organizações, a liderança tem a ver com a mudança.
Quanto aos objectivos, a gestão é eminentemente táctica,
procura obter resultados através dos recursos, a liderança
posiciona-se ao nível estratégico e lida com o imprevisível. No
plano das práticas e comportamentos a gestão planeia, orça-
menta, organiza uma estrutura de funcionamento, controla
resultados, já a liderança define uma visão e um rumo e mobiliza
as pessoas para os projectos.
Em minha opinião, a grande marca desta diferença, que tem
que ser dita sem reserva, tem sobretudo a ver com o facto de
a gestão ter uma atitude de sobrevivência, de manutenção, foca-
-se em estruturas, enquanto a liderança se liga ao desenvolvi-
mento e se foca nas pessoas. As competências de um lado e
do outro lado são diferentes, tal como a noite é do dia, mas
acrescentaria logo, que ser diferente não significa ser contrário.
Este pensamento bipolar, é apenas uma deficiência da nossa
educação judaico-cristã. O pensamento de substituição, deve
considerar que as diferenças se complementam e não se anulam,
que se isso é verdadeiro como princípio filosófico de vida, ainda
é mais verdadeiro na ciência da complexidade em que se trans-
formou a gestão e liderança empresarial.
A primeira medida neste sentido, tem a ver com o derrubar
dos conceitos de estatuto pelo estatuto, substituindo-o pelo de
papel e de competência. Em seguida há que considerar, sem
qualquer complexo, que gestor e líder são papéis diferentes e que
pode acontecer que um ou outro não dominem ambas as com-
petências. Conservar e desenvolver são os verdadeiros desafios.
Infelizmente, como está à vista, a nossa prática mais comum em
Portugal, tem sido a prevalência da gestão sobre a liderança, eu
diria até mais, a gestão tem anulado a liderança, mas isso só
resulta porque a maioria dos nossos gestores não são líderes e
não querem assumir esta sua incapacidade. Apesar disso, este
será um tema que vai entrar em agenda nos próximos tempos.
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