Referencial de excelência no DF - Medindo a …...de impressões individuais e os instrumentos de autoavaliação sugeridos pelas metodologias de acreditação. A segunda parte fica

ACOMPANHE CEO DA ISQUA APONTA ONDE ERRAMOS NA ACREDITAÇÃO p. 10

CONHEÇA AS ESTRATégIAS DE MARCA DA BP, REDE D'OR SÃO LUIz E DR. CONSULTA p. 20

Medindo a qualidade percebidaESTRATÉGIAS pARA uSo EnTRE colAboRAdoRES, clIEnTES E ATÉ Em REdES SocIAIS

Edição 24 l ano 7 l R$ 54,00 www.revistamelhorespraticas.com.br

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4 mp 2018

editorial

confira

peter lachman CEO da ISQua dá entrevista para a MP em sua passagem pelo Brasil

carlos Vital Tavares correa lima Presidente do CFM comenta a evolução da demografia médica no Brasil

Walter longo Publicitário especialista em comunicação e interatividade fala sobre a revolução pós-digital

daniela de andrade bernardo e Teresa Gutierrez As advogadas dissertam sobre a diminuição de carga horária para enfermagem

nÚMero 24Ano 7 / 2018

polÊMica Dois lados na batalha dacoparticipação e franquia nos planos de saúde

Manual da ona Entenda o que mudou com a nova edição, válida até 2022

lean Metodologia muda os processos de jejum pré-operatório e diminui tempo de internação

Destaques desta edição

Gilmara espinoSócia-diretora GPeS Health Branding and Business

Como primeira parcela, traz três matérias que se comple-mentam: a comparação do NPS com outras ferramentas de qualidade percebida, as Redes Sociais como profícuas fontes de impressões individuais e os instrumentos de autoavaliação sugeridos pelas metodologias de acreditação.

A segunda parte fica por conta da matéria Marcas em Foco, com os destaques do que foi discutido por Walter Longo, especialista em comunicação, e pelos gestores Jorge Moll (Rede D’Or São Luiz), Renato Velloso (Dr. Consulta) e Denise Santos (Beneficência Portuguesa de São Paulo) em evento promovido pela GPeS Health Branding and Business. Juntos, eles refletem sobre as exigências de um consumidor de um ambiente pós-digital.

Ficou curioso? A matéria sobre Health Techs conta um pouco sobre o que esperar desse novo ambiente.

Uma revista cheia de novidades que espera atender às expectativas centrais dos nossos leitores.

qualidade percebida

***boa leitura.

Se o Diabo está nos detalhes, é na diferença entre realidade e expectativa onde mora o segredo do sucesso. Esta edição da Melhores Práticas se dedica especialmente às parcelas dessa equação.

Com uma equipe de profissionais mestres e doutores, prestamos serviços de análises de alta complexidade em biologia molecular e genética. Oferecemos um vasto menu de exames, constantemente atualizado, com suporte em todo o Brasil, para uma ampla gama de diagnósticos e monitoramentos.

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6 mp 2018

Ano 7 | Número 24 | Abr/Mai/Jun/Jul 2018

A Melhores Práticas não se responsabiliza por ideias e conceitos emitidos em artigos ou matérias assinadas, não re-presentando necessariamente a opinião da redação. A publicação se reserva o direito, por motivos de espaço e clareza, de resumir cartas, artigos e ensaios. A distribuição gratuita é limitada. A Anahp se responsabiliza pela distribuição de 1.000 unidades, encartadas com o Boletim Panorama e o Sindhosp faz a distribuição aos seus associados.

Política editorial: zelando pela imparcia-lidade do conteúdo editorial, os nomes das empresas que fornecem produtos para hospitais não são mencionados nos textos, excetuando-se os casos em que a omissão possa comprometer o entendimento do leitor. Os contatos da empresa entrevistada poderão ser obtidos com a redação da revista.

GPeS - Health Branding and BusinessRua Dr. Alceu de Campos Rodrigues, 229 - conj. 804 Vila Nova Conceição - São Paulo - SPCEP 04544-000 - Tel. (11) 3046-9999 Acesse a revista pelo site. Disponibilizamos todas as edições em nosso acervo digital.www.revistamelhorespraticas.com.br/revistamelhorespraticas

Apoio Técnico e Editorial Apoio de Distribuição

Beneficiência Portuguesa

de São PauloPáginas 21 a 23

Grupo LefortePáginas 46, 47

Hospital AnchietaPágina 39

Hospital Israelita Albert Einstein

Páginas 31, 45 a 47

Hospital Moinhos de Vento

Página 38 e 40

Hospital Santa PaulaPágina 24

Rede D'Or São LuizPáginas 20 a 24, 57, 59

Rede Mater DeiPáginas 38 e 39

Unimed Volta Redonda

Páginas 54, 55

Diretores da GPeS Camilla [email protected] Gilmara Espino [email protected]

Conselho editorial Aléxia Mandolesi Costa, diretora de ensino e capacitação do Instituto Brasileiro para Excelência em Saúde (IBES) Andréa Righi, gerente de certificação da Organização Nacional de Acreditação (ONA) José Roberto Guersola, vice-presidente da Rede D’Or São LuizRubens Covello, presidente do IQG Health Services AccreditationYussif Ali Mere Jr, presidente do Sindicato dos Hospitais, Clínicas e Laboratórios do Estado de São Paulo (Sindhosp)

Núcleo de Apoio Técnico Maria Carolina Moreno, professora de Medicina na Uninove Maria Magalhães, gerente da Qualidade e Segurança do Paciente das Instituições Afiliadas SPDM

Redação Editora: Gilmara EspinoEditora-assistente: Andrea MacielAtendimento: Isabella Zamberlan Projeto gráfico e Direção de Arte: Gilvan Filho

Colaboradores Diana Lume, Evanildo da Silveira, Inês Pereira, Júlia Duarte, Raquel Gondim, Roberta Tinti (Reportagem); Daniela de Andrade Bernardo, Gilmara Espino, Teresa Gutierrez (Opinião); Angela Zerbielli, Helidea Lima (Editoria Patrocinada); Isabella Zamberlan (Radar); Martha Oliveira (Indico Livros); Daniela Akemi (Em Pauta); Carlos Vital Tavares Correa Lima (Saúde em um Clic)

Revisão Simone dos Santos Machado

Publicidade Danilo Prociuk(11) 3046-9999 | (11) [email protected]

Assinaturas Karina Oliveira(11) [email protected]

Periodicidade:QuadrimestralTiragem:10.000 exemplaresDistribuição:Território nacional

InstItuIçõEs acREdItadas

consultadas nesta edição

eM qualidade e GeSTÃo eM SaÚde

Av. Santo Amaro, 2468 | Vila Olímpia | São Paulo - SP | (11) 3040.8000Dr João Geraldo Houly - CRM 54815 - Diretor Técnico

C M Y K

20 30 100 20

20 30 100 40

N O S S O C O R A Ç Ã O B A T E C A D A V E Z M A I S F O R T E P O R

C U I D A R D E V O C Ê !

Fundação do Pronto-Socorro

Santa Paula

1958

1974 Inauguração do primeiro prédio

do Hospital Santa Paula

Dr. George Schahin assume a posição de

Diretor-Presidente

1980

2002Início do serviçodo Instituto de

Oncologia do Hospital Santa Paula (IOSP)

Inauguração do prédio do Instituto de

Oncologia do Hospital Santa Paula (IOSP)

2013

2018Santa Paula completa 60 anos

santapaula.com.br

8 mp 2018

10 enTreViSTa

PeTer LAcHMAn

CEO da ISQua debate sobre as novas complexidades do

cuidado com a saúde

16 opiniÃo

DaNieLa BeRNaRDOTereSA GuTierrez

A carga horária de enfermeiros e técnicos no centro da discussão

20 eSTraTÉGiaS

de MarcaDeniSe SAnToS

JorGe MoLLrenATo VeLLoSoWALTer LonGo

Grandes nomes da Saúde no Brasil contam experiências

sobre o mercado

26 inForMaÇÃo

GiLMArA eSPino

A responsabilidade sobre o que é publicado na mídia

e pelas empresas

14 recurSoS

MArGAreTH PorTeLA

Quantos hospitais existem no Brasil para

investimento?

32 MoTiVaÇÃo

AnA MAriA MALik • AnnA BuTTer

A inclusão do quarto "aim" pode ser a chave para uma instituição de saúde

mais produtiva e eficaz

18 Mp perGunTa

FLoriSVAL MeinãoReiNaLDO SCHeiBeTereSA GuTierrez

Qual a sua opinião sobre coparticipação e franquia?

Sumário

28 TecnoloGia

DioGeneS SiLVA • eDuArDo FerreirA SAnTAnA JeAne TSuTSui • JoSe cHoucAirA • JoSé cLáuDio

TerrA • rAFAeL keLLerMAnn BArBoSA

Como as startups de saúdes estão incentivando os grandes conglomerados a investirem em inovação

REvISTAmElhoRESpRATIcAS.com.bR 9

44 relacionaMenTo

ALexAnDre Luiz Seo • cecíLiA BoTeLHoGArry cHoy • MAriA MAGALHãeS

MckinLey GLoVer • SiDney kLAJner

Redes sociais são um caminho para fortalecer a relação com pacientes

41 auToaValiaÇÃo

DAnieLA AkeMi • eDuArDo rAMoS FerrAz • LeoPoLDo Muniz DA SiLVA

PéricLeS GóeS • ViViAn GiuDice

Ferramentas ajudam no plano de ação para melhoria da qualidade

Seções48 cerTiFicaÇÃo de HiGiene*• Rubens Covello• Sandra Passos

56 práTicaS aSSiSTenciaiS(Editoria Patrocinada)• Angela Zerbielli• Helidea LimaHumanizar o tratamento: “O que importa para você?” 61 proTocolo aSSiSTencialComo construir indicadores

indico64 Em PautaLeitores compartilham o que é tendência

66 LivrosLeitura recomendada por quem é referência 68 RadarAtualidades e movimentos do mercado 70 SaÚde eM uM clicUm panorama sobre a demografia médica

50

aTualiZaÇÃo PéricLeS GóeS

ONA inclui normas para atendimento Oncológico e

Medicina Hiperbárica

54

leanLíViA ALVeS

Mudança no pré-operatório em cirurgias bariátricas aumenta a qualidade de vida do paciente

e diminui gastos

36 capakAi GrASS • LiSiAne SoAreSMárciA SALVADor Géo MeLinA ScHucH • SAnDrA PASSoS ToMáS DuArTe

Estratégia de fidelização do cliente ganha novo aliado: o NPS

eSpecial qualidade percebida

*Conteúdo patrocinado

por Gilmara Espino

DirEto ao Ponto

peTer lacHMan

10 mp 2018

entrevista

• Doutor em Medicina com mestrado em Saúde Pública • Diretor-executivo da ISQua• Líder do National Clinical Lead for SAFE • Lead Internacional Faculty no RCPI, em Dublin

• Codiretor do programa de desenvolvimento de lideranças clínicas para a melhoria da qualidade, no RCPI• Foi fellow da Health Foundation Quality Improvement, no IHI

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P eter Lachman é o CEO da International Society for Quality in Healthcare (ISQua). Com sede em Dublin, na Irlanda, a ISQua é conhecida como a “acreditadora das acreditadoras”, validando tanto as metodologias como as instituições acreditadoras

em todo o mundo. Lachman esteve no Brasil em maio de 2018 a convite do Congresso Internacional de Serviços de Saúde (CISS), onde defendeu o que considera necessário para lidar com as novas complexidades dos cuidados com a saúde.

Confira a entrevista concedida à Melhores Práticas logo após sua participação no CISS.

na edição passada, em comemoração ao aniver-sário de sete anos da revista Melhores Práticas, a matéria de capa trouxe uma análise sobre os avanços da acreditação no Brasil de 2011 a 2018*. Os resultados foram positivos no que se refere ao número de instituições acreditadas e engajamento de líderes, mas foram negativos a respeito da conscientização dos pacientes e do corpo clínico. Onde estamos errando?

PEtER LacHMan: O programa de acreditação não é algo isolado. ele é parte do processo de melhoria da qualidade e há diferentes motivações para cada pessoa ou instituição fazê-lo. Na visão de um ceo, por exemplo, a acreditação deve significar vantagem financeira e de reputação para a instituição.

ao defender o processo, nós insistimos apenas em apresentar a vantagem associada à reputação da instituição, mas isso não é suficiente. nós precisamos demonstrar que investir em segu-rança do paciente é lucrativo para a instituição. Ou seja, para engajar CeOs no processo, é pre-ciso entender o que os motiva intrinsicamente e demonstrar que o ganho financeiro com a acreditação é maior do que o gasto para custear o processo. O argumento de que “é bom para o paciente” apenas atende às motivações extrínsicas da organização.

Da mesma forma, para os médicos, o processo de convencimento é totalmente diferente. a questão, nesse caso, é demonstrar as evidências e que, ao seguirem os processos, terão melhores resultado (e também melhor reputação).

o que estamos fazendo de errado? Temos um discurso de massa que não considera que

os interesses são diferentes entre as pessoas, entre as organizações, entre os setores público e privado.E no que se refere aos pacientes? a Internet já lhes oferece mais poder de escolha e mais informação. Os pacientes já estariam preparados para saber o que é melhor para sua saúde?

PL: Um dos problemas com a internet é que nem sempre a informação disponível é verdadeira. Para o paciente, uma coisa é estar envolvido em uma emergência, outra é ter a chance de se informar e escolher sobre um tratamento. Certa vez, fraturei a clavícula. De acordo com o meu médico, havia 50% de chance de eu me recuperar. Na prática, minha decisão era entre operar e estar sujeito aos riscos cirúrgicos, mas sem garantia de sucesso, ou simplesmente não operar. Decidi não operar. Pude tomar essa decisão porque tive uma conversa “de médico para médico”. acredito que todos os pacientes deveriam ser capazes de ter a informação certa sobre os riscos envolvidos para então decidirem. a internet pode ajudar, mas também ser danosa nesse processo.O cIss trouxe para discussão o sistema de saúde de vários lugares do mundo. O senhor conhece bem o sistema de diferentes países, com seus pontos positivos e negativos. se fosse possível criar um sistema completamente novo, com o melhor do que o senhor já viu de cada um, como seria esse sistema?

PL: em primeiro lugar, esse novo sistema deveria refletir as novas demandas. os primeiros hospitais foram construídos para tratar pessoas com trans-tornos mentais. Hoje em dia, o perfil que devemos

PARA LER AcESSE: REVIStAMELHORESPRAtIcAS.cOM.BR 11

ter são hospitais que tratem doenças crônicas, e essas doenças demandam soluções diferentes. nenhuma pessoa deveria ficar mais tempo do que o necessário em um hospital. No alaska, há um excelente exemplo de solução que foi empregada para manter as pessoas longe dos hospitais.

acredito em cuidado social, com acesso amplo e gratuito para a população, com investimentos em medidas preventivas, em cuidados materno-infantis e cuidado dos idosos. Mas isso exigiria uma total remodelagem dos sistemas.como o custo se encaixa?

PL: Um paciente deve ser tratado da maneira que deve ser tratado. Se estou no hospital, com uma fratura na bacia, eu deveria fazer minha reabilitação em casa, e não no hospital durante seis semanas. outro exemplo que costumo dar é a diabetes infantil, que deveria ser tratada em uma clínica comunitária, e não em um hospital.

Há 15 anos não sabíamos o custo de um paciente. Mas já sabemos que previnir é muito mais barato do que tratar. Portanto, precisamos reconhecer que a questão não é ter mais dinheiro. No Brasil, gasta-se cerca de 8% do PiB com saúde. Nos eUa, são cerca de 18% a 19%, sem que isso represente um serviço de saúde melhor. Precisamos considerar que cerca de 2% a 3% é desperdício e mais 3% é gasto em ineficiência. Portanto, se as pessoas pararem pra pensar em como podem acertar já na primeira tentativa, haverá dinheiro de sobra.

acredito que o sistema de saúde em um país como o Brasil deve se atentar aos conceitos básicos, como nutrição e prevenção de doenças, para que haja economia.a IsQua é a certificadora das metodologias de acreditação e das instituições acreditadoras. como o senhor vê o cenário brasileiro de acreditação?

PL: O Brasil é um país grande e com grande potencial. Meu conselho para crescer a adesão aos programas de acreditação é que se trabalhe ainda mais a segurança do paciente, cuidados focados no paciente e na melhoria da qualidade. a acreditação é vista como um algo a mais. O caminho para os cuidados seguros é mirar a qualidade, e não ter a acreditação como obje-tivo. Outro conselho que eu daria é pesquisar e comparar hospitais com e sem acreditação. a acreditação é um programa de melhoria.como comunicar isso ao mercado?

PL: está demonstrado que serviços de acredi-tação necessitam seguir padrões de qualidade reconhecidos internacionalmente. Da mesma forma, precisamos ter processos para que esses padrões sejam de fácil implementação ou não irão funcionar. idealmente, uma organização só precisa se preparar uma única vez para o processo de acreditação. Só na primeira vez, e a partir daí estaria sempre preparada para as próximas avaliações. estamos falando de lear-ning organizations. Organizações que aprendem só precisam da avaliação da acreditação para confirmar que estão no caminho certo.

o objetivo não é o certificado de uma meto-dologia ou de outra. isso é apenas um extra que ajuda na jornada de melhoria contínua.O que tem sido debatido na IsQua?

PL: atualmente, o grande debate em segurança vem do que as pessoas leem sobre a complexidade da segurança do paciente que, segundo alguns autores, tem 3 vertentes diferentes.

a primeira é o que chamam de altamente seguro, como transfusões de sangue. a segunda, seria um cuidado considerado confiável, e a terceira, que é considerada a menos segura, são as salas de emergência, por exemplo, pois é onde tudo muda muito rapidamente.

a isso, adicionamos um novo ponto de vista de um autor que diz que precisamos ser seguros e resilientes o tempo todo, que é preciso estudar o que funciona. assim, ele defende que devemos passar a maior parte do tempo estudando o que está dando certo, e não errado.

o objetivo não é o certificado de uma metodologia ou de outra. isso é apenas um extra que ajuda na jornada de melhoria contínua.

12 mp 2018

entrevista

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anuncio_Nursing_Now_enfermagem_IQG_20x27.pdf 3 28/08/2018 16:24

HoSpiTaiS eM nÚMeroS dominado por instituições com poucos leitos, parque hospitalar brasileiro sofre para ter equipes e infraestrutura adequadas, aponta pesquisadorapor Evanildo da Silveira

Há quantos hospitais no Brasil? De acordo com o Cadastro Nacional de estabelecimentos de Saúde (CNeS) havia, em janeiro de 2018 – último dado disponível –, 6.805 instituições,

entre públicas e privadas, classificadas como hospitais que, em conjunto, perfaziam um total de 492.505 vagas.

O problema em considerar esse quantitativo aparece quando se analisa separadamente o porte das instituições. No conjunto, há grandes estabelecimentos, com 300, 500 ou até mais de 1.000 leitos. Mas há outros com apenas um – isso

mesmo, uma única vaga para internação. Dados do CNeS do final de 2016 mostravam que 25% das instituições tinham até 15 leitos, 50% até 28 e 75% até 60. aqueles com até 50 vagas de internação correspondiam a pouco mais de 70% do parque hospitalar.

Na distribuição por regiões do país, 33% esta-vam na região Sudeste, 29% no Nordeste, 17% no Sul, 12% no Centro-Oeste e 9% no Norte. Quase 80% possuíam alguma vinculação com o Sistema Único de Saúde (SUS), 88% eram hospitais gerais e 12,3% especializados, e 92% tinham registro de centro cirúrgico.

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Mercado

14 mp 2018

25% das InstItuIçõEs

tinham até 15 leitos





a situação entre os hospitais filantrópicos não é diferente. “esse setor agrega não apenas algumas das melhores instituições do país, hoje intituladas de excelência, mas também um imenso conjunto de pequenos estabelecimentos com muitas dificuldades, muitas vezes únicos em pequenos municípios”, afirma. “em uma pesquisa que conduzimos no início dos anos 2000 sobre esse segmento (de enorme importância no conjunto), com uma amostra estatisticamente representativa do país, nos depara-mos com situações emblemáticas, demonstrando as carências do nosso parque hospitalar, tanto no que diz respeito aos recursos tecnológicos disponíveis, como aos aspectos gerenciais.”

De acordo com Margareth, foram descobertas situações nas quais as deficiências do parque hospi-talar brasileiro ficaram evidentes. “Hospital não requer apenas aparato tecnológico e pessoal capacitado para lidar com ele, mas toda uma logística, como boa lavanderia e área de preparação de refeição, por exemplo. não se vai conseguir ter tudo que se precisa quando se tem poucos leitos.”

Por isso, ela diz que é preciso fortalecer a atenção primária e distribuir melhor os recursos mais complexos, localizando os hospitais com bom padrão tecnológico em uma lógica regionalizada. “Para uma gestão mais eficiente, o ideal em planejamento de saúde seria ter grandes estabelecimentos atendendo regionalmente, em vez de manter em cada município um pequeno hospital de 20 leitos, o que é o mesmo que não ter nenhum.”

Segundo a pesquisadora titular da Fundação oswaldo cruz, Margareth Crisóstomo Portela, PhD em Política e administração em Saúde pela Universidade da Carolina do Norte, nos estados Unidos, ainda que esses dados sejam do fim de 2016, em termos de visão panorâmica, a situação não mudou muito desde então. “Mais rele-vante do que números muito precisos é considerar o significado de contar com um parque hospitalar em que metade dos estabelecimentos têm de 21 a 40 leitos, dependendo da região”, diz. “Qual, de fato, é a capacidade deles aportarem os recursos tecnológicos necessários para uma atenção a casos de média ou alta complexidade?”

Margareth diz que a qualidade da atenção, principalmente nos casos que exigem cuidados mais complexos, é fortemente dependente do volume de casos atendidos.

ela explica que em estabelecimentos de 20 ou 30 leitos não existe econo-mia de escala para que se tenha, por exemplo, tomografia computadorizada, ressonância magnética, pessoal capaci-tado e equipes altamente qualificadas. “Para se ter um bom hospital, com boa infraestrutura tecnológica, é preciso ter um uso eficiente desses recursos”, diz. “Com mais leitos, você vai poder prover isso com melhores equipes.”

“Na realidade, a maior parte dos estabelecimentos de saúde do Brasil não têm condições de abrigar casos mais complicados, que de fato requerem uma atenção hospitalar”, assegura a pesquisadora. “O que se espera é que se tenha instituições com mais de 50 leitos justamente para justificar e ter uma estrutura tecnológica e equipes qualificadas, que vão dar conta de prover uma atenção adequada”, diz.

INSTITUIÇÕES com aTé

50 vagaS dE

INTErNaÇão corrESpoNdIam a poUco maIS dE

70% do parqUE hoSpITalar


Atualmente, os profissionais enfermeiros, técnicos de enfermagem e auxiliares de enfermagem laboram em média uma carga horária de 36 horas semanais.

Neste ano de 2018 mais de quatro Projeto de Lei foram apresentados por Deputados estaduais ou Distritais com o objetivo de reduzir a jornada de trabalho de profissionais de enfermagem para 30 horas semanais. a título exemplificativo, tomamos o Projeto de Lei n.º 347, de 24/05/2018, que tramita na assembleia do estado de São Paulo, de autoria da deputada Analice Fernandes, propondo a redução da jornada sem a redução da remu-neração dos profissionais de enfermagem.

No estado do Rio de Janeiro, por sua vez, a Lei n.º 7.898, de 07/03/2018, instituiu pisos salariais no âmbito do estado do Rio de Janeiro, aumentando o piso estadual desses

profissionais e reduzindo sua carga horária para 30 horas semanais.

a redução da referida carga horária foi ob-jeto de veto do Governador sob o argumento de aumento substancial de despesas, inade-quado à realidade financeira do estado e dos serviços de saúde, contrariando o interesse da população fluminense.

O veto foi derrubado pela assembleia Legislativa, com 51 votos favoráveis e 3 abs-tenções, sendo a lei publicada sem o veto em 28/05/2018, fazendo valer a jornada de 30 horas semanais.

em 04/06/2018, em ação movida pela associação de Hospitais do estado do Rio de Janeiro, o Tribunal de Justiça do rio de Janeiro deferiu o pedido de liminar e suspendeu da vigência da lei os dispositivos que dispunham sobre a redução de jornada.

breVeS conSideraÇÕeS Sobre a reduÇÃo da carGa Horária doS enFerMeiroS, TÉcnicoS e auXiliareS de enFerMaGeM

Opinião

16 mp 2018

daniela de andrade bernardoAdvogada. Sócia da Advocacia Andrade Mariano.

Teresa GutierrezAdvogada. Sócia do Machado Nunes Advogados.

Contra essa decisão, o Conselho Regional de enfermagem do Rio de Janeiro (Coren/RJ) ajui-zou, perante o Supremo Tribunal Federal, pedido de suspensão de liminar. Ouvidas as partes, em 25/07/2018, o ministro Dias Toffoli indeferiu o pleito do Coren/RJ mantendo, assim, a suspensão da lei estadual que reduziu a jornada dos profissionais da enfermagem para 30 horas semanais.

A principal justificativa dos autores dos Projetos de Lei na defesa da redução da jornada dos pro-fissionais de enfermagem é a de que a atividade exercida por esses profissionais seria extenuante, sendo que a redução da jornada reduziria os riscos para os pacientes, as licenças e o desgaste.

a redução da jornada de trabalho de categorias profissionais não é sempre acompanhada de melhoria das condições de trabalho. Os técnicos de radiologia, por exemplo, tiveram sua jornada reduzida para minorar o risco decorrente do ma-nuseio de material radiológico. Na prática, o que se vê é que muitos desses profissionais mantêm de dois a três vínculos de emprego, superando a jornada de 44 horas semanais praticada por grande parte dos trabalhadores.

Os Projeto de Lei estaduais são inconstitucio-nais e há grandes chances de o Judiciário manter o afastamento da aplicabilidade dessas normas, pois a competência para legislar sobre trabalho é conferida apenas à união. Há, no texto constitu-cional, autorização para que a União delegue aos estados para legislar sobre questões específicas relacionadas ao Direito do Trabalho, se assim indicado em Lei Complementar.

ao analisarmos a Lei Complementar n.º 103/2000, verifica-se que aos estados foi delegada a compe-tência para instituírem piso salarial somente para empregados que não tenham piso fixado em lei federal, convenção ou acordo coletivo de trabalho. evidente, portanto, a usurpação de competência atribuída à União para tratar do tema.

a despeito da clara inconstitucionalida-de da legislação estadual, o Projeto de Lei n.º 2295/2000, que tramita na Câmara dos Deputados, também propõe a redução da

jornada de trabalho desses profissionais. em levantamento da associação Nacional dos Hospitais Privados (anahp), estima-se que o impacto financeiro das novas contratações no setor privado será equivalente a R$ 14,6 bilhões por ano, sendo que em torno de R$ 4,6 bilhões afetarão diretamente a administração Pública.

A redução da jornada dos profissionais de enfer-magem demandará aumento substancial no quadro de pessoal das entidades de saúde em montante superior a 20%, conforme estudos de economis-tas, o que, consequentemente, também gerará um acréscimo dos já crescentes custos da saúde.

Há carência de profissionais de enfermagem no mercado para suprir esse aumento dos postos de trabalho, já que, de acordo com os números do conselho Federal de enfermagem (cofen), o Brasil possui um total de 2.032.755 profissionais na área de enfermagem, o que equivale a 0,9 enfermeiro para cada 1.000 habitantes, ao passo que a organização Mundial da Saúde recomenda um enfermeiro a cada 500 pessoas.

assim, para cumprir com a redução da jornada, as escolas de enfermagem teriam que formar quantidade de profissionais muito superior à sua capacidade, com certo impacto na qualidade da formação, resultando no oposto ao defendido pelos Conselhos de enfermagem.

ao invés de defender Projetos de Lei que obje-tivam, exclusivamente, defender uma categoria profissional específica, deveriam os Deputados estaduais, membros do Congresso Nacional e integrantes dos Conselhos Profissionais bus-carem o aumento da destinação de recursos para a saúde, a melhoria da atenção básica e das condições de atendimento de todo e qualquer cidadão brasileiro.

a despeito de termos uma defesa evidente para questionar a constitucionalidade dos Projeto de Lei estaduais, o setor de saúde deve acompanhar de perto a tramitação do PL n.º 2295/2000, evitando, assim, que os já escassos recursos da saúde sejam utilizados para privilegiar o corporativismo, em detrimento do acesso à saúde da população.


18 mp 2018

Mp pergunta

qual a Sua opiniÃo Sobre coparTicipaÇÃo e Franquia?

já estão vinculados a planos de saúde com mecanis-mos financeiros de regulação, como coparticipação e franquia. Por que, então, tanta polêmica agora? A resposta é triste, porém óbvia: porque órgãos de defesa do consumidor e setores da mídia têm agido como verdadeiros agentes do caos, propagando inverdades sobre uma norma que vem apenas para regulamentar um serviço já amplamente utilizado mundo afora.

a adoção de coparticipação tem crescido no mundo todo, principalmente nos planos corporativos. Com o aumento dessa tendência, a resolução da aNS vem definir parâmetros, dar mais clareza às regras e, principalmente, previsibilidade dos custos para o atendimento à saúde, pois o valor de coparticipação não deve ultrapassar 40%.

então, agora existe um teto, que antes não havia, e um limite de 12 meses para a cobrança, que pode ser no máximo o dobro da mensalidade, o que restringe a coparticipação para atendimentos mais complexos e dispendiosos. a norma também isenta o cliente da cobrança de mais de 250 procedimentos e eventos em saúde, como consultas com médico generalista e tratamentos de doenças crônicas. esses são somente alguns exemplos de como o normativo da AnS não vem para prejudicar o consumidor.

A grande vantagem dos mecanismos financeiros de regulação é que eles estimulam a participação e a fiscalização do beneficiário de plano de saúde, que passa a participar mais das tomadas de decisões junto aos médicos, laboratórios e hospitais e possibilitam entender mais ativamente a real necessidade de determinados exames e tratamentos – lembrando que o Brasil é o campeão mundial de ressonância magnética, um triste exemplo de desperdício.

Nós da abramge temos alertado sobre a impor-tância de as pessoas se tornarem conscientes de que suas atitudes em relação ao uso do plano de saúde impactam diretamente no custo da sua mensalidade e também na dos demais usuários.

com esses fatores moderadores, talvez, finalmente as pessoas mudem seus hábitos em relação ao uso dos planos de saúde. é chegada a hora de o cliente passar a questionar a necessidade de cada exame ou procedimento. Desta forma, o setor todo sai ganhando.

Desde a edição da Resolução CONSU n.º 08/1998, as Operadoras de Planos Privados de Assistência à Saúde (OPS)podem instituir mecanismos de regulação assistenciais e financeiros em seus contratos.

Os mecanismos de regulação assistenciais são aqueles que direcionam o uso do paciente dentro da rede de atendimento disponibilizada pela OPS (ex.: consulta com clínico geral antes do atendimento por especialista). Os mecanismos financeiros são os que demandam uma resposta financeira do beneficiário (ex.: pagamento de percentual de consulta médica).

Coparticipação e franquia são mecanismos de regulação financeiros. Se previstos no contrato firmado, poderão demandar uma contraprestação do beneficiário. A coparticipação é devida se certo procedimento for realizado. A franquia, por sua vez, é semelhante àquela praticada em seguros de veículos: até certo valor a OPS não cobre o procedimento.

por Teresa Gutierrez, sócia do Machado Nunes Advogados.

a FaVor

reinaldo Scheibe, presidente da Associação Brasileira de Planos de saúde (Abramge)

a resolução que dispõe sobre as novas regras de coparticipação e franquia da agência Nacional de Saúde Suplementar (aNS), apesar

de burocrática, é positiva para os beneficiários dos planos de saúde. Há muita desinformação acerca do tema, seja por má-fé, seja por desconhecimento.

Atualmente, mais de 50% dos beneficiários no Brasil


Os modelos de coparticipação e franquia ajudam a criar uma consciência no cidadão, que passa a ser o protagonista da gestão de sua própria saúde e se torna um fiscal dos serviços prestados. A ideia não é, de forma alguma, restringir o acesso à saúde, mas sim ampliar, à medida que se combate as más práticas e os custos desnecessários, o que certa-mente trará resultados positivos para o próprio beneficiário, podendo significar menores reajustes em mensalidades futuras.

a regulamentação desses modelos é o pontapé inicial para que o setor alcance o tão almejado equilíbrio econômico-financeiro, que proporcionará às empresas a contínua prestação de serviços de qualidade, com reajustes menores no futuro. Será positivo para todos.

conTra

Florisval Meinão, diretor administrativo da Associação Paulista de Medicina (APM)

a presidente do Supremo Tribunal Federal (STF), ministra carmen Lúcia, suspendeu a resolução da agência Nacional de Saúde

Suplementar (aNS) que regulava as modalidades de planos de saúde com franquias e coparticipação, permitindo que as operadoras cobrassem, por exemplo, até 40% do valor de cada procedimento realizado do paciente.

a decisão da ministra vai ao encontro do clamor da Associação Paulista de Medicina e das entidades de Defesa do Consumidor, pu-blicamente contrárias à resolução da aNS e às modalidades estabelecidas. O entendimento é o de que a franquia e a coparticipação oferecem benefícios apenas às operadoras de planos de saúde, prejudicando a população.

Carmen Lúcia atendeu liminarmente o pedido do conselho Federal da ordem dos Advogados do Brasil, que entrara com ação no Supremo em 13 de julho. O mérito da ação ainda será julgado. Segundo a petição dos advogados, a resolução da aNS institui severa restrição a um direito constitucionalmente assegurado (à Saúde) por ato

reservado à lei em sentido estrito, não a simples regulamento expedido por agência reguladora.

O estabelecimento dessas modalidades de planos de saúde poderia levar o cidadão a um cenário em que teria que pagar o dobro do que já arca normalmente. isso porque a normativa suspensa estabelece que as cobranças de fran-quia e coparticipação sejam do mesmo valor da anuidade. Ou seja, se alguém hoje paga R$ 12.000 ao ano (mensalidade de R$ 1.000), poderia se ver obrigado a desembolsar R$ 24.000 em um ano – somando as mensalidades com os valores de coparticipação.

Para os planos coletivos empresariais, ampla maioria no mercado atualmente, o cenário seria ainda pior. o texto permite que seja estabelecido em convenção coletiva que o limite do excedente seja até 50% maior do que o dobro da anuidade. Ou seja, para o usuário que arca com uma mensa-lidade de R$ 1.000, a coparticipação e a franquia poderiam levar a um gasto anual de R$ 30.000 – os R$ 12.000 das mensalidades mais R$ 18.000 em procedimentos e eventos em saúde.

a franquia e a coparticipação, se implementadas, penalizariam os pacientes, agravando os proble-mas de acesso e inviabilizando tratamentos. O usuário sem aporte financeiro simplesmente não realizaria exames solicitados ou consultas com especialistas, evitando gastos, mas agravando as suas condições clínicas.

A APM, juntamente da Fundação Procon-SP, do instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor (idec) e da Proteste, tentou de várias formas estabelecer um diálogo com a aNS, com intuito de evitar que fossem consolidadas as novas modalidades de planos. Foram tentativas vãs.

Médicos e órgãos de defesa do consumidor compreendem, inclusive, que a proposta agora estancada no STF traria consigo grande potencial de endividamento da população, considerando que ninguém se planeja para ficar doente e que muitos seriam obrigados a recorrer a em-préstimos para arcar com despesas médicas inadiáveis ou inevitáveis.

como a revolução pós-digital e as estratégias de marca de Beneficência portuguesa de São paulo, rede d’or São luiz e dr. consulta estão mudando o mercado por Roberta Tinti

noVoS caMinHoS para a SaÚde

Mercado

20 mp 2018

em tempos de crise econômica, é essencial repensar, transformar e inovar. Por essa razão, a GPeS Health Branding and Business reuniu líderes da saúde e da

comunicação para discutir a gestão de marca como diferencial competitivo e como o mercado assistencial se prepara para a era pós-digital. O encontro foi realizado em São Paulo, como pré-abertura oficial da Hospitalar 2018.

a abertura do evento ficou a cargo de Walter Longo, publicitário considerado um dos maiores especialistas em comunicação e interatividade do Brasil, antigo presidente

do Grupo abril e mentor de estratégia e inovação do Grupo newcomm, holding de comunicação do Grupo WPP. Longo falou sobre a revisão de paradigmas, e o estabelecimento de novas formas de gestão de marca e comunicação com o mercado. Para compor a mesa e trazer para a realidade da assistência os pontos destacados por Walter Longo, foram convidados Denise Santos, ceo da Beneficência Portuguesa de São Paulo (BP); Jorge Moll, presidente do conselho e fundador da rede D'or São Luiz; e renato Velloso, membro do conselho e responsável por desenvolvimento de mercado e novos negócios do Dr. Consulta.

acoMpanHe oS principaiS ponToS da diScuSSÃo:

Novidades certamente geram dois grandes sentimentos: excitação e medo. Foi assim desde quando os portugueses atracaram em terras brasileiras até o lançamento dos cartões de crédito. Não poderia ser diferente, com os avanços tecnológicos e informacionais, os quais chegaram com um choque de nova realidade que alterou todas as premissas e maneiras de pensar e atuar em qualquer segmento. “Há 15 anos, começava a Era Digital e poucos sabiam o que viria pela frente. Agora, de certa maneira, essa fase chega ao fim e entramos na Era Pós-digital. Nesta, a gestão de marca, por exemplo, passa a ser algo completamente diferente do que foi anteriormente feito. Na Era Digital, ‘entrávamos’ na internet. Na Pós-digital, ‘estamos’ cotidianamente convivendo nesse ambiente”, analisou Longo.

Nesse sentido, criar coragem de rever paradigmas e ampliar horizontes nunca foi tão fundamental como no momento presente. “Nossa obrigação nos últimos anos, enquanto gestores de grandes organizações, era desenvolver armas digitais, que compreendiam, por exemplo, a criação de aplicativos para marcar consultas por meio de um celular ou de sites internacionais. Até hoje isso é fundamental. Porém, agora, precisamos não apenas de armas, mas principalmente de uma alma digital: usar tudo aquilo que o mundo tecnológico permite dentro da nossa gestão e instituição, e trabalhar com sistemas colaborativos, Big Data (um grande conjunto de dados armazenados), entre outros. A revolução acontece quando a sociedade adota novos comportamentos, e isso, sim, altera diariamente a nossa realidade”, apontou o publicitário.

aberTura gpeS reuniu lideranças do setor durante a hospitalar


REvOLuçãO tEcnOLógIca E HuMana1

uMa só REaLIdadE2

Segundo Longo, não há mais separação entre mundo digital e analógico. Ele afirma que a tecnologia deve ser encarada somente como algo que soma às atividades do cotidiano. “Não faz mais sentido nós, enquanto gestores, separarmos os mundos digital e analógico, criando departamentos e áreas pra cuidar de atividades isoladas. Cada vez mais as pessoas podem utilizar ferramentas que as aproximam de assuntos da área sem, por exemplo, ter necessariamente que entrar em um consultório. Estamos vendo uma revolução sem precedentes, na qual novas possibilidades se abrem para todos. Temos como saber como está o trânsito em um lugar distante, podemos falar qualquer idioma com aplicativos, tudo na palma da nossa mão. Ainda assim, todos acham que estamos no meio de uma revolução digital quando, na verdade, a tecnologia está apenas possibilitando uma revolução do nosso cérebro, e cabe a nós, gestores, liderarmos essa mudança – porque ela não é somente tecnológica, como também humana”, refletiu.

InfORMaçãO EM tOdO LugaR3

O impacto da Era Pós-digital tornou a medicina onipresente. Antes, só os profissionais da área tinham acesso à informação e à tecnologia, e ofereciam serviço em locais específicos. Hoje, grandes empresas de diversos setores, sobretudo de tecnologia, como Google e Apple, investem no setor de saúde. “A medicina se tornou compartilhada e colaborativa. Vemos a formação de inteligência em rede, e o paciente sabe cada vez mais. A Era pós-digital trouxe também a pós-privacidade, em que são conhecidos os benefícios de uma sociedade de informação compartilhada. Somos Data Citizens (geradores de dados) e o Big Data veio para melhorar o desempenho

do setor de saúde, aumentando a capacidade de acumular, processar e aplicar informações, ao passo que reduz custos”, destacou o publicitário.

Para Longo as instituições de saúde precisam adotar uma consciência colaborativa, na qual não há mais casas e segmentos, e onde o acesso irrestrito à informação altera o diálogo, sobretudo dos médicos, que se tornam tutores. “Até hoje dividimos a área da saúde em especialidades. Por isso, temos cada vez mais especialistas e menos nexialistas – que estão entre os generalistas e os especialistas. O mundo pós-digital veio para rever esses conceitos. Estamos deixando de ser especializados em negócios intermitentes e reativos, para conceber negócios de forma continua e proativa”, finalizou.

BP: cOMunIcaR vaLOREs4

Quando assumiu em 2013 a posição de CEO da BP, Denise Santos tinha o desafio de reverter R$ 14 milhões de prejuízo e também conduzir um

MarcaS eM Foco Estratégias de gestão foram o centro do debate

Mercado

22 mp 2018

processo de reestruturação e reposicionamento da marca. Era preciso pensar a fundo essa transição e o reposicionamento de marca da BP. “Trabalhamos cerca de dois anos no processo de mudança cultural, de revisão de processos e de entendimento do que se queria fazer. Existem várias Beneficências Portuguesas no Brasil, então, queríamos ganhar o reconhecimento de que somos únicos, de que, quando falarem ‘BP’, pensarão na Beneficência Portuguesa de São Paulo”, apontou a executiva.

Com o investimento no projeto de branding da BP, que ao final terá custado cerca de 55 milhões, a instituição passou não somente por uma renovação comportamental, como também uma grande reestruturação física. “Chegamos à conclusão de que queríamos ser conhecidos como polo de saúde, não sendo visto somente como hospital no momento da dor. Queremos todos os dias transmitir que nosso propósito é a valorização da vida. Para isso, a BP se tornou uma marca corporativa e criamos sete submarcas que atendem diferentes segmentos. Um ponto indiscutível foi que a qualidade assistencial, independentemente do segmento, seria a mesma. Isso está no nosso DNA”, concluiu Santos.

d’OR: nOvOs MERcadOs5

A Rede D’Or São Luiz começou sua história no meio diagnóstico no Rio de Janeiro e, hoje, é a maior operadora independente de hospitais do Brasil, com presença também em São Paulo, Pernambuco, Distrito Federal e Maranhão. Agora, a Rede investe em um novo segmento para não somente reafirmar suas virtudes, como também conquistar novos públicos. “Nós tentamos fazer do Copa D’Or, já considerado da categoria, uma referência de atendimento premium. Com o tempo, sentimos a necessidade de expandir a gama de público, claro, sempre mantendo um alto nível da qualidade assistencial. Hoje, percebemos a necessidade presente e crescente de atender a uma classe triple A e, com a marca Star, conseguimos aliar a demanda de um público que exige mais em termos de serviços personalizados, como arte, gastronomia e arquitetura, à resolutividade”, explicou Jorge Moll sobre a nova bandeira.

Essa estratégia, que define de forma clara como a Rede está se posicionando para o futuro, reforça a

repoSicionaMenTo denise Santos, cEo da Bp, conta

como a empresa vem trabalhando a sua mudança no mercado


ideia de que uma marca bem conhecida e consolidada em um mercado não pode parar de evoluir. “Começamos com o Star no Rio de Janeiro porque a Rede nasceu ali, mas expandir para outros mercados, como de São Paulo e Distrito Federal, cidades que receberão os próximos hospitais da marca, é essencial para o seu posicionamento estratégico e, sobretudo, a consolidação de seu nome”, destacou.

Apesar da sofisticação que define o Star, a vasta gama de hospitais da Rede também busca, dentro das possibilidades, a consolidação em todos os segmentos da população. “A Rede tem como filosofia atender a toda sociedade. Da mesma forma que nós tentamos conquistar um público premium, também queremos crescer nossa atuação em outras classes. O cuidado com a saúde deve ser seguro e de qualidade em qualquer atendimento e estabelecimento da Rede”, completou Moll.

dR. cOnsuLta: InOvaçãO nO cuIdadO6

A frente de um dos mais inovadores processos de gestão e empreendedorismo em saúde, Renato Velloso, um dos sócios do Dr. Consulta, explicou como a companhia transformou o mercado a partir do seu posicionamento de marca, garantindo acessibilidade ao negócio. “O Dr. Consulta veio do sonho de atender pessoas que não tinham acesso à saúde privada e que poderiam ter a oportunidade caso conseguíssemos fazer uma operação eficiente e acessível em todos os sentidos. Começamos em Heliópolis (SP), uma região em que era importante ter esse tipo de atendimento, mas percebemos que, com o aumento do público, mudanças seriam necessárias. Precisávamos ser algo mais. Por isso, resolvemos ampliar para uma rede de centros médicos e oferecer um cardápio de especialidades muito mais completo, mas sem perder visão da acessibilidade”, contou.

Com mira inicialmente voltada para a classe D, o sucesso da operação em outros segmentos da população se espalhou para diversos bairros da cidade, como a zona nobre dos Jardins (SP). “As pessoas identificaram a eficiência e a qualidade, e

começaram a migrar para o nosso modelo. Mais de 19% dos nossos pacientes têm plano de saúde e, hoje, 57% das pessoas são das classes A e B e 43% das classes C e D. Nosso negócio é altamente complementar, seja ao sistema público ou ao plano de saúde”, contou Velloso.

Além de trazer uma nova plataforma mercadológica, o Dr. Consulta aposta em um modelo de negócio com estratégia de atendimento eficiente e com centro de decisão em torno do consumidor. O sócio da empresa explica: “acredito que estamos criando alguns diferenciais, sobretudo digitais, que ajudam a impulsionar os centros médicos. Identificar que existe uma demanda de pessoas que precisam de atenção mais barata é fácil, o difícil é se manter acessível por muito tempo. Com a eficiência do nosso atendimento, conseguimos construir uma relação de satisfação”, finalizou.

a gpeS health Branding and Business e toda a organização da hospitalar 2018 agradece às empresas optum, hospital Santa paula, dB diagnósticos Brasil, aFIp medicina diagnóstica, ImEd group, grupo verzani & Sandrini, morhena e Sodexo pelo patrocínio ao evento marcas em Foco: as estratégias da Bp, rede d’or e dr. consulta. “Esse é o quarto ano consecutivo que somos convidados a organizar o evento de pré-abertura da Feira. o sucesso do evento e a qualidade do debate já viraram tradição nesse que é o maior evento de saúde das américas”, agradece camilla covello, sócia da gpeS.

Mercado

24 mp 2018

em comum, as notas alertaram para o uso inadequado e repetido do termo "erro médico" para definir eventos adversos em geral, além da ausência de outros esclareci-mentos necessários para que o leitor não fosse levado a culpar o profissional por falhas inerentes ao fluxo da assistência em suas já conhecidas limitações.

em exemplo oposto, a revista exame, que também faz parte dos títulos da abril, publicou uma edição especial sobre saúde e envelhecimento da população. a fluidez dos textos e qualidade da apuração foram um alento aos que acompanham as notícias de saúde diariamente e se ressentem do tom alarmista usado, de modo geral, pela imprensa não especializada. O otimismo, entretanto, não passou incólume pelas sete primeiras páginas da matéria.

Ali no meio, camuflado como continuidade do texto principal, há um informe publicitário sobre

o boM e o Mau uSo da inForMaÇÃo“Erro Médico - É mais comum do que você imagina”. Com esse título, a edição 391 da revista Superinteressante provocou notas públicas de repúdio de, pelo menos, cinco entidades médicas: Conselhos Federal de Medicina (CFM), Conselhos regionais de Medicina dos Estados de São Paulo (Cremesp), rio de Janeiro (Cremerj) e Bahia (Cremeb) e Sociedade Brasileira de Pediatria (SBP).

Opinião

26 mp 2018

Gilmara espinoAdministradora e especialista em Marketing de Saúde, com MBA e Mestrado em Gestão de Saúde. É sócia-diretora da GPeS Health Branding and Business.

medicina de precisão que prati-camente incita a judicialização da saúde. O informe é assinado por abril Branded Content.

Não estou a julgar se a revista deveria ou não permitir a venda de tal conteúdo. Vivemos em uma economia de mercado, em um cenário altamente competitivo. está dentro das regras. Não é ilegal. O que assusta (e, em certa medida, desanima) é a irrespon-sabilidade com que se alimenta de informação um público que tem fome por esse tema, sem o mínimo de comprometimento com o sistema de saúde como um todo, incluindo o seu financiamento.

em algum momento todos nós seremos usuários dos servi-ços. Não há um único congresso na área em que não se fale em “sustentabilidade do sistema”, “empoderamento do paciente”, “mais transparência e mais con-fiança entre fontes pagadoras e prestadores”. Ocorre que, na mídia

de massa – sim, aquela que chega à porta da sua casa e também à do paciente – parece não haver suficiente responsabilidade sobre o que se publica.

o conselho Federal de Medicina, assim como outros Conselhos, é restritivo em relação ao tema, mas sua influência se restringe aos profissionais. Para o cFM, de acordo com o artigo 58 do Código de ética Médica, é vedado ao médico o exercício mercantilista da medicina, o que significa não poder exercê-la como um objeto de venda (mercadoria), ofertando-a como um produto que visa o lucro. essa recomendação vem do fato de que, mesmo em uma sociedade capitalista, há profissões e relações que não se encaixam no modelo econômico de economia de mer-cado, o que é o caso da medicina.

Há diferentes causas para isso. a principal é a assimetria de infor-mação entre médico e paciente. Para o paciente, a necessidade

dos serviços assistenciais repre-senta dano à integridade, risco de morte. Tanto o resultado como o processo do tratamento não são previsíveis. Ainda assim, existe uma expectativa social de que o médico sempre fará escolhas para o bem-estar do paciente e nunca em seu próprio benefício como prestador.

O mesmo cuidado deveria ser tomado por indústrias e demais players da saúde. Todos devem cuidar para que o outro – em situação de menor conhecimento – não tome decisões e conclusões equivocadas.

Não teremos empoderamento do paciente, menos culpabilização do profissional de saúde e uso mais racional dos recursos até que todos os setores – incluindo os que alimentam a imprensa com releases e rios de dinheiro em publicidade – se responsabilizem verdadeiramente pela educação do cidadão.

todos devem cuidar para que o outro – em situação de menor conhecimento – não tome decisões e conclusões equivocadas.


por que diferentes instituições, como amazon e Hospital albert einstein, estão

criando projetos que estimulam a inovação?por Diana Lume

HealTH TecHS e o FuTuro da SaÚde

28 mp 2018

inovação

Mais do que uma tendência, as star-tups estão transformando pequenos e grandes negócios e trazendo inovação ao mercado. Os primeiros modelos surgiram há algumas décadas nos

euA, mas no Brasil só se popularizaram no final dos anos 90 e início dos anos 2000. No cerne dessas empresas está a utilização da tecnologia e análise de informação para crescer a um baixo custo e encontrar rapidamente soluções para problemas específicos.

em linhas gerais, as startups se caracterizam por alguns conceitos básicos, como reunir uma equipe multidisciplinar, ter como objetivo o desenvolvi-mento de um produto ou serviço inovador com base tecnológica e, por último, ter um modelo de negócio que seja facilmente replicado com alta e rápida escalabilidade, sem necessariamente criar um aumento proporcional dos seus custos.

as health techs, como são conhecidas as star-tups de saúde, somaram no ano de 2017 por volta de 11 bilhões de dólares em investimentos nas 20 principais metrópoles investidoras do mundo, localizadas nos euA, europa e ásia, segundo o estudo Health Tech Mining Report realizado em maio de 2018 pela Distrito Ventures.

eduardo Ferreira Santana, fundador e diretor do Comitê de Jovens empreendedores de Saúde da FieSP, considera que não há um consenso quanto ao número de health techs no Brasil. “é algo difícil de mensurar, porque há diversas variáveis como localização, estágio e maturidade de cada empresa.”

Segundo a associação Brasileira de Startups, existem mais de 4.200 startups cadastradas em seu banco de dados, sendo 6% focadas em saúde, ou seja, aproximadamente 250 empresas de health techs estão em uma fase mais madura, comercializando um serviço ou produto e gerando receita.

A movimentação financeira que o segmento tem apresentado também mostra indícios desse crescimento. Segundo estudo recente da associação Catarinense de Tecnologia, as health techs movimentaram, apenas no estado de Santa Catarina, considerado um dos maiores centros de tecnologia do país, 97 milhões de reais em 2017. o crescimento médio das startups nesse segmento foi de 30% no mesmo período.

MudanÇa no MercadoPara Diogenes de Oliveira Silva, vice-presidente

da associação Brasileira de Startups de Saúde, as próximas serão pertencentes a instituições de tecnologia: “Samsung, apple, amazon e outras do segmento serão as detentoras do setor de saúde, porque estão atentas às mudanças. não existe mais estratégia digital. existe estratégia em um mundo digital. e isso elas dominam.”

a apple, um dos maiores nomes do mercado de tecnologia no mundo, é um bom exemplo. Após oferecer aplicativos com variedade de serviços para pacientes, profissionais de saúde e pesquisadores, adquiriu em 2016 a startup Gliimpse, especializada em dados de saúde. a plataforma foi fundada em 2013 por anil Sethi, que inclusive fez parte do time de engenharia de sistema da apple na década de 1980.

Recentemente, foi a vez da amazon entrar no segmento da saúde. No início de 2018, a empresa anunciou, ao lado das empresas norte-americanas Berkshire Hathaway e JP Morgan chase, um pro-jeto para criar uma companhia de saúde sem fins lucrativos, com o intuito de desenvolver soluções tecnológicas para reduzir custos dos seguros de saúde dos funcionários das três instituições.

a amazon sempre foi conhecida e temida por remodelar os mercados em que investe. isso por-que ela tem como estratégia oferecer produtos ou serviços com um lucro muito abaixo do prati-cado pelo mercado tradicional. assim, ela ganha um grande espaço no setor, gera confiança nos investidores e valoriza suas ações.

Tanto para eduardo Santana quanto para Diogenes Silva, a inovação não é uma opção, e sim uma ne-cessidade para se manter competitivo. “Diversos estudos demonstram que o modelo tradicional de saúde não é sustentável. a saúde deve olhar para exemplos de outras indústrias. Vale lembrar de gigantes que sumiram do mercado por falta de inovação e adaptação ao novo modelo de mercado, como kodak e BlockBuster”, opina Santana.

Silva ressalta a necessidade da melhoria dos ser-viços prestados e como a tecnologia está trazendo uma nova possibilidade. “existem muitos centros de excelência em saúde pelo mundo, mas em geral


a prestação do serviço de saúde ainda é ruim. a tecnologia pode elevar a qualidade do serviço. a análise bem apurada e estudada dos dados oferece principalmente a capacidade preditiva da saúde, além de ampliar o olhar para além da patologia, mas para o estilo e qualidade de vida do paciente”.

em sua opinião, os gestores de Ti em pouco tempo deixarão de ser os curadores das informações para serem os próximos gestores hospitalares. “em breve os principais diretores e gestores dos hospitais não serão mais médicos ou administradores, mas sim os profissionais que irão dominar a tecnologia e análise de dados”, diz Silva.

de olHoS naS HealtH tecHs Atentas a esse crescimento, importantes instituições

brasileiras estão criando programas de aceleração ou dedicando investimentos às startups de saúde. A Bionexo, empresa que oferece soluções digitais para compras, vendas e gestão de processos na saúde, criou o programa WhizHealth para aproximar seus clientes - atualmente 1400 hospitais -, a startups de saúde. “Foi uma forma que encontramos para que nossos clientes pudessem se educar mais em rela-ção a essa realidade de inovação e tecnologias que as startups apresentam”, relata rafael kellermann Barbosa, diretor de Marketing e Produto da Bionexo.

Não necessariamente os programas de aceleração são investimentos financeiros, mas, principalmente, são estruturados como consultorias, mentorias e para análise de processos e produtos. O principal objetivo dos programas é aparar arestas, encurtar caminhos e evitar erros que uma empresa com longa experiência sabe identificar. Já os principais ganhos para as aceleradoras tem sido o frescor das inova-ções e reflexão sobre novos paradigmas. “Quando nós começamos em novembro de 2015, angariamos seis hospitais parceiros. Na época, só um deles tinha uma iniciativa voltada para inovação. Hoje em dia, praticamente todos eles têm um setor ou diretoria de inovação” comemora Barbosa.

Para ele, o fator número um para criar parce-rias entre empresas e startups foi a percepção de que as demandas e tecnologias se atualizam com tanta frequência que é impossível manter todos os

processos apenas internamente, como no passado. “é preciso estar conectado a um ecossistema para poder adotar soluções mais rápidas. Há grupos pensando em resolver da melhor forma problemas específicos. Basicamente, uma startup está investi-gando 24h por dia maneiras de encontrar soluções para questões determinadas, gerando especialistas aptos a perceber cada detalhe de um segmento, entendendo cada variável. um hospital, por exemplo, precisa lidar diariamente com problemas muito diferentes. é difícil mapear cada problema tão bem”.

uma das startups que participou da mentoria do programa WhizHealth foi a HFocus, empresa que avalia o nível de satisfação de pacientes. Para Jose choucaira, ceo da HFocus, a principal vantagem de estar em um programa de aceleração é aprender a estruturar cada vez melhor as etapas da empresa. “é importante que a aceleração não seja feita com apenas reuniões pontuais, encontros esporádicos, mas seja mão na massa, com frequência, estipulando metas e olhando os detalhes” analisa.

HoSpiTal alberT einSTeina Sociedade Beneficente israelita Brasileira

albert einstein desenvolveu a iniciativa eretz.bio para fomentar o ambiente de empreendedorismo e inovação em saúde no Brasil. Desde 2014, a rede tem conversado com startups e colaborado com investimentos, em pesquisas, criação de produtos e até mesmo financiamento de projetos. em novembro de 2017, lançou um escritório coworking com 800 m² localizado no bairro da Vila Mariana em São Paulo.

o espaço da incubadora oferece às startups o suporte de especialistas do Centro de inovação Tecnológica (ciT) e do Laboratório de inovação da rede Albert einstein para auxiliar em questões como preparação de projetos, desenvolvimento de software e de equipamento, propriedade intelectual, captação de recursos e acesso a linhas de fomento.

estar entre os novos grupos de inovação e cria-ção de projetos disruptivos é o principal foco com a iniciativa. “Só o fato de interagir com startups, trocar ideias, discutir oportunidades em reuniões já é uma forma de se envolver e agregar valor a esse novo ecossistema”, pontua José cláudio Terra,

Inovação

30 mp 2018

diretor-executivo de inovação do Hospital israelita albert einstein.

Para participar na incubadora, é necessário que a startup esteja pelo menos na fase inicial da empre-sa. “a gente não investe em ideias. Nós investimos em projetos que estejam em estágio inicial ou na metade do processo desenvolvido. além disso, os projetos precisam ser soluções de maior impacto no sistema de saúde, ter base tecnológica e uma equipe 100% dedicada. Nós nos envolvemos princi-palmente com startups com as quais podemos, de fato, agregar algo ao projeto delas. Só assim esse casamento pode dar certo”, explica Terra.

GrupoS Fleury e Sabina necessidade de criar caminhos para fortalecer

a inovação em saúde no Brasil tem sido tão impor-tante que dois dos maiores players de medicina diagnóstica do país, o Grupo Fleury e Grupo Sabin, firmaram recentemente, em julho de 2018, parceria para desenvolver uma iniciativa técnico-científica internacional.

as duas empresas vão investir conjuntamente por volta de 2 milhões de dólares na Qure, venture capital e incubadora de startups na área de saúde. a empresa foi criada em 2013 e faz parte do fundo de investimento israelense ourcrowd. “Tanto o Fleury quanto o Sabin têm voltado sua atenção para a inovação nos seus últimos anos. inclusive, esse é um dos pilares do Fleury. Temos vários exemplos disso na área de medicina de precisão. e agora surgiu a oportunidade de juntos ampliarmos nosso portfólio de inovação. o contato com as startups de israel é para nós uma oportunidade de alavancarmos inovação e trazermos tecnologia disruptiva para o Brasil”, relata Jeane Tsutsui, diretora executiva de negócios do Fleury.

reTorno do inVeSTiMenToempresas como a amazon ou fundos de inves-

timento diversos pelo mundo trabalham com um prazo longo de retorno do investimento, por volta de 10 anos. “Quando você começa a trabalhar com uma ideia tecnológica, é necessário fazer o protó-tipo, testar, instalar, criar a empresa e assim por

diante. No einstein, olhamos essa questão a longo prazo. Temos acompanhado as boas práticas pelo mundo e analisamos como identificar projetos com potencial de retorno econômico para a instituição. estudamos as variáveis e observamos o status dos nossos investimentos permanentemente”, observa o diretor-executivo de inovação, José cláudio Terra.

investir em health tech está mais relacionado a participar e construir novas possibilidades de mercado no futuro do que colher resultados rápidos a médio prazo. “Queremos que as startups cresçam, façam negócios com outros players. o crescimento delas influencia o setor da saúde e o próprio einstein”, opina Terra.

Diferente de outros segmentos, as startups em saúde produzem resultados de forma mais lenta. elas precisam de um modelo de serviço ou produto mais robusto, mais estruturado. O mercado de saúde é extremamente regulamentado. o volume de investimento necessário é maior. Nós dizemos que é preciso dinheiro para queimar, porque o erro faz parte do desenvolvimento, e a startup precisa disso para montar sua infraestrutura básica. Os investidores precisam estar orientados em relação a esse cenário”, conclui Diogenes Silva, da associação Brasileira de Startups de Saúde.

investir em health tech está

mais relacionado a participar e

construir novas possibilidades de

mercado no futuro do que colher

resultados rápidos a médio prazo


32 mp 2018

comportamento

...aiMS!

estaria na felicidade a chave para atingir as três metas de Berwick para

um sistema de saúde sustentável? por Evanildo da Silveira

a área de gestão e qualidade hospitalar foi sacudida em 2008 com o surgimento da teoria (ou conceito) chamada Triple Aim, ou Meta Tripla, segundo a qual as instituições seriam responsáveis

por promover a saúde na comunidade que as cer-cam, com baixo custo e alta qualidade. em outras palavras, seria a solução para criar um sistema mais eficiente e sustentável financeiramente. não sendo tarefa fácil, até hoje nenhum hospital do mundo parece ter conseguido atingir totalmente os três objetivos. Mesmo assim, já surgiu um quarto “aim”, relacionado à alegria no trabalho. Para seus defensores, o Triple Aim jamais será alcançado sem colaboradores felizes e produtivos.

O chamado Quadruple aim foi pensado como resposta ao estresse e esgotamento causados pelo acúmulo de tarefas e cobranças excessivas.

O entendimento geral sobre a atividade de médicos e da maioria dos profissionais de saúde é que eles têm dificuldade em conciliar vida profissional e pessoal, duplo vínculo empregatício e pouco tempo para o lazer. essas são situações que podem levar ao esgotamento físico e mental do colaborador, o que resulta em baixa produtividade, sabotagem aos processos, hostilidade entre equipes e com os clientes, atenção seletiva, desumanização no atendimento, ceticismo quanto aos programas de qualidade e absenteísmo.

Sem falar naqueles que querem desistir da profis-são. Segundo anna Butter, gerente de Qualidade do Hospital Barra D’Or, do Rio de Janeiro, uma pesquisa recente com médicos dos estados Unidos mostrou que 60% dos entrevistados estavam pensando em abandonar a prática. “além disso, 70% deles conheciam pelo menos um colega que deixou sua atividade devido à questão da motivação”, diz. “Um

outro levantamento com profissionais britânicos, realizado em 2015, revelou resultados semelhan-tes, com aproximadamente 44% dos pesquisados relatando moral muito baixa ou baixa.”

Segundo anna, esses achados também valem para a enfermagem. Uma pesquisa feita em 2013 com profissionais nos estados unidos mostrou que 51% estavam preocupados com o fato de seu trabalho estar afetando sua saúde e 35% se sentiam infelizes com o seu cargo atual. “Descobertas semelhantes foram relatadas em toda a europa, com taxas de insatisfação no trabalho variando de 11% a 56%”, acrescenta.

“a Síndrome de Burnout (nome do referido distúrbio psíquico causado pelo esgotamento no ambiente de trabalho) está associada a menor satisfação do paciente, redução dos resultados de saúde e pode aumentar os custos. ela coloca em risco, portanto, o Triple Aim”, explica a gerente de Qualidade.

Para Ana Maria Malik, professora da escola de administração de empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas (eAeSP-FGV), não se pode ser simplista e atribuir ao quádruplo objetivo (Quadruple aim) a força de reduzir o problema. “Caso o trabalho faça sentido e as cobranças também, caso seja cabível o que se pede do trabalhador e ele não seja obrigado a pular etapas da sua atividade para satisfazer metas de gestão, a síndrome estará sob controle. Também não se pode esquecer do conceito de segunda vítima, quando o trabalhador é culpado nos casos de intercorrências com o paciente. esse conceito é frequentemente ignorado e trata-se de uma condição que leva a problemas físicos e psí-quicos, independentemente de rótulos”, acrescenta.

Ainda de acordo com Malik, o quarto objetivo trata o paciente e o trabalhador da saúde como sujeitos. “e há quem diga que, por mais que seja importante considerar o colaborador, sua satisfação e o sentido


que o trabalho dá para ele, isso talvez não seja uma meta, mas sim um meio para atingir o resultado almejado”, explica. “A rigor, trata-se de tentar so-lucionar a questão da alienação do trabalhador da sua atividade de prestador de assistência, de recriar a relação entre ele e o cidadão sob cuidado.”

colocando eM práTicao maior problema do quarto “aim” é a dificuldade

de sua implantação. Anna Butter tem explicação para isso. De acordo com ela, a liderança e a go-vernança dos sistemas de saúde atualmente têm fortes motivações econômicas e de resultados para se concentrar no Triple Aim. “A noção de mudar o objetivo para o Quadruple aim reconhece esse foco dentro do contexto da transformação mais ampla, exigida em nosso sistema de saúde para o cuidado de alto valor”, afirma. “enquanto os primeiros três objetivos fornecem uma justificativa para a exis-tência de um sistema de saúde, o quarto se torna um elemento fundamental para as outras metas a serem alcançadas.”

Segundo anna, os interesses racionais comuns e individuais estão em conflito. “o fracasso para alcançar o Triple Aim atende aos critérios para o que Garrett Harden chamou de ‘tragédia dos comuns’. “Como em todas as tragédias, a grande tarefa da política não é alegar que as partes interessadas estão agindo irracionalmente, mas sim mudar o que é racional para eles fazerem. Como conciliar interesses num jogo ganha–perde no ecossistema da saúde?”

embora praticamente ainda não tenha saído da teoria, as recompensas do Quadruple aim podem ser imensas. “Nenhuma outra indústria tem mais potencial para usar seus recursos para salvar vidas e reduzir o sofrimento humano, nem tem o potencial de entregar o valor imaginado

pelo The Triple Aim em uma escala tão auda-ciosa”, diz anna. “a chave é o quarto ‘aim’: criar condições para que a força de trabalho da saúde encontre alegria e significado em seu trabalho e, ao fazê-lo, melhore a experiência de prestação de cuidados.”

De acordo com ela, o progresso nessa quarta meta pode ser medido por meio de métricas com foco em duas áreas amplas: engajamento e segurança da força de trabalho. “a primeira pode ser avaliada por meio de pesquisas anuais, utilizando estruturas estabelecidas que permitem o benchmarking dentro da indústria e com setores que não sejam de saúde”, explica. “As medidas também devem ser estendi-das para quantificar o oposto do engajamento, o desgaste dos colaboradores.”

No campo da segurança, as métricas devem incluir a quantificação de mortes ou incapacidades/acidentes relacionados ao trabalho. embora essas medidas não quantifiquem completamente a ex-periência de prestação de cuidados, elas fornecem avaliação inicial e monitoramento para melhoria.

o esgotamento psíquico do colaborador coloca em risco o triple aim

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comportamento

REfERêncIAS BIBLIOGRáfIcAS

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especial qualidade percebida

npS ganha espaço nas instituições de saúde brasileiras, dando uma nova cara à tradicional pesquisa de satisfação

de Zeroa 10

processos de melhoria de seus depar-tamentos”, explica kai Grass, diretor no Brasil da consultoria americana que desenvolveu a metodologia.

a partir das respostas do NPS Bottom-up, são identificadas três categorias de clientes. Os primeiros são os Promotores, que avaliam o produto ou serviço com notas 10 e 9. Para eles a empresa ofere-ceu melhorias à sua vida, por isso são entusiasmados e leais à marca. Os que dão notas de 8 a 7 são considerados clientes Neutros, pois não são leais à marca. Os clientes Detratores, por sua vez, indicam pontuações de 6 a zero. Para esses, a vida piorou após a relação com a marca e, por isso, a criticariam em público. Para descobrir a pontuação NPS da instituição, é necessário calcular o percentual de Promotores e subtrair o percentual de Detratores.

Geralmente, as perguntas são feitas ao cliente logo após o atendimento ou por e-mail, mensagem de texto e outros meios eletrônicos. Quando integrado a sistemas informatizados de gestão, o NPS pode diminuir o esforço manual que as empresas realizam para coletar, inter-pretar, direcionar e gerar informações para tomada de decisão com base nos feedbacks dos clientes.

“O sistema NPS pode trabalhar integrado com a base de dados para que as pesquisas sejam enviadas no momento e canal certos. Dessa forma, é possível alcançar altas taxas de respostas e gerar relatórios especializados para a identificação de problemas pontuais e recorrentes nas empresas”, explica Duarte.

O NPS é um aliado da fidelização de clientes, pois auxilia os gestores a identificarem quais são os fatores que prejudicam ou melhoram a experiência com a marca, além de ter um potencial preditivo de resultados econômicos e identificar diferenciais competitivos, o

em uma escala de 0 a 10, o quanto você recomendaria esse serviço ou produto para um amigo ou familiar? Você certamente já se deparou com essa pergunta no pós-venda. ela é o centro de uma metodologia de pesquisa que é adotada por empresas das mais diversas áreas, desde aviação civil até varejo, serviços financeiros e tecnologia. e na saúde, ela também ganha adeptos, dentro e fora do Brasil.

O Net Promoter Score®, chamado comumente pela sigla nPS, visa mensurar de forma objetiva o grau de fidelização de clientes. a metodologia foi desenvolvida no início dos anos 2000 pelo estrategista de negócios norte-americano Fred reichheld em parceria com uma consultoria global de negócios sediada nos estados Unidos.

Reichheld analisou perguntas feitas aos consumidores e comparou as respostas dadas e o comportamento posterior em relação às empresas. no estudo, ele identificou que o cliente está mais propenso a adquirir novamente um produto ou serviço se der uma nota alta quando questionado sobre uma possível recomendação a terceiros. em outras palavras, isso significa que a marca atendeu suas expectativas.

Por definir um grau de lealdade dos clientes, os resultados podem ajudar as instituições a identificar falhas e pontos de melhoria em seus processos, algo fundamental no setor da saúde. “a ferramenta trabalha a recomendação, conceito cada vez mais forte dentro do dia a dia das pessoas. Ninguém recomenda algo ruim para amigos, familiares ou colegas de trabalho. Considerando que a vida é o bem mais valioso que temos, as pessoas são ainda mais rigorosas para recomendar empresas da área da saúde”, analisa Tomás Duarte, fundador de consultoria especializada em NPS e em gestão da satisfação do cliente.

paSSo a paSSoDesde que foi divulgada em artigo na Harvard Business

review, em 2003, e posteriormente no livro “A Pergunta Definitiva” (2006), que se tornou best-seller mundial, a me-todologia NPS foi apurada e ampliada, gerando análises cada vez mais diversas.

Atualmente, a pesquisa é feita de duas formas: nPS Top-Down, com questionamentos ligados à recomendação da empresa como um todo, e NPS Bottom-Up, com um número maior de perguntas relacionadas a áreas ou momentos específicos da experiência do cliente. “o nPS Top-Down é uma análise de dados do mercado, uma métrica comparada. O NPS Bottom-Up, por sua vez, é usado pelas empresas internamente para


foco total no usuário final e na prestação de serviço. Aliado a isso, temos no NPS informações claras e consistentes para evoluir os serviços e propor ações de melhoria de forma eficaz”, indica Sandra Passos, ceo do segmento Saúde e educação de empresa especializada em facilities.

iMpleMenTaÇÃo e diFiculdadeSainda que seja composto por questões simples, utilizar o

nPS pode ser um desafio para as organizações de saúde. Ao implantar o nPS, a rede Mater Dei de Saúde, localizada em Belo Horizonte, encontrou dificuldade para se adaptar à nova metodologia. O grupo já utilizava uma técnica de pesquisa manual, elaborada internamente, mas estava em busca de uma metodologia que tivesse a opção de benchmark e também tornasse a mais rápida.

“antes, nós usávamos um processo fragmentado por setor e por categoria. é diferente do nPS, que olha para a experiência do paciente de forma multissetorial e multidis-ciplinar. Precisamos aprender a analisar os números, o que eles representavam, para assim criarmos as metas e planos de ação para a melhoria do atendimento. Foi um processo de aprendizado”, relata Márcia Salvador Géo, vice-presidente Assistencial, operacional e diretora clínica da rede Mater Dei.

Foi necessário também lidar com a mudança na cultura do processo de coleta de informação. antes do NPS, a institui-ção tinha uma taxa de resposta muita alta sobre o paciente internado e o paciente externo. Após a implantação da nova metodologia, o processo se inverteu e foi necessário criar ações para estimular o aumento das respostas nas uTis adultas e pediátricas. em contrapartida, houve uma elevação no retorno de resposta dos pacientes do pronto-socorro e medicina diagnóstica.

Foi preciso criar um mecanismo para o processo funcionar. “Quando um paciente dá uma nota muito baixa, nós ligamos para ele, para saber em detalhes o que houve. é necessário um comprometimento muito grande do gestor. em setores em que há poucos Detratores, nós ligamos para todos os Neutros. Só pela ferramenta você não sabe como agir exatamente. ela aponta o caminho, mas a investigação é necessária”, relembra Márcia. ela alerta também para uma diferença na resposta do cliente por e-mail e por SMS: “Parece que quando a pessoa tem mais tempo para responder, acaba sendo mais queixosa, pois analisa melhor a experiência.”

o Hospital Moinhos de Vento, de Porto Alegre, iniciou a utilização do NPS em 2016, após buscar uma métrica que

que pode trazer boas oportunidades para os hospitais.

Segundo o estudo “Satisfação do paciente nos hospitais privados brasi-leiros”, realizado em 2016 pela Bain & company em parceria com a Associação Nacional de Hospitais Privados (anahp), a variação de performance é muito alta quando se compara a experiência dos pacientes.

O estudo aponta que mesmo hospi-tais líderes em satisfação têm potencial de melhoria em serviços específicos, uma vez que existe variação de per-formance entre alas e setores. Um exemplo levantado na pesquisa é o dos dois hospitais líderes em NPS na internação e no ambulatório: eles possuem, respectivamente, NPS de 41% e 50% no pronto-socorro, o que mostra que há bastante espaço para melhorias nessa área.

Há instituições que também utilizam o escore como um indicador de perfor-mance de fornecedores, integrando-o ao acordo de Nível de Serviço (SLa, na sigla em inglês). “as vantagens dessa vinculação são a clareza, a transparên-cia e a objetividade da avaliação, com

Especial

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Mesmo hospitais líderes em satisfação têm potencial de melhoria em serviços específicos, uma vez que existe variação de performance entre alas e setores

demonstrasse a lealdade dos pacientes à marca. “além de deixá-los satisfeitos, gostaríamos de verificar o quanto eles eram aderentes à nossa instituição e, consequentemente, reforçavam nosso posicionamento de excelência em qualidade médico-assistencial para seus amigos e familiares, criando, assim, um círculo de reforço positivo”, relata Melina Moraes Schuch, gerente de estratégia Corporativa do hospital.

Segundo Melina, a instituição não teve dificuldade com a metodologia em si, mas na adesão das equipes de linha de frente à nova métrica. “Todos estavam muito acostumados a medir a satisfação dos pacientes, mas a diferença entre Promotores e Detratores exige um pouco mais de explicação de conceito. Treinamentos rápidos, de 10 minutos, com os times à beira-leito tiveram impacto direto para geração de planos de ação vinculados ao escore e a consequente melhoria de resultados”, explica.

outro ponto complexo foi a aplicação do nPS junto ao questionário de satisfação em modelos pilotos. “Com isso aprendemos que duas métricas aparentemente semelhantes podem causar dúvidas nos times. Satisfação e NPS possuem propósitos distintos, mas, como tratam do mesmo tema ‘percepção do cliente’, geram dúvidas quanto a como reagir a esses resultados”, considera Melina.

o Hospital Anchieta, localizado no Distrito Federal, já se preocupava em mensurar a opinião do cliente, principalmente de pacientes que entravam pelo pronto-socorro. a partir de maio de 2017, começou a utilizar o NPS. No entanto, o método anterior, feito manualmente por folder, ainda é realizado e, em alguns casos, é cruzado com o NPS. “Quando o paciente dá a nota e comenta na pesquisa manual, é possível entender o que está acontecendo”, explica Lisiane Soares, supervisora de Qualidade do Hospital anchieta.

coletar um número significativo de respostas também foi um desafio. “nós não tínhamos uma base grande para en-contrar um número mais próximo da realidade e descobrir a média do NPS. então, nós começamos a usar tanto o e-mail quanto o SMS para ir alimentando essa base, atualizando os dados e, assim, encontrar o número do nPS mais próximo da realidade”, relata Lisiane.

Quando não é bem implementado, o NPS pode levar as instituições a agir de forma equivocada. “O erro mais comum é tomar decisões com uma amostra de respostas inferior à necessária. Recomendamos que as empresas consigam a res-posta de 20% de seus clientes para conquistar uma amostra

válida”, opina Tomás Duarte. Também é comum a generalização de problemas e soluções. “um ponto, por exemplo, pode ser um problema para um perfil de cliente, mas não ser algo relevante para outro. Por isso, é necessário avaliar as decisões de acordo com a característica de cada cliente.”

apoio à MelHoriaPara as organizações de saúde, uma

das vantagens do NPS é a agilidade na coleta das respostas e segmentação dos resultados. “antes, a equipe precisava dedicar-se a tabular as respostas que eram colhidas manualmente. Hoje, essa mesma equipe utiliza o mesmo tempo para entrar em contato com o paciente, identificar as queixas e estruturar melhor o relacionamento com a instituição”, ex-plica Márcia Salvador, da rede Mater Dei.

entre as ações criadas por causa da metodologia estão análises de escala e quantidade necessária de profissionais por turno e melhoria no cadastro do paciente e na comunicação entre equipes. “O setor de apoio ao cliente diariamente recebe as métricas do NPS, assim como cada setor, e nós temos reuniões semanais com parte da diretoria e mensais com toda a instituição. Com isso, a equipe


Um erro comum na

implementação do nPS é ter uma amostra de respostas

inferior a 20%, o que pode levar a instituição a

tomar decisões equivocadas

fica cada mais vez mais perto do cliente”, comemora Márcia.

o Hospital Moinhos de Vento, por sua vez, aumentou em 5 pontos o resultado do escore institucional. “é um cresci-mento bastante robusto e rápido, dada a dificuldade de aumentar os Promotores e também reduzir os Detratores. Nossas taxas de ocupação, mesmo com 100 novos leitos, ultrapassam os 85%, e os

clientes efetivamente recomendam a instituição. a correla-ção dos NPS com a retenção de pacientes foi comprovada”, aponta Melina.

atualmente, as equipes possuem planilhas diárias de ocorrências que podem impactar na percepção do cliente e essa coleta gera os mais diversos planos de ação em toda a instituição. ”Os planos de ações não dependem de grandes investimentos. O que realmente importa é o engajamento de todos em cada minuto de interação com os pacientes”, pontua.

csat cEs nPs

O qUE é ESCORE DE SATISFAçãO DO CLIENTE ESCORE DE ESFORçO DO CLIENTE NET PROMOTER SCORE®

ExEMPLO DE PERGUntA

qual o seu nível de satisfação com o sistema de agendamento de consultas?

quanto você concorda com a frase: Foi fácil agendar a minha consulta.

Em uma escala de 0 a 10, o quanto você recomendaria a nossa clínica para um amigo ou familiar?

O qUE fAz• Mede o grau de satisfação do cliente com uma empresa, um serviço ou uma equipe

• Identifica o quanto é fácil para o cliente interagir, transacionar ou se comunicar com a empresa

• classifica o cliente a partir de uma escala de recomendação da empresa, produto ou serviço a terceiros

EScALA

• Numérica (ex.: 1 a 10; 1 a 5) ou• Muito insatisfeito (a) / Insatisfeito (a) / Neutro(a) / Satisfeito(a) / Muito satisfeito(a)

• Numérica (ex.: 1 a 10; 1 a 5) ou• Discordo fortemente / Discordo / Discordo ligeiramente / Neutro(a) / Concordo ligeiramente / Concordo / concordo fortemente

• Numérica, de 1 a 10, sendo:9-10 promotores7-8 Neutros0-6 detratores

NpS = % promotores - % detratores

VAntAGEnS

• Método bastante conhecido pelas empresas e pelos clientes• Versátil, pode ser utilizado com diversos tipos de pergunta• Questiona sobre momentos específicos da jornada do cliente, facilitando a identificação de pontos de melhoria

• Permite identificar mais facilmente áreas para a melhoria na relação da empresa com o cliente• Ajuda a medir a lealdade e a construir um caminho para fidelização dos clientes

• Escore fácil de calcular• Permite avaliar a opinião geral do cliente em sua jornada• Ajuda a medir a lealdade e a construir um caminho para fidelização dos clientes• Gera indicadores de resultados a longo prazo• Permite benchmark com outras empresas

DESVAntAGEnS

• Clientes nas extremidades (muito satisfeitos ou muito insatisfeitos) tendem a responder mais• Dificulta a avaliação da experiência do cliente como um todo• Indicativo de satisfação de curto prazo. pode não ser um bom indicador de fidelidade do cliente

• Não se aprofunda na identificação dos obstáculos e nem no porquê dos problemas • Por ser focado no esforço, se limita a avaliação de serviços

• Sozinhas, as perguntas genéricas podem não indicar o que precisa ser melhorado• Não se aprofunda nas motivações dos clientes para as respostas

Especial

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o objetivo é promover uma reflexão direcionada em torno

da qualidade do serviçopor Julia Duarte

auToaValiaÇÃo:

MaiS uMa eTapa na MelHoria

do cuidado



a instituição que deseja passar por um processo de acreditação precisa, em primeiro lugar, identificar seus pontos de melhorias e traçar um plano de ação para que, no momento da visita

de avaliação, esteja em conformidade com os padrões exigidos pela metodologia escolhida. Mas, mesmo que essa etapa tenha sido feita com todo o rigor, e em alguns casos até com o suporte de processos de auditoria interna ou de diagnóstico organizacional externo, ainda paira nos responsáveis pela área de qualidade aquela insegurança sobre um ou outro aspecto.

uma ferramenta tem ajudado nesse processo. Trata-se da autoavaliação, já utilizada por metodologias como Qmentum e AcSA. o coordenador científico e de qualidade da anestesia da cMA Anestesia, Leopoldo Muniz da Silva, utilizou a ferramenta de autoavaliação durante o processo de acreditação e considera que ela serviu como um guia passo a passo.

“a autoavaliação nos mostra uma direção do que precisa ser feito e, à medida que as melhorias vão acontecendo, deixa evidenciado para os avaliadores as ações. Assim, não é preciso esperar uma próxima visita para que aquela melhoria seja percebida”, afirma. ele ainda completa dizendo que a ferramenta possibilita feedback mais interativo dos avaliadores para a instituição.

um exemplo de melhoria identificada pela cMA anestesia com o processo de autoavaliação foi na comunicação com os pacientes. Para atingir o pa-drão exigido pela metodologia, eles redesenharam o fluxo do paciente anestésico do ponto de vista do próprio paciente.

“Para que ele entenda melhor o processo e possa interagir de maneira mais consciente e participativa no procedimento anestésico, nós precisávamos dar informações mais claras”, observa Leopoldo Muniz da Silva. Para isso, foram feitas melhorias no site, que passou a apresentar informações referentes ao fluxo do cuidado e a todas as etapas do proce-dimento anestésico.

Vivian Giudice, diretora de Planejamento e Controle do iBeS, explica que a ferramenta de autoavaliação

permite uma mensuração de desempe-nho pela própria instituição. Dentro da metodologia da aCSa, a autoavaliação é uma etapa obrigatória, feita em sistema informatizado.

“ela permite que a instituição faça uma reflexão direcionada em torno da qualidade de sua estrutura, dos processos e dos resultados de sua prestação de serviço”, afirma. Para isso, a ferramen-ta disponibiliza itens que mapeiam e direcionam o que deve ser avaliado. “as instituições passam a entender clara-mente os padrões que devem atender e como atendê-los”, completa.

as vantagens, no entanto, também se estendem aos avaliadores. Segundo Vivian Giudice, a autoavaliação per-mite a esses profissionais uma prévia análise crítica frente ao resultado da autoavaliação; contato com as evidên-cias 30 dias antes da avaliação in loco; melhor direcionamento da visita de acreditação para agregar mais valor à instituição; maior transparência, clareza e assertividade na apuração e análise das evidências no processo de acreditação, entre outras.

a metodologia Qmentum também oferece uma ferramenta de autoava-liação, elaborada em cima dos padrões exigidos em seu processo de acredita-ção. No entanto, essa não é uma etapa obrigatória. Mesmo assim, Daniela akemi, gerente de Operações Qmentum international iQG, a considera relevante. “ela permite identificar possibilidades de desenvolvimento e sugerir recursos para melhoria antes de passar pela visita de acreditação”, afirma.

a ferramenta é preenchida por escala de frequência (sempre, muitas vezes, às vezes, raramente e nunca) ou em escala

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especial

de concordância (concordo totalmente, concordo parcialmente, indiferente, dis-cordo parcialmente e discordo totalmente). Daniela Akemi explica que o instrumento sugerido pela Qmentum propõe que, pelo menos, cinco pessoas preencham a avaliação. O objetivo dessa metodologia é comparar os resultados para verificar se há discrepância entre as respostas.

Tanto a ferramenta proposta pela aCSa quanto a sugerida pela Qmentum são simples e não precisam de grande capacitação para serem preenchidas. Vivian Giudice explica que, no caso da aCSa, a instituição recebe um treina-mento gratuito aplicado aos gestores para manusear e preencher a ferramenta da forma correta. “Não é necessário consultoria ou preparo prévio”, diz. Já as instituições que optam pela ferramenta da Qmentum recebem orientações iniciais explicando o objetivo, o que fazer com o resultado e os critérios que serão considerados.

ModeloS direcionadoSSegundo Daniela akemi, outra pos-

sibilidade é o desenvolvimento de autoavaliações próprias com base em seu objetivo. “Se eu quero desenvolver um gestor clínico, por exemplo, posso criar um roteiro onde vou colocar questões relacionadas a estratégia, desenvolvimento de equipe, indicadores de desempenho, entre outros aspectos. O mesmo pode ser feito caso eu queira desenvolver a equipe da linha de frente. Nesses casos, aplicamos a autoavaliação nas pessoas envolvidas para identificar pontos de melhoria”, observa.

esse modelo de autoavaliação própria, para Daniela akemi, é o mais indicado para quem ainda não está no processo de acreditação, mas deseja alcançar

melhorias na qualidade do serviço. ela ressalta, porém, que a instituição deve conhecer bem seu objetivo e ser capaz de interpretar o resultado. “Quais serão os próximos passos após a autoavaliação? o que a instituição fará com aquelas informações? isso precisa estar claro”, diz.

ouTraS MeTodoloGiaSalém de Qmentum e aCSa, a Joint Commission

também dispõe de ferramenta de autoavaliação semelhante às descritas, conforme informa o Consórcio Brasileiro de acreditação, responsável pelas certificações da metodologia americana no Brasil.

Já a Organização Nacional de acreditação não utiliza programas de autoavaliação e não os propõem às Organizações de Saúde. “O assunto tem sido discutido no âmbito interno da ONa, porém em fase ainda muito embrionária”, diz Péricles Góes, superintendente técnico da ONa.

a metodologia NiaHO/DiaS também não oferece uma ferramenta específica de autoavaliação. no entanto, avalia o processo de auditoria interna das instituições que se submetem ao seu processo de acreditação. “Nós avaliamos se elas estão au-ditando não só o sistema de gestão da qualidade, mas a qualidade assistencial”, explica eduardo ramos Ferraz, healthcare coordinator da DNV GL. a auditoria interna é um requisito dentro da metodologia NiaHO.

algumas das metodologias de acreditação, incluindo ONa e NiaHO/DiaS, têm ainda uma etapa opcional anterior, que é o Diagnóstico Organizacional.

a ferramenta de autoavaliação

permite uma mensuração de

desempenho pela própria

instituição


redeS SociaiS:

eSpelHo da qualidade percebida?

Hospitais brasileiros apostam em Facebook e outras plataformas para aprimorar a relação com

pacientes e identificar oportunidades de

melhoriapor Raquel Gondim

a forma de se comunicar com os consu-midores mudou. O monitoramento de redes sociais tem ganhado destaque no rol de prioridades de empresas de todos os segmentos, incluindo as de

saúde. e, embora os negócios do setor tenham uma atuação mais discreta se comparada às marcas mais seguidas no Facebook e no instragram, há muita inteligência envolvida no conteúdo dos posts e estratégia de participação nas redes.

a supervisão desses canais são, ao mesmo tempo, um desafio e uma oportunidade para clínicas, labo-ratórios e hospitais. é difícil imaginar uma pessoa que acesse o perfil de um hospital na internet em busca de informações e o escolha para uma con-sulta ou procedimento caso a avaliação geral seja negativa. Por outro lado, o acompanhamento ativo dessas ferramentas permite aos estabelecimentos de saúde conhecer falhas recorrentes em processos,

atendimentos, entre outros. em todo o mundo, as experiências com essas

ferramentas variam muito de acordo com o rela-cionamento de cada povo com a internet e com a maneira com que o sistema se organiza. Na inglaterra, por exemplo, nação que tem uma das maiores estruturas de saúde pública do mundo, a care Quality commission (cQc), órgão regulador do setor, monitora postagens no Facebook e no Twitter, e tais comentários podem resultar, inclusive, em inspeções não programadas a clínicas e hospitais. Já no Brasil, não existe tal controle do governo, porém, os hospitais, principalmente os particulares, investem e reconhecem o peso estratégico das redes sociais. De fato, os números provam que é impossí-vel ignorá-las. Somos hoje a terceira população do mundo a passar mais tempo online (9 horas por dia, em média) e, por aqui, 130 milhões de pessoas têm um perfil ativo nas redes sociais.

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muda de fornecedor”, sintetiza. “Quando falamos de uma organização hospitalar, dependemos que as pessoas confiem no nosso atendimento. A saúde do paciente é o item mais relevante até mesmo para a sustentabilidade do nosso negócio, e o mo-nitoramento das redes sociais nos permite fazer melhorias”, explica.

Por meio do posicionamento do público nesses canais, o albert einstein entendeu a importância de estreitar ainda mais a relação com pacientes e familiares e criou uma central de atendimento digital. Com a plataforma que funciona no site do hospital, a instituição tira dúvidas do público e consegue ter uma espécie de “termômetro” das demandas. é possível também medir o impacto de projetos desenvolvidos pela instituição e receber sugestões para novas iniciativas.

Depois da central de atendimento digital, a

TerMôMeTroNo segundo semestre de 2016, o Hospital israelita

albert einstein enfrentou uma crise interna que logo se tornou pública, quando médicos da insti-tuição foram suspeitos de ligação comercial com uma empresa fornecedora de stents. Denúncias anônimas levaram o hospital a ter conhecimento do conflito de interesses e, segundo o presidente do Albert einstein, Sidney klajner, as redes sociais tiveram grande importância naquele momento por ajudarem a mensurar a dimensão do problema.

apesar de o caso ter inserido o nome do hos-pital, um dos mais conceituados do país, em um contexto bastante negativo, klajner garante que tais plataformas de engajamento são uma grande oportunidade para a instituição. “O relacionamento mais próximo é necessário. Se você como consumidor compra um produto e não consegue se relacionar com a marca, caso tenha algum problema, você


instituição investiu também em outras tecnologias, como o aplicativo “Meu einstein”, em que os pacien-tes conseguem, por exemplo, checar resultados de exames e enviá-los a um ou mais médicos. outra aposta foi uma parceria com o Spotify para a criação de playlists específicas, como a desenvolvida para a área de ressonância pediátrica. Nesse caso, a música serve para ajudar as crianças a se acalmarem e se manterem imóveis para a realização dos exames.

a gerente de Qualidade Corporativa da associação Paulista para o Desenvolvimento da Medicina (SPDM) e conselheira da Melhores Práticas, Maria Magalhães, destaca que as redes sociais são uma chance para os negócios do setor entenderem o perfil do seu público. “Já existem empresas que desenvolvem planos de saúde de acordo com os comportamentos de risco dos consumidores evidenciados nas redes sociais”, garante.

Maria explica que é possível que o nível de trabalho desenvolvido pela care Quality commission (cQc), órgão regulador do setor de saúde na inglaterra, com o Facebook e com o Twitter talvez nunca seja replicado no Brasil, até mesmo por uma diferença estrutural. isso porque, ao contrário do Brasil, que oferece também assistência privada, todo o sistema da inglaterra é público, o que torna obri-gatória a divulgação de dados de qualidade pelos hospitais. Dessa forma, o CQC combina feedbacks de pacientes postados no site do sistema de saúde inglês (National Health Service) com os comentários feitos nas redes sociais para definir uma pontuação para cada instituição e identificar as organizações que representam risco e devem ser inspecionadas.

e, apesar do alto grau de detalhamento do levan-tamento, a própria CQC reconhece que a sondagem tem falhas, como o fato de “o feedback via mídia social poder ser influenciado por assuntos atuais”. além disso, a organização reconhece que embora a combinação de várias fontes de feedbacks torne as informações menos enviesadas, ainda há grupos de pacientes pouco ou nada representados.

Para o diretor de Qualidade e Sistemas de Gestão do Grupo Leforte, Alexandre Luiz Seo, as mídias sociais quando utilizadas de forma criteriosa podem ser de grande importância, sobretudo, devido à

espontaneidade contida nos comentários. Porém, ele acredita que outras ferramentas de avaliação da percepção de qualidade, com metodologia mais clara, podem gerar uma quantidade superior de dados estratificados, o que permite uma avaliação mais avançada do serviço prestado. “caÇa-likeS”

De fato, alguns dados mostram que as redes sociais quando analisadas isoladamente podem maquiar realidades. Um levantamento feito nos eUa com base no comportamento dos consumidores nas páginas de Facebook de cerca de 700 hospitais mostra que não adianta as instituições de saúde agirem como “caça-likes”. Um dos principais resultados do estudo intitulado “Hospital evaluations by Social Media: A comparative Analysis of Facebook ratings among Performance Outliers” é que não houve, entre os estabelecimentos analisados, uma diferença signi-ficativa de qualidade considerando variáveis como número de curtidas, de check-ins e de tempo de existência da página na rede social.

Porém, o mesmo estudo concluiu que hospitais com taxas de readmissões mais baixas em um período de 30 dias tendem a ter avaliações mais altas no Facebook. os autores do trabalho, Mckinley Glover e Garry choy publicaram em suas conclu-sões que “tais resultados reforçam o conceito de que medidas agregadas de satisfação do paciente em mídias sociais se correlacionam com medidas tradicionalmente aceitas de qualidade hospitalar”.

o presidente do Albert einstein confirma que há muitas variáveis capazes de interferir no julgamento que os consumidores fazem do sistema e dos es-tabelecimentos do segmento nas redes sociais. “a saúde é sempre um assunto polêmico e é um setor cuja avaliação varia bastante em face da situação política e econômica do país”, explica. De acordo com klajner, o fato de cerca de três milhões de pes-soas terem perdido acesso aos planos de saúde nos últimos anos, inevitavelmente, impacta na avaliação do sistema como um todo. ainda segundo ele, o einstein tem trabalhado para mitigar o problema por meio de programas que facilitam o pagamento de procedimentos, por exemplo.

Além disso, o hospital usa sua página no Facebook

46 mp 2018

especial

para interagir com o público e esclarecer dúvidas sobre cuidados com a saúde, formas de proceder, entre outras. Segundo levantamento interno, em menos de um ano de existência do chat na rede social, foi possível aumentar de 30% para 55% o índice de first call resolution.

No Grupo Leforte, as áreas de mídias sociais, projetos e ouvidoria trabalham em conjunto para identificar oportunidades de melhoria por meio de comentários postados por pacientes e familiares na internet. “A partir de notificações de problemas no atendimento, podemos, por exemplo, realizar o redimensionamento de equipes, revisão de processos administrativos, treinamentos, entre outras ações”, enumera o diretor de Qualidade. “Com o conheci-mento sobre as expectativas do cliente, podemos criar ainda um melhor posicionamento frente a esse mercado tão competitivo”, completa Seo. colaboradoreS

Mas, ao mesmo tempo em que as redes sociais têm muito a revelar de informações estratégicas para o setor de saúde, em determinadas situações elas ferem a reputação de instituições, mesmo as mais respeitadas. Não são raros os casos de colaboradores que postam fotos e comentários na internet capazes de denegrir a imagem dos hospitais. Há ainda aqueles que divulgam laudos de internados e colocam em xeque, além da cre-dibilidade da instituição, o direito do paciente de manter as informações em sigilo.

Para minimizar o risco, o albert einstein, que emprega cerca de 14 mil pessoas, mantém políticas para utilização de computadores e monitoramento ativo com rastreamento de acessos. além disso, os processos de segurança são intensificados ainda mais quando alguma personalidade é internada no hospital.

De acordo com a publicitária e especialista em planejamento de comunicação para o setor de saúde na GPeS Health Branding and Business, Cecília Botelho, as iniciativas dos hospitais direcionadas para os colaboradores ainda são tímidas quando o assunto são as redes sociais. e, essa dúvida sobre como lidar com o tema representa um risco. “a velha conhecida ‘rádio corredor’ agora é virtual,

muito mais ágil, muito mais eficiente do ponto de vista de troca de informações, complartilhamento e colaboração profissional”, diz. “Mas, por outro lado, também é mais perigosa em relação ao vazamento de informações sigilosas sobre pacientes.”

Cecília destaca que tem sido comum a regula-mentação e, consequentemente, a punição quando ocorrem vazamentos de dados de pacientes. Porém, para a especialista, punir não é suficiente e ainda há muito a ser feito no sentido de informar e educar. a GPeS já tem desenvolvido para alguns clientes um guia de boas práticas em redes sociais focado nos funcionários, mas, de acordo com Cecília, esse deve ser apenas o início do esforço das instituições de saúde. “O trabalho é bem mais complexo do que simplesmente estabelecer regras. Trata-se de uma necessária mudança de cultura e comportamento”, enfatiza.

Portanto, para que os hospitais alcancem os re-sultados desejados, é preciso treinar e desenvolver ações internas de sensibilização e conscientização. Para cecília, a exemplo do que outros mercados têm feito, uma boa maneira de fazer isso é com a inclusão dos colaboradores nesse processo a partir da criação, por exemplo, de comitês nos quais os próprios funcionários discutem as políticas de uso das mídias sociais. “Se o trabalho for bem feito, os resultados podem ser surpreendentes. Afinal, colaboradores podem se transformar em grandes embaixadores da empresa”, conclui.

a supervisão desses canais

são, ao mesmo tempo, um

desafio e uma oportunidade para clínicas, laboratórios

e hospitais


Uma das maiores acreditadoras na área de saúde da américa Latina, o iQG - Health Services accreditation, lançou recentemente a terceira versão do Manual de Padrões de Avaliação – Higiene Hospitalar (2017-2019), que é um roteiro

de verificação da qualidade dos serviços nessa área. ele faz parte do Programa de certificação por Distinção de Serviços de Higiene Hospitalar, que reconhece as insti-

tuições que demonstrem excelência em seus processos e “um notável compromisso com a qualidade dos

procedimentos na higienização hospitalar”. Rubens Covello, presidente do iQG, conta que

a primeira versão do manual de certificação dos serviços de higiene hospitalar foi elaborado em

2013. “O documento está baseado na legislação nacional vigente, resoluções normativas e

boas práticas de qualidade e gestão.” “Nosso programa foca padrões de excelência e,

portanto, existe uma série de indicadores

Processos interligados exigem que os padrões de qualidade sejam incorporados

por além das equipes assistenciais

CertifiCação de distinção Para Higiene

HosPitalar

conteúdo patrocinado por

de atendimento ao cliente, gestão de pessoas, de equipamentos, de suprimentos, qualidade e bios-segurança que são aplicados e mensurados.”

Segundo Covello, todas as acreditações do iQG têm validade de dois anos, mas no caso dos serviço de higiene, são necessárias visitas ao hospital a cada oito meses. “a linha de corte do manual para certificação é de 70%, exigindo-se que minimamente 40% seja de conformidade substancial”, explica. “os serviços que não al-cançarem 70% deverão ter nova visita em até 90 dias para serem ou não certificados.”

a SODeXO, uma das maiores empresas de serviços de alimentação e gestão de facilidades do mundo, é uma das únicas prestadoras do Brasil a obter esse reconhecimento de qualidade.

Sandra Passos, CeO do segmento Saúde e educação da SODeXO on-site Brasil, explica que para ser cer-tificado por distinção, são levados em consideração padrões de excelência alcançados; implementação dos protocolos e das diretrizes das práticas de higiene; kPis (key Performance indicators ou indicadores-chave de desempenho) consistentes; e resoluções normativas e legislações pertinentes.

De acordo com ela, no caso de sua empresa, para a segurança da implementação dos processos, é realizado “rigoroso acompanhamento dos resultados de limpeza concorrente e terminal, com inspeções via Glo Germ, auditorias internas de higiene e do Serviço de Controle de infecção Hospitalar (SCiH) e utilização do Service Level agreement (SLas), além da avaliação do tempo de limpeza terminal”.

além disso, Sandra diz que é imprescindível que a equipe de colaboradores seja altamente qualifica-da. “eles precisam seguir processos definidos para executar as tarefas de higienização, proporcionando também um ambiente tranquilo e seguro aos pa-cientes e profissionais da saúde”, diz.

em sua opinião, o certificado reforçou a com-preensão de processos, que passaram a ser reali-zados com mais assertividade e entendimento por parte de seus colaboradores, além de melhorar o engajamento entre as equipes terceirizadas e as do hospital.

ganHos Para o HosPitalDe acordo com Rubens Covello, não há sobrepo-

sição do Programa de certificação por Distinção de Serviços de Higiene Hospitalar com o manual de hotelaria. “essa metodologia de certificação foi desenvolvida pelo iQG em parceria com a Sociedade Brasileira de Hotelaria Hospitalar (SBHH), que é a responsável pela homologação do processo”, conta.

Para Sandra, uma das vantagens da certifica-ção para o hospital que contrata a SODeXO é a confiança e reputação que ele conquista com a comunidade e colaboradores. “as instituições de saúde são consideradas um sistema complexo, em que as estruturas e processos são interligados de maneira que o funcionamento de um componente interfere em todo o conjunto”, explica.

ao optar por um prestador terceirizado que está amparado por um processo externo de compro-vação da qualidade, uma instituição de saúde está transmitindo para o mercado sua preocupação com o padrão seguro dos serviços e atenção com os processos. “A limpeza se reflete na qualidade percebida pelo cliente. O mercado é composto por várias empresas prestadoras de serviço de higiene hospitalar, porém um seletíssimo grupo nesse setor possui essa certificação e nós somos uma delas”, orgulha-se Sandra.

“A certificação é um reconhecimento que atesta a qualidade da SODEXO” — Sandra Passos


o que Mudou

na noVa VerSÃo

a cada quatro anos, o Manual brasileiro de acreditação é revisto e ganha uma nova

edição. este ano, entre as principais novidades estão dois novos serviços: atendimento oncológico e de Medicina Hiperbárica

por Julia Duarte

Manual braSileiro de acrediTaÇÃo:

Acreditação

50 mp 2018

em todo o mundo, as organizações certifica-doras voltadas para acreditação promovem atualizações de seus manuais periodica-mente. Da mesma forma, a Organização Nacional de acreditação (ONa) realiza,

a cada quatro anos, a atualização de seus manuais. a mais recente foi feita em 2017 para publicação da versão 2018, que entrou em vigor no início deste ano. Houve uma revisão da descrição dos requisitos focando a objetividade e a clareza das informações, além da inclusão de novos requisitos e subseções e da revisão bibliográfica e da legislação vigente.

O superintendente técnico da ONa, Péricles Góes, explica que cerca de 70 profissionais de saúde participam da revisão do Manual. entre eles estão a equipe técnica da própria ONa, representantes das instituições acreditadoras Credenciadas (iaCs) e outros convidados. “Foram feitas diversas reu-niões, incluindo testes de campo para validação do novo método de avaliação em diferentes tipos de serviços”, afirma.

Na edição 2018 foram incluídos novos serviços: Atendimento oncológico e Medicina Hiperbárica. Outras alterações incluem novos requisitos relacio-nados a Disclosure e Cuidados Paliativos e revisão da obrigatoriedade de aplicação das subseções por Norma de avaliação (Na).

Também foi revisto o número de avaliador/dia para todos os tipos de Na’s. entenda a mudança no cálculo do número de avaliadores:

• Como era (2014)para os Serviços hospitalares, de atenção domiciliar, de hemoterapia, laboratoriais, de Nefrologia e Terapia renal Substitutiva, de diagnóstico por Imagem, de radioterapia e medicina Nuclear, ambulatoriais e de pronto atendimento, o parâmetro era baseado no número de serviços e unidades de atendimento assistenciais da

organização e o número de terceiros fora da sede. • Como fiCou (2018)o cálculo do número de avaliadores para os Serviços hospitalares é fundamentalmente baseado no número de leitos da Instituição, e para os Serviços de atenção domiciliar é definido por matriz e filial da organização. para todos os demais serviços, o cálculo é feito com base no número de funcionários.

Outra novidade da versão 2018 é a revisão dos Fundamentos de Gestão em Saúde, com a inser-ção de dois novos pontos: ética e Transparência e Natureza Não Prescritiva.

SubdiViSÃo daS norMaS de aValiaÇÃo Três nA’s foram subdivididas de acordo com o

tipo de atendimento para redefinição de seções e subseções obrigatórias. São elas:• Serviço de nefrologia e Terapia renal Substitutiva: crônico e Agudo;

• Serviços de Atenção Domiciliar: Assistência e internação;

• Serviços Hospitalares: Hospital e Hospital-dia.

• Como era (2014)Baseado na observação feita pelos avaliadores, nas evidências relacionadas aos padrões e nos requisitos definidos no manual.

• Como fiCou (2018)a avaliação permanece baseada nas evidências apresentadas, mas foi incluída a observação de requisitos específicos que serão pontuados.

PROcEdIMEntO dE avaLIaçãO


O resultado da avaliação para acreditação está baseado no atendimento mínimo do percentual dos requisitos elegíveis por subseção e por nível. Para que uma organização seja considerada acreditada, o resultado da avaliação deverá atingir o percentual mínimo estabelecido em uma tabela definida no Manual.

Quando evidenciada alguma não conformidade pontual, a organização deverá elaborar um Plano de Ação a ser verificado nas visitas de manutenção ordinária subsequentes, feitas pela iaC responsável pela avaliação.

ADEqUAçãO AO nOVO MAnUAL - as instituições de saúde que já são acreditadas pela ONa têm seus certificados com prazos de validade já definidos (níveis 1 e 2, dois anos; nível 3, três anos). Durante esse período de vigência do certificado, elas são acompanhadas pelas iaCs ainda sob as regras do Manual versão 2014. no momento de renovação da certificação, no entanto, elas deverão ser avaliadas

segundo os padrões e requisitos revisados e atua-lizados, definidos no Manual versão 2018.

cAPAcItAçãO - a ONa promoveu reuniões de capacitação para as iaCs, para conhecimento do novo Manual. A partir disso, elas estão promovendo a disseminação desses conhecimentos para seus avaliadores. Além disso, já estão em fase de finali-zação os preparativos para que a ONa (por meio da ONa educare) promova o lançamento de um curso para capacitação e conhecimento relacionado ao novo Manual Brasileiro de Acreditação versão 2018.

São instituições acreditadoras Credenciadas (iaCs) para a onA as empresas: DnV GL, Fundação carlos Alberto Vanzolini (FcAV), iQG | Health Services Accreditation, instituto Brasileiro para excelência em Saúde (iBeS), instituto de acreditação Hospitalar e Certificação em Saúde (iaHCS) e instituto de Planejamento e Pesquisa para acreditação em Serviços de Saúde (iPASS).

Acreditação

52 mp 2018

IB SEInstituto Brasileiro para Excelência em Saúde

de Segurança do Pacientee Acreditação em Saúde

25 à 27 DE OUTUBRO DE 2018

3º Seminário Internacional

Entidades fundadoras/associadas:

EzequielGarcía-Elorrio

apesar da popularização e da evolução da cirurgia bariátrica como forma de combater a obesidade, as pessoas que se submetem ao procedimento ainda costumam passar por um período

de recuperação e um pré-operatório bastante incômodos. No caso do período que antecede a intervenção, a recomendação de jejum intermitente chega a 14 horas. Como consequência, os pacientes enfrentam sintomas pós-cirúrgicos, como náuseas, dores de cabeça e vômito. Cientes do desconforto, os profissionais da área de nutrição da unimed Volta Redonda (RJ) encontraram uma solução para acabar com o problema. e, o resultado foi positivo tanto para internados como para o próprio hospital e fontes pagadoras.

O trabalho começou com a implantação da meto-dologia Lean, já utilizada por outras áreas da Unimed, também na Nutrição. a estratégia começou a partir de uma pesquisa sobre todos os momentos da inter-nação relacionados a aspectos nutricionais, desde a chegada à alta. Noventa pacientes responderam

a um questionário. Para 56% dos respondentes, a principal causa de insatisfação estava relacionada ao jejum intermitente. “Queríamos descobrir as raízes do problema para, em seguida, elaborarmos um plano de ação”, explica a supervisora de nutrição da Unimed Volta Redonda, Lívia alves.

como vem mostrando a revista Melhores Práticas em suas últimas edições, vale lembrar que, quando o Lean nasceu na indústria automobilística, o objetivo era descobrir falhas no processo que acarretassem em desperdícios. ao longo do tempo, a metodologia passou a ser aplicada por diversos outros segmentos, incluindo o de saúde, e sempre com o mesmo foco.

No caso da Unimed Volta Redonda, foi observado que o jejum intermitente imposto para pacientes a serem submetidos ao procedimento de redução de estômago resultava, no geral, em um período mais longo de internação do que o necessário. Ou seja, havia prejuízo para o hospital e para a fonte pagadora, além de mais risco para o paciente.

a equipe passou, então, a introduzir uma oferta de

área nutricional da unimedVolta redonda usa

metodologia lean e consegue diminuir insatisfaçõesdos internados paracirurgias bariátricas

por Raquel Gondim

FiM do deSconForTo coM o jejuM

Assistência

54 mp 2018

100 ml de maltodextrina na dieta desses pacientes (mesmo os diabéticos) que, dessa forma, puderam se ver livres dos sintomas típicos do jejum excessivo. A maltodextrina, também conhecida como “malta”, é um carboidrato complexo que vem do amido de milho. “Com a introdução da malta, contabilizamos cerca de 80% de satisfação dos pacientes com o período de jejum”, indica a supervisora da área de Nutrição. Ao todo, aproximadamente 500 pessoas já foram submetidas ao novo protocolo iniciado no ano passado.

De acordo com Lívia, com essa mudança foi possível reduzir o período médio de internação pós-operatória para as cirurgias bariátricas de 36 para 24 horas.

deSaFioSembora a mudança adotada neste caso pareça

simples, o processo para introduzi-la demandou bastante convencimento, principalmente dos cirurgiões e anestesistas. Lívia alves relata que os anestesistas, por exemplo, temiam que a in-trodução da malta causasse broncoaspiração nos pacientes. “Foi preciso que apresentássemos uma série de artigos científicos que embasassem a nossa sugestão. Trabalhamos muito para que todas as etapas tivessem continuidade e para que o processo funcionasse”, continua.

ainda de acordo com ela, a empatia pelo paciente foi essencial para essa mudança de paradigma. “Trata-se de se colocar no lugar do outro. é um acolhimento para o paciente”.

Também com o objetivo de humanizar mais o processo, a equipe fez uma parceria com a empresa terceirizada de nutrição do hospital para reelaborar o cardápio de refeições pós-cirúrgicas e servi-lo em um novo padrão de louças, tudo para tornar esse momento mais agradável. além das novas re-feições, a área investiu na criação de uma cartilha com orientações e sugestões de receitas para que as pessoas submetidas à redução de estômago levassem para casa.

Os cuidados com a dieta são essenciais para os indivíduos que passam por uma cirurgia bariátrica, e as dúvidas começam logo após deixarem a sala de cirurgia. De acordo com Lívia, outra necessidade evidenciada pela aplicação da metodologia Lean foi

a de uniformizar esse entendimento, o que também impactou em uma redução do período de internação e, consequentemente, em queda de desperdícios de recursos para o hospital. “Percebemos que nós, nu-tricionistas, orientávamos os pacientes de uma forma sobre a alimentação e os cirurgiões de outra. Com a metodologia, conseguimos melhorar esse problema também”, recorda. Para completar, foi introduzido um processo de acompanhamento da alimentação após os primeiros dias de alta, e o hospital irá apostar em oficinas culinárias para os pacientes.

agora, com as mudanças decorrentes do Lean já testadas e aprovadas para os pacientes das cirurgias bariátricas, o setor supervisionado por Lívia se prepara para implementar a metodologia na área de Pediatria e, no ano que vem, na maternidade. a nutricionista destaca ainda que, no caso dos internados para a bariátrica, a área precisou fazer um investimento bastante baixo se comparado com os resultados obtidos para os pacientes e para a própria Unimed.

para alÉM da nuTriÇÃo Desde 2013 a Unimed Volta Redonda aposta no

projeto Lean para acabar com prejuízos de diversas áreas, desde o almoxarifado à unidade de Terapia intensiva. um exemplo interessante de retorno foi observado com uma mudança no protocolo de pneumonia do hospital. Com a metodologia, veri-ficou-se que o paciente permanecia internado três dias a mais do que o recomendado pelo Diagnosis Related Groups (DRG) devido à falta de padronização de processos. Com mudanças em procedimentos, em seis meses foi possível eliminar R$ 115 mil em diárias excedentes.

Já nos setores de farmácia e almoxarifado, o desperdício estava no estoque parado. até 2013, os medicamentos e insumos permaneciam por 27 dias no setor. Com a implementação do Lean, esse período caiu para 23 dias, resultando em uma queda das despesas com estoque e em um aumento da segurança do paciente. isso foi possível por meio do uso de software específico, que realiza os pe-didos automaticamente de acordo com a baixa dos produtos armazenados e acompanha o processo de compra. Para completar, o fluxo do farmacêutico e do dispensador da medicação também foi modificado, minimizando desperdícios de tempo.


“o que iMporTa para VocÊ?”

Editoria patrocinadapráTicaS aSSiSTenciaiS

autOREs: • Angela Zerbielli - Gerente de Qualidade Regional SP• Helidea Lima - Diretoria de Qualidade Assistencial

cuidado centrado na pessoa refe-re-se a um estilo de prestação de serviços de saúde que prioriza as necessidades e valores dos pacien-tes, cuidadores e funcionários e usa feedback desses grupos para

impulsionar a melhoria da qualidade.(1) esse conceito é também utilizado como o cuidado centrado no paciente.

O termo "cuidado centrado no paciente" foi inicialmente utilizado por Michael Balint em 1950 e defendido por organizações como o instituto Picker em 1980. Foi a partir da publi-cação “O abismo da Qualidade” pelo institute

of Medicine (ioM) que organizações como o institute for Healthcare improvement (iHi) e Planetree começaram a disseminar a prática do cuidado centrado no paciente.(2)

a empatia é a habilidade humana de com-preender os sentimentos e se colocar no lugar do outro. Perceber suas necessidades e compartilhar um elo que pode trazer alento, cuidado, alegria ou, até mesmo, esperança. e esse é um ponto muito importante no cui-dado centrado no paciente. O entendimento da importância desse conceito propiciou o surgimento de campanhas mundiais com o movimento "WMTy (What Matters to you?) - o

o

56 mp 2018

que importa para você?". O dia 6 de junho é a data oficial do

movimento “o que importa para você?”. esse movimento teve início nos estados Unidos em 2010, e atualmente mais de 30 países do mundo já aderiram. No Brasil, a associação da Congregação Santa Catarina (aCSC) foi pioneira, aderindo ao movimento em 2016.

a RDSL aderiu ao movimento este ano, a partir de uma sensibilização das unidades realizada na Reunião de Prática assistencial, que acontece mensalmente em todas as Regionais. No mês de maio, a pauta da reunião foi o cuidado centrado no paciente e o movimento “O que importa para você?”. contou com representantes da aCSC – dra. Camila Lajolo, gerente médica corporativa de Qualidade e Segurança, dra. Daniela Siccardi, gerente regional de Qualidade e Segurança, e dra. isabela Castro, coordenadora de Odontologia da Clínica São Vicente, especialista em melhoria pelo institute for Healthcare improvement (iHi) e Fellow da international Society for Quality in Healthcare (iSQua). “No passado, tudo que possuíamos era a nossa observação clínica e escuta ativa ao paciente. Com o advento de grande aparato tecnológico, tivemos ganhos notáveis e inquestionáveis à medicina e aos cuidados em saúde, mas com um certo afastamento entre as relações entre profissional da saúde e paciente, ficando este, na maioria das vezes, sem voz sobre seu próprio tra-tamento. a pergunta ‘O que importa para você?’ é uma ferramenta poderosa que não só cria um laço de compaixão entre as partes, mas também realça e resgata a voz do paciente em decisões sobre sua própria saúde, decisões que podem ser determinantes para o seu futuro e que apontam oportunidades de melhoria para a instituição", comenta isabela Castro.

Durante as palestras de sensibilização,

a pergunta “o que importa para você?” foi feita diretamente aos profissionais. A estratégia adotada foi pedir a cada participante que escrevesse numa folha o que era importante para ele, sendo registrada essa informação antes e depois da palestra de sensibilização. O objetivo era identificar algum impacto direto da sensibilização nas respostas, o que não foi identificado. A maioria das respostas (79%) referenciaram a importância do bem-estar emocional, principalmente estar em paz, com boa relação com família e amigos e com

PARA qUE A ORGAnIzAçãO ADOtE O MODELO DE cUIDADO cEntRADO nO PAcIEntE é nEcESSáRIO A IMPLEMEntAçãO DE ALGUMAS PRátIcAS, cOMO:• Ter uma liderança comprometida e que incentive os funcionários a praticarem o modelo de cuidado com foco no paciente, tendo compaixão e empatia;

• Reconhecer o que é importante para o paciente, esclarecendo a ele o impacto de suas decisões no cuidado proposto;

• Revisar processos de trabalho da organização, facilitando o atendimento das necessidades dos pacientes e familiares, quando possível;

• Envolver familiares nos rounds multidisciplinares e no plano de cuidado, permitindo uma visita ampliada;

• Ouvir o colaborador, compartilhando suas vivências exitosas na forma do cuidar;

• Incentivar o entendimento de que cuidamos da pessoa, além de cuidarmos da doença.


saúde. em 13% dos casos foram citadas frases relacionadas a qualidade de vida no trabalho, e em 9% dos casos as frases referiam aos dois sentimentos – bem-estar emocional e qualidade de vida no trabalho.

a partir dessa sensibilização, foi proposto a todas as unidades aderirem ao movimento “O que importa para você?” com a utilização, no dia 6 de junho de 2018, de uma forma diferente de apresentação do profissional ao paciente, usando um crachá com a identificação “olá, meu nome é...”. assim, seria observada a reação dos pacientes, entendendo que a identificação do profissional é um ponto importante para se estabelecer uma boa comunicação. a partir daí seria utilizada a pergunta. “O que importa para você?” para ouvir a resposta e tentar fazer o que

o paciente dissesse como importante, como incentiva o movimento.

a maioria dos hospitais da Rede aderiram à Campanha. em todas as unidades, o sentimento da equipe foi o mesmo. O que inicialmente era um receio de pedidos que pudessem ser difíceis de serem atendidos foi substituído por um prazer enorme de poder atender ao pedido do paciente e deixá-lo feliz.

No Hospital CopaStar, a Campanha foi priorizada para os pacientes de longa internação, com mais de 30 dias no hospital. “Visitamos os pacientes de longa permanência internados, com intuito de explicar a campanha adotada pelo hospital, abordar o que realmente importava para cada um deles e o que poderíamos fazer de diferente. inicialmente, estávamos preocupados, pois a percepção inicial era de que não conseguiríamos atender aos pedidos, mas fomos surpreendidos”, explica a enfermeira da Qualidade, Priscila França. eles não fizeram pedidos difíceis, como ver parentes distantes, comer algo proibido ou qualquer coisa que fosse impossível de colocar em práti-ca. eram, na verdade, desejos simples que comoveram a equipe e trouxeram conforto para quem estava semanas ou meses internado no hospital. Quando perguntados sobre o que queriam ou o que os deixariam felizes, quase sempre respondiam “nada” e logo em seguida vinha um pedido singelo.

“Um dos pacientes, depois de nos dizer que não queria ‘nada’, nos disse que apenas o nosso sorriso bastava. Outra paciente nos pediu um picolé de tangerina. Uma paciente em especial nos pediu um abajur para ler seus livros. ela ficou tão feliz, mas infelizmente veio a óbito alguns dias depois. Um dos mais inusitados foi uma senhora que nos pediu para ouvir uma ópera de richard kraus. Foi algo tão simples e ao

Editoria patrocinadapráTicaS aSSiSTenciaiS

EntRE AS DIVERSAS RESPOStAS, RESSALtAMOS" POR: ALGUMAS DAS RESPOStAS à PERGUntA "O qUE IMPORtA PARA VOcê?

• “Família, trabalho com dignidade, viver com intensidade, paz”;

• “Reduzir o sofrimento, valorizando as necessidades das pessoas no seu dia a dia”;

• “Trabalhar com qualidade de vida, acolhimento e gentileza, ter um olhar voltado às necessidades do outro, empatia”;

• “Obter mais conhecimento com os profissionais da área da saúde, experiência, não só em relação à doença e ao paciente, mas também ao aspecto mais amplo do humano como ser biopsicossocial”;

• “ O respeito com que eu trato meus colaboradores, pois assim sei que eles tratarão com respeito nossos clientes”.

58 mp 2018

mesmo tempo surpreendente”, comenta a enfermeira.

No Hospital Barra D’Or, estimulados pela apresentação da Campanha “O que importa para você?“, a unidade estudou a origem do modelo, seu significado e diversas formas de aplicação na prática. “encontramos sinergia com a meta do Hospital de implantação do modelo cen-trado no paciente, utilizando o quadro de cuidados como ferramenta de comu-nicação dos profissionais e o paciente/família. Dessa forma, incorporamos a Campanha ao Quadro de Cuidados, adesivando o logo enfatizando a iden-tificação acolhedora que propiciasse o estabelecimento de um vínculo com o paciente/família, e destacando a per-gunta “Qual a coisa mais importante que podemos fazer por você hoje?, ouvindo a voz do paciente sobre aquilo que lhe agrega valor e que tornaria seu dia melhor. nossos profissionais, ao se dirigirem ao paciente/família para o preenchimento do Quadro de Cuidados, convidavam os mesmos a participarem da Campanha”, citou dra. anna Butter Nunes, gerente da Qualidade do Hospital.

O Hospital Bartira aderiu à campanha convidando pacientes e colaboradores a participarem, incentivados a terem um olhar voltado para a integralidade, através de perguntas que pudessem destacar o que realmente importa para melhorar o atendimento prestado. as ações foram importantes para que os profissionais se atentem que pequenos detalhes con-tribuem de maneira significativa para as chances de recuperação e redução do sofrimento, relata a supervisora de Qualidade Darciane Buso.

A unidade Anália Franco aderiu à campanha “o que importa pra você?” sensibilizando colaboradores, médi-cos e parceiros a utilizarem crachá com o slogan “Olá meu nome é...” e

incentivando todos a se apresentarem ao paciente, praticando a empatia, contando sempre com o apoio da alta liderança. as ações foram registradas por meio de fotos e criação de um vídeo que está sendo divulgado a toda equipe para continuidade do projeto.

O Hospital UDi, mais novo integrante da Rede D'or São Luiz, também participou da campanha. “a abordagem ao paciente foi realizada por toda a equipe. Foi mágico sentir como conseguimos impactar a vida das pessoas em um intervalo tão curto que demandamos do nosso tempo. Paramos a rotina desenfreada do dia a dia e conseguimos chegar mais perto e entender os desejos dos nossos pacientes. ações simples, mas de grande importância para o paciente e para a nossa equi-pe!", citou a gerente de Qualidade, Nathália Costa.

“Nossos funcionários relataram que quem mais ganhou com a campanha foram eles mesmos! Perceberam o quão importante é cuidar do doente, além da doença. Vivenciaram experiências de ver o paciente não só como paciente, mas como o amor da vida de alguém! O cuidado centrado na pessoa deve ser uma constante na nossa maneira de trabalhar. O registro no dia 6 de junho nos faz relembrar a importância do movimento. a atuação com um cuidado centrado no paciente faz toda diferença na forma de um cuidado seguro e de qualidade”, comenta dra. Helidea Lima, diretora de Qualidade da RDSL.

REfERêncIAS BIBLIOGRáfIcAS

• (1) YU, A.; FLOTT, K.; CHAINANI, N.; FONTANA, G.; DARZI, A. Patient Safety 2030. London, UK: NIHR Imperial Patient Safety Translational Research Centre, 2016.

• (2) DIGIOIA, A.; CLAYTON, S.; GIARRUSSO, M. “What Matters to You?”: A pilot project for implementing patient-centered care. Patient Experience Journal: Vol. 3, artigo 17. Disponível em: <http://pxjournal.org/journal/vol3/iss2/17>


Medir os resultados sistematicamente e de forma estruturada é importante para gerenciar uma organização de saúde, incentivando a cultura para excelência. Melhorar continuamente

os processos organizacionais vem de encontro com os objetivos de instituições preocupadas com a gestão, a qualidade da assistência e a segurança do paciente. Os indicadores são uma forma de alcançar esses objetivos.

Coletados aleatoriamente, porém, os indicadores pouco contribuem para uma gestão efetiva, analise de resultados e consequentemente os ciclos de melhoria. Por outro lado, quando determinados a partir de objetivos e métricas bem elaboradas, têm a capacidade de expressar o desempenho da organização.

antes de criar indicadores, é preciso ter muito claros quais são os objetivos estratégicos da orga-nização, pois eles orientarão a tomada de decisão da liderança.

indicadores são uma forma quantitativa e/ou qualitativa de expressar o desempenho de um

processo, permitindo o acompanhamento e sua evolução ao longo do tempo.

São muitos os tipos de indicadores — de ca-pacidade, produtividade, qualidade, efetividade, legislação, segurança, desempenho, lucratividade, rentabilidade, produtividade, entre outros. Nem sempre serão estratégicos, mas todos têm a função de monitorar o desempenho dos processos.

é importante que o indicador seja representativo, de fácil compreensão e disponível em tempo certo, além de permitir comparação.

existem alguns fatores que podem interferir na qualidade do indicador, como por exemplo, não haver um método de coleta padronizado, um número excessivo de indicadores e indicadores com objetivos não definidos. esses fatores podem impactar nos resultados esperados e na tomada de decisão, resume cássia Manfredini, gerente de normas e Sistemas da Organização Nacional de acreditação (ONa).

O setor de qualidade e demais áreas da institui-ção devem trabalhar juntos. “a qualidade precisa ser transversal em uma organização. e os setores precisam se apropriar de seus próprios indicadores”, alerta cássia Manfredini.

Por fim, ao decidir criar e desenvolver indicadores, a instituição deve proporcionar um treinamento formal para a equipe que irá coletar os dados, mo-nitorar os indicadores e proporcionar reuniões para discussão dos resultados. Com o monitoramento e análise correta dos dados é possível avaliar a qualidade da gestão e dos processos e implantar ações de melhoria.

O que são e por que têm tanta importância para a instituição? Veja como desenvolvê-los e usá-los na tomada correta de decisões por Inês Pereira

enTenda oS indicadoreS eM SaÚde


protocolo assistencial

62 mp 2018

protocolo assistencial

cARActERíStIcAS DE UM InDIcADOR

InDIcADORES POR níVEIS

PERguntas BásIcas

EscOLHa dO IndIcadOR

O que será medido?

como será medido?

a partir dos objetivos

estratégicos

a partir de um problema

Para que será medido?

a partir dos processos

Onde será medido?

a partir de um Benchmarking

Quando será medido?

Quem medirá?

• Ter exatidão;• Ser confiável; • Ter pertinência;• Ser simples;• Ter validade;• Ter sensibilidade; • Ser econômico;• Estar disponível a tempo;• Ser compatível.

EStRAtéGIcOS: usados para monitorar se os objetivos estratégicos estão sendo alcançados.

tátIcOS: usados para monitorar o desempenho dos processos.

OPERAcIOnAIS: usados para controlar os processos.

InDIcADORES EM SAúDE


cRIaçãO da fIcHa técnIca

cOLEta dE dadOs

análise crítica*

gerar informações

Monitoramento

Reuniões mensais

registradas

Plano de ação*

criar metas e lista de ações

cronograma

alocar recursos

atribuir tarefas

Monitorar

nome do indicador

nível do indicador (estratégico, tático

ou operacional)

classificação (estrutura, processo ou resultado, eficácia, etc.)

fórmula (métrica de coleta)

Representação (taxa, coeficiente, índice,

percentual, número absoluto, fato)

fonte de informação (local de onde será

extraída a informação)

amostra

Responsável

frequência (número de vezes

que será medido em determinado período)

Objetivo/meta (motivo, valor,

tempo, prazo do item a ser medido)

*A AnáLISE cRítIcA PODE

cOntER:

O que causou o problema?

Quais barreiras não

foram efetivas?

Que ação foi tomada?

gerou algum dano?

Quais ciclos de melhoria podem

ser feitos?

a escolha de ferramentas que

ajudam a resolver o problema.

PLAnO DE AçãO

O QuE Nome da tarefa que deve ser executada

QuEM O responsável pela execução da tarefa

QuandO O momento da execução da tarefa

OndE O local onde a tarefa vai ser executada

cOMO O procedimento necessário para execução

da tarefa

QuantO custa O desembolso para a

execução da tarefa

MEnsuRaçãO Como será mensurada a execução da tarefa

a Ona cOnta cOM uM cuRsO dE EducaçãO

a dIstâncIa sOBRE O tEMa. PaRa saBER MaIs acEssE: BIt.Ly/

OnaIndIcadOREs.

64 mp 2017

Por meio de uma plataforma de apren-dizado e inovação, capacita indivíduos e organizações com mentalidade, qualificação e rede para construir soluções inovadoras que alavancam tecnologias emergentes, como inte-ligência artificial, robótica e biologia digital. a comunidade é formada por empreendedores, corporações, organizações de desenvolvimento, governos, investidores e instituições acadêmicas, assim, temos os ingre-dientes necessários para criar um futuro mais abundante para todos.

O objetivo é ajudar a comunidade a entender rapidamente a aceleração de tecnologias e como aplicá-las para impactar positivamente bilhões de pessoas, transformando líderes e promovendo ações e laboratórios inovadores que incubam e aceleram projetos de inovação e impacto social.

Pela primeira vez no Brasil, o evento ocorreu em abril no WTc sob a orga-nização da HSM. Vários especialistas trouxeram suas experiências de desen-volvimento de tecnologias exponen-ciais, sempre com enfoque de impacto sistêmico para solucionar problemas “indissolúveis” e principalmente para benefício da maior quantidade de pes-soas possível, com visão de melhorar o planeta para gerações futuras. De todos os temas apresentados, as iniciativas englobam projetos de blockchain, acordos mundiais, como o acordo de Paris e Talanoa, assim como economia de baixo carbono. Foram apresentados cases de pessoas que desenvolveram tecnologias que mudarão as relações humanas.

um dos palestrantes, Larry keeley,

SinGulariTy u SuMMiT braSil 2018

indico

eM pauTa

Daniela AkemiGerente de Operações Qmentum International.

a Singularity University é uma comunidade global que usa tecnologias exponenciais para enfrentar os maiores desafios do mundo. Sua missão é educar, inspirar e capacitar os líderes a aplicarem tecnologias exponenciais para enfrentar os grandes desafios da humanidade.

64 mp 2018

EScREVA PARA A MP

Compartilhe o que tem sido destaque nos eventos em gestão de saúde e segurança do paciente. Envie seu texto com até 2.500 caracteres (com espaços) para [email protected]


autor do livro “Ten types of innovation”, abordou alguns fundamentos importantes sobre a direção errada que alguns times de inovação podem tomar e que, através do entendimento de processos fracos, também há aprendizado e inovação. ele afirma que o princípio da inovação do século 21 é muito mais sobre integração elegante do que invenção. Para inovar é preciso conectar as disciplinas, por exemplo, da engenharia e ciências sociais. O modelo mental da inovação deve prioritaria-mente identificar como será paga. o caso do Airbnb, que ultrapassou a rede hoteleira e investiu no aluguel peer-to-peers, construiu a maior rede de “hotéis” do mundo em cinco anos sem ter um único quarto.

Plinio Targa, da Health ioT, apresentou seu projeto inspirado no prof. Sérgio Mascarenhas que, após ser diagnosticado com Parkinson, descobriu que tinha hidrocefalia. Curado, questionou o erro de diagnóstico e estudou a teoria do crânio inexpansível. Desenvolveu um sensor para revelar a curva da PiC (pressão intracra-niana). a questão é como transformar uma descoberta em uma oferta para a sociedade? o objetivo era atingir 1 bilhão de pessoas no menor espaço de tempo e, usando os 6 D’s da tecnologia exponencial, desmaterializaram tudo e descobriam 9 áreas para serem conectadas. atualmente, oferecem um serviço por assinatura.

Tonia casarin, educadora, estudou o desenvolvimento de competências socioemocionais como decisões para vida. Seu projeto resultou em vários benefícios para a sociedade, como redução de criminalidade, de gravidez na adolescência, de usuário de drogas, de divórcios, entre outros. O princípio de sua inovação se baseia na neuroplasticidade, no aprendizado por meio das relações, no qual crianças precisam se sentir seguras,

confortáveis, sendo a afetividade diretamente ligada ao aprendizado. Vídeo: keeperS oF THe FlaMe

em suma, a Singularityu tem como conceitos essenciais o propósito de transformação massiva; desenvolvi-mento de tecnologias exponenciais, de crescimento exponencial e de modelo mental exponencial; enfo-que em grandes desafios globais; teoria da mudança; moonshot; e os 6 D’s, uma estrutura para aju-dar na navegação de uma jornada exponencial na qual acontece a tecnologia digital - desenvolvida por Peter Diamandis, cofundador da SU - cujas etapas consistem em processos Digitalizados, enganadores (Deceptive, no inglês), Disruptivos, Desmaterializados, Desmonetizados e Democratizados.

o conceito de fábrica Moonshot consiste em identificar um problema enorme que, se resolvido, teria um impacto positivo na vida de milhões ou bilhões; encontrar uma solução radical, mesmo que pareça louca e soe "quase como ficção científica"; e desenvolver uma tecnologia inovadora, pesquisando por avanços e tecnologias emergentes que existem hoje como aprendizado de máquina, impressão 3D e robótica, que possam ser possíveisno futuro.


Indico

66 mp 2018

liVroS

com essa finalidade, de oferecer alternativas que possam melhorar o atendimento de saúde de forma integral, a associação Nacional de Hospitais Privados (anahp) apresenta propostas de melhoria para a saúde brasileira, elencadas a partir da jornada de três pacientes com doenças crônicas em um sistema de saúde que funciona, por meio do “Livro Branco: Brasil Saúde 2019, Saúde & Cuidados do amanhã”.

O objetivo é ressaltar a ideia da assistência personalizada, integrada e acessível a todos os brasileiros, ou

noVo liVro branco da anaHp

indico

Diante de problemas apontados pelos mais diversos organismos nacionais e internacionais para a saúde brasileira, e preocupados com a excelência dos serviços prestados à população em geral nesse segmento tão importante para todo o país, apostamos no debate na educação e na construção conjunta como princípio básico para reverter o quadro.

seja, um sistema organizado e capaz de fornecer soluções para as necessidades da população perante seus desafios nos níveis sociais, mentais e físicos, sempre com foco na prevenção.

No Livro Branco, as trajetórias de três personagens - Ana, João e Teresa -, pacientes com diferentes condições clínicas, sociais e mentais, foram desenhadas a partir de parceria fir-mada entre a anahp e a Universidade erasmus, na Holanda.

as narrativas estão vinculadas aos serviços de saúde e cuidados do ama-nhã naquele país e apontam caminhos que podem servir de inspiração para alavancar a qualidade de atendimento e prevenção oferecida aos brasileiros.

Os papéis dos prestadores de servi-ços de saúde, bem como a importância da tecnologia e da inovação como formas de viabilizar interação mais efetiva e eficaz entre paciente e sistema, são apresentadas por intermédio das histórias de cada um dos três perso-nagens. Outro ponto de destaque é a parceria entre público e privado em um sistema em que a principal missão é cuidado integrado.

além disso, as jornadas também destacam que não só as organizações e cuidados formais, mas também a família, os empregadores, a escola e a vizinhança são agentes protagonistas no processo de cuidados integrados centrados nas pessoas.

O “Livro Branco: Brasil Saúde 2019, Saúde & Cuidados do amanhã”, da anahp, é disponibilizado em dois vo-lumes, sendo um caderno conceitual e outro de propostas.

Martha oliveiraDiretora Executiva da Associação Nacional de Hospitais Privados (Anahp)

liVro branco: braSil SaÚde 2019, SaÚde & cuidadoS do aManHÃDownload gratuito. http://bit.ly/anahp_lbranco

66 mp 2018


HuManiZaÇÃo eM SaÚde

auTora: Marina Monteiro de Castro e Castro ediTora: Lumen Juris

eMpaTia no eXercício da proFiSSÃo

Problematizando as políticas do trabalho, a obra debate a humani-zação na área da saúde a partir da análise das principais diretrizes da Política Nacional de Humanização (PNH).

aTualiZaÇÃo

O sistema NaNDa-i, o mais utilizado mundialmente, pode ser consultado e já está atua-lizado. a edição 2018-2020 do Diagnósticos de enfermagem da NaNDa-i foi revisada por renomados nomes da área: T. Heather Herdman e Shigemi kamitsuru.

diaGnóSTicoS de enFerMaGeM da nanda-i.2018 – 2020.11ª ediÇÃo

auToraS: T. Heather Herdman e Shigemi kamitsuru ediTora: artmed

Manual de Medicina deFenSiVaauTor: Luiz Carlos Nemetz ediTora: TopGesto

reSpoSTaS rápidaS

Levando em consideração que o profissional deve realizar julga-mentos e tomar decisões rápidas e corretas, a obra foi planejada para aprofundar a colaboração com o pediatra que exerce sua profissão nos serviços de emergência.

GeSTÃo HoSpiTalar

auToreS: Ariadne da Silva Fonseca, Fábio Luís Peterlini, Marcelo ricardo de Andrade Sartori ediTora: Martinari

planejar anTeS de aGirO livro “Gestão Hospitalar” traz uma

proposta de aprimoramento para a atuação dos profissionais da área da saúde, capazes de se destacar no contexto social brasileiro não só pela sua capacitação técnica, mas também pelo seu posicionamento moral, ético e humano.

pediaTria - pronTo-Socorro - 3ª ed.auToreS: Claudio Schvartsman, amélia Gorete reis, Sylvia Costa Lima Farhat ediTora: Manole

reSGuardando-SeO advogado Luiz Carlos Nemetz, pioneiro no Brasil na especia-

lidade de Direito Médico e da Saúde, elaborou este manual em que é possível encontrar informações úteis e práticas, para evitar a má prática médica estancar os reflexos de acusações perante a imprensa, a sociedade e a Justiça.

enTendendo a judicialiZaÇÃo

a obra discute a questão dos acessos aos serviços de saúde no Brasil, e limitações na qualidade, explicando por que esses são alguns dos motivos que levaram a judicialização a se tornar tão comum.

judicialiZaÇÃo da SaÚde. 2018

auTor: Homero Lamarão Neto ediTora: Lumen Juris


Opinião

XX MP 2017

radar

nOVA cID11 é tOtALMEntE ELEtRônIcA

a organização mundial da Saúde (OMS) lançou a nova versão da classificação Internacional de doenças (CID). Pela primeira vez, o documento é totalmente digital. Em sua 11ª edição, conta com 55 mil códigos únicos para lesões, doenças e causas de morte. o cId 11 será apresentado oficialmente em maio de 2019, durante a assembleia mundial da Saúde, e entrará em vigor em 2022. para consultar a classificação, acesse icd.who.int

cBA cOMPLEtA 20 AnOS DE

AtUAçãO nO MERcADO

com o intuito de celebrar seus 20

anos no mercado de acreditação, o cBa

promoveu um evento no dia 24 de julho, na Fundação cesgranrio, local da primeira sede

da instituição. o evento contou com a presença

dos fundadores hésio cordeiro, Nildo

aguiar, omar Santos e orlando vieira. Junto

com os presentes, eles relembraram o caminho percorrido pelo cBa desde sua

criação, em 1998.

AtEnDIMEntO MéDIcO A UM tELEfOnE DE DIStâncIApensando na superlotação dos prontos-socorros, a Sharecare Brasil lançou um canal de

atendimento personalizado chamado programa ligue Saúde. a ideia dessa nova ferramenta é oferecer uma plataforma para tirar dúvidas antes de o cliente se consultar com um médico. Isso é possível por meio do recurso do Nurse Triage System, em que a equipe de médicos e enfermeiros do time da Sharecare conversa com o paciente e entende o que está acontecendo com ele. o time identifica, por exemplo, se o paciente precisa procurar um especialista ou se é possível resolver a situação com aquele atendimento. o serviço já está disponível para os clientes Sharecare Brasil, sejam eles operadoras de saúde, empresas ou órgãos públicos.

indico

orlando marques vieira, luiz guilherme romano,

dra. maria manuela alves dos Santos e augusto

césar Baptista mesquita

68 mp 2018

revistamelhorespraticas.com.br XX

cOnScIEntIzAçãO SOBRE O AUtOcUIDADO

a associação Brasileira de redes de Farmácias e Drogarias (Abrafarma) promoveu, entre os dias 14 a 29 do mês de julho, uma campanha de saúde focada na disseminação de conhecimento sobre os benefícios que o autocuidado pode trazer para os pacientes. as farmácias da rede pague menos, associada abrafarma, disponibilizaram para seus clientes um questionário sobre como cada um cuida da sua própria saúde. a partir das respostas dos clientes, os farmacêuticos puderam dar orientações sobre a importância de ler a bula e de ter acompanhamento médico.

AUTOCUIDADO7 dicas

imperdíveis paravocê cuidar melhor

da sua saúde

Apoio

APOIO àS MIcRO E PEqUEnAS OPERADORAS DE SAúDE A Federação Brasileira de Planos de Saúde (Febraplan) desenvolveu

o Núcleo de atendimento de pequenos e médios operadores de planos de Saúde. a iniciativa tem como objetivo oferecer apoio técnico, atuarial e jurídico para seus associados, tendo em vista os conflitos de governança e as demandas da Agência Nacional de Saúde (ANS).

AcSA E IBES PROMOVEM HOMEnAGEM Para prestigiar as instituições que adotaram a metodologia ACSA, o IBES promoveu um

evento no hospital da Bahia, no dia 17 de julho. a comemoração contou com a presença de representantes das instituições acreditadas e do diretor da ACSA, José Antônio Carrasco. Na ocasião, foi entregue aos homenageados uma placa que simboliza o compromisso de cada um com a segurança do paciente e com uma saúde de qualidade internacional.


70 mp 2018

O quadro de desigualdade na distribuição de pro-fissionais pelo país não é exclusividade dos médicos. Problema semelhante afeta também outras categorias da área da saúde, como cirurgiões-dentistas, enfer-meiros e técnicos e auxiliares de enfermagem. Além disso, é estreita a relação entre a presença médica e a disponibilidade de estrutura de atendimento nas unidades da Federação e nos municípios.

acreditamos que a concentração de médicos e outros profissionais da saúde acompanha a concen-tração regional da produção e da renda. as áreas que apresentam melhores condições de atrair essa mão de obra especializada são as que possuem características que incluem vantagens de infraestrutura, presença importante de estabelecimentos de saúde e maior financiamento da saúde (seja ele público ou privado). Também se destacam por oferecerem melhores con-dições de trabalho, o que inclui remuneração atraente, perspectivas de carreira e maior qualidade de vida em geral. em outras palavras, onde faltam profissio-nais, também faltam estabelecimentos e serviços de saúde, ou vice-versa. isso confirma a percepção de que o problema do não provimento de médicos em determinadas localidades vai além da quantidade disponível de profissionais no país.

Para melhorar essa distribuição dos médicos, alguns países têm adotado medidas conjunturais visando o estímulo com melhor remuneração e condições de trabalho. no Brasil, urge uma carreira específica para o profissional, com foco na atenção básica, nos moldes das que já existem no âmbito do Poder Judiciário e do Ministério Público. certamente, isso aumentaria o interesse dos jovens médicos em preencher os vazios assistenciais.

entendo que, assim, ganha o profissional, mas, so-bretudo, a comunidade, que passaria a contar com todo o suporte necessário para um melhor atendimento, o que não depende apenas da presença do médico, mas também de outros profissionais, equipamentos e estabelecimentos de saúde. Também entendemos como prioridade o fim da precarização do trabalho médico, com acesso ao serviço público por concurso e a garantia dos direitos trabalhistas, com remuneração adequada, possibilidade de progressão funcional, acesso à educação continuada, entre outras características, nos mesmos moldes das carreiras que já existem, por exemplo, para juízes e procuradores.

por que a diSTribuiÇÃo de MÉdicoS pelo braSil É deSiGual Se a quanTidade de VaGaS para a ForMaÇÃo proFiSSional nÃo Varia enTre aS reGiÕeS na MeSMa proporÇÃo?

Saúde em um clic

carlos Vital Tavares Corrêa LimaPresidente do Conselho Federal de Medicina (CFM), médico e pós-graduado em Medicina Ocupacional pela Universidade Federal de Pernambuco (UFPE).

DIStRIBUIçãO DE MéDIcOS POR REGIãO nO BRASIL Médicos/ mil hab.

2,81

2,36 2,31

1,41

Sudeste Centro- oeste Nordeste NorteSul

1,16

VAGAS PARA cURSOS DE MEDIcInA Vagas/ 10 mil hab.

0,15 0,15

0,14

0,13

Sudeste Centro- oeste Nordeste NorteSul

0,13

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018

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serv

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os.

optum.com.br

É ASSIM QUEFAZEMOS SAÚDE.

Saber, nao adivinhar.Implementar, nao teorizar.

E assim que o cuidado fragmentado se torna mais conectado.E assim que entregamos mais qualidade com menor custo.E assim que doen as cronicas se tornam menos cronicas.

E assim que dados sao compilados e a analise inspira a oes.E assim que colaborar se torna algo contagioso.

E assim que enfrentamos nossos maioresdesafios nos cuidados de saude e

constru mos um mundomais saudavel.

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Referencial de excelência no DF - Medindo a …...de impressões individuais e os instrumentos de autoavaliação sugeridos pelas metodologias de acreditação. A segunda parte fica