REINTERPRETANDO O CRESCIMENTO DAS ASSEMBLEIAS DE …

190 , Goiânia, v. 12, n. 2, p. 190-208, jul./dez. 2014190

REINTERPRETANDO O CRESCIMENTO

DAS ASSEMBLEIAS DE DEUS

NO BRASIL*

Gamaliel da Silva Carreiro**

Resumo: os mais recentes dados publicados pelo IBGE (2010) indicam que os pentecos-tais continuam sendo os impulsionadores do crescimento evangélico no país e a Assembleia de Deus a igreja que mais cresce. O presente trabalho tem como foco reinterpretar estes dados e propor uma leitura alternativa a essa vigente. Para isso elegemos duas variáveis de análise: a avaliação da metodologia uti-lizada pelos pesquisadores que definem o que é AD e o modelo administrativo da própria instituição.

Palavras-chave: Igreja. Crescimento. Reinterpretação.

O tema do crescimento evangélico no Brasil tem sido debatido no interior da socio-logia da religião já há mais de quatro décadas. O presente texto é uma tentativa de pensar o impacto do modelo organizacional, e da cultura organizacional como variáveis importantes nos estudos que versam sobre este assunto com especial importância focaremos o caso da Igreja Assembleia de Deus. Concentrarei mi-nha reflexão em dois aspectos distintos relacionados ao modelo organizacional, qual seja: primeiramente como elemento metodológico importante na interpre-tação do crescimento dos grupos no Brasil e segundo, como variável de análise.

Uma primeira constatação neste sentido diz respeito a falta de trabalhos que foquem o modelo organizacional das instituições religiosas e que atribuam a ele um papel que, julgo ser importante na interpretação do crescimento dos grupos religiosos. Diferentemente do que ocorre em outros campos de pesquisa que tratam do crescimento de outras organizações, em que uma sociologia das

–––––––––––––––––* Recebido em: 03.06.2014. Aprovado em: 21.06.2014.

** Doutor em Sociologia pela Universidade de Bras�lia. Professor no Departamento de So-Doutor em Sociologia pela Universidade de Bras�lia. Professor no Departamento de So-ciologia e Antropologia da Universidade Federal do Mato Grosso. E-mail: [email protected].

A R T I G O S


organizações ou uma sociologia da administração é convocada a dar sua par-cela de contribuição, no Brasil há pouca relação entre sociologia da religião e sociologia das organizações.

Contudo, em algumas reflexões sociológicas esta variável foi objeto de análise. Só para indicar dois bons exemplos: Francisco Cartaxo Rolim, em seu livro pentecos-tais no Brasil (1985) faz uma incursão quanto a alguns aspectos da cultura organizacional das assembleias de Deus. O outro trabalho que me parece ser o mais relevante quanto ao papel do modelo organizacional nos estudos dos evangélicos é o de Rubem Cesar Fernandes, O Governo das Almas. Depois do fenômeno do neopentecostalismo, especialmente da consolidação da IURD, o modelo organizacional passou a ser levado em consideração, sobretudo, dado a semelhanças entre a forma administrativa desta instituição e a das institui-ções seculares. Mas, mesmos nestes trabalhos, me parece que o papel destina-do ao modelo organizacional foi colocado em segundo plano.

Por outro lado, as reflexões sobre sistemas de governo eclesiástico parece continuar a ser um tema quase que exclusivamente restrito ao teológico e a sociologia pouco avançou com o seu olhar anal�tico nesta seara, o que parece constituir hoje uma lacuna tanto na sociologia quanto na história do desenvolvimento organizacional dos grupos religiosos brasileiros.

O MODELO ORGANIZACIONAL COMO ELEMENTO METODOLÓGICO NA ANÁLISE DO CRESCIMENTO ASSEMBLEIANO

A pesquisa mais recente realizada pelo Datafolha (2013) com 180 munic�pios brasi-leiros indica que os evangélicos já seriam 28% da população. Deste montante 19%seriam de origem pentecostal e a maior fatia membros da Assembleia de Deus (AD). Mais de 60% dos evangélicos no Brasil hoje dizem pertencer as AD. Como entender esta afirmação? É um erro metodológico tomar as Assem-bleias de Deus como uma única instituição religiosa. E este leva a outros erros de análise.

Qualquer pesquisa que se faça com grupos religiosos precisa de uma unificação meto-dológica no trato dos diferentes grupos, sobretudo quando se quer compará--los. Os grupos religiosos são, na grande maioria dos casos, organizações ins-titucionalizadas, com laços formais que unem as muitas organizações atuantes no mercado a um centro. Possuem ainda um caráter jur�dico ora mais ora menos unificador tanto em suas dimensões nacionais como locais. Embora existam muitos grupos não formalizados atuando no Brasil, esta não é a regra. Os movimentos religiosos se institucionalizam (convenções, denominações, etc), criam estatutos, constituições, regras de conduta e regras de filiação ins-titucional e é por isso que é poss�vel dizer com certa margem de segurança que


esta organização tem X igrejas, aquela outra tem aproximadamente tantos fiéis etc.

É sobre este ponto precisamente que destaco um erro metodológico nas análises do crescimento das Assembleias de Deus no Brasil. Quando alguém responde para o recenseador do IBGE que é da IURD ou que é da IMPD ou ainda da IIGD ou mesmo que é da Sara Nossa Terra ou da Igre-ja Batista da CBB ou ainda da Igreja Presbiteriana do Brasil, nestes casos, nós podemos ligar o fiel a uma instituição espec�fica, organizacionalmente unificada seja por relações mais r�gidas de comando, caso das organizações neopentecostais, em que a igreja local pertence ao grupo organizacional e está apartada daqueles que a frequentam seja por relações ermanas como é o caso das Igrejas Batista da CBB em que as igrejas são autônomas, e se filiam a con-venção por decisão comunitária em assembleia. Nestes dois casos a declaração do entrevistado quando diz ser iurdiano, por exemplo, parece ser um dado real pois remete a uma única organização religiosa.

O mesmo não ocorre no caso das Assembleias de Deus, porque, obviamente não existe uma AD. Existe então um dado e uma interpretação errada dele: o nome AD cresce e se multiplica em todo o Brasil, especialmente nas grandes e médias cidades, mas as duas maiores instituições religiosas que carregam este nome, apenas para indicarmos as mais importantes em termos numéricos – CGADB e CONAMAD, vivenciam problemas sérios de divisão.

Nas periferias dos grandes centros urbanos brasileiros um número considerável de igrejas estampam nas paredes externas de seus prédios o nome Assembleia de Deus, na grande maioria, com uma especificação do tipo ministério tal, todavia, quando aprofundamos as investigações percebemos a inexistência de ligações entre estas instituições locais e as estruturas nacionais. Assim, estas firmas religiosas apenas utilizam o nome da Assembleia de Deus, mas não es-tão ligadas, efetivamente, à qualquer organização assembleiana.

Qual a origem dessas AD? São organizações de ação local, algumas formais outras não, que surgiram, na grande maioria, a partir de cismas religiosos com firmas assembleianas maiores (igrejas ou ministérios) e passam a atuar no mercado de forma independente. Os dados nacionais sobre o número dessas igrejas são muito imprecisos, pois muitas delas funcionam na informalidade, em salões, garagens e casas alugadas em nome do pastor ou de algum membro da comu-nidade. Outras são arroladas simplesmente com AD e ajudarão a perpetuar este erro metodológico. O certo é que elas passam despercebidas mesmo nas pesquisas que se faz em cartórios. Nas periferias dos grandes centros urba-nos elas proliferam e competem com as demais instituições. Em geral, o seu crescimento é limitado, eventualmente, uma delas adquire uma projeção local importante superior à média, podendo disputar espaço na sua localidade com


as firmas religiosas nacionais e regionais. Essas organizações avolumam arti-ficialmente o tamanho das AD.

A história das AD no Brasil é uma história de cisões que deu origem a diversas convenções e ministérios que hoje não possuem nenhum v�nculo institucio-nal com aprimeira AD, a CGADB. O mais expressivo dos ministérios inde-pendentes originários da CGADB, é o Ministério de Madureira, presente e atuante no Rio de Janeiro desde meados da década de 1930. Este braço da AD comandado até 1982 pelo seu fundado o pastor Paulo Leivas Macalão ganhou certa autonomia administrativa em meados dos anos 1950 e em 1989, foi oficialmente desligado da CGADB em Assembleia geral ocorrida na ci-dade de Salvador – Bahia. Ali, segundo consta na ata da reunião foi decidido que os pastores ligados ao ministério Madureira deveriam ser exclu�dos das Assembleias de Deus CGADB. Este foi o maior cisma ocorrido nesta insti-tuição. Surgia então a Convenção Nacional de Ministros da Assembleia de Deus Madureira (CONAMAD). Hoje a CONAMAD é a maior concorrente da CGADB no Brasil. Pelo ritmo de seu crescimento, em alguns anos ela pode vir a superar sua rival, pois seu campo de atuação antes restrito as regiões Sudeste, a partir de meados dos anos 1990, avançou também para a região Centro-Oeste e Sul do pa�s, além de também atuar no norte e Nordes-te. Por sua vez, a CAGADB que domina as regiões Norte e Nordeste, tem encontrado dificuldades de crescer no restante do Brasil no mesmo ritmo que cresceu no passado.

Assim, não é poss�vel confiar nos dados oferecidos pelo IBGE quanto ao número de membros das AD no Brasil, dado a especificidade do aparecimento dos grupos que estampam o nome AD mas que não possuem nenhuma ligação formal com as duas maiores convenções. Por outro lado, não é poss�vel confiar nos dados oferecidos pelas instituições maiores como a CGADB ou CONAMAD. Um exemplo disso está no Censo de 2000: o número de evangélicos foi calculado em aproximadamente 27milhoes e as AD-CGADB afirmavam possuir sozinha 16milhões de fiéis enquanto que a CONAMAD dizia possuir 8 milhões. Ob-viamente esses números eram fantasiosos, principalmente quando levamos em consideração os modelos organizacionais fragmentários das duas instituições e o total de fiéis das demais organizações evangélicas no Brasil. Em 2007 fizemos um levantamento e algumas ponderações estat�sticas levando em con-sideração a taxa de crescimento dos últimos sensos demográficos e o ritmo de expansão das aberturas de templos das duas organizações e chegamos a um número de fiéis mais próximo da realidade: algo em torno 12 milhões de fiéis para a CGADB e não mais do que 7 milhões de fiéis para a CONAMAD. Ain-da assim, as duas continuam disparadas as maiores denominações evangélicas do Brasil.


De acordo com os relatos apresentados por alguns pastores da cúpula das duas organi-zações, em conversas informais ter�amos ainda 1,5 milhões de assembleianos que pertenceriam a igrejas Assembleias de Deus independentes. Esses dados no nosso entender foram subestimados, sobretudo quando em nossas pesqui-sas aparecem os pedidos de desligamentos de pastores e seus ministérios das respectivas convenções ou mesmo o desligamento informal. Voltaremos a esta questão mais adiante quando tratarmos do modelo organizacional como vari-ável de análise.

Um dado interessante encontrado na investigação que Fernandes faz das Assembleias de Deus é que, mesmo desligadas da organização máxima, a CGADB ou a CONAMAD, por exemplo, e constituindo-se em igrejas independentes, estas organizações religiosas continuam a utilizar o nome da instituição na porta dos templos. As respostas para o porquê continuar usando o mesmo nome são variadas, mas cumpre observar de in�cio apenas que: por um lado “Assembleia de Deus” parece ser um ótimo nome no mercado de bens religiosos de salva-ção, e parece ser capaz de atrair uma clientela considerável. Nestes termos, o nome AD vende e é um bom marketing no concorrido mercado religioso brasi-leiro. Por outro lado, embora desligadas das convenções as práticas pentecos-tais, as formas litúrgicas, usos e costumes, as crenças de um modo geral são mantidos e isso parece ser mais importante para o fiel que procura os serviços destas instituições do que saber se a instituição está ou não ligada a conven-ção. Assim, para as organizações e seus administradores, como nada mudou a não ser o vinculo formal com a convenção, o mais lógico parece ser manter o nome AD nas paredes dos templos. O desligamento institucional do pastor presidente em relação a convenção não teria o peso de mudar a identidade as-sembleiana que ele e seus fiéis carregam. Nestes termos, o Nome assembleia de Deus tornou-se algo que transcende um muito as organizações formais que o cunharam. É quase um patrimônio a disposição de quem um dia se converteu em uma dessas instituições e que deseja abrir um trabalho. Ao mesmo tempo, ao manter o nome “Assembleia de Deus” mesmo nos grupos independentes elas vendem a imagem de que pertencem a algo maior do que elas. Já é senso comum que a AD é a maior instituição evangélica do Brasil. Essa informação beneficia todo assembleiano. Por seu lado, as grandes organizações como CO-NAMAD e CGADB também saem lucrando, pois pegam carona nessa onda de crescimento e isso tem um peso pol�tico muito grande.

Contudo, embora a questão da identidade religiosa seja um tema de grande impor-tância nos estudos das Assembleias de Deus, nos estudos organizacionais em que temos como elementos de análise são instituições e não sentimentos de pertença, não podemos concordar com os dados apresentados pelo IBGE e já reproduzidos em alguns trabalhos acadêmicos, pois eles levam a erros gra-


ves. As Assembleias de Deus são bem menores do que os dados estat�sticos informam.

O MODELO ORGANIZACIONAL COMO VARIÁVEL ANALÍTICA

Como variável de análise, nos interessa saber qual o impacto do modelo organizacio-nal para crescimento ou fragmentação das instituições. Tentaremos sustentar que o modelo administrativo desta instituição tem um impacto muito grande no crescimento das instituições, mas é um problema para as organizações em âmbito nacional. Uma estrutura organizacional de tipo patrimonialista e per-sonalista é muito eficiente para o crescimento individual das igrejas locais, mas é prejudicial para o crescimento das AD no âmbito nacional, dado o grau de fragmentação do poder. Antes, porém, de proceder tal analise, cumpre-nos fazer algumas considerações em termos de teoria das organizações.

O tema da estrutura organizacional foi alvo de intensas discussões teóricas durante a década de 60 e a primeira metade dos anos 70 na administração e mesmo no interior da sociologia das organizações, a partir da�, constatou-se um decl�nio no interesse dessa temática. A importância dos estudos sobre estrutura orga-nizacional está relacionada a vários motivos, dentre os quais, o fato de que a estrutura organizacional circunda e influencia os agrupamentos e processos de comportamento organizacional, que, por sua vez, influenciam a eficiência, a flexibilidade e a interação com o ambiente circundante, bem como separam as partes da organização entre si e ajudam a mantê-las interligadas.

O sentido do termo estrutura tanto na administração como na engenharia são seme-lhantes e indicam que ela é a base para o funcionamento da organização. Hall (2004) considera três funções básicas de uma estrutura organizacional na ad-ministração. A primeira função é a realização de produtos organizacionais e o atingimento de suas metas; em segundo lugar, as estruturas se destinam a minimizar ou regulamentar a influência da variação individual, de modo que prevaleçam as exigências organizacionais sobre as individuais; e por fim, é função da estrutura organizacional estabelecer as posições de exerc�cio de po-der, tomada de decisão e execução de atividades.

Hampton (1983) corrobora com esse ponto de vista e acrescenta que a estrutura contri-bui com a organização quando esclarece as responsabilidades e autoridade dos membros, facilita a comunicação e o controle, auxilia na tomada de decisão e diferencia as atividades que são executadas.

Hatch (1997) concebe a estrutura organizacional como o relacionamento entre as partes de um todo organizado. Igualmente, Bowditch e Buono (1992, p.167) admi-tem que a estrutura organizacional pode ser definida como “padrões de tra-balho e disposições hierárquicas que servem para controlar ou distinguir as


partes que compõem uma organização”. De modo mais espec�fico, Stoner e Freeman (1992, p. 230) definem estrutura como a “forma pela qual as ativida-des de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas”. Na mesma direção Mintzberg (1995, p.10), afirma que a estrutura organizacional pode ser entendida como “a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas”.

Considera-se nesse trabalho que a melhor maneira de analisar uma estrutura organiza-cional é a partir de seus elementos componentes. Mesmo havendo alguma va-riação de nomenclatura, constatou-se um certo consenso entre os autores sobre quais sejam os principais componentes estruturais de uma organização. Assim, entre todas as caracter�sticas apresentadas por uma gama de autores destaca-mos as seguintes categorias como partes genéricas da teoria organizacional, a saber: complexidade, coordenação/controle e centralização.

• Complexidade

Segundo Serra, essa categoria é identificada na reprodução da diferenciação organi-zacional, percebida através do processo de divisão do trabalho e do número de n�veis hierárquicos. Para Hatch (1997), Bowditch e Buono (1992) a com-plexidade está associada ao conceito de diferenciação, seja ela horizontal ou vertical. Além destes sentidos de diferenciação, Hall (2004) admite também a dispersão espacial como dimensão da complexidade. Dessa forma, quanto mais diferenciada e dispersa a organização seja em sua dimensão horizontal e/ou verticalmente, mais complexa ela será. E este é, sem dúvida o caso das AD.

• Coordenação e controle

Refere-se aos instrumentos, formais ou informais, utilizados para que as tarefas reali-zadas na organização sejam devidamente integradas, portanto, implica entre tantas formas de trabalho, no controle de resultados.

A função do controle abrange as atividades desenvolvidas pelos administradores para adequar os resultados reais e os planejados. Para haver coordenação e controle é necessário que haja três condições básicas:1) Padrões ou normas dos resultados desejados.2) Informação para que se possam comparar os resultados reais e os planejados. 3) Ação corretiva, porque sem a capacidade de ação corretiva a função de

controle não tem sentido. A ação corretiva serve para avaliar se os resultados planejados foram satisfatórios, e se não foram, quais as razões disso.

Segundo Gibson, Ivancevich e Donnelly (1981), o controle é o cumprimento de uma sequência lógica. As atividades de controle abrangem seleção e alocação do pessoal selecionado, inspeção do material, avaliação de desempenho, análise


e outras técnicas administrativas que visam a organização racional do empre-endimento.

O controle interno de uma organização pode ainda ser definido como:

Um conjunto de atividades envolvendo planos, métodos e procedimentos, as-segurando os objetivos a serem alcançados”. [...] Qualquer ação tomada pela administração, assim compreendida tanto a alta administração como os níveis gerenciais apropriados, para aumentar a probabilidade que os objetivos e me-tas estabelecidas sejam atingidos. A alta administração e a gerência planejam, organizam, dirigem e controlam o desempenho de maneira a possibilitar com razoável certeza essa realização (SEST apud SERRA, 2005, p. 42).

Por outro lado, para Stoner; Freeman (1992, p. 232) a coordenação refere-se ao “processo de integrar objetivos e atividades de unidades de trabalho separadas (departa-mentos ou áreas funcionais) com a finalidade de realizar com eficácia o que foi planejado pela organização”. Já Wagner e Hollenbeck (2000, p. 301) argumen-tam que a coordenação “é um processo no qual as ações, de outro modo desorde-nadas, são integradas de forma a produzir um resultado desejado”.

Quando se pensa em estrutura dois elementos são de fundamental importância, a saber: a divisão do trabalho em diferentes tarefas e a consecução da coordenação entre tais tarefas”. Para Serra, estruturar uma organização consiste, fundamen-talmente, em dividir tarefas (diferenciação) e coordená-las (integração). Uma vez que haja diferenciação, é necessário haver coordenação. Na visão de Mint-zberg (1995) a operacionalização da coordenação com vistas à integração de esforços na organização se dá através dos seguintes mecanismos básicos:• Ajustamento mútuo: coordenação obtida pelo simples processo de comuni-

cação informal ou pela troca direta de informações entre os membros da or-ganização;

• Supervisão direta: ocorre quando uma pessoa assume a responsabilidade pe-las atividades de um grupo de pessoas, dando a elas instruções e monitorando suas ações;

• Padronização: coordenação por meio de padrões e procedimentos pré-estabe-lecidos. Pode ocorrer por meio da padronização das habilidades (especifica-ção do tipo de treinamento necessário para executar o trabalho), da padroni-zação do processo de trabalho (especificação ou programação das seqüências do trabalho) e padronização das saídas (especificação dos resultados de tra-balho esperados) (MINTZBERG, 1995, apud SERRA, 2005, p. 37).

Ainda no entender de Mintzberg, sendo a padronização uma forma de coordenação na qual as regras e procedimentos são formalizados, é correto pensar na formali-zação também como uma forma de se obter coordenação e controle.


Na mesma direção Hall (2004, p. 68) coloca que a formalização contempla “as normas e procedimentos concebidos para lidar com as contingências enfrentadas pela organização;” e Wagner e Hollenbeck (2000, p. 309) admitem a formalização como “o processo de planejar regulamentos e padrões que possam ser utiliza-dos para controlar o comportamento organizacional”.

Wagner e Hollenbeck chamam a atenção para outros ve�culos, além da formalização, capazes de promover a padronização nas organizações, dentre os quais des-tacar�amos a profissionalização, o treinamento e a socialização que também constituem formas de coordenação. Sobre este tema Serra acrescenta que:

A profissionalização refere-se ao processo de contratação de profissionais pre-viamente habilitados, que atendam aos padrões exigidos pela organização. O treinamento promovido pela organização é responsável por capacitar seus membros, dando-lhes as habilidades necessárias para desempenho de uma fun-ção. Já a socialização diz respeito ao variado e muitas vezes sutil, processo de doutrinamento a que os membros da organização são submetidos ao serem con-tratados (SERRA, 2005, p. 38).

• CentralizaçãoDe um modo geral, esta categoria está diretamente associada ao processo decisório da

organização, logo, diz respeito à concentração e distribuição de poder entre os n�veis organizacionais. “Nesse sentido, a possibilidade de centralização ou descentralização de uma estrutura dependerá do quanto o poder estará centra-lizado sob a posse de poucos ou repartido entre muitos” (SERRA, 2005, p.39). Da mesma maneira Wagner; Hollenbeck entendem a centralização como a concentração de autoridade e decisão na cúpula de uma empresa. Por sua vez, Bowditch e Buono (1992), citam este componente organizacional como o lo-cal da autoridade para tomada de decisões na organização.

Hall salienta que além da centralização ser sistematicamente associada à questão da tomada de decisão, ela também pode se referir à maneira pela qual as ativida-des são avaliadas. Nestes termos, independentemente do n�vel organizacional em que as decisões sejam tomadas, haverá centralização, quando a avaliação for efetuada por pessoas no topo da organização. Um dado interessante em relação a esta questão, é que a imagem que a organização tem de seus mem-bros, pode ser revelada por intermédio da centralização. Sobre isso pode se inferir que quanto mais centralizada é uma organização mas se pode imputar a desconfiança da cúpula em relação ao pessoal para que tomem decisões ou se auto-avaliem. Ao contrário das organizações menos centralizadas, que in-dicam abertura e confiança por parte da direção, favorecendo a autonomia dos seus membros.


Por outro lado, a centralização favorece o processo de coordenação das organizações. Hatch (1997, p. 169) é adepta desse parecer e acrescenta ainda que os “estudos sobre centralização mostram que a quantidade de comunicação, comprometi-mento, e satisfação tendem a ser maior em organizações descentralizadas, mas a coordenação e controle são mais dif�ceis de se realizarem”. Entendemos que a centralização costumeiramente afeta negativamente os funcionários subordi-nados e positivamente o funcionamento e a eficiência organizacional.

Abordou-se até aqui os elementos e as caracter�sticas dos componentes de uma estru-tura organizacional, dando-se destaque para a centralização, coordenação e a complexidade, embora se admita que haja entre os autores um uso sobreposto dessas nomenclaturas. Vale ainda ressaltar, seguindo as idéias de Serra, que esses componentes não se apresentam na organização de forma dicotômica, presentes ou ausentes, porém são verificados mediante n�veis gradativos de presença, dispostos sob a forma de um continuum. Dito isto, conclui-se que os diversos tipos de estrutura organizacional resultarão dos diferentes arranjos de combinações entre esses elementos.

Contudo, tão importante quanto a estrutura organizacional é a cultura organizacional presente nas instituições. É ela quem dá o tom a organização. De um modo bem simples, falar de cultura organizacional é falar de um sistema de valores compartilhados pelos membros de uma dada organização em todos os n�veis. Refere-se a um conjunto de caracter�sticas-chave que a organização desenvol-ve, compartilha e utiliza no interior da vida institucional, podendo ser ou não intencional. Todas as organizações, independentemente do tamanho, do seg-mento em que atuam e dos bens ou serviços que produzem, possuem cultura organizacional, formalmente institu�da ou não.

É através da cultura organizacional que as instituições constroem personalidades próprias. Mas, diferentemente da reflexão encontrada na teoria da administração, em que a cultura organizacional é tratada como um produto poss�vel de ser constru�do arbitrariamente a partir da gestão e do querer de gestores com suas regras, nor-mas e expectativas, a sociologia das organizações tem mostrado que a cultura or-ganizacional é produto das interações entre os indiv�duos nas instituições e tem grande autonomia em relação a eles e a gestão institucional. Os padrões culturais de uma organização consistem em crenças, valores, regras de conduta, ética e morais além das formas pol�ticas e do modos operandis de conduzir a organiza-ção e não desaparece com tanta facilidade quanto imaginam os administradores.

Nestes termos, de nada adianta uma sociologia das estruturas organizacionais, com análises de estatutos, regras que definem organização, controle, administração e sistemas de centralização e descentralização sem que balizemos isso aos hábitos e práticas cotidianas institu�das pela cultura organizacional. É a partir desse parâmetro que iniciamos a análise das AD.


A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS AD – CGADB

Em termos t�picos ideais existem pelo menos quatro grandes modelos administrativos de gerenciar igrejas cristãs, a partir dos quais se desdobram muitas formas mis-tas. O congregacionalismo; o presbiterianismo; o episcopal e o representativo. Em função do espaço que temos, não faremos uma digressão sobre eles. cum-pre pontuar que, as ADs, em tese, são regidas por um modelo congregacional

, mas na prática suas ra�zes estão mais próximas de um episcopado coronelis-ta, tese esta já defendida por outros pesquisadores e que parece se sustentar ainda hoje.

Diferentemente do congregacionalismo em que, em termos ideais, temos uma igreja forte e lideranças fracas, no sistema assembleiano ter�amos uma ênfase no l�der local e não na comunidade e isto aparece institucionalizado nas normas da CGADB e que ao nosso ver é o céu e o inferno desta instituição. O artigo 5.º do estatuto da CGADB esclarece que são membros da Convenção Geral, os ministros (pastores e evangelistas), devidamente consagrados, integrados e registrados na CGADB, como também os ministros jubilados, todos creden-ciados pela respectiva Convenção Estadual ou Regional.

O artigo 14º da instituição afirma, entre outras coisas, que cada con-venção estadual ou regional deve cadastrar e registrar na con-venção geral, os ministros devidamente consagrados

. Dessa forma, através das convenções estaduais os pastores das Assembleias de Deus, se vinculam à Convenção Geral. Em outros termos, a igreja como comunidade não tem a menor importancia, mas sim seu pastor. É com ele que a convenção negocia. Esta é sem dúvida uma organização com l�deres fortes e, literalmente, suas igrejas. Não por acaso, Jean-Pierre-Bastian, (1994, p.126) afirmar que “a maior parte das igrejas pentecostais tem dirigentes que são chefes, proprietários, caciques e caudilhos de um movimento religioso criado por eles mesmos e transmitido de pai para filho de acordo com o modelo pa-trimonial e ou por nepotismo de reprodução”.

Para Freston (1994, p. 86), O sistema de governo das Assembleias de Deus pode ser caracterizado como oligárquico e caudilhesco. Surgiu em determinado mo-mento histórico e foi muito útil no controle dos missionários das comunidades que iam surgindo. Um traço cultural importante que foi muito bem absorvido como modos operandis na administração pastoral das comunidades religiosas foi o coronelismo nordestino.

Tomando como exemplo a CGADB, a AD, de um modo geral, possui quatro instâncias importantes que merecem apreciação a saber: a própria CGADB como orga-nização nacional de caráter legal representativa; as Convenções Estaduais; os Ministérios e suas congregações; e as Igrejas locais com suas respectivas con-


gregações e pontos de pregação. Abaixo tentamos elaborar um organograma da instituição, onde essas relações ficam um pouco mais lustradas.

Figura 1: Organograma CGADBNota: Pesquisa de campo


Dois elementos importantes e complementares na análise organizacional desta institui-ção se destacam: por um lado a falta de poder das organizações gerais (con-venção Geral) e por outro o mandonismo local dos l�deres eclesiásticos em suas searas como fruto de um individualismo eclesiástico.

A CGADB como organização que congrega todas as outras instituições é administra-tivamente uma organização fraca e fragilizada pela própria cultura organiza-cional que a tornou a maior igreja evangélica do Brasil. Não por acaso termos feito uma pequena digressão teórica sobre estrutura organizacional e cultura organizacional. Uma instituição sem poder e com enormes dificuldades de agir nacionalmente. Da sede nacional, com seu pastor presidente não emana poder suficientemente forte para constranger as filiais a obedecerem às reso-luções estabelecidas. A mesma situação se reproduz dentro das convenções estaduais que não conseguem se organizar para ações conjuntas, nem tão pou-co possuem poder para constranger os ministérios e as igrejas locais com seus pastores-presidentes a obedecerem às resoluções e decisões do órgão.

À Convenção Geral estão ligadas aproximadamente cinquenta convenções regionais e estaduais em todo o pa�s e fora dele1. Assim, em certos Estados brasileiros existem mais de uma convenção com mais de um presidente. Segundo Freston isso acontece devido às disputas e brigas por poder entre pastores nesses Es-tados. Por esse motivo, os campos de atuação das convenções se cruzam com o campo de outras convenções formando um complexo e irracional sistema de governo2. Tais lit�gios que deveriam ser resolvidos em âmbito nacional pela CGADB permanecem por décadas sem uma solução, pois este órgão máximo ou mesmo as convenções estaduais não possuem poderes reais para interferir ou mesmo mediar essas desavenças.

Dentro dos Estados constata-se a reprodução do que acontece a n�vel nacional, com a presença de fortes lideranças locais e regionais que estão fragilmente ligadas às convenções estaduais ou aos ministérios regionais. A função das conven-ções estaduais seria a de congregar os pastores de todas as AD do respectivo Estado e, em tese, organizar a ação da instituição naquela unidade federativa. Na prática, as convenções estaduais são estruturas fracas e incapazes de geren-ciar as atividades religiosas da CGADB. Em muitos casos são administradas por caciques locais que usam a máquina em beneficio de seus próprios proje-tos expansionistas. Não são capazes de resolver as disputas dos caciques locais e estão sujeitas ao fogo amigo. Não é incomum o aparecimento nos Estados de conglomerados de ministérios que formam novas convenções que irão con-correr com a Convenção estadual, enfraquecendo o poder desta. Em termos administrativos, esse sistema é extremamente prejudicial à denominação como um todo pois a descentralização e o excesso de fragmentação do poder mina qualquer ação conjunto. A AD funciona com um sistema administrativo em


que o planejamento, a coordenação podem até existir, mas o controle não é capaz de ser efetivado. Estados como o de São Paulo, por exemplo, possuem 4 convenções estaduais, constantemente em conflito, o mesmo ocorre no Rio de Janeiro, Esp�rito Santo e Distrito Federal com 3 grandes convenções em cada um deles3.

O campo de atuação de uma convenção (estadual ou regional) é amplo e composto por muitos ministérios, muitas igrejas com seus respectivos coronéis com cente-nas de congregações que estão distribu�das não somente em um único Estado, mas espalhados pelo pa�s, em alguns casos, fora do pa�s. Isso indica que tanto as convenções regionais, quanto os ministérios não respeitam fronteiras de outros Estados ou outras convenções ou ministérios tal como encontramos em outros modelos denominacionais do protestantismo histórico4. Cada pastor--presidente tenta ampliar o quanto pode seu rebanho e isso não possui limites demográficos. Ora, as disputas por poder e prest�gio que impulsionam o traba-lho de ampliação de cada pastor-presidente e a desconfiança mutua entre estes caciques impossibilita qualquer planejamento nacional em conjunto. E mesmo que haja um planejamento a organização nacional não é capaz de implemen-tá-lo. É obvio que essas distorções organizacionais tem produzido inúmeros problemas para a instituição que agora se encontra em um nó organizacional dif�cil de ser resolvido. Em alguns bairros podem existir várias AD CGADB enquanto que outros setores elas inexistem. O mesmo ocorre no n�vel estadual nacional. Assim, a CGADB, embora seja a maior instituição evangélica do Brasil não consegue agir nem mobilizar seus recursos em projetos nacionais e, muitas vezes nem em projetos locais.

O que levou a essa situação organizacional? Muitas explicações poderiam ser aponta-das, mas gostar�amos de destacar uma delas que é ao mesmo tempo a mola propulsora do crescimento da instituição e aquilo que impede o sua ação eficaz no mercado ao mesmo tempo em que a fragiliza.

A INICIATIVA INDIVIDUAL E SEU IMPACTO NA ORGANIZAÇÃO

A iniciativa individual talvez seja o traço mais marcante da cultura organizacional as-sembleiana. O pastor como agente individual é o principal elemento no nasci-mento de uma igreja. Uma consequência disso é que o poder está nas mãos dos pastores-presidentes das igrejas-mães locais. São eles os verdadeiros donos do poder na AD. Comandam sozinhos seus campos e searas com poderes quase ilimitados. Segundo Hoffnagel (1978, p. 78): “Embora aconselhado pelo mi-nistério o pastor-Presidente permanece a fonte última de autoridade em tudo, assim como o patrão da sociedade tradicional, que mesmo cercado de conse-lheiros, maneja sozinho o poder”


A qualquer fiel é dada a oportunidade de iniciar um trabalho, abrindo um ponto de prega-ção, organizar as atividades religiosas, determinar o local onde será constru�do o templo e batalhar para adquirir os recursos necessários para construir a igre-ja e mantê-la aberta. Todas essas atividades ele, normalmente, faz sem o auxilio da igreja-mãe, muito menos das convenções estaduais ou da convenção nacional, caso muito diferente da IURD ou mesmo do protestantismo histórico que apoiam e financiam os novos trabalhos e seus pastores. No caso das Assembleias de Deus a sede fornece um apoio institucional, um nome, raras vezes há recursos financeiros destinados às congregações que estão em processo de desenvolvimento. Contudo, este sujeito se submete a liderança de um pastor-presidente que terá poder sobre ele e sobre o novo empreendimento. Assim, os pastores das congregações possuem grande iniciativa e participação em todo o processo de abertura do novo ponto de pregação, mas lhe é restringido ou limitado a participação no governo da mesma. Frequentemente, grande parte dos recursos que as congregações geram a cada mês segue para as sedes que cobram o tributo de suas congregações e pontos de pre-gação. Em muitos casos, o próprio pastor precisa de outra atividade, pois de tudo que se arrecada em termos financeiros não sobra nada ou muito pouco para o seu sustento e de sua fam�lia. Ao mesmo tempo, enquanto congregação seu cargo é muito instável, podendo perder de acordo com os interesses da igreja-mãe. Essa ligação entre sede e congregações pode se estender por toda a vida, sobretudo por-que não interessa as lideranças constru�rem novas igrejas autônomas, mas ampliar seus ministérios e o numero de congregações.

Por outro lado, elas podem acabar em pouco tempo quando a liderança local conse-gue costurar com a comunidade um cisma. A medida que as congregações se encontram afastadas das sedes, há uma tendência do poder sobre elas enfra-quecer, abrindo espaço para a iniciativa própria dos pastores que comandam as congregações, principalmente no que se refere a criação de seus próprios dom�nios, seus próprios “feudos”. Estes l�deres locais, uma vez encontrando brechas em meio ao poder totalitário do pastor-presidente passam a abrir seus próprios pontos de pregação e ampliar seus dom�nios e seu poder junto às congregações locais. O objetivo do l�der local é sempre a emancipação de suas congregações, transformando-as em igrejas autônomas enquanto o objetivo da sede é nunca promover tal emancipação. Esse sistema administrativo, produz grande tensão dentro desta instituição pois só surge uma nova igreja a custa de conflito entre lideranças.

A concentração de poder por parte dos l�deres das organizações locais é um dos elemen-tos mais importantes da cultura organizacional assembleiana. Quanto maior o número de congregações que uma igreja possui, mais poder ela tem dentro da instituição, o que é extremamente prejudicial a organização nacional, pois a fragiliza, mais muito importante para administração local.


O número de congregações que uma instituição possui determinará o prestigio de seu pastor-presidente junto aos demais l�deres existentes no pa�s, junto às con-venções estaduais e a CGADB e mesmo junto a sociedade civil e a pol�tica local. Por isso, não há interesse em desligar ou emancipar uma congregação mesmo que ela já tenha autonomia (financeira principalmente) para se manter. Um pastor presidente de um grande campo ou ministério poderá barganhar cargos e outros benef�cios que eventualmente possam aparecer no seu rela-cionamento com a convenção ou mesmo com l�deres pol�ticos. Eleições são negociadas nos gabinetes de pastores e o voto dos fiéis é a moeda de troca. Ter, portanto, muitas congregações e muitos pontos de pregação com muitos fiéis é fundamental para o prest�gio e a manutenção do status e do poder dos pastores-presidentes dentro das AD.

Contudo ao longo dos últimos 75 anos da instituição este sistema levou a centenas de cismas e deles surgiram novas igrejas, novos ministérios e novos caciques, que estão agindo da mesma maneira que seus antigos coronéis agiram com eles no passado - uma cultura organizacional que se perpetua no interior dessa instituição.

O aparecimento de novos caciques a cada nova geração que surge na CGADB, tem ge-rado problemas administrativos sérios, pois os antigos continuam e ainda mais fortes. A CGADB e as convenções estaduais e regionais, como órgãos gestores não conseguem absorvem essas novas lideranças, e não conseguem evitar o surgimento de novos caciques com suas igrejas e ministérios fortes. Assim, a tensão tem aumentado ao longo dos anos e como a filiação não ocorre da igreja em relação a convenção mas do pastor-presidente, está nas mãos dele o poder de se desfiliar das convenções e permanecer sozinho no mercado religioso, o que acontece com mais frequência do que se imagina. E como para a comuni-dade de fiéis essa pol�tica não tem importância, desde que o nome AD continue estampado na parede dos templos, a fragilidade da CGADB só aumenta.

CONCLUSÃO

É um fato comprovado o crescimento dos evangélicos no Brasil. É um fato também o crescimento do pentecostalismo. Não é possível dizer que as AD não estejam crescendo, desde que se diga a qual delas eu estou me referindo. Se o foco de análise é a CONAMAD ou CGADB precisamos de mais cautela, pois os dados do IBGE não conseguem perceber a singularidade institucional destas organizações que carregam o nome AD, os fiéis não se interessam e muitas vezes não sabem se pertencem a uma organização nacional ou apenas frequentam um igreja independente. E obviamente não podemos confiar nos dados apresentados pelas instituições.


Ser a maior denominação evangélica do Brasil tem muitos benef�cios, entre eles prest�-gio junto a pol�ticos, a sociedade ao Estado, ao Governo federal. O nome AD é um nome forte no concorrido mercado religioso brasileiro, mas uma análise mais detalhada da estrutura organizacional e da cultura organizacional das AD-CGADB, por exemplo apontam para uma fragilidade muito grande do sistema de governança tais como: sua incapacidade de administrar conflitos, sua incapacidade de agir como instituição monol�tica no mercado, direcio-nando capital humano e financeiro em projetos espec�ficos de expansão; sua incapacidade de fazer cumprir as normas estabelecidas em convenção. É uma instituição problemática pois carrega consigo uma instabilidade pol�tica que demanda uma ação constante no que tange a administrar através de conchavos os egos cada vez maiores dos caciques que a compõem.

Em 2006 a CONAMAD perdeu de uma só vez mais de 40mil fiéis quando o pastor pre-sidente de uma igreja na cidade satélite do Guará-DF retirou-se oficialmente da convenção. Assim como ele muitos outros caciques assembleianos não veem mais sentido em pertencer a um sistema denominacional com uma CONAMAD ou CGADB e estão se desligando ora oficialmente ora informal-mente. O nome na porta dos templos continua o mesmo, mas são instituições diferentes e devem ser tratadas nas análises sociológicas como diferentes.

REINTERPRETING THE GROWTH OF ASSEMBLY OF GOD IN BRAZIL ASSEM-BLY OF GOD

Abstract: the latest data published by the IBGE show that Pentecostals remain the drivers of evangelical growth in the country and the Assembly of God (AD) the fastest growing church. This work focuses on reinterpreting these data and proposes an alternative reading to this current one. For this we chose two variables: the evaluation of the methodology used by the researchers that define what is AD and the administrative model of the institution itself.

Keywords: Church. Growth. Reinterpretation.

Notas

1 Em 2006 conseguimos contabilizar 48 convenções e mais oito pedidos para a fundação de

oito novas convenções regionais contabilizando assim 56 convenções ligadas as CGADB.

Como eram apenas projetos não as inclu�mos neste trabalho.

2 Não estamos incluindo aqui as Assembleias de Deus Madureira (CONAMAD) que também

possuem seus campos e suas convenções religiosas em todo o território nacional, e costu-

meiramente se entrelaçam com as concorrentes de mesmo nome na disputa por território e

fiéis o que contribui para avolumar a presença do nome Assembleia de Deus no pa�s.


3 Dados de 2007.

4 É importante frisar que dentro do protestantismo histórico como Batistas, Presbiterianos,

Congregacionais, um Pastor é enviado para uma Cidade ou Região onde ainda não existem

filiais da denominação e aquele campo é de inteira responsabilidade dele. Na maioria dos

casos as demais igrejas ou a sede central ajudam com recursos financeiros aquele pastor

para que ele forme um novo núcleo religioso. Este ponto de pregação inicial com o tempo

se transformará em igreja e esta igreja abrirá congregações em outras localidades da cidade.

Nunca acontece de uma igreja de uma outra da mesma denominação, mas de uma outra

localidade abrir um ponto de pregação naquele novo campo. É por isso que tanto Freston

quanto Fernandes afirmarem que nas AD não existem fronteiras. A lógica de crescimento

assembleiana é outra.

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