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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO
REGINA MARIA MENDES DE ALBUQUERQUE ALVES
COOPERATIVISMO E GESTÃO ORGANIZACIONAL: TEORIA E
REALIDADE EM UMA COOPERATIVA DE ALAGOAS
JOÃO PESSOA - PB 2006
Livros Grátis
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REGINA MARIA MENDES DE ALBUQUERQUE ALVES
COOPERATIVISMO E GESTÃO ORGANIZACIONAL: TEORIA E
REALIDADE EM UMA COOPERATIVA DE ALAGOAS
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (PPGEP), da Universidade Federal da Paraíba – UFPB, como requisito necessário para a obtenção do grau de Mestre em Engenharia de Produção.
Área de concentração: Gestão de Produção
Subárea: Tecnologia, Trabalho e Organizações
Professor Orientador: Paulo José Adissi - Dr.
JOÃO PESSOA - PB
2006
A474c Alves, Regina Maria Mendes de Albuquerque.
Cooperativismo e gestão organizacional: teoria e realidade em uma
cooperativa de Alagoas / Regina Maria Mendes de Albuquerque
Alves – João Pessoa, 2006.
128f. il.:
Orientador.: Prof. Dr. Paulo José Adissi
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Programa
de Pós – Graduação em Engenharia de Produção / UFPB.
1. Gestão 2. Cooperativismo 3. Princípios do Cooperativismo I.
Título.
CDU: 334:658 (043)
REGINA MARIA MENDES DE ALBUQUERQUE ALVES
COOPERATIVISMO E GESTÃO ORGANIZACIONAL: TEORIA E
REALIDADE EM UMA COOPERATIVA DE ALAGOAS
Dissertação Aprovada em ____ de ______________ de 2006, como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Engenharia de Produção, e apresentada ao Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal da Paraíba, pela comissão formada pelos professores abaixo assinados.
Área de concentração: Gestão de Produção
Subárea: Tecnologia, Trabalho e Organizações
BANCA EXAMINADORA:
____________________________________________________
Prof. Paulo José Adissi, Dr. - Orientador
____________________________________________________
Prof. Ricardo Moreira da Silva, Dr. - Examinador
____________________________________________________
Prof. Geraldo Maciel de Araújo, Dr. - Examinador
A meu marido, Geno e aos meus
filhos, Guilherme e Renata, pelo
incentivo e compreensão nos
momentos mais díficeis
AGRADECIMENTOS
Agradeço, em primeiro lugar, a Deus, pela vida.
Aos meus pais, que sempre iluminaram o melhor caminho a ser seguido em minha vida.
Aos meus irmãos, Ricardo, Cristina e João.
Agradeço, de forma particular, a amiga Rosângela Cerqueira, pelas inesquecíveis
contribuições e incentivo à realização deste trabalho.
Aos colegas da CIE-E/CEFET, Lúcia, Soninha, Célia e Ivaldo, pelo apoio e compreensão.
Aos colegas das equipes de trabalhos, Ednalva, Tereza, Darlene, Cristiane, Marcelo e Dácio.
Aos colegas de mestrado que compartilharam conosco das experiências, as quais favoreceram
o crescimento e a descoberta.
Ao Centro Federal de Educação Tecnológica de Alagoas – CEFET/AL, pela oportunidade de
ingressar no programa de Mestrado do Curso de Engenharia de Produção – UFPB, através
dessa parceria.
Aos professores do Departamento de Engenharia de Produção da UFPB, pelos conhecimentos
transmitidos.
Agradeço em especial ao meu orientador, prof. Paulo Adissi, pelas efetivas colaborações para
o desenvolvimento final deste trabalho.
A todos que fazem a Cooperativa Pindorama, Campo de Pesquisa e em especial ao Sr. Abel
Guimarães, gerente administrativo, pela disponibilidade e contribuições.
A Rosângela Herculano da UFPB, pela delicadeza e simpatia que sempre me tratou.
Ao aluno Maxwell Guimarães, que pacientemente formatou este trabalho.
A todas às pessoas que de alguma forma me ajudaram a ultrapassar esta etapa de minha vida
acadêmica, minha gratidão.
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo a análise da conformidade de gestão organizacional aos princípios do cooperativismo, da Cooperativa de Colonização Agropecuária e Industrial Pindorama Ltda. Utilizou-se, para tanto, a aplicação de questionários dirigidos, aos gestores e colonos da cooperativa. O trabalho possui três etapas principais: o estudo teórico, a metodologia e as conclusões. A primeira etapa descreveu os aspectos teóricos do trabalho, baseado nas bibliografias pertinentes ao objeto da pesquisa. A segunda etapa foi a busca de uma metodologia, que além dos questionários inclui uma pesquisa documental, através do estatuto, organograma, atas, relatórios e documentos da cooperativa. Por fim, a terceira e última etapa, trata da avaliação dos resultados, obtidos através das informações dos questionários e documentos internos. Como conclusão, o trabalho faz uma análise dos princípios do cooperativismo, indicando sua presença ou ausência na gestão organizacional da cooperativa. Palavras-chave: gestão organizacional . cooperativismo . princípios do cooperativismo.
ABSTRACT
This work has as objective the analysis of the conformity of administration organizational to the beginnings of the co-operativism, of the Cooperative of Agricultural Colonization and Industrial Pindorama Ltd. It was used, for so much, the application of driven questionnaires, to the managers and colonists of the cooperative. The work possesses three main stages: the theoretical study, the methodology and the conclusions. The first stage described the theoretical aspects of the work, based on the pertinent bibliographies to the object of the research. The second stage was the search of a methodology, that includes a documental research besides the questionnaires, through the statute, organization chart, minutes, reports and documents of the cooperative. Finally, the third and last stage, treats of the evaluation of the results, obtained through the information of the questionnaires and internal documents. As conclusion, this work makes an analysis of the beginnings of the co-operativism, indicating its presence or absence in the administration organizacional of the cooperative. Key-Words: administration organizacional . co-operativism . beginnings of the co-operativism .
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ACI – Aliança Cooperativa Internacional
AGN – Avaliação Gerencial Mensal
BANCOOB – Banco das Cooperativas Brasileiras
BANSICREDI – Banco Cooperativo do Brasil
BNCC – Banco Nacional de Crédito Cooperativo
CEFET-AL – Centro Federal de Educação Tecnológica de Alagoas
CETRUP – Centro de Treinamento Rural de Pindorama
COAMO – Cooperativa Agropecuária Mourãoense
CODEVASF – Companhia de Desenvolvimento do Vale do São Francisco
CONCRAB – Confederação das Cooperativas Brasileiras de Reforma Agrária
CONFHAB – Confederação Brasileira das Cooperativas Médicas
COOP – Cooperativa de Consumo
COOTRABALHO – Confederação Brasileira das Cooperativas de Trabalho
COPERSUCAR – Cooperativa de Produtores de Cana, Açúcar e Álcool do Estado de São
Paulo
DDD – Discagem Direta à Distância
DNCR – Departamento Nacional de Registro Comercial
FATES – Fundo de Assistência Técnica Educacional e Social
FGV – Fundação Getúlio Vargas
FORMACOOP – Curso de Gestão em Cooperativas
IAA – Instituto do Açúcar e do Álcool.
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia, Normatização e Qualidade Industrial
ISO – Internacional Organization for Standardization
NCCB – Novo Código Civil Brasileiro
NIEP – Núcleo de Incubadora de Empresas Pindorama
OCB – Organização das Cooperativas Brasileiras
OCEAL – Organização das Cooperativas do Estado de Alagoas
OCES – Organização das Cooperativas Estaduais
OCESC – Organização das Cooperativas do Estado de Santa Catarina
OIT – Organização Internacional do Trabalho
PAEX – Parceiros para a Excelência
PIB – Produto Interno Bruto
POLONORDESTE – Programa de Desenvolvimento de Áreas Integradas do Nordeste
RECOOP – Revitalização das Cooperativas de Produção Agropecuárias
SEBRAE – Serviço de Apoio às Micros e Pequenas Empresas de Alagoas
SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SENAR - Serviço Nacional de Aprendizagem Rural
SESCOOP – Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo
SINE – Serviço Nacional de Emprego
SISCOOB – Sistema Cooperativo Brasileiro
SUDENE – Superintendência de Desenvolvimento do Nordeste
UFPB – Universidade Federal da Paraíba
UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina
UNICREDS – Confederação Nacional das Cooperativas de Créditos
UNIMED – Confederação Nacional das Cooperativas Médicas
LISTA DE FIGURAS
Pág
Figura 01. Evolução do número de cooperativas entre 1990 e 2001 40
Figura 02. Distribuição do número de cooperativas, da população e do PIB, nas
cinco regiões do Brasil, entre 2000 e 2001 42
Figura 03. Evolução dos empreendimentos cooperativos no Brasil, por
segmento de atuação e em percentual entre a década de 40 e a década de 90 43
Figura 04. Evolução do Número de Cooperativas de Crédito no Brasil entre
1990 e 2002 45
Figura 05. Percentual da Participação das Cooperativas Agropecuárias na
Produção Nacional no ano 2000 46
Figura 06. Exportações brasileiras das cooperativas por grupos de produtos em
1999 46
Figura 07. Evolução das exportações das cooperativas do setor agrícola entre
1990 e 2001 em U$ Milhões (FOB) 47
Figura 08. Distribuição das cooperativas agrícolas nas regiões do Brasil em
2001 48
Figura 09. Evolução do Número de Cooperativas de Consumo no Brasil entre
1990 e 2002 49
Figura 10. Distribuição das cooperativas de consumo nas regiões do Brasil em
2001 50
Figura 11. Estrutura do Cooperativismo Brasileiro de Crédito 52
Figura 12. Freqüência de cooperativas e associados no ramo de crédito no
Brasil em 2001 53
Figura 13. Distribuição das cooperativas do setor de crédito no Brasil em 2001 54
Figura 14. Estrutura do Cooperativismo Brasileiro de Educação 55
Figura 15. Evolução do Número de Cooperativas Educacionais entre 1990 e
2002 55
Figura 16. Freqüência de tipos de cooperativas e associados no ramo
educacional no Brasil em 2001 56
Figura 17. Distribuição das cooperativas do ramo educacional nas regiões do
Brasil em 2001 56
Figura 18. Evolução do Número de Cooperativas Habitacionais no Brasil entre
1990 e 2002 57
Figura 19. Distribuição das cooperativas do ramo habitacional nas regiões do
Brasil em 2001 58
Figura 20. Evolução do Número de Cooperativas de Infra-Estrutura no Brasil
entre 1990 e 2002 59
Figura 21. Estrutura do Cooperativismo Brasileiro de Saúde 61
Figura 22. Evolução do Número de Cooperativas de Saúde no Brasil - 1996 e
2002 61
Figura 23. Estrutura do Cooperativismo Brasileiro de Trabalho 63
Figura 24. Evolução do Número de Cooperativas de Trabalho no Brasil-1990 a
2002 64
Figura 25. Distribuição das cooperativas do ramo de trabalho nas regiões do
Brasil em 2001 64
Figura 26. Os elementos do ambiente organizacional. 70
Figura 27. Vista aérea do complexo Pindorama 90
Figura 28. Estrutura Organizacional da Cooperativa de Colonização
Agropecuária e Industrial Pindorama Ltda. 93
Figura 29. Plantio do abacaxi e do fumo 98
Figura 30. Tipos e sabores dos sucos produzidos pela Pindorama 99
Figura 31. Produção do leite de coco Pindorama 99
Figura 32. Destilaria e Usina Pindorama 101
Figura 33. Colheita da cana-de-açúcar 102
Figura 34. Projeto de avicultura 103
Figura 35. Projeto de piscicultura 104
LISTA DE QUADROS
Pág
Quadro 01. Evolução da constituição e do fechamento formal das Cooperativas
no Brasil, entre 1990 e 2001 41
Quadro 02. Diferença entre organizações cooperativas e não cooperativas 84
Quadro 03. Variáveis de pesquisa 87
LISTA DE GRÁFICOS
Pág
Gráfico 1. O planejamento da cooperativa é elaborado e discutido em
assembléia? 105
Gráfico 2. A sua participação nas sobras está de acordo com os resultados
alcançados pela cooperativa? 106
Gráfico 3. Os problemas administrativos e financeiros da cooperativa são
levados para as assembléias? 107
Gráfico 4. Os serviços sociais e educacionais oferecidos pela cooperativa
atendem as suas necessidades? 107
Gráfico 5. A maneira de funcionamento da cooperativa atende as exigências de
mercado? 108
Gráfico 6. A qualidade dos produtos comercializados pela cooperativa interfere
no seu crescimento? 109
Gráfico 7. Você vende a sua produção à cooperativa, para que ela possa
beneficiar, industrializar e comercializar? 109
SUMÁRIO
1. ASPECTOS GERAIS ...................................................................................................18
1.1 DEFINIÇÃO DO TEMA ......................................................................................18
1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA .......................................................................20
1.3 OBJETIVOS .........................................................................................................23
1.3.1 Objetivo Geral .............................................................................................23
1.3.2 Objetivos Específicos ..................................................................................23
2. O COOPERATIVISMO ................................................................................................ 25
2.1 CONCEITOS DE COOPERATIVA E COOPERATIVISMO ............................25
2.2 DESENVOLVIMENTO HISTÓRICO DO COOPERATIVISMO .....................26
2.3 DOUTRINA COOPERATIVISTA .....................................................................29
2.4 PRINCÍPIOS COOPERATIVISTAS ..................................................................31
2.5 EVOLUÇÃO DO COOPERATIVISMO NO BRASIL ......................................37
2.6 CLASSIFICAÇÃO DAS COOPERATIVAS NO BRASIL ...............................42
2.6.1 Cooperativas Agrícolas ...............................................................................44
2.6.2 Cooperativas de Consumo ...........................................................................49
2.6.3 Cooperativas de Crédito ..............................................................................51
2.6.4 Cooperativas Educacionais ..........................................................................54
2.6.5 Cooperativas Habitacionais .........................................................................57
2.6.6 Cooperativas de Infra-estrutura ..................................................................58
2.6.7 Cooperativas de Saúde ................................................................................60
2.6.8 Cooperativas de Trabalho ............................................................................62
2.6.9 Cooperativas de Produção ...........................................................................65
2.6.10 Cooperativas Especiais ................................................................................65
2.7 ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL ....................................................................65
2.7.1 A horizontalização da estrutura organizacional ..........................................66
2.7.2 Ambiente organizacional .............................................................................69
2.7.3 Interior das organizações .............................................................................70
2.8 ESTRATÉGIA .....................................................................................................72
2.8.1 Conceito de estratégia .................................................................................72
2.8.2 Planejamento estratégico .............................................................................75
2.9 GESTÃO DA ORGANIZAÇÃO COOPERATIVA ............................................76
2.9.1 Como formar uma organização cooperativa ...............................................78
2.9.2 Organização não cooperativa ......................................................................82
2.9.3 Organização cooperativa .............................................................................83
3. METODOLOGIA APLICADA .....................................................................................85
3.1 CARACTERÍZAÇÃO DA PESQUISA ...............................................................85
3.2 TÉCNICAS DE PESQUISA ................................................................................86
3.3 AMOSTRA ...........................................................................................................86
3.4 VARIÁVEIS INVESTIGADAS ..........................................................................87
3.5 TRATAMENTO DE DADOS ....................................................................87
4. A COOPERATIVA DE COLONIZAÇÃO AGROPECUÁRIA E IND USTRIAL
PINDORAMA LTDA ...........................................................................................................89
4.1 HISTÓRICO DA COOPERATIVA ....................................................................89
4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................92
4.2.1 Assembléia geral .........................................................................................93
4.2.2 Conselho fiscal ............................................................................................95
4.2.3 Conselho de administração ..........................................................................96
4.3 ESTRUTURA PRODUTIVA ...............................................................................97
4.3.1 Gerência agrícola .........................................................................................97
4.3.2 Gerência de sucos ........................................................................................98
4.3.3 Gerência da usina ......................................................................................101
4.4 VISÃO DOS COOPERADOS E GESTORES ...................................................105
4.5 A PRESENÇA DOS PRINCÍPIOS DO COOPERATIVISMO .........................111
5. CONCLUSÃO ................................................................................................................116
5.1 O CUMPRIMENTO DOS OBJETIVOS ...........................................................116
5.2 RECOMENDAÇÕES ........................................................................................117
5.3 DIFICULDADES DO TRABALHO ................................................................ 118
5.4 SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS ACADÊMICOS ................. 118
REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 119
APÊNDICES ...................................................................................................................... 125
QUESTIONÁRIO – 01 ................................................................................................. 125
QUESTIONÁRIO – 02 ................................................................................................. 127
ANEXO ................................................................................................................................ 128
ANEXO 01 - ESTATUTO SOCIAL DA COOPERATIVA ......................................... 128
1. ASPECTOS GERAIS
1.1 DEFINIÇÃO DO TEMA
Segundo a Aliança Cooperativa Internacional (ACI), cooperativa “... é uma associação
de pessoas que se unem, voluntariamente, para satisfazer aspirações e necessidades
econômicas, sociais e culturais comuns, através de uma empresa de propriedade comum e
democraticamente gerida” (ALIANÇA..., 1995, p. 1). O cooperativismo fundamenta-se na
economia solidária e se propõe a obter um desempenho econômico eficiente, através da
qualidade e da confiabilidade dos serviços que presta aos próprios associados e aos usuários.
A cooperativa é uma organização formada e dirigida por uma associação de usuários,
que se reúnem em igualdade de direitos com objetivo social de desenvolver uma atividade
econômica ou prestar serviços comuns, eliminando os intermediários. As cooperativas
diferenciam-se das empresas de capital por não objetivarem a acumulação de lucros, mas sim
por formarem excedentes denominados “sobras”, os quais são formados pelo trabalho coletivo
e revertidos em favor de todos os associados.
O cooperativismo é uma forma de associação de longa história, mais que continua
dividindo opiniões e gerando polêmica. Certas correntes políticas vêem nele a saída para o
futuro nas relações e organizações de produção. Outras mantêm desconfiança no seu
propósito e nas suas possibilidades. As cooperativas já tiveram grande repercussão do
passado, passando depois por um processo de esquecimento. Nos últimos anos, voltaram a ser
enfatizadas, conseqüência de seu crescimento e diversificação.
Para Costa (2002; p. 15),
A cooperação tornou-se uma condição para a competição. Com a globalização dos mercados, o caminho para os negócios é a articulação em associações, cooperativas e consórcios, visando à obtenção de níveis de produtividade, qualidade, escala e principalmente a flexibilidade para acompanhar a velocidade da evolução tecnológica e os profundos e complexos desafios da reestruturação produtiva dos dias atuais.
As preocupações com o desenvolvimento econômico-social constituem uma das
questões mais relevantes. Os próprios governantes e executivos do Governo justificam as
medidas que tomam vinculando-as à necessidade de se acelerar o processo de
desenvolvimento.
Dessa forma, em busca de desenvolvimento ou do crescimento, certas metas são
estabelecidas, desenvolvem-se teorias e instrumentos visando à obtenção das condições
desejadas. As preocupações com o desenvolvimento e/ou crescimento colocam-se, pois, tanto
para os paises desenvolvidos como para os subdesenvolvidos, qualquer que seja o bloco de
influência econômica ou política a que pertencem.
A proposta desse trabalho está centrada na análise da influência dos princípios básicos
do cooperativismo, na gestão organizacional da cooperativa.
Segundo a Aliança Cooperativa Internacional (ALIANÇA..., 1995), os princípios
básicos do cooperativismo são: Adesão voluntária e livre; gestão democrática pelos membros;
autonomia e independência; educação, formação e informação; intercooperação e interesse
pela comunidade.
Sabe-se que a educação e comunicação em cooperativas não se limitam apenas à
pregação da doutrina e à defesa dos princípios cooperativistas, mas, principalmente a sua
capacitação e vivência. É por meio dos valores e princípios que se dá sentido a todo processo
que incentiva e direciona as atividades e práticas cooperativas em prol de um maior bem-estar
e dignidade das pessoas que compõem a cooperativa.
Esses princípios precisam interagir e buscar sua participação no quadro político e
social de modo a viabilizar esta entidade no cotidiano dos associados dando-lhe condições
objetivas de competir no mercado e de promover seu desenvolvimento organizacional,
estrutural e econômico. Não se pode desvincular a evolução do processo de participação
social e econômica da eficiência empresarial das cooperativas.
A participação dos cooperados caracteriza-se pela evolução das atividades como
estratégia genérica de modernização das relações entre a cooperativa e os resultados obtidos,
privilegiando a visão da cooperativa-empresa para atuar num mercado globalizado e
competitivo.
Portanto esta pesquisa buscou responder:
A Cooperativa Pindorama aplica todos os princípios básicos do cooperativismo na sua
gestão?
1.2 JUSTIFICATIVA
À crise que vem se abatendo nos setores econômicos e de produção de nosso país,
demonstra seus reflexos no sistema cooperativo e em outros setores como agropecuário,
comércio, entre outros. As cooperativas de um modo geral iniciaram, na década de 80, um
processo de reestruturação na sua organização de produção de bens e serviços, no qual
adotou, num primeiro momento, uma estratégia de diversificação de produtos.
Diante desta situação, além de diversificar seus produtos, as cooperativas passaram a
atuar em atividades que, até então, serviam apenas como apoio ao trabalho dos cooperados,
bem como implantaram atividades comerciais fora das suas atividades principais. A partir
disto, juntamente com os problemas econômico-financeiro, surgiram também problemas de
ineficiência administrativa e operacional, que se caracterizaram pela falta de profissionalismo
do setor, gerenciamento inadequado, pouca atenção dada ao capital social e à estrutura de
capital, falta de programas educacionais e de motivação dos associados, dentre outros, bem
como se tornou discutível a própria confiabilidade no sistema cooperativista, o que reforçou a
necessidade de sua reestruturação, tanto financeira quanto organizacional.
A adaptação das cooperativas ao novo contexto econômico mostrou-se fundamental,
indicando que aquelas que não se estruturassem seriam excluídas da concorrência. Esta
adaptação, porém, demonstra que as mesmas continuam a exercer importante papel social,
defendendo os interesses dos produtores.
Assim, cabe às cooperativas agropecuárias se reestruturarem de forma a acompanhar
as rápidas mudanças e novas exigências do mercado, o que significa, muitas vezes, repensar a
interpretação que fazem dos princípios doutrinários, ao mesmo que devem conciliar os
objetivos econômicos com os objetivos sociais.
Isso envolve a busca da eficiência econômica de cada cooperativa, e também das
unidades produtivas dos seus associados, como forma de garantir sua sobrevivência e o seu
crescimento no atual contexto competitivo.
Este projeto de pesquisa se justifica pela importância que o sistema cooperativista tem
na sua organização, por desenvolver econômico e socialmente o Brasil. O cooperativismo
demonstra ter um papel relevante na sociedade, porque é definido por estas instituições como
uma doutrina que visa promover o social através do econômico além de representar um
instrumento essencial para reduzir as disparidades sociais, o impacto do desemprego e
apresentar uma sensível contribuição para uma melhor qualidade de vida e construção de uma
sociedade mais justa e humanitária.
No Brasil, o sistema cooperativo vem lançando raízes em vários segmentos da
economia nacional desde o final do século passado quando se constituíram no país as
primeiras cooperativas de consumo, até os dias de hoje quando congrega um contingente de
mais de 5 milhões de pessoas, gerando mais de 171 mil empregos diretos, segundo dados da
Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB, 2002).
O desenvolvimento das cooperativas face às exigências econômicas e sociais do
mundo moderno passa, necessariamente, pela busca de novos modelos de gestão, na tentativa
de ajustar suas estruturas à realidade.
Diante desta premissa o cooperativismo apresenta um modelo de gestão
organizacional diferenciada, onde seus valores sociais, éticos, políticos e econômicos, adotam
uma postura na qual o ser humano é priorizado, e para isso a cooperativa deve investir na
educação e na capacitação de seus cooperados, estimulando a ação cooperativa e a formação
de gestores profissionais competentes em negócios e sensíveis às questões sociais.
Nessa perspectiva entende-se a gestão cooperativa como um processo que exige dos
participantes uma organização estruturada, baseada na solidariedade e voltada para os
integrantes do processo, bem como na busca da interação por meio da ajuda aos mais
desfavorecidos, isto é denominado como Economia Solidária.
Segundo Singer (2002) a economia solidária é um projeto de uma nova sociedade,
mais livre, justa, democrática e igualitária, que exige esforços inovadores de muitas tentativas
e erros para encontrar a organização economicamente eficiente e socialmente igualitária,
adequada às condições do século XXI.
A organização igualitária gera a associação entre iguais, onde todos precisam possuir o
mesmo direitos de voto e de decisões.
Na cooperativa a gestão democrática demonstra preceder a decisão dos
administradores nas grandes linhas de planejamento. E parece ser o princípio democrático que
recomenda a mais ampla e correta distribuição de informações para na análise dos resultados
no âmbito do próprio quadro social.
A participação política, econômica e social dos cooperados na decisão e na gestão do
negócio cooperativo está expressa no princípio da gestão democrática, e representa, portanto,
uma extensão dos argumentos de ordem doutrinária dos demais princípios. O direito de
participar na gestão empresarial cooperativa aprece como decorrência do direito de
propriedade, que constitui a base legal do poder decisório na estrutura organizacional da
cooperativa.
Organizar as relações de poder é organizar as bases, é dotar a estrutura organizacional
de mecanismos e arranjos organizacionais que viabilizem o processo decisório coletivo,
possibilitando a participação do associado na definição da política da empresa.
Para Oliveira (2001; p.17) “pela sua importância, os princípios cooperativistas devem
ser incorporados na gestão da cooperativa, efetuando-se, naturalmente, algumas ampliações,
nunca alterações ou reduções, em seus significados originais, para que eles contemplem as
questões de planejamento, organização, direção e avaliação”.
Administrar cooperativas é algo mais delicado do que administrar empresas apenas
mercantis, a fim de que sua identidade não se desfigure, como organização de pessoas que é.
Se o passado já era exigente quanto à qualificação profissional de gestores e
cooperados, mais exigente é o tempo que corre. A preocupação é grande em acompanhar o
mundo da informação, cada vez mais veloz, para vencer no campo da competitividade, sem
esquecer as mudanças de poder, qual sejam, a importância do conhecimento como condição
de poder e sobreviver.
Para Costa (2002; p.39) “a medida em que uma organização se mostra capaz de tornar
comum entre seus membros, alguns elementos essenciais e decisivos para o seu desempenho
ela se revela uma organização capaz de produzir alinhamento”. Diante desta afirmativa, sem
uma estrutura adequada, sem uma gestão compartilhada e participativa, nenhuma organização
é capaz de obter esse alinhamento.
As cooperativas devem ser organizações pró-ativas que operam com metas de longo
prazo procurando assegurar a melhoria contínua da qualidade de seus produtos e serviços, e
também se preocupando com o bem estar de seus funcionários, com a satisfação total dos
cooperados e suas relações estabelecidas com fornecedores e prestadores de serviços.
No entanto, para que todos esses benefícios transcorram em perfeita harmonia é
necessário que o associado dono e usuário da cooperativa esteja consciente dos seus direitos e
deveres, norteados pelos princípios do cooperativismo, nos diversos ramos de cooperativas,
para poder compreender e se comprometer mais com a sua organização, como uma empresa
eficiente e progressista.
Parece ser necessária a busca pelo desenvolvimento dos valores e princípios do
cooperativismo que se crie entre os agentes da cooperação, a afinidade mental e afetiva que os
motiva a cooperar e a continuar cooperando.
O cooperativismo tem assumido diversas funções ao longo do tempo, devido à
necessidade de adaptação às novas exigências do contexto econômico como forma de
sobreviver e atender aos seus princípios doutrinários, buscando a realização do seu
planejamento estratégico e das metas por ele estabelecidas.
Esta pesquisa realizou um estudo in-loco na Cooperativa de Colonização Agropecuária
e Industrial Pindorama Ltda., analisando a conformidade de sua gestão organizacional aos
princípios do cooperativismo.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 OBJETIVO GERAL:
� Analisar a conformidade da gestão organizacional de uma cooperativa aos
princípios do cooperativismo.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
� Caracterizar a estrutura produtiva e organizacional da cooperativa;
� Caracterizar a participação dos cooperados na gestão estratégica da cooperativa;
� Caracterizar a participação dos cooperados no plano operacional da cooperativa;
2. O COOPERATIVISMO
2.1 CONCEITOS DE COOPERATIVA E COOPERATIVISMO
A ACI - Aliança Cooperativista Internacional (1995), assim define a sociedade
cooperativista: “será considerada uma sociedade cooperativa, qualquer que seja sua
constituição legal, toda associação de pessoas que tenha por objetivo a melhoria econômica
e social de seus membros, através da exploração de uma empresa, na base da ajuda mútua e
que observe os princípios de Rochdale”.
A OIT – Organização Internacional do Trabalho através da Recomendação nº 127
define cooperativa como:
A cooperativa é uma associação de pessoas que se uniram voluntariamente para realizar objetivo comum, através da formação de uma organização administrada e controlada democraticamente, realizando contribuições eqüitativas para o capital necessário e aceitando assumir de forma igualitária os riscos e benefícios do empreendimento no qual os sócios participam ativamente. (OIT,2002).
Já a ACI – Aliança Cooperativista Internacional, no Congresso em Setembro de 1995
em Manchester, definiu cooperativa como:
Cooperativa é uma associação autônoma de pessoas que se unem, voluntariamente, para satisfazer aspirações e necessidades econômicas, sociais e culturais comuns, por meio de uma empresa de propriedade comum e democraticamente gerida. (ACI, 1995)
No Brasil, as cooperativas são disciplinadas através da Lei 5.764 de 16/12/71 que, em
seu artigo 4º, assim as define: “... são sociedades de pessoas, com forma e natureza jurídica
própria, de natureza civil, não sujeitas à falência, constituídas para prestar serviços aos
associados...”.
Como cooperativismo entende-se a doutrina na qual estas sociedades estão inseridas,
tendo esta o objetivo de minimizar deficiências do meio econômico e social através das
cooperativas.
Pode-se, também, designar cooperativismo como um processo associativo pelo qual
homens livres aglutinam sua força de produção, sua capacidade de consumo e suas
poupanças, a fim de se desenvolverem econômica e socialmente, elevando seu padrão de vida,
ao mesmo tempo em que se beneficia a sociedade em geral, pelo aumento e barateamento da
produção, do consumo e do crédito. (OCB, 2002)
Já para OCESC (1996; p. 34), “cooperativismo é uma doutrina, um sistema, um
movimento, ou simplesmente uma atitude ou disposição que considera as cooperativas como
uma forma ideal de organização das atividades sócio-econômicas da humanidade”.
2.2 DESENVOLVIMENTO HISTÓRICO DO COOPERATIVISMO
O cooperativismo moderno, ou seja, com condições econômicas e sociais mais
propícias ao seu desenvolvimento, segundo Pinho (1966, p. 18), surgiu junto com a
Revolução Industrial, como forma de amenizar os traumas econômicos e sociais que ela
trouxe com suas mudanças e transformações, pois o industrialismo, na sua primeira etapa, fez
com que os artesãos e trabalhadores migrassem para as grandes cidades, atraídos pelas
fábricas em busca de melhores condições de vida. Essa migração fez com que houvesse
excesso de mão-de-obra, resultando na exploração dos trabalhadores de forma abusiva e
desumana, com jornada de trabalho de até 16 horas/dia, com salários insignificantes que não
lhes garantiam a compra dos alimentos, obrigando mulheres e crianças a ingressar no mercado
de trabalho em condições mais desumanas que a dos homens.
Tais injustiças econômicas e sociais provocaram reações de diversos pensadores
socialistas que não aceitavam essas condições a que os trabalhadores eram submetidos, e
começaram a divulgar idéias e experiências destinadas a modificar o comportamento da
sociedade.
Na época, a intranqüilidade social, gerada pela situação de exploração dos
trabalhadores tornou-se campo fértil para o aparecimento de diversas doutrinas de oposição ao
liberalismo econômico, e foi nesse contexto que apareceram as idéias dos socialistas utópicos,
considerados os precursores do cooperativismo.
Essas preocupações com as questões sociais fizeram com que os “socialistas”
estudassem as formas de organização das civilizações antigas até descobrirem a cooperação
como instrumento de organização social. Onde socialistas que exerceram influências sobre o
cooperativismo moderno foram Owen, Fourier, Buchez, Blanc e Proudhon, segundo escreveu
Riccard (1990).
Robert Owen (1771-1858): Owen, natural do País de Gales, Inglaterra, de origem
modesta, tornou-se proprietário de indústrias de fiação. Afirmava que o homem é o resultado
de seu meio social; para modificá-lo, seria necessário modificar o meio social, mas de forma
pacífica, gradual e moderada, a fim de que nenhuma parte do corpo político, nem do
indivíduo sofressem com a mudança. A modificação do caráter dos indivíduos, por sua vez,
acarretaria mudanças no sistema social. Suas principais ações baseavam-se em: a) combater o
lucro e a concorrência, por considerá-los os principais responsáveis pelo males e injustiças
sociais; b) combater a divisão social entre operários e patrões, pois considerava que toda a
produção devia ser dos trabalhadores; c) criar medidas previdenciárias e de assistência social
aos funcionários de sua fábrica de fios de algodão em New Lanarck (Escócia).
François Marie Charles Fourier (1772-1837): Francês, autodidata e modesto
funcionário. Enquanto Owen se destacou pela ação, Fourier foi unicamente um pensador.
Procurou harmonizar os interesses dos trabalhadores, dos capitalistas e dos consumidores,
pois acreditava que “as desigualdades entre pobres e ricos fazem parte do plano de Deus e
tudo o que provêm de Deus é bem feito”, e que os problemas econômicos e sociais poderiam
ser resolvidos por meio dos Falanstérios, onde os homens viveriam suas diferenças com
justiça e harmonia. As idéias de Charles Fourier contribuíram muito para o movimento de
cooperativas de produção e consumo. Outra característica importante é a ênfase que Fourier
dá à livre associação e à coletivização dos bens de produção, com a manutenção da
propriedade privada.
Phelippe Josephn Benjamins Buchez (1796-1865): Defendia a associação cooperativa
dos operários por categoria profissional de forma pacífica e sem espoliações, para que eles se
tornassem produtores livres e, com isso: a) tivessem popanças em comum; b) obtivessem
empréstimos em comum; e c) assegurassem salários iguais a todos. As principais
características da associação cooperativa defendidas por Buchez eram: a) sustentação
financeira sem o auxílio do Estado; b) a dupla função aos associados de empresários e
empregados; c) retorno das sobras (lucros) proporcionais ao trabalho; d) a indivisibilidade e
inalienabilidade do capital social da cooperativa.
Louis Blanc (1812-1882): Francês, jornalista, orador e político, foi autor de uma obra
intitulada “A organização do trabalho”. Defendia a associação de operários em fábricas
sociais que, no primeiro momento, seriam organizadas e financiadas pelo Estado, pois
defendia que o Estado era responsável pelos problemas econômicos e sociais. As fábricas
sociais seriam organizadas por estatutos próprios, mas dentro do princípio de igualdade,
segundo o qual as sobras líquidas seriam divididas em três partes, sendo uma para os
operários, uma constituiria um fundo de assistência social e o restante para capitalização e
fortalecimento financeiro do empreendimento. Pode-se dizer que Louis Blanc foi o precursor
das cooperativas de trabalho e das de produção industrial.
Pierre Joseph Proudhon (1809-1865): Francês, contabilista, escritor, produziu valiosa
obra sobre as questões sociais e econômicas. Em seu pensamento econômico preocupou-se
especialmente com o problema do crédito. Considerava o rendimento financeiro (juros sobre
os empréstimos) um dos principais vícios da economia. Por isso, preconizou o crédito
gratuito. Defendia a aplicação do princípio da ajuda mútua (mutualidade) nas suas propostas
de organização econômica da sociedade, buscando assim o equilíbrio das forças econômicas e
a modificação profunda da ordem social. Foi o primeiro autor a utilizar a expressão crédito
mútuo. Pôs em relevância o princípio da equidade, no sentido de se preservarem os direitos
individuais em equilíbrio com as relações sociais.
O cooperativismo nos moldes atuais surgiu na Europa, entre 1750 e 1850, começando
na Inglaterra, França, e depois em toda a Europa, juntamente com a Revolução Industrial.
Esta, mesmo causando um grande impulso à ciência e ao progresso de um modo geral, trouxe
também para a sociedade alguns inconvenientes no plano social, provenientes da
generalização do lucro. (RICCIARD, 1990)
Foi em reação a esta situação que, em 1843 surgiram na Inglaterra às primeiras
manifestações reais e positivas que deram origem ao movimento cooperativista que hoje
existe.
O sucesso do cooperativismo aconteceu em Rochdale - Manchester (distrito de
Lancashire, na Inglaterra), devido às iniciativas próprias de 28 tecelões, que se reuniram em
assembléia, para encontrar uma maneira de melhorar sua precária situação econômica, uma
vez que não conseguiam aumentos de salário, justo e desejado, junto à próspera indústria de
flanela onde trabalhavam. Depois de discutirem muito, os tecelões resolveram criar seus
próprios meios de ação pelo auxílio mútuo, ou seja, um meio de melhorar suas condições
sociais e econômicas.
Durante um ano inteiro, submeteram-se a privações, economizando pequenas parcelas
dos seus baixos salários. Com isto, em 21 de dezembro de 1844, havendo economizado uma
libra esterlina cada um, formalizaram a sua sociedade, com o capital inicial de 28 libras, e
inauguraram o seu famoso armazém de Toad Lane, o Beco do Sapo. Era organizado e regido
por normas estatutárias que, segundo Pinho (1982), objetivaram: a) formação de capital para
emancipação dos trabalhadores, mediante economias realizadas com a compra em comum de
gêneros alimentícios; b) construção de casas para fornecer habitação a preço de custo; c)
criação de estabelecimentos industriais e agrícolas com duplo objetivo: produzir direta e
economicamente tudo o que fosse indispensável às necessidades dos trabalhadores, e
assegurar trabalho aos operários desempregados ou que percebiam baixos salários; d)
educação e luta contra o alcoolismo; e) comercialização (compra e venda) somente a dinheiro,
para que os cooperados só assumissem compromissos dentro de suas possibilidades
orçamentárias, e evitando o crédito, que consideravam um “mal social”; f) cooperação
integral.
Tendo o bem estar do homem como principal finalidade, não o lucro, os tecelões de
Rochdale buscavam, naquele momento, uma alternativa econômica para atuarem no mercado
frente ao capitalismo que os submetia a preços abusivos, exploração da jornada de trabalho de
mulheres e crianças e do desemprego crescente advindo da revolução industrial.
O sucesso da iniciativa dos tecelões através dos estatutos da sociedade dos Pioneiros
de Rochdale com suas normas e estrutura organizacional, derivou de um conjunto de
princípios que, de modo geral, fundamentam ainda hoje a doutrina do movimento
cooperativista em todo o mundo.
2.3 DOUTRINA COOPERATIVISTA
O Movimento Cooperativista desenvolveu-se e oficializou-se como uma doutrina em
1886, com a fundação em Nimes, França, da Escola de Nimes, por Edoward de Boyve,
Auguste Fabre e Charles Gide, professor de Economia Política da Universidade da França.
Segundo Pinho (1977; p. 101), o nome da escola foi dado pelo economista rival da Escola
Liberal Ernest Brelay em 1888, e acabou sendo adotado. A escola teve seu início quando
algumas pessoas começaram a se reunir para discutir os problemas sociais da época. Fundou-
se então uma entidade doutrinária cujo objetivo era transmitir o cooperativismo.
A doutrina do cooperativismo como é conhecida, tendo surgido na Inglaterra,
consolida os princípios básicos de organização e funcionamento das cooperativas e exprime o
alto sentido social do sistema cooperativo. As cooperativas desta forma se apresentam como
entidades de inspiração democrática, em que o capital, embora constitua o elemento
determinante da participação associativa, é mero instrumento para a realização dos seus
objetivos, sendo essas associações dirigidas democraticamente e controladas por todos os
associados.
A doutrina cooperativista é dinâmica, não permanece estacionária e perante novas
realidades, alguns conceitos básicos sofreram reformulações, mas permanece a mesma em sua
essência, tendo como elementos básicos a solidariedade e a ajuda mútua.
Na doutrina cooperativista, o homem é o objetivo único e central, porque será através
da sua conduta e ação que se dará primazia para a liberdade econômica social e democrática.
Nela, dois conceitos são importantes e devem ser destacados, pois eles determinam a natureza
e a característica das relações que ocorrem no interior da sociedade cooperativa. São eles: "ato
cooperativo" e "autogestão cooperativa".
� Ato cooperativo é a essência das relações baseadas na cooperação, são atos
solidários que ocorrem no interior da sociedade cooperativa, não se constituindo
em operações de mercado ou em transações comerciais. Essa natureza especial
das relações é que justifica o tratamento diferenciado perante a lei. (OCB, 2002)
� A autogestão cooperativa deve ser entendida como um processo normal e
natural de administração do sistema cooperativista. A própria identificação
cooperativa-cooperado, traz a evidência desta condição. Pode ser entendida
como os próprios cooperados, líderes, dirigentes assumindo total
responsabilidade pela gestão cooperativa, recebendo em troca satisfação de suas
necessidades. O sistema cooperativista representa a transformação do homem e
assim fazendo, transforma a sociedade. (OCB, 2002)
2.4 PRINCÍPIOS COOPERATIVISTAS
A Doutrina Cooperativista é humanista, atribui ao homem importância fundamental,
bem como a seus interesses e aspirações. No cooperativismo o homem é o centro de tudo. A
doutrina prima pela liberdade, principalmente à econômica, mas não se abstém da liberdade
social e democrática. A igualdade é princípio básico do cooperativismo, pois não existem
distinções de nenhuma espécie. No cooperativismo todos devem ser solidários, portanto a
solidariedade está incorporada à doutrina, bem como à racionalização de todas as ações do
cooperado.
Desde o início do cooperativismo a troca de idéias entre as pessoas, para solucionarem
problemas comuns, foi colocada como prática necessária e insubstituível.
Além das cooperativas terem estrutura e finalidades diferentes das empresas de capital,
elas são regidas por normas próprias denominadas de princípios doutrinários, baseados nos
princípios originais formulados pelos “Pioneiros de Rochdale”. Os princípios de Rochdale
inicialmente eram seis:
1. Democracia: a sociedade será dirigida por uma diretoria eleita em assembléia
geral, na qual cada associado tem direito a um voto;
2. Livre adesão: qualquer cidadão, indicado por dois membros da sociedade e
aprovado pelos diretores, pode associar-se à cooperativa;
3. Livre saída: o associado tem liberdade para sair da cooperativa quando quiser;
4. Compras e vendas à vista: todas as compras da cooperativa, bem como as vendas
aos associados, deverão ser realizadas com pagamento à vista;
5. Juro limitado ao capital: pagamento de uma taxa de juros limitada ao capital
investido;
6. Retorno das sobras: divisão dos excedentes entre os associados proporcionalmente
às atividades desenvolvidas.
A Aliança Cooperativa Internacional determinou estes princípios como fundamentais
para a caracterização de uma cooperativa.
Foi então em 1995, na comemoração de um século de existência da Aliança
Cooperativa Internacional – ACI, no congresso comemorativo dessa data histórica que, mais
uma vez, associados de todo o mundo debateram sobre importantes questões para o
fortalecimento da prática cooperativista, refletindo sobre os objetivos de suas organizações.
Durante o evento aprovaram conceitos e princípios não muito diferentes daqueles
apresentados pelos pioneiros de Rochdale, mas que devem estar sempre em pauta para que,
atualizados e aperfeiçoados, sejam a base das estratégias de desenvolvimento do sistema de
cooperativas existente nos diversos países.
Os princípios cooperativos aprovados são as linhas orientadoras através das quais as
cooperativas levam os seus valores à prática. São eles os atuais princípios cooperativistas:
(ACI, 1995)
� Adesão voluntária e livre: As cooperativas são organizações abertas à
participação de todos, independentemente de sexo, raça, classe social, opção
política ou religiosa. Para participar, a pessoa deve conhecer e decidir se tem
condições de cumprir os acordos estabelecidos pela maioria, ou seja, cumprir as
normas estatutárias.
� Gestão democrática: Os cooperados, reunidos em assembléia, discutem e
votam os objetivos e metas do trabalho conjunto, bem como elegem os
representantes que irão administrar a sociedade. Cada associado representa um
voto, não importando que alguns detenham mais cotas do que outros.
� Participação econômica dos membros: Todos os cooperados contribuem de
forma eqüitativa para a formação do capital da cooperativa, o qual é controlado
democraticamente. Parte desse capital é propriedade comum das cooperativas.
Usualmente os sócios recebem juros limitados (se houver algum) sobre este
capital, como condição de sociedade. Se bem gerida, a cooperativa obterá sobras
que serão administradas pelos sócios, destinando-as aos seguintes propósitos:
desenvolvimento das cooperativas, possibilitando a formação de reservas, parte
dessas podendo ser indivisíveis, retorno aos sócios na proporção de suas
transações com as cooperativas e apoio a outras atividades que forem aprovadas
pelos sócios.
� Autonomia e independência: O funcionamento da cooperativa é controlado por
seus sócios, que são os donos do negócio. Qualquer acordo firmado com outras
organizações e empresas deve garantir e manter essa condição.
� Educação, formação e informação: É objetivo permanente da cooperativa
destinar ações e recursos para formar seus associados, capacitando-os para a
prática cooperativista e para o uso de equipamentos e técnicas no processo
produtivo e comercial. Ao mesmo tempo, buscam informar o público sobre as
vantagens da cooperação organizada, estimulando o ensino de cooperativismo
nas escolas de 1º e 2º graus.
� Intercooperação: Para o fortalecimento do cooperativismo é importante que
haja intercâmbio de informações, produtos e serviços, viabilizando o setor como
atividade sócio-econômica. Por outro lado, organizadas em entidades
representativas, formadas para contribuir no seu desenvolvimento, determinam
avanços e conquistas para o movimento cooperativista nos níveis local e
internacional.
� Interesse pela comunidade: As cooperativas trabalham para o bem-estar de
suas comunidades, através da execução de programas sócio-culturais, realizados
em parceria com o governo e outras entidades civis.
O estatuto da Aliança Cooperativa Internacional – ACI caracteriza a sociedade
cooperativa por sua dupla natureza:
a) Social – enquanto é formada por pessoas que participam da sociedade;
b) Econômica – enquanto busca resultados positivos, sob a ótica econômica.
Uma importante alteração das últimas reformulações foi a introdução do princípio que
define a cooperação e integração intercooperativista, visando à formação de centrais,
federações e confederações cooperativas, como forma de organizar e orientar as cooperativas
para se adaptarem ao novo contexto econômico que começava a se definir já no final da
década de 60. Assim, buscava-se colocar as cooperativas em situação de igualdade com os
grandes complexos empresariais capitalistas e estatais que se formavam. O 7º princípio
também é relevante na medida em que destaca a importância dos vínculos das cooperativas
com a comunidade, contribuindo para o desenvolvimento de sua região de inserção.
A Aliança Cooperativa Internacional em 1966, no Congresso Internacional de Viena já
chamava atenção para a crescente concorrência e crescente complexidade organizacional das
cooperativas, em que o movimento cooperativo deve considerar sua atividade educativa muito
mais seriamente do que o fez no passado. Segundo a mesma comissão, a educação é o
princípio que torna possível a observância e a aplicação dos outros princípios.
Para Frantz (2000; p. 172):
O associativismo e o cooperativismo representam, sem dúvida, modelos de organização social mais justos para produzir e distribuir riquezas, especialmente em nossa sociedade latino-americana. A organização cooperativa pode significar, em nossas condições, estruturais, espaços de poder econômico e político mais próximo da população. Porém, essa função do cooperativismo só pode ser alcançada e assegurada pela permanente comunicação e educação de seus integrantes, pela qualificação de seus associados, dirigentes funcionários, pela participação política e econômica de todos os associados na elaboração dos planos de execução dos projetos de suas cooperativas.
De acordo com Schneider (2003; p. 53) “no processo de educação cooperativista, é
preciso ter presente que novos desafios empresariais passam a derrubar antigos paradigmas,
exigindo rapidez e flexibilidade na implantação de novas visões empresariais e
administrativas”. É preciso compatibilizar-se racionalidade, produtividade e eficiência com
uma dimensão mais humana, social e participativa de toda a comunidade empresarial. Além
do que, requer-se qualificar as pessoas para agirem no mercado, ao lado de concorrentes, cada
vez mais agressivos na sua forma de competir.
No contexto da globalização, onde o trabalho, enquanto núcleo da estrutura social,
sofre grandes transformações tecnológicas e organizativas, o cooperativismo, enquanto prática
econômica, aparece, novamente, a exemplo de outros períodos difíceis da história do trabalho,
como importante instrumento de articulação e de (re) integração da população nas estruturas
sociais das comunidades e, especialmente no processo de produção, a favor de uma economia
mais humana.
Na visão de Arruda (1996; pág. 8):
Ganha enorme importância a práxis de um cooperativismo autônomo, autogestionário e solidário, que inova no espaço da empresa-comunidade humana e também na relação de troca entre os diversos agentes; (...) o associativismo e o cooperativismo autogestionário, transformado em projeto estratégico, podem ser os meios mais adequados para a reestruturação da socioeconômica na nova era que se anuncia.
No entanto o verdadeiro significado do cooperativismo virá mesmo de sua prática, da
capacidade de gestão dos projetos cooperativos, que dependem de muitos fatores, dentre os
quais o próprio conhecimento e compreensão de todas as dimensões e possibilidades. Não se
pode desconhecer os fatores externos que lhe advêm dos contextos maiores de sua inserção e
as dificuldades externas que estes lhe interpõem. Porém, não se pode desconhecer as
potencialidades de seus fatores internos, de suas dimensões não materiais. É provável que na
percepção desses fatores esteja um dos requisitos ou desafios maiores aos dirigentes e
administradores de organizações cooperativas.
No seio desses desafios, necessidades e urgências sociais, ressurge o cooperativismo,
sendo-lhe atribuídas diferentes funções, especialmente no campo do trabalho, transformando
na grande questão social do nosso tempo. Em decorrência, impõe-se a necessidade de
repensar as práticas cooperativas aproximando-as dessa questão social.
Frente ao ressurgimento da importância do cooperativismo, conseqüentemente,
recoloca-se, também e com ênfase, a questão da educação em organizações cooperativas,
tanto no sentido mais estrito de sua constituição e funcionamento quanto sob o aspecto mais
amplo de sua responsabilidade e tarefa social maior. As organizações cooperativistas, no
contexto de mudanças e dos efeitos da globalização, tornam-se também importantes espaços
de educação, de aprendizagem e de construção de poder, condições necessárias para o
enfrentamento das condições adversas do rápido e profundo processo de transformações.
De acordo com os modernos conceitos de produtividade e de maior qualidade, as
cooperativas passam a atuar como molas propulsoras no desenvolvimento e adoção de novas
técnicas que garantam maior produtividade e lucratividade. Assim, afirma Delgado (1996; p.
162), “As cooperativas assumem, nesse contexto, o papel de gestoras e difusoras de um novo
padrão tecnológico que, em parte, se contrapõe ao padrão até então vigente, difundido
essencialmente pela pesquisa estatal”.
O movimento cooperativista, diante desse processo de globalização, crescimento e
transformações do mercado mundial, tem que se modernizar para atender às novas
necessidades de produção e de consumo, exigidas pelos novos modos de vida. Assim Duarte
(1997) levanta a importância do cooperativismo como espaço de politização e aquisição
tecnológica para os produtores visando a adaptação desse aos novos tempos de globalização.
Nesse sentido, Duarte (1997; p. 123) indica ações que podem ser seguidas pelo
movimento cooperativista para alcançar os imperativos da modernidade globalizada, a saber:
Autogestão participativa, desenvolvimento científico / tecnológico, criação de parque agro-industrial e de serviços e autonomia, são alguns fatores que poderão abrir caminho para o fortalecimento do cooperativismo (...) e, conseqüentemente, para uma participação mais efetiva e competitiva nos processos de globalização e integração de mercados regionais.
Delgado (1996), discutindo o quadro de liberalização do mercado mundial e a
tendência de formação de blocos regionais, sobretudo o Mercosul, salienta que as
cooperativas do sul do país, sobretudo as do estado do Paraná, passam a adotar estratégias
para enfrentarem essa realidade. Essas estratégias vão desde a otimização, flexibilização do
trabalho na cooperativa – modelo gerencial – até a industrialização e diversificação da
produção.
Todo este processo de adequação às crescentes exigências e mudanças dos mercados
levou várias cooperativas a deixarem o mercado, simplesmente fechando suas portas ou sendo
incorporadas por outras empresas maiores. Assim permaneceram no mercado algumas
empresas cooperativas de médio porte, cada uma criando uma estrutura própria. Esta atitude
parece advir da mentalidade empresarial das cooperativas que, ao se preocuparem com sua
sobrevivência do mercado, muitas vezes esquecem da própria finalidade para as quais foram
constituídas e não consideram o princípio da integração intercooperativa. No congresso da
ACI, realizado em 1988, o então presidente Marcos Lars, já fazia referência a esta questão ao
tratar dos valores cooperativos, afirmando que:
...devido ao crescimento quantitativo e empresarial das cooperativas, muitos desses valores foram sufocados pela preocupação maior com eficiência econômico-administrativa e pela necessidade de encontrar respostas eficazes frente ao crescente desafio de um mercado extremamente competitivo e monopolista [...] quando as cooperativas apresentam êxitos econômicos, os associados são esquecidos ou sua participação na cooperativa passa a ser vista por muitos dirigentes e executivos como irrelevante ou como gerado de gerências indevidas. Tendem a recusar que o associado é o dono e usuário da organização e esta recusa é uma traição ao ideário cooperativista. Embora os objetivos econômicos sejam importantes, eles não podem constituir o objetivo último, mas sim são meios para viabilizar os objetivos mais importantes (LARS, In: SCHNEIDER, 1999, p. 64).
Diante de todo este contexto a OCB e as Organizações Cooperativas Estaduais
(OCES) solicitaram ao Governo Federal medidas de apoio ao setor, o que resultou na
formação do Programa de Revitalização das Cooperativas de Produção Agropecuária –
RECOOP, regulamentado através do Decreto Federal nº 2936 de 11/01/99. Este programa
constitui, assim, um dos meios através dos quais as cooperativas poderiam se reestruturar, o
que vai exigir por parte das mesmas uma série de mudanças inclusive nos estatutos.
As grandes transformações empreendidas pela globalização, que a cada dia se ampara
mais em meios técnicos científicos e informacionais, provocaram e estão provocando a
reestruturação de todos os setores produtivos. Nesse sentido, as cooperativas e associações
não escapam à essa nova lógica. Com isso, os princípios ideais da doutrina cooperativista vêm
perdendo seus reais significados.
Houve uma transformação na estrutura organizacional da cooperativa. Ela, que até
então tinha uma estrutura organizacional baseada em divisões e setores que atuavam
independentemente, sendo a direção centralizada, hoje, adotou uma estrutura semelhante as
modernas empresas transnacionais, visando assim adquirir maior agilidade, independência e
responsabilidade, por parte de cada unidade, facilitando assim a gestão empresarial da
cooperativa.
2.5 EVOLUÇÃO DO COOPERATIVISMO NO BRASIL
As primeiras experiências do cooperativismo brasileiro remontam ao século XIX. A
Colônia Tereza Cristina, fundada em 1847 no Paraná pelo médico francês Jean Maurice
Faivre, sob influência das idéias de Fourier, inaugura o cooperativismo no Brasil. Outras
iniciativas ainda no século XIX foram, a criação Cooperativa dos Empregados da Companhia
Telefônica em 1891, na cidade de Limeira-SP, e da Cooperativa do Proletariado Industrial de
Camaragibe - Estado de Pernambuco, em 1894. A partir de 1902, surgem as primeiras
experiências das caixas rurais do modelo Raiffeisen, no Rio Grande do Sul e, em 1907, são
criadas as primeiras cooperativas agropecuárias no Estado de Minas Gerais (OCB, 1996).
A literatura acusa um florescimento da prática cooperativa brasileira a partir de 1932,
motivada por dois pontos principais:
a) o estímulo do Poder Público ao cooperativismo identificando-o como um
instrumento de reestruturação das atividades agrícolas;
b) promulgação da lei básica do cooperativismo brasileiro, de 1932, passando a
definir melhor as especificidades daquele movimento diante de outras formas de
associação (PINHO, 1996).
No ano de 1971 houve a promulgação da Lei n. 5.764, a qual permitiu uma maior
definição das especificidades das cooperativas no Brasil, embora tenha perpetuado a
ingerência do Estado no funcionamento destas organizações. Neste ínterim, foi criado um
órgão de representação, ao nível nacional - a Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB)
- e as Organizações Estaduais de Cooperativas (OCES), com representação em cada Unidade
da Federação.
Com a aprovação da Constituição de 1988, ficou vetada a interferência do Estado à
atividade cooperativa e, desde então, vários projetos de lei tramitam no Congresso Nacional
com o propósito de alterar a referida Lei 5.764/71.
Observa-se que a legislação cooperativa vem sendo modificada no mundo inteiro
como forma de atender às novas expectativas econômico-produtivas, de modo a permitir
maior flexibilidade do movimento frente às novas conjunturas de mercado (ZEVI &
CAMPOS, 1995; PIRES, 1999).
No caso brasileiro, enquanto a nova lei do cooperativismo estará sendo votada, as
cooperativas, por sua natureza de sociedade civil, já sofreram algumas alterações através do
Novo Código Civil Brasileiro (NCCB), que entrou em vigor a partir de 11 de janeiro de 2003.
Através dele, são contemplados os seguintes pontos:
1) As cooperativas não mais têm estatutos, passando a ser regidas por contrato;
2) A possibilidade das cooperativas não constituírem capital social, representando
uma aproximação das cooperativas às associações;
3) A diminuição da exigência do número de associados – contemplando apenas um
número de sócios para compor a administração da sociedade, sem limitação de
número máximo;
4) As modificações no contrato somente podem ser feitas com a aprovação
unânime dos sócios.
Para facilitar a compreensão da dinâmica do movimento cooperativo brasileiro faz-se
necessário observar o número de organizações existentes, o volume de negócios, sua
distribuição nas regiões do país, o perfil do quadro social e os ramos de maior
representatividade, dentre outras variáveis.
A partir da década de 90, cooperativismo brasileiro vem apresentando um crescimento
efetivo no número de organizações se acentuando ainda mais essa tendência a partir da
metade dessa mesma década.
Assim, em 1990, podemos constatar a existência de 4.666 cooperativas registradas no
Departamento Nacional de Registro Comercial (DNCR), saltando para 20.579 cooperativas
em 2001. Isso equivale a um crescimento de 331% no número de cooperativas no Brasil em
uma década.
Esta mesma tendência de crescimento também pode ser verificada quando analisamos
os números de cooperativas filiadas à maior entidade representativa do cooperativismo
brasileiro - a Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB). No ano de 1990, a OCB
possuía 3.440 cooperativas afiliadas, número que saltou para 7.026 cooperativas em 2001,
apresentando um crescimento de 104% ao longo da década de 90(Figura 1).
Podemos constatar um intenso fenômeno de criação e constituição de cooperativas no
Brasil a partir de 1996, onde se contabilizou uma média de 2.193 novas cooperativas por ano,
superior à média de crescimento entre 1990 e 1995, que era da ordem de 615 novas
organizações por ano (Quadro 1). Este fato, quando analisado, pode-se atribuir ao novo
cenário econômico brasileiro que se instalou no Brasil a partir de 1994 com o processo de
estabilização monetária (Plano Real). Também, podemos atribuir, ao processo massivo de
terceirização das atividades públicas e privadas que favoreceram as cooperativas através de
um dispositivo legal.
FIGURA 01. Evolução do número de cooperativas entre 1990 e 2001
Fonte: OCB, 2002 e DNCR, 2002
Por outro lado, a taxa de encerramento formal de atividades das cooperativas
apresentou também uma alta taxa de crescimento em termos percentuais. Todavia, em termos
absolutos, verifica-se que este número ainda é bastante inferior ao número de novas que
surgem no Brasil. No período de 1990 e 1995, uma média de 18 cooperativas encerrava
oficialmente suas atividades por ano, enquanto que, a partir de 1996, esta média subiu para 58
cooperativas fechadas durante todo ano (Quadro 1).
De acordo com a (OCB, 2001), as cooperativas brasileiras possuíam nos seus quadros
4.779.174 cooperados. Contudo, se considerarmos os registros das Juntas Comerciais este
número se eleva para mais de 17 mil cooperativas. Assim, podemos concluir que existe um
número bem superior de cooperados no Brasil.
O Brasil está dividido, como já observamos, em cinco grandes regiões geográficas,
caracterizadas por diferentes níveis de concentração demográfica e desenvolvimento
socioeconômico.
Assim, tomando por base os anos de 2000 e 2001, constata-se que a distribuição das
cooperativas nas regiões do Brasil apresenta uma relação estreita com o tamanho da
população e com as atividades econômicas avaliadas através do PIB. Uma exceção pode ser
verificada na região Nordeste, onde apesar de ter um PIB inferior a região Sul, apresenta um
maior número de cooperativas.
Ano Constituição por ano Fechamento por ano Saldo por ano
1990 438 10 428
1991 447 5 442
1992 515 19 496
1993 757 26 731
1994 657 33 624
1995 879 16 863
1996 1.821 30 1.791
1997 2.386 48 2.338
1998 2.258 47 2.211
1999 2.330 61 2.269
2000 2.020 88 1.932
2001 2.344 74 2.270
Média 1990-1995 615,5 18,2 597,3
Média 1996-2001 2.193 58 2.135
Quadro 1 – Evolução da constituição e do fechamento formal das Cooperativas no Brasil, entre 1990 e 2001.
Fonte: DNCR, 2002
A região Centro-Oeste possuía 6,9% do contingente populacional brasileiro e uma
participação 6,9% na geração do PIB. A OCB computava 7,5% do total de cooperativas e
10,3% no número de cooperativas brasileiras.
A região Sul foi a terceira de maior concentração de cooperativas. Nesta região estava
concentrada 14,8% da população brasileira e gerava 17,5% do PIB brasileiro. Em 2001, na
região Sul, segundo dados do DNCR, estavam situadas 16,8% do total das cooperativas do
Brasil, enquanto os dados da OCB apontavam que nesta região estavam estabelecidas 18,3%
cooperativas brasileiras. (Figura 2)
A regiões Centro-Oeste e Norte do Brasil concentravam, respectivamente, os menores
números de cooperativas no país, sendo também as áreas de menor contingente populacional e
menor participação no PIB. (Figura 2)
Estes dados são ilustrativos para evidenciar o dinamismo, potencial e tendência de
crescimento dos empreendimentos cooperativos no Brasil.
No Brasil, dada a sua grande extensão territorial e uma política que acentuou as
desigualdades regionais, não se pode falar de um único cooperativismo. Assim sendo, como
assinala Schneider (1981; p. 19), a distribuição desigual da presença e do peso econômico do
cooperativismo no país expressa a “dinâmica do modelo de acumulação de capital vigente no
país, cuja característica fundamental é o desenvolvimento desigual da sociedade brasileira”.
FIGURA 2 – Distribuição do número de cooperativas, da população e do PIB nas cinco regiões geográficas do Brasil no ano 2000 / 2001.
Fonte: OCB, 2002; IBGE, 2002 e 2003
Constata-se no Brasil, além das diferenças regionais, uma diferença com relação a
estrutura de representação: uma está atrelada à estrutura formal de representação, ligada a
OCB, outra, de base popular, ligada ao MST, à Confederação das Cooperativas Brasileiras de
Reforma Agrária – CONCRAB.
O cenário do cooperativismo no Brasil sugere discussões mais amplas, mais
substantivas do que aconteceu ao longo do tempo e está acontecendo hoje em cada região,
para que seja detectado o arranjo social que possibilitou a construção desse tipo de
associativismo e cooperativismo que temos hoje.
2.6 CLASSIFICAÇÃO DAS COOPERATIVAS NO BRASIL
Para propiciar um melhor entendimento da formação, estrutura, composição e
participação nos diversos setores econômicos, o cooperativismo brasileiro foi estruturado em
treze ramos pela OCB, a saber: agropecuário, consumo, educação, habitação, mineral,
produção, especiais, infra-estrutura, trabalho, turismo, lazer, saúde, transporte de
cargas e de passageiros.
A composição por ramo vem sofrendo, ao longo do tempo, significativas alterações. A
partir da década de 40 até a década de 60, por exemplo, alguns ramos ou setores do
cooperativismo destacaram-se ante a sua participação, em termos percentuais, no total de
cooperativas (Figura 3).
A figura mostra a evolução dos ramos cooperativos no Brasil entre a década de 40 e
década de 90, onde alguns deles sofreram ao longo dos anos alterações significativas, tendo
em vista a estrutura econômica do país.
Os diferentes segmentos cooperativos a seguir, constituem a aplicação prática nos
diversos setores da economia. As cooperativas encontram-se classificadas de acordo com o
objeto ou a natureza de suas atividades.
FIGURA 3 – Evolução dos empreendimentos cooperativos no Brasil, por segmento de atuação e em percentual entre a década de 40 e a década de 90.
Fonte: OCB, 2001.
Nesse período supracitado, o ramo das cooperativas agropecuárias constituiu-se como
principal representante do cooperativismo brasileiro, tendo em vista que a própria estrutura
econômica do país, era eminentemente agrícola. Contudo, o processo de modernização e
industrialização da agricultura, fez emergir outros setores do cooperativismo nacional, como
as cooperativas de crédito e o de saúde, na década de 70 e 80. Neste ínterim, o setor industrial
e de serviços passam a ser os principais responsáveis pelo PIB brasileiro, incrementando a
participação, em termos percentuais, das cooperativas de trabalho no setor cooperativo
brasileiro.
2.6.1 COOPERATIVAS AGRÍCOLAS
No Brasil, as cooperativas agrícolas, ao longo da primeira metade do século XX, não
apenas se mostraram como as mais importantes em termos de volume de negócio como
também foram as principais responsáveis pela difusão do ideário cooperativista no país.
Ademais, a literatura acusa que o referido ideário cooperativista ou conjunto teórico
doutrinário do movimento foi utilizado como instrumento ideológico do Estado, a serviço de
um Estado conservador e autoritário.
Funcionando como unidades de comercialização de produtos dos associados, revendas
de insumos e assistência técnica, as cooperativas do setor agrícola englobavam tanto os
produtores rurais do setor agrícola quanto do setor pecuário.
Com a proliferação de cooperativas singulares e ante a modernização e
industrialização do setor agrícola na década de 70 e 80 surgiram, então, várias centrais de
cooperativas (federações) nos estados brasileiros, as quais tinham por finalidade ter um maior
ganho de escala nas atividades, com a horizontalização e verticalização das atividades de
produção, beneficiamento e industrialização de produtos agropecuários. As centrais de
cooperativas atuavam na cadeia produtiva do algodão, soja, leite, frango, dentre outros
produtos. Um fato a destacar é que estas centrais não conseguiram estabelecer um processo
capaz de originar uma confederação regional ou nacional. Registra-se apenas uma única
confederação de cooperativas no Brasil ligada ao setor lácteo.
É importante sublinhar que, durante a década de 90, verificou-se que o número de
cooperativas agrícolas apresentou bastante estabilidade, tendo havido um crescimento de
apenas 13,3% no número destas organizações ao longo do período considerado. Há que se
considerar, inclusive, que, entre 1993 e 1995, observou-se uma involução no número das
cooperativas agrícolas no Brasil. Somente a partir de 1999 constatou-se um discreto aumento
no número de cooperativas do setor (Figura 4).
Tal fato provocou uma queda na participação deste ramo no cooperativismo nacional.
Em 1990 havia 1400 cooperativas agrícolas, as quais representavam 39,2% das cooperativas
do Brasil, sendo que em 2001 registrou-se 1.587 cooperativas, as quais correspondiam a
22,6% do total de cooperativas do Brasil.
FIGURA 4 - Evolução do Número de Cooperativas de Agropecuárias no Brasil entre 1990 e 2002
Fonte: OCB, 2002
Por sua vez, o número de associados às cooperativas agrícolas em 2001 era de 822.292
cooperados, os quais representavam 17,2 % do total de cooperados brasileiros. Apesar desta
estabilização, as cooperativas do setor agrícola detiveram, no ano 2000, uma importante
parcela de atuação nas cadeias produtivas, tornando-as responsáveis pela produção de 62% do
trigo, 44% da cevada e 28% da soja do Brasil 25 (Figura 5). Como estas commodities
necessitam de locais para serem armazenadas, dos 13.911 armazéns existentes no Brasil em
2000, um total de 2.567 armazéns pertencia as cooperativas. Logo, se a capacidade de
armazenamento de grãos do Brasil era de 89,5 milhões de toneladas, os armazéns das
cooperativas possuíam capacidade para estocar 21,2 milhões de toneladas, ou seja, 23,6% do
total (OCB, 2002).
Uma vez que as cooperativas agrícolas atuam no mercado de commodities, este ramo
apresentou-se dentre os demais como aquele que mais exportou, tendo, entretanto o montante
oriundo destas exportações, assim como o número de cooperativas exportadoras tem variado
bastante.
FIGURA 5 – Percentual da Participação das Cooperativas Agropecuárias na Produção Nacional no ano 2000
Fonte: OCB, 2002
Quanto aos principais produtos da pauta de exportação destas cooperativas em ordem
decrescente são: açúcar, café, soja e carne, o que denota o baixo valor agregado das
exportações das cooperativas do setor (Figura 6).
FIGURA 6– Exportações brasileiras das cooperativas por grupos de produtos em 1999.
Fonte: OCB, 2001
O volume de exportações apresentou um crescimento de 72,3% entre 1990 e 2001,
passando de U$ 657 mil dólares para U$1.132 no referido período (Figura 7). Não obstante o
aumento do faturamento com exportação houve uma tendência na diminuição do número de
cooperativas exportadores neste período (OCB, 2002).
No que diz respeito a variação do volume de exportações observada ao longo da
década de 90 decorreu de vários fatores internos e externos à organização, envolvendo
aspectos relativos ao tamanho da safra nacional e internacional, política de preços
internacional, políticas de estímulo à exportação e diferença cambial, entre outros aspectos
(FGV, 2000; OCB, 2001 e 2002).
FIGURA 7 - Evolução das exportações das cooperativas do setor agrícola entre 1990 e 2001 em U$ Milhões.
Fonte: OCB, 2002
Ante ao exposto, observou-se que as grandes cooperativas do setor agrícola se
encontravam ligadas ao agronegócio de açúcar e grãos especialmente o açúcar, a soja e o café,
embora cooperativas relacionadas ao agronegócio de leite também se apresentassem em lugar
de destaque.
A COOPERSUCAR, por exemplo, que atua no agronegócio de açúcar e está situada
na região Sudeste do Brasil, foi classificada como a primeira no ranking nacional das
cooperativas elaborado pela Fundação Getúlio Vargas. A COAMO, segunda maior
cooperativa do país, atua no agronegócio da soja e localiza-se na região Sul. Em terceiro
lugar, está a Itambé no agronegócio do leite, também situada na região Sudeste (FGV, 2002).
Há de se salientar que estas cooperativas agropecuárias estavam enquadradas no ano de 2001
na relação das 500 maiores empresas do Brasil (GAZETA MERCANTIL, 2002).
Juntas, as cooperativas do setor agrícola empregavam, no Brasil, um contingente de
108.273 trabalhadores, o que representava 61,2% do total de postos de trabalho gerados por
todas as cooperativas brasileiras. Contudo, deve-se atentar para o fato que estes postos de
trabalho são gerados principalmente pelas grandes cooperativas localizadas na região Sul e
Sudeste do Brasil.
No que diz respeito à distribuição das cooperativas agrícolas no território brasileiro, é
na região Sudeste que se encontra a maior quantidade de cooperativas deste ramo, ou seja,
32,9% do total, sendo que a região Nordeste apresenta a segunda maior concentração de
cooperativas agrícolas do país, ou seja, 30,9% das cooperativas do país. Já na região Sul estão
situadas 22,7% das cooperativas agrícolas do Brasil, enquanto na região Centro-Oeste apenas
8,3 % do total destas cooperativas (Figura 8).
FIGURA 8 – Distribuição das cooperativas agrícolas nas regiões do Brasil em 2001
Fonte: OCB, 2002
Embora a região Nordeste apresente um grande número de cooperativas agrícolas, se
verificou que é nas regiões Sudeste, Sul e Centro-Oeste onde estão concentradas as maiores
cooperativas agrícolas do Brasil em termos de faturamento.
2.6.2 COOPERATIVAS DE CONSUMO
As cooperativas de consumo guardam, no Brasil, uma importância histórica, haja vista
ter sido uma cooperativa de consumo a primeira experiência registrada no cooperativismo
nacional, no Estado de Minas Gerais, em 1889 (OCB, 2002).
Este ramo agrupa todas as cooperativas que têm por finalidade efetuarem compra de
bens de consumo final, como alimentos, vestuário, eletrodomésticos, combustíveis, para os
seus associados. Estas cooperativas usualmente são constituídas por grupos de funcionários de
empresas públicas ou privadas.
Desta forma, mesmo estando concentradas nas regiões mais desenvolvidas do país, as
cooperativas de consumo sentiram os efeitos das mudanças no setor varejista de bens não
duráveis iniciados a partir da década de 70, resultantes de transformações socioeconômicas no
Brasil. Estes fatos levaram essas cooperativas a adotar novas estratégias, como abertura de
seus quadros para pessoas que não eram funcionários das empresas, culminando, na década de
90, com um processo de fusão de cooperativas (COOP, 2003).
Entre 1990 e 2001 houve uma redução de 39% no número de cooperativas de consumo
no Brasil, passando de 331 cooperativas de consumo em 1990 para 189 cooperativas em
2001. Se em 1990 as cooperativas de consumo representavam 8,8% das cooperativas do
Brasil, em 2001 sua participação ficou reduzida a apenas 2,7% do total de cooperativas
brasileiras. Todavia, o ano de 2002 representou uma mudança de tendência neste ramo,
observando-se o surgimento de novas cooperativas de consumo. Vale ressaltar que as 214
cooperativas correspondam a 2,8% do total de cooperativas do Brasil (Figura 9).
FIGURA 9 – Evolução do Número de Cooperativas de Consumo no Brasil entre 1990 e 2002
Fonte: OCB, 2002.
Contudo, esta redução no número de cooperativas não implicou em uma redução de
associados, haja vista que são as cooperativas de consumo as que possuem o maior quadro de
associados do país, 1.468 milhões de pessoas, ou seja, 29,6% do total cooperados do Brasil
(OCB, 2002). Porém, estes associados estão concentrados em apenas duas cooperativas, as
quais estão localizadas no município de Santo André, Estado de São Paulo:
a) Cooperativa de Consumo (COOP_SP) a qual conta com um quadro social de
932.934 pessoas, ou seja, 63,5% do total de cooperados do setor de consumo no
Brasil (OCB, 2002).
b) Cooperativa de Consumo dos Empregados da Volkswagen (Coopervolks), a qual
possui 349.570 associados, ou seja, 23,8% do total de cooperados do setor de
consumo no Brasil (OCB 2002).
Observa-se que ocorreu uma concentração das cooperativas de consumo
principalmente na região Sudeste do País, onde no ano 2002 estavam instaladas 54% deste
tipo de cooperativa no Brasil (Figura 10). Na região Sudeste é o estado de São Paulo que
apresenta o maior número de cooperativas de consumo, bem como as maiores cooperativas
em número de associados e em volume de negócios (OCB, 2002).
FIGURA 10 – Distribuição das cooperativas de consumo nas regiões do Brasil em 2001
Fonte: OCB, 2002.
2.6.3 COOPERATIVAS DE CREDITO
As cooperativas de crédito surgiram no Brasil como entidades coletivas e
mutualísticas de gestão dos recursos financeiros dos seus associados, sendo a primeira
cooperativa do Brasil e da América Latina instalada em 1902 no município de Nova
Petrópolis, Estado do Rio Grande do Sul (OCB, 2002).
A estruturação deste ramo cooperativo fez surgir três tipos de cooperativas de crédito
no Brasil: Luzzati, Crédito Rural e Crédito Mútuo. O que caracteriza a diferenciação entre
estes três tipos de cooperativas é a natureza do quadro social. Enquanto nas Cooperativas
Luzzati os associados são pessoas físicas em geral, nos outros dois tipos os associados devem
estar vinculados a alguma categoria ou atividade profissional. Nas Cooperativas de Crédito
Rural somente podem ser associados às pessoas físicas que desenvolverem, na área de atuação
da cooperativa, atividade agrícola, pecuária ou pesca. Nas Cooperativas de Crédito Mútuo
somente podem se associar grupos de profissionais autônomos, funcionários de uma mesma
empresa ou comerciantes de uma mesma atividade profissional (BANCOOB, 2002).
Embora o cooperativismo de crédito tenha tido um grande crescimento entre a década
de 50 e 60, especialmente na categoria crédito agrícola, a reforma bancária (Lei 4595/64) e a
institucionalização do crédito rural (Lei 4829/65) trouxeram restrições normativas e
conseqüentemente perda de competitividade para as cooperativas do setor rural. Isto fez com
que desaparecessem dezenas de cooperativas entre 1970 e 1980, fato que levou as
cooperativas de crédito a se reunirem sob a forma de federações (centrais), constituindo em
1996, o primeiro banco cooperativo do Brasil – BANSICREDI e, mais tarde, se agruparem
em uma confederação interestadual (BANSICREDI, 2003). No ano de 1997, fruto da
articulação de um grupo de cooperativas singulares, federações (centrais) e uma confederação,
surge um outro banco cooperativo, o BANCOOB (BANCOOB, 2002).
Porém, a década de 90, especialmente a partir de 1993, constatou-se um aumento do
número de cooperativas de crédito motivado, sobretudo, pela criação de novas cooperativas
de crédito mútuo, notadamente as que agrupavam profissionais da área de saúde, como as
UNICREDS (OCB, 2001; UNICRED, 2002).
Em 1990, havia 741 cooperativas de crédito, as quais representavam 20,8% do
total das cooperativas brasileiras. Em 2001 esse número subiu para 1.038 cooperativas de
crédito, equivalente a 14,7% do total de cooperativas do Brasil. Esta tendência de evolução do
número de cooperativas de crédito também foi verificada em dados preliminares do ano 2002,
embora em termos percentuais tenha sido reduzida a sua representatividade no total geral de
cooperativas existentes no Brasil (Figura 11).
FIGURA 11 – Estrutura do Cooperativismo Brasileiro de Crédito
Fonte: Adaptado da OCB, 2002
As cooperativas de crédito mútuo, por sua vez, representam 66% das cooperativas de
crédito no Brasil, ou seja, 714 cooperativas, enquanto que as cooperativas de crédito rural
representam 33% deste total, equivalentes a 357 cooperativas (Figura 12). Juntas, estes dois
tipos somam 1.071 cooperativas, sendo que 70,5% deste total, equivalentes a 755
cooperativas, estão filiadas, através de suas 15 federações (centrais), a confederação
SISCOOB (BANCO, 2002).
As cooperativas do tipo Luzzati representam apenas 1% do total de cooperativas de
crédito, com uma tendência de diminuição ainda maior de sua participação no ramo, em
virtude do crescimento dos outros dois tipos de cooperativas, anteriormente descritos, e da
proibição da criação de novas cooperativas do gênero (Figura 12).
Os três tipos de cooperativas de crédito possuem juntas um total de 1.059.369
associados, fazendo com que no ramo de crédito esteja a segunda maior concentração em
número de associados no Brasil. Porém, dentre essas, são as cooperativas de crédito mútuo
que agrupam um maior número de associados, cerca de 55% do total, enquanto que as
cooperativas de crédito rural congregam 42% do total cooperados deste ramo (Figura 12).
FIGURA 12 - Freqüência de cooperativas e associados no ramo de crédito no Brasil em 2001
Fonte: OCB, 2002
Por sua vez, 86% dos associados das cooperativas de crédito no Brasil estão
vinculados ao Sistema SISCOOB, o qual controla o BANCOOB, totalizando 913 mil
associados, o que representa 86% dos cooperados do ramo de crédito no Brasil.
Como muitas cooperativas de crédito funcionam como postos de atendimentos de
serviços bancários há uma geração de muitos postos de trabalho, fazendo com que este ramo
seja o terceiro maior empregador no cooperativismo brasileiro. Assim, as cooperativas de
crédito respondem por 20.680 postos de trabalho, equivalente a 11,8% do total de empregos
gerados pelas cooperativas no Brasil.
No que concerne a distribuição das cooperativas no território brasileiro, verifica-se
uma maior concentração nas regiões de maior renda per capita, Sul e Sudeste, possivelmente
favorecido pela maior quantidade de recursos financeiros disponível e pela maior quantidade
de funcionários, públicos ou privados (IBGE, 2002).
A região Sudeste concentra 64% do total de cooperativas de crédito, destacando-se os
estados de Minas Gerais e São Paulo que possuem uma maior número de cooperativas de
crédito. Na região Sul concentra-se 17% das cooperativas de crédito e na região Centro-Oeste
8% destas cooperativas (Figura 13).
FIGURA 13 – Distribuição das cooperativas do setor de crédito no Brasil em 2001
Fonte: OCB, 2002
2.6.4 COOPERATIVAS EDUCACIONAIS
No intuito de proporcionar uma experiência prática de cooperativismo para os alunos
do ensino técnico agrícola, o Governo Federal estimulou a criação de cooperativas nas
Escolas Agrotécnicas Federais. Contudo, o processo de autogestão nestas experiências sofre
com a descontinuidade do quadro social por conta do afastamento do aluno da cooperativa
após a conclusão do curso. Este fato tem favorecido a ingerência na organização cooperativa a
partir da cessão administrativa aos funcionários da escola.
Na década de 80, com as transformações sócio-políticas e econômicas no Brasil,
estimulou-se a criação de escolas cooperativas a partir da iniciativa dos pais de alunos como
uma alternativa de educação de qualidade a um custo reduzido.
O crescimento do número de cooperativas desse gênero permitiu, em 1987, o
surgimento do ramo de cooperativas educacionais, estruturado e baseado em duas
experiências (OCB, 2002). Uma a partir da mobilização de pais de alunos que se organizaram
em cooperativa e uma outra a partir da associação de alunos de escola agrícola (Figura 14).
FIGURA 14 - Estrutura do Cooperativismo Brasileiro de Educação
Fonte: OCB, 2002
O ramo de cooperativas educacionais passou a ter um crescimento maior somente a
partir da metade da década de 90, haja vista que entre 1990 e 1995 o número de cooperativas
permaneceu praticamente o mesmo. A partir de 1996 até 2001 houve um crescimento
expressivo, tendência esta que continuou no ano de 2002. O número de cooperativas cresceu
175% entre 1990 e 2001, passando de 101 cooperativas em 1990 para 292 cooperativas em
2002 (Figura 15). Com isto, a participação das cooperativas de educação no total de
cooperativas brasileiras passou de 2,8% em 1990 para 3,9% em 2001.
Nesta análise, vale ressaltar a estagnação do crescimento das cooperativas de alunos
das escolas agrícolas que foi acompanhada de uma maior participação das cooperativas de
pais de alunos passando a representar 69,5% das cooperativas deste ramo (Figura 16).
FIGURA 15 – Evolução do Número de Cooperativas Educacionais entre 1990 e 2002
Fonte: OCB, 2002
As cooperativas do ramo de educação possuem um total de 73.258 cooperados, o que
representa 1,5% do total dos associados às cooperativas brasileiras. As cooperativas de pais de
alunos concentram 59,8% dos associados deste ramo, enquanto as cooperativas de alunos das
escolas técnicas possuem 40,2% dos associados do ramo educacional.
FIGURA 16 – Freqüência de tipos de cooperativas e associados no ramo educacional no Brasil em 2001
Fonte: OCB, 2002
Mesmo havendo mais de duas centenas de cooperativas educacionais, o número de
empregos gerados diretamente é de 2.720 postos de trabalho, correspondendo a uma média de
9,8 empregados por cooperativa (OCB, 2002). Tal indicativo sugere que essas cooperativas
são, em sua grande maioria, empreendimentos de pequeno porte.
Com relação à distribuição geográfica, as cooperativas de educação estão concentradas
na região Sudeste do Brasil, onde se situam 44% do total das cooperativas deste ramo,
destacando os estados de São Paulo e Minas gerais. A região Nordeste, por sua vez, concentra
23% das cooperativas educacionais do Brasil, com uma maior concentração nos estados do
Ceará e Piauí (Figura 17).
FIGURA 17 – Distribuição das cooperativas do ramo educacional nas regiões do Brasil em 2001
Fonte: OCB, 2002
2.6.5 COOPERATIVAS HABITACIONAIS
Na década de 60, o Governo Federal, dentre as políticas de ampliação da moradia
implementadas, estimulou a formação de cooperativas habitacionais. Estas cooperativas
destinavam-se à construção, manutenção e administração de conjuntos habitacionais (OCB,
2002).
No início da década de 80, com a diminuição dos financiamentos governamentais para
o setor, as cooperativas passaram a desenvolver suas atividades contando principalmente com
os recursos de seus associados. Estes fatores, aliados ao processo inflacionário crescente
dentre outros motivos, provocaram uma estagnação no surgimento de novas cooperativas
habitacionais no Brasil até a metade dos anos 90, quando novamente estas cooperativas
voltaram a ser constituídas em conseqüência do aumento do déficit habitacional no país e do
processo de estabilização da inflação ocorrido após 1994.
Atualmente, este ramo está estruturado em cooperativas singulares, federações e uma
confederação - a Confederação Brasileira das Cooperativas Habitacionais (CONFHAB)
(OCB, 2002)
Diante do exposto, o número de cooperativas habitacionais apresentou um crescimento
de aproximadamente 66% entre 1990 e 2001, com o período de maior aumento a partir de
1996. Em 1990 existiam 179 cooperativas; o equivalente a 5% do total de cooperativas
brasileiras contra as 297 cooperativas existentes em 2001 (Figura 18). O ano de 2002 acusa o
crescimento no número destas cooperativas, sugerindo estudos mais aprofundados sobre esse
fenômeno.
FIGURA 18 – Evolução do Número de Cooperativas Habitacionais no Brasil entre 1990 e 2002
Fonte: OCB, 2002
A maior concentração das cooperativas habitacionais, 38% do total, encontra-se na
Região Centro-Oeste do país, sendo no Distrito Federal onde estão situadas a maior parte das
cooperativas desta região. Embora a Região Sudeste seja a que concentra o maior percentual
da população brasileira, e, portanto, onde ocorre uma maior demanda por habitação, ali
encontra-se localizada apenas 31% do total de cooperativas habitacionais do Brasil (Figura
19).
Juntas, as cooperativas habitacionais têm um canteiro de obras de aproximadamente
10.000 unidades habitacionais e empregam diretamente um contingente de 69.668
trabalhadores. Desta forma, as cooperativas habitacionais são responsáveis por apenas 1,5%
do total de postos de trabalho gerados pelas cooperativas do Brasil (OCB, 2002).
FIGURA 19 – Distribuição das cooperativas do ramo habitacional nas regiões do Brasil em 2001
Fonte: OCB, 2002
2.6.6 COOPERATIVAS DE INFRA-ESTRUTURA
Na década de 60, o Brasil, com o intuito de estimular o processo de eletrificação rural,
desenvolveu políticas específicas para o desenvolvimento de cooperativas de eletrificação.
Induzidas pelas concessionárias de energia, as cooperativas se constituíram como forma de
captar recursos oriundos de vários organismos internacionais e viabilizar o acesso à energia
elétrica no campo, favorecendo a modernização e industrialização do setor rural.
Isto fez com que as linhas de transmissão da rede elétrica rural instalada pelas
cooperativas elétricas fossem alimentadas financeiramente por diversos órgãos, o que
proporcionou as cooperativas do setor uma relativa estabilidade financeira (OCB, 2002).
Contudo, ante a desestatização das distribuidoras de energia elétrica entre 1996-1998,
o principal parceiro do setor passou a ser o setor privado, e não mais o setor público,
obrigando as cooperativas a estabelecerem uma nova estratégia de atuação. Como resultado,
estas cooperativas ampliaram o seu leque de ação, incorporando também outras atividades
como comunicação, limpeza urbana, bem como a própria geração de energia, passando a
incorporar na sua natureza jurídica tais atribuições (OCB, 2000 e 2003).
Outro resultado desta estratégia foi um novo arranjo das áreas de atuação das
cooperativas, as quais, no intuito de obter vantagens competitivas, ampliaram suas áreas de
atuação quer por fusão ou por aumento da área de abrangência, se agrupando em federações
estaduais e confederações nacionais (OCB, 2003).
Constatou-se pouca alteração no número de cooperativas de infra-estrutura ao longo
da década de 90, registrando-se apenas uma incipiente redução do número de cooperativas
(cerca de 4%). Enquanto em 1990 havia 195 cooperativas de infra-estrutura, correspondendo
a 5,5% do total de cooperativas no Brasil, no ano 2001 havia 187 cooperativas, equivalentes a
2,7% do total de cooperativas brasileiras. Já no ano de 2002 observou-se uma ligeira
tendência de elevação no número de cooperativas (Figura 20).
FIGURA 20 – Evolução do Número de Cooperativas de Infra-Estrutura no Brasil entre 1990 e 2002
Fonte: OCB, 2002
Com relação aos associados, as cooperativas de infra-estrutura agregam 576.299 de
sócios, representando 12,9% do total de cooperados do Brasil. Estas cooperativas são
responsáveis pela geração de 5.431 postos de trabalho, ou seja, 3,1% dos postos de trabalho
gerados pelas cooperativas brasileiras (OCB, 2001).
2.6.7 COOPERATIVAS DE SAÚDE
Na década de 60, o sistema previdenciário brasileiro foi unificado, aprofundando uma
crise nas condições de atendimento público de saúde e ampliando o espaço para atuação das
empresas de medicina de grupo. Este fato levou médicos da cidade de Santos, Estado de São
Paulo, a constituir a primeira cooperativa médica do Brasil, a União dos Médicos - UNIMED,
em 1967 (UNIMED, 2003).
As cooperativas de trabalho médico surgem na década de 70, com o intuito de alcançar
maior competitividade e através de ações integradas constituíram as primeiras cooperativas de
segundo grau - as Federações. Em 1975 fundaram uma Confederação Nacional das
Cooperativas Médicas – UNIMED, fato que possibilitou o desenvolvimento de estratégias em
âmbito nacional (UNIMED, 2003).
Atraídos pelo êxito destas cooperativas, outros profissionais da área de saúde, a
exemplo dos odontólogos, psicólogos e enfermeiros, passaram a constituir cooperativas
singulares, federações e confederações.
Este conjunto de cooperativas de profissionais de saúde que eram agrupados no ramo
de trabalho, em virtude da sua crescente importância sócio-econômica, passou em 1996 a ser
agrupado sob o ramo de cooperativas de saúde (OCB, 2003). Desta maneira, surge o ramo de
cooperativas de saúde no Brasil, congregando cooperativas de médicos, de odontólogos, de
psicólogos e de usuários (Figura 21).
FIGURA 21 - Estrutura do Cooperativismo Brasileiro de Saúde
Fonte: Adaptado da OCB, 2002
Em 1996, no ano da estruturação do ramo de saúde, existiam 486 cooperativas de
saúde, as quais representavam 10,8% do total de cooperativas no Brasil. Já em 2001, esse
número estava em 863, as quais representavam 12,8% do total de cooperativas existentes no
Brasil. Assim, em pouco mais de 5 anos, o ramo de saúde apresentou um crescimento de 84%
no número de cooperativas. Dados preliminares do ano 2002 vêm confirmar essa tendência de
crescimento (Figura 22).
FIGURA 22 – Evolução do Número de Cooperativas de Saúde no Brasil - 1996 e 2002
Fonte: OCB, 2002
No que diz respeito ao número de cooperados, as cooperativas de saúde agrupam um
total de 327.191 cooperados, sendo que, deste total, aproximadamente 28% são associados às
cooperativas do sistema UNIMED. Os associados das cooperativas de saúde representam
6,84% do total de associados nas cooperativas do Brasil (OCB, 2002; UNIMED, 2002).
Contudo, em alguns Estados do Brasil, há de se ressaltar a existência de duplicidade de
participação de profissionais da área médica que participam ao mesmo tempo de uma
cooperativa de especialidade médica e das UNIMEDs. Este fato se torna um obstáculo para
obtenção de números exatos de cooperados do ramo de saúde e de suas subdivisões.
No que se refere ao número de empregos gerados, as cooperativas do ramo de saúde
são responsáveis por um total de 21.426 postos de trabalho, ou seja, 12% do total de
empregos gerados pelas cooperativas brasileiras, sendo, portanto o segundo ramo de
cooperativas que mais emprega no Brasil (OCB,2002). Neste aspecto, em virtude das
UNIMEDs disporem de empresas e hospitais próprios, passam a responder por 74,5% da
geração de postos de trabalho do setor de saúde, representando mais de 16 mil empregos
(UNIMED, 2002).
2.6.8 COOPERATIVAS DE TRABALHO
A partir da década de 70 o setor de serviços começa a se destacar no cooperativismo
brasileiro e passa a ter uma crescente participação no PIB. Como neste ramo estão agrupados
diversos profissionais, das mais diferentes áreas de atividade, tornou-se necessário segmentá-
los por grupos específicos de trabalho, a exemplo dos trabalhadores da área de saúde e de
transporte, com vista a possibilitar o desenvolvimento de estratégias e políticas específicas
para cada grupo de trabalho (OCB, 2001 e 2002).
Assim, o ramo de cooperativas de trabalho passou a ser estruturado com base em três
grandes grupos: o primeiro grupo foi o dos profissionais que trabalhavam com artesanato
(1,8% do total das cooperativas); o segundo composto por profissionais das artes, educação e
cultura (professores e instrutores técnicos) - 4% do total das cooperativas, e o terceiro
composto por uma diversidade de profissionais dos mais diferentes níveis de escolaridade
desenvolvendo serviços diversos (94,2 % do total). Atualmente, estas cooperativas estão
agrupadas em Federações e uma Confederação (Figura 23).
FIGURA 23 - Estrutura do Cooperativismo Brasileiro de Trabalho
Fonte: Adaptado da OCB, 2002
Apesar do processo de desagregação de novos ramos do cooperativismo a partir do
ramo trabalho, registrou-se um notável aumento das cooperativas de trabalho no Brasil. Entre
1990 e 2001 ele apresentou um crescimento de 280%, passando de 629 cooperativas em 1990
para 2391 cooperativas de trabalho em 2001 (Figura 24). Comparativamente, em 1990 as
cooperativas de trabalho representavam 17,7% do total de cooperativas do Brasil e, em 2001,
esta participação já tinha alcançado 34,4% do total de cooperativas (OCB, 2002).
A mais, apesar de se registrar um declínio no número de cooperativas em 1996 e em
2002, isto não representa uma quebra na tendência de crescimento. O que realmente ocorreu
foi uma desvinculação das cooperativas de saúde e transporte do ramo trabalho para
fortalecerem seu próprio ramo (Figura 24).
Um outro fato que pode ter uma relação com o crescimento do número de cooperativas
durante a década de 90, esta relacionado com a elevação da taxa de desemprego e a aceleração
do processo de terceirização que impeliram os trabalhadores a buscar novas formas de
organização.
Embora o ramo de trabalho seja o que possui um maior número de
cooperativas no Brasil, ele fica muito atrás quando se tratar de número de associados. Em
número de cooperados o ramo trabalho ocupa o sexto lugar e possui somente 322.753
associados, ou seja, 6,7% do total de cooperados do Brasil. No entanto, quando aprofundamos
a análise sobre o quantitativo de associados nas cooperativas de trabalho podemos verificar
que 48,1% das cooperativas possuem entre 20 e 40 associados, indicando, portanto que o
quadro social da maioria destas organizações é bastante reduzido (OCB, 2001).
FIGURA 24 – Evolução do Número de Cooperativas de Trabalho no Brasil-1990 a 2002
Fonte: OCB, 2002
No que diz respeito à distribuição geográfica, denota-se que as regiões de maior
dinamismo econômico, como a Sul e a Sudeste, são as duas áreas onde estão concentradas
quase 2/3 das cooperativas de trabalho brasileira. Na região Sudeste, estão situadas 49% das
Cooperativas de Trabalho, com destaque para o Estado de São Paulo, enquanto que na região
Sul encontram-se 20% das cooperativas de trabalho (Figura 25).
FIGURA 25 – Distribuição das cooperativas do ramo de trabalho nas regiões do Brasil em 2001
Fonte: OCB, 2002
2.6.9 COOPERATIVAS DE PRODUÇÃO
Esta categoria é composta pelas cooperativas de bens de consumo, tais como:
Eletrodomésticos, tecidos, móveis, produtos de autopeças, produtos mecânicos e metalúrgicos
e outros bens de consumo. Os meios de produção são explorados pelo quadro social,
pertencendo à cooperativa, isto é, são de propriedade coletiva e não individual do cooperado.
2.6.10 COOPERATIVAS ESPECIAIS
Esta categoria de cooperativas tem por objetivo atender pessoas em situação de desvantagem
social a partir de uma perspectiva produtiva, a exemplo dos deficientes físicos, dependentes
químicos e egressos do sistema penitenciário. Elas ainda desenvolvem serviços sócio-
sanitários e educativos, e pode engajar no seu quadro social mais de uma categoria de sócio
para prestar serviço gratuito – sócio voluntário.
2.7 . ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL
As organizações não são entidades estáticas ou estagnadas, mas têm natureza
dinâmica. Elas nascem, crescem ou se alteram ao longo do tempo, indefinidamente, às vezes
tornando-se velhas e ultrapassadas, e até morrem. A perspectiva de ciclo de vida sobre a
mudança organizacional, considera Silva (2001), que as organizações variam continuamente
ao longo do tempo. Os estágios do ciclo de vida de uma organização são seqüências de uma
atividade que seguem uma progressão natural. Para Oliveira (1999), tanto o ciclo de vida das
indústrias, como o ciclo de vida dos produtos apresentam semelhantes estágios, ou seja, a
introdução, o crescimento, a maturidade e o declínio. O executivo deve saber em que estágio
do ciclo de vida está a indústria quando estabelece sua estratégia principal.
Segundo Silva (2001), uma organização é formada por duas ou mais pessoas que
trabalham juntas cooperativamente dentro de limites identificáveis, determinados a alcançar
um objetivo ou uma meta comum. Este componente humano torna a organização um dos
sistemas mais complexos, representando o desafio mais crítico aos pesquisadores
organizacionais e de administração.
Quando pessoas trabalham juntas, é necessário conjugar habilidades e conhecimento
para dividir eqüitativo o trabalho entre elas. É importante assegurar que todos trabalhem em
direção à meta da organização, sendo imprescindível ações de coordenação e de controle. Sem
elas, há possibilidade de alguém realizar tarefas que não contribuem para as metas da
organização ou, agirem em prol de favorecer seus próprios interesses pessoais. Para haver
coordenação e controle, é imperativo haver uma estrutura formal entre os membros da
organização, especificando respectivos papéis, responsabilidades e relacionamentos.
As organizações devem apresentar limites e delimitações, cujos parâmetros não são
simples de definir. Limites dão ênfase às atividades da organização e ao que se pode ou se
deve fazer na organização, quais as atividades a serem exercidas e quais eventualmente
delegadas a outras organizações. As delimitações são determinadas pelos membros da
organização, sejam eles contratados, trabalhadores temporários ou consultores.
A finalidade da empresa, enfatiza Drucker (1998), precisa ser externa à própria
empresa. Ela participa da sociedade, e como órgão, emana desta mesma sociedade. A
finalidade essencial para a empresa é criar seu cliente. É o cliente que determina o que será a
empresa. Só o cliente, munido da disposição de pagar por determinado bem ou serviço,
transforma os recursos econômicos em riqueza, e coisas em bens. O cliente é o alicerce da
empresa, aquele que a mantém viva. É do cliente que derivam os empregos. Com a
perspectiva de atender aos desejos e necessidades do cliente, a sociedade confia à empresa
recursos capazes de gerar riqueza.
2.7.1 . A HORIZONTALIZAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIO NAL
Discute-se a estrutura organizacional, como uma rede de tarefas, para se implementar
estratégias e obter vantagens competitivas num futuro previsível, proporcionando trabalho
cooperativo em alianças.
A estrutura organizacional definida como o conjunto de redes de tarefas, onde se
estabelece hierarquia de comando do trabalho e de comunicação entre indivíduos e grupos.
Para Hampton (1996), a estrutura é a ferramenta que um administrador pode usar para
que a organização prossiga na execução de sua estratégia, adaptando-se às novas tecnologias e
a seu ambiente. Uma vez que formaliza o poder, diferencia as atividades e determina
responsabilidades e autoridade, facilitando a comunicação e o controle, bem como, a tomada
de decisão.
Ao acompanhar a gestão empresarial, a estrutura organizacional se transforma;
realinhando seus processos, suas competências e seus sistemas de informação com os
objetivos estratégicos da empresa. Evidencia-se o achatamento da hierarquia e a eliminação
dos cargos, diminuindo o gerenciamento hierárquico, graças à tecnologia de informação que
proporciona o desenvolvimento de equipes auto-geridas e o envolvimento dos funcionários
nos processos.
O contexto atual requer tanto um maior uso da criatividade e da inovação para a
tomada de decisão, como a capacitação constante do gerente para liderar a mudança planejada
selecionando os alvos adequados para a mudança (estrutura, tarefas, pessoas e/ou cultura).
A estrutura está diretamente ligada ao desempenho organizacional uma vez que,
proporciona ao gerente a autoridade e o poder necessários para o alcance das metas traçadas.
O gerente eficaz influencia as outras pessoas a trabalharem entusiasticamente em prol dos
objetivos organizacionais, sendo o poder um ingrediente essencial para a liderança eficaz, ou
seja, é a habilidade para conseguir que os outros façam aquilo que você quer que eles façam.
Assim, a estrutura de uma organização reflete a maneira como o trabalho é dividido
em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas. À proporção que o
trabalho organizacional muda e vai se tornando mais complexo, a estrutura também é forçada
a “aprimorar-se”, como que uma “evolução”. Um artesão, por exemplo, trabalhando sozinho,
não tem coordenação externa, segue apenas suas idéias. Já quando precisa trabalhar com um
ajudante, ambos passam a se relacionar informalmente a fim de coordenarem o trabalho que
agora é feito conjuntamente (MINTZBERG, 1995).
Quando o trabalho passa a ser realizado por mais pessoas há a tendência para a divisão
de tarefas e consequentemente sua padronização e rotinização, para a especificação dos
resultados e para o treinamento dos empregados.
A estrutura organizacional vem sendo discutida desde a administração científica, que
se preocupava principalmente com a divisão de tarefas, supervisão direta do trabalho e com a
padronização dos produtos e serviços oferecidos. Várias correntes da teoria administrativa
discorrem sobre a estrutura para explicar a organização e a coordenação do trabalho.
As últimas tendências administrativas vêem a estrutura de forma mais ampla, estudam
o relacionamento entre as estruturas formal e informal, com a auto-supervisão e padronização
de tarefas e resultados e, também, com o ajustamento mútuo do trabalho.
As estruturas organizacionais atuais apresentam-se bem entrelaçadas, sendo quase
impossível dissociar a coordenação formal da informal, uma vez que a hierarquia e a gerência
formal acabam refletindo exatamente os comportamentos que naturalmente acontecem dentro
do relacionamento informal.
A adhocracia, uma estrutura orgânica de assessoria, com pouca formalização de
comportamento, apoiada no treinamento, que se desdobra em pequenas equipes de projeto
baseadas no mercado para levar a efeito seu trabalho, preocupa-se em ser inovativa sempre.
Os gerentes tornam-se membros funcionais das equipes de projeto, com a responsabilidade
especial de efetivar a coordenação entre eles, e assim, a divisão entre linha e assessoria fica
praticamente nula (MINTZBERG, 1995).
As organizações eliminam níveis desnecessários de gerência, ficam mais achatadas e
enxutas em busca de uma maior vantagem competitiva e passam a trabalhar com equipes
multifuncionais focadas na inovação e nas necessidades e exigências do cliente.
Graças à maior amplitude de controle do funcionário sobre as tarefas e ao
empowerment, os gerentes assumem responsabilidades por um número maior de
subordinados, mas com uma supervisão menos direta, porque há transferência de poder de
decisão às pessoas.
Senge (1990) ressalta a importância de se repensar a hierarquia gerencial e a
potencialização de redes informais, como modo de enfatizar a circulação de conhecimentos
entre as pessoas da empresa. O desafio é criar organogramas que, ao mesmo tempo,
mantenham a primazia funcional e integrem especialidades dos times e estruturas que operem
lateralmente num sistema baseado em competências.
Segundo Lawler III (1995), trabalhar com um sistema baseado em competências
significa proporcionar uma organização mais flexível e mais focada no cliente. Evidenciando-
se a necessidade de desenvolvimento de uma série de habilidades que sejam apropriadas e
únicas para a organização e que determinarão suas competências essenciais e a vantagem
competitiva da empresa.
Com base nestas considerações, observa-se que a estrutura organizacional é, então,
resultado da estratégia da empresa, e segue fortes tendências em direção a poucas unidades de
comando, cadeias de comando mais curtas, mais delegação e empowerment e redução de staff
(RODRIGUES e SANTOS, 2001).
2.7.2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
O ambiente de trabalho está em constante mutação, assim como o mundo, profere
Silva (2001). As organizações substituem administradores e gerentes por coordenadores,
facilitadores, orientadores/instrutores e mentores. Indiferente de qual deles faça uso, as
organizações desenvolverão suas atividades de planejamento, organização, direção e controle.
O que se espera para este novo milênio são pessoas eficazes, capazes de atuar em todos os
níveis de funções.
O mesmo autor prossegue colocando que as forças internas e externas da organização,
que influenciam o desempenho administrativo, têm suas origens no ambiente geral, no
ambiente das tarefas e no seu interior, conforme a figura 26.
No ambiente do amanhã, o sucesso e não apenas a sobrevivência, será atingido em um
mundo de competição acirrada, globalização contínua dos mercados e das atividades de
negócio e mudanças tecnológicas ainda mais rápidas.
Schermerhorn Jr. (1999) enuncia que nenhuma organização pode repousar nos louros
de glórias passadas, neste mundo dinâmico e incerto. Empresas que foram pilares de sucesso,
como a IBM e a General Motors, vêm lutando nos últimos anos para recuperarem-se junto às
indústrias concorrentes, às exigências dos clientes e às forças de trabalho diversificadas. É de
se questionar, se os dirigentes dessas firmas, e de outras similares, já dominam
verdadeiramente com maestria os complexos desafios do ambiente contemporâneo.
FIGURA 26 - Os elementos do ambiente organizacional.
Fonte: SILVA (2001, p.53).
2.7.3 INTERIOR DAS ORGANIZAÇÕES
O interior da organização consiste em seus proprietários, empregados,
administradores, ambiente físico de trabalho e cultura organizacional (SILVA, 2001).
Proprietários são pessoas com direitos legais de propriedade daquele negócio. O
proprietário pode ser um único indivíduo que constitui e desenvolve um pequeno negócio, ou
parceiros que estabelecem e dirigem ou não um negócio, ou investidores, que compram ações
de uma organização, e até outras organizações.
Os empregados são os recursos humanos advindos do ambiente externo. As pessoas
são os mais valiosos recursos internos de uma organização, porque são sua energia vital. Das
pessoas provêem o conhecimento e as habilidades, além de criarem, dirigirem e
desenvolverem as organizações. A organização deve atrair e manter excelentes empregados,
para alcançar seus objetivos, prosperar e ter sucesso. Os empregados são um grande desafio
para os administradores, pois são a força de trabalho mais culturalmente diversificada.
Os administradores são o corpo governante escolhido pelos proprietários ou eleito
pelos acionistas da organização, responsável pela administração geral da empresa. Os
administradores garantem o desempenho das funções administrativas e os recursos
estabelecidos.
O ambiente físico, são as instalações das organizações e o trabalho que as pessoas
executam. O ambiente físico pode ter várias dimensões, e as instalações podem estar em um
único plano ou em vários andares, em um único lugar ou em diversos países ou continentes.
A organização não deve ignorar o ambiente em que está, com suas oportunidades e
ameaças. As oportunidades podem ser mercados, recursos e condições externas que se pode
explorar para crescer e prosperar. As ameaças são forças que podem restringir o crescimento,
a eficácia ou ameaçar a sobrevivência da organização. Ameaças podem surgir de novos
competidores que desafiam o nicho ou a posição no mercado, ou de condições legais ou
políticas, ou de mudanças demográficas globais.
No entanto, nem todas as organizações são igualmente influenciadas pelos mesmos
fatores ambientais, que podem ser estáveis ou instáveis.
A complexidade e a mudança no ambiente têm ação positiva ou negativa na
administração organizacional. A complexidade ambiental define o número e a relatividade
dos elementos ambientais que afetam a organização, fazendo com que a organização procure
mais informações do ambiente para garantir o sucesso de sua administração. A mudança nas
condições ambientais provoca mudanças na organização, criando turbulência, obrigando os
administradores a dedicarem-se mais ao ambiente, buscando informações para melhorar a
qualidade nas decisões. Quando o ambiente é estável, apresentando poucas mudanças, pode-
se fazer uso de planos pré-estabelecidos, e oportunos se apresentaram bons resultados
anteriormente.
A organização deve definir sua estrutura, a fim de enfrentar as complexidades e
mudanças ambientais. A estrutura organizacional, define Silva (2001; p.62), é “um sistema de
suporte de relacionamentos consistentes entre várias posições dentro de uma organização”.
A posição ou função exercida por um indivíduo na organização é o elemento básico da
estrutura. Cada função representa diversos papéis a serem assumidos, e sobre ela recaem as
expectativas do comportamento apropriado.
As expectativas são dispostas em comunicados formais, descrevendo e determinando
as responsabilidades e as funções, ou informais, repassadas em treinamentos e cursos. As
expectativas não se limitam ao comportamento do ocupante da posição, mas também
determinam o escopo de atuação, decisão e controle. Cada função apresenta um grau de
autoridade e autonomia no desempenho das atividades.
A organização pode ser considerada centralizada ou descentralizada, conforme o grau
de dispersão ou concentração de autoridade para tomada de decisão. Quando concentrada na
alta direção, a organização é considerada centralizada. Todavia, se dispersa nos baixos níveis
hierárquicos, combinada com as informações imprescindíveis para a tomada de decisão, a
organização é descentralizada.
A alta gerência é responsável por determinar as metas estratégicas de uma empresa, ao
passo que os gerentes intermediários tomam decisões táticas ou administrativas, e a
supervisão toma as decisões operacionais. Em toda instância de tomada de decisões, o sucesso
depende das habilidades de análise do gerente.
2.8 ESTRATÉGIA
2.8.1 CONCEITO DE ESTRATÉGIA
Não existe um conceito único, definitivo de estratégia. O vocabulário teve vários
significados, diferentes em sua amplitude e complexidade.
Segundo Cabral (1998), por sua abrangência, o conceito de estratégia apresenta um
paradoxo, pois exige a integração de uma série de teorias e enfoques, o que impede o
completo registro de seus conceitos e abordagens. Dependendo do contexto no qual é
empregada, a estratégia pode ter o significado de políticas, objetivos, táticas, metas,
programas, entre outros, numa tentativa de exprimir os conceitos necessários para defini-la.
Michel (1990) partilha de uma visão mais operacional do conceito de estratégia,
definindo-a como “a decisão sobre quais recursos devem ser adquiridos e usados para que se
possam tirar proveito das oportunidades e minimizar fatores que ameaçam a consecução dos
resultados desejados”.
Segundo Chiavenato (1999; p. 272) estratégia ”é a mobilização de todos os recursos da
empresa no âmbito global visando atingir objetivos em longo prazo. A estratégia se refere a
organização como um todo, pois procurar alcançar objetivos organizacionais globais”.
Para Quinn (apud Mintzberg et al, 1998), estratégia é o padrão ou plano que integra os
objetivos, as políticas e seqüências de ações mais importantes de uma organização em uma
totalidade coesa. Metas determinam o que deve ser alcançado e quando os resultados devem
ser realizados, mas não indicam como os resultados serão alcançados. Políticas são regras e
regulamentos que expressam os limites dentro dos quais a ação deveria ocorrer. As políticas
mais importantes são aquelas que guiam o direcionamento e a postura da entidade, ou
determinam sua viabilidade e são chamadas de ‘políticas estratégicas’. Programas são a
seqüência, passo-a-passo, das ações necessárias para atingir os objetivos. Eles expressam
como os objetivos serão alcançados. Decisões estratégicas são aquelas que determinam o
principal direcionamento de uma empresa e sua máxima viabilidade à luz das mudanças
previsíveis.
Estratégia, segundo Drucker (1998), é o caminho básico empregado pela empresa para
atingir seus objetivos globais. Missão é o principal objetivo da empresa. Objetivos são o grau
dos resultados perseguidos em determinado período.
No entanto, para Oliveira (1999), missão é a razão de ser da empresa, é a conceituação
do horizonte onde ela atua. Objetivo é o alvo ou a situação que se pretende atingir, enquanto
meta é a etapa realizada na busca do objetivo do desafio. São fragmentos dos desafios e sua
utilização permite melhor distribuir a responsabilidade e melhor controlar os resultados
concretizados por cada elemento da equipe.
As estratégias existem normalmente em muitos níveis diferentes, em qualquer grande
organização. Como exemplo, Quinn (apud Mintzberg et al, 1998) afirma que o governo
dispõe de estratégias de comércio mundial, economia nacional, despesas militares,
investimentos, desenvolvimento regional, todas de alguma forma inter-relacionadas
hierarquicamente, ainda que cada uma tenha seus imperativos próprios.
Freqüentemente a principal diferença entre estratégia e tática paira na escala de ação
ou na perspectiva do líder. O que parece ser uma tática para o presidente (ou general), pode
ser uma estratégia para o gerente de vendas (ou tenente), se ela determinar o máximo sucesso
e viabilidade da organização. Em sentido mais preciso, tática pode ocorrer em qualquer nível.
As táticas são realinhamentos adaptativos de ação-interação de curta duração, que forças
opostas usam para alcançar metas limitadas após seu contato inicial. Estratégia define uma
base contínua para ordenar estas adaptações para propósitos concebidos de maneira geral.
A estratégia é a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão do general
e a tática, a ciência dos movimentos guerreiros dentro do campo. Segundo Oliveira (1999),
outros autores mencionam que a estratégia preocupa-se com a disposição dos exércitos,
enquanto a tática preocupa-se com a luta. Contudo, há de se considerar que no contexto
empresarial, nem sempre as batalhas e os inimigos são identificados com tanta evidência.
Para o aludido autor, estratégia é a arte de utilizar adequadamente os recursos físicos,
financeiros e humanos, com a finalidade de minimizar os problemas e maximizar as
oportunidades. Estratégia é uma ação relacionada com objetivos e desafios, empenhada
eventualmente em acuá-los, se oferecerem riscos que afetam toda a organização. Também é
um conjunto de linhas administrativas básicas que determinam a posição da empresa perante
seus produtos e mercados, as direções que pretende desenvolver ou transformar, e os
instrumentos competitivos que utilizará para entrar em novos mercados, bem como o modo
como se configurarão seus recursos, as potencialidades que tentará explorar e, em
contrapartida, as fraquezas que deverá evitar.
A estratégia representa a definição do caminho mais adequado que a organização deve
seguir na busca de seu objetivo, enfrentando seu desafio e perseguindo sua meta.
Qualquer que seja a definição, destacam-se algumas palavras-chave que sempre a
permeiam, entre elas: mudanças, competitividade, desempenho, posicionamento, missão,
objetivos, resultados, integração, adequação organizacional, palavras que muitas vezes
reduzem sua amplitude ao serem empregadas como sinônimos dela.
A estratégia não é o único fator determinante no sucesso ou fracasso de uma empresa.
A competência da cúpula administrativa é tão importante quanto a estratégia estabelecida, e
que, se adequada pode trazer resultados extraordinários para uma empresa.
2.8.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Segundo Oliveira (1989), o planejamento estratégico consiste “num processo gerencial
que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter
um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente”.
Tal definição nos leva a algumas características do planejamento estratégico: ser de
longo prazo, de grande abrangência, uma vez que considera a empresa como um todo; leva
em conta os cenários como variáveis do ambiente externo da mesma forma que as variáveis
do ambiente interno. É relacionado às atividades-fim e meios da empresa.
Fischmann e Almeida (1991), parecem corroborar tais idéias, caracterizando o
planejamento estratégico: “como um planejamento da direção que a empresa deve seguir,
envolvendo decisões estratégicas. É um planejamento qualitativo, de longo prazo, voltado
para idéias. Procura a eficácia da organização (fazer aquilo que deve ser feito)”.
Ainda segundo este autor, o planejamento estratégico leva a organização a uma
administração estratégica, que consiste “no processo de tornar a organização capaz de integrar
as decisões administrativas e operacionais com as estratégias, procurando dar ao mesmo
tempo maior eficiência e eficácia à organização.
O planejamento estratégico lida com decisões de efeitos duradouros e difíceis de
serem modificadas. As decisões estratégicas são aquelas que mais afetam as atividades da
organização, pois dizem respeito tanto à formulação de objetivos quanto à escolha dos meios
para atingi-los; o planejamento estratégico se orienta, portanto, para os meios e para os fins
(OLIVEIRA, 1989).
Fischmann e Almeida (1991), definem o planejamento estratégico como técnica
administrativa que, por meio da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência
das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua
missão e, mediantes esta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização
deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos. Já o planejamento tático
(orçamento) é um planejamento de curto prazo, predominantemente quantitativo, que abrange
decisões administrativas e operações e visa à eficiência da organização.
A divisão das atividades do planejamento estratégico e sua implementação em etapas
têm sua importância didática para o entendimento do processo e para facilitar a realização e o
acompanhamento do cronograma; a seqüência de etapas não é algo rígido, variando tanto
entre autores como entre organizações. Embora o planejamento estratégico seja feito com
horizonte longo de tempo, ele deve ser refeito todos os anos para incluir as alterações que
acontecerem no ambiente .
A implementação, para Fischmann (1987), é inerente à administração, constituindo-se
na etapa em que se dá, ou não, a conversão do planejado em realidade. Como tal, apresenta-se
usualmente como um momento de tensão, porque, em geral, nossas aspirações suplantam
nossas capacidades e disponibilidades de recursos; essa tensão torna-se maior sempre que as
aspirações, traduzidas em planos, se voltam para a introdução de inovações que representem
mudanças organizacionais relevantes.
Dessa forma, o presente estudo serve para compreender quais os caminhos seguidos
pela cooperativa agropecuária, como forma de buscar sua permanência no mercado, uma vez
que os aspectos a serem analisados são comuns a qualquer ramo de cooperativa, mudando
apenas a maneira de agir de cada uma em relação as mesmas. Assim esse estudo analisou a
estrutura organizacional de uma cooperativa a luz dos seus princípios, ou seja, verificou a
fidelidade da gestão cooperativa aos princípios doutrinários estabelecidos.
2.9 GESTÃO DA ORGANIZAÇÃO COOPERATIVA
No Brasil, assim como no restante do mundo, estão ocorrendo profundas e intensas
mudanças na área do trabalho, em decorrência das crescentes inovações tecnológicas e
conseqüente automação do processo produtivo.
Essas transformações têm contribuído e apontado na direção de uma contínua
diminuição dos postos de trabalho, no processo de produção industrial, provocando um
deslocamento da mão-de-obra para outras formas de conjugação da relação Capital x
Trabalho, através de atividades informais, do setor de serviços, da terceirização e do trabalho
autônomo.
Neste contexto, muitos trabalhadores já descobriram os benefícios do trabalho
solidário e autogestionário. O cooperativismo tem se apresentado como mais uma alternativa
para o trabalhador manter sua dignidade de trabalho com responsabilidade social.
Segundo Mc Intyre e Silva (2002; p.58), “para administrar uma organização
cooperativa é necessário potencializar habilidades humanas para conviver com a adversidade
e heterogeneidade, principalmente nas relações interpessoais e no uso de recursos, onde o
cooperado é dono e usuário do seu negócio”.
Os gestores da cooperativa formulam as diretrizes e planejam, executam e avaliam o
rendimento e a produtividade para mobilizar esforços e maximizar recursos. Assim, a
organização cooperativa estabelece regras de acordo com o mercado para desenvolver ações
econômicas que possam ser revertidas em ganhos sociais.
Os órgãos diretivos de uma cooperativa têm a responsabilidade e a função de
estabelecer a política empresarial cooperativista a curto, médio e longo prazos. Para isso o
Conselho de Administração da cooperativa deve se utilizar dos instrumentos de gestão que
são utilizados pelas outras organizações (não cooperativas), compatibilizando-se com sua
dupla natureza econômica e social. Dessa forma, a organização cooperativa não pode
dispensar um bom planejamento com estratégias de ação, uma boa organização operacional e
um bom controle dos procedimentos de trabalho (OLIVEIRA, 1997).
A cooperativa, enquanto organização econômica, pode realizar negócios de várias
maneiras públicas e privadas, com pessoas físicas, além de participar de licitações, realizar
contratos e parcerias específicas, sejam na prestação de serviços, sejam na oferta de bens de
consumo.
Sendo a cooperativa uma organização econômica e social, é fundamental que haja uma
preocupação permanente com a formação e a capacitação do seu quadro de pessoal, tanto da
diretoria quanto dos associados. Em uma cooperativa, o associado assume dupla função, a de
dono e a de cliente ou trabalhador. Como dono, ele deve estar preparado para gerir a
cooperativa; como cliente ou trabalhador, de um lado deve ver suas necessidades e desejos
atendidos, e de outro deve ter conhecimento da prática dos processos de produção para
executar as tarefas operacionais.
Portanto, é preciso estimular programas de treinamentos operacionais e gerenciais.
Além do mais, várias experiências tem demonstrado que quando a cooperativa investe de
forma competente nos seus recursos humanos, em muito pouco tempo ela tem conquistado
diferenciais competitivos bem acima dos conquistados pelas organizações não-cooperativas.
(MC INTYE e SILVA, 2002).
2.9.1 COMO FORMAR UMA ORGANIZAÇÃO COOPERATIVA
Para formar uma cooperativa é necessário que os interessados estejam conscientes do
que estão pretendendo. Cada participante deve identificar as formas mais adequadas de
viabilizar economicamente a cooperativa, verificando as normas legais e ambientais para
garantir o seu desenvolvimento.
O objetivo de uma cooperativa está voltado para o desenvolvimento econômico sem
esquecer o social, cabendo aos cooperados a responsabilidade máxima pelas decisões (OCB,
1989).
Ao fundar uma sociedade cooperativa, cada participantes irá assumir um compromisso
coletivo de responsabilidade econômica e social. Todos os componentes do grupo devem
participar das discussões do Estatuto Social, elaborado segundo a Lei 5.764/71.
No processo de formação de uma cooperativa, deve-se eleger uma comissão que será
responsável pela articulação com os membros participantes e pelo registro da entidade, é
importante que todos tenham consciência que a participação é um fator essencial.
A Lei 5.764, aprovada em 1971, disciplina a organização e o funcionamento das
cooperativas no Brasil. Ela contempla os princípios doutrinários, distinguindo-os das demais
sociedades pelas características abaixo:
� Adesão voluntária de no mínimo 20 pessoas físicas e número máximo ilimitado
de associados, salvo impossibilidade técnica de prestação de serviço;
� Gerida por um Conselho de Administração (ou Diretoria) e fiscalizada por um
Conselho Fiscal, integrado pelos próprios cooperados;
� Capital social representado por quotas-partes que constam no Estatuto Social,
devendo ser fixado o valor mínimo da variável (sujeito a alterações constantes);
� Limitação do número de quotas-partes do capital para cada associado,
facultando-se, porém, o estabelecimento de critérios de proporcionalidade (se
assim for mais adequado para o cumprimento dos objetivos sociais);
� Impossibilidade de transferência das quotas-partes do capital para terceiros;
� Deliberações tomadas em Assembléia Geral composta por todos os associados;
� Singularidade de voto (cada associado um voto), podendo as cooperativas
centrais, as federações e as confederações de cooperativas, com exceção das que
exerçam atividades de crédito, optar pelo crédito da proporcionalidade;
� Quorum para funcionamento e deliberação da Assembléia Geral, baseado no
número de associados (e não no capital);
� Retorno das sobras líquidas do exercício proporcional às operações realizadas
pelo associado (salvo deliberação em contrário da Assembléia Geral);
� Obrigatoriedade de constituição do Fundo de Reserva, para reparar perdas ou
investir (mínimo de 10% das sobras), e do Fundo de Assistência Técnica,
Educacional e Social (mínimo de 5% das sobras);
� Rateio das perdas entre os associados na razão direta dos serviços usufruídos
(quando não existir o Fundo de Reserva);
� Possibilidade de rateio das despesas gerais (fixuas) em partes iguais entre todos
os associados, quer tenham (ou não) operado com a cooperativa – desde que este
esteja previsto no estatuto;
� Indivisibilidade dos fundos de Reserva e de Assistência Técnica, Educacional e
Social. No caso de liquidação da cooperativa, bem como de demissão,
eliminação e/ou exclusão dos associados, esses fundos são indivisíveis entre
eles;
� Neutralidade política, religiosa, radical e social;
� Prestação de assistência aos associados e, quando esta estiver prevista no
estatuto, aos empregados da cooperativa.
� Admissão de associados limitada às possibilidades de reunião, ao controle, às
operações e às prestações de serviços.
Na legislação em vigor, “a organização cooperativa poderá adotar por objeto qualquer
gênero de serviço, operação ou atividade, assegurando-lhe o direito exclusivo e exigindo-lhe a
obrigatoriedade do uso da expressão cooperativa em sua denominação social”.
Quando à forma de organização, as cooperativas são classificadas em:
� Singulares (compostas por, no mínimo, 20 pessoas físicas);
� Centrais ou federações (compostas por, no mínimo, três cooperativas singulares);
� Confederações (compostas por, no mínimo, três federações ou centrais de
cooperativas).
A representação do sistema cooperativista nacional cabe à OCB – Organização das
Cooperativas Brasileiras, com sede em Brasília, e à OCE – Organização das Cooperativas
Estaduais, com sede nas capitais dos Estados.
Função do cooperado
Na organização cooperativa o associado, também conhecido como cooperado, é dono
e usuário da mesma, além de responsável pela implementação dos objetivos estabelecidos e
pela execução das atividades a que se destina a cooperativa. Os cooperados organizados em
comitês, conselhos, núcleos ou comissões devem contribuir da melhor maneira possível com
aqueles que receberam a incumbência de administrar a cooperativa para que todas as decisões
sejam corretas e representativas da vontade da maioria.
Todos devem trabalhar para que a cooperativa preste um serviço de qualidades dentro
dos padrões estabelecidos de eficiência e eficácia, necessários ao êxito de suas ações. Neste
aspecto, é necessário que os cooperados conheçam bem quais são os seus direitos e os seus
deveres, enquanto membros da cooperativa.
Deveres do cooperado
� Respeitar as decisões votadas nas Assembléias Gerais, que representam a
vontade da maioria.
� Pagar os compromissos do capital fixado para criar ou ingressar na cooperativa.
� Zelar pelo interesse comum e pela autonomia da cooperativa.
� Colaborar no planejamento, no funcionamento, na avaliação e na supervisão das
atividades.
� Debater idéias e propostas, e decidir (pelo voto) objetivos, metas e estratégias de
interesse comum.
� Denunciar (sempre) os procedimentos indevidos.
� Pagar sua parte, caso ocorram prejuízos financeiros.
� Estimular a integração da cooperativa com o movimento cooperativista.
� Buscar capacitação profissional para o bom desempenho de suas atividades.
Direitos do cooperado
� Freqüentar as Assembléias Gerais e decidir (pelo voto) os assuntos de interesse
da cooperativa.
� Votar (e ser votado) para cargos administrativos, fiscais ou outras funções
� Participar das atividades econômicas, sociais e educacionais.
� Ser consumidor e usuário dos serviços oferecidos pela cooperativa.
� Receber retorno proporcional das sobras de capital.
� Examinar livros e documentos da cooperativa, e solicitar esclarecimentos aos
dirigentes e conselheiros (quando necessário).
� Convocar Assembléia Extraordinária (se necessário), conforme o estatuto.
� Ser informado e solicitar informações sobre as atividades da cooperativa.
� Ter acesso aos balanços financeiros, demonstrativo e relatórios, antes da
realização das Assembléias Gerais.
� Retirar seu capital, ao sair da cooperativa, de acordo com o que estabelece o
estatuto.
2.9.2 ORGANIZAÇÃO NÃO COOPERATIVA
Numa organização não-cooperativa existe uma separação entre a figura do dono e os
demais colaboradores, no caso, trabalhadores.
O proprietário do capital é aquele que controla e decide sobre os negócios da
organização. O lucro constitui-se no principal objetivo das ações realizadas por este tipo de
organização, sendo obtido pela diferença entre os custos de produção, distribuição e
comercialização, e a receita gerada pela venda de produtos e serviços. O lucro obtido pertence
ao proprietário.
Os colaboradores ou trabalhadores recebem uma remuneração pré-fixada, em forma de
salário, pelo conhecimento e trabalho alocado nas tarefas administrativas e operacionais.
Neste tipo de organização os colaboradores ou trabalhadores não tem controle sobre os
negócios e não tem direito na participação dos lucros. Contudo, quando os proprietários
desejam estimular ou premiar os trabalhadores, pode haver distribuição de um percentual do
lucro obtido. Deve-se atentar que o maior percentual dos lucros é destinado aos proprietários
(OLIVEIRA JÚNIOR, 1996).
2.9.3 ORGANIZAÇÃO COOPERATIVA
A cooperativa constitui-se em uma associação de pessoas, com personalidade jurídica
e responsabilidade limitada, que possui a propriedade e o controle dos meios de produção.
O seu funcionamento é baseado nos princípios e valores cooperativos, ou seja, na
doutrina cooperativa. A finalidade desta organização é satisfazer as necessidades individuais
dos cooperados através de ações coletivas de produção ou serviços, proporcionando uma
melhoria econômica e social dos associados.
Na cooperativa os cooperados são ao mesmo tempo proprietários e colaboradores, que
controlam e decidem sobre o seu rumo.
O objetivo das cooperativas não se limita apenas ao aumento da participação no
mercado e na manutenção econômica e financeira do patrimônio, mas incorpora também
aspectos sociais, educacionais e de desenvolvimento comunitário.
Os resultados financeiros obtidos no final do exercício, denominado sobras, podem
retornar aos cooperados. Pela legislação cooperativa, parte das sobras deve ser destinada a
alguns fundos voltados para promover ajustes sociais, como:
� Fundo de Reserva – constitui-se numa “poupança” para a cooperativa e seus
associados, visando a promoção de investimentos ou ao provimento de
necessidades futuras;
� Fundo de Assistência Técnica Educacional e Social (FATES) – destina-se à
promoção de programas de educação técnica e social para os cooperados e seus
familiares.
O quadro comparativo permite uma melhor visualização das diferenças existentes
entre a organização cooperativa e os outros tipos de organizações não-cooperativas.
EMPRESA COOPERATIVA EMPRESA NÃO-COOPERATIVA
Tem compromisso social, educacional e
econômico.
Os proprietários são os próprios colaboradores,
ou seja, os trabalhadores.
O ser humano (o indivíduo) é valorizado, tendo
direito a um voto nas decisões da organização,
independente da quantidade de capital que
possua.
Os resultados ou sobras dos exercícios são
divididos entre todos os associados.
Os resultados são divididos entre os cooperados
proporcionalmente ao trabalho ou ao produto
entregue à cooperativa.
As quotas-partes do capital não podem ser
transferidas para pessoas de fora da empresa.
Aberta à participação de novos membros.
Tem compromisso econômico, sendo este o seu
objetivo principal.
Existe uma divisão entre aqueles que têm a
propriedade da empresa – os proprietários – e os
que trabalham – os trabalhadores ou
colaboradores.
As decisões, ou seja, os votos, são proporcionais
ao capital dos associados. Quanto maior o capital
dos associados, maior o poder de decisão.
Os resultados do exercício – lucros – pertencem
aos proprietários.
Dividendo retornam aos sócios ou acionistas
proporcionalmente ao número de ações.
As ações da empresa podem ser transferidas para
pessoas de fora da empresa.
Limita, por vezes, a quantidade de acionistas.
QUADRO 2 – Diferenças entre organizações cooperativa e não cooperativa.
Fonte: Mc Intyre e Silva, 2002 p. 53.
3. METODOLOGIA APLICADA
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
A realização desta pesquisa não buscou somente resposta ao problema definido, mas
também a aquisição de novos conhecimentos e descobertas a seu respeito. Não foi utilizada
uma única técnica para chegar às conclusões, mas um conjunto de métodos baseados na
metodologia científica.
Quanto aos objetivos, a pesquisa foi descritiva e exploratória.
Descritiva, à medida que buscou compreender e descrever as características de uma
determinada situação ou fenômeno. Segundo Rudio (apud Oliveira, 1998; p. 69), o propósito
deste tipo de pesquisa é descobrir e observar fenômenos, procurando descrevê-los, classificá-
los e interpretá-los. Neste caso foram descritas as percepções de gestores e cooperados que
trabalham na cooperativa pesquisada, a respeito das práticas de gestão ali adotadas, segundo
os princípios do cooperativismo.
Exploratória, por ter como característica a flexibilidade, a criatividade e o contato
direto com as pessoas vinculadas ao objeto de pesquisa. Silva e Menezes (2001; p. 21) citam
que este tipo de pesquisa apresenta características próprias, uma vez que: “visa proporcionar
maior familiaridade com o problema com vistas e torná-lo explícito ou a construir hipóteses”.
Envolve levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiências
práticas com o problema pesquisado; análise de exemplos que estimulem a compreensão.
Assume, em geral, as formas de pesquisas bibliográficas e estudo de caso.
Quanto à natureza, esta pesquisa pode ser classificada como qualitativa.
Também foi utilizado o Estudo de Caso na cooperativa, que, segundo a argumentação
de Gil (1994; p. 79), apresenta vantagens significativas, uma vez que: “A maior utilidade do
estudo de caso é verificada nas pesquisas exploratórias. Por sua flexibilidade, é recomendável
nas fases iniciais de uma investigação sobre temas complexos, para a construção de hipóteses
ou reformulação do problema. Também se aplica com pertinência nas situações em que o
objeto de estudo já é suficientemente conhecido a ponto de ser enquadrado em determinado
tipo ideal”.
3.2 TÉCNICAS DE PESQUISA
Foram utilizados os seguintes instrumentos: pesquisa bibliográfica, análise documental
e entrevista.
A pesquisa bibliográfica compreendeu uma revisão da literatura disponível sobre o
tema, ou seja, um levantamento sistematizado de livros técnicos, legislação, artigos em
revistas, periódicos e internet, teses, dissertações e outras publicações sobre o assunto,
visando fundamentar teoricamente o trabalho e subsidiar a análise dos dados coletados. A
análise documental envolveu diversos documentos internos da cooperativa como: estatuto,
relatórios anuais de gestão, legislação, atas, e registros, a fim de recuperar dados históricos da
cooperativa.
Foram realizadas entrevistas com dois grupos distintos de atores, onde foi seguido um
roteiro preestabelecido direcionado para cada grupo, colonos e gestores. Entre os 100 colonos
selecionados foi aplicado um questionário fechado, com perguntas objetivas, para que os
mesmos pudessem responder com bastante clareza e precisão (APÊNDICE 01). Já entre os 11
gestores foram realizadas entrevistas semi-estruturadas e análise dos fatos (APÊNDICE 02).
3.3 AMOSTRA
Na pesquisa de opinião junto aos colonos foi utilizada amostragem. Devido ao
desconhecimento da variabilidade do universo das opiniões dos associados, optou-se por
realizar uma amostra piloto com 100 associados.
Já para as entrevistas com os gestores, por se tratar um número pequeno de diretores e
gerentes, foi empregado um censo. Ou seja, todos os 3 diretores e 8 gerentes foram
entrevistados.
3.4 VARIÁVEIS INVESTIGADAS
As variáveis pesquisadas estão diretamente relacionadas com os 07 princípios do
cooperativismo, ou seja, para cada princípio usou-se uma pergunta correspondente:
PRINCÍPIO PERGUNTA
Adesão voluntária e livre Você vende a sua produção à cooperativa, para que
ela possa beneficiar, industrializar e comercializar?
Gestão democrática
O planejamento da cooperativa, é elaborado e
discutido em assembléia?
Os problemas administrativo e financeiro da
cooperativa são levados para as assembléias?
Participação econômica dos membros A sua participação nas sobras está de acordo com os
resultados alcançados pela cooperativa?
Autonomia e independência A maneira de funcionamento da cooperativa atende
as exigências do mercado?
Educação, formação e informação Os serviços sociais e educacionais oferecidos pela
cooperativa atendem as suas necessidades?
Intercooperação
Você acha que a qualidade dos produtos
comercializados pela Pindorama, interfere no seu
crescimento?
Interesse pela comunidade Os serviços sociais e educacionais oferecidos pela
cooperativa atendem as suas necessidades?
QUADRO 03 – Variáveis de pesquisa.
Fonte: Apêndice 01
3.5 TRATAMENTO DE DADOS
Os dados foram analisados e apresentados por meio de gráficos e falas, sua
organização foi representada pelo resultado dos indicadores coletados. Para validar cada uma
das questões contidas no questionário, atribuiu-se conceitos como: nunca, parcialmente e
sempre, que representou um percentual para a composição e leitura de cada gráfico.
Todos os questionários empregados nas entrevistas destinou-se ao fornecimento de
uma visão geral sobre a situação atual da gestão.
A pesquisa tem como conseqüência maior traçar um perfil da gestão organizacional da
cooperativa com relação aos princípios do cooperativismo, onde foi permitido analisar a
presença ou ausência no seu modelo de gestão.
O trabalho aqui desenvolvido não pretendeu apontar falhas nem medidas a ser
implementadas, pois não possui essa função, apenas permitiu focalizar aspectos dentro do
contexto da gestão.
4. A COOPERATIVA DE COLONIZAÇÃO AGROPECUÁRIA E INDUSTRIAL PINDORAMA LTDA
Este estudo foi realizado na Cooperativa de Colonização Agropecuária e Industrial
Pindorama Ltda., a partir de dados documentais e de pesquisa de campo. Entre os documentos
pesquisados constou-se: atas, estatuto, relatórios emitidos nos anos de 2003 e 2005, jornais de
circulação interna e outros documentos disponibilizados pela diretoria. A pesquisa de campo
realizada nos meses de outubro e novembro, fundamentou-se em entrevista com colonos e
gestores da cooperativa.
Neste capítulo serão apresentados os resultados desse estudo compreendendo:
� Histórico da cooperativa
� Estrutura organizacional
� Estrutura produtiva
� Visão dos cooperados e gestores
� A presença dos princípios
4.1 HISTÓRICO DA COOPERATIVA
Fundada no dia 06 de dezembro de 1956, pelo suíço-francês René Bertholet que
chegando a Alagoas naquela década, ficou muito impressionado com o êxodo rural. Como
integrante do Plano Nacional de Colonização, idealizou uma cooperativa que pudesse oferecer
trabalho às famílias daquela região, provocando o desenvolvimento sustentável e a melhoria
da qualidade de vida das pessoas.
A cooperativa tem sua sede no município de Coruripe, no sul do Estado de Alagoas, a
110 quilômetros da capital. Está localizada numa área dominada pela monocultura canavieira
de um estado com a maior concentração de terra, renda e posse. É cercada por 04 grandes
usinas sucroalcooleiras – Coruripe, Seresta, Camaçari e Paisa.
Tem uma área de 33.000 hectares de terra, distribuídos em 1.386 pequenos lotes, que
variam entre 05 e 30 hectares, sendo essa a característica mais importante de sua existência, o
predomínio da pequena parcela.
FIGURA 27 – Vista aérea do complexo Pindorama.
Desde o início do seu projeto, a Pindorama adotou a agroindústria. A primeira fábrica
implantada foi a de sucos naturais em 1958. O produto principal era o maracujá. Funcionava
também na cooperativa uma unidade de beneficiamento de arroz, serraria, cerâmica, oficina
mecânica e a fábrica de ração. Durante mais de 02 décadas, foi a fábrica de sucos, responsável
por mais de 90% da renda obtida pelo setor industrial da Cooperativa.
Em 1974, a Cooperativa sem uma das suas principais fontes de financiamento, que
eram os investimentos estrangeiros, entra em seu processo de reestruturação e busca de
alternativas.
Em 1976, o Instituto do Açúcar e do Álcool – IAA, aprovou uma destilaria em
Pindorama, mas somente em 1980, com os recursos do Banco Nacional de Crédito
Cooperativo – BNCC, pode ser concretizada. Essa destilaria era a única que não pertencia a
um tradicional grupo de usineiros alagoanos. A década de 80 foi marcada pela grande
expansão dos canaviais e mercados garantidos pelo Instituto do Açúcar e do Álcool – IAA.
Naquele período de transição, Pindorama buscou apoio na Superintendência de
Desenvolvimento do Nordeste – SUDENE, quando foi aprovado um “Projeto de
Diversificação da Cooperativa” que tinha como objetivo a fundação de culturas, custeio
agrícola e aquisição de insumos. Também foi elaborado o “Programa de Desenvolvimento
Pindorama” através do Programa de Desenvolvimento da Área Integrada do Nordeste –
POLONORDESTE, que durante 6 anos (1977-1983), investiu na modernização da
cooperativa.
Nos anos 90, com a extinção do IAA, e a crise do Pro álcool, surgem grandes
problemas financeiros na cooperativa e a (re) orientação foi a diversificação da produção.
Em 1990, foi modernizada a antiga fábrica de sucos.
Em 1993, foi inaugurada a fábrica de processamento de coco, com capacidade para
processar até 8.000 cocos por dia.
Em 1995, foi inaugurada a fábrica de beneficiamento do leite tipo “C”, com
capacidade de tratamento de 5.000 litros de leite por dia.
Por razões financeiras, nos anos 80, foram fechadas a fábrica de beneficiamento de
arroz, a serraria, a cerâmica e a padaria.
Em novembro de 2003 foi inaugurada a usina de açúcar.
Segundo Carvalho (2005, p. 54), “os resultados dessa nova estratégia adotada nesse
período de reestruturação são sinalizadores de uma nova situação”. A diversificação voltou a
ser um dos eixos produtivos mais importantes na área agrícola da Pindorama.
Para Carvalho (2005):
Pindorama não é somente uma cooperativa de produção Agroindustrial, mas uma experiência social que marca uma diferença na paisagem humana do sul de Alagoas, pela divisão das terras, seleção dos colonos, diversificação na produção e, principalmente, pela qualidade de vida de seus moradores, resultando nos investimentos em educação, saúde e habitação, que separou Pindorama da realidade que a cercava.
A colônia está dividida em 03 regiões. Na região I estão localizadas 09 aldeias, na II,
05, e na III, 06 aldeias. As terras são divididas em lotes, distribuídos entre 1.189 associados.
A propriedade desses lotes é exclusiva da Cooperativa. O sócio só tem o direito à posse de
seus lotes, podendo ser transferido por herança, e o direito de vender o título de posse para
outras pessoas, só com o consentimento da cooperativa.
A infra-estrutura social é outro aspecto da paisagem humana de Pindorama. Todas as
casas são construídas em alvenaria, com energia elétrica, fornecimento de água através de
uma rede de chafarizes que abastece todas as aldeias e uma rede hidráulica que abastece o
centro urbano. Conta com um sistema de telefonia interna que interliga as agrovilas ao centro
urbano, além de DDD – Discagem Direta à Distância.
Com relação à saúde pública, existem 07 postos de saúde distribuídos nas aldeias, para
dar assistência aos moradores. Além de um hospital/maternidade com 20 leitos para atender
os casos mais graves e as parturientes, este, localizado no centro urbano.
Com relação à educação, existem 27 escolas rurais, com 40 salas de aula, distribuídas
nas 20 aldeias, totalizando mais de 5.000 alunos matriculados, e gerando emprego para 210
servidores entre professores e pessoal de apoio.
Como projeto associativo de pequenos produtores, a Cooperativa Pindorama
conseguiu, ao longo de meio século, manter-se como modelo agro-industrial, possibilitando
uma situação diferenciada da média local e regional, para seus associados.
4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura de funcionamento da cooperativa está definida em um
organograma que estabelece todos os cargos necessários para o funcionamento da cooperativa
(figura 27).
Para os cargos do conselho de administração está definido no estatuto as funções e
objetivos que norteiam o funcionamento da cooperativa em toda a sua plenitude.
Na análise do estatuto focamos os cargos que definem e deliberam todas as ações
desenvolvidas na cooperativa como: assembléia geral, conselho fiscal e conselho de
administração, onde o estatuto da cooperativa serviu como a base da pesquisa (ANEXO 01).
FIGURA 28 - Estrutura Organizacional da Cooperativa de Colonização Agropecuária e Industrial Pindorama Ltda.
Fonte: RH da Cooperativa Pindorama, 2005.
4.2.1 ASSEMBLEIA GERAL
A Assembléia Geral dos cooperados, ordinária ou extraordinária, é o órgão supremo
da cooperativa, e delibera toda e qualquer decisão de interesse da entidade. Suas deliberações
vinculam a todos, ainda que ausentes ou discordantes. Habitualmente, são convocadas e
dirigidas pelo presidente. Exceto nos casos de não serem convocados por este, e nessas
situações os trabalhos são dirigidos por um cooperado e secretariado por outro. Pode também
ASSEMBLÉIA GERAL
Conselho Fiscal
PRESIDENTE
VICE PRESIDENTE
DIRETOR SECRETÁRIO
Informática
Jurídico
Secretária
Gerente de Sucos
Gerente de Usina
Gerente Administrativo
Gerente Financeiro
Gerente Comercial
Gerente Agrícola
Gerente Contábil
Gerente Suprimentos
Laboratório Laboratório Recursos Humanos
Contas a pagar
Vendas
Logística Produção de Açúcar
Produção de Álcool
Produção derivados do Coco
Produção de Sucos
Manutenção
Expedição
Produção de Leite e derivados
Manutenção
Expedição
Pessoal
Segurança
Serviços Gerais
Posto Combustível
Administração Colonos
Contas a receber
Análise Crédito e Cobrança
Mecanização Transporte/
Estradas
Irrigação
Escritórios Técnicos
Produção Agrícola
Produção Pecuária
Mudas e Refloresta
mento
Contabilidade
Fiscal
Faturamento
Patrimônio
Orçamento e Custos
Compras
Almoxarifa-dos
ser convocada pelo conselho fiscal, caso haja motivos graves e urgentes ou ainda pelos
cooperados em pleno gozo de seus direitos sociais.
O edital de convocação é afixado em locais visíveis das dependências, freqüentadas
pelos cooperados, publicado em jornal de circulação local ou regional e através de outros
meios de comunicação.
No edital de convocação das assembléias gerais devem constar: a denominação da
cooperativa e o número de cadastro geral de contribuintes, a convocação da Assembléia
Geral, ordinária ou extraordinária, conforme o caso; dia e hora da reunião, em cada
convocação, o local de sua realização; a seqüência ordinal das convocações; a ordem do dia
dos trabalhos; o número de cooperados existentes na data de sua expedição; data e assinatura
do responsável pela convocação.
As deliberações da Assembléia Geral só podem tratar de assuntos constantes no edital
de convocação e os que tenham imediata relação. São tomadas por maioria de votos dos
cooperados presentes com direito de votar, tendo cada cooperado direito a um só voto,
independente do número de sua quotas partes.
O que ocorrer na Assembléia Geral deve constar de ata circunstanciada, lavrada no
livro próprio, aprovada e assinada no final dos trabalhos pelos administradores e fiscais
presentes, além de uma comissão de 10 cooperados designados pela Assembléia Geral.
A Assembléia Geral Ordinária é realizada obrigatoriamente uma vez por ano, no
decorrer dos 03 primeiros meses, após o término do exercício social. Antes da realização das
Assembléias Gerais, a cooperativa faz reuniões preparatórias nos núcleos de cooperados,
sobre todos os assuntos a serem votados, mesmo esta não tendo poder decisório. São
convocadas pelo Conselho de Administração, com antecedência mínima de cinco dias,
informando datas e locais para sua realização.
Na Assembléia Geral Ordinária é deliberado todos os assuntos que devem constar na
ordem do dia, como: resultado das pré-assembléias, ou seja, as reuniões preparatórias;
prestação de contas dos Órgãos de Administração, acompanhada do parecer do Conselho
Fiscal; relatório de gestão; balanço geral; demonstrativo das sobras ou das perdas; relatório de
auditoria independente; plano de atividade da cooperativa para o exercício seguinte;
desativação das sobras apuradas ou rateio das perdas; eleição e posse dos componentes do
Conselho de Administração, do Conselho Fiscal e de outros; fixação de honorários e
gratificações; e qualquer assunto de interesse social.
A Assembléia Geral Extraordinária se realizará sempre que necessário, cabe a esta
deliberar sobre qualquer assunto de interesse da cooperativa, desde que tenha sido
mencionado no edital de convocação. Sendo também da sua exclusiva competência a
deliberação dos seguintes assuntos: reforma do estatuto; fusão, incorporação ou
desmembramento; mudança de objetivo da sociedade, dissolução voluntária e nomeação de
liquidantes; e contas do liquidante. São necessários votos de 2/3 dos cooperados presentes
para que estas se tornem válidas.
É da competência das Assembléias Geral, ordinária ou extraordinária, a destituição
dos membros do conselho de administração, do conselho fiscal ou de outros.
4.2.2 CONSELHO FISCAL
Os negócios e as atividades da cooperativa são fiscalizados assídua e minuciosamente
pelo Conselho Fiscal, que é constituído de 03 membros efetivos e 3 suplentes, todos são
cooperados e eleitos anualmente pela assembléia geral. O Conselho Fiscal faz reunião
ordinariamente 01 vez por mês e extraordinariamente sempre que necessário, com a
participação de 03 dos seus membros. As reuniões podem ser convocadas por qualquer um de
seus membros, por solicitação do Conselho de Administração ou da Assembléia Geral.
É da competência do Conselho Fiscal exercer assídua fiscalização sobre as operações,
atividades e serviços da cooperativa, como: examinar livros, contas e documentos; conferir
mensalmente o saldo do numerário existente; verificar extratos de contas bancárias; examinar
o montante das despesas; verificar operações realizadas e serviços prestados; certificar se o
conselho de administração está se reunindo regularmente; averiguar reclamações dos
cooperados quanto aos serviços prestados; examinar os estoques de materiais; convocar
assembléias; conduzir o processo eleitoral; entre outros.
Para desempenhar as suas funções o Conselho Fiscal tem acesso a quaisquer livros,
contas e documentos, colaboradores, cooperados e outros, independente de autorização prévia
do Conselho de Administração; e ainda, com aprovação deste conselho contratar
assessoramento técnico especializado, por conta da cooperativa.
4.2.3 CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
O Conselho de Administração é o órgão superior na hierarquia administrativa, sendo
de sua competência privativa e exclusiva responsabilidade a decisão sobre todo e qualquer
assunto de ordem econômica ou social, de interesse da cooperativa ou de seus cooperados.
É composto de 05 membros, todos cooperados no gozo de seus direitos sociais, eleitos
pela assembléia geral para um mandato de quatro anos. Ao término de cada mandato, é
obrigatória a renovação de no mínimo 1/3 dos seus componentes. Dos 05 membros do
Conselho de Administração, 03 exercem a função de Conselheiros Executivos e os outros 02
de Consultivos. Os membros do Conselho de Administração escolhem entre si, no ato de sua
posse, aqueles que exercerão as funções de presidente, vice-presidente e secretário. As
reuniões acontecem ordinariamente 01 vez por mês e extraordinariamente sempre que
necessário, por convocação do presidente, da maioria do próprio conselho, ou ainda, por
solicitação do Conselho Fiscal.
O membro do Conselho de Administração que sem justificativa, faltar a 03 reuniões
ordinárias consecutivas ou a 06 reuniões durante o ano perde automaticamente o seu cargo.
Cabe ao Conselho de Administração dentro dos limites da lei e do estatuto, atribuições
como: estabelecer as normas para funcionamento da cooperativa; propor à assembléia geral as
políticas e metas para orientação geral das atividades da cooperativa; avaliar e providenciar
recursos financeiros para atender as operações e serviços; estimar previamente a rentabilidade
e viabilidade das operações e serviços; deliberar sobre a admissão, demissão, eliminação e
exclusão de cooperados e suas implicações; estabelecer a estrutura operacional da
administração executiva dos negócios, criando cargo e atribuindo funções, reservando a si a
contratação de gestores graduados, fixar normas disciplinares, estabelecer sanções ou
penalidades, nos casos de violação e abuso cometidos contra disposições de lei e do estatuto,
entre outras.
Ao Presidente compete os seguintes poderes e atribuições: dirigir e supervisionar
todas as atividades da cooperativa; baixar atos de execução das decisões do Conselho de
Administração; convocar e presidir as reuniões do Conselho de Administração e das
Assembléias Gerais; apresentar à assembléia geral ordinária: relatórios de gestão, balanço
geral, demonstrativo das sobras ou perdas; elaborar o plano anual de atividades; verificar
saldo caixa; assinar os cheques bancários junto com o secretário, entre outras.
Ao Vice-Presidente compete estar sempre atualizado com as ações desenvolvidas pelo
presidente, substituindo-o nos seus impedimentos inferiores a 90 dias.
Ao Secretário compete secretariar os trabalhos e orientar a lavratura das atas das
reuniões do Conselho de Administração e da Assembléia Geral, responsabilizando-se pela
guarda de livros, documentos e arquivos pertinentes; e também assinar juntamente com o
presidente, contratos, documentos e cheques bancários.
4.3 ESTRUTURA PRODUTIVA
Conforme o organograma da cooperativa (fig. 27, pág. 89) existem 3 gerências que
estão ligadas diretamente à produção: a gerência agrícola, a gerência de sucos e a gerência da
usina.
4.3.1 GERÊNCIA AGRÍCOLA
A Pindorama possui uma das maiores áreas cultivadas de Alagoas, 90% do solo é
mecanizável. São 33 mil hectares distribuídos em plantações de cana-de-açúcar, coco,
maracujá, acerola, abacaxi, mamão, caju, e lavouras de subsistência como: feijão, mandioca e
fumo, além das pastagens, reservas, matas e várzeas não utilizáveis.
Atualmente vivem na Pindorama cerca de 27 mil pessoas, sendo 1.189 cooperados
cultivando seus lotes de terra de forma racional, com as mais modernas tecnologias.
Para atender os cooperados e dar suporte a sua produção, o quadro técnico consta de:
engenheiro químico, engenheiro agrônomo, biólogos e técnicos agrícolas, que prestam
assistência aos cooperados desde o plantio até a comercialização da sua produção. Além do
fornecimento de fertilizantes e prestação de serviços mecanizados, a cooperativa tem uma
longa tradição de crédito para a produção agrícola, junto aos organismos financiadores.
FIGURA 29 – Plantio do abacaxi e do fumo.
Nos últimos anos, graças a diversificação produtiva e aos investimentos feitos com
aquisição de novas máquinas e a renovação desses equipamentos, foi implementada a política
de contratação de novas técnicas, ampliando a irrigação nas terras, aumentando as áreas de
plantio e conseqüentemente aumentando a produtividade.
Como resultado dessa diversificação e da qualidade dos produtos fabricados a
cooperativa hoje, já possui um número de consumidores que abrange quase todos os estados
do país. E desde o ano de 2000 conseguiu conquistar o exigente mercado norte-americano.
Em 2001 foi criado na cooperativa o “Hotel do Boi”, assim denominado por ser um
sistema de confinamento destinado a engorda dos bois pertencentes aos associados, onde é
utilizado além do capim, subprodutos da indústria de sucos e bagaço de cana hidrolisado e
enriquecido, fechando assim a cadeia produtiva. O resultado obtido é dividido entre os
associados. O “Hotel do Boi” é uma oportunidade que o pequeno agricultor possui para
agregar maior valor à sua renda. Sua capacidade rotativa é de 300 cabeças.
4.3.2 GERÊNCIA DE SUCOS
A “Indústria de Alimentos René Bertholet” é um complexo que engloba a produção de
sucos, a produção de derivados de coco e a produção de leite e seus derivados.
A fábrica de sucos, atualmente produz 07 sabores industrializados: maracujá, caju,
acerola, abacaxi, goiaba, manga e uva, com uma produção diária de 3000 caixas com 24
garrafas de 500 ml. Recentemente foi lançado o suco pronto para beber, acondicionado em
embalagens tetra-pack, nos sabores: goiaba, maracujá e uva.
FIGURA 30 – Tipos e sabores dos sucos produzidos pela Pindorama.
A fábrica de processamento do coco tem capacidade para processar 1000 caixas de
leite de coco e 1000 quilos de coco ralado por dia.
FIGURA 31 – Produção do leite de coco Pindorama.
A produção de leite de vaca chega a 3500 litros/dia, onde é beneficiado e empacotado
para a venda como leite tipo “C”. Recentemente foi iniciada a fabricação de manteiga e doce
de leite, ainda em pequena escala. Atualmente a distribuição é feita apenas nas cidades
circunvizinhas.
As indústrias da Cooperativa Pindorama utilizam um rigoroso processo de seleção de
sua matéria prima, objetivando a excelência na sua produção, desde o plantio até o
envasamento final, onde a participação humana é intensa, o que possibilita o total
acompanhamento do processo.
A matéria prima de 80% dos sucos da linha Pindorama como o maracujá, abacaxi e
acerola, é produzida pelos próprios cooperados. Os 20% restantes são adquiridos fora do
estado. Sendo a goiaba e manga da Bahia, o cajú, do Rio Grande do Norte e a uva, do Rio
Grande do Sul.
Quando a produção das frutas é maior do que a estimada, a cooperativa compra,
transforma em polpa e armazena para comercializar na entre-safra.
Antes de serem processadas, as frutas passam por uma minuciosa triagem para garantir
que apenas aquelas de boa qualidade sejam industrializadas. Todas as etapas são
criteriosamente controladas com o objetivo de resultar em produtos saudáveis para os
consumidores.
Para comprovar a marca Pindorama, no mês de Junho de 2005 foi divulgado pela
mídia uma série de reportagens denominada “Inmetro na festa junina”. O objetivo era
comprovar a qualidade nos produtos de maior consumo dessa época do ano, especialmente os
ingredientes das comidas juninas, uma das maiores tradições do período.
Foi realizado teste em 07 marcas de leite de coco, e entre as marcas testadas estava a
Pindorama. Observou-se a ausência de microorganismos, como fungos e bactérias,
comprovando-se que esta marca obteve a aprovação exigida para o consumo com o selo de
qualidade Inmetro.
Desde o ano de 2004, a fábrica de sucos vem trabalhando para obter o selo ISO 9000.
Uma certificação desse nível exige uma cooperação uniforme. São mais de 20 requisitos a
serem preenchidos. A fábrica encontra-se nesse período na fase de auditoria da pré-
qualificação, na qual tenta entrar em conformidade com os critérios estabelecidos pela norma.
Nesse processo é de fundamental importância o envolvimento de todos os cooperados, desde
o diretor até o empacotador, o que pressupõe o conhecimento do significado dessa norma para
o desenvolvimento da cooperativa.
4.3.3 GERÊNCIA DA USINA
Essa gerência engloba a usina com a produção de açúcar e a destilaria com a produção
de álcool.
Com mais de um terço das terras (12000 ha) ocupadas com o plantio de cana-de-
açúcar, a cooperativa possui uma deslitaria que processa diariamente 4000 toneladas de cana,
produzindo em média por dia 32000 litros de álcool anidro e hidratado, 6000 sacas de açúcar
do tipo VHP e cristal. A usina de açúcar inaugurada em 2003, foi adquirida com recursos
próprios da cooperativa, e é considerada a terceira mais moderna do País.
FIGURA 32 – Destilaria e Usina Pindorama.
Segundo informações do setor de recursos humanos obtidas em novembro de 2005, a
cooperativa conta com uma força de trabalho formada por 652 colaboradores fixos e, durante
a colheita da cana-de-açúcar são contratadas mais 700 pessoas, totalizando 1300
oportunidades de trabalho ofertadas diretamente. Levando-se em conta que a maior parte da
matéria-prima utilizada é produzida em terras da cooperativa, através dos cooperados e seus
familiares, esse número de empregos diretos sobe para algo superior a 10 mil.
FIGURA 33 – Colheita da cana-de-açúcar.
Outra informação importante é com relação à contratação de pessoal. A cooperativa
adota alguns critérios internos: o candidato deverá ser associado, filho ou neto deste e deve
não estar desviando sua produção de cana-de-açúcar para outras usinas, destilarias e outros.
Segundo Carvalho (2005), a usina Pindorama é considerada entre todas as indústrias
do setor sucro-alcooleiro de Alagoas, a que melhor faz o sistema de pagamento para o
cooperado, com um percentual maior de adiantamento pela cana posta na usina. A cooperativa
compra toda a produção do cooperado que são seus únicos e exclusivos fornecedores.
No ano de 2004, Pindorama recebeu o prêmio “Top Empresarial”, o prêmio “Marcas”
e o de “Inovação em Fabricação de Açúcar”. Tudo isso representa o reconhecimento de
entidades e do público pelo valor da cooperativa.
Além das atividades econômico-financeiras a cooperativa desenvolve importante
papel social, contribuindo através da fundação educacional e de desenvolvimento social – “O
Mutirão”, do CETRUP – Centro de Treinamento Rural de Pindorama, com o funcionamento
de uma escola de ensino fundamental e cursos profissionalizantes, em parceria com SEBRAE,
SENAI, SENAR, SINE e OCEAL, oferecendo cursos de pequena duração como: corte e
costura, serigrafia, artesanato, técnicas agrícolas, reciclagem profissional e educação para o
cooperativismo, de acordo com as necessidades dos cooperados e da comunidade em geral.
Essa fundação deu suporte a criação do NIEP – Núcleo de Incubadora de Empresas
Pindorama, que vem orientando a criação de micro-empresas, formadas por pessoas da
comunidade e filhos de cooperados, voltadas para a produção de confecções (fardamento
profissional tipo: bonés árabes e mangas canavieiras), além, da produção de doces, vinagre,
material de limpeza e papel artesanal, este especialmente destacado pelo aspecto relativo à
preservação ambiental, por ser utilizado o bagaço da cana e papel de sacos de cimento como
matéria prima.
Foi criado recentemente pelo RH um programa de escolarização para os colaboradores
da cooperativa, após uma pesquisa onde foi diagnosticada a necessidade de escolarização.
Muitos estavam com a formação defasada em relação à função exercida. Cerca de 180
colaboradores entre 25 e 60 anos foram encaminhados para o ensino fundamental.
A continuidade dos estudos dos cooperados familiares e colaboradores é feito através
do pagamento de bolsas de estudos e da parceria com instituição de ensino municipal, É
fornecido transporte escolar para acesso as escolas de educação básica e ensino superior
dentro e fora do município.
Encontra-se também em fase de implantação o projeto de avicultura de corte, cujo
objetivo é atender 60 pequenos produtores, onde cada um utiliza um galpão com capacidade
para 5 mil frangos, totalizando 300 mil unidades, como mais uma forma de geração de
ocupação e renda.
FIGURA 34 – Projeto de avicultura.
Outro projeto em implantação é a piscicultura em tanque-rede em parceria com a
CODEVASF (Companhia de Desenvolvimento do Vale do São Francisco). Já foram
instalados 20 tanques-rede, onde a meta é de mais 100, com capacidade para 1000 peixes
cada, além da implantação da unidade de beneficiamento, para comercializar o pescado em
forma de filé.
FIGURA 35 – Projeto de Piscicultura.
Dentre as ações sociais, merece destaque a horta, desenvolvida através do “Projeto
Amanhã”, em parceria com o SEBRAE e a CODEVASF, que está possibilitando a jovens
com idade entre 14 e 20 anos, a capacitação na atividade agrícola, em especial na horticultura.
A cooperativa instalou na casa onde viveu René Bertholet, seu memorial, que resgata e
preserva a história da Cooperativa Pindorama, através de relatos, fotografias de todas as
épocas da sua existência, documentos, atas, livros, máquinas e equipamentos que foram
utilizados ao longo do tempo.
Todas essas atividades da cooperativa e da fundação possibilitam ao associado uma
forma de renda garantindo seu sustento nos aspectos sociais, culturais e econômicos, onde o
desenvolvimento sustentável oportuniza qualidade de vida com o acesso as necessidades
básicas como educação, saúde, habitação, lazer e segurança.
4.4 VISÃO DOS COOPERADOS E GESTORES
Os resultados apresentados a seguir foram obtidos, considerando a opinião dos
colonos entrevistados, o que representa uma amostra de cooperados em relação à cooperativa.
a) Sobre o planejamento da cooperativa
57%
13%
30%Nunca
Sempre
Parcialmente
GRÁFICO 1 – O planejamento da cooperativa é elaborado e discutido em assembléia?
Os índices demonstram que 57% dos cooperados nunca participaram da elaboração e
discussão do planejamento estratégico. No entanto, 30% ressaltam que a sua participação é
parcial.
Segundo os diretores e gerentes a cooperativa ainda não possui um planejamento
estratégico definido, o mesmo vem sendo construído desde o ano de 2004, pela diretoria
executiva, gerentes e chefes de setores, juntamente com a equipe do PAEX – Parceiros para a
Excelência. Sua construção é feita através de resultados onde são traçadas as metas e ações
que serão trabalhadas. Na Avaliação Gerencial Mensal, são cobrados os resultados alcançados
ou não, os avanços e as dificuldades, evidenciando as possíveis soluções para sua organização
definitivas e implantação para o ano de 2006.
Para um dos gerentes a grande maioria dos cooperados não tem visão formada para
participar de um planejamento dessa natureza, pois seria necessário um conhecimento
específico para sua construção.
A cooperativa faz reuniões preparatórias de esclarecimento nos núcleos de cooperados,
onde trata dos assuntos que são levados para assembléia geral, na qual é permitido um efetivo
e informal processo de participação dos associados.
Na opinião de um gerente, o cooperado participa de forma indireta do planejamento,
quando nas assembléias ele sugere ou reinvidica alguma ação a ser desenvolvida.
b) Sobre a participação nas sobras
40%
18%
42%Nunca
Sempre
Parcialmente
GRÁFICO 2 – A sua participação nas sobras está de acordo com os resultados alcançados pela cooperativa?
Para 40% dos entrevistados a sua participação nas sobras não está de acordo com os
resultados obtidos, 42% responderam que essa participação é parcial.
Nessa questão fica evidente o descontentamento da metade dos cooperados com
relação às sobras.
O que não está claro para o associado é que o objetivo da cooperativa é também a
prestação de serviços, para atender as suas carências e necessidades. Essa insatisfação do
sócio acontece por ele ser imediatista, só visar o resultado, enquanto que a cooperativa visa à
segurança do presente, enraizando bases sólidas para o futuro.
Um exemplo desse fato, foi a compra da usina de açúcar, efetuada a vista e com
recursos próprios, além de outros investimentos que a cooperativa vem fazendo.
c) Sobre os problemas administrativos e financeiros
3%
72%
25%
Nunca
Sempre
Parcialmente
GRÁFICO 3 – Os problemas administrativos e financeiros da cooperativa são levados para as assembléias?
Nessa questão apenas 3% dos cooperados afirmam que os problemas administrativos e
financeiros não são discutidos nas assembléias, os demais indicadores apontam que os
mesmos são levados e possivelmente discutidos.
Para os diretores e gerentes, essas questões são discutidas semanalmente,
principalmente na época da moagem. As questões administrativas para o planejamento da
safra seguinte são discutidas com 01 ano de antecedência. Enquanto que as financeiras são
discutidas diariamente em cima de orçamentos previstos. Além das reuniões mensais para
definição das metas e cobranças de resultados.
d) Sobre a oferta dos serviços sociais e educacionais
13%
25%
62%
Nunca
Sempre
Parcialmente
GRÁFICO 4 – Os serviços sociais e educacionais oferecidos pela cooperativa atendem as suas necessidades?
Para 13% dos cooperados a oferta desses serviços não estão atendendo as suas
necessidades. Eles justificam apontando como dificuldade fatores como distância,
incompatibilidade de horário, entre outros. Já 62% dizem que são atendidos parcialmente e
25% afirmam que sempre suas necessidades sociais e educacionais são atendidas.
Existe uma preocupação muito grande dos gestores com relação as questões sociais e
educacionais, tanto para os cooperados, como para com a comunidade local, criando
alternativas e oportunidades de geração de emprego e renda.
e) Sobre o funcionamento da cooperativa
0%
80%
20%
Nunca
Sempre
Parcialmente
GRÁFICO 5 – A maneira de funcionamento da cooperativa atende as exigências de mercado?
Os indicadores afirmam, em quase sua totalidade, que os critérios adotados para o
funcionamento da cooperativa estão atendendo as exigências de mercado. Esse dado é
comprovado pela expansão da marca Pindorama, que atende o mercado consumidor de quase
todo o país e ainda o exigente mercado norte-americano.
Para os diretores e gerentes a cooperativa está sempre buscando formas de
acompanhar o processo de desenvolvimento tecnológico, onde vem se reestruturando e
diversificando seus produtos para poder competir, uma vez que as exigências do mercado
estão maiores. Como também, vem investindo na capacitação profissional, através de
consultorias, treinamentos, juntamente com órgãos como: SEBRAE, SENAI, SINE e outros.
f) Sobre a qualidade dos produtos
95%
5% 0%
Nunca
Sempre
Parcialmente
GRÁFICO 6 – A qualidade dos produtos comercializados pela cooperativa interfere no seu crescimento?
Nessa questão 95% dos entrevistados responderam que a qualidade dos produtos
comercializados pela cooperativa sempre interfere no seu crescimento. Para os cooperados, a
qualidade dos produtos começa nas técnicas do seu plantio e vai até o processo de sua
industrialização, fazendo dessa forma o seu diferencial e elevando a marca Pindorama.
É notável o grau de satisfação dos cooperados com relação aos produtos
industrializados pela cooperativa, como também a sua expansão de comercialização.
Na visão dos diretores e gerentes todo esse sucesso se dá graças a colaboração de
todos que fazem a cooperativa e aos investimentos feitos com a implantação de programas
como: qualidade total, alimentos seguros, 5S, gerenciamento para produtos e serviços, além
da aplicação do manual de boas práticas de fabricação.
g) Sobre a venda da produção
13%
87%
0%
Nunca
Sempre
Parcialmente
GRÁFICO 7 – Você vende a sua produção à cooperativa, para que ela possa beneficiar, industrializar e comercializar?
Os indicadores afirmaram que 13% dos cooperados não vendem sua produção de
cana-de-açúcar para a cooperativa, enquanto que 87% afirmam sua total participação nas
vendas para a cooperativa. Esse desvio se dá apenas com a cana-de-açúcar, onde são vendidas
para outras usinas da região. Este problema é comum nas cooperativas agropecuárias, onde o
sócio só participa quando vê vantagens, mesmo que isso seja momentâneo ou passageiro.
Para os gestores isso não é visto com bons olhos, uma vez que a cooperativa fornece
para seus associados: sementes, fertilizante, irrigação, maquinário, transporte, mão de obra
para o plantio e colheita, assistência técnica, e ainda tem o melhor sistema de pagamento da
região.
Por representar um fator de risco para o seu crescimento, a cooperativa vem adotando
algumas normas punitivas para esses associados, ou seja, no caso de seleção para
preenchimento de vagas do quadro funcional, o associado que estiver desviando sua produção
não poderá concorrer aquela vaga, além dos seus filhos e netos.
Uma vez que esses resultados foram obtidos através de uma amostragem piloto, fez-se
necessário verificar a confiabilidade e precisão desses resultados.
Para o dimensionamento amostral foi utilizado a fórmula abaixo indicada por
Fonseca e Martins (1994, pg. 177):
Onde:
Z = abscissa da curva normal referente á confiabilidade requerida;
= proporções complementares estimadas;
N = tamanho do universo;
D = erro aceitável.
No cálculo do dimensionamento da amostra os valores utilizados para as proporções
( ) foram 48% e 52% por se referirem á pior situação ocorrida na amostragem piloto
(questão 2). Desta forma, verifica-se que a amostragem realizada apresenta uma
confiabilidade de 85,5% para um erro de amostragem de 5%.
4.5 A PRESENÇA DOS PRINCÍPIOS DO COOPERATIVISMO
Os princípios cooperativos são as linhas orientadoras, através das quais as estratégias
de desenvolvimento do sistema de cooperativas são levadas a prática.
Nesse item faremos uma análise da presença dos princípios no modelo de gestão da
Cooperativa Pindorama.
1º PRINCÍPIO: Adesão livre e voluntária
A Cooperativa Pindorama é uma instituição aberta a todos os cooperados dispostos a
utilizar seus produtos e serviços.
Pelas atas pesquisadas existe um elevado nível de participação dos associados nas
assembléias, na busca de resultados cooperados e compartilhados. Onde ficou caracterizado a
atuação e a participação do associado.
Outro propósito é a fidelidade, que fica a desejar por parte de 13% dos cooperados que
deixam de vender sua produção a cooperativa, fugindo assim, às normas estatutárias e aos
objetivos da cooperativa.
2º PRINCÍPIO: Gestão democrática
O princípio da gestão democrática é presente na Cooperativa Pindorama, por ser esta
uma instituição controlada por seus sócios, os quais elegem seus representantes, formulam
suas políticas, e votam seus objetivos. Participam da vida da cooperativa, considerando suas
necessidades e expectativas, pois ao mesmo tempo que é dono, é também usuário dos serviços
e instalações da mesma.
3º PRINCÍPIO: Participação democrática dos membros
Como os sócios cooperados contribuem de forma eqüitativa e controlam
democraticamente o seu capital, pode-se considerar que a representatividade dos resultados
proporcionados é igual para cada cooperado, o que pressupõe um perfeito equilíbrio de
direcionamento de esforços para o sucesso da cooperativa.
Um exemplo desse princípio fica evidenciado na compra da usina de açúcar, onde a
participação eqüitativa para a formação do capital, se deu em decorrência da participação de
todos que fazem a cooperativa, na busca de resultados cooperados e compartilhados.
Outros exemplos foram os investimentos feitos na fábrica de sucos, com a aquisição
de modernas máquinas; ampliação e modernização da frota de veículos, entre outras.
Entretanto, na entrevista realizada com os cooperados, para 40% deles ficou claro uma
insatisfação com relação ao destino dessas sobras, para eles, estas deveriam ser rateadas e não
reinvestidas na cooperativa.
4º PRINCÍPIO: Autonomia e independência
Pelo resultado da pesquisa fica evidente que a Cooperativa Pindorama, é uma
instituição autônoma e independente, que atua na busca da efetiva ajuda mútua e no
direcionamento de resultados otimizados, para a cooperativa e seus cooperados.
Para Duarte (1997), a autogestão participativa, desenvolvimento
científico/tecnológico, criação de parque industrial, de serviços e autonomia, são alguns
fatores que poderão abrir caminho para o fortalecimento do cooperativismo.
A Pindorama vem passando por toda essa realidade, onde adotou estratégias como:
otimização, flexibilização, modelo gerencial, desenvolvimento tecnológico, acordos
operacionais e/ou financeiro, industrialização e diversificação da produção.
Podem-se citar algumas inovações adotadas na cooperativa como:
� A contratação de uma consultoria administrava para auxiliar na sua gestão;
� Para construção do seu planejamento estratégico, o conselho de administração, as
8 gerências e chefes de setores estão participando de um programa denominado
PAEX – Parceiros para a Excelência, onde a Fundação Dom Cabral de Minas
Gerais presta assessoria. Sua construção está sendo feita através de contratos de
resultados, onde são traçadas as metas e ações que serão trabalhadas. Na AGN –
Avaliação Gerencial Mensal, são cobrados os resultados alcançados ou não, os
avanços e as dificuldades, evidenciando as possíveis soluções para sua organização
definitiva e implantação para o ano de 2006;
� Parceria com o Laboratório Próbio, para produzir o fungo “metarizium
anisopleae” e a vespa “cotesia flavipes” disponibilizado a todos os associados para
o combate da cigarrinha;
� Para acompanhar as rápidas mudanças e exigências do mercado tecnológico está
em fase de implantação, um sistema computadorizado que deverá interligar todos
os setores, modernizando-os e agilizando todos os processos operacionais;
� Renegociação de dívidas;
� Implantação de novos projetos de irrigação, para beneficiar novas aldeias; entre
outras.
Diante de todas essas realizações, fica evidente a presença desse princípio.
5º PRINCÍPIO: Educação, formação e informação
A educação cooperativa é um dos pilares do cooperativismo, desde os Pioneiros de
Rochdale. A educação cooperativa sempre esteve em destaque e foi reafirmada nos três
congressos que trataram especificamente dos princípios do cooperativismo.
Tendo em vista consolidar um processo evolutivo, sustentado e inovador de
capacitação, informação e conhecimento, bem como de educação e formação, a cooperativa
realizou no ano de 2005 o 1º FORMACOP, que é o curso de formação para o cooperativismo,
através do SESCOOP – Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo, tendo como
clientela: dirigentes, colaboradores e cooperados. Segundo informações do setor de recursos
humanos, a cooperativa pretende repetir anualmente este curso, objetivando a capacitação
para todos os cooperados.
O desenvolvimento de programas de educação sistematizados é uma questão
fundamental e significativa, a fim de que todos os integrantes da cooperativa não fiquem
distanciados dos novos modelos de gestão, como também possam passar informações ao
público em geral, principalmente aos formadores de opinião e aos jovens, sobre a natureza da
atuação e benefícios da cooperação.
Segundo Oliveira (2001), a inexistência de um bom e eficiente sistema de educação
cooperativista para o cooperado pode ser considerado o principal problema para uma
cooperativa, pois, consolida a ruptura do cooperado com a cooperativa, e quando isso
acontece perde-se a principal força de sua vantagem competitiva, resultante da interação com
seus fornecedores (cooperados) e clientela (cooperados e consumidores externos).
De acordo com a pesquisa, para 13% dos cooperados o item educação não vem
atendendo as suas necessidades, e para 62% esse atendimento está sendo parcialmente.
Para o desenvolvimento permanente desse princípio, observa-se a necessidade da sua
priorização, por ser este princípio que torna possível a aplicação dos outros princípios.
6 º PRINCÍPIO: Intercooperação
O princípio da intercooperação é muito importante para o sistema cooperativista, pois
a melhor maneira de se aprender é com os parceiros, com as outras instituições que atuam no
mesmo sistema, porém esse princípio caminha a passos lentos.
A Pindorama vem ao longo do tempo, através das parcerias e do aprendizado
integrado, se fortalecendo e se desenvolvendo, agregando valores positivos que buscam o bem
estar da própria cooperativa e o sucesso dos negócios do cooperado. Também pelas entidades
representativas que vem contribuindo para os seus avanços e conquistas nos níveis local e
internacional, dentro de uma abordagem cooperada e compartilhada.
7º PRINCÍPIO: Interesse pela comunidade
Existe uma preocupação visível da cooperativa com a sua comunidade, onde vem
trabalhando e interagindo no seu desenvolvimento sustentado, seja na execução de projetos
sócio-culturais, seja na realização de programas em parceria com a prefeitura e/ou entidades
civis como:
� Fábrica de vinagre;
� Fábrica de material de limpeza;
� Fábrica de doces;
� Horta caseira;
� Fábrica de confecção de bonés árabes e mangas canavieiras.
Tendo como exemplo a construção das fábricas de vinagre, material de limpeza e
doces, dando oportunidade de trabalho e renda para a comunidade e contribuindo para o seu
desenvolvimento local e sustentável.
Outro projeto que merece destaque é de horta, denominado “Projeto Amanhã”, em
parceria com o SEBRAE e a CODEVASF, capacitando jovens na atividade agrícola.
A criação da micro-empresa, voltada para a confecção de bonés árabes e mangas
canavieiras, usadas pelos cortadores de cana-de-açúcar das usinas da região.
Além de ônibus e micro-ônibus da cooperativa que são usados como transporte
escolar, para acesso as escolas de educação básica dentro do município.
Tudo isso vem contribuindo para o desenvolvimento da comunidade, através da
geração de empregos, produção, serviços e preservação do meio ambiente.
A presença desse princípio é demonstrada, através de todas essas ações.
5. CONCLUSÃO
5.1 O CUMPRIMENTO DOS OBJETIVOS
O primeiro objetivo específico dessa pesquisa, foi de caracterizar a estrutura
organizacional e produtiva da cooperativa.
Esse objetivo foi alcançado, na medida que apresentou-se a estrutura organizacional
da cooperativa através do seu organograma, descrevendo as funções, responsabilidades e
decisões, da assembléia geral, conselho fiscal e do conselho de administração, necessários
para o funcionamento da cooperativa.
Da mesma forma com relação a estrutura produtiva, onde relacionou-se as atividades
desenvolvidas pelas gerências: agrícola, de sucos e da usina, além das ações sociais.
O segundo objetivo específico foi de caracterizar a participação dos cooperados na
gestão estratégica da cooperativa.
Esse objetivo específico foi alcançado na medida que apontou-se na pesquisa de
campo, mesmo que informalmente, a participação dos cooperados na gestão da cooperativa,
seja, na elaboração e discussão do planejamento, nas reuniões preparatórias que antecedem as
assembléias, na discussão dos problemas administrativos e financeiros, entre outros.
O terceiro objetivo foi de caracterizar a participação dos cooperados no plano
operacional da cooperativa.
Esse objetivo foi alcançado na medida que observou-se um relativo desempenho e
participação dos cooperados para alcance dos objetivos e metas.
Dessa forma concluiu-se que o objetivo geral dessa pesquisa foi alcançado,
Dos 07 princípios que norteiam o cooperativismo, 04 deles encontram-se presentes e
em conformidade com a gestão organizacional da cooperativa. São eles: Gestão democrática;
Autonomia e independência; Intercooperação e Interesse pela comunidade.
Com relação ao princípio: Adesão livre e voluntária, foi detectado que alguns
cooperados não estão numa perfeita interação de fidelidade com a cooperativa, por estarem
desviando sua produção de cana-de-açúcar.
Com relação ao princípio: Participação democrática dos membros, não se observou
sua ausência e sim uma insatisfação por parte de alguns cooperados, no que diz respeito a sua
participação nas sobras, onde gostariam que estas fossem divididas entre eles.
Com relação ao princípio: Educação, formação e informação; também foi demonstrada
uma insatisfação quanto a sua ausência, o que é muito ruim para as novas gerações, pois vão
perder a oportunidade de familiarizarem-se com a identidade cooperativista. Espera-se que
através do Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo – SESCOOP, possa haver
um avanço, em termos de um trabalho sistemático, doutrinariamente adequado, e em
condições de dar respostas às demandas.
Os sete princípios do cooperativismo devem ser incorporados na gestão da
cooperativa, efetuando-se, naturalmente, algumas ampliações, nunca alterações ou reduções,
em seus significados originais, para que estes contemplem as questões de planejamento,
organização, direção e avaliação da cooperativa.
5.2 RECOMENDAÇÕES
� Que exista um maior nível de interação dos cooperados com a cooperativa, para
que seja consolidada uma relação de fidelidade entre cooperativa e cooperado.
� Que a participação política e econômica de todos os associados na cooperativa
possa ser alcançada e assegurada, pela permanente comunicação e educação.
� Que a constante e evolutiva melhoria dos processos, por meio do
desenvolvimento e aplicações de modernos instrumentos administrativos,
proporciona vantagens competitivas reais sustentadas e duradouras para a
cooperativa.
5.3 DIFICULDADES DO TRABALHO
Uma das dificuldades para realização desse trabalho se deu pela distância da
cooperativa pesquisada, uma vez que fica a 110 km de Maceió. Outra dificuldade, foi por não
ter participado de nenhuma Assembléia Geral. E a principal, a distância de Maceió para João
Pessoa, cidade onde mora o meu orientador.
5.4 SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS ACADÊMICOS
Gostaria de sugerir um estudo, onde fosse investigado efetivamente as verdadeiras
causas que estão fazendo alguns cooperados da Pindorama desviarem sua produção de cana-
de-açúcar para outras usinas e destilarias.
Esse comportamento não pode e nem deve ser considerado normal, em razão de o
cooperado ser dono e usuário da cooperativa, e o desvio da produção só vem caracterizar um
risco para o seu desenvolvimento e crescimento.
A cooperativa vem adotando alguns critérios de punição através do seu regimento
interno, para os cooperados que se utilizam dessa prática, como: não participar de programa
de seleção, bem como seus filhos e netos, não ter direito a assistência técnica, fertilizantes,
entre outros.
REFERÊNCIAS
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APÊNDICE
APÊNDICE 01
QUESTIONÁRIO – 01
ASSOCIADO: ______________________________________________________
TEMPO DE SÓCIO: _________________________________________________
LOCAL: __________________________________________________________
1. O planejamento da cooperativa, é elaborado e discutido em assembléia?
( ) Nunca ( ) Parcialmente ( ) Sempre
2. A sua participação nas sobras está de acordo com os resultados alcançados pela
cooperativa?
( ) Nunca ( ) Parcialmente ( ) Sempre
3. Os problemas administrativo e financeiro da cooperativa são levados para as
assembléias?
( ) Nunca ( ) Parcialmente ( ) Sempre
4. Os serviços sociais e educacionais oferecidos pela cooperativa atendem as suas
necessidades?
( ) Nunca ( ) Parcialmente ( ) Sempre
5. A maneira de funcionamento da cooperativa atende as exigências do mercado?
( ) Nunca ( ) Parcialmente ( ) Sempre
6. Você acha que a qualidade dos produtos comercializados pela Pindorama, interfere no
seu crescimento?
( ) Nunca ( ) Parcialmente ( ) Sempre
7. Você vende a sua produção à cooperativa, para que ela possa beneficiar, industrializar e
comercializar?
( ) Nunca ( ) Parcialmente ( ) Sempre
APÊNDICE 02
QUESTIONÁRIO – 02
NOME: ___________________________________________________________
FUNÇÃO: _________________________________________________________
LOCAL: __________________________________________________________
1. De que forma os cooperados participam da elaboração e implementação do
planejamento estratégico?
2. Como é definida a política de diversificação dos produtos da cooperativa?
3. Como são discutidas as questões administrativas e financeiras da cooperativa?
4. Como é implementada a política de contratação de pessoal?
5. Existe uma programação sistematizada para a oferta de um plano de capacitação
profissional?
Quais os profissionais que são capacitados?
6. Como você analisa a estrutura organizacional e a evolução tecnológica do atual mercado
competitivo?
7. Como é definido o programa de qualidade no modelo de gestão organizacional da
cooperativa?
ANEXO
ANEXO 01 – ESTATUTO SOCIAL DA COOPERATIVA
Livros Grátis( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download: Baixar livros de AdministraçãoBaixar livros de AgronomiaBaixar livros de ArquiteturaBaixar livros de ArtesBaixar livros de AstronomiaBaixar livros de Biologia GeralBaixar livros de Ciência da ComputaçãoBaixar livros de Ciência da InformaçãoBaixar livros de Ciência PolíticaBaixar livros de Ciências da SaúdeBaixar livros de ComunicaçãoBaixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNEBaixar livros de Defesa civilBaixar livros de DireitoBaixar livros de Direitos humanosBaixar livros de EconomiaBaixar livros de Economia DomésticaBaixar livros de EducaçãoBaixar livros de Educação - TrânsitoBaixar livros de Educação FísicaBaixar livros de Engenharia AeroespacialBaixar livros de FarmáciaBaixar livros de FilosofiaBaixar livros de FísicaBaixar livros de GeociênciasBaixar livros de GeografiaBaixar livros de HistóriaBaixar livros de Línguas
Baixar livros de LiteraturaBaixar livros de Literatura de CordelBaixar livros de Literatura InfantilBaixar livros de MatemáticaBaixar livros de MedicinaBaixar livros de Medicina VeterináriaBaixar livros de Meio AmbienteBaixar livros de MeteorologiaBaixar Monografias e TCCBaixar livros MultidisciplinarBaixar livros de MúsicaBaixar livros de PsicologiaBaixar livros de QuímicaBaixar livros de Saúde ColetivaBaixar livros de Serviço SocialBaixar livros de SociologiaBaixar livros de TeologiaBaixar livros de TrabalhoBaixar livros de Turismo
