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1 Revisão Bibliográfica da Pesquisa Delphi RH 2010 Relação geral de Artigos por Área Temática Bárbara Beatriz Freitag Leilianne Trindade Maira Silva Sumário 1 Tendências em RH................................................2 2 Aprendizagem Organizacional....................................15 3 Gestão da Diversidade..........................................20 4 Gestão das Gerações............................................25 5 Gestão de Talentos.............................................27 6 Gestão Estratégica de RH.......................................30 7 Gestão Internacional de RH.....................................38 8 Modalidades de Trabalho Flexível...............................46 9 Responsabilidade Social e Ambiental............................50

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Revisão Bibliográfica da Pesquisa Delphi RH 2010

Relação geral de Artigos por Área Temática

Bárbara Beatriz Freitag

Leilianne Trindade

Maira Silva

Sumário

1 Tendências em RH..........................................................................................................................2

2 Aprendizagem Organizacional......................................................................................................15

3 Gestão da Diversidade..................................................................................................................20

4 Gestão das Gerações....................................................................................................................25

5 Gestão de Talentos.......................................................................................................................27

6 Gestão Estratégica de RH.............................................................................................................30

7 Gestão Internacional de RH..........................................................................................................38

8 Modalidades de Trabalho Flexível................................................................................................46

9 Responsabilidade Social e Ambiental...........................................................................................50

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1 Tendências em RH

Alexis A Fink. (2010). New Trends in Human Capital Research and Analytics. People and Strategy. New York: 2010. Vol. 33, Iss. 2; p. 14.

Abstract: Analytics is the engine of business intelligence and BI is a prerequisite for sustainable performance. Although analytics have been in use in production, marketing and finance for many years, HR has successfully avoided it. That evasive action will block HR from ever being a strategic partner with a seat at the C-level table. Industrial/Organizational (I/O) Psychology has a long history of driving organizational success through effective use of analytics. Recently, organizations have been stretching the bounds of traditional HR and traditional I/O psychology and expanding their analytics in new and intriguing ways. The authors explored new and current trends in research and analytics in three ways: 1. a review of relevant recent literature, including the practitioner literature, academic literature and popular press, 2. interviews with practitioners in a variety of organizations, representing a variety of industries, and 3. interviews with a set of thought leaders in the area of human capital analytics and research.

ALMER, E. D. AICPA Work/Life and Women's Initiatives 2004 Research: A Decade of Changes in the Accounting Profession. Issues in Accounting Education. v. 22, n. 1. 2007.

Abstract: Since 1993, the AICPA Work/Life and Women's Initiatives Executive Committee has conducted longitudinal research to track trends in the accounting profession related to human resources policies and progress in women's advancement, leadership development, and work/life effectiveness. The current phase of this research included surveying three groups in late 2003 and early 2004: (1) managing partners and partners of public accounting firms; (2) professionals in public accounting; and (3) accounting professionals in business and industry. Prior surveys of public accounting firms and the professionals they employ were conducted in 1993, 1997, and 1999. The first survey of accounting professionals in business and industry was con- ducted in 1999.

BARRETO, L. M. T. S., et al. Gestão de Pessoas: Projetando Desafios e Tendências para 2015. In: Encontro da Divisão   de  Estudos Organizacionais da ANPAD, 6, 2010, Florianópolis. Anais... Florianópolis: EnEO, 2010.

Resumo: O presente estudo teve como objetivo identificar os principais desafios e tendências em gestão de pessoas para o ano de 2015, levando em consideração as opiniões de gestores com relação ao ambiente de sua empresa. Este estudo integra uma pesquisa mais ampla sobre tendências da gestão de pessoas no Brasil. Uma revisão posterior da literatura indicou diversos desafios do ambiente e diversas políticas e práticas de gestão de pessoas que a academia vem demonstrando como respostas ao contexto que os gestores enfrentaram nos próximos anos. Na opinião dos respondentes, os principais desafios demográficos são a entrada da geração “Y” no mercado de trabalho, e a forma como a gestão de pessoas terá que integrá-la dentro de suas empresas. Questões relacionadas à baixa qualificação da força de trabalho também se mostraram uma preocupação dos gestores com relação do futuro da organização. Já com relação às tendências econômicas os gestores que responderam à pesquisa mostram confiar em uma dinamização dos negócios fruto da continuidade do crescimento econômico brasileiro e com a presença destacada do país no cenário mundial. Ainda, para a amostra abordada, a demanda por comprometimento e engajamento das pessoas ao negócio de suas empresas será o maior desafio para a área de gestão de pessoas nos próximos cinco anos, com destaque também para a demanda e reconhecimento do profissional de RH como parceiro estratégico e para a forma como a tecnologia mudará os processos, a comunicação e auxiliará na flexibilização do trabalho nos próximos anos. Como tendências da sociedade os respondentes esperam que haja uma expectativa cada vez maior para o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho, sendo esse o maior desafio para a gestão de pessoas em sua opinião. Outras questões ligadas às relações de trabalho e responsabilidade social serão tendências e desafios secundários para o RH das empresas, segundo as respostas apresentadas. Para esse cenário as políticas e práticas vistas como mais relevantes no futuro são a educação, treinamento e qualificação da força de trabalho, a avaliação de resultados em gestão de pessoas e gestão das estratégias de negócio e de recursos humanos são as políticas e práticas mais relevantes para os respondentes, seguida da gestão e retenção de talentos e da gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional. Apesar das limitações impostas pela amostra proposital, espera-se contribuir com a área de administração, especialmente com a gestão de pessoas, por meio do levantamento bibliográfico realizado e do seu confronto com a realidade organizacional brasileira, levantada por meio da visão dos profissionais abordados. É importante ressaltar também que a pesquisa exploratória permite vislumbrar futuros estudos, com métodos diferenciados, inclusive qualitativos, que contribuam para a ampliação da visão sobre os assuntos estudados e apresentados neste artigo.

BARUCH, Y. Career development in organizations and beyond: Balancing traditional and contemporary viewpoints. Human Resource Management Review. v. 16, p. 125–138. 2006.

Abstract: The changing nature of work has resulted in major transition in the shape of careers and their management within and outside organizations. Scholars, though, tend to suggest that the changes are overwhelming and colossal, whereas in reality much has remained stable. In this paper, I bring a balanced view of the management of careers in organizations and beyond. This paper takes into account recent developments in the nature of the business environment, and at the same time acknowledges that much of the basics in career development theory and practice is still valid for Western societies.

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BERNTHAL, P.; WELLINS, R. Trends in Leader Development and Succession. Human Resource Planning. v. 29, n. 2. 2006.

Abstract: This article summarizes key findings from a global benchmarking study of more than 4,500 leaders from over 900 organizations. Those key findings include a review of the qualities that affect leader success and failure. The article also evaluates the most frequently used leader development practices in terms of their impact on the individual as well as on organizational performance. The final section examines the use of succession management systems, their most important qualities, and their impact on the organization. Recommendations for change and implications of the study are discussed. In the past decade, organizations have encountered more and more evidence that leadership and human capital can make a real difference in organizational performance. Belief in the power of leadership has reached new heights, and it is now time for organizations to propel belief into reality.

CARDON, M. S.; STEVENS, C. E. Managing human resources in small organizations: What do we know? Human Resource Management Review. v. 14, p. 295–323. 2004.

Abstract: While much of our knowledge concerning traditional HR topics (e.g., recruiting, compensation, or performance management) in large firms may also apply in small or emerging organizations, evidence suggests that new ventures are different and that management of people within them may not clearly map to management within larger, more established organizations. This paper reviews extant research on managing people within small and emerging ventures and highlights additional questions that have not yet been addressed. Our review suggests that as scholars, our understanding of the HR issues important to small and emerging firms is limited. While we have begun to understand how these firms should hire, reward, and perhaps even motivate their employees, we lack much of the theory and data necessary to understand how small and emerging firms train their employees, manage their performance, promote or handle organizational change, or respond to potential labor relations and union organization issues. The existing literature presents an often-confounded relationship between size and age, between the issues important to small firms and the issues important to young ones. Given the potential early HR decisions have to impact the organization’s downstream success, it is important that we understand how these functional areas of HR (as well as their integration and evolution) affect small and emerging firms, and how the HR decisions made during the formative stages of firm development impact the firm’s long-term goals.

CLAES, R.; HEYMANS, M. HR professionals’ views on work motivation and retention of older workers: a focus group study. Career Development International. v. 13, n. 2, p. 95-111. 2008.

Abstract: Purpose – This paper aims to explore the views of human resource (HR) professionals on work motivation and retention of older workers. Furthermore, it seeks to generate qualitative data to inspire measures for future survey research.Design/methodology/approach – The study adopts a qualitative approach, using focus groups. A total of 15 participants were purposefully selected from different organisational settings (e.g. private and public organisations, various sectors, various organisational sizes, HR departments and HR consultants) and from different areas of HR practice (e.g. recruitment, selection, training, evaluation, diversity management, industrial relations). Several procedures are applied to carry out a rigorous qualitative analysis (i.e. interview guide, video recording and field notes, prompt transcripts, double coding, direct quotes and rich data slices when presenting findings).Findings – The paper reveals that focus groups generate rich interaction and their content analysis results in five topics: definition of older workers, diversity amongst older workers, work motivation of older workers, retention policy and practices, and contexts of work motivation and organization retention policy/practices.Practical implications – The paper provides preliminary advice to HR professionals as to which practices aim at retention of older workers, based on insights in theories on work motivation.

COHN, Aaron. Commitment before and after: an evaluation and reconceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, v. 17, n. 3, p. 336-354. 2007.

Abstract: A review of the organizational commitment literature has pointed out several advantages as well as some limitations of the approach advanced by Meyer and Allen (Meyer, P.J. and Allen, J.N. (1997). Commitment in the workplace: Theory, research, and application. Thousand Oaks, CA: Sage.). The advantages include good psychometric properties of the current scales, acceptable discriminant validity of the three dimensions, and research findings that showed the usefulness and acceptable content validity of the three-dimensional approach. Some of the limitations are limited predictive validity, conceptual ambiguity of continuance commitment, and concept redundancy between normative and affective commitment. This paper suggests a conceptualization that builds upon the strengths of the current approaches and minimizes their limitations. The proposed theory contends that organizational commitment is two-dimensional. One dimension is instrumental in nature and the second is affective. In addition, a sharp difference needs to be made between commitment propensity that develops before one's entry into the organization and commitment attitudes that develop after one's entry into the organization. The advantages of the suggested theory and its implications for the understanding of organizational commitment and future research on it are discussed.

CONNELLY, C. E.; GALLAGHER, D. G. Independent and dependent contracting: Meaning and implications. Human Resource Management Review. v. 16, p. 95–106. 2006.

Abstract: In the context of the changing nature of work and the continuing growth of contingent employment contracts, this article examines the consequences associated with various forms of individually-negotiated, fixed-term contracts. This article first draws a distinction between what can be labeled as independent contracting arrangements, where the workers are autonomous and mobile, and other situations where contractors are more “dependent” on their clients. This investigation then provides an overview of the consequences associated with the employment of “independent” and “dependent” contractors. Based on a review of the existing research literature, the article examines the prescribed and realized benefits of individual

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contracting from the perspectives of the organization, the permanent employees, and the contractors themselves. Finally, the article concludes with some suggestions for human resource management (HRM) practice as well as areas in need of future research attention.

CULLEN, J.; TURNBULL, S. A Meta-Review of the Management Development Literature. Human Resource Development Review. v. 4, n. 3, p. 335-355. 2005.

Abstract: An appraisal of recent reviews of the literature on management development demonstrates the existence of a number of perspectives on the topic, and this lack of a uniform approach has contributed to confusion about the subject. This article examines a series of recent and existing literature reviews on the topic of management development. It reviews existing and current syntheses of the management development literature and typological models of management development. The aim of the article is to critically analyze these reviews, with the intention of providing an overview of what has been written about management development during the past 25 years. The article unearths core issues and trends that have emerged in the various "literatures" and provides a synthesis of the concepts and paradigms that emerge from these research literatures. The metareview concludes by proposing a framework/model, within which contributions to the literature on management development can be placed.

DEADRICK, Diana L.; GIBSON, Pamela A. Revisiting the research-practice gap in HR: a longitudinal analysis. Human Resource Management Review, v. 19, n. 2, p. 144-153. 2009.

Abstract: Over 6300 articles published in 4 HR-focused journals over a 30-year period of time (1976–2005) were content analyzed according to 14 topic areas. The purpose of the study was to examine changes that have taken place over a 30-year timeframe. Specifically, what HR issues dominate the field during the past and the present? And to what extent has the HR research–practice gap narrowed or widened over time? The results indicate that HR Development and Staffing were dominant HR issues throughout the past 30 years. In addition, some HR topics demonstrated a stable research–practice gap (Motivation-related issues), and other topics were characterized by an increasing gap (Compensation & rewards), a decreasing gap (Employee/Labor relations), or no significant gap (HR Developments, Staffing). These findings are discussed in the context of key human capital trends.

DELARUE, A.; HOOTEGEM, G. V.; PROCTER, S. BURRIDGE, M. Team working and organizational performance: A review of survey-based research. International Journal of Management Reviews. v. 10, n. 2, p. 127-148. 2008.

Abstract: This paper presents a review of recent survey-based research looking at the contribution of teamwork to organizational performance. In particular, it focuses on empirical studies in which both teamwork and performance are directly measured in a quantitative way. The paper begins by identifying four interrelated dimensions of teamwork effectiveness: attitudinal, behavioral, operational and financial. The first two represent transmission mechanisms by which organizational performance can be improved. The latter two provide direct measures of organizational outcomes. The review shows that team working has a positive impact on all four dimensions of performance. It also reveals that, when teamwork is combined with structural change, performance can be further enhanced. The paper concludes by highlighting some important research gaps that future studies could address.

DULEBOHN, James H.; WERLING, Stephen E. Compensation research past, present and future. Human Resource Management Review, v. 17, n. 2, p. 191-207. 2007.

Abstract: Past compensation research has largely reflected organizational characteristics and personnel practices that had an internal rather than an external focus. Internal labor markets typically characterized organizations following WWII up until the 1980s. Consequently compensation research focused on issues related to managing compensation in this type of structure that emphasized areas such as internal equity, job evaluation, and individual reactions to pay. Recent changes in the environment have resulted in a greater role of external factors, such as external labor markets, market pricing, and external competitiveness, on compensation practice. While practitioners today have more of an external focus in compensation system design, present compensation research has not kept pace. In the following paper we argue there is a need to redirect future compensation research to include a consideration of external factors.

DULEBOHN, James H.; MOLLOY, Janice C.; PICHLER, Shaun M.; BURRAY, Brian. Employee benefits: literature review and emerging issues. Human Resource Management Review, v. 19, n. 2, p. 86-103. 2009.

Abstract: Many have noted the lack of human resource management research on employee benefits, which is surprising because employer-sponsored benefits are a primary concern of executives and employees alike. Moreover, of special interest to scholars, benefits provide a unique opportunity to examine fundamental theoretical and empirical questions about employee behavior and contemporary employment relationships. This paper provides a foundation for such research by providing an overview of the context from which U.S. employer-provided benefit programs evolved and the contemporary state of benefits research in human resource management. Propositions related to primary employee benefit research are provided.

EGRI, C. P.; RALSTON, D. A. Corporate responsibility: A review of international management research from 1998 to 2007. Journal of International Management, v. 14, p. 319–339. 2008.

Abstract: Our review of corporate responsibility (CR) research in International Management journals during the past decade identified 321 articles of interest. We categorized and bibliographically referenced these articles to provide a foundation for future research in this arena. Our categorization scheme consisted of categorizing articles into one of the four major CR themes: corporate social responsibility, environmental responsibility, ethics, and governance. We also categorized according to orientation (theoretical and empirical), and empirical studies were further categorized according to methodology and

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internationalization (countries included in the study). We provide a detailed analysis of the prevalence of CR research in International Management journals, the prominence of the major CR themes, the degree of emphasis placed on empirical versus theoretical research, and the breath of international coverage in these articles.

ELVIRA, M. M.; DAVILA, A. Emergent directions for human resource management research in Latin America. Human Resource Management. v. 16, n. 12, p. 2265–2282. 2005.

Abstract: Research in this special issue converges around important HRM challenges that will shape the direction of academic research in the future. We argue that the nature of these challenges, such as balancing global and local HRM approaches, focusing on people while aiming at performance and, in general, managing in a hybrid cultural and economic system, requires reframing strategic HR in terms of social contract theories. Such theories consider multiple stakeholders and focus research on the employment relationship as unit of analysis, which fits well with the pre-eminence of person-centred management over merely profit-centred goals. We propose theoretically anchored research to guide strategic HRM practices, taking into account Latin America’s culture-specific humanistic approach and its labour market institutions.

FERNANDES, M. E. R.; CARVALHO NETO, A. M. Gestão dos Múltiplos Vínculos Contratuais nas Grandes Empresas Brasileiras. Revista de Administração de Empresas, v. 45, p. 48-59. 2005.

Resumo: Este artigo analisa como os executivos das maiores empresas brasileiras estão lidando com a força de trabalho flexível, ao comparar a evolução do tratamento conferido aos trabalhadores do quadro efetivo das empresas com o tratamento conferido aos terceirizados. A pesquisa quantitativa realizada com 513 presidentes, diretores e altos executivos de 179 empresas sugere uma evolução das práticas de gestão de pessoas em geral e um aumento da distância no tratamento conferido aos terceirizados em relação aos empregados, em aspectos fundamentais da gestão de pessoas, como recompensa monetária por metas atingidas, comprometimento com os resultados, autonomia e compartilhamento do aprendizado. Também há evidências da tendência de ampliação da contratação de terceirizados. Conclui-se que as maiores empresas brasileiras se encontram ainda despreparadas para lidar com a complexidade advinda da proliferação da contratação de profissionais com múltiplos tipos de vínculos contratuais.

FIUZA, G. D., et al. Políticas de Gestão de Pessoas: Cenário dos Estudos Publicados nos Periódicos da Área de Administração. In: Encontro Nacional da ANPAD, 34, 2010, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: EnANPAD, 2010.

Resumo: Os principais autores da área de Gestão de Pessoas (GP), como Guest (1987), Legge (1995), Armstrong (2006), Boxall, Purcell e Wright (2007) concordam que as pessoas assumiram papel estratégico e relevante nas organizações. Destarte, a GP não deve ter papel tradicional de suporte, mas, sim, constituir competência essencial organizacional, uma vez que os recursos humanos são responsáveis pela produção de conhecimento, constituindo uma fonte de vantagem competitiva, devendo ser valorizados e desenvolvidos através de políticas de GP. Assim, este estudo enseja desenhar um panorama dos estudos sobre Políticas de Gestão de Pessoas, apresentando os resultados de uma revisão bibliográfica que abrange sínteses da produção internacional e dos estudos empíricos engendrados em nível nacional nos periódicos da área de administração nos últimos cinco anos, ou seja, no período compreendido entre 2004 e 2008, haja vista que o presente estudo foi realizado no segundo semestre de 2009. A análise desta revisão bibliográfica permitiu o delineamento de uma agenda de pesquisa. Foram considerados os periódicos científicos de nível superior (maior igual a Qualis B2) da área de Administração. Definidas as fontes de coleta de informações, estipularam-se quais informações relevantes deveriam ser extraídas dos artigos, num total de 6: nome do periódico, ano de publicação, enquadramento do estudo, natureza do estudo, instituições de origem dos autores dos estudos e, por fim, assuntos mais estudados dentro do tema “políticas de GP”. Foram encontrados 30 artigos. Dos periódicos pesquisados, a Revista Eletrônica de Administração (REAd) foi a campeã de publicações sobre o tema. Quanto ao ano de publicação, observou-se um pico de produção em 2005, seguido de uma redução à metade em 2006 e 2007 e nova aceleração de produção em 2008. Quanto ao enquadramento dos trabalhos, houve larga predominância de estudos teórico-empíricos em relação aos ensaios teóricos. Em relação à natureza dos estudos, grande parte foi qualitativa. A maioria dos autores dos estudos é da Universidade de Brasília. Quanto aos assuntos mais estudados dentro do tema, a maior parte focou a política de Treinamento, Desenvolvimento & Educação (T,D&E). Os resultados engendrados de fato apontaram a relevância estratégica para as organizações dos estudos sobre políticas de gestão de pessoas, não obstante destacou-se a premência de se realizar mais estudos sobre o tema, uma vez que algumas políticas ainda são bem pouco investigadas como as de envolvimento, recrutamento e seleção, avaliação de desempenho e competências, e remuneração. O esforço em se construir e validar medidas da percepção de políticas de GP também é parco, fazendo-se necessário. Em síntese, sugere-se relacionar as políticas e práticas de GP a outras variáveis do comportamento organizacional e combinar diferentes perspectivas metodológicas para analisar com maior propriedade seus efeitos no bem-estar dos colaboradores e nos resultados organizacionais.

FRANK, F. D.; FINNEGAN, R. P.; TAYLOR, C. R. The Race for Talent: Retaining and Engaging Workers in the 21st Century. Human Resource Planning. v. 27, n. 3. 2004. Abstract: As the 21st Century unfolds, major changes are beginning to occur in today's workplace. A growing awareness of unavoidable demographics is creating a greater urgency for HR professionals everywhere to focus more attention and energy on retaining talented employees and keeping them actively engaged in their work. New strategies are emerging that go well beyond traditional solutions, holding much promise in the effort to keep and engage well-performing employees. Employee retention is king. And employee engagement is not far behind. CEOs of the nation's fastest growing companies overwhelmingly cite retention of key workers as the most critical factor to plan for in the next year ahead. Similarly, the number one priority on the HR agenda is still to attract and retain key talent. Or, said differently, among all the factors that could influence the effectiveness of organizations in the future, the foremost driver is talent.

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FRANK, F. D.; TAYLOR, C. R. Talent Management: Trends that Will Shape the Future. Human Resource Planning. v. 27, n. 1. 2004.

Abstract: Talent management practices have developed and adapted throughout the years in response to many changes in the workplace, from the industrial revolution and the rise of labor unions, to affirmative action, globalization, and outsourcing, to name just a few. The 1990s ended with a call-to-arms to fight "the war for talent." While the war for talent clearly has cooled in the early stages of the 21st century, dampened by economic doldrums and concerns with global security, the real battle to attract, develop, motivate, and retain talent is going to heat up considerably. A looming demographic time bomb will make talent management a top priority for organizations. This article covers a number of the trends that have shaped our current practices as well as those that will contribute to future strategies.

FRIEDMAN, M. Globalization Implications for Human Resource Management Roles. Employ Respons Rights J . v. 19, p. 157–171. 2007.

Abstract: Globalization influences organizations that compete for customers with high expectations for performance, quality, and cost. Globalization also exerts pressure on the Human Resource Management (HRM) function to adapt to changing organizational needs and add greater value. This paper first reviews global trends, HRM roles, and the implications of globalization and culture for HRM. Using Ulrich’s (Human resource champions: The new agenda for adding value and delivering results. Boston: Harvard Business School Press, 1997) HRM model and Hofstede’s (Culture’s consequences: Comparing values, behaviors, institutions and organizations across nations (2nd edition). Sage: Thousand Oaks, CA, 2001, Academy of Management Executive 7:81–94, 1993, Organizational Dynamics 9:42–63, 1980) model of national cultural differences, it is argued that knowledge of global business trends, cultural sensitivity, business knowledge, understanding local employment practices, technical skills, and innovation are increasingly important, especially in Multinational Corporations (MNC).

HEATON, N.; ACKAH, C. Changing HR careers: implications for management education. Journal of Management Development. v. 26, n. 10, p. 951-961. 2007.

Abstract: Purpose – The human resource (HR) function is experiencing considerable change with pressure to demonstrate added value and a trend to outsourcing. This paper aims to examine the early careers and career development of HR professionals in this time of change, and to consider the development implications for employers, the individuals themselves and providers of management education.Design/methodology/approach – Data were collected from participants on a postgraduate programme in human resource management (HRM) at a regional university in the UK.Findings – The participants displayed characteristics of the protean career including both frequency of job moves and moves between management functional areas before they were in a position to acquire a professional qualification to take their career to another level.

HERNEZ-BROOME, G.; HUGHES, R. L. Leadership Development: Past, Present, and Future. Human Resource Planning. v, 27, n. 1. 2004.

Abstract: This article reviews notable trends in the leadership development field. In the past two decades, such trends included the proliferation of new leadership development methods and a growing recognition of the importance of a leader's emotional resonance with others. A growing recognition that leadership development involves more than just developing individual leaders has now led to a greater focus on the context in which leadership is developed, thoughtful consideration about how to best use leadership competencies, and work/life balance issues. Future trends include exciting potential advances in globalization, technology, return on investment (ROI), and new ways of thinking about the nature of leadership and leadership development.

HERTEL, G.; GEISTER, S.; KONRADT, U. Managing virtual teams: A review of current empirical research. Human Resource Management Review. v. 15, p. 69–95. 2005.

Abstract: This review summarizes empirical research on the management of virtual teams, i.e., distributed work teams whose members predominantly communicate and coordinate their work via electronic media (e-mail, telephone, video-conference, etc.). Instead of considering virtual teams as qualitatively distinct from conventional teams, the degree of bvirtualityQ of teams is understood as a dimensional attribute. This review is guided by a lifecycle model in which five phases are distinguished in the management of teams with high virtuality: Preparation, launch, performance management, team development, and disbanding. The main focus of the review is on quantitative research with existing virtual teams in organizational contexts. However, experimental research and case studies are considered when no field studies are available. The major research results are summarized for human resource management tasks within these phases, and recommendations for practitioners are derived.

HOOBLER, J. M.; JOHNSON, N. B. An analysis of current human resource management publications. Personnel Review. v. 33. n. 6, p. 665-676. 2004.

Abstract: Human resource articles published in the top human resource management (HRM) journals from 1994 through 2001 are analyzed by topic, research technique, level of analysis, and data source. The results are aggregated and summarized to address the current state of affairs in human resource management research. Moreover, these data are used to examine what is not being addressed in the field at the current time. Results point to a lack of focus on methods, diversity, and technology, and the decline of the once-popular absenteeism and turnover streams of research. Also lacking is variance in research methodologies, with empirical analyses, specifically regression, being the most frequently employed methodology.

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The article concludes with suggestions for future HRM research.

JACK, S.; HYMAN, J.; OSBORNE, F. Small entrepreneurial ventures culture, change and the impact on HRM: A critical review. Human Resource Management Review. v. 16, p. 456–466. 2006.

Abstract: Effective management of people is increasingly recognized in the literature as a vital contributor to organizational performance and indeed survival. Nevertheless, studies of the dynamics of human resource management in small entrepreneurial ventures are relatively sparse. In this paper we draw upon a range of behaviorally-informed research publications to demonstrate that a culture of owner-influenced individualism and informality pervades these ventures, affecting prime human resource issues such as performance related practices, training and development, work–life balance and other critical dimensions of employee welfare. A preference for informality and an absence of strategy to inform owner–employee relations sits uneasily alongside growing political pressures toward codification of the management of employees in small entrepreneurial ventures. The response to these pressures may have significant implications both for relationships with employees and for organizational performance.

JOHNSON, J. Flexible working: changing the manager’s role. Management Decision. v. 42, n. 6, p. 721-737. 2004.

Abstract: There are no guarantees of anything in life except death and taxation and so in the meantime organisations must respond to the dynamic changes thrust upon them in order to ensure a means of survival and continuity. The last century saw many changes in work itself and the practice of work. The trend continues into this century where it is almost impossible to visualise how one will be working and in what areas. Yet one needs to have a vision of the future organisation and the future worker in order to begin to manage the necessary structural, technological and psychological changes involved. This paper explores aspects of the changing nature of work and some of the strategies organisations are using to help manage a more demanding (for leisure time and shorter/flexible working hours) worker. It will also examine the changing role of line managers as they attempt to manage the atypical worker and solicit their commitment. Implications and conclusions will highlight the challenges faced by organisations and their workers.

KAKABADSE, A.; KAKABADSE, N. Outsourcing: Current and Future Trends. Thunderbird International Business Review. v. 47, n. 2, p. 183–204. 2005.

Abstract: Highlighted are two reasons for outsourcing: cost and focus on the core competencies of the enterprise. Surveying U.S., U.K., and Continental Europe companies concerning current and future outsourcing trends positions outsourcing as a prominent strategic lever. Achieving “best-of-breed” practice is predicted to occur through new technology. Also, human resources and IT outsourcing will become more prominent. The results strongly indicate that partnership alliances and performance-driven contracts will become as important as the current preferred, trusted supplier relationship. Keiretsulike, horizontal linkages will be required to realize scale and competency advantages from future outsourcing arrangements.

KOOIJ, D.; LANGE, A.; JANSEN, P.; DIKKERS, J. Older workers’ motivation to continue to work: five meanings of age. Journal of Managerial Psychology. v. 23, n. 4, p. 364-394. 2008.

Abstract: Purpose – Little is known about the motivation for older workers to work and to remain active in the labor market. Research on age and motivation is limited and, moreover, conceptually diverse. This paper aims to address age-related factors that influence the work motivation of older workers. More specifically, it seeks to examine how various conceptualizations of the age factor affect the direction and termination of the motivation to continue to work of older workers.Design/methodology/approach – A literature review of age-related factors and motivation to continue to work is the approach taken in the paper.Findings – Results from 24 empirical and nine conceptual studies indicate that most age-related factors can have a negative impact on the motivation to continue to work of older people. These findings suggest that age-related factors are important in understanding older workers’ motivation to continue to work and that further research is needed to more fully understand the underlying processes that govern how these age-related factors influence the motivation to continue to work.Practical implications – Age-related factors identified in this study, such as declining health and career plateaus, should be addressed by HRM policies. HRM practices that could motivate older workers to continue to work include ergonomic adjustments and continuous career development.

LAMBERT, S. J. Passing the buck: Labor flexibility practices that transfer risk onto hourly workers . Human Resources, v. 61, n. 9, p. 1203–1227. 2008.

Abstract: The goal of this article is to increase knowledge about the ways that front-line managers use scheduling practices to implement labor flexibility in low-skill, hourly jobs. Data come from a comparative study of 88 non-production jobs in 22 work sites in four industries (hospitality, retail, transportation, and financial services). The focus is on scheduling practices in part-time and full-time standard jobs that allow front-line managers to vary the number of hours employees work each week, the distribution of employees’ hours across a week, and the number of employees scheduled for any hours week-to week. The findings provide insight into the daily accountability requirements that press front-line managers to make quick adjustments to work schedules and the specific scheduling practices that enable them to do so. The discussion considers the extent to which these scheduling practices, like other labor flexibility practices, are implemented in ways that protect some workers from instability at the expense of others.

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LATHAM, G. P.; ERNST, C. T. Keys to motivating tomorrow's workforce. Human Resource Management Review. v.16, p. 181–198. 2006.

Abstract: Work motivation is a set of energetic forces that originate within as well as beyond an individual's being. It is a psychological process resulting from the reciprocal interaction between the individual and the environment that affects a person's choices, effort, and persistence. The purpose of this chapter is to peer inside the door to what might or should be the motivational sources of tomorrow's workforce. To discover the key for opening this door, the history of research and theory on work motivation in the 20th century is reviewed in order to identify principles that are likely to be timeless. Second, the current status of research and theory at the dawn of the present millennium is examined. Third, and on that basis, predictions are made regarding the design of organizations in the 21st century; predictions are made on ways to motivate the employees who will work in them.

LAUTSCH, B. A.; SCULLY, M. A. Restructuring time: Implications of work-hours reductions for the working class. Human Relations, v. 60, n. 5, p. 719–743. 2007

Abstract: This article examines the implications for working-class employees of reducing work hours, specifically when overtime is curtailed in hourly jobs. Much of the literature on work/life balance recommends a reduction in hours for professional employees. We find that the income from overtime hours solves a host of work/family problems for working-class employees, ranging from the basic need to ‘make ends meet’ to the more hidden strains of caring for extended families and dealing with divorce, illness, and addiction. Efforts to reduce hours will be met with resistance not relief. Our depiction of working-class concerns helps the work/family literature to move beyond a focus on professionals and to tackle tough trade-offs regarding livelihood and quality of life.

LENGNICK-HALL, Mark L.; LENGNICK-HALL, Cynthia A.; ANDRADE, Leticia S.; DRAKE, Brian. Strategic human resource management: the evolution of the field. Human Resource Management Review, v. 19, n. 2, p. 64-85. 2009.

Abstract: This review takes an evolutionary and chronological perspective on the development of strategic human resource management (SHRM) literature. We divide this body of work into seven themes that reflect the directions and trends researchers have taken over approximately thirty years of research. During this time the field took shape, developed rich conceptual foundations, and matured into a domain that has substantial influence on research activities in HR and related management disciplines. We trace how the field has evolved to its current state, articulate many of the major findings and contributions, and discuss how we believe it will evolve in the future. This approach contributes to the field of SHRM by synthesizing work in this domain and by highlighting areas of research focus that have received perhaps enough attention, as well as areas of research focus that, while promising, have remained largely unexamined.

LEPAK, D. P.; SHAW. J. D. Strategic HRM in North America: looking to the future. The International Journal of Human Resource Management, v. 19, n. 8, p. 1486–1499. 2008.

Abstract: Strategic human resources management (HRM) remains one of the most popular and rapidly growing areas of HRM research. In this article, we undertake a selective review of the strategic HRM literature with a particular emphasis on research from the North American context. After outlining the research landscape and areas of consensus and disagreement, we discuss several emerging issues that effective HRM systems must contend with in the future, including technological fluidity, workforce demographic changes and shifting worker values. With an eye toward future research opportunities, we also discuss the broadening of performance outcomes in strategic HRM research and highlight the importance of effectively managing HRM systems for multiple employee groups.

LEWIS, R. E.; HECKMAN, R. J. Talent management: A critical review. Human Resource Management Review. v. 16, p. 139–154. 2006.

Abstract: If the volume of literature in the popular and practitioner press is any guide, practitioners in the field of human resources are now primarily in the business of talent management. But what is talent management and what basis does it have in scientific principles of human resources and management? In this paper we address this question by reviewing problems with the definition of talent management and the lack of data supporting many practitioner claims. We then outline research that supports a systems oriented definition of talent management that focuses on the strategic management of talent. We then outline future avenues of research to further develop the field of talent management and tie it more closely to the large volume of work in strategic human resources management.

LOPES, T. P. Career Development of Foreign-Born Workers: Where is the Career Motivation Research? Human Resource Development Review. v. 5, n. 4, p.478-493. 2006.

Abstract: Immigrants and/or foreign-born workers are entering the American workforce at an increasing rate. Career motivation for these new entrants requires research attention. As this literature review shows, researchers have virtually ignored the expanding immigrant and/or foreign-born worker population. Career motivation differences among international and domestic workers may exist only in the theoretical realm. The relationship between culture and motivation, principally dealing with individualism-collectivism sheds some light on possible differences. Historically, cross-cultural adaptability research has not addressed career motivation. An argument and justification for cross-cultural studies in career motivation is made in this literature review.

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MABEY, C. Management Development in Europe: Implications for Research and Practice. Advances in Developing Human Resources. v. 6, n. 4, p. 504-513. 2004.

Abstract: The problem and the solution. Studies tracking the performance impact of progressive human resource management (HRM) practices have invariably included management training as a key element. By definition, such research explains much about the collective impact of HRM practices but does not allow us to assess the specific contribution of management training and development practices. Furthermore, the field is dominated by studies conducted in the United States. Here, the key messages emerging from the current study of management training and development in a European context are summarized. In so doing, implications for future research and professional practice are outlined.

MACDERMID, S. M.; WITTENBORN, A. K. Lessons From Work–Life Research for Developing Human Resources. Advances in Developing Human Resources. v. 9, n. 4, p. 556-568. 2007.

Abstract: The problem and the solution. Human resource development (HRD) and work/life share several goals. Both are concerned with ensuring workers are effective and with the “business case” justifying their efforts within organizations. This article develops insights for HRD professionals by drawing on articles identified in the international competition for the Rosabeth Moss Kanter Award for Excellence in Work–Family Research. Specifically, work hours and work overload as well as gender and gender inequity are powerful influences on worker effectiveness. Several exemplary articles also generate important information for the business case for work/life. This article provides access to resources that can support HRD efforts in organizations.

MACKAVEY, M. G. Practicing Ethics in Hr: Where's the Action? Journal of American Academy of Business. v. 9, n. 2. 2006.

 Sem resumo.

MARTIN, A.; ERNST, C. Leadership, learning and human resource management: Exploring leadership in times oh paradox and complexity. Corporate Governance. v. 5, n. 3, p. 82-94. 2005.

Abstract: Increasingly, organizations are faced with complex challenges stemming from integrating societal change into business. These challenges create new demands for leadership. The paper identifies these leadership demands and possible courses of development. Based on an exploratory, multi-method program of research at the Center for Creative Leadership, this paper reports on cross-national data from 157 practicing managers to uncover the patterns that exist between the societal context, organizations, and the changing nature of leadership. Specifically, the paper addresses the following questions: 1. What skills do individual leaders need to be successful in the future? 2. How is leadership at the organizational level different today, and what will it look like in the future? 3. Are there differences between the US and non-US populations in their view of organizational leadership? 4. What is the current capacity of organizations to accomplish leadership? Results demonstrate a shift in the practice of leadership from more traditional, individual approaches to more innovative, collaborative approaches. Further, the comparison of non-US with US data shows that non-US populations expect more innovative leadership approaches/philosophies in the future. The implications for research are discussed in terms of expanding the definition of leadership, while implications for practice are framed within the context of emerging approaches to leadership development.

MAYRHOFER, W.; MEYER, M.; IELLATCHITCH, A.; SCHIFFINGER, M. Careers and human resource management—a European perspective. Human Resource Management Review. v. 14, p. 473–498. 2004.

Abstract: Although many of the principal milestones of current career research are of U.S. origin, the influence of European contributions slowly grows. Drastic changes of careers and career contexts surfacing in the early 1990s have renewed the interest in career issues. In addition, new concepts such as the boundaryless career propelled the European career discourse and triggered career studies in Europe. Despite the difficulty to give a comprehensive picture because of the differences within Europe and the many possible measures of comparison, this paper identifies three major characteristics of European career research and practice: (1) Substantial heterogeneity in terms of career practice; (2) The use of theoretical concepts usually coming from social sciences in career research; (3) The emphasis on social structures in conceptualizing influencing factors of career. After identifying and explaining these characteristics, the paper discusses their implications for human resource management research and practice.

MCGUIRE, D.; CSEH, M. The development of the field of HRD: a Delphi study. Journal of European Industrial Training. v. 30, n. 8, p. 653-667. 2006.

Abstract: Purpose – The study explored the views of leading human resource development (HRD) academics regarding five main issues: the disciplinary bases of HRD, the historical milestones in HRD, the constituent components of HRD, the leading contributions in terms of journal articles and books to the development of HRD and the future of HRD.Design/methodology/approach – A Delphi methodology was adopted. The views of editorial board members of the four main HRD journals (Human Resource Development Quarterly, Human Resource Development International, Advances in Developing Human Resources, Human Resource Development Review) and of the Board of Directors of the Academy of Human Resource Development were sought.Findings – Adult learning, systems theory and psychology were identified as the disciplinary bases of HRD. Works by Knowles, Nadler and McLagan were viewed as the leading contributions to the field. Adjusting to changes in work patterns and how work is organized was identified as a key trend influencing the field. Issues of professionalization and balancing the needs of employees, organizations and society were identified as the key challenges facing the field.

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MCLEAN, L. D. Organizational Culture's Influence on Creativity and Innovation: A Review of the literature and Implications for Human Resource Development. Advances in Developing Human Resources. v. 7, n. 2, p. 226-246. 2005.

Abstract: The majority of the literature on creativity has focused on the individual, yet the social environment can influence both the level and frequency of creative behavior. This article reviews the literature for factors related to organizational culture and climate that act as supports and impediments to organizational creativity and innovation. The work of Amabile, Kanter, Van de Ven, Angle, and others is reviewed and synthesized to provide an integrative understanding of the existing literature. Implications for human resource development research and practice are discussed.

MORLEY, M. J. Contemporary debates in European human resource management: Context and content. Human Resource Management Review. v. 14, p. 353–364. 2004.

Abstract: Presented as an overarching contribution and designed to introduce the subsequent papers in this issue of Human Resource Management Review, this paper summarily outlines the context for human resource management in Europe. Following a brief outline of demographic and social patterns in Europe, it notes the human resource requirements and consequences that arise from the Lisbon Protocol. The paper then seeks to communicate a flavor of the diversity and innovation that characterizes contemporary human resource research and thinking in Europe through introducing the seven contributions in this issue which deal with inter alia: the contours of human resource management in Europe; the development of a normative economic theory of human resource management; the articulation of a multi-level framework for understanding work–family conflict; the experience of female expatriate managers in Europe; the development of an architecture of organizational-led learning; and the advancement of a European perspective on careers.

MORLEY, M. J.; COLLINGS, D. G. Contemporary debates and new directions in HRM in MNCs: introduction. International Journal of Manpower. v. 25, n. 6, p. 487-499. 2004.

Abstract: This paper focuses on the debates about globalization - its nature and impact - and the significance of multinational companies in the global economy. Introduces the special issue of the International Journal of Manpower, based on selected papers presented at the 7th Conference on International Human Resource Management hosted by the University of Limerick in June 2003, which focused on the issue of HRM and its transferability in such corporations. The MNC is viewed as the vehicle by which dominant HR policies and practices are transported across national boundaries and the papers shed light on the likelihood of, and limits, to this transfer. In order to contextualise the debate, the paper begins by outlining the extent to which human resource management remains a key issue for multinational corporations and, in advance of introducing the five papers in this special issue, summarily charts some of the key research trends emerging in the literature on international human resource management (IHRM).

MORRIS, J. The future of work: organizational and international perspectives. The International Journal of Human Resource Management, v. 15, n. 2, p. 263–275. 2004.

Abstract: This paper provides a background context for the further symposium contributions in this issue. It argues that any debate on changes in the workplace must be rooted in specific organizational contexts. The contexts are being altered by changes in technology (telecommunications and information) and heightened competitive pressures brought about by internationalization. However, this does not necessarily mean that traditional forms of work (particularly mass production) have been eradicated. Rather, they have been increasingly dispersed to less-developed economies (LDCs) and newly industrialized economies (NIEs). This process is again set within an organizational context, as multinational corporations have been at the core of such spatial restructuring. Moreover, information technology has been facilitative of such changes. Finally, the paper notes that much of the empirical data, particularly large-scale macrodata, does not point to the transformational change that is described and predicted in some of the more polemic accounts of the future of work. Rather, more incremental changes are indicated. Indeed, a more measured approach to accounts of change is called for, based on rigorous and robust empirical research.

MULVANEY, R. R. H.; ZWAHR, M.; BARANOWSKI, L. The trend toward accountability: What does it mean for HR managers? Human Resource Management Review. v. 16, p. 431–442. 2006.

Abstract: The purpose of this paper is to provide an overview of the accountability trend and what this trend means for HR managers. We begin by defining performance measurement and its relationship to performance management and evaluation. We then discuss the legislative incentives behind federal performance measurement, such as the Government Performance and Results Act (GPRA), that are designed to improve the effectiveness, efficiency, and accountability of taxpayer funded programs and how these initiatives affect HR programs. Following this, we review the implications for HR professionals and the fundamental concepts of performance measurement, including common performance measurement methodologies. Finally, we conclude by highlighting the challenges of implementing a performance management system, as well as lessons learned from agencies who have implemented performance measurement or management systems in the past.

NIKANDROU, I.; APOSPORI, E.; PAPALEXANDRIS, N. Changes in HRM in Europe: A longitudinal comparative study among 18 European countries. Journal of European Industrial Training. v. 29, n. 7, p. 541-560. 2005.

Abstract: The purpose of this study is to examine HRM strategies and practices and HRM position within organizations in various cultural, economic and sociopolitical contexts from a longitudinal perspective. The study uses the 1995 and 1999 Cranet data in a longitudinal methodological framework to explore the changes and trends in 18 European countries with regard to certain HRM issues between the points of time when measurements took place. Country is the unit of analysis, and cluster analysis is used for each of the two waves of data to classify countries into relatively homogenous groups/clusters. The overall picture is that the 18 countries form two major clusters. Countries in Europe can be systematically clustered in a

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North/West-South/East distinction, regarding HRM practices. There is no indication of convergence between the major clusters. However, movement from one cluster to another was observed, with Italy and East Germany moving to the North-western cluster. The level of analysis, which is HR practices at a national and regional level, is a methodological limitation of the present study.

NISHII, L. H.; ÖZBILGIN. M. F. Global diversity management: towards a conceptual framework. The International Journal of Human Resource Management, v. 18, n. 11, p. 1883–1894. 2007.

Não tem resumo

OLIVEIRA, P. M.; MURITIBA, S. N.; FRANÇA, A. C. L. Avaliar Resultados em Gestão de Pessoas? Estado da Arte desta Prática nas Empresas. In: Anais do XXIX ENANPAD. Brasília: ANPAD, 2005.

Resumo: Demonstrar e avaliar os resultados de Gestão de Pessoas é uma prática complexa e que se mostra um imperativo para a Gestão de Pessoas, que vem passando por uma transformação constante, e nem sempre atingida. Faz-se necessário analisar, dentre acadêmicos e profissionais, estudos acerca de sua possibilidade e das dificuldades envolvidas para sua aplicação. Este trabalho analisou o estado da arte da Avaliação de Resultados de Gestão de Pessoas, objetivando levantar e analisar os desafios para sua prática nas organizações. Isso se justifica pela possibilidade de que, identificados e analisados, tais desafios possam ser transpostos. Foram elaboradas variáveis de investigação através da literatura existente. Em seguida, elas formaram a estrutura de um levantamento quantitativo com 162 profissionais de Recursos Humanos, com o apoio da ABTD – Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento. O estudo demonstra que esta é ainda uma prática insipiente nas organizações, especialmente quando se trata de relacionar a Gestão de Pessoas aos objetivos estratégicos da empresa – uma evolução que já é constatada na teoria. A prática da avaliação passa pelos desafios da disseminação de um ferramental, da definição do que é esperado em termos de resultados da Gestão de Pessoas, e da capacitação dos profissionais.

PORTER, G. A "career" work ethic versus just a job. Journal of European Industrial Training. v. 29, n. 4, p. 336-352. 2005.

Abstract: The purpose of this article is to provide current information on managers' expectations of their employees, toward structuring future research on amount of time and energy devoted to work. Qualitative data, acquired through focus groups and interviews, provide a sample of the perceptions of 57 managers in the mid-Atlantic region of the USA regarding employees' work ethic. The results are presented as descriptive information of interest in formulating future research. The traditional work ethic (hard work, responsibility, diligence) still dominates managers' expectations, and they believe many employees have lost the willingness to work now for later returns (that was a key component of the early Protestant work ethic in the USA). Many of the concerns these managers expressed parallel predictions by writers in social and economic history.

ROEHLING, M. V.; BOSWELL, W. R.; CALIGIURI, P.; FELDMAN, D.; GRAHAM, M. E.; GUTHRIE, J. P.; MORISHIMA, M.; TANSKY, J. W. The future of HR management: Research needs and directions. Human Resource Management . v. 44, n. 2, p. 207–216. 2005.

Abstract: The contributors to this special issue provide unique perspectives and insights about the future of human resource management, and many of their ideas present opportunities for future research. Our intent is to focus on identifying and briefly discussing the key needs and directions suggested by these articles. The discussion is organized around four general themes: the HR function and its impact, the roles of HR professionals, the value of HR competencies, and the HR implications of globalization.

RYNES, S. L. Where Do We Go From Here?: Imagining New Roles for Human Resources. Journal of Management Inquiry. v. 13, n. 3. 2004.

Abstract: The author found herself in agreement with Dick Peterson's basic points that changes in the political, social, and economic environment since 1980 have created a different ethos in human resources (HR) practice and HR research and employees are at a greater disadvantage than they were 20 years ago. Despite these major points of agreement, there were 2 questions that the author had: 1. Did HR have any better options than to adopt the strategic approach? 2. Would employees be any better off today if they had declined to do so? Although the current environment is not very favorable to employee advocacy, trends in employee relations have a way of reversing themselves as economic and political conditions change. Moreover, changes in conditions are often brought about by the vigorous efforts of committed individuals who can se a better way of doing things.

SARSUR, A. M.; BETAGLIA, W.; AMORIM, W. A. C.; SILVEIRA, M. Relações de Trabalho onde não há Trabalho: uma proposta de discussão sobre a temática sindical no contexto atual. In: XXIX ENANPAD. Anais... Brasília: ANPAD, 2005.

Abstract: O presente trabalho trata dos aspectos contemporâneos do sindicalismo no Brasil, analisando suas tendências e perspectivas, e os indicadores de crise. Desenvolve uma reflexão ampla sobre o refluxo do sindicalismo, revendo a literatura crítica sobre o tema, e identificando as diversas abordagens e suas relações. O sindicalismo brasileiro pressionado pelo elevado desemprego e baixo crescimento econômico, não conseguiu evitar a perda de seu poder regulatório no âmbito das relações de trabalho. Adicionalmente, este enfraquecimento também inviabilizou sua interferência no que se refere às políticas públicas que implantaram as reformas econômicas. Especialmente do ponto de vista das tendências, não há consenso sobre o futuro do sindicato, seu papel, atividades, prioridades e até mesmo sua existência, frente às modificações do contexto atual. Conclui-se que as dimensões das transformações já ocorridas e aquelas em andamento no campo do trabalho tornar-se-ão mais claras à medida que se consolidem ao longo do tempo. No entanto, ao que parece, cabe ao movimento sindical rever sua inserção no cenário atual e, mais ainda, cabe aos estudiosos e profissionais de relações de trabalho, especialmente, no âmbito da Administração, retomar mais enfaticamente as discussões em torno deste processo de mudança da ação sindical.

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SCHOLL, W.; KONIG, C.; MEYER, B.; HEISIG, P. The Future of Knowledge management: an international Delphi study. Journal of Knowledge Management, v.8, n. 2, p. 19-35. 2004.

Abstract: The field of knowledge management (KM) is highly estimated in research and practice but at the same time relatively diffuse and scattered into diverging concepts, perspectives and disciplines. On that background, it was the aim of this delphi study to give more structure to the field of KM and to get an outlook on worthwhile developments for the next ten years. International experts of KM from natural/technical and social/business sciences as well as practicians of KM with a similar background were asked some basic questions onto the future of KM in two rounds. According to the experts, the future of knowledge management lies in a better integration into the common business processes, a concentration on the human-organization-interface and a better match of IT-aspects to human factors whereas IT-aspects rank low on this agenda. There are no broadly agreed theoretical approaches though something can be gained from the related organizational learning field; in general much more interdisciplinary and empirical research is needed. There are also almost no broadly agreed practical approaches besides communities of practice.

SHEN, J.; CHANDA, A.; D’NETTO, B.; MONGA, M. Managing diversity through human resource management: an international perspective and conceptual framework. The International Journal of Human Resource Management, v. 20, n. 2, p. 235–251. 2009.

Abstract: This paper critically reviews the literature on managing diversity through human resource management (HRM). We discuss the major issues and objectives of managing diversity and examine the state of human resource diversity management practices in organizations. Our review shows that inequality and discrimination still widely exist and HRM has focused mainly on compliance with equal employment opportunity (EEO) and affirmative action (AA) legislation. Less attention has been paid to valuing, developing and making use of diversity. Our review reveals limited literature examining how diversity is managed in organizations through effective human resource management. We develop a framework that presents strategies for HR diversity management at the strategic, tactical and operational levels. Our review also discusses the implications for practice and further research.

SHORE, Lynn M.; CHUNG-HERRERA, Beth G.; DEAN, Michelle A.; EHRHART, Karen Holcombe; JUNG, Don I.; RANDEL, Amy E.; SINGH, Gangaram. Diversity in organizations: where are we now and where are we going? Human Resource Management Review, v. 19, n. 2, p. 117-133. 2009.

Abstract: A great deal of research has focused on workforce diversity. Despite an increasing number of studies, few consistent conclusions have yet to be reached about the antecedents and outcomes of diversity. Likewise, research on different dimensions of diversity (e.g., age, race, gender, sexual orientation, disability, and culture) has mostly evolved independently. Therefore, the purpose of this review is to examine each of these dimensions of diversity to describe common themes across dimensions and to develop an integrative model of diversity.

SMALE, A. Global HRM integration: a knowledge transfer perspective. Personnel Review. v. 37, n. 2, p. 145-164. 2008.

Abstract: Purpose – The purpose of this paper is to review the literature on HRM in MNCs from a knowledge transfer perspective, to identify some of the key weaknesses in extant research and to outline a future research agenda.Design/methodology/approach – In this paper key contributions to the literature on HRM in MNCs are reviewed and discussed in connection with the knowledge transfer literature. The review and discussion culminate in the presentation of an agenda for future research.Findings – The paper finds that, by viewing global HRM integration in MNCs as a process of knowledge transfer, three weaknesses in the extant literature are identified: inadequate consideration of HRM’s knowledge characteristics at different levels within the organisation – the “what”; insufficient attention paid to the organisational mechanisms through which HRM is transferred – the “how”; and a lack of rigour in assessing when HRM transfer can be viewed as successful – the “when”.

STEFANO, S. R.; NOGUEIRA, A. J. F. M. Tendências do Trabalho Atípico no Brasil. In: XXX EnANPAD. Anais... Salvador: ANPAD, 2006.

Resumo: O presente artigo visou identificar textos e indicadores relacionados às tendências do trabalho atípico no Brasil sob os seguintes eixos temáticos: os sentidos do trabalho, o desemprego no Brasil e no Mundo, a precarização e as novas formas de trabalho, o trabalho formal e informal, o empreendedorismo e o cooperativismo. Esses temas foram discutidos sob uma perspectiva qualitativa de forma evolutiva e comparativa no período de 1990 a 2003 das taxas de desemprego de diversos países e no Brasil de 2002 a 2005. Foi analisada a estrutura de ocupação no Brasil de 2001 a 2003, os dados do GEM compreenderam o período de 2001 a 2004 e a evolução do número de cooperados e empregados de 1995 a 2005. Concluiu-se que a precarização do trabalho é cada vez mais expressiva no Brasil devido à reestruturação produtiva, impondo mudanças de conceitos, mentalidade e formas de se pensar as relações entre trabalho e emprego. Existem várias alternativas para reduzir essas desigualdades sociais, através da geração de mais postos de trabalho e renda para o conjunto da sociedade, possibilitando uma melhor qualidade de vida para todos.

STEWART, J. The current state and status of HRD research. The Learning Organization. v. 12, n. 1, p. 90-95. 2005.

Abstract: Establishes a connection between the concepts of "learning organisation" and "human resources development". A brief and broad overview of the current state of human research development research. One conclusion to be reached is that the subject is healthy. Another conclusion is that human resource development research is developing the potential to lead in fundamentally changing the nature of organisation, management and work. A final conclusion is that the concept of human resource development and that of the learning organisation have much in common. Provides possible links between the concepts of a learning organisation and human resource development.

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TANURE, B.; EVANS, P.; CANCADO, V. L. As quatro faces de RH: analisando a performance da gestão de Recursos Humanos em empresas no Brasil. Revista de Administração Contemporânea Online - RAC Online, v. 14, n. 4, 2010.

Resumo: Este artigo tem como objetivo analisar o desempenho do RH em empresas brasileiras, a partir do modelo das Quatro Faces da GRH, proposto por Tanure, Evans e Pucik (2007): o executor, o construtor, o parceiro de mudança e o navegador. Para tal, foram utilizados dados secundários de uma survey com 172 presidentes das 500 maiores empresas no Brasil; e se analisaram os resultados de um estudo de caso, realizado em uma empresa financeira - BrasilPrev. Os dados do estudo de caso foram coletados por meio de 14 entrevistas individuais, de três grupos focais com 15 colaboradores de diversos níveis hierárquicos, e de 68 questionários. Os resultados da survey com os presidentes indicaram que o RH é considerado predominantemente executor em empresas de capital nacional; para as de capital multinacional, predomina o RH construtor e o parceiro de mudança. Os resultados do estudo de caso indicam que, na percepção dos colaboradores da BrasilPrev, o RH está caminhando para a face de parceiro de mudança. Entretanto as práticas de RH adotadas pela empresa, apesar de serem de última geração e modernas, não estão articuladas entre si e não apresentam consistência interna e externa. Pode-se concluir que, para empresas brasileiras, o RH executor ainda prevalece, apesar da utilização de modernas práticas de gestão de recursos humanos.

Tissen, R. J., Lekanne Deprez, F., Burgers, R. G. B. M. & van Montfort, K. (2010). ‘Change or hold: reexamining HRM to meet new challenges and demands’: the future of people at work: a reflection on diverging human resource management policies and practices in Dutch organizations. The International Journal of Human Resource Management, 21(5), 637-652. doi:10.1080/09585191003658813

Abstract: As a consequence of continual change pressures on everyday organizations, a gradual but noticeable shift is taking place in the way managers and employees view the employment relationship. Expectation patterns between both parties are starting to diverge into what seems to be new forms of managing people, based on different assumptions regarding their importance in the (knowledge based) economy. Traditional differences in employment expectations between superiors and their subordinates, between higher and lesser educated and between intrinsically and extrinsically motivated employees, are currently making place for differences between younger and older knowledge workers and for diversity and professionalism. In this article, HRM is contrasted against two emerging approaches towards the management of people, which are currently subsets of HRM, but gaining momentum as potential replacements for HRM. First, we identify 'Transaction-based Management of People (TM)' in which the employment relationship mirrors that of a financially driven exchange relationship, similar to transaction economics. We refer to the second approach as 'Professional-based Management of People (PM)' in which the nature of the employment relationship reflects the recognition of people in organizations as 'true' professionals who know best what constitutes superior business performance. These approaches have been empirically examined by means of a representative survey among Dutch directors and managers.

TOMÉ, E. Human resources policies compared: What can the EU and the USA learn from each other? Journal of European Industrial Training. v. 29, n.5, p. 405-418. 2005.

Abstract: To compare in a fruitful way the human resources (HR) policies that exist in the European Union (EU) and in the United States of America (USA). Nowadays, the world is evolving to a situation in which big economic spaces like Brazil, Russia, India, China, Japan, the EU and the USA are becoming dominant. Those spaces can learn from one another on how to guide their HR policies. The comparison between the EU and the USA is further justifiable because the EU seeks to become the world leader by 2010, and is facing a strong "neo-liberal" ideological trend. Having in mind the known theories on HR, the various types of welfare states that may underlie HR policies and also some basic questions regarding the practical organization of those policies are analyzed. The EU comprises five different types of welfare states, the USA one. Regarding specific aspects of HR policies, for example, the role of the Federal authority, redistribution, eligibility and policy priorities and the evaluation procedures, the USA has the edge over the EU.

VOSBURGH, R. M.; RESORTS, M. The Evolution of HR: Developing HR as an Internal Consulting Organization. Human Resource Planning. v. 30, n. 3. 2007.

Abstract: As the role and impact of the HR profession continue to evolve, we have reached a critical crossroad. Together and now, business leaders and HR professionals have the opportunity to understand the history that brings us to our current situation, to be informed by predictable trends, and to make the transformation necessary to result in organizational competitive advantage and HR functional viability. Over the last hundred years, the HR profession evolved dramatically, usually in response to external conditions. Unquestionably we are changing— the issue in front of us is whether we will define that future or simply react to the changes that continue to occur in the economy and in our business models.

WASTI, S. A.; POELL, R. F.; ÇACAR, N. D. Oceans and notions apart? An analysis of the US and European human resource development literature. The International Journal of Human Resource Management. v. 19, n. 12, p. 2155–2170. 2008.

Abstract: A systematic content analysis of the human resource development (HRD) research articles published between 1990 and 2003 revealed notable differences in the underlying orientations and methodological approaches across the US and Europe. The US literature, in comparison to Europe, was observed to be more practice-oriented as reflected in a prescriptive and less critical approach to the study of human resource development (HRD). In terms of science orientation, the US literature was characterized to be more nomothetic and universalistic. While a subtle tendency towards becoming more prescriptive emerged in the US, over time the European literature had become less practice-oriented and more empiricist, although the latter trend did not reflect itself in the quantity but quality of quantitative research.

WERNER, S.; WARD, S. G. Recent compensation research: An eclectic review. Human Resource Management Review. v.

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14, p. 201–227. 2004.

Abstract: The purpose of this article is to review the literature of compensation and compensation-related issues within the field of management. After reviewing 6867 articles included in 20 top journals over the past 7 years, 396 articles were found to be within the compensation domain. These compensation-related articles were grouped into 12 categories. Upon synthesis of these articles, we analyze the linkages across these categories and suggest areas for future research. We conclude with some observations on the current state of compensation research.

WRIGHT, C. Reinventing human resource management: Business partners, internal consultants and the limits to professionalization. Human Relations, v. 61, n. 8, p. 1063–1086. 2008

Abstract: The status of human resource management (HRM) and its standing as a managerial profession has been a recurring concern for practitioners over time. In recent years, a normative discourse has developed which asserts that the path to improved status for HR ‘professionals’ involves reinvention of their role as ‘business partners’ and ‘internal consultants’ promoting enterprise competitiveness. This article examines how HR managers interpret this new role and whether the internalization of this model results in an increase in professional identity. The findings suggest that while many gain greater self-esteem and organizational status from the identity and role of business partner/internal consultant, this does not equate to a broader identity as a member of an HR ‘profession’. Two developments are central here. First, the focus on the business partner/ internal consultancy role has served to undermine any pretence to a unitary and cohesive occupational identity, as the bifurcation between routine transactional and strategic transformational activities encourages competition within the HR profession between different subgroupings. Second, this strategy of redefinition has reduced the entry barriers demarcating HR activities and facilitated the entry of new occupational groups and rival managerial specialisms.

ZULA, K. J.; CHERMACK, T. J. Human Capital Planning: A Review of Literature and Implications for Human Resource Development. Human Resource Development Review. v. 6, n. 3, p. 245–262. 2007.

Abstract: The shift in the U.S. economy from a manufacturing powerhouse to a service driven economy has placed a great emphasis on human capital planning within organizations in order to remain competitive in a new global economy. The link between critical business strategy and the successful implementation of strategy has been well documented in the literature. This article examines the literature surrounding human capital, human capital planning, and the implications for human resource development (HRD). The results of the review and synthesis of the literature are provided, and the implications for HRD scholars and practitioners are reported in detail. The research reports an in-depth justification and rationale for the incorporation of human capital planning into practice and research to determine the impact on HRD interventions and organizational performance through the use of a model and process for human capital planning.

2 Aprendizagem Organizacional

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ALMEIDA, A. A. M.; FREITAS, J. A. S. B.; GONÇALVES, A. A. Processo de Aprendizagem Organizacional em Organizações Privadas de Saúde: Mito ou Realidade? Um Estudo de Caso em Três Hospitais de Juiz de Fora. In: Encontro Nacional da ANPAD, 32, 2008, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: EnANPAD, 2008.

Resumo: O artigo aponta que os dez fatores facilitadores da aprendizagem apontados pelo referencial teórico não estão muito presentes nos hospitais pesquisados, o que demonstra pouca eficiência nesse ambiente dinâmico. Por exemplo, o artigo destaca que nas organizações estudadas não foi observado nenhum tipo de planejamento que defina qual a participação no mercado, desafios e responsabilidades de cada pessoa no ambiente empresarial, ou o fato de as chefias formarem grupos independentes dos demais, com a criação de suas próprias regras de convivência e de execução dos trabalhos. Essa estrutura hierárquica leva a problemas de comunicação. Outro fator, relacionado à capacitação de empregados através de programas de treinamento, cursos e educação formal, é percebido que as ações são muito mais voltadas para suprir uma má qualidade da mão-de-obra do que desenvolver novas competências e agregar novos conhecimentos aos empregados.

ANTONELLO, C. S.; GODOY, A. S. A encruzilhada da aprendizagem organizacional: uma visão multiparadigmática. Revista de Administração Contemporânea Online - RAC Online, v. 14, n. 2, 2010.

Resumo: A literatura sobre Aprendizagem Organizacional [AO] tem avançado não somente no volume de publicações, mas apontando outras dimensões do tema. Envolve diversos campos teóricos: psicológicos, sociológicos, culturais, históricos e metodológicos, além da gestão propriamente dita. Assim, pergunta-se: Quais questões e características básicas fazem a AO peculiar e a separa de outros conceitos relacionados? Para responder a este questionamento são apresentadas as diversas perspectivas teóricas que abordam AO, algumas questões e reflexões relacionadas às teorias, assim como definições e estudos desenvolvidos no campo. Utilizando-se uma análise de inspiração multiparadigmática, as contribuições identificadas foram agrupadas em cinco campos que apresentam alguns temas e questões recorrentes. Esta análise aponta quatro questões (relacionadas ao nível de análise, resultados da aprendizagem, mudanças e processos de aprendizagem), que o conceito de AO deve superar para tornar-ser significativo. Visando superar estes desafios, sugere-se a adoção de uma perspectiva baseada em práticas.

ANTONELLO, C. S.; GODOY, A. S. Uma agenda brasileira para os estudos em Aprendizagem Organizacional. Revista de Administração de Empresas - RAE, v. 49, n. 3, 2009.

Resumo: O presente artigo apresenta os resultados mais significativos obtidos em um estudo que teve como principal objetivo explorar os discursos formadores do campo de conhecimento da Aprendizagem Organizacional e que utilizou a metodologia denominada metatriangulação. A seleção das fontes de pesquisa procurou assegurar a cobertura dos periódicos nacionais e dos anais de congresso mais expressivos e consolidados, na área de conhecimento de administração, que abordaram este tema, no período de 2001-2005. A análise dos resultados permitiu delinear uma agenda para os estudos em Aprendizagem Organizacional no Brasil.

BERNARD L. SIMONIN AND AYSEGUL OZSOMER. KNOWLEDGE PROCESSES AND LEARNING OUTCOMES IN MNCS: AN EMPIRICAL INVESTIGATION OF THE ROLE OF HRM PRACTICES IN FOREIGN SUBSIDIARIES. Human Resource Management, July-August 2009, Vol. 48, No. 4, Pp.505-530

Resumo: Os resultados da pesquisa apontam para a importante função da orientação para aprendizagem e dos processos e mecanismos internos de aquisição e difusão de conhecimento de mercado, como responsáveis pelo processo de aprendizagem entre as filiais das Organizações Multinacionais. Bem como ficou também apontado que independente do grau de expatriados presentes em filiais e a ocorrência de programas de treinamento terceirizados para os gestores locais, a orientação para aprendizagem recomendadas pelas práticas da gestão de pessoas, exerce efeito positivo sobre o processo de aprendizagem entre filias de multinacionais.Os resultados destacam a importância de práticas de GRH orientadas para o aprendizado organizacional, necessitando intensificar os estudos com relação ao modo de melhor contabilizar tais relações. Outro aspecto relevante diz respeito as práticas voltadas para formação gerencial orientada para o aprendizagem. Ou seja, transformar gerentes em treinadores, mentores, e facilitadores da aprendizagem. Do mesmo modo, a existência de sistemas de recompensas que visem incentivar os funcionários ao compartilhamento de seus conhecimentos individuais. As práticas de RH orientadas para o fomento, acompanhamento e difusão do aprendizado acarretam implicações significativas. Inicialmente quanto ao papel do staff gerencial não mais restrito a figura enquanto tomador de decisões, provedor de infra-estrutura, e agente criador e disseminador de conhecimento, mas também como incentivador de atitudes, crenças e expectativas com relação a aprendizagem em e a partir das filias.Outro aspecto relevante diz respeito a presença de expatriados em filiais, e sua influência em disseminar conhecimento acumulado da filial de origem ,como de absorver conhecimento gerado localmente. De modo que a presença de expatriados em filiais contribui para dinamização do fluxo de aprendizagem mais crítico.

BIDO, D. S.; GODOY, S.; FERREIRA, J. F.; KENSKI, J. M.; SACARTEZINI, V. N. Examinando a Relação Entre Aprendizagem Individual, Grupal e Organizacional em uma Instituição Financeira. In: Encontro Nacional da ANPAD, 32, 2008, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: EnANPAD, 2008.

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Resumo: O artigo faz uso do instrumento de Chan (2003), com o uso e adaptação de três escalas para medir os diferentes níveis de aprendizado. Como conclusão foi apontada a validade do instrumento e o fato de que tanto a aprendizagem individual como a aprendizagem grupal se mostraram influenciadoras da aprendizagem organizacional na amostra estudada.

BROCKBANK, W.; ULRICH, D. Higher knowledge for higher aspirations. Human Resource Management, v. 44, n. 4, p. 489–504. 2005.

Resumo: O artigo demonstra a importância sobre o conhecimento desses fatores externos para o negócio, e defende que os profissionais de RH devem estar atentos à esses dados para serem capazes de contribuir estrategicamente com a empresa.

*Obs: artigo deveria ser lido na íntegra, apesar dos dados serem de 2005.

Cegarra-Navarro, J G ; Dewhurst, F. Linking organizational learning and customer capital through an ambidexterity context: an empirical investigation in SMEs. The International Journal of Human REsource Management, 18: 10, 2007

Resumo: As PME constituem menos de 250 empregados, com um volume de negócios anual que não excede de e 50 milhões, e um balanço anual, balanço total não superior a do e 43 milhões. O as empresas telecomunicações e Optometria são típicas das PME, que constituem um setor altamente dinâmico e importante da atividade econômica na maioria dos países desenvolvidos. Na indústria de optometria,foi usado uma lista de 220 PME prestado pelo Colégio Nacional de Ópticas e Optometristas (NCOO), enquanto que no setor das telecomunicações foi utilizada uma lista de 665 PME fornecidos pela o banco de dados SABI2 como uma amostragem inicial. Todas estas empresas foram contatadas e convidada a participar do estudo e foram informados os objetivos.A primeira contribuição da pesquisa foi a questão dos modelos existentes que se relacionam entre aprendizagem organizacional e capital do cliente. A maioria dos estudos na área da organização aprendizagem enfatiza a necessidade de exploração de forma eficaz e processos de exploração sem levar em conta muito para seu alinhamento As organizações com os mais altos níveis de capital dos clientes parecem ser capazes de explorar e explorar o conhecimento simultaneamente através de um contexto ambidestro. Estes resultados têm implicações importantes para a teoria geral da aprendizagem organizacional. As empresas com mais freqüência convergem (exploraram) em vez de reorientar (exploram), devido à uma variedade de razões como a inércia organizacional. Os resultados desafiam essas visões tradicionais, como um contexto ambidestro é um antecedente importante para melhorar relações com os clientes. Assim, os gerentes precisam para promover um contexto ambidestro, incentivar o alinhamento do conhecimento e a exploração dentro da organização, a fim construir relacionamentos eficazes. A segunda contribuição desta pesquisa deriva dos resultados do teste empírico do modelo. Embora a relação entre contexto ambidestro e desempenho organizacional tem sido pesquisado, a relação entre ambidestro e capital de clientes é menor pesquisado. Os resultados indicam que a obtenção de um contexto ambidestro, segundo o qual uma organização, encoraja os indivíduos a fazer suas próprias escolhas quanto à forma como eles dividem seus tempo entre as atividades de exploração e exploração, é possível e se relaciona de forma positiva para capital do cliente. Os resultados também indicam uma relação positiva entre o setor contexto ambidestro. O setor de telecomunicações surgiu para ser mais avançada no desenvolvimento de um contexto ambidestro, possivelmente explicada pelo fato de que o setor tem de enfrentar um ambiente altamente dinâmico, forte concorrência e rápidos avanços na tecnologia, mais do que no sector da oftalmologia. Verificou-se que apenas 12 das empresas de responder empregaram mais de 50 trabalhadores, com um volume de negócios anual superior a e 10 milhões de euros e tinha uma anuais balanço total superior a 10 milhões. Conseqüentemente, as empresas da amostra só deverão ser consideradas representativas das microempresas em pequenas empresas. Considerando isso, os autores argumentam que os estudos futuros, incluindo grandes empresas podem ajudar a melhorar o rigor dos resultados.

Crossan, M. M. and Apaydin, M. (2010), A Multi-Dimensional Framework of Organizational Innovation: A Systematic Review of the Literature. Journal of Management Studies, 47: 1154–1191. doi: 10.1111/j.1467-6486.2009.00880.x

Abstract: This paper consolidates the state of academic research on innovation. Based on a systematic review of literature published over the past 27 years, we synthesize various research perspectives into a comprehensive multi-dimensional framework of organizational innovation – linking leadership, innovation as a process, and innovation as an outcome. We also suggest measures of determinants of organizational innovation and present implications for both research and managerial practice.

Gagné, M . A model of knowledge-sharing motivational. Human Resource Management. v.48, n.4,p.571– 589, July–August 2009.

Resumo: Conhecimento é definido como "um fluido mistura de experiência enquadrada, valores contextuais informação, e especialista em insights." O artigo propôs um modelo de partilha de conhecimentos demotivação baseada na TPB e SDT. Adicionando SDT permite a motivação qualidade, que é susceptível de reforçar a previsão de partilha de conhecimentos comportamentais. Além disso, os diferentes tipos de motivação no SDT podem ajudar a prever a quantidade e a utilidade do conhecimento compartilhado. Finalmente, SDT podem oferecer conselhos práticos sobre como desenvolvimento e design de práticas de GRH que promover a motivação autônoma de partes dos conhecimentos . Ao propor que a satisfação, três necessidades psicológicas são a chave para a promoção e motivação autônoma. Este modelo prevê que cinco Práticas de GRH com pessoal, projeto de trabalho, a avaliação de desempenho , sistemas de compensação, estilos de gestão e formação irá influenciar nas atitudes de satisfação de necessidades.Este modelo tem implicações na prática para concepção destas cinco práticas. Se os procedimentos de pessoal tiver foco na seleção de pessoas cujos valores são congruentes com a organização.

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GROHMANN, M. Z.; POZZOBON, I. M.;PEREIRA, B. A. D. Reflexos das experiências emocionais na aprendizagem profissional: uma análise em um Hospital Público. In: Encontro Nacional da ANPAD, 32, 2008, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: EnANPAD, 2008.

Resumo: O artigo aponta que os principais sofrimentos emocionais que afetam a aprendizagem dos funcionários incluem erros profissionais, pela ligação com o trabalho e o impacto no ambiente de trabalho, o revés na carreira e o trauma pessoal, que pela separação entre vida e pessoal não afeta com tanta ênfase no aprendizado em si do indivíduo no local de trabalho.

Hutchins, H. M., Burke, L. A. and Berthelsen, A. M. (2010), A missing link in the transfer problem? Examining how trainers learn about training transfer. Human Resource Management, 49: 599–618. doi: 10.1002/hrm.20371

Abstract: This study describes and reports the methods training professionals use to learn about training transfer. Specifically, this study focused on trainers' use and perceived utility of the literature (research and practitioner-based) to develop their knowledge of how to support training transfer in their organization. Consistent with extant research conducted on human resource professionals, our survey results suggest that training professionals seek knowledge mostly through informal learning (e.g., job experiences, discussions with internal and external training professionals, books, searching the Web), but they prefer to learn about training transfer in discussions with external trainers and academics. As a follow-up to the survey, our interview results indicate that trainers select learning methods based on source quality, motivation, and accessibility, but these differed based on which learning methods were chosen. Ideas to guide future human resource researchers are presented within the framework of information-seeking theory. This paper concludes by discussing practical implications for increasing trainer competencies that support training transfer in organizations.

Jerez-Gómez, P.; Céspedes-Lorente, J.; Valle-Cabrera, R. Organizational learning and compensation strategies: evidence from the spanish chemical industry. Human Resource Management, v. 44, n. 3, p. 279–299. 2005.

Resumo: O artigo evidencia parcialmente a relação entre a estratégia de compensação da empresa e o aprendizado organizacional, sendo que o pagamento de incentivos e pagamento de longo prazo. Além disso, na amostra estudada foi observado que os incentivos podem afetar positivamente não só os resultados de curto prazo mas promover ganhos de eficiência.

KARAWEJCZYK, T. C.; TELLES FILHO, T. S. A Articulação entre Mudança e Aprendizagem Organizacional: Contribuições para o entendimento deste fenômeno Organizacional. In: Encontro Nacional da ANPAD, 32, 2008, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: EnANPAD, 2008.

Resumo: O artigo aponta que no caso estudado não foi observada uma apropriação e assimilação da mudança de forma homogênea na instituição, sendo que esta acontece em tempos e modos diferentes. Além disso, foi demonstrada pouca relevância para a aprendizagem de cunho informal, principalmente aos micros processos de aprendizagem organizacional, e houve a percepção de que existe uma articulação entre mudança e aprendizagem organizacionais, ocorridas em intensidades diferenciadas, contribuindo em maior ou menor grau para a geração de ações e resultados organizacionais.

KAŠE, R.; PAAUWE, J.; ZUPAN, N. HR practices, interpersonal relations, and intrafirm knowledge transfer in knowledge-intensive firms: a social network perspective. Human Resource Management, v. 48, n. 4, p. 615– 639. 2008.

Resumo: Os resultados mostram que as práticas de RH contribuem para estabelecer padrões de conteúdo e de relações interpessoais e, por sua vez, a transferência de conhecimento internamente.Além disso foi possível identificar que um modelo de trabalho votado à facilitação de relações e treinamento e desenvolvimento afeta positivamente as relações sociais de network da empresa, e são potencialmente favoráveis às relações afetivas e cognitivas, que incentivam e motivam os funcionários.

LONDON, M.; SESSA, V. I. How groups learn, continuously. Human Resource Management, v. 46, n. 4, p. 651–669. 2007.

Resumo: O modelo apresentado no artigo sugere formas de diagnosticar aprendizado de grupos. Esse modelo inclui a aprendizado adaptativo, que tem caráter reativo aos estímulos a fim de fazer pequenas alterações no processo e resultado. O aprendizado generativo é pró-ativo e visa o conhecimento profundo. Já o aprendizado transformativo procura mudar a forma como o grupo opera, reconstruindo significado.O artigo mostra ainda que pressões e oportunidades do ambiente podem estimular e dar suporte aos diferentes tipos de aprendizado.

Lopez – Cabrales,A; Pérez – Luno, A; Cabrera, R V. Knowledge as a mediator between HRM practices and innovative activity. Human Resource Management, v. 48, n. 4, p. 485-503, July-August, 2009.

Resumo: Este artigo apresenta três principais contribuições. A primeira contribuição está relacionada com o relacionamento, entre práticas de GRH, conhecimentos e da inovação das atividades dos departamentos de T& D. A segunda contribuição, que enriquece a literatura em literatura de HRM diz respeito às conseqüências das práticas de GRH. A terceira contribuição

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está relacionada à falta de suporte empírico sistemático recebido para a RBV( Visão baseada em recursos).Foram enviados questionários para os gestores dos departamentos de T&D. Retorno do questionários enviados foi de 14%. A pesquisa mostrou que o tipo da empresa pode estar ligado ao grau de inovação.Embora a inovação tem atraído considerável atenção na literatura, poucos estudos analisaram como o conhecimento dos trabalhadores e práticas de GRH, no seu conjunto, podem melhorar a atividade das organizações inovadoras. Portanto, este trabalho contribuiu para a literatura investigar teórica e empiricamente tais relações. Os resultados mostraram que as práticas de GRH aumentam a singularidade de conhecimento.Em conclusão, este estudo demonstrou a existência de dois objetivos que HRM deve prosseguir para atingir capacidade de inovação. Por um lado, a gestão deve incorporar as práticas de GRH como a seleção de processos baseados em habilidades interpessoais e atividades de treinamento e avaliações baseada na capacidade dos trabalhadores para trabalhar em grupos. Por outro lado, as organizações devem ter em mente que o sucesso das práticas, em termos de inovação e desempenho, depende de seus do conhecimento exclusivo do funcionários. Pode -se inferir que vantagens competitivas são cada vez mais derivadas das competências a partir do conhecimento e tecnologia na criação de novos produtos.Os autores propõem as seguintes hipóteses: H1: conhecimento valioso é positivamente associada com a inovação. H2: o conhecimento original está positivamente associada com a inovação. H3a: Conhecimento das práticas de GRH é positivamente associado com o valor do conhecimento. H3B: Conhecimento das práticas de GRH é positivamente associado com a singularidade do conhecimento. H4:Práticas de GRH são positivamente associado com a singularidade do conhecimento.

MÄKELÄ, K.; BREWSTER, C. Interunit interaction contexts, interpersonal social capital, and the differing levels of knowledge sharing. Human Resource Management, v. 48, n. 4, p. 591– 613. 2009.

Resumo: Os resultados demonstram que os contextos de interações internacionais e com expatriados/repatriados são mais associados com confiança interpessoal e compartilhamento de interação cognitiva que os encontros e projetos em grupo. Ainda, foi observado que o capital social afetivo e cognitivo está presentes na relação entre times internacionais e expatriados/repatriados contextos e compartilhamento de conhecimento.

PEREIRA, C. E.; BOSQUETTI, M. A.; GALHANO DE PAULA, P. P. P.; EBOLI, M. D. Educação Corporativa e Desenvolvimento de Competências: um Estudo de Caso no Setor de Auditoria. In: Encontro Nacional da ANPAD, 30, 2006, Salvador. Anais... Salvador: EnANPAD, 2006.

Resumo: O artigo aponta que os programas de educação têm forte alinhamento entre o sistema de educação corporativa e a formação e desenvolvimento de competências para dar sustentação à estratégia empresarial, de forma que mostraram-se adequados aos preceitos estratégicos e as competências distintivas, essenciais, organizacionais e individuais, podendo ser entendidos como elementos de interlocução entre as expectativas da organização e as práticas de seus profissionais.

SACHIKO YAMAO, HELEN DE CIERI, AND KATE HUTCHINGS. TRANSFERRING SUBSIDIARY KNOWLEDGE TO GLOBAL HEADQUARTERS: SUBSIDIARY SENIOR EXECUTIVES’ PERCEPTIONS OF THE ROLE OF HR CONFIGURATIONS IN THE DEVELOPMENT OF KNOWLEDGESTOCKS. Human Resource Management, vol. 48, n.4, Pp. 531-554, July-August 2009. Resumo: As conclusões da pesquisa enfatizam que as configurações de práticas de Gestão de RH nas subsidiárias, são importantes antecedentes de conhecimento oriundo do Capital Humano e Social. Do mesmo modo que demonstram que as configurações com ênfase na formação, desenvolvimento e desenvolvimento de carreira contribuem para reter funcionários com níveis elevados de Capital Humano. Assim como uma configuração de RH com ênfase no trabalho em equipe, tem papel vital na construção do capital social das subsidiárias. A pesquisa revelou ainda que o capital social externo da filial é associado com a transferência de conhecimento interno entre as filiais e a matriz. E que as praticas de RH das subsidiárias que incentivam o trabalho em equipe, cumprem com seu papel de fortalecer os laços entre os funcionários da subsidiária e as demais pessoas externas, no intuito de acumular conhecimento estratégico para o negócio, numa via de mão-dupla (filial-sede-filial). Foi possível concluir também sobre a importância de uma configuração abrangente de RH para com outras áreas organizacionais, a fim de contribuir com o fluxo de conhecimento essencial e o desempenho do negócio. O sistema de RH da subsidiária é portanto, crucial tanto para o gerenciamento das operações locais, como para a transmissão de conhecimento estratégico para a matriz das empresas multinacionais.

SCHIMMEL, R.; MUNTSLAG, D. R. Learning barriers: a framework for the examination of structural impediments to organizational change. Human Resource Management, p. 48, n. 3, p. 399–416. 2009.

Resumo: O artigo aponta que as mudanças organizacionais requerem muito aprendizado. Esse aprendizado deve estar envolvido em toda organização, pois ele pode ser uma ferramenta de detecção de problemas ligados à mudança. Nesse contexto, os gestores devem partir para políticas mais realistas de modo a diminuir as diferenças entre o aprendizado individual e organizacional.

Sheng Wang, Raymond A. Noe. Knowledge sharing: A review and directions for future research. Human Resource Management Review, Volume 20, Issue 2, June 2010, Pages 115-131. doi:10.1016/j.hrmr.2009.10.001

Abstract: The success of knowledge management initiatives depends on knowledge sharing. This paper reviews qualitative and quantitative studies of individual-level knowledge sharing. Based on the literature review we developed a framework for understanding knowledge sharing research. The framework identifies five areas of emphasis of knowledge sharing research: organizational context, interpersonal and team characteristics, cultural characteristics, individual characteristics, and motivational factors. For each emphasis area the paper discusses the theoretical frameworks used and summarizes the

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empirical research results. The paper concludes with a discussion of emerging issues, new research directions, and practical implications of knowledge sharing research.

TAKAHASHI, A. R. W.; FISCHER, A. L. Debates passados, presentes e futuros da Aprendizagem Organizacional: Um estudo comparativo entre a produção acadêmica nacional e internacional. Revista de Administração Mackenzie - RAM, v. 10, n. 5, 2009.

Resumo: Apesar de se apresentar como uma área multidisciplinar, e de não contar com uma teoria amplamente aceita, a aprendizagem organizacional avança e apresenta pontos de  consenso que a estabelecem como  um campo de conhecimento. Vários esforços de revisão sobre o tema foram publicados nos últimos dez anos,  fundamentando a definição de desafios emergentes,  que apontam campos promissores para futuras pesquisas. Este artigo recupera alguns dos principais  debates e prospecções, comparando  a produção acadêmica nacional e internacional e identificando as  convergências e divergências entre eles. Os resultados da análise mostram que alguns tópicos presentes no debate internacional mostram-se atuais na pesquisa nacional, enquanto que outros, não. A partir destas constatações, propõe-se uma sugestão de agenda para pesquisas futuras em aprendizagem organizacional que envolva aspectos teóricos, contextuais e metodológicos, e que propicie em condições  de intervir, de forma mais intensa, no debate que se trava sobre o tema no plano  internacional.

TEPPO FELIN, TODD R. ZENGER, AND JOSHUA TOMSIK. THE KNOWLEDGE ECONOMY: EMERGING ORGANIZATIONALFORMS, MISSING MICROFOUNDATIONS, AND KEY CONSIDERATIONS FOR MANAGING HUMAN CAPITAL. Human Resource Management, Vol. 48, No. 4, July–August 2009 Resumo: Ao que eu pude entender, os autores terminam o artigo com algumas sugestões a respeito do papel de RH, como catalisador dos indivíduos (talentos), que deverão sustentar e apoiar a geração do conhecimento pela via da interação social. E para isso a área de RH deverá tanto contribuir com mecanismos de fomento de redes e comunidades de aprendizado e geração de conhecimento, como devem estruturar organização e as relações de trabalho sob a concepção de parcerias entre indivíduos e organizações, sob um sistema de recompensas que socialize a propriedade do conhecimento, democratize as tomadas de decisão e distribua equitativamente os produtos oriundos do capital intelectual alcançado.

VANCE, C. M.; VAIMAN, V.; ANDERSEN, T. The vital liaison role of host country nationals in MNC knowledge management. Human Resource Management, v. 48, n. 4, p. 649– 659. 2009.

Resumo: O artigo identificou como componentes que contribuem para a ligação interpretadores culturais, facilitador de comunicação, agente de informações, desenvolvedor de talentos e parceiro de mudança.

3 Gestão da Diversidade

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BENSON, J.; YUASA, M.; DEBROUX, P. The prospect for gender diversity in Japanese employment. The International Journal of Human Resource Management, n.18, v.5, 890-907, 2007.

Resumo: Enquanto a maior barreira à igualdade de emprego costumava ser o mercado de trabalho interno que vigorava na maioria das empresas japonesas, a erosão desse mercado na última década não resultou nas oportunidades esperadas para as mulheres. Isto ocorreu primeiramente devido ao viés de gênero inerente à organização de trabalho no Japão. Em particular, a falta de objetividade na avaliação, a confiança no treinamento em domicílio, o viés na alocação de tarefas e no recrutamento para certos trabalhos, a falta de modelos de papéis femininos e a cultura arraigada de dominação masculina que existe em muitas empresas japonesas, em conjunto, levam à restrição de oportunidades para mulheres. Estes fatores favorecem a reprodução de práticas discriminatórias de trabalho, mesmo na ausência de um forte mercado de trabalho interno. O aumento da escassez de indivíduos com habilidades requeridas no Japão, as atitudes de mudança dos jovens trabalhadores e o aumento das taxas de rotatividade podem ter um importante efeito na redução do viés de gênero.

BRANDL, J.; MAYRHOFER, W.; REICHEL, A. The influence of social policy practices and gender egalitarianism on strategic integration of female HR directors. The International Journal of Human Resource Management, v.19, n.11, 2113 -2131, 2008.

Resumo: A gestão estratégica de RH é uma das características fundamentais na gestão de RH. A literatura acadêmica enfatiza a necessidade de um RH cada vez mais estratégico, com uma integração conceitual e holística nas várias partes da gestão de RH e uma forte ligação com os objetivos da organização. Para que os representantes seniores/diretores de RH cumpram o seu papel estratégico, precisam ter uma posição de influência nos diferentes processos estratégicos dentro da organização. Na prática, o grau de orientação estratégica de RH em geral, bem como a integração dos diretores de RH em particular, varia consideravelmente, o que pode resultar em queixas por parte dos diretores de RH. As mulheres têm menos influência estratégica nas suas posições relativamente aos homens que ocupam as mesmas posições, ou seja, elas têm um status mais baixo na gestão de RH. Discussão e Conclusões. Considerando que a integração das diretoras de RH de sexo feminino, nas organizações, varia consideravelmente de acordo com o contexto, com este estudo pretendeu-se verificar a influência de fatores sociais na estratégia de integração das diretoras (mulheres) de RH nas organizações. Para tanto, foram considerados dois aspectos do ambiente de cada país: a implementação de políticas sociais sobre o gênero e as atitudes de igualdade de gênero que foram úteis nas previsões do status das gestoras de sexo feminino em pesquisas anteriores. Em países com uma quantidade maior de práticas de políticas sociais capacitantes, as diretoras de RH mostram um nível maior de integração estratégica. Três dos quatro países com as práticas de políticas sociais mais capacitantes – Suécia, França e Finlândia – estão entre os quatro países com maior média de integração estratégica. No lado oposto, onde as práticas capacitantes e a integração são baixas, estão Grã-Bretanha, Estados Unidos, Suíça e Austrália. Esses resultados indicam que em países com poucas iniciativas para incluir e manter mulheres na força de trabalho, a questão de gênero também importa para mulheres que participam da força de trabalho e estão alcançando posições de diretoras de RH. Foram colocadas como hipóteses da pesquisa: Hipótese 1(comprovada): A existência legal de práticas e políticas sociais está positivamente relacionada com a estratégia de integração de diretores de RH do sexo feminino; Hipótese 2 (refutada): Atitudes de igualdade de gênero que suportam legalmente as políticas e práticas sociais aumentam o efeito positivo destas práticas na integração estratégica de diretores de RH de sexo feminino. O estudo sugere que melhorar a autoridade da mulher no emprego requer uma combinação e esforços a nível individual, organizacional e da sociedade em geral.

CHAVEZ, C. I.; WEISINGER, J. Y. Beyond diversity training: a social infusion for cultural inclusion. Human Resource Management, v. 47, n. 2, p. 331–350. 2008.

Resumo: A alternativa de abordagem estratégica para a criação de uma cultura inclusiva de diversidade dá ênfase na transformação cultural e atitudinal, o que requer que os gestores e executivos ultrapassem barreiras, deixando de gerir a diversidade para passarem a gerir em prol da diversidade, a fim de conseguir obter as vantagens da diversidade de força de trabalho.

Cocchiara, F. K., Connerley, M. L. and Bell, M. P. (2010), “A GEM” for increasing the effectiveness of diversity training. Human Resource Management, 49: 1089–1106. doi: 10.1002/hrm.20396

Abstract: Questions about diversity training's utility and effectiveness remain despite its widespread use and the significant investments many firms make in such training. As a result, some HR practitioners have doubts about its relevance in the workplace. In this paper, we envision a future state of diversity training whereby diversity is embedded into work practices and programs through direct knowledge transfer, continuous skill development, and accountability for learning. We recommend four specific guidelines that HR leaders can follow to achieve this “future state” called A.G.E.M.—Approach, Goals, Executive Commitment, and Mandatory Attendance. We suggest that following the A.G.E.M. approach will lead to the kind of transformative behavioral changes required for effective diversity training programs.

DAY, Nancy E. & GREENE, Patricia G. A case for sexual orientation diversity management small and large organizations. Human Resource Management, Fall 2008, vol 47, no. 3, pp. 637-654

Resumo: A importância de se integrar a orientação sexual em ambientes de trabalho se deve a três razões, na compreensão das autoras: a demografia da força de trabalho, a necessidade de maximizar o potencial do grupo de trabalhadores e o mercado consumidor Gay e Lésbico. A representatividade das empresas na pesquisa foi 19% microempresas (abaixo de 25 funcionários); 15% de pequenas (25 a 100); 22% de médias (100 a 500) e 43% dos respondentes trabalham em grandes empresas (acima de 500). Os principais achados são:-sobre políticas anti-discriminatórias: as microempresas tinham 33 vezes menos, e as pequenas 6,5 vezes menos que grandes empresas; - sobre extensão de benefícios de saúde aos pares [e familiares] do mesmo sexo: microempresas 31

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vezes menos, e as pequenas 6 vezes menos que as grandes; - trabalhadores GL estão mais comprometidos e satisfeitos em pequenas empresas (não foi encontrado diferença entre heteros em pequenas e grandes empresas); -trabalhadores GL tem mais medo de discriminação em grandes empresas. A principal conclusão é que as pequenas empresas possibilitam maior inclusão de gays e lésbicas e que os trabalhadores GL estavam mais comprometidos e satisfeitos em pequenas empresas, sendo que grupos de trabalho de suporte e acolhedores são essenciais na inclusão. Como recomendação, elas orientam os gestores para que maximizem satisfação dos trabalhadores pela criação de um ambiente de trabalho positivo e receptivo aos GL. As autoras finalizam que as melhores práticas em gestão da diversidade podem otimizar o recrutamento, promover a retenção de seus talentos, aumentarem a base de consumidores e maximizar a produtividade das organizações. Recomendações básicas: Suporte da alta gerência é um fator crítico; Orientação sexual deveria ser incluída na política anti-discriminação, como um atrativo de talentos. Práticas de recrutamento deveriam ser inclusivas e livre de preconceitos; Trabalhar para que a cultura organizacional seja afirmativa para todos os colaboradores; Comunicar frequentemente e claramente os programas de diversidade; Encorajar grupos por afinidade e divulgar atividades em newsletter, artigos etc; Implementar extensão de benefícios iguais aos heteros. Atenção ao mercado da comunidade GL, não somente ao mercado de trabalho, mas também o de consumidores. Atualizar-se sobre as mudanças legislativas, principalmente as leis anti-discriminatórias. Estar atento para não encorajar o retrocesso, observando ambientes que requerem cuidados pontuais.

HANG-YUE, Ngo; FOLEY, Sharon; LOI, Raymond. The effects of cultural types on perceptions of justice and gender inequity in the workplace. The international Journal of Human Resource Management, 17:6, 983-998, June 2006.

Resumo: Alguns pesquisadores apontam fatores que afetam as percepções dos empregados sobre (in)justiça e discriminação no trabalho. Usou-se as dimensões horizontal (todos são iguais, tem os mesmos direitos e status) e vertical (o individuo se percebe como diferente dos in-group, preza a hierarquia, a ordem social e evidencia-se desigualdade entre os indivíduos) dentro do coletivismo (ênfase nos objetivos grupais) e individualismo (direcionamento e prioridade aos objetivos pessoais) como quadro referencial para estudar as diferenças de percepção [Singelis (1995) e Triands (1995)].Como combinações:

HI= mesmo status, independente HC= mesmo status, interdependente VI= diferente status, independenteVC= diferente status, interdependente

Justiça distributiva e justiça procedural são os mais pesquisados componentes de justiça organizacional. Como distributiva pode-se entender o reconhecimento de direitos organizacionais de uma forma mais coletiva; e a procedural aquela orientada para processos organizacionais, com reconhecimentos individualizados em preterimento aos coletivos. Pesquisas anteriores mostraram que ambos os tipos de percepção de justiça tem impacto significativo como satisfação no trabalho, comprometimento organizacional, turnover e performance.

Foi realizada uma survey com 514 questionários completos, sendo 55,4% homens e 44,6% mulheres, desses 85,9% eram chineses e 47,3% tinham entre 30 e 39 anos. A seguir, mostram-se as hipóteses e os resultados obtidos:Hipótese 1: respondentes com alto nível de coletivismo (VC e HC) percebem mais justiça por procedimentos que aqueles com baixo nível. Pela análise dos autores, essa hipótese teve confirmação parcial. Hipótese 2: respondentes com alto nível de verticalismo (VI e VC) percebem mais a justiça distributiva que aqueles com baixo nível. Pela análise dos autores, essa hipótese teve confirmação parcial. Hipótese 3: respondentes com alto nível de individualismo (VI e HI) percebem mais preconceitos de gênero no ambiente de trabalho que aqueles com baixo nível. Hipótese 4: respondentes com alto nível de individualismo percebem mais discriminação de gênero em ambiente de trabalho que aqueles com baixo nível. Pela análise dos autores, as hipóteses 3 e 4 os respondentes com alto nível de VI e HI percebem mais preconceito e discriminação de gênero que aqueles com baixo nível. Discussões e conclusões. Sobre justiça procedural, VC e HC foram positivamente relacionados e somente em HC houve positiva correlação com justiça distributiva. Sobre justiça distributiva, VI teve uma significância e efeito positivo, mas não VC. Sobre preconceito e discriminação, o individualismo favorece a percepção, mas em HI há baixa correlação com justiça distributiva. HI, que são mais independentes e tem mesmo status que os outros, percebem menos a justiça distributiva. Isto reforça que verticais e horizontais são diferentes na percepção sobre justiça distributiva sobre o mesmo cenário de trabalho. Os resultados dessa pesquisa confirmam que, apesar da predominância do individualismo-coletivismo, as dimensões que diferenciam coletivistas de outros (HC e VC) e individualistas de outros (HI e VI) são úteis preditores de percepções em ambiente de trabalho. Os autores mostraram que esse construto não só é valido na sociedade ocidental. Por focar nos antecedentes, os autores enfatizam as diferenças em fatores culturais que predizem justiça distributiva e procedural e estende conhecimento sobre a distinção conceitual dos dois tipos de justiça. E por último, os dados encontrados revelam o papel central do individualismo na percepção de desigualdade de gênero, recomendando-se essa variável em estudos futuros. Como orientação prática, gestores de RH devem dedicar maior atenção às percepções de justiça e iniqüidade de gênero entre os empregados, especialmente no caso de multinacionais, com diversas culturas interagindo.

HUFFMAN, A. H.; WATROUSRODRIGUEZ, K. M.; KING, E. B. Supporting a diverse workforce: what type of support is most meaningful for lesbian and gay employees? Human Resource Management, v. 47, n. 2, p. 237–253. 2008.

Resumo: Os resultados encontrados apontam que o suporte é melhor interpretado pelos pesquisados como sendo um composto dos três tipos. Quando analisados separadamente, o suporte de supervisores esteve relacionado a satisfação de trabalho, o suporte de colegas com satisfação pessoal e o suporte organizacional a externalização da orientação sexual.

LUCAS, A. C. et al. Identificação de Práticas de Gestão voltadas à Questão de Gênero: um Estudo a partir das Melhores Empresas para você Trabalhar. In: Encontro Nacional da ANPAD, 34, 2010, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: EnANPAD, 2010.

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Resumo: Especificamente em relação à atuação das mulheres no mercado de trabalho, vê-se no Brasil uma crescente discussão sobre a composição do quadro funcional nas empresas, aspectos salariais, diferenças biológicas e sociais, que muitas vezes se refletem nas práticas organizacionais. A inclusão e mudanças nas leis de proteção à maternidade, normas de combate à discriminação e meios de assegurar a igualdade (como proibição da diferença de salários) transformaram o direito do trabalho. A gestão da diversidade aparece sob duas perspectivas: a valorização das diferenças, com a adoção de práticas e políticas voltadas para o atendimento das questões específicas do grupo de mulheres ou, e a dissolução das diferenças com a adoção de práticas e políticas que visam à meritocracia. O objetivo desse artigo é investigar as práticas adotadas pelas empresas para o atendimento, atração e retenção das mulheres em seu quadro funcional. As empresas da amostra para o presente estudo foram escolhidas como as 150 Melhores Empresas para você Trabalhar, com base em pesquisa de 2009. Para o desenvolvimento do estudo, além das análises relativas aos funcionários e ao perfil das empresas, foi utilizada a técnica de análise de conteúdo nos materiais enviados pelas empresas, os cadernos de evidências. O agrupamento de temas foi feito de acordo com as categorias: práticas para atendimento à família, práticas para promoção da saúde da mulher, práticas estruturadas para o fortalecimento da carreira; ações pontuais e não adoção de práticas. As organizações que adotam a perspectiva da valorização das diferenças desenvolvem ações como: criação de grupo de apoio às mulheres, definição de metas para a contratação e promoção de mulheres, apoio ao equilíbrio entre vida familiar e carreira, incentivo aos cuidados com a saúde, entre outros. Outro resultado importante é a confirmação da existência do “teto de vidro”, a partir dos dados que demonstraram que mesmo com maior escolaridade as mulheres recebem em média menores salários e ocupam menos cargos de direção nas organizações pesquisadas. As principais práticas descritas pelas empresas voltadas para este público visam auxiliar as funcionárias no desempenho dos seus diferentes papéis sociais. Estas práticas atentam também para as diferenças biológicas entre homens e mulheres, promovendo ações que atendam cada gênero no que se refere à saúde, adoção de programas na tentativa de ascensão igualitária entre os sexos a cargos de liderança. Quando essas diferenças não são negadas, vê-se que elas são estereotipadas. Em um exemplo, a mulher vem associada às figuras de delicadeza, beleza, mãe, secretária, o que generaliza e promove o preconceito ao invés de superá-lo. Com este estudo foi possível verificar também que ao mesmo tempo em que há práticas que podem ser consideradas benchmarking, há outras que merecem atenção da gestão para sua consolidação. Portanto, fica claro que não há uma maneira única de tratar a gestão da diversidade de gênero. Ou seja, cada empresa, de acordo com suas variáveis externas e internas, busca uma configuração de práticas consideradas mais adequadas.

NG, E. S. W.; BURKE, R. J. Person-organization fit and the war for talent: does diversity management make a difference? The International Journal of Human Resource Management, v.16, n.7, 1195-1210, 2005.

Resumo: Altos níveis de alinhamento pessoa-organização levam a resultados organizacionais melhores, como comprometimento, identificação com a empresa e retenção.Candidatos altamente qualificados avaliaram organizações com práticas de diversidade mais atrativas para se trabalhar; como pessoas com essa característica procuram por desafios, recompensas, reconhecimento e promoções rápidas e a gestão da diversidade tem compromisso com trabalho satisfatório, encorajamento e oportunidades iguais a todos, esta relação é bastante compreensível.Em suma, práticas de diversidade tornam as organizações mais atraentes a mulheres e minorias e há alguma evidência que demonstra que estas empresas também atraem profissionais altamente qualificados e novos imigrantes como potenciais empregados. Este achado tem importantes implicações para as organizações tradicionalmente homogêneas que permanecem com o desafio de atrair mulheres e minorias, particularmente para cargos gerenciais e superiores.

NISHII, L. H.; ÖZBILGIN, M. F. Global diversity management: towards a conceptual framework. The International Journal of Human Resource Management, v. 18, n. 11, p. 1883 - 1894. 2007.

Resumo: As pesquisas apontam que a melhor maneira para gerenciar as diferenças entre países é adaptar as políticas da empresa para os diversos contextos nacionais, pois algumas políticas podem funcionar em um país, mas não em outros. Esse fato se aplica até mesmo as políticas de RH, que devem ser flexíveis para conseguir lidar com as diferenças. A falta de adaptação de programas de diversidade quando levados a outros países é o principal motivo de falha, há uma grande necessidade de observação das diferenças demográficas e culturais. Outro problema apontado é que somente parte das empresas costuma engajar seus funcionários estrangeiros em programas de fidelidade, ou desenvolver um clima organizacional inclusivo.

OLIVEIRA, J. S. Gestão da Diversidade: O desafio dos negros nas organizações brasileiras. In: Encontro Nacional da ANPAD, 31, 2007, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: EnANPAD, 2007.

Resumo: O artigo coloca a idéia de que embora a gestão da diversidade venha sendo abordada pelas organizações ainda há muitas questões pendentes quando se trata da questão do negro, pois mesmo com o reconhecimento público na sociedade da discriminação, há poucas ações de combate à situação.Nas organizações, a maior dificuldade apontada pelo trabalho é o fato de que as estratégias de gestão da diversidade são moldadas pela alta-hierarquia, status no qual a diversidade é muito pequena. Diante dessa realidade, as ações e políticas de inclusão acabam não sendo eficazes para a real integração de pessoas.

ROBERGE, M.; DICK, R. van. Recognizing the benefits of diversity: When and how does diversity increase group performance?  Original Research Article. Human Resource Management Review. doi:10.1016/j.hrmr.2009.09.002

Abstract: Diversity does not only bring positive consequences. It has often been recognized that heterogeneity in teams can reduce intra-group cohesiveness, and that it can lead to conflicts and misunderstandings which, in turn, can lower employee

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satisfaction, citizenship behaviors and increase turnover. On the other hand, there is also evidence for performance-increasing effects of diversity because it can improve creativity and innovation through the team members' greater variety of perspectives. Little is known, however, about the conditions and the psychological mechanisms required for increasing group performance under diverse settings. Answers to research questions such as how and when diversity influences performance at work are still limited. The purpose of the paper is to provide theoretical answers to these questions by proposing a model of managing diversity which draws on social psychology theories. The model brings a new perspective by identifying the process of learning from one another's identity within a group. This process underlies two different levels of mechanisms (individual and group level). The model proposes that when these social psychological mechanisms are activated, diversity will lead to an increase in group performance. The model also suggests that collective identity is salient and when psychological safety climate are the psychological conditions that activate these mechanisms.

SHEN, J.; CHANDA, A.; D’NETTO, B.; MONGA, M.. Managing Diversity Through Human Resource Management: an international perspective and conceptual framework. The International Journal of Human Resources Management, v.20, n.2, 235-251, 2009.

Resumo: Quando de fala na diversidade da Força de Trabalho não é mais do que reconhecer que as pessoas diferem de diversas formas, visíveis ou invisíveis. Estas diferenças se encontram, majoritariamente, na idade, gênero, condição marital, condição social, deficiências (necessidades especiais), orientação sexual, religião, personalidade, etnicidade e cultura (KOSSEK; BROWN, 2005). Essa diversidade compreende também crenças, entendimentos, valores, maneiras de olhar para o mundo, etc. A Gestão da diversidade começou nos Estados Unidos da América, mas hoje, ela já se alastrou por todo o mundo. A Globalização e a Internacionalização aumentaram a significância e tornaram relevante discutir a gestão da diversidade da força de trabalho, de modo a obter vantagens competitivas para as organizações, o que poderá resultar numa maior produtividade das mesmas. Segundo os autores, evidências mostram que força de trabalho diversa aumenta a eficiência, a eficácia e a lucratividade das organizações, contribuindo para o seu sucesso. Ressaltam que reconhecido pelos pesquisadores que uma gestão efetiva da diversidade requer o uso apropriado de estratégias de gestão de RH. Essas estratégias efetivas de gestão de RH devem focar no aumento da aprendizagem organizacional, na flexibilidade, na criação de conhecimento e no desenvolvimento de um ambiente de trabalho conduzido à gestão da diversidade. Portanto, a gestão da diversidade se enquadra e deve estar no núcleo das políticas e práticas de RH. Os autores pontuam que os pesquisadores não investigaram como tem sido feita na área de gestão de RH e que abordagens dessa gestão seriam apropriadas para uma efetiva gestão da diversidade. Segundo os autores do artigo, isto acontece pela inexistência de práticas efetivas de gestão da diversidade de RH. Existe um debate acentuado sobre as diferenças entre igualdade de oportunidades e gestão de diversidade, na literatura. Igualdade de Oportunidades no Emprego – Equal Employment Opportunities (EEO) – e a Ação Afirmativa – Afirmative Action (AA) – são produto de movimentos dos direitos civis da década de 60, enquanto a gestão da diversidade é um movimento alternativo ao tradicional EEO, ou uma segunda geração do EEO. A Gestão da diversidade não só reconhece, como valoriza as diferenças na força de trabalho; enquanto que o EEO é voltado para a legislação, a estão da diversidade é conduzida pelo negócio da organização. Práticas de Gestão da Diversidade de RHExiste uma grande variedade de modelos, políticas e práticas de RH adotadas pelas diferentes organizações. No entanto, é universalmente reconhecido que existem práticas-chave de gestão de RH que são o recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, gestão do desempenho e a remuneração ou recompensa. Assim sendo, é fundamental que a gestão da diversidade seja levada a cabo na aplicação destas práticas. Os autores ressaltam que as evidências mostram que ainda existe discriminação nos processos de seleção, treinamento, avaliação do desempenho e pagamento, de acordo com as diferenças demográficas. Discussão e Conclusões. Depois de uma revisão crítica à literatura sobre gestão da diversidade, há três questões da realçar: § apesar do crescente compromisso com o EEO em muitas organizações, ainda há grande descriminação no emprego. Esta afirmação se vidência pela baixa proporção de mulheres e minorias étnicas empregadas nas organizações e pela fraca representatividade que estas têm em posições de topo das organizações; § Normalmente a gestão da diversidade de RH é restringida ao número de pessoas contratadas; muito pouco é feito em relação aos outros processos e práticas de RH, tais como treinamento e desenvolvimento, avaliação do desempenho, remuneração e recompensa; § Na gestão da diversidade de RH, grande ênfase é dada à noção de igualdade, normalmente descrita como justiça, equidade ou discriminação no trabalho. Grande parte das organizações não tem uma gestão efetiva da diversidade da sua força de trabalho, que valorize e tire vantagens dessa diversidade. O maior incentivo para as organizações implementarem o EEO e a AA, são as vantagens de marketing que lhe garantem a conquista de simpatia e de clientes, das minorias. Em resultado da revisão a literatura realizada fica evidente a necessidade de haver uma gestão efetiva da diversidade e que, neste processo, a gestão de RH tem um papel insubstituível. Quando não há uma gestão efetiva da diversidade de RH, há probabilidade de surgirem conflitos, desmotivação, grande rotação de pessoal e um fraco desempenho da organização em geral. Por esta razão, recomendam os autores deste trabalho, a gestão da diversidade deve ser prioritária na agenda das práticas de gestão de RH. O framework proposto pelos autores sugere que os gestores de linha, em todos os níveis, estejam ativamente envolvidos na gestão da diversidade de RH e que todos os trabalhadores estejam conscientes dessa necessidade, ou seja, a gestão da diversidade deve fazer parte da cultura da organização. A partir deste estudo, foram identificados vários caminhos para o desenvolvimento de pesquisas futuras na área da diversidade, em diferentes perspectivas, especialmente nos países em desenvolvimento, dado que a maioria dos estudos foi desenvolvida em países como os EUA, países da Europa e na Austrália.

SHORE, L. M.; CHUNG-HERRERA, B. G.; DEAN, M. A.; EHRHART, K. H.; JUNG, I.; RANDEL, A. E.; SINGH, G. Diversity in organizations: where are we now and where are we going? Human Resource Management Review, v. 19, n. 2, p. 117-133. 2009.

Resumo: Após a análise da literatura, os autores chegam a algumas conclusões. Eles comentam que boa parte dos estudos sobre diversidade abordam o tema a partir de uma postura reativa, em que o preconceito e a discriminação ainda são problemas graves na sociedade. Entretanto, essa abordagem não tem gerado resultados positivos para os indivíduos nas organizações. A diversidade ainda é bastante tratada como algo que deve ser gerenciado nas organizações, o que traz consigo uma visão negativa dela. Assim, é necessário abandonar esses paradigmas negativos, que enfatizam a discriminação, para explorar a diversidade de uma perspectiva mais positiva e pró-ativa. Eles defendem que as futuras pesquisas sobre diversidade devem contribuir para a habilidade dos empregadores de pessoas diversas em promover o sucesso organizacional, grupal e individual.

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SIQUEIRA, M. V. S.; FERREIRA, R. C.; ZAULI-FELLOWS, A. Gays no Ambiente de Trabalho: uma Agenda de Pesquisa. In: Encontro Nacional da ANPAD, 30, 2006, Salvador. Anais... Salvador: EnANPAD, 2006.

Resumo: O artigo encontrou na pesquisa bibliográfica 76 artigos no período considerado (1985-2005), e os relacionou em quatro categorias de análise: a) discriminação, estigma e homofobia, b) desenvolvimento de carreira, c) coming out e in loseted, d) igualdade de direitos.

TUNG, R. L. Do race and gender matter in international assignments to/from Asia Pacific? An exploratory study of attitudes among chinese and korean executives. Human Resource Management, v. 47, n. 1, p. 91–110. 2008.

Resumo: Os resultados apontam que há uma grande complexidade nas maneiras como a raça e gênero afetam as decisões de escolha de executivos nos ambientes pesquisados.Na amostra coreana foi observado que competências prevalecem sobre aspectos de raça e gênero para a posição de Executivo Sênior em operações americanas na Coréia, mas isso não é observado em cargos na Coréia.Já na amostra Chinesa, as competências superam as questões de raça e gênero, embora haja mais preconceito com pessoas estrangeiras e descendentes.

WILLIAMSON, I. O.; SLAY, H. S.; SHAPIRO, D. L.; SHIVERS-BLACKWELL, S. L. The effect of explanations on prospective applicants' reactions to firm diversity practices. Human Resource Management, v. 47, n. 2, p. 311–330. 2008.

Resumo: Para realizar a pesquisa os participantes recebiam um material e após a leitura respondiam um questionário. Os resultados mostram que a atitude dos candidatos é influenciada pela raça, experiências discriminantes prévias e o tipo de o tipo de explicação utilizado para falar das práticas de diversidade, mostrando que o material de recrutamento pode afetar a percepção de atratividade dos candidatos.

WONG, S. Diversity—making space for everyone at nasa/goddard space flight center using dialogue to break through barriers. Human Resource Management, v. 47, n. 2, p. 389–399. 2008

Resumo: O artigo aborda que as grandes dificuldades para a implementação da gestão da diversidade incluem as diferentes visões sobre o que seria diversidade e como é importante a relação com a cultura empresarial, as diferentes visões surgem do fato de que as dimensões da diversidade são intimamente ligadas às crenças pessoais do indivíduo, suas percepções e experiências de vida.No caso estudado o diálogo vem sendo empregado como uma das alternativas para superar essas dificuldades para manter o ambiente de trabalho inclusivo e estabelecer relações de equidade.

4 Gestão das Gerações

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CAVAZOTTE, F. S. C. N.; LEMOS, H. C.; VIANA, M. D. A. Relações de Trabalho Contemporâneas e as Novas Gerações Produtivas: Renovadas ou Antigos Ideais? In: Encontro Nacional da ANPAD, 34, 2010, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: EnANPAD, 2010.

Resumo: A literatura dedicada a debater os temas relacionados à gestão de pessoas e relações de trabalho tem ressaltado as transformações que afetam o mundo do trabalho contemporâneo. Instabilidade dos vínculos empregatícios, aumento da competição nos ambientes de trabalho; fim das carreiras organizacionais; surgimento das carreiras sem fronteiras e proteanas (BALASSIANO; COSTA, 2006; DUTRA, 2010) estão entre as mudanças debatidas nesses campos. Essas mudanças recentes, ao reforçarem a relevância de discutir a temática do comprometimento organizacional e de identificar os fatores capazes de gerar o comprometimento dos novos integrantes do mercado de trabalho, motivou a realização do presente estudo que objetivou conhecer as expectativas desses indivíduos no que tange à inserção nas organizações, com ênfase nas recompensas tangíveis e intangíveis obtidas no trabalho. A pesquisa, inspirada na tradição fenomenológica (CRESWELL, 2007), teve como foco estudantes do curso de graduação em Administração de universidades privadas do Rio de Janeiro. Diante de uma pergunta ampla acerca do que o entrevistado desejaria encontrar na organização em que irá trabalhar no futuro, 22 jovens, com idades entre 20 e 28 anos revelaram seus sonhos e anseios. Para o enriquecimento teórico da análise foram abordados temas como o sentido do trabalho, sistemas de valores, comprometimento organizacional além de características dos indivíduos que fazem parte da chamada “geração Y”, que representa o segmento mais jovem da força de trabalho atual. A coleta de dados baseou-se em entrevistas pessoais, realizadas no segundo semestre de 2009. As entrevistas tiveram como ponto de partida a seguinte pergunta: “O que você desejaria encontrar na organização em que irá trabalhar, no futuro? A análise das entrevistas teve como objetivo identificar as principais expectativas relacionadas ao trabalho e às recompensas tangíveis e intangíveis propiciadas pelas organizações, que emergiram dos depoimentos do conjunto de entrevistados. A constatação de novidades e permanências no que tange as expectativas destes jovens motivou a organização da análise em dois tópicos: o primeiro destacando anseios por recompensas que pouco diferem daqueles das gerações anteriores, e o segundo apontando as expectativas dos jovens que seriam típicas dessa geração. Cada um dos tópicos foi subdividido em função dos temas que emergiram dos relatos. A análise das entrevistas sobre as expectativas desses futuros profissionais sugere que há mais em comum entre os jovens “Yrs” e seus antecessores do que a literatura não acadêmica nos faria crer. Do ponto de vista teórico, as observações desta pesquisa oferecem algum suporte à noção de que jovens funcionários talvez estabeleçam contratos psicológicos com a organização que favorecem a liberdade, o status e o envolvimento social. Ao mesmo tempo, no entanto, indicam que o novo parece coexistir com o tradicional, pois anseios contemporâneos combinam-se a desejos comuns às gerações anteriores, reforçando a percepção de que existem expectativas relacionadas ao trabalho que subsistem, a despeito de mudanças objetivas na esfera produtiva.

FARIA, Décio L.M.P. Estou aposentado! E agora...? In: Encontro Nacional da ANPAD, 28, 2004, Curitiba. Anais... Curitiba: EnANPAD, 2004.

Resumo: Conteúdo dos trabalhos (descrever sinteticamente os principais resultados, conclusões e contribuições do artigo):A pesquisa de campo foi realizada com 895 pessoas, de ambos os sexos,aleatoriamente escolhidas, com faixa etária igual e superior a 48 anos, sendo 54,7% homens e 45,3% mulheres. A faixa etária dos entrevistados apresentou a seguinte configuração: 26,5% estão entre 48 e 52 anos; 25,7% estão entre 53 e 57 anos; 20,2% estão entre 58 e 62 anos e 27,6% estão com idade superior a 62 anos de idade. 56,8% são casados e 21,8% são viúvos. A classe econômica predominante foi a classe B2; 34,1% e 35% estão em vias de receberem a aposentadoria (foi fixadoem tempo máximo de 6 meses até a data de realização da pesquisa). Com tempo disponível à noite 42,8%. Quanto as atividades realizadas: 17,2% continuam trabalhando; 16,5% realizam trabalhos domésticos. .As principais áreas de interesse dos entrevistados foram: Como criar seu próprionegócio (20,9%); Cultura geral (17,3%); Informática (12%); Administração financeira (8,2%) e Marketing (8,1%).A área de interesse cultura geral, com 17,3% dos apontamentos obtida neste trabalho,confirma os resultados da pesquisa realizada pela Universidade de Campinas – UNICAMP, através da prof. Elza Anita Liberalesco Neri, em 1996, e utilizada como instrumental teórico deste trabalho, que indica como principal motivo para o ingresso de adultos maduros e idosos em cursos para a terceira idade: Busca de conhecimentos e de atualização cultural – desejo de completar seu ciclo de educação formal, satisfazendo assim um grande sonho.

FERREIRA, J.M., CUNHA, C.V.,MENUT, A.Z.C.Qualidade de Vida na Terceira Idade: um Estudo de Caso do SESC Alagoas. In: Encontro Nacional da ANPAD, 32, 2008, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: EnANPAD, 2008.

Resumo: Conteúdo dos trabalhos (descrever sinteticamente os principais resultados, conclusões e contribuições do artigo):A análise univariada mostrou percentuais satisfatórios nos itens que promovem a qualidade de vida, tais como: saúde, capacidade de concentração, aceitação da aparência física, relacionamentos interpessoais, apoio recebido dos amigos, etc. Na seqüência, os cruzamentos evidenciaram as relações destes itens com a qualidade de vida. Na análise bivariada, foi possível verificar que existe uma relação direta entre a satisfação com a qualidade de vida e fatores como saúde, aparência física, concentração, atividades de lazer, sentimentos de humor e capacidade para desenvolver atividades diárias. Na análise fatorial, foi possível identificar 4 fatores na percepção dos idosos em relação às atividades do SESC. Entre as atividades do SESC destacaram-se os fatores “cultura” e “atividade física e intelectual”. Dentre as atividades oferecidas pelo SESC que mais contribuem para a qualidade de vida do SESC foram identificados os fatores “interpessoal” e “social”. Estes fatores reforçam a importância atribuída às atividades do SESC enquanto promotoras de integração entre os idosos e o fortalecimento dos mesmos no que se refere à autoconfiança, à auto estima e à capacidade de se relacionar com outras pessoas fora do ambiente familiar. No que se refere à contribuição teórica deste artigo, foi apresentado um referencial teórico a cerca da terceira idade, tema ainda pouco explorado nos estudos da área de Administração. Outra contribuição significativa são os resultados apresentados pela pesquisa elaborada pelos autores. Os idosos que participam de programas voltados para a terceira idade apresentam características peculiares no que se refere a aceitação de sua idade e a

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convivência com outros idosos. Envelhecer deixa de ser um fardo e o enfoque passa a ser para a valorização da maturidade.

Quanto às contribuições práticas, o artigo trás a análise do caso SESC Alagoas, instituição bastante atuante no que diz respeito a terceira idade. Todos os elementos que contribuem para a qualidade de vida do idoso são viabilizados ou disponibilizados pelo SESC Alagoas. Como tema para novas pesquisas, sugere-se ampliar as reflexões sobre a qualidade de vida voltada para a terceira idade, criando e estimulando ações sociais que favoreçam a realização plena do idoso enquanto ser humano.

GARDINER, J. et al. Work-life balance and older workers: employees' perspectives on retirement transitions following redundancy. The International Journal of Human Resource Management, v.18, n.3, .476-89, 2007.

Resumo: Os entrevistados que tinham vidas centradas mais ou menos exclusivamente no emprego na indústria do aço e no seu papel como quem sustenta a família estavam pouco preparados para um planejamento reflexivo da vida e para atividades múltiplas ("multi-atividades"). O planejamento e gerenciamento de seu próprio tempo, diariamente ou semanalmente, não fazia parte da experiência desses homens cujas vidas tinham sido estruturadas de acordo com as rotinas e demandas do emprego de tempo integral. Aqueles que tinham se envolvido em atividades fora do trabalho durante seus anos da indústria do aço pareceram estar mais bem preparados para multi-atividades do que aqueles cujas atividades de lazer e sociais giravam somente em torno do seu emprego. Transições de emprego e aposentadoria em indivíduos por volta de 50/60 anos, nas sociedades européias contemporâneas, estão ocorrendo em um contexto de mudança fundamental nas estruturas e culturas do envelhecimento. Essas mudanças provavelmente terão um grande impacto no mercado e ambiente de trabalho nas próximas três décadas assim como as transformações nas relações de gênero teve nas últimas três décadas. Um aspecto essencial da gestão de recursos humanos e políticas de mercado de trabalho no futuro será o desenvolvimento de planejamentos institucionais efetivos para dar suporte a vidas com múltiplas atividades durante os anos de emprego remunerado e os anos seguintes.

5 Gestão de Talentos

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David G. Collings, Kamel Mellahi. Human Resource Management Review, Volume 19, Issue 4, December 2009, Pages 304-313. Strategic talent management: A review and research agenda. Original Research Article. Human Resource Management Review. doi:10.1016/j.hrmr.2009.04.001.

Abstract: Despite a significant degree of academic and practitioner interest the topic of talent management remains underdeveloped. A key limitation is the fact that talent management lacks a consistent definition and clear conceptual boundaries. The specific contribution of the current paper is in developing a clear and concise definition of strategic talent management. We also develop a theoretical model of strategic talent management. In so doing we draw insights from a number of discreet literature bases. Thus, the paper should aid future research in the area of talent management through (1) helping researchers to clarify the conceptual boundaries of talent management and (2) providing a theoretical framework that could help researchers in framing their research efforts in the area. Additionally, it aids managers in engaging with some of the issues they face with regard to talent management.

DUNZER, G. A.; MELO, E. M. P.; MELO, J. S. C. Desafios de Atração e Retenção de Talentos – Estudo de Caso da Petrobras. In: Encontro Nacional da ANPAD, 32, 2008, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: EnANPAD, 2008.

Resumo: O artigo aponta o fato de a área de Recursos humanos ser vista pela empresa como estratégica, e esse movimento a favor dessa atuação estratégica tem como responsável a escassez de mão-de-obra, e isso leva a busca do constante alinhamento da gestão de talentos ao Plano Estratégico da Petrobras.

FERREIRA, A. M.; SANT'ANNA, A. S.; SARSUR, A. M. Políticas e Práticas de Gestão de Pessoas como Fatores de Retenção de Futuras Lideranças: um Estudo em Empresa Brasileira do Setor Mineral. In: Encontro Nacional da ANPAD, 34, 2010, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: EnANPAD, 2010.

Resumo: Aspectos sócio-econômico-demográficos, incluindo as expectativas de expansão das economias dos países emergentes, a aposentadoria da chamada geração Baby Boomer e a intensificação dos níveis de competitividade entre países e empresas indicam a necessidade de se captar profissionais com níveis educacionais cada vez mais elevados, assim como de se incorporar jovens talentos, que possuam as competências necessárias às novas estratégias preconizadas pelas empresas neste novo ambiente. Neste contexto, ganham novo destaque os chamados programas de trainees, destinados a atrair e desenvolver jovens recém-formados de alto potencial, para posições de liderança. A crença é que, por meio de tais programas, poder-se-á gerar um fluxo de jovens talentos capaz de contribuir para a oxigenação de valores, idéias e práticas de gestão, permitindo a renovação, perenidade e sustentabilidade dos quadros e negócios das organizações. Assim sendo, este trabalho tem como objetivo central analisar a influência de políticas e práticas de gestão de pessoas em processos de retenção de jovens talentos contratados por meio de programas de trainees, destinados a processos de renovação e sucessão de lideranças. Para tal, foi realizada pesquisa qualitativa, de caráter descritivo, utilizando-se o método de estudo de caso, junto a grande empresa brasileira do setor mineral. Definiram-se como sujeitos de pesquisa, o gestor e especialistas da área de Recursos Humanos, gestores diretos dos trainees e ex-trainees, trainees e ex-trainees que permaneceram na empresa após o programa e um ex-trainee, já desligado da organização. Como referencial teórico, procedeu-se a revisão de literatura sobre o movimento contemporâneo em torno da noção de talentos e sobre políticas e práticas destinadas à sua gestão. Os dados coletados foram tratados por meio da técnica de análise de conteúdo, por categoria. Como resultados, cabe destacar a relevância de a empresa definir expectativas mais realistas para o programa, melhor considerando as divergências entre os anseios por ele gerados e a realidade da organização. Nessa direção, observa-se a importância de revisão de tradicionais políticas e práticas de gestão adotadas pela corporação. Destaca-se, ainda, a relevância de investimentos não somente nas pessoas dos trainees, mas também nos gestores que os receberão. Em outros termos, constata-se a necessidade de maior ênfase no desenvolvimento de “líderes de líderes”, capazes de atuar, de forma mais efetiva, com as expectativas e competências requeridas às novas gerações de líderes. Somente dessa forma, acredita-se ser possível a construção de ambiências organizacionais passíveis à retenção das lideranças do século XXI.

HAUSKNECHT, J. P.; RODDA, J.; HOWARD, M. Targeted employee retention: performance-based and job-related differences in reported reasons for staying. Human Resource Management. 2009: 48(2);269-288.

Resumo: Retenção de talentos é a principal preocupação de muitas organizações. Muitos estudos identificam as causas da saída dos profissionais, mas pouco é sabido sobre os fatores que levam os profissionais a ficarem em um emprego. As razões para as pessoas ficarem nem sempre são as mesmas dos que saem. Como um elemento crítico nas organizações, a retenção deve ser tratada como gerenciamento de talentos, isto é, implementação de estratégias ou sistemas designados a aumentar a produtividade por meio desenvolvimento de processos para atrair, desenvolver, reter e utilizar as pessoas nas suas habilidades e aptidões para as necessidades atuais e futuras. O estudo foca a razão dos profissionais ficarem nas empresas e se os fatores diferem em relação a performance e aos diferentes níveis na organização. Para conhecer esta razão, para este estudo, foi desenvolvido por meio de levantamento da literatura dos últimos 50 anos fatores que explicam o porquê os profissionais saem ou ficam. Criou-se assim um modelo com 12 fatores: possibilidade de promoção dentro da empresa, relacionamento no trabalho, remuneração direta e indireta, flexibilidade de horário e trabalho, investimento da empresa, satisfação com o trabalho, falta de oportunidade de trabalho fora da empresa, localização, influencias pessoais, compromisso com a empresa, senso de justiça e prestígio da empresa no mercado. Razões para ficar na empresa e performance: ênfase nas conseqüências negativas de turnover entre profissionais de alta performance. A empresas devem sofrer com a perda de profissionais de alta performance, com os altos custos da reposição e a falta potencial no mercado de

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talentos. O turnover é funcional quando os profissionais de alta performance ficam e os de baixa performance deixa a empresa e disfuncional quando ocorre o contrário. Assim, uma abordagem efetiva da gestão de retenção envolve entender porque os profissionais ficam na empresa mas também examinar as diferentes razões baseado no que a empresa esta tentando fazer de uma perspectiva do gerenciamento de talentos. Profissionais de alta performance presumivelmente são aqueles que, devido suas habilidades podem conseguir posições melhores e mais bem pagas no mercado. Por isso, os profissionais de alta performance são menos satisfeitos com o local de trabalho do que os de baixa performance. Evidências empíricas indicam que os profissionais de alta performance permanecem no emprego quando há oportunidade de crescimento salarial, quando estão satisfeitos com seu trabalho e quando recompensas contingenciais são oferecidas. Primeira hipótese: profissionais de alta performance vão citar fatores de retenção relacionados ao reconhecimento (desirability), mais que os de baixa performance, como: oportunidades de crescimento, relação no trabalho, recompensas, trabalho flexível, satisfação com o trabalho, localização, não influências no trabalho, compromisso organizacional, justiça na organização e prestigio organizacional. E os profissionais de baixa performance vão citar mais fatores que refletem a baixa facilidade de circulação (low ease of movement) como investimentos e falta de alternativa. Razões para ficar na empresa e o nível do trabalho: estudar as diferenças nos diferentes níveis como horário, supervisão, gestão e posição salarial/profissional, são esperados porque cada grupo pode ter um diferente tipo de contrato psicológico com a organização (crenças sobre o que os empregados devem a organização e vice versa). São do tipo:Contratos Transacional – trocas orientadas por questões monetárias, entre as partes em um tempo relativamente curto. Fatores extrínsecos tendem a ser vistos como transacional (pagamento, benefícios, escala de trabalho flexível). São especificadas antes, geralmente por um contrato de trabalho. Contrato Relacional – envolve trocas orientadas pelo relacionamento que mantém a relação patrão-empregado por um longo período de tempo. Dimensão intrínseca tende a ser vista como relacional (significado do trabalho, oportunidades de crescimento e apoio pessoal). São menos previsíveis e mais intangíveis. A natureza do trabalho dos profissionais contratados por hora (horistas) é transacional (as horas são claramente definidas e tendem a ser monitoradas de perto). Segunda hipótese: Empregados que trabalham por horas (horistas) tendem a citar mais fatores de retenção transacional que os empregados administrativos e assalariados. Os administrativos e assalariados tendem a citar mais fatores relacionais. Metodologia. De 34.842 funcionários de uma empresa de lazer e hospitalidade, 30.556 (87,7%) participaram da pesquisa. Foram considerados 24.829, pois foram excluídos os questionários em branco e os que estavam respondidos em outra língua que não inglês. Foram aplicados testes estatísticos para analise das respostas. Resultados. As razões de retenção mencionadas foram: satisfação com trabalho (51%), remuneração extrínseca (41%), relações no trabalho (34%), compromisso organizacional (17%), prestigio organizacional (13%), falta de alternativas (10%), investimentos (9%), oportunidade de promoção (8%), justiça organizacional (7%), flexibilidade (7%) e não influências no trabalho (3%). Primeira hipótese: há uma diferença significativa nos resultados dos que tem alta ou baixa performance. Profissionais de alta performance citaram mais investimentos e menos recompensas externas – dados contrários a hipótese levantada. Não foi encontrada diferenças entre profissionais de alta e baixa performance relacionadas ao comprometimento organizacional, não influência no trabalho, flexibilidade ou falta de alternativa. Como previsto, profissionais de alta performance reportaram mais que ficam no emprego por oportunidade de promoção, relações no trabalho, satisfação no trabalho, justiça organizacional e prestígio organizacional. Segunda hipótese: como previsto, os fatores transacionais são mais citados pelos horistas do que pelos assalariados ou administrativos e os fatores relacionais foram mais citados pelos assalariados do que pelos horistas. Não foi encontrado relação apenas no fator de relação no trabalho.

PENDLETON, A. Sellers or keepers? Stock retentions in stock option plans. Human Resource Management. 2005:44(3);319-336.

Resumo: O artigo está direcionado a responder duas questões: os empregados que tem ações vendem ou retêm? E quais são as principais influencias para tomada desta decisão?A pesquisa foi aplicada para em 11 empresas, porém os dados utilizados nesta pesquisa são de 5 delas, na Inglaterra que tem todos os seus funcionários em programas de opção por ação. Encontrado que mais de 40% dos profissionais em programas de opção por ação retém por um ano ou mais após poderem utilizar e as influencias individuais mais importante para vender ou reter são a estrutura do portfólio de investimento, as razões que os levaram a participar do programa de ações e a idade. A literatura indica que os funcionários tendem a utilizar as ações bem antes do termo, assim, não considerando alguns dos valores Black-Scholes (experts). Hipótese 1: empregados com portfólio mais diversificado tendem a reter mais as ações;Hipótese 2: a orientação do empregado sobre ações tem uma forte influencia, assim, o desejo pelo retorno financeiro terá um impacto diferente na decisão de reter/vender, mais do que o desejo de envolvimentoOs achados têm implicações políticas: se os planos de opções de ações são concebidos com o propósito da posse, então eles realmente bem sucedidos. Os resultados sugerem que o sucesso dos planos de opção de propriedade de ações da empresa depende, em parte, da difusão de uma cultura de envolvimento de funcionários nos valores da empresa, e em uma participação mais ampla e em uma cultura de investimentos que promova uma carteira diversificada. Os achados indicam também que a oferta de incentivos fiscais para promover a participação acionária não leva, necessariamente, que os funcionários tomem decisões mal interpretadas para concentrar as suas riquezas.Background. Planos de opção por ações tem se espalhado, principalmente recentemente, nos Estados Unidos e Inglaterra especialmente para executivos. 94% das grandes empresas oferecem esse plano aos executivos. 85% na InglaterraSabe-se sobre incidência, cobertura e efeitos deste planos, porém pouco se sabe o que os participantes deste plano fazem com sua parte das ações. As duas principais questões são: os empregados retém ou vendem suas ações e por qual razão eles tomam essa decisão. Em diferentes estudos mostrou-se que as vendas parciais ou totais das ações variam entre 40% a 100% quando disponíveis e 2/3 destes empregados vendem , geralmente, em até 6 meses após ter as ações.A aversão ao risco é um fator decisivo na decisão de vender as ações. A venda das ações o mais cedo possível pelos empregados comprova essa aversão ao risco. Empregados com carteira de investimentos diversificadas tendem a reter mais suas ações, o que em mantendo as ações diluiria os riscos. Fatores psicológicos também influenciam na decisão de manutenção ou venda das ações sendo um desses fatores a visão do empregado que o negócio de oferecer ações é mais benéfico para o empregador do que para o empregado. Empresas que conseguem mostrar aos seus empregados que as ações são uma forma de envolvimento com a empresa faz com que estes retenham as ações mais do que aquelas que trabalham com o modelo de compensação financeira. Liquidez das ações é também um fator de forte decisão no momento das vendas ou retenção das ações. SAVE AS YOU EARN é um programa que foi criado pela primeira ministra MARGARETH TATCHER como forma de oferecer prêmios em ações aos empregados, principalmente, executivos das grandes empresas

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com descontos no preço das ações. O programa é muito controverso e tem muitos críticos porque não ocorre o envolvimento esperados dos empregados porque estes compram as ações sem pagamento de taxas com descontos e as revendem não vendo essa possibilidade como a de um maior envolvimento com a empresa.DADOS E SISTEMÁTICA. Os dados da pesquisa foram obtidos entre as 11 empresas inglesas. Quase 25000 questionários foram distribuídos sendo devolvidos aproximadamente 6000 tanto para pessoas que participavam do plano como para aquelas que já tinham participado. Empresas com menos de 100 questionário s devolvidos foram eliminadas.Resultados: 35% vendem suas ações imediatamente ou em um prazo de 1 ano; 44% retém as suas ações por um ano ou mais;17% vende uma parte e retém uma parte; O fato da taxa ser cobrada na venda das ações pode justificar o grande número de profissionais que retém as ações. A análise dos dados foi realizada após aplicação do teste de regressão logística nas variáveis que foram classificadas em 4 níveis Modelo Financeiro, Demográfico, Orientação e Portfólio para aqueles que retém as ações. Boa orientação sobre o programa e portfólio diversificado tem forte influencia na decisão de vender ou reter as ações. Idade é também um importante fator nesta decisão. Ganhos iniciais ter uma forte influencia mas este efeito diminui quando há mais orientações sobre o programa e a composição do portfólio. O mesmo vale para a preferência por riscos.Surpreende o fator da liquidez não ter sido tão importante quanto se supunha. Este fator é mais importante para a entrada no programa do que para a saída. Um forte achado deste estudo é que os empregados não retém ou vendem suas ações baseados na questão financeira. Esta decisão passa pela questão afetiva/envolvimento que requer orientação, conhecimento sobre o que se espera do profissional etc.

Robert E. Lewis; Robert J. Heckman./ Título: Talent management: A critical review. Human Resources Management Review 16 (2006) 139 - 154

Resumo: Descreve a ausência de definições - conceitos e processos - nas práticas que as empresas utilizam como Talent Management.Aponta para os altos níveis de variação entre avaliadores nos processos 'múltiplos avaliadores'Aponta para a falta de integração entre o TM e a gestão estratégica. Critica o 'management analytics' em recursos humanos, apontando para a dificuldade de se identificar do que se constitui o 'analytics' para a força de trabalho.Sugere duas orientações para ligar o TM à gestão estratégica: visão baseada em recursos; HC BRidge® Framework; Enfatiza esta última como o melhor caminho propor uma 'ciência' no processo de decisão sobre talentos. Aponta para caminhos de pesquisas futuras: a necessidade para uma arquitetura de decisões no TM - abrangendo questões estratégicas da organização; necessidade de uma teoria ou princípios que orientem quanto a qual 'talent pool' deve ser buscado; como decidir sobre qual talent pool a organização deve focar e sua ligação direta com a estratégia. Propõe uma hierarquia de componentes de uma gestão estratégica do talento. Propõe pesquisa em torno do como as diferenças individuais afetam os 'high e low' performers. Propõe pesquisar o que poderia relacionar a seleção para funções atuais com funções futuras que poderiam ser alcançadas. Conclui que o termo 'Talent Management' é um termo sem valor e a necessidade de definições claras e estudos quantitativos que tragam validade, confiabilidade e significado teórico que possam sustentar as conversas sobre o TM nas organizações.

Schon Beechler; Ian C. Woodward. (2009). The global “war for talent” Original Research ArticlePages 273-285. Journal of International Management. doi:10.1016/j.intman.2009.01.002

Abstract: In this paper we examine the “global war for talent,” the factors that impact it, and organizations' responses to it. Using a comprehensive search of more than 400 contemporary academic and business press articles, the paper reviews relevant research and reassesses the “talent war.” We posit that the dominant approaches to the “talent war” based on a scarcity state of mind and action, often characterized by a tactical and exclusive top talent or “star” focus, are being challenged by the emergence of a more evolutionary paradigm. This new paradigm adopts more strategic, innovative, cooperative and generative approaches which we describe as creative ‘talent solutions.’ The paper also highlights implications for future research, teaching and development in the field.

Shen, Y. and Hall, D. T. (2009), When expatriates explore other options: Retaining talent through greater job embeddedness and repatriation adjustment. Human Resource Management, 48: 793–816. doi: 10.1002/hrm.20314

Abstract: This paper introduces the concept of job embeddedness to research on international assignments to help explain how the processes of expatriation and repatriation might lead to such outcomes as strengthened person organization fit or career exploration. It develops a model with a related set of theoretical propositions, based on a comprehensive literature review covering international assignments, adult development and career theories, job embeddedness, and career exploration. The paper also presents implications for future research, as well as practical implications for assignment practices and career interventions for organizations trying to retain their valued repatriate talents and, thus, secure a greater return on their investments in talent development. © 2009 Wiley Periodicals, Inc.

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6 Gestão Estratégica de RH

AKHTAR, S.; DING, D. Z.; GE, G. L. Strategic HRM practices and their impact on company performance in Chinese enterprises. Human Resource Management, v. 47, n. 1, p. 15–32, spring. 2008.

Resumo: Inicialmente, o trabalho investiga a validade fatorial das melhores práticas de gestão de pessoas conceitualizada por Delery e Doty (1996). Assim, são válidas para as empresas chinesas as sete melhores práticas de gestão de pessoas listadas a seguir: treinamento, participação, segurança no emprego, descrição de cargo, avaliação orientada para resultados, oportunidades de careira interna e participação nos lucros. Em termos de aplicação das práticas pelas organizações, são mais adotadas as práticas descrições de cargo e de avaliação de desempenho orientada para resultados. Dentre as práticas investigadas, quatro apresentaram impacto significante tanto sobre o desempenho financeiro como sobre o desempenho do produto/serviço, a saber: treinamento, participação, avaliação orientada para resultado e oportunidades de carreira interna. Assim, os autores defendem que elas se constituem na essência da gestão estratégica de pessoas para as organizações chinesas.

BRUTUS, S. Words versus numbers: A theoretical exploration of giving and receiving narrative comments in performance appraisal Original Research Article. Human Resource Management Review, Volume 20, Issue 2, June 2010, Pages 144-157. doi:10.1016/j.hrmr.2009.06.003

Abstract: Performance ratings have long dominated research on performance appraisal yet very little is known about the usage of narrative comments despite the fact that they are a common methodology to assess performance in organizations. Using theoretical streams from the fields of industrial–organizational psychology, communication, and human resource management, this paper explores the implications of using narrative comments for the various stakeholders in the performance appraisal process. The psychological processes underlying the production of narrative comments are explored. The paper also discusses the processes related to the reception and the impact of receiving performance information in this format for evaluatees.

CAMPS, J.; LUNA-AROCAS, R. High involvement work practices and firm performance. The International Journal of Human Resource Management, v. 20, n. 5, p. 1056–1077, may. 2009.

Resumo: O artigo proporciona evidências empíricas de que a estratégia de diferenciação reforça o desenvolvimento das práticas de trabalho de alto desempenho (HIWPs). Os resultados também oferecem suporte para o papel mediador da estrutura organizacional nessa relação, em que a estratégia de diferenciação e as práticas de trabalho de alto desempenho estariam positivamente relacionadas com os critérios de formalização e socialização, ao passo em que se mostram negativa relacionadas ao critério de centralização, confirmando as hipóteses traçadas a partir da revisão da literatura. Assim, no contexto da estratégia de diferenciação, a implementação de práticas de trabalho de alto desempenho é mais fácil quando existem fortes valores compartilhados e baixos níveis de centralização na organização. A pesquisa não confirma a relação causal entre as práticas de trabalho de alto desempenho e o desempenho organizacional. Por outro lado, os dados confirmam uma relação positiva direta entre a estratégia de diferenciação e o desempenho da empresa.

CHASSERIO, S.; LEGAULT, M. J. Strategic human resources management is irrelevant when it comes to highly skilled professionals in the Canadian new economy. The International Journal of Human Resource Management, v. 20, n. 5, p. 1113–1131, may. 2009.

Resumo: O artigo chega a resultados distintos para o setor de serviços de tecnologia B2B, afirmando que eles diferem das prescrições da gestão estratégica de pessoas. Os trabalhadores deste setor consideram como fatores organizacionais mais relevantes a informalidade nas práticas de gestão de pessoas e na forma de organização do trabalho. Nessas empresas, que são diferentes dos tradicionais formatos organizacionais burocráticos e que empregam profissionais altamente qualificados, a relação dos empregados é baseada em contratos psicológicos. Apesar de a vantagem competitiva dessas empresas depender em grande escala da criatividade e inovação da sua força de trabalho, elas não têm políticas e regras formais de gestão de pessoas e o departamento de RH desempenha um papel muito discreto.

CHOW, I. H.; HUANG, J. C.; LIU, S. Strategic HRM in China: configurations and competitive advantage. Human Resource Management, v. 47, n. 4, p. 687–706, winter. 2008.

Resumo: O artigo testa as relações entre quatro configurações de práticas de gestão de pessoas (comprometimento, produtividade, condescendência e colaboração), três categorias de estratégias de negócios (redução de custos, melhoria da qualidade e inovação) e indicadores de desempenho organizacional. Os resultados indicam que, nas organizações chinesas, a configuração de RH baseada no comprometimento, em comparação às demais configurações, tem um efeito positivo significante. Em contraposição, a configuração baseada na condescendência apresenta impactos negativos sobre os resultados organizacionais. O estudo também sugere que o alinhamento entre a configuração de gestão de pessoas e a estratégia de negócios maximiza os resultados organizacionais. Por exemplo, a configuração baseada no comprometimento gerou resultados positivos quando associada à estratégia de inovação e de melhoria de qualidade; e impactos negativos

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quando associada à estratégia de redução de custos.

COHN, A. Commitment before and after: an evaluation and reconceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, v. 17, n. 3, p. 336-354. 2007.Resumo: O autor analisa a literatura sobre comprometimento organizacional e sugere um novo modelo de conceitualização, construído sobre os pontos fortes das abordagens atuais e minimizando suas fraquezas. As vantagens incluem as boas propriedades psicométricas das escalas atuais e a utilidade e aceitabilidade da validade discriminante e de conteúdo da abordagem tri-dimensional. Como limitações, o autor destaca algumas ambigüidades e redundâncias conceituais. Ele propõe um novo modelo que aborda o comprometimento organizacional em apenas duas dimensões: a instrumental e a afetiva. O autor também destaca a necessidade de fazer uma distinção entre a propensão ao comprometimento, que se desenvolve antes de o indivíduo ingressar na organização, e as atitudes de comprometimento, que se desenvolvem depois que o indivíduo ingressa na organização.

Cox, A., Marchington, M. & Suter, J. (2009). Employee involvement and participation: developing the concept of institutional

embeddedness using WERS2004. The International Journal of Human Resource Management, 20(10), 2150-2168. doi:10.1080/09585190903178104Abstract: It is widely accepted that employee involvement and participation (EIP) is a key component of the high commitment bundle of HRM, but that it can take a range of forms in practice. Much of the analysis to date has either treated different forms of EIP as a single construct or has measured EIP by virtue of its presence or absence alone. Drawing on earlier work based on the data from WERS1998 examining the link between various forms of EIP and employee outcomes such as job satisfaction and organisational commitment, the authors re-apply and extend these ideas to data from WERS2004. In particular they develop the concept of institutional embeddedness, in order argue that both the depth and breadth of EIP have important associations with commitment though not with satisfaction. This association held for workplaces employing 25 or more workers, and here it was apparent that the more that employees are involved at workplace level - through a wider number of EIP practices that are held more frequently and include opportunities for workers to have their say - the more likely it is that investments in EIP will reap the reward of organisational commitment. For smaller establishments, given that they tend to operate with relatively few formal schemes, it is likely that managers in these workplaces find alternative ways in which to engage the workforce, and that informal EIP offer similar levels of embeddedness in these situations. A clear implication to be drawn from the findings is that, in a context of lower levels of formality within organisations (large and small), line managers are more than ever the key link between HR policy and the embodiment of actual practice at the workplace.

Cynthia A. Lengnick-Hall, Tammy E. Beck, Mark L. Lengnick-Hall. Developing a capacity for organizational resilience through strategic human resource management     Original Research. Human Resource Management Review , In Press, Corrected Proof, Available online 25 August 2010 Article

Abstract: Resilient organizations thrive despite experiencing conditions that are surprising, uncertain, often adverse, and usually unstable. We propose that an organization's capacity for resilience is developed through strategically managing human resources to create competencies among core employees, that when aggregated at the organizational level, make it possible for organizations to achieve the ability to respond in a resilient manner when they experience severe shocks. We begin by reviewing three elements central to developing an organization's capacity for resilience (specific cognitive abilities, behavioral characteristics, and contextual conditions). Next we identify the individual level employee contributions needed to achieve each of these elements. We then explain how HR policies and practices within a strategic human resource management system can influence individual attitudes and behaviors so that when these individual contributions are aggregated at the organizational level through the processes of double interact and attraction–selection–attrition, the organization is more likely to possess a capacity for resilience.

Delbridge, R. & Keenoy, T. (2010). Beyond managerialism?. The International Journal of Human Resource Management, 21(6), 799-817. doi:10.1080/09585191003729309

Abstract: This article addresses the question of what might constitute Critical Human Resource Management (CHRM). Consideration is given to ideas from critics of HRM, both from within the field and those external to it, in particular Critical Management Studies, and to mainstream scholars who have voiced concerns regarding the moribund and limited nature of mainstream HRM. CHRM is advanced in order that HRM might be better contextualized within the prevailing socio-economic order of capitalism; managerialist assumptions and language may be denaturalized and challenged; and that voices excluded in mainstream HRM, such as workers (especially minorities and those in non-standard employment), trade unions and those involved outside large Western corporations, may be heard. The analytical coherence of CHRM builds from a theorization of the employment relationship and requires acknowledgement of the sociological, psychological, economic, political and ethical aspects of working, managing and organizing. In our view, HRM research will be enriched by the variety of methodological and theoretical approaches of CHRM and by the inclusion of a wider range of different research settings and research questions. However, a fruitful and reflexive engagement between CHRM and mainstream HRM seems unlikely until the latter critically assesses rather than assumes the managerial perspective.

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ERICKSEN, J.; DYER, L. Toward a strategic human resource management model of high reliability organization performance. The International Journal of Human Resource Management, v. 16, n. 6, p. 907–928, jun. 2005.

Resumo: Os autores trabalham pautados no modelo de Organizações de Alta Confiabilidade, sugerindo comportamentos de funcionários orientados para a confiabilidade e uma estratégia de recursos humanos de reforço de confiabilidade, para facilitar a manifestação desses comportamentos. A estratégia de recursos humanos orientada para a confiabilidade, proposta pelos autores, possui seis princípios, os quais são individualmente necessários e coletivamente suficientes para promover comportamentos de funcionários orientados para a confiabilidade – o que sugere o alinhamento vertical – e que são mutuamente reforçados – o que sugere o alinhamento horizontal. Os autores defendem que as organizações que adotam esse tipo de estratégia estão mais propensas a alcançar comportamentos orientados para a confiabilidade que as demais organizações.

FIGUEIREDO, M. D.; OLIVEIRA, S.; UZTÁROZ, L.; FANTINEL, L. D.; RAMBO, D. Atuação Estratégica do RH: uma proposta de categorização. In: Encontro Nacional da ANPAD, 32, 2008, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: EnANPAD, 2008.

Resumo: Os resultados mostraram que embora as empresas já reconheçam o papel estratégico, e tenham conhecimento de como desenvolver esse papel, as empresas continuam a realizar atividades operacionais. Assim, mesmo que estejam mudando, poucas ainda já consolidaram esse papel estratégico. Dessa forma, o artigo aponta como desafio para os profissionais de RH fazer com que essa área mantenha atuação estratégica, pois mesmo nas empresas estudadas, que são de médio ou grande porte, os profissionais de RH ainda não desempenham um papel estratégico. Dentre os fatores apontados como dificuldades para que a atuação estratégica aconteça de fato estão a falta de interesse e de aval da alta direção e falta de credibilidade do setor.

GOODERHAM, P.; PARRY, E.; RINGDAL, K. The impact of bundles of strategic human resource management practices on the performance of European firms. The International Journal of Human Resource Management, v. 19, n. 11, p. 2041–2056, nov. 2008.

Resumo: Os resultados do artigo tanto apóiam quanto lançam algumas dúvidas sobre o valor da gestão de pessoas para o desempenho das empresas no contexto da Europa. Isso ocorre porque confirma-se o impacto das dimensões de gestão de pessoas calculativa/controle e intermediária sobre o desempenho das empresas; porém, a dimensão colaborativa/comprometimento não apresenta impacto, contrapondo os resultados de estudos prévios realizados por outros autores. Com uma postura crítica, os autores atentam para a importância de se ter cuidado ao generalizar que certas configurações de práticas de gestão de pessoas possuem impacto positivo sobre o desempenho das organizações. Para maximizar o impacto dessas configurações, os praticantes da área não devem apenas selecioná-las, mas principalmente adaptá-las às condições particulares da organização e monitorar o seu impacto estratégico. Os autores concluem afirmando que seu artigo apontou como resultado a indicação de que o papel da gestão de pessoas sobre o desempenho é menos importante do que outros autores têm sugerido.

GREEN, K. W.; WU, C.; WHITTEN, D.; MEDLIN, B. The impact of strategic human resource management on firm performance and HR professionals’ work attitude and work performance, The International Journal of Human Resource Management, v. 17, n. 4, p. 559–579, abr. 2006.

Resumo: Os resultados confirmam que a gestão estratégica de pessoas, tanto no que se refere ao alinhamento vertical quanto à integração horizontal, possui impacto direto e positivo sobre o desempenho organizacional. Em relação às demais variáveis investigadas no estudo, o artigo também comprovou que a gestão estratégica de pessoas exerce influência direta e positivamente sobre o desempenho individual, o comprometimento organizacional e a satisfação no trabalho. Além disso, o estudo revela que quanto mais satisfeitos estiverem os funcionários, maior será o seu nível de comprometimento com a organização. Assim, o artigo enfatiza a importância de ambos os alinhamentos vertical e horizontal, sugerindo a realização de novas pesquisas que considerem essas duas dimensões de ajuste e que incorporem a investigação de resultados tanto no nível organizacional como no individual.

Keegan, A. & Francis, H. (2010). Practitioner talk: the changing textscape of HRM and emergence of HR business partnership. The International Journal of Human Resource Management, 21(6), 873-898. doi:10.1080/09585191003729341

Abstract: It has been evident for some time in mainstream HRM writing, that HR work is largely framed as a business issue, accelerated by new developments in technology and increasing pressures being placed on the function to enhance its contribution to the organisation, and at the same time be more cost effective. Our paper examines the implications of this, and contributes to current debate about what the redesign of HR work means for HR professional expertise, the definition of legitimate HR work activities, and changing relationships with employees and line managers. By foregrounding the language of HR practitioners as a force for change in how HR work is shaped, we deploy an approach rooted in critical discourse analysis to analyze practitioner up-take of concepts like HR business partnership at the level of speech, and how it interacts with broader social and material practices. We examine three main discursive themes from our analysis, to argue that critical engagement with the concept of HR business partnership is warranted as the business facing facets of HRM discursively swamp other concerns, notably about employee well-being and HR's role in and responsibility for securing it.

KLAAS, B. S. Outsourcing and the HR function: an examination of trends and developments within North American firms. The International Journal of Human Resource Management, v. 19, n. 8, p. 1500–1514, ago. 2008.

Resumo: O artigo investiga as mudanças ocorridas nos serviços entregues pela função de gestão de pessoas pelo uso da terceirização através da análise de diversas perspectivas teóricas, tais como: economia de custos de transação, visão baseada em recursos, literatura sobre arquitetura de RH e teoria institucional. Os autores afirmam que as atividades tipicamente incluídas nos processos de terceirização são altamente administrativas e de rotina. Isso é coerente com a teoria da visão baseada em recursos, pois são atividades transacionais que não são únicas nem valiosas e, portanto, não são

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críticas para o sucesso estratégico das empresas. Além disso, em função de não terem valor estratégico, essas atividades envolvem menos riscos associados aos contratos mercadológicos. Entre empresas pequenas, os autores defendem uma tendência de crescimento no grau de terceirização de atividades mais estratégicas. Em relação às grandes empresas, também percebe-se um aumento no uso da terceirização para atividades de maior valor estratégico. De modo geral, os autores sugerem que existe potencial para o crescimento continuado da terceirização nas empresas norte-americanas. Contudo, este crescimento tende a ocorrer dentro de segmentos industriais específicos ou a envolver aplicações e tarefas específicas.

LENGNICK-HALL, M. L.; LENGNICK-HALL, C. A.; ANDRADE, L. S.; DRAKE, B. Strategic human resource management: the evolution of the field. Human Resource Management Review, v. 19, n. 2, p. 64-85. 2009.

Resumo: Os autores fazem uma ampla revisão bibliográfica, selecionando artigos que tiveram influência significante no desenvolvimento do campo nos últimos 30 anos, identificando um conjunto de sete temas que refletem as tendências e direções que os pesquisadores têm tomado. Os temas investigados são: 1) alinhamento e perspectivas contingenciais; 2) mudança de um foco sobre a gestão de pessoas para a criação de contribuições estratégicas; 3) elaboração de estrutura e componentes do sistema de RH; 4) expansão do escopo da gestão estratégica de pessoas; 5) consecução da execução e implementação de RH; 6) mensuração dos resultados da gestão de pessoas; e 7) avaliação de questões metodológicas. Os autores afirmam que durante o estágio embrionário da gestão estratégica de pessoas, três áreas de investigação dominaram a pesquisa no campo. Os estudos iniciais enfatizaram o alinhamento e as perspectivas contingenciais, com o intuito de relacionar as políticas e práticas de gestão de pessoas a vários elementos estratégicos. Ao longo do tempo, essa área de investigação se expandiu, incluindo modelos competitivos para avaliar o alinhamento e considerando os diferentes contextos como fatores de contingência. Em uma segunda linha, os estudos iniciais também trabalharam bastante com a ênfase do RH como uma fonte de contribuições estratégicas importantes, saindo de um foco exclusivo sobre a gestão de pessoas tradicional. Ao longo do tempo, esse campo explorou as contribuições estratégicas das práticas de gestão de pessoas com uma forte fundamentação na visão da empresa baseada em recursos (resource-based view of the firm), incluindo também as contribuições do capital humano e social. Esses temas continuaram a moldar a agenda de pesquisa em gestão estratégica de pessoas no início dos anos 1980. A terceira área de investigação presente neste período de desenvolvimento se refere à expansão do escopo das atividades da gestão estratégica de pessoas para além das convencionais fronteiras organizacionais. Ao longo do tempo, a ênfase nessa área se dirigiu para as preocupações referentes à gestão estratégica de pessoas internacional. No começo dos anos 1990 emergiram dois outros temas. Um se refere à elaboração de estrutura e componentes da gestão de pessoas, abordando a construção da arquitetura de RH e o desenvolvimento de sistemas de trabalho de alto desempenho. O outro enfatiza a importância da efetiva execução das políticas e práticas de RH e a garantia de realização do intento estratégico. No fim dos anos 1990, com o estabelecimento do campo, emergiu uma maior preocupação com a mensuração dos resultados das atividades de gestão estratégica de pessoas. Já nos anos 2000, com a maior maturidade da área, questões metodológicas têm ganhado atenção crescente.

LEPAK, D. P.; SHAW, J. D. Strategic HRM in North America: looking to the future. The International Journal of Human Resource Management, v. 19, n. 8, p. 1486–1499, ago. 2008.

Resumo: O artigo discute o significado da gestão estratégica de pessoas, diferenciando as pesquisas nessa área das pesquisas sobre a gestão de pessoas tradicional a partir de três aspectos: 1) o nível de análise, que tende a ser voltado para as organizações, estabelecimentos e/ou unidades de negócio; 2) a ênfase sobre o alinhamento entre a gestão de pessoas e outros fatores organizacionais e/ou sobre o alinhamento entre as próprias práticas de gestão de pessoas; e 3) a ênfase sobre os resultados organizacionais, incluindo desempenho financeiro e percepções gerenciais sobre o desempenho organizacional. Os autores também discutem as três perspectivas teóricas dominantes sob as quais o pensamento sobre gestão estratégica de pessoas tem se estruturado: universalista, contingencial e configuracional. Eles destacam a adoção da perspectiva de configuração, que deve levar em consideração o fato de que uma determinada prática de RH, independentemente de sua superioridade em dada situação, dificilmente terá sucesso se não for combinada com outras práticas eficazes. Assim, o alinhamento das práticas é de fundamental importância para que os resultados sejam atingidos. Para auxiliar na obtenção desse alinhamento, é importante que os resultados de nível individual das práticas de RH sejam considerados pelas organizações de forma a contribuir para o conhecimento das sinergias que existem internamente entre as práticas. Dentre as questões emergentes e as políticas e práticas desenvolvidas recentemente em gestão de pessoas, destaca-se o fato de que a eficácia dos sistemas de RH dependerá das contingências existentes na organização, dentre as quais se encontra a gestão da tecnologia e as suas implicações para a força de trabalho e para as necessidades de habilidades e competências diversas. Ainda como tendências da força de trabalho estão a mudança de variáveis demográficas, como idade, e suas implicações em fatores como comportamento, atitudes, motivação, produtividade, entre outros. Várias pesquisas apontam para a relevância de se considerar esses fatores demográficos, uma vez que elas podem afetar diretamente a capacidade dos sistemas de RH em contribuir para a performance do trabalho. Outra mudança apontada como relevante se refere aos valores da força de trabalho. Assim, é apontada como muito importante a escolha adequada de métricas para avaliação de performance, de forma a tornar seus resultados mais informativos para o sistema de RH, contribuindo assim para sua melhoria e maior adequação aos objetivos empresariais.

LUCHAK, A. A.; POHLER, D. M.; GELLATLY, I. R. When do Committed Employees Retire? The Effects of Organizational Commitment on Retirement Plans Under a Defined-Benefit Pension Plan. Human Resource Management, Fall 2008, vol. 47, No. 3, Pp 581-599

Resumo: Empregados com nível maior de comprometimento tendem a planejar sua aposentadoria para uma idade mais alta, mesmo quando perdem financeiramente em planos de benefício definido. Por outro lado, empregados com nível médio a alto de comprometimento instrumental planejar se retirar (aposentar) antes, quando se encontra a melhor relação de ganho. Esse achado pode trazer implicações para as políticas de gestão de pessoas. O artigo traz reflexões para a academia e para a prática.

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MADRUGA, L. R. da R. G.; VENTURINI, J. C.; FAGAN, S. Gestão Estratégica de Pessoas, Diversidade e sustentabilidade: o Entrelaçamento Teórico-Empírico Visualizado na CAMNPAL/RS. In: Encontro Nacional da ANPAD, 30, 2006, Salvador. Anais... Salvador: EnANPAD, 2006.

Resumo: A construção deste artigo evidenciou que a análise do clima e do comprometimento na perspectiva da diversidade se mostrou um importante instrumento para canalizar os esforços da Gestão Estratégica de Pessoas na transição para o modelo da sustentabilidade.Os resultados da pesquisa de clima evidenciaram que a organização encontra-se num processo intermediário entre a visão burocrática e a visão estratégica da Gestão de Pessoas e precisa caminhar no sentido de agregar novos valores ao contexto da liderança que incluem inovação, abertura para novas idéias, capacidade de reconhecimento, dentre outros, os quais são fundamentais para a transição do modelo tradicional ao estratégico, assim como do modelo econômico para o sustentável.Diante disso, vale enfatizar a possibilidade de contar com seus colaboradores, pois os estilos de comprometimento normativo e afetivo têm predominância sobre o calculativo. Além disso, é importante ressaltar a predominância da diversidade sobre os agrupamentos por gênero e por renda familiar, os quais se constituem em importantes indicadores para a orientação estratégica da organização na sua transição para a visão estratégica e sustentável evidenciadas na literatura.Por fim, é importante deixar em aberto a possibilidade de novos estudos que possam auxiliar a organização a trilhar esta nova trajetória, o que poderia ser feito com aprofundamentos nas questões de comprometimento e na busca de explicações para os níveis de satisfação e motivação de seus colaboradores.

Marco Maatman, Tanya Bondarouk, Jan Kees Looise. Conceptualizing the capabilities and value creation of HRM shared service models. Human Resource Management Review, Volume 20, Issue 4, December 2010, Pages 327-339.

Abstract: Organisations are increasingly establishing HRM Shared Service Models (SSMs) for the delivery of HRM. These SSMs are claimed to maximize usage of the advantages of centralized and decentralized delivery approaches while minimizing the drawbacks of both. This article draws on concepts from the Resource-Based View, the Dynamic Capabilities Approach and from contingency models in order to advance the argument on HRM SSMs and their value for organisations. We propose a model that enables one to conceptualize the value created by an HRM SSM and that is contingent on the types of capabilities employed within it, the types of HRM services offered and the organisational model chosen.

MARTÍN-ALCÁZAR, F.; ROMERO-FERNÁNDEZ, P. M.; SÁNCHEZ-GARDEY, G. Strategic human resource management: integrating the universalistic, contingent, configurational and contextual perspectives. The International Journal of Human Resource Management, v. 16, n. 5, p. 633–659, may. 2005.

Resumo: O artigo faz uma revisão sistemática da literatura, definindo quatro diferentes perspectivas sob as quais a gestão de pessoas tem sido estudada: universalista, contingencial, configuracional e contextual. Ao final, os autores propõem um modelo global e integrativo, que equilibra as principais contribuições e limitações das quatro abordagens, englobando ambos os ajustes horizontal e vertical. Horizontalmente, a gestão estratégica de pessoas considera como seu objeto o capital humano e é apresentada como um sistema congruente de atividades, com uma relação sinérgica entre estratégias, políticas e práticas de RH, para gerir e desenvolver o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes da organização. Verticalmente, o modelo considera como fatores de contingência a estratégia de negócios e um conjunto de variáveis organizacionais e sócio-econômicas. Todas essas relações bidirecionais explicariam a geração de resultados em seus diversos níveis: individual, social e organizacional.

MEDEIROS, C. A F.; ALBUQUERQUE, L. G. de A; MARQUES G. M.; Comprometimento Organizacional: um Estudo de suas Relações com Características Organizacionais e Desempenho nas Empresas Hoteleiras. In: Encontro Nacional da ANPAD, 29, 2005, Brasília. Anais... Brasília: EnANPAD, 2005.

Resumo: Um conjunto de características organizacionais influi nas dimensões latentes do comprometimento organizacional, que, por conseguinte, influem no desempenho dos hotéis. São eles:- Características Organizacionais: descentralização, hierarquização, especialização, sistema alinhado de RH, pessoas, equipes e confiança, rigor e resultados, filosofia e valores organizacionais; - Dimensões Latentes do Comprometimento Organizacional: obrigação por permanecer, sentimento de fazer parte, linhas consistentes de atividades, escassez de alternativas e internacionalização dos valores;- Desempenho dos Hotéis: taxa de ocupação.

MORIONES, Alberto Bayo e KINTANA, Martin Larraza. Profit-Sharing Plans and Affective Commitment: Does the context matter?. Human Resource Management, March–April 2009, Vol. 48, No. 2, Pp. 207– 226

Abstract: In this article, we have analyzed the influence that the application of a PSP has on employees’ affective commitment and how that effect changes with two contextual factors: EP and firm size. After controlling for the influence of other potential determinants, we have shown that employees’ affective commitment improves in firms with PSPs. This result is fully consistent with the main body of the literature, which has provided evidence linking PSPs with improvements in worker productivity and firm performance, as well as with positive attitudes and behaviors (e.g., akan et al., 2004; Chin & Tsai, 2007; Florkowski & Schuster 1992; Kruse, 1992; Weitzman & Kruse, 1990). Overall, the evidence on the consequences of PSPs accumulated by academic research indicates that organizations gain when such plans are put into action. Are these gains in affective commitment context dependent? According to our results, the answer is yes. EP and, to a lesser extent,firm size influence the impact of PSPs on affective commitment. Our theoretical framework offers only a partial explanation of the observed results, however. Contrary to expectations, EP negatively moderates PSP influence on employees’ affective commitment, suggesting that PSPs and EP are substitutive rather than complementary practices (Milgrom & Roberts, 1990). This finding challenges the dominant view that considers PSPs and EP to be mutually reinforcing practices (Florkowski, 1987; Kruse, 1993). It is consistent, however, with the evidence recently reported by Bakan et al. (2004), who found that employee participation in decision making by itself could generate greater levels of employee commitment than when it is combined with financial participation plans such as PSPs. It is also in line with the conclusions of Poutsma, Kalmi, and Pendleton (2006),

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who found little evidence of complementarity between financial participation and other forms of participation. The result could bethe consequence of ceiling effects. If workers are already highly committed to their firm, interventions implemented to increase affective commitment will have relatively little impact. This can be the case if workers participate intensively in decision making, so that the organization will have little to gain from the adoption of a PSP. Thus, there are reasons to continue exploring how different forms of participation (financial, direct or indirect) interact with each other. Perhaps future research should look more closely at how the different referents evoked (e.g., job versus organization) by different participation schemes determine their complementary or substitutive character. Practices that address the same objective send a consistent message to workers about the appropriate level of focus (Baron & Kreps, 1999). A common referent would strengthen the bond between the practices and attitudes that share it, favoring complementary effects (Coyle-Shapiro et al., 2002). In this case, we have measured affective commitment at the organizational level. Although the PSP connects employees with an organizational-level variable such as profit, EP ties the worker to job-related issues. The absence of a common referent may be at the heart of the observed substitutive effect. Our results also seem to suggest that smaller firms have an advantage in terms of the attitudinal returns they get from a PSP. Although the moderating effect is not as strong as in the case of EP, the influence of a PSP on affective commitment seems to be greater in smaller firms (the microfirms). Our analyses have not found evidence of a significant reduction in the positive effect of PSP application on affective commitment in firms with more than 50 employees in relation to firms with 10 to 50 employees. This suggests that employees’ perception of their ability to individually contribute to their firm’s profits may diminish significantly in medium and large firms. In other words, there would be no significant difference in the perceived ability to individually contribute to a firm’s profits between a worker at a 50-employee plant and one at a 200-employee plant. An alternative explanation is provided by Kruse (1993), who suggests that larger firms could have stronger corporate cultures that may balance the disadvantage associated with size. Further research, possibly using continuous rather than discrete measures of firm size, is to be encouraged for a better understanding of the precise effect of firm size on attitudinal responses to PSPs, such as affective commitment.

NGO, H. Y.; LAU, C. M.; FOLEY, S. Strategic human resource management, firm performance, and employee relations climate in China. Human Resource Management, v. 47, n. 1, p. 73–90, spring. 2008.

Resumo: O artigo investiga se as práticas e a gestão estratégica de pessoas são relacionadas a diferentes resultados empresariais, incluindo desempenho financeiro, desempenho operacional e clima das relações com os funcionários. Além disso, ele também testa os efeitos moderadores do tipo de propriedade das empresas sobre as relações entre práticas de RH e gestão estratégica de pessoas com os resultados empresariais. Os resultados confirmaram os efeitos positivos da gestão estratégica de pessoas e das práticas de RH sobre todos os indicadores de desempenho. Além disso, as organizações estatais adotam menos a gestão estratégica de pessoas e as práticas de RH que as organizações privadas e as de capital estrangeiro. O estudo indica que os resultados trazidos pela gestão estratégica de pessoas e pelas principais práticas de RH não estão restritos ao desempenho financeiro e operacional. Também existe um impacto positivo sobre o clima de relações com os funcionários, o que é crítico para empresas inseridas na cultura chinesa, que enfatiza a cooperação e o envolvimento dos trabalhadores.

OFFSTEIN, E. H.; GNYAWALI, D. R.; COBB, A. T. A strategic human resource perspective of firm competitive behavior. Human Resource Management Review, v. 15, n. 4, p. 305-318, dez. 2005.

Resumo: Os autores afirmam que o capital humano e o capital social da empresa, especialmente no alto escalão, aumentam a sensibilização, a motivação e a capacidade de competir vigorosamente da empresa. Eles também defendem que as políticas de remuneração dos executivos contribuem para motivar esses recursos humanos para adotar ações competitivas. O argumento central do artigo é que o comportamento competitivo de uma empresa é reforçado através do talento, conhecimentos e habilidades que existem dentro do alto escalão corporativo. Além disso, é provável que esse comportamento competitivo seja influenciado pela quantidade, natureza e riqueza das relações entre esses recursos humanos estratégicos. Ainda, esses recursos podem ser influenciados a adotar uma postura particularmente competitiva através do desenvolvimento e concepção de planos de remuneração de executivos.

PAROLIN, S. R. H.; ALBUQUERQUE, L. G. de A Gestão Estratégica de Pessoas para a Inovação: o Caso do Laboratório Herbarium. In: Encontro Nacional da ANPAD, 32, 2008, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: EnANPAD, 2008.

Resumo: Resultados da análise do caso, não podem ser considerados gerais.- A estrutura organizacional exerce certa inibição sobre a criação de idéias, mas a gestão por projetos, o moderado uso de regras e relacionamento entre as pessoas contribuem para a criatividade,- As políticas de gestão de pessoas são sedimentadas no nível estratégico e o alinhamento com a inovação ocorre sustentado pelas práticas de PQVT,

- A integração entre práticas de gestão de pessoas e inovação existe e está pautada pela valorização das pessoas e seus resultados para a Organização. As práticas mais evidenciadas relacionam-se aos feedbacks construtivos na avaliação de desempenho.

PECI, A.; LEMOS, C. S.; MENESES, C. M. R.; FARIA, D. de M.; VÉRAS, M. L. O Processo de Avaliação de Desempenho Individual no Choque de Gestão Mineiro. In: Encontro Nacional da ANPAD, 32, 2008, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: EnANPAD, 2008.

Resumo: O principal objetivo deste artigo foi avaliar o processo de avaliação de desempenho adotado em duas secretarias do Governo do Estado de MG, no âmbito do Choque de Gestão – uma reforma de gestão pública, orientada para o alcance de resultados e operacionalizada por meio de uma série de instrumentos de contratualização, como acordos de resultados,

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termos de parceria ou parcerias público-privadas. A avaliação do desempenho individual pode ser visto como um instrumento de administração de pessoas, que busca medir o rendimento dos funcionários, sua adequação ao cargo e o potencial da sua contribuição para a organização. Com base nessa definição, o instrumento pode ser adotado em organizações públicas ou privadas. No entanto, existem algumas peculiaridades, identificadas no decorrer da pesquisa de campo, na adoção desse instrumento em organizações públicas, envolvidas em reformas de gestão, como no caso do Choque de Gestão. A primeira peculiaridade diz respeito à necessidade, assim como à dificuldade, de alinhar o ADI com o desempenho institucional e com os objetivos maiores da reforma. O ADI no quadro do Choque de Gestão e de outras reformas (como a neozelandesa aqui analisada) é, principalmente, um instrumento de alinhamento. No entanto, a administração pública não éum ator de natureza unitária; ao contrário, várias organizações a compõem num processo de cooperação-competição que tornam difíceis e nebulosas as relações de hierarquia ou contratado-contratante. Nesta ambigüidade que reside uma das fontes da incoerência observada nessa pesquisa entre os resultados da ADI e os resultados advindos dos acordos dos resultados nas duas secretarias pesquisadas. Além das peculiaridades inerentes ao uso do instrumento em reformas de gestão pública, a pesquisa identificou uma série de obstáculos compreendidos à luz da resistência à mudança.No quadro da estabilidade do servidor público, o instrumento pode ser visto como fonte geradora de desconfiança e medo de perder os benefícios da função e gerar resultados que nem sempre ilustram fidedignamente a realidade dos órgãos. O fato é que o instrumento traz mudanças importantes, no que tange à relação do desempenho com a remuneração real do servidor, assim como reflexos na relação com as chefias. Por fim, a natureza das atividades do órgão pode facilitar ou dificultar o processo de ADI. A natureza da tarefa desempenhada e a facilidade de mensurar metas e objetivos podem facilitar ou dificultar um uso eficaz do instrumento. A guisa de conclusão pode-se dizer que o processo de avaliação de desempenho individual no Estado de Minas Gerais gerou mudanças de comportamento por parte de alguns servidores; aprimoramento da relação chefia/servidor; aprimoramento da relação e do conhecimento daequipe – identificação de novos talentos e servidores que estão sub-aproveitados; identificação de necessidades de capacitação na administração pública; atualização e regularização de dados funcionais dos servidores; entre outros. Além disso, percebe-se que avaliação tornou-se uma importante fonte de informações gerenciais.No entanto, há, ainda, desafios a serem superados pelas políticas de avaliação: a) simplificação e flexibilização do processo; b) alinhamento estratégico entre a avaliação de metas / resultados (por equipe) e avaliação de competências (individual); c) maior adequação aos elementos da cultura organizacional; d) o desenvolvimento de lideranças gerenciais comprometidas com a política de avaliação; e, por fim, e) o fortalecimento institucional das unidades setoriais de recursos humanos (pessoas e infra-estrutura) para planejar, analisar e gerenciar a implementação da estratégia de avaliação de pessoas na administração pública.

PROCTER, S.; BURRIDGE, M. Team working and performance: the extent and intensity of team working in the 1998 UK Workplace Employee Relations – Survey (WERS98). The International Journal of Human Resource Management, v. 19, n. 1, p. 153–168, jan. 2008.

Resumo: O artigo confirma a existência de relações positivas entre a existência do trabalho em equipe no local de trabalho e o desempenho organizacional, tanto em termos de desempenho financeiro, como em níveis de produtividade. Não só a existência do trabalho em equipe traz impactos importantes, como também a extensão em que ele acontece no local de trabalho. Os autores afirmam ainda que, uma vez estabelecido o trabalho em equipe na organização, parece haver algum benefício adicional em proporcionar a essas equipes certo grau de autonomia. Ou seja, o nível de responsabilidade exercido pelas equipes influenciam positivamente o desempenho, especialmente no que se refere aos níveis de produtividade no trabalho e de qualidade do produto ou serviço.

QUINN, R. W.; BROCKBANK, W. The development of strategic human resourceprofessionals at BAE Systems. Human Resource Management, v. 45, n. 3, p. 477–494, fall. 2006.

Resumo: Os autores concluem que o Programa de Desenvolvimento Estratégico de RH da BAE Systems é um exemplo de um programa efetivo de desenvolvimento. Ele ocorreu no contexto de altas demandas por maior retorno sobre investimentos em, sendo concebido e entregue para satisfazer os critérios para uma intervenção eficaz de desenvolvimento profissional. O programa foi projetado para gerar capacidades departamentais e competências individuais dos profissionais de RH com maior valor agregado. Ele enfatizou o desenvolvimento de competências de RH que vem sendo reconhecidas empiricamente pelo seu maior impacto sobre o desempenho dos negócios.

Takeuchi, N., Chen, Z. & Lam, W. (2009). Coping with an emerging market competition through strategy-human resource alignment: case study evidence from five leading Japanese manufacturers in the People's Republic of China. The International Journal of Human Resource Management, 20(12), 2454-2470. doi:10.1080/09585190903363763

Abstract: This paper documents how PRC-based Japanese affiliates can align their human resource management (HRM) policies and practices with their business strategies based on in-depth interview surveys of the five leading Japanese manufacturers in China. In particular, using a multiple-informant research design to interview both top and human resource managers in each site, the study has attempted to clarify the strategic fit between the business strategies pursued and HRM practices adopted in China. Our interviews with top management for each affiliate revealed three types of business strategies that the PRC-based affiliates adopt to gain competitiveness in the Chinese market. Separate interviews with HR managers further clarified that affiliates' HRM efforts are aligned with the strategy each affiliate is pursuing. The findings are used to suggest several hypothesized relationships between the particular strategies pursued and the HRM practices adopted in China. Furthermore, this study has provided some important insights as to how the choice of affiliate-level business strategies in China affects the 'hybridization' processes of the HRM policies and practices used in the cross-national business environment.

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WEI, L. Q.; LIU, J.; ZHANG, Y.; CHIU, R. K. The role of corporate culture in the process of strategic human resource management: evidence from chinese enterprises. Human Resource Management, v. 47, n. 4, p. 777–794, winter. 2008.

Resumo: O estudo pressupõe que a cultura organizacional não apenas influencia a adoção da gestão estratégica de pessoas, mas também é diretamente influenciada por sua implementação. Apenas a primeira proposição foi confirmada empiricamente, ou seja, a cultura age como um antecedente da gestão estratégica de pessoas. Assim, a importância percebida da gestão estratégica de pessoas é parcialmente um reflexo da cultura organizacional. Usando o Modelo de Valores Competitivos de Quinn, a pesquisa sugere que as culturas Clã e Inovativa facilitam a adoção da gestão estratégica de pessoas e que esta, por sua vez, tem um impacto positivo sobre o desempenho organizacional. A cultura Hierárquica não demonstrou relações significantes. Assim, os resultados confirmam que a cultura organizacional é um antecedente da gestão estratégica de pessoas.

WERBEL, J. D.; DEMARIE, S. M. Aligning strategic human resource managementand person–environment fit. Human Resource Management Review, v. 15, n. 4, p. 247–262, dez. 2005.

Resumo: O artigo se baseia na tipologia de ajuste “pessoa-ambiente”, que relaciona verticalmente os sistemas de gestão de pessoas com a estratégia corporativa através das competências organizacionais e relaciona horizontalmente as práticas de gestão de pessoas para promover essas competências organizacionais distintas. O trabalho proporciona uma visão abrangente de um sistema de gestão de pessoas integrado à estratégia organizacional e assume que a efetividade de diferentes práticas de gestão de pessoas para criar uma vantagem competitiva sustentável é dependente da estratégia da empresa. Os autores defendem o raciocínio geral de que práticas de gestão de pessoas podem suportar o desenvolvimento de competências organizacionais, as quais podem ser usadas para suportar a estratégia empresarial e criar vantagem competitiva. Eles também salientam a importância de institucionalizar processos que permitam a passagem de atributos valorizados dos empregados através de gerações de gestores. Assim, diferentes práticas e procedimentos de gestão de pessoas são propostos para desenvolver o alinhamento interno e institucionalizar, através da cultura organizacional, o tipo de ajuste “pessoa-ambiente” que esteja mais próximo às competências organizacionais.

WRIGHT, P. M.; SNELL, S. A.; DYER, L. New models of strategic HRM in a global context. The International Journal of Human Resource Management, v. 16, n. 6, p. 875–881, jun. 2005.

Resumo: O artigo analisa a produção sobre gestão estratégica de pessoas de comunidades acadêmicas de diversas partes do mundo (Estados Unidos, Reino Unido, outros lugares da Europa e Ásia). Os autores afirmam que existia uma grande segregação entre essas comunidades, mas que agora elas começam a dialogar, avançando em perspectivas sobre gestão estratégica de pessoas global. Os temas que conectam esses autores são: a) a extensão em que as teorias sobre gestão estratégica de pessoas pode ser generalizada através de países e culturas, com alguns autores assumindo uma visão mais estreita e outros adotando uma perspectiva mais universal; b) as diferenças de opiniões em relação à aplicabilidade das práticas de gestão de pessoas através de países e culturas; e c) os fatores, incluindo as condições contextuais, bem como diversos tomadores de decisão, que supostamente influenciam a adoção e natureza dos sistemas e práticas de RH.

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7 Gestão Internacional de RH

AGUZZOLI, R. L.; ANTUNES, E. D. Multinacionais Brasileiras no Exterior: o Estágio de Internacionalização Influencia a Gestão de Pessoas? In: Encontro Nacional da ANPAD, 32, 2008, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: EnANPAD, 2008.

Resumo: O artigo verifica que as empresas estudadas estruturam a área de recursos humanos das subsidiárias gradualmente, e levando em consideração os aspectos ambientais de cunho cultural, social e econômico dos países, como a concorrência, a legislação, a economia e peculiaridades do governo e sindicatos.No entanto, mesmo considerando as influências, as empresas apresentam grande controle sobre suas filiais, com a tentativa de imposição da cultura organizacional, a fim de obter maior controle sobre as práticas e estratégias que serão adotadas nas filiais.

AGUZZOLI, R. L.; ANTUNES, E. D.; LENGLER, F. F. B. Gestão de Pessoas: como Multinacionais Brasileiras Gerenciam seus Trabalhadores no Exterior? In: Encontro Nacional da ANPAD, 31, 2007, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: EnANPAD, 2007.

Resumo: O artigo verifica que as empresas estudadas estruturam a área de recursos humanos das subsidiárias gradualmente, e levando em consideração os aspectos ambientais de cunho cultural, social e econômico dos países, como a concorrência, a legislação, a economia e peculiaridades do governo e sindicatos.No entanto, mesmo considerando as influências, as empresas apresentam grande controle sobre suas filiais, com a tentativa de imposição da cultura organizacional, a fim de obter maior controle sobre as práticas e estratégias que serão adotadas nas filiais.

BENSON, G. S.; PATTIE, M. The comparative roles of home and host supervisors in the expatriate experience. Human Resource Management, v. 48, n.1, p. 49-68. 2009.

Resumo: A hipótese do trabalho era que as relações entre supervisores locais e internacionais tinham resultados diferentes. Os resultados mostram que a relação com o supervisor do cargo internacional tem influência positiva com resultados pontuais e de curto-prazo como a adaptação e intenção de permanecer até o fim do projeto. Já as relações com supervisores locais (do país de origem) tem uma maior influência sobre ajuste subjetivo dos expatriados com seus trabalhos de longo prazo e com a percepção de como a transferência internacional terá impacto sobre sua carreira.

Bonache, J., Sanchez, J. I. & Zárraga-Oberty, C. (2009). The interaction of expatriate pay differential and expatriate inputs on host country nationals' pay unfairness. The International Journal of Human Resource Management, 20(10), 2135-2149. doi:10.1080/09585190903178062

Abstract: This study investigates expatriate compensation from the under-researched perspective of host-country nationals (HCN). HCNs are typically compensated at lower levels than expatriates are, even when they hold similar jobs and possess similar qualifications. Such pay differential may provoke HCN perceptions of pay unfairness, which can in turn affect other HCN outcomes such as performance and turnover. The study identifies a number of factors that may offset or attenuate the negative influence of pay differential on HCN's perceived pay unfairness, namely awareness of expatriate contributions and special needs, expatriate interpersonal sensitivity, HCN pay advantage over other locals, and HCN contact with expatriates. Data from HCNs working with similarly qualified expatriates largely supported the hypotheses. Implications, limitations, and suggestions for future research are discussed.

BOZIONELOS, N. Expatriation outside the boundaries of the multinational corporation: a study with expatriate nurses in Saudi Arabia. Human Resource Management, v. 48, n. 1, p. 111-134. 2009.

Resumo: Os resultados mostraram que a experiência protege tem a relação mais forte com a satisfação e intenção de sair. Já a atenção à treinamento intercultural antes do processo de expatriação não teve relação identificada. Na maior parte dos casos a experiência protege e o apoio dos pares está fortemente associado à satisfação dos expatriados de Origem árabe.

BRANDL, J.; NEYER, A. Applying cognitive adjustment theory to cross-cultural training for Global Virtual Teams. Human Resource Management, v. 48, n. 3, p. 341– 353. 2009.

Resumo: O artigo aponta como características de um time global a diversidade cultural, envolvimento de dois ou mais países, trabalho através de distância física e temporal, interdependência e comunicação mediada por tecnologias. Além disso, esses times são desafiados a superar a ansiedade e incerteza que o seu tipo de comunicação envolve.Os resultados da pesquisa apontam que o tipo de treinamento cultural influência o ajustamento cognitivo dos times, sendo que algumas características da comunicação como confiança, atenção e afeição não tendem a diminuir a incerteza e ansiedade.Ainda, comparando dois tipos de programa, de orientação cultural e sensibilização cultural percebe-se que a sensibilização é mais eficaz.

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BREWSTER, C.; SPARROW, P.; HARRIS, H. Towards a new model of globalizing HRM. The International Journal of Human Resource Management, v. 16, n. 6, p. 949 - 970. 2005.

Resumo: artigo realiza análise das estratégias usadas atualmente nas Gestão Internacional de RH e aponta para duas conclusões. A primeira delas diz respeito à forma pela qual a função de RH agrega valor para as organizações internacionais, pois consegue gerir a relação delicada para a coordenação de diferentes sistemas, incluindo a sensibilidade com as necessidades locais e diferenças culturais, alinhando tudo com a Filosofia de Gestão prevalente. Já a segunda conclusão diz respeito à distinção entre a Gestão Internacional e Gestão Global, sendo a primeira relacionada à gestão da força de trabalho internacional (gestão de expatriados, equipes de trabalho de diferentes países, transferência de conhecimento internacional), e a segunda envolve todas as decisões relacionadas à gestão de todas a atividades de RH, que aplicação de regras Globais.

CALDAS, M. P.; TONELLI, M. J.; BRAGA, B. M. Políticas em Recursos Humanos Internacionais: Faz sentido o debate entre abordagens críticas versus abordagens funcionalistas ao sul do Equador? In: Encontro Nacional da ANPAD, 33, 2009, São Paulo. Anais... São Paulo: EnANPAD, 2009.

Resumo: Nos últimos anos, um intenso debate tem cercado a teoria e a prática da Gestão de Recursos Humanos Internacionais (GRHI), entre abordagens assim chamadas de “funcionalistas” e seus opositores que se intitulam abordagens “críticas”. A escola funcionalista é a abordagem que prevalece no campo, concentrada em estudos comparativos sobre Gestão de Recursos Humanos bem como temas ligados à GRH das empresas multinacionais. A abordagem crítica, que deriva do movimento denominado “Estudos Organizacionais Críticos” diferencia-se da escola funcionalista tanto por condenar o uso da ciência normal nas ciências e ambientes sociais assim como a falta de atenção com a questão da autonomia e emancipação humana a favor da competitividade das empresas. Este artigo critica os limites das duas abordagens e propõe a inadequação destes dois pólos para descrever a dinâmica e desafios de países menos desenvolvidos, em especial, do Brasil, no que se refere à Gestão de Recursos Humanos na perspectiva internacional. O trabalho mostra como o debate funcionalista-crítico, típico do contexto americano e europeu, está freqüentemente fora de lugar para países em desenvolvimento, além de desconsiderar as ambigüidades e condições contraditórias que regulam a dinâmica de resistência e hibridização que ocorre nestes países em razão da existência simultânea de (a) práticas de gestão de Recursos Humanos trazidas pelas empresas multinacionais, pela academia americanizada e pelo discurso gerencial; (b) práticas tradicionais e hierarquizadas de Recursos Humanos toleradas em inúmeros domínios organizacionais e (c) difusão de práticas de Gestão de Recursos Humanos assim como novas formas e práticas organizacionais que continuam a surgir nos países em desenvolvimento.

Cappellen, T. & Janssens, M. (2010). The career reality of global managers: an examination of career triggers. The International Journal of Human Resource Management, 21(11), 1884-1910. doi:10.1080/09585192.2010.505090

Abstract: This study investigates whether the conceptualization of contemporary careers corresponds with the career realities of global managers, a new type of international work in organizations. Based on in-depth interviews with 45 global managers, or managers having worldwide coordination responsibility, we examine whether their different career moves are triggered by factors that reflect a short-term perspective, a non-hierarchical course, self-management, and internal values. The findings have implications for both the career and international human resource (HR) literature. They highlight that a balanced approach better captures the career realities of global managers and suggest an altered meaning of midcareer experience. They further point to the continuing importance of headquarters, question the necessity of an international career anchor, and indicate the opportunities of flexible global work to achieve a stable family life.

CERDAN, J.; PARGNEUX, M. Career and international assignment fit: toward an integrative model of success. Human Resource Management, v. 48, n. 1, p. 5-25. 2009.

Resumo: O modelo proposto considera o sucesso de trabalhos internacionais como fruto de características do indivíduo e da organização. Os elementos-chave para compreender esse sucesso são as decisões individuais de carreira (antes da expatriação) e as características de carreira (durante tanto a expatriação quanto a repatriação). Outra relação proposta é a entre o sucesso da expatriação e da repatriação.

Chen, H. (2010). The relationships of organizational justice, social exchange, psychological contract, and expatriate adjustment: an example of Taiwanese business expatriates. The International Journal of Human Resource Management, 21(7), 1090-1107. doi:10.1080/09585191003783520

Abstract: In the field of international human resource management, studies have seldom examined organizational justice, social exchange, and psychological contract together as important factors in influencing the expatriate adjustment process. The purpose of this research is to fill the research gap by examining these factors and their relationships with expatriate adjustment. The researcher conducted a survey of Taiwanese business expatriates during the first quarter of 2007, collecting 219 valid samples for analysis. A hierarchical regression model was used to test the research framework hypotheses, which showed that expatriates' perception of organizational justice has a positive influence both on their perceptions of social exchange and on their psychological contract fulfillment. Expatriates' perceived that social exchange has a positive influence on their perceptions of psychological contract fulfillment and foreign adjustment. Finally, research implications are discussed and future study suggestions are recommended.

COLAKOGLU, S.; CALIGIURI, P. Cultural distance, expatriate staffing and subsidiary performance: The case of US

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subsidiaries of multinational corporations. The International Journal of Human Resource Management, v.19, n. 2, p. 223-239. 2008.Resumo: Os resultados da pesquisa demonstram que quanto mais distantes culturalmente, maior a preferência por manter um grande número de funcionários expatriados da matriz, isso porque a diferença cultural tende a interferir negativamente na performance dessas operações internacionais.

COLLINGS, D. G.; SCULLION, H.; DOWLING, P. J. Global staffing: a review and thematic research agenda. The International Journal of Human Resource Management, v. 20, n. 6, p.1253 - 12. 2009.

Resumo: O artigo destaca 6 temas como principais da pesquisa em Gestão Internacional de RH:1 - Theoretical development on subsidiary staffing;2 - Global talent management;3 - Alternative forms of international assignments;4 - Inpatriation;5 - Global virtual teams;6 - Global careers.

DE CIERI, H.; FENWICK, M.; HUTCHINGS, K. The challenge of international human resource management: balancing the duality of strategy and practice. The International Journal of Human Resource Management, v.16, n. 4, p. 584 - 598. 2005.

Resumo: O artigo identifica que para os acadêmicos os maiores problemas da Gestão Internacional de RH é o foco estratégico, os aspectos teóricos da pesquisa no tema, os problemas trabalhistas como visto, as diferenças culturais, entre outros. Já para os que atuam na área as principais questões são a remuneração e benefícios, gestão de custos, recrutamento e seleção, entre outros.

DICKMANN, M.; MÜLLER-CAMEN, M. A typology of international human resource management strategies and processes. The International Journal of Human Resource Management, v. 17, n. 4, p. 580 - 601. 2006.

Resumo: O artigo demonstra que as idéias aplicadas as estratégias, instrumentos e processos de Gestão Internacional de RH nas multinacionais podem enfrentar resistências que levam a adoção de políticas e práticas conhecidas e domésticas. De certa forma isso é positivo pois facilita a integração, melhorando a comunicação e coordenação das atividades.

EDWARDS, T.; KURUVILLA, S. International HRM: national business systems, organizational politics and the international division of labour in MNCs. The International Journal of Human Resource Management, v.16, n.1, p. 1 - 21. 2005.

Resumo: O artigo aponta três grandes fraquezas na pesquisa: a conceitualização inadequada dos efeitos nacionais, que não compreende as reais diferenças culturais; a falta de atenção à influência das políticas internas da organização; e a falta de foco na divisão internacional de trabalhos dentro das multinacionais. Dessa forma, embora algum progresso na pesquisa possa ser observado, o artigo discute que ainda há deficiências no que tange ao enriquecimento crítico, teórico e prático do tema.

EMMERIK, I. H.; EUWEMA, M. C. The international assignments of peacekeepers: what drives them to seek future expatriation? Human Resource Management, v. 48, n. 1, p. 135-151. 2009.

Resumo: O artigo aponta que a preparação, o aventureirismo e empatia cultural são fatores importantes na vontade de expatriados de passarem pelo processo novamente.

Fischlmayr, I. C. & Kollinger, I. (2010). Work-life balance – a neglected issue among Austrian female expatriates. The International Journal of Human Resource Management, 21(4), 455-487. doi:10.1080/09585191003611978

Abstract: Previous research has highlighted the importance of subjective well-being and the expatriate's supportive personal environment for the success of an international assignment. As studies focusing on work-life balance of expatriates are still very rare, and research dealing with this topic from a gender perspective seems to be almost non-existent, this study emphasizes the work-life balance situation of female expatriates on foreign assignments. After having interviewed 10 female expatriates, results clearly support the existing state of the art in this field. Thereby work intrusion into family life, for example, has proven to have stronger impact on an expatriate's life than vice versa. Furthermore, several issues so far neglected in the literature have been revealed that influence women's work-life balance abroad. The importance of leisure time, social networks, sports and personal confidence can be determined. Additionally, as work-life balance has an individual meaning, support measures offered by companies are thus also required to be tailored individually. This paper reports on narrative interviews with female expatriates and provides more insight into the subject of work-life balance of international women managers. It begins by reviewing the literature on work-life balance and expatriation before analysing the specific matters of work-life balance of female expatriates and asking how women deal with the additional stress and pressure arising on an international assignment. Then, the underlying Grounded Theory Method is discussed before presenting the findings and discussing their implications in terms of future research.

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GALANAKI, E.; PAPALEXANDRIS, N. Internationalization as a determining factor of HRM outsourcing. The International Journal of Human Resource Management, v.18, n. 8, p. 1557 – 1567. 2007.

Resumo: Os resultados mostram uma diferença significativa a respeito da adoção da terceirização de RH considerando empresas Gregas e Multinacionais, sendo que as multinacionais têm um nível de adoção significativamente maior. Os dados mostraram que 35% das multinacionais participantes da survey dizem terceirizar o RH em nível internacional. Essa terceirização diz respeito quase sempre a consultoria, como em gestão da mudança, reengenharia, plano de sucessão, entre outros.

HARTEL, G.; GEISTER, S.; KONRADT, U. Managing virtual teams: A review of current empirical research. Human Resource Management Review, v. 15, p. 69–95. 2005.

Resumo: A revisão da literatura sugere alguns princípios para a gestão de times virtuais:- Grande necessidade de estabelecer claramente objetivos e regras que não conflitem com o comprometimento a outras unidades de trabalho;- Implementação cuidadosa de comunicação eficiente e processos colaborativos que previnam desentendimentos e conflitos;- Suporte continuo à sensibilização do grupo, comunicação informal e compartilhamento de sugestões sócio-emocionais, com feedback e informação sobre trabalhos individuais; - Criação de experiências de interdependência para compensar o sentimento de desconexão;- Treinamento para preparar o time para os desafios do trabalho.

HASLBERGER, A.; BREWSTER, C. Capital gains: expatriate adjustment and the psychological contract in international careers. Human Resource Management, v. 48, n. 3, p. 379– 397. 2009.

Resumo: Diversos tipos de trabalho internacionais têm surgido atualmente: expatriados que se mudam, cargos de curto prazo, trabalhadores internacionais pendulares, e internacionalistas eletrônicos. O artigo aponta que esses trabalhos internacionais podem ter impacto positivo significante nas carreiras dos indivíduos, com crescimento de Know-how e desenvolvimento de habilidades.

HERMAN, J. L.; TETRICK, L. E. Problem-focused versus emotion-focused coping strategies and repatriation adjustment. Human Resource Management, v. 48, n. 1, p. 69-88. 2009.

Resumo: A análise de regressão realizada mostra uma relação positiva entre estratégias orientadas ao emocional e as estratégias de repatriação, interação e adaptação ao trabalho, e a relação também positiva entre as estratégias orientadas aos problemas e interação e adaptação de trabalho.

HOCKING, J. B.; BROWN, M.; HARZING, A. Balancing global and local strategic contexts: expatriate knowledge transfer, applications, and learning within a transnational organization. Human Resource Management, v. 46, n. 4, p. 513–533. 2007.

Resumo: Os resultados da pesquisa mostram que a aplicação do conhecimento adquirido com a expatriação é resultado do acesso e comunicação desse conhecimento pela sede e demais unidades da empresa. No entanto, a experiência de aprendizado desses expatriados depende do acesso ao conhecimento local que será posteriormente adaptado ao contexto global.

Howe-Walsh, L. & Schyns, B. (2010). Self-initiated expatriation: implications for HRM. The International Journal of Human Resource Management, 21(2), 260-273. doi:10.1080/09585190903509571

Abstract: The decision of an employee to move from their home country in order to work in another country/culture will create a myriad of issues for the employees to face. Every year, many employees take the decision to migrate. So far the literature has focused on the motivation to expatriate, on the one hand, or Human Resource Management (HRM) for international assignments within an organization, on the other hand. Little regard is paid to the opportunities HRM can play in supporting the adjustment of self-initiated expatriates to the new organization and culture. The paper derives assumptions based on Black, Mendenhall and Oddou's (1991) model of adjustment to help self-initiated expatriates to adjust and reach their performance potential more quickly. We argue that organizations should consider whether their current practices enhance or hinder the successful employment of self-initiated expatriates. Besides work-related HRM practices, HRM for self-initiated expatriates should consider expanding support into non-work areas, such as supporting partner relocation or helping to find accommodation.

Hutchings, K., Dawn Metcalfe, B. & Cooper, B. K. (2010). Exploring Arab Middle Eastern women's perceptions of barriers to, and facilitators of, international management opportunities. The International Journal of Human Resource Management, 21(1), 61-83. doi:10.1080/09585190903466863

Abstract: Extant research has suggested that there are four key barriers to women undertaking international assignments: corporate resistance; foreigner prejudice; women's own disinterest; and lack of family and other support mechanisms. While there has been substantive research investigating the existence of barriers to women undertaking international assignments, the vast majority of research has focused on Western women and Western multinational corporations (MNCs). This study sought to examine the disposition which Arab Middle Eastern women have towards undertaking international assignments. This research is significant because of the growing international strategic political and economic importance of many Arab

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Middle Eastern nations and that many Arab Middle Eastern women are highly educated and would prove a valuable human resource for international organizations. This paper reports the findings of a survey of 97 middle- and senior-level female managers in Bahrain, Egypt, Jordan, Saudi Arabia, Oman, Qatar and the UAE, seeking to elucidate the factors which Arab Middle Eastern view as barriers to, or facilitators of, international management opportunities. The study is significant in: a) extending research on women and international work to an Arab Middle Eastern context; b) expands understanding of what is international work by highlighting that the majority of Arab Middle Eastern women's managerial, international employment, and skills development opportunities come via non-government organizations and women's organizations. This makes their opportunities for international engagement very different from those of Western women who overwhelmingly receive international experience via MNCs; and c) extends understanding of international work barriers to include an assessment of national cultural and institutional issues.

IBRAIZ, T.; RANDALL, S. Emerging issues and challenges in global staffing: a North American perspective. The International Journal of Human Resource Management, v. 19, n. 8, p. 1397 - 1415. 2008.

Resumo: O trabalho aborda o fato da Gestão Internacional de RH ser fator estratégico para as multinacionais. Sendo assim, a pesquisa aponta como uma estratégia crescente nas empresas a contratação de estudantes com experiência internacional na perspectiva de desenvolverem uma carreira internacional posteriormente, pois há o indício de que este tipo de profissional tende a ter maior receptividade à uma carreira internacional.Dessa forma, o artigo demonstra a importância de se antecipar no processo de recrutamento desses profissionais tão estratégicos para as multinacionais.

KIESSLING, T.; HARVEY, M. Strategic global human resource management research in the twenty-first century: an endorsement of the mixed-method research methodology. The International Journal of Human Resource Management, v.16, n. 1, p.22 - 45. 2005.

Resumo: O artigo foca no desenvolvimento de um processo para conceitualizar a Gestão Estratégica Internacional de pessoas, tentando provar a superioridade do método misturado.

KRAIMER,M. L.; SHAFFER, M. A.; BOLINO, M. C. The influence of expatriate and repatriate experiences on career advancement and repatriate retention. Human Resource Management, v. 48, n.1, p. 27-47. 2009.

Resumo: Os resultados mostram uma relação curvilínea entre o número de trabalhos internacionais e o sucesso de carreira. Duas outras relações são destacadas: a relação positiva entre o desenvolvimento no trabalho internacional e o avanço de carreira; e a relação negativa entre a aquisição de habilidades gerenciais e o avanço de carreira. A aquisição de habilidades culturais, o conclusão de objetivos do cargo internacional, e o suporte organizacional de carreira não estão relacionados ao avanço de carreira.

Lee, L. & Sukoco, B. (2010). The effects of cultural intelligence on expatriate performance: the moderating effects of international experience. The International Journal of Human Resource Management, 21(7), 963-981. doi:10.1080/09585191003783397

Abstract: In recent years, cultural intelligence (CQ, or the ability that an expatriate has to adapt across cultures), cultural effectiveness (the ability to interact and communicate with host nationals), and cultural adjustment are regarded as three of the most important factors for expatriate performance. However, the interrelationships between these variables have largely been ignored. Moreover, the role of previous international experiences on the above interrelationships has also not been determined. This study focuses on how CQ and expatriates' experience affects cultural adjustment, cultural effectiveness, and expatriates' performance. The results reveal that the positive effect of CQ needs to be mediated by cultural adjustment and cultural effectiveness before affecting expatriate performance. Furthermore, expatriates' prior international working and travel experiences moderate the effects of CQ on cultural adjustment and cultural effectiveness.

MAKELA, K.; SUUTARI, V. Global careers: a social capital paradox. The International Journal of Human Resource Management. v. 20, n. 5, p. 992–1008. 2009.

Resumo: As carreiras globais são caracterizadas por uma rede de relações tanto externa quanto interna muito diversificada e ampla. Essas características estão relacionadas a proximidade das relações tanto internas quanto externas. Essas características configuram um paradoxo, uma vez que ao mesmo tempo em que significam um importante capital social, relacionados a benefícios, elas podem ser interpretadas como riscos potenciais.

MAURER, S. D.; LI, S. Understanding expatriate manager performance: Effects of governance environments on work relationships in relation-based economies. Human Resource Management Review, v. 16, p. 29–46. 2006.

Resumo: O artigo desenvolve um conjunto de proposições para ajudar a avançar a na compreensão de como a relação de trabalho evolui em ambientes de diferentes governanças e fornecer ferramentas de diagnóstico para melhorar a sucesso de expatriados, com base no modelo.

MEYSKENS, M.; VON GLINOW, M. A.; WERTHER JR, W. B. CLARKE, L. The paradox of international talent: alternative forms of international assignments. The International Journal of Human Resource Management, v. 20, n. 6, p. 1439 -

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1450. 2009.Resumo: O artigo aborda o paradoxo encontrado na Gestão Internacional de RH, pois ao mesmo tempo em que o número de pessoas talentosas e experientes aumenta com a globalização, a atração, motivação e retenção dessas pessoas como mobilidade internacional é cada vez mais difícil. Esse paradoxo é agravado por algumas tendências demográficas dos EUA e Europa como o envelhecimento da população, e as carreiras duplas na família.Outro ponto que aumenta a importância da Gestão Internacional de pessoas é o fato de que os Recursos Humanos são de grande relevância para o desempenho das organizações Internacionalizadas, e esse sucesso depende justamente de fatores como o trade-off entre a empresa e a família nesses cargos internacionais.

OLSEN, J. E.; MARTINS, L. L. The effects of expatriate demographic characteristics on adjustment: a social identity approach. Human Resource Management, v. 48, n. 2, p. 311– 328. 2009.

Resumo: Dentre as características demográficas abordadas pela pesquisa está o país de origem, e a importância desse indicador surge do fato de que isso pode determinar a distância cultural entre o expatriado e o país em que está. Com relação a etnia, é apontado que a percepção de hierarquia em alguns países pode levar a existência de estereótipos em alguns países para algumas etnias. O sexo é outra variável observada, e o maior destaque é para a baixa participação das mulheres em cargos internacionais, cerca de 20%. A idade não é apontada como uma característica relevante nesse tema.

OSLAND, A. OSLAND, J. S. Contextualization and strategic international human resource management approaches: the case of Central America and Panama. The International Journal of Human Resource Management, v. 16, n. 12, p. 2218 - 2236. 2005.

Resumo: O artigo demonstra que a prática de Gestão de Pessoas na América Central e Panamá varia entre progressivas empresas locais e regionais e empresas locais que não têm recursos para desempenhar nada mais que as funções tradicionais. Dessa forma, as condições sócio-econômicas como a dependência à agricultura, desemprego, migrações, valores culturais e sistema legal têm grande influência na Gestão de Pessoas. Assim, práticas atuais são disseminadas principalmente em organizações profissionais, universidades e empresas lideradas por indígenas e nas multinacionais. No entanto, as muitas empresas que não têm recursos para inovar nessa área acabam adotando modelos de outras regiões e países.

O'SULLIVAN, A.; O'SULLIVAN, S. L. The performance challenges of expatriate supplier teams: a multi-firm case study. The International Journal of Human Resource Management, v.19, n. 6, p. 999 – 1017.2008.

Resumo: O artigo demonstra que os grupos de trabalho expatriados têm de responder às expectativas de diversos stakeholders, o que causa tensão nos seus integrantes. Por parte da empresa a gestão desses times inclui workshops e palestras de preparação. Os integrantes demonstram adotar uma estratégia de performance mais próxima às expectativas da empresa de origem. Nesse contexto as diferenças culturas podem afetar o processo.

PUDELKO, M.; HARZING, A.Country-of-origin, localization, or dominance effect? An empirical investigation of HRM practices in foreign subsidiaries. Human Resource Management, v. 46, n. 4, p. 535–559. 2007.

Resumo: Os resultados demonstram significativas diferenças na forma de ação das subsidiárias dos três países. Apesar do modelo americano ser definido como dominante, algumas subsidiárias estão aproximando algumas práticas dos modelos Japonês e principalmente Alemão. No entanto os dados apontam que as multinacionais americanas tendem a adaptar menos suas práticas às locais.Além disso, enquanto as subsidiárias americanas são as únicas que mostram algum nível de localização, elas também são as únicas que têm algum nível de transferência de seu modelo com o modelo local. De maneira geral, os resultados demonstram que há certas funções de RH que tendem a convergir com as melhores práticas internacionais, principalmente com o modelo americano.

REICHE, B. The effect of international staffing practices on subsidiary staff retention in multinational corporations. The International Journal of Human Resource Management, v. 18, n. 4, p. 523 - 536. 2007.

Resumo: O artigo destaca a importância de configurações específicas das práticas em Gestão Internacional de RH para retenção de trabalhadores locais em plantas de multinacionais. O artigo propõe que a prática de Gestão de RH influencia o turnover de trabalhadores locais no que diz respeito a percepção de oportunidades de carreira e a identificação com a empresa. Dessa forma, um desenho adequado que combina uma abordagem mais local como oportunidades para expatriados é um mecanismo que contribui para a retenção desses trabalhadores.

ROSEN, B.; FURST, S.; BLACKBURN, R. Training for virtual teams: an investigation of current practices and future needs. Human Resource Management, v. 45, n. 2, p. 229–247. 2006.

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Resumo: Os resultados apontam que as atuais práticas de treinamento para preparação de líderes para times globais são no geral subutilizadas, mas é esperado que sejam mais usadas nos próximos anos. Os profissionais de RH entrevistados dizem que suas empresas reconhecer o valor dos times globais para a organização e que liderar esses times exige alguns conjuntos de habilidades que nem todos os potenciais membros da equipe possuem naturalmente, porém esses programas de treinamento não são visto como prioridade nas organizações.

SCHULER, R. S.; TARIQUE, I. International human resource management: a North American perspective, a thematic update and suggestions for future research. The International Journal of Human Resource Management, v.18, n. 5, p. 717 - 744. 2007.

Resumo: O artigo incorpora em sua revisão da literatura um modelo temático da Gestão Internacional de Pessoas com base em algumas áreas: Componentes estratégicos das multinacionais, fatores exógenos e endógenos, função, políticas e práticas da Gestão Internacional de Pessoas e eficiência das multinacionais.Além disso, esse modelo é ampliado com a incorporação das Alianças Internacionais como tema, com o destaque para uma forma muito complexa de aliança: As Join Ventures.

SIPPOLA, A.; SMALE, A. The global integration of diversity management: a longitudinal case study. The International Journal of Human Resource Management, v. 18, n. 11, p. 1895 - 1916. 2007.

Resumo: Como resultado da pesquisa é apontado que a empresa comprometeu muitos recursos no processo de integração global da Gestão da diversidade. Com relação a estratégia de integração, foi observado que a empresa conseguiu alcançar coerência global ao nível da filosofia da diversidade, embora tenha sido forçada a utilizar uma abordagem com método mais doméstico para implementar as políticas e práticas de diversidade. Os desafios encontrados serviram para destacar o cunho demográfico, cultural e institucional da Gestão da diversidade quando transferido para um ambiente não anglo-saxão.

STARR, T. L. Repatriation and short-term assignments: an exploration into expectations, change and dilemmas. The International Journal of Human Resource Management, v. 20, n. 2, p. 286 – 300. 2009.

Resumo: O artigo trata do processo de repatriação do ponto de vista das expectativas do trabalhador. As expectativas dos participantes dos trabalhos internacionais variam entre o desejo intencional de mudança no trabalho, devido a uma mudança da auto-percepção, e a resistência pré e pós-atribuição de papéis de trabalho.Além disso, os participantes de demonstraram que a volta para casa é a parte mais importante do processo e que muitas vezes esse processo acaba acontecendo de forma diferente do esperado.

STARR, T. L.; CURRIE, G. ‘Out of sight but still in the picture’: short-term international assignments and the influential role of family. The International Journal of Human Resource Management. v. 20, n. 6, p.1421–1438. 2009.

Resumo: As principais conclusões do estudo são de a distância física que separa a família/esposa de trabalhadores temporários em cargos internacionais faz emergir diversas preocupações e questões. Dentre os pontos destacados estão o fato de que tanto trabalhadores solteiros quanto os casados têm preocupações relacionadas às famílias, e que tanto a família mais próxima como os demais vínculos familiares têm influência nesse processo.Além disso, é destacado que o suporte da família mesmo à distância é muito importante para essa situação e que há diversas questões familiares significativas relacionadas com o repatriamento, muitos deles conseqüência desses trabalhos temporários internacionais.

TARIQUE, I.; SCHULER, R.; GONG, Y. A model of multinational enterprise subsidiary staffing composition. The International Journal of Human Resource Management, v. 17, n. 2, p. 207 - 224. 2006.

Resumo: O modelo leva em consideração que a formação da força de trabalho da multinacionais podem ser compostas de pessoas do país de destino (parent country nationals -PCNs), pessoas do país de origem (host country nationals - HCNs) ou pessoas de outros países (third country nationals - TCNs). O modelo proposto sugere que a composição e integração corretas da força de trabalho são de grande relevância para o sucesso de uma organização internacional, e que pode lhe conferir vantagem competitiva, e que a identificação dos fatores ambientais que moderam essa relação é igualmente importante.

THITE, M.; SRINIVASAN, V.; HARVEY, M.; VALK, R. Expatriates of host-country origin: coming home to test the waters. The International Journal of Human Resource Management, v. 20, n. 2, p. 269-285. 2009.

Resumo: O estudo aponta que o uso de expatriados que, apesar de viverem no país de origem da empresa, são naturais dos países a que são enviados para trabalhar temporariamente ou permanentemente aumenta a aceitação por parte dos expatriados, dependendo assim o sucesso da experiência das vivências em ambos os países.De maneira geral essa estratégia oferece vantagens tanto em termos de atratividade quanto eficiência. As principais vantagens incluem o entendimento deles a respeito do mercado, a efetividade da comunicação, a pluralidade de perspectivas e a aceitação do expatriados.Traavik, L. E. M. & Richardsen, A. M. (2010). Career success for international professional women in the land of the equal? Evidence from Norway. The International Journal of Human Resource Management, 21(15), 2798-2812.

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doi:10.1080/09585192.2010.528662

Abstract: This study investigates the career success of international expatriate women in Norway. Norwegian and international women were compared on both objective and subjective career success. Participants were 125 Norwegian women and 168 international expatriate women who answered a 58 item questionnaire. Although Norwegian women achieved higher career success than the expatriate group, these effects disappeared for objective career success when expatriate women had a high level of education, high English language competency and motivation. Motivation, self focused conflict resolution and language competency were positively associated with subjective career success. Results suggest that although being foreign can be a disadvantage in Norway, expatriate women can overcome this liability through investment in education, language and motivation. Implications for international expatriate women are discussed.

TUNGLI, Z.; PEIPERL, M. Expatriate practices in German, Japanese, U.K., and U.S. multinational companies: a comparative Survey of changes. Human Resource Management, v. 48, n. 1, p. 153– 171. 2009.

Resumo: No que diz respeito de políticas e práticas de pessoal, o artigo aponta que as empresas tendem a utilizar descendentes como expatriados no inicio do estágio de expansão internacional, no entanto a medida que o processo avança as empresas passam a dar espaço para os demais. Quanto às vantagens, os expatriados de outros países (third-country nationals) mostram ter vantagens pois são mais familiarizados a conviver com diferenças culturais e são menos caros.Sobre o processo de seleção apenas no Japão foi constatada a existência de uma base de dados de potenciais expatriados.Já sobre treinamento as empresas alegam que a falta de tempo é o maior motivo para que ele não aconteça sistematicamente. Porém, a taxa de falha de apenas 6,3% pode ser um fator que desencoraja esse esforço por parte da organização.

VAN DER HEIJDEN, J. A. V.; VAN ENGEN, M. L.; PAAUWE, J. Expatriate career support: predicting expatriate turnover and performance. The International Journal of Human Resource Management, v. 20, n. 4, p. 831-845. 2009.

Resumo: O trabalho aponta que os expatriados que tem maior percepção de um suporte de carreira por parte da empresa nas experiências internacionais terão uma visão mais favorável com relação ao futuro na empresa. Sendo assim, como em outros estudos, este aponta que a percepção de suporte de carreira contribui para a retenção desses expatriados.A importância dessa retenção está no fato de que as competências desenvolvidas por esses profissionais ao longo da experiência internacional é de grande significância para ao sucesso da empresa, sendo os custos de perder esses profissionais tanto financeiros quanto estratégicos.No entanto o estudo não encontrou relação significativa entre a percepção de suporte de carreira e o desempenho de expatriados, contradizendo algumas teorias.

WELCH, D. E.; WELCH, L. S.; WORM, V. The international business traveller: a neglected but strategic human resource. The International Journal of Human Resource Management, v. 18, n. 2, p. 173 - 183. 2007.

Resumo: Os resultados mostram uma grande negligência da pesquisa no que diz respeito a esse tipo de profissional, embora haja uma crescente demanda por esse tipo de função nas empresas, devido à sua importância no que diz respeito ao alcance de objetivos de internacionalização das empresas, principalmente em áreas como vendas, transferência de conhecimento e controle de desempenho. No entanto, mesmo com essa importância é observado deficiências no suporte dessas empresas à esses profissionais, principalmente se comparado aos expatriados.Além disso os dados confirmaram que a função envolve grandes níveis de stress, o que pode resultar em problemas físicos, sociais e emocionais.

8 Modalidades de Trabalho Flexível

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AZEVEDO, M. C.; TONELI, M. J. Experiências de vínculos de trabalho não tradicionais entre profissionais qualificados. In: Encontro Nacional da ANPAD, 34, 2010, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: EnANPAD, 2010.

Resumo: O modelo produtivo baseado na produção em massa começou a dar sinais de crise a partir do final dos anos 60. Houve uma saturação do mercado de bens duráveis, uma desaceleração da economia, um aumento do custo financeiro das empresas e uma queda da produtividade (CARVALHO NETO, 1997), contexto este que levou as empresas multinacionais de todo o mundo a se reestruturarem, para competir entre si. Houve uma tendência de descentralização, de achatamento de hierarquias e de inserção em redes de relações interorganizacionais, o que possibilitou uma gestão mais flexível e novas formas de contrato de trabalho. O objetivo deste trabalho foi identificar como trabalhadores qualificados, que já passaram por vínculos tradicionais de trabalho, vivenciavam novas formas de contrato de trabalho, considerados, nesta pesquisa, como contratos não CLT. Estudos já realizados por pesquisadores estrangeiros, entre outros, Nollen, 1886; Cohany, 1998; McClurg, 1999; Polivka, 1989; Capelli, 1997, mostram que relações de trabalho não tradicionais podem ter diferentes efeitos positivos e negativos, para indivíduos, organizações e sociedade de uma forma geral. Os efeitos e sua intensidade vão depender de uma série de fatores relacionados também a características individuais, organizacionais e sociais. Pesquisas sobre o tema sugerem ainda que os trabalhadores e a sociedade sentem de forma mais intensa os efeitos negativos, e que as organizações são as mais beneficiadas com os efeitos positivos. Mas é claro que todos os elementos envolvidos neste processo são afetados, experimentando ganhos e perdas decorrentes das transformações. Como resultado da pesquisa de campo, realizada por meio de entrevistas com 50 trabalhadores, foi construída uma tipologia explicativa de como estes profissionais experimentavam vínculos de trabalho não tradicionais. A análise realizada permitiu a elaboração de 8 perfis discursivos com características próprias, a saber: o PJ, o Paraquedista, o Pragmático, o Independente, o Autônomo, o Empresário, o Ressentido e o CLT. Como a maioria dos esquemas de classificação, os tipos aqui descritos representam tipos puros e não devem ser utilizados para rotular indivíduos de forma simplista. O objetivo do desenvolvimento dos perfis foi a identificação de características comuns entre os diferentes entrevistados, de forma a entender melhor os significados por eles atribuídos às suas vivências profissionais.

BEKTRÀN-MARTÍN, I.; ROCA-PUIG, V.; ESCRIG-TENA, A.; BOU-LLUSAR, J. C. Internal labour flexibility from a resource-based view approach: definition and proposal of a measurement scale. The International Journal of Human Resource Management. v. 20, n. 7, p. 1576–1598. 2009.

Resumo: O estudo confirmou a escala proposta, que fazia distinção entre flexibilidade intrínseca dos empregados, maleabilidade das habilidades e comportamentos e flexibilidade de relação. É comentado também que embora contratos temporários tendam a diminuir o comprometimento e envolvimento, devido aos maiores níveis de insegurança e insatisfação, o que causa conflitos internos e menor produtividade, a promoção de formas internas de flexibilidade mostra-se uma boa alternativa para balancear a necessidade de desenvolver respostas organizacionais para os desafios externos e ao mesmo tempo garantir melhores condições de estabilidade aos empregados. A flexibilidade interna pode ser encarada como uma boa estratégia para as empresas enfrentarem as mudanças e desafios externos.Os recentes estudo apostam duas diferentes estratégias para a flexibilidade de trabalho: Interna e Externa.A flexibilidade externa diz respeito a modificação do volume de trabalho realizado, com a flexibilização de contratos de trabalho, como os trabalhadores de meio período e temporários. A flexibilização interna se relaciona com as regras de trabalho do setor de Recursos humanos, ou seja, uma adaptação na força de trabalho para gerar situações favoráveis à criatividade e iniciativa.Considerando a visão baseada em recursos, a flexibilidade interna pode ser vista como um conceito multidimensional composto por: a) flexibilidade intrínseca: a habilidade de o trabalhador realizar diferentes tarefas e em variadas circunstâncias;b) maleabilidade das habilidades: relacionada a capacidade de o trabalhador adquirir habilidades e conhecimentos, evitando a especialização; c) maleabilidade dos comportamentos: se refere as mudanças na forma de ação quando o empregado encara situações novas;d) flexibilidade de relação: diz respeito a abertura do trabalhador para cooperar com outros dentro e for a da organização.

Chang, A., McDonald, P. & Burton, P. (2010). Methodological choices in work-life balance research 1987 to 2006: a critical review. The International Journal of Human Resource Management, 21(13), 2381-2413. doi:10.1080/09585192.2010.516592

Abstract: This study reviewed methodological choices (sampling frames, constructs investigated and measures used) in 245 empirical work-life balance papers published in a range of discipline-based peer-reviewed journals between 1987 and 2006. Results show that work-life balance studies need to establish greater consistency between the conceptualization of constructs and the operationalization of measures. There is also scope for well-designed field experiments to establish clear causal relationships between variables. Sampling choice in previous literature is somewhat constrained and may be enhanced by targeting single and same-sex parent families, manual and lower-skilled service workers, and employees providing eldercare. Researchers should also be more transparent in providing rationales for their choices of organizations or group lists used to target respondents. The findings have significant implications for understanding, interpreting, and utilizing the contemporary work and family literature.

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Clare Kelliger e Deirdre Anderson. For better or worse? An analysis of how flexible working practices influence employee's perceptions of job quality. The International Journal of Human Resource Management. V:19, N:3, 2008.

Resumo: Os resultados mostram uma forte relação positiva entre trabalho flexível e percepções de qualidade do trabalho, mas também que existem custos relacionados a qualidade do trabalho, particularmente na relação de longo prazo no que diz respeito as possibilidades de desenvolvimento e progresso de carreira, o que sugere uma relação mais complexa entre a relação da adoção de práticas de trabalho flexível e percepção dos trabalhos sobre qualidade do trabalho.

Derek Eldridge; Tahir M. Nisar. The significance of employee skill in flexible work organizations. The International Journal of Human Resource Management 17:5 May 2006 918–937

Resumo: As organizações que possuem como estratégia o foco na produção em escala estruturam a sua organização visando que o trabalho seja dividido com foco na maximização da eficiência da linha de produção. Para viabilizar este modelo, as descrições dos trabalhos são bem definidas, as habilidades necessárias são bem delimitadas e a tecnologia não passa de um input necessário. Nas organizações de produção em massa as decisões são centralizadas visando que o planejamento seja executado. O RH nestas organizações atua como controlador do cumprimento de normas. Em um contexto mais competitivo as organizações precisam de outro perfil de profissional. Os empregados destas empresas estão aptos a realizarem suas tarefas com maior autonomia e possuem espaço para alertarem sobre oportunidades. Em compensação estes profissionais buscam relações hierárquicas flexíveis e possibilidade de serem remunerados pelo seu desempenho. Estes empregados buscam desenvolver habilidades multidisciplinares e tem dificuldade de aceitar mecanismos de controle vindos de cima para baixo. Organizações com necessidade de inovação tecnológica constante ou que possuem a qualidade como diferencial necessitam deste tipo de profissional. Com o fortalecimento do contexto de competição, as organizações sentirão a necessidade de adaptar suas estruturas (descentralização), as práticas administrativas (mecanismos de recompensa, gestão do conhecimento e desenvolvimento profissional) e a forma de interação dos antigos gestores (flexibilidade para aceitar a idéia de outros profissionais).

Jonathan Michie; Maura Sheehan. Business strategy, human resources, labour market flexibility and competitive advantage. The International Journal of Human Resource Management 16:3 March 2005 445–464

Resumo: Os autores realizaram os estudos com base nas três teorias:Com relação à perspectiva universalista os autores adotaram como base as práticas utilizadas no estudo de Delery e Doty, acrescentando dois itens, a fim de verificar os impactos da flexibilidade: “Voz dos empregados e nível de consulta aos mesmos” e “descrição de cargos e descentralização”. Os autores encontraram correlação positiva e significância para todos os itens analisados. Já em relação à teoria Contingencialista os autores analisaram a correlação entre contratos de trabalho flexíveis e empresas com as seguintes estratégias: “redução de custos”, “inovação/ qualidade”, “outros”. Os autores encontraram uma correlação significante e positiva no uso de contratos flexíveis de trabalho em organizações com estratégia de “redução de custos” e uma correlação negativa e significante para organizações com estratégia de inovação/ qualidade.Concluiu-se que organizações com foco em custo conseguem um retorno maior ao recorreram a contratos de trabalho flexíveis em situações de necessidade de mão-de-obra (sazonalidade, por exemplo). Já organizações com foco em inovação/ qualidade necessitam de contratos formais de trabalho que venham a preservar o colaborador por mais tempo na empresa (formação da memória organizacional e alinhamento com a estratégia da organização).

Kelly Wilson, Michelle Brown e Christina Cregan. Job quality and practices flexible: An investigation of employee perceptions. The International Journal of Human Resource Management, V:19, N:3, 2008

Resumo: Os resultados demonstram que empregados em trabalhos temporários, especialmente em meio período, perceberam que tinham baixa qualidade do trabalho do que empregados em trabalho permanentes.Os empregados que estavam em empregos temporários em 2001 e 2002 estavam a mais suscetíveis a relatar baixa qualidade do trabalho em 2002, sugerindo que quanto mais tempo estes empregados permanecem em trabalhos temporário, menor a percepção da qualidade do trabalho e desenvolvimento profissional.

Ketkar, S. & Sett, P. K. (2010). Environmental dynamism, human resource flexibility, and firm performance: analysis of a multi-level causal model. The International Journal of Human Resource Management, 21(8), 1173-1206. doi:10.1080/09585192.2010.483841

Abstract: While strategic HRM scholars have conceptualized HR flexibility as an important source of sustainable superior firm performance in dynamic environments, the process through which HR flexibility creates value for the firm has not been empirically investigated. Based on a study of 98 manufacturing and 103 service firms from a wide array of industries in India, this paper attempts to illuminate the black box of causal linkages between environmental dynamism, flexibility of human assets, and firm level human-, operational-, and financial-outcomes by developing and testing a multi-level causal model. Evidence indicates that HR flexibility mediates the influence of environmental dynamism on firm performance and that irrespective of the nature of the industry and the degree of environmental turbulence, superior firm performance ensues when HR flexibility as actually possessed by the firm matches the environmental demands for such flexibility as perceived by the firm managers. The results also support the notion of HR value chain that postulates that HR system has direct impact on firm-level HR outcomes which are most proximal, and its effects on increasingly more distal operational- and financial-outcomes are mediated by HR outcomes. The findings of the study suggest that HR practices as a system have both direct and indirect (mediated by behavioral flexibility) effects on firm-level HR outcomes. Existence of significant direct effects signifies that HR practices play an important role as a structural mechanism in achieving superior firm performance.KETKAR, S.; SETT, P. K. HR flexibility and firm performance: analysis of a multi-level causal model. The International

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Journal of Human Resource Management. v.20, n.5, p. 1009-1038. 2009.

Resumo: A flexibilidade de RH é conceitualizada por Wright e Snell (1998) como sendo composta de três dimensões: flexibilidade de habilidades, flexibilidade de comportamento e flexibilidade das práticas de RH.Os resultados do trabalho mostram a existência de um impacto direto do sistema de RH na empresa. Os resultados de RH são mais próximos do que os operacionais e financeiros. Outro fator apontado é que as práticas de RH tem efeitos diretos e indiretos nos resultados de RH, principalmente por causa da flexibilidade de comportamento.

Lilian M. de Menezes; Stephen Wood. The reality of flexible work systems in Britain. The International Journal of Human Resource Management, V:17, N:1, 2006

Resumo: Dentro do conjunto de empresas pesquisadas, o núcleo da gestão de pessoas está relacionado a práticas de trabalho flexível que estão associadas implicitamente ao alto envolvimento dos trabalhadores para a melhoria contínua. As práticas de trabalho flexível estão sendo usadas em conjunto com práticas de qualidade e parecem ser parte da TQM nessas empresas. As práticas motivacionais, como remuneração variável e garantias de segurança do trabalho, em certa medida, são mais prováveis de serem utilizadas em locais de trabalho flexíveis, porém esse tipo de prática não distingue essas empresas das demais. O uso de práticas motivacionais é determinado para uso em locais de trabalho não flexíveis, do que a fatores como alto envolvimento ou de orientação de qualidade total.

Mayo, M., Pastor, J.-C., Gomez-Mejia, L. and Cruz, C. (2009), Why some firms adopt telecommuting while others do not: A contingency perspective. Human Resource Management, 48: 917–939. doi: 10.1002/hrm.20322

Abstract: Using a contingency perspective and data from 122 CEOs of Spanish firms, this paper examines what makes a firm likely to adopt telecommuting. We hypothesized that employer adoption of telecommuting would depend on organizational constraints (age and size of the firm), the international composition of the workforce, and the top executives' leadership style. In turn, we argue that firms adopting telecommuting would emphasize outcome-based control systems. Our empirical evidence showed that telecommuting correlated with small organizational size, a high proportion of international employees, and variable compensation. A contingent reward leadership style at the top moderated the effects of firm age and internationalization on the adoption of telecommuting.

Otto, K. & Dalbert, C. (2010). New challenges for human resource management: readiness to perform a mobile job and its antecedents. The International Journal of Human Resource Management, 21(4), 600-614. doi:10.1080/09585191003612109

Abstract: Today, the general stipulation to be mobile in location and flexible with time includes in addition for many the readiness to accept a job where one is often on the road (on-the-job mobility). While the number of these mobile jobs is increasing, we investigated on-the-job mobility readiness (OMR) in employed and also unemployed people along with its respective demographic, social and personal antecedents in cross-sectional and longitudinal analyses. We hypothesized openness to experiences, uncertainty tolerance, and social norms to be positively and a collectivistic orientation, and social anxiety to be negatively associated with OMR. Regression analyses revealed that social norms (the perceived positive attitude of the social environment towards on-the-job mobility), uncertainty tolerance, and education level were positively associated with OMR, whereas a collectivistic orientation and social anxiety were negatively correlated with it. Moreover, males showed more OMR than females. Implications for HRM are discussed.

PETERS, P.; LIPPE, T. The time-pressure reducing potential of telehomeworking: the Dutch case. International Journal of Human Resource Management. v. 18, n.3, p. 430–447. 2007.

Resumo: O estudo contatou que os “heavy” telehomeworking têm uma menor pressão com relação ao tempo, e esses resultados variaram de acordo com as categorias e o gênero.Telehomeworking se refere a realizar atividades de trabalho em casa durante as horas de trabalho previstas em contrato, quase sempre através do uso de TI. E é esperado que esse tipo de trabalho reduza a pressão relacionada ao tempo.

SILVA, R. C. et al. Políticas e Práticas de Flexibilização para o Trabalho e seus Impactos na Percepção dos Empregados sobre Equilíbrio entre Vida e Trabalho e Crescimento Profissional. In: Encontro Nacional da ANPAD, 34, 2010, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: EnANPAD, 2010.

Resumo: Nas últimas décadas as organizações vêm sentindo a necessidade de flexibilizar a sua gestão e o modo como o trabalho dos seus empregados é realizado para se adaptar ao ambiente globalizado e competitivo contemporâneo. A disseminação da tecnologia da informação permitiu a atuação com maior agilidade e mobilidade dos profissionais. A disponibilidade destas tecnologias e a necessidade de flexibilização de atuação das organizações, conciliada com as recentes demandas por maior equilíbrio entre vida pessoal e profissional vem alterando a forma de organização do trabalho, fazendo com que as práticas de trabalho flexível, especificamente as práticas de flexibilidade para o trabalho, sejam cada vez mais adotadas pelas organizações. O objetivo deste artigo foi analisar as práticas de trabalho flexível, segundo a abordagem de Kelliher e Anderson, e o quanto estão internalizadas pelas organizações, também se verificou a percepção dos empregados que trabalham nas organizações que adotam ou não essa modalidade de trabalho. São analisadas, qualitativamente, o grau de internalização das práticas de flexibilidade descritas por 150 organizações e, quantitativamente,

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as respostas de 50.285 funcionários sobre equilíbrio entre vida pessoal e trabalho e crescimento profissional, comparando as respostas das pessoas que atuam em organizações que possuem a prática de flexibilidade para o trabalho com as que não possuem tal prática. Os resultados encontrados indicam que a maioria das organizações que utilizam a prática de flexibilidade para o trabalho geralmente faz isto como forma de reduzir custos ou dar condições para que seus profissionais possam trabalhar em sua residência, no cliente, em deslocamento, ou até para ampliação da jornada de trabalho quando necessário. Para as organizações que não adotam essa prática, os motivos mais citados foram: a incompatibilidade com as necessidades do mercado onde atua e a natureza do negócio. A análise quantitativa mostra que as pessoas que atuam em organizações que possuem práticas de flexibilidade para o trabalho tendem a ter uma percepção mais negativa do equilíbrio entre vida pessoal e profissional quando comparadas com os profissionais que atuam em organizações que não possuem essas práticas. Além disso, foi possível verificar diferenças na percepção dos empregados quanto ao equilíbrio do tempo gasto com o trabalho na empresa e as suas necessidades pessoais, considerando diferentes características de perfil. Tendo em vista a escassez de literatura nacional sobre o tema, este estudo pode ser relevante para o encaminhamento de outras pesquisas e novas abordagens em relação ao trabalho flexível.

Sue Tempest. Learning from the alien: knowledge relationships with temporary workers in network contexts. The International Journal of Human Resource Management, Vol. 20, No. 4, April 2009, 912–927

Resumo: O artigo tenta contrariar o que muitos estudos dizem sobre a utilização de profissionais com contratos flexíveis em organizações que possuem estratégia voltada à inovação. Para a autora, estes profissionais trazem novas idéias, "oxigenado" a organização, que muitas vezes não viram a tona por falta de conhecimento ou de sentir necessidade de romper paradigmas. A autora diz que devido à fragilidade do contrato o risco destas idéias serem "roubadas" por outras organizações existe, mas que para manter o vínculo com a organização e o respeito no mercado o empregado flexível se sente inibido de realizar ações antiéticas. Um ponto de atenção ao utilizar este tipo de contrato é a dificuldade de construir a memória organizacional, pois muitas vezes o detentor do conhecimento vai embora da organização e esta não possui mecanismos que permitam preservar o conhecimento. A autora enfatiza que para gerenciar uma realidade como esta e aproveitar-se da melhor forma dos profissionais com contratos flexíveis de trabalho é necessário observar a estratégia predominante nas organizações do setor e verificar como os profissionais que lá atuam costumam desenvolver as suas carreiras. Além disto, os gestores devem desenvolver ferramentas para gerenciar todo o conhecimento gerado. Como limitação do estudo, podemos citar que trata-se de um cenário muito comum neste setor, mas que pode não refletir a realidade de outros. Deve ser realizada uma análise para verificar se os pontos observados se aplicam em outros setores.

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9 Responsabilidade Social e Ambiental

BRAMMER, Stephen; MILLINGTON, Andrew e RAYTON, Bruce (2007) The contribution of corporate social responsibility to organizational commitment. The International Journal of Human Resource Management, 18:10,1701 – 1719.

Resumo: Neste artigo, é dado foco na relação entre comprometimento organizacional e social das empresas Empresarial (RSE) dentro de um modelo que se fundamenta na teoria da identidade social e distinção entre a importância da RSE para os trabalhadores do sexo masculino e feminino. Em relação ao comprometimento, os autores citam com referência a Allen e Meyer (1990) três tipos de comprometimento: afetivo que denota um apego emocional, uma identificação com a organização, bem como o envolvimento nela. O comprometimento normativo reflete uma obrigação em permanecer na organização e o comprometimento instrumental, que considera os custos envolvidos em um desligamento da organização.A teoria da identidade social empresarial propõe que os indivíduos se vêem como membros de categorias sociais e tentam aumentar seu autoconceito por meio da comparação com outros indivíduos ou grupos. Desta forma, comparações favoráveis tendem a levar um maior autoconceito e as desfavoráveis a reduzir a auto-estima. Sendo assim, “A teoria da identidade social supõe que indivíduos são mais felizes quando se associam a organizações com reputação positiva (,,,)” Pag. 1704. Hipóteses e Resultados: 01: Percepção de RSE externa (preocupação com a imagem e reputação externa da organização) e comprometimento dos funcionários são positivamente relacionados. O estudo confirmou a hipótese, concluindo que a RSE contribui de forma significativa para o comprometimento. Hipótese 02: Percepções de justiça processual e comprometimento organizacional são positivamente relacionados. A Justiça processual está preocupada com os processos através do qual as empresas avaliam o desempenho dos funcionários e garantem o tratamento equitativo dos funcionários de diferentes sexos e raça e, como tal, está intimamente relacionada com socialmente comportamento responsável nas organizações. Também confirmou-se essa hipótese e a hipótese 05 que está correlacionada (Hipótese 5: A relação entre justiça processual e comprometimento dos empregados será mais forte para as mulheres do que homens). Em relação à comparação de gêneros, obteve-se resultados mais significativos para mulheres em relação à RSE externa (hipótese 04). Hipótese 3: Percepções de treinamento e comprometimento dos funcionários são positivamente relacionados. Além da confirmação desta hipótese, também confirmou-se que os homens apresentaram escores maiores neste item (hipótese 06).O trabalho trouxe 2 contribuições para a literatura. “Em primeiro lugar, é o primeiro estudo de comprometimento organizacional considerando a relação do compromisso organizacional com as percepções dos funcionários sobre a RSE externa. (...) Em segundo lugar, avalia a contribuição da RSE externa para o comprometimento organizacional em um contexto que incluiu dos aspectos de responsabilidade social interna (treinamento e justiça processual)”. Pag.1703.

BRUNSTEIN, J.; SCARTEZINI, V. N.; RODRIGUES, A. L. Competência Societal: uma experiência corporativa de ação educativa voltada ao desenvolvimento de gestores para sustentabilidade. In: Encontro Nacional da ANPAD, 34, 2010, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: EnANPAD, 2010.

Resumo: Este artigo insere-se no campo da gestão de pessoas, desenvolvendo-se a partir do conceito de competências societais, que se refere à capacidade de gestores de mobilizar ações que envolvam as questões da sustentabilidade nas organizações. O objetivo deste trabalho dispõe-se em dois eixos: o primeiro, discutir o conceito de competência societal em si. Competência, em sua dimensão político-societal, começa a fazer parte da agenda dos modelos de desenvolvimento de pessoas nas organizações, sobretudo sob o mote da sustentabilidade. O segundo, empreender a análise uma experiência de desenvolvimento de gestores em questões relacionadas à sustentabilidade. Trata-se de investigar se há um conteúdo relevante por trás dessas propostas educativas ou se elas simplesmente tornam os pressupostos da sustentabilidade funcionais ao sistema corporativo, sem que alguma mudança substancial de fato esteja em curso. O objeto de estudo é uma experiência de desenvolvimento de gestores de uma instituição financeira que se tornou destaque na mídia e passou a ser reconhecida como ator social destacado em seu campo organizacional por levar à frente a idéia de inserir a sustentabilidade na prática dos negócios. A organização desenvolveu um Modelo Educativo que amparou, dentre outras iniciativas, a criação do Programa de Desenvolvimento de Líderes para a Sustentabilidade (PDLS). Esta experiência suscitou a problemática da presente pesquisa, cujos contornos se estruturam pelos pressupostos dos estudos qualitativos. Sendo assim, estudou-se o significado que os atores sociais envolvidos – mentores e gestores participantes - atribuíram a tal experiência. O quadro teórico foi composto por autores interpretativistas no campo das competências como Ruth (2006) e Sandberg (2000, 2006) e por estudiosos da questão da sustentabilidade nas organizações e seus impactos no desenvolvimento de pessoas, como Springett (2005) e Kleef e Roome (2007). Os resultados revelam um programa robusto, crítico e ambicioso em seu propósito. Sua proposta didático-pedagógica está ancorada em princípios construtivistas e da pedagogia da ação. Todavia, os dados analisados revelam que, a despeito do conjunto de iniciativas que o PDLS já conseguiu mobilizar em torno da idéia de sustentabilidade, pouco se avançou em relação à materialização de competências societais, em todos os aspectos considerados pela literatura como relevantes. O discurso dos gestores se tornou competente, mas a ação nem sempre chega ao mesmo patamar de excelência. Os participantes do PDLS adquiriram conhecimento e visão crítica, mas ainda enfrentam dificuldades para harmonizar os objetivos do negócio com os princípios da sustentabilidade. Mesmo com formação avançada, os paradoxos da ação permanecem.

FARIA, Marina Dias de; FERREIRA, Daniela Abrantes; CARVALHO, José Luis Felício. Responsabilidade Social Empresarial: Um Fator de Atração para Novos Talentos? In: Encontro Nacional da ANPAD, 32, 2008, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: EnANPAD, 2008.

Resumo: Os autores citam a importância recente dada aos temas atração e retenção de talentos e responsabilidade social empresarial – RSE. As pessoas são consideradas fatores críticos para efetividade da ação organizacional e por isso, tem-se visto, atualmente, uma “guerra por talentos”, na qual grandes recursos são investidos nos processos de Recrutamento e Seleção e também para retenção dos profissionais com grande número de competências e que irão se alinhar às

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competências essenciais da empresa. Para que uma empresa adote uma postura socialmente responsável, é recomendado que sejam obedientes às leis e normas éticas, dêem tratamento justo aos empregados, tenham cuidados com o meio-ambiente e contribuam para ações sociais. Os autores citam também que ainda há uma desconfiança em relação à postura socialmente responsável (ceticismo). A Responsabilidade Social está diretamente vinculada à Gestão de Pessoas, pois seus indicadores dizem respeito aos campos de estudo desta área e das relações de trabalho. Para atrair e reter bons talentos, não bastam as recompensas financeiras, mas a empresa deve conceder benefícios materiais e imateriais para ser mais atraente em relação à concorrência. Neste contexto, em que se incluem a imagem da organização, possibilidade de desenvolvimento pessoal e crescimento profissional, também a responsabilidade sócio-ambiental vem sendo citada. Foram realizados 2 estudos e por isso, os resultados também são expostos separadamente. No estudo 1, os participantes foram divididos em três cenários distintos: um foi exposto a um anúncio de emprego com informação positiva sobre RSE da contratante, outro, informação negativa e o terceiro não obteve informação. Os participantes também foram classificados em céticos (desconfiam da legitimidade da postura da empresa) e não céticos (acreditam nas intenções da empresa para RSE). A variável dependente foi a intenção de trabalhar na empresa. Após a exposição dos participantes, foi aplicado um questionário auto-administrado, contendo escalas de referentes à intenção de trabalhar na empresa e ceticismo em relação à RSE. Também foi utilizada uma escala para medir comportamento socialmente responsável e levantadas algumas questões demográficas para análise de covariância. Como resultado, confirmou a hipótese de que informações positivas de RSE apresentou maior interesse em trabalhar na empresa, o que pode reforçar a associação da imagem corporativa por meio de ênfase no discurso da RSE ao potencial de uma organização captar novos talentos. A hipótese 02 de que haveria diferença de intenção em trabalhar na empresa entre céticos e não-céticos não obteve resultado significativo no teste de Mann-Whitney U. Tal resultado, contesta os resultados de algumas pesquisas que mostram ter o ceticismo uma interferência negativa na atitude das pessoas com as empresas. Uma explicação encontrada pelos autores para este resultado é de talvez as pessoas valorizarem qualquer informação sobre RSE por ser um tema ainda em desenvolvimento no Brasil. São sugeridos novos estudos com amostra mais representativas. A hipótese 03, com a proposição de haveria uma menor intenção de se trabalhar na empresa considerada irresponsável socialmente, foi confirmada. No estudo 2, comparou-se qual seria a importância da RSE para a intenção de se trabalhar em uma empresa em relação à “possibilidade de desenvolvimento profissional” e “remuneração atraente”. Para isso, utilizou-se experimento com quatro cenários distintos sendo: 1 e 2 iguais aos do primeiro estudo e os cenário 3 e 4 contendo, informações positivas sobre remuneração e informações positivas sobre desenvolvimento profissional. Comparado com o fator remuneração e possibilidade de crescimento profissional, houve maior intenção de trabalhar na empresa socialmente responsável. No entanto, o teste de Kruskall Wallis comprova que a diferença não é significativa. Em comparação de outros grupos, a possibilidade de crescimento profissional obteve escores maiores que os de RSE. A não diferença encontrada entre remuneração e SRE pode reforçar a análise de que no Brasil as peculiaridades socioeconômicas favorecem a busca pela estabilidade financeira. As variáveis sexo, idade e renda não tiveram influência significativa nos resultados da pesquisa. Em relação ao comportamento socialmente responsável, encontrou-se uma uniformidade de resultados. Apesar de ser um estudo regionalizado e com pequena amostra, a pesquisa demonstrou a valorização da RSE pelos futuros profissionais, independentes de serem céticos ou não. O resultado pode servir de incentivo a novas pesquisas em regiões diferentes do pais para serem analisadas possíveis interferências regionais.

FURTADO, R. A.; PENA, R. P. M. Responsabilidade Social Empresarial com o Público Interno: a Percepção dos Empregados da Promon. In: Encontro Nacional da ANPAD, 30, 2006, Salvador. Anais... Salvador: EnANPAD, 2006.

Resumo: A pesquisa indica que os trabalhadores tender a ter uma percepção positiva quanto a responsabilidade social da empresa para com eles. Os destaques são a grande concordância à respeito da Gestão Participativa e baixa concordância no que diz respeito à Relações com os Sindicatos. A Gestão participativa é justificada pelos funcionários como a forma aberta e transparente desenvolvida pela direção da empresa, com envolvimento dos funcionários nas decisões. Tal envolvimento poderia ser uma justificativa para a baixa participação dos sindicatos.

Jabbour, C., Santos, F. & Nagano, M. (2010). Contributions of HRM throughout the stages of environmental management: methodological triangulation applied to companies in Brazil. The International Journal of Human Resource Management, 21(7), 1049-1089. doi:10.1080/09585191003783512

Abstract: The purpose of this research is to analyze the contribution of human resources management throughout the evolutionary stages of environmental management in Brazilian companies. A theoretical framework concerning environmental management and its evolution and the 'greening' of the functional and competitive dimensions of human resource management were developed. A methodological triangulation was developed in two complimentary phases. In the first phase, data were collected from 94 Brazilian companies with ISO 14001 certification. The data collected were analyzed and processed using statistical techniques. The conclusions of the first phase supported the second phase of this empirical research. The second phase consisted of a study of multiple cases in four Brazilian companies. The results show evidence of the first known empirical study of contributions of human resource dimensions throughout the stages of environmental management in Brazilian manufacturing companies.

JABBOUR, C.J.C.; SANTOS, F.C.A. The central role of human resource management in the search for sustainable organizations. The International Journal of Human Resource Management, v. 19, n. 12, p. 2133-2154, 2008.

Resumo: - O artigo propõe um modelo multidimensional em que o RH está alinhado aos objetivos organizacionais, que estão alinhados à inovação da gestão, diversidade cultural e contínua melhoria da gestão ambiental. – Pág 2145- 1˚ Proposta = A estratégia de RH em sustentabilidade suporta a gestão da inovação, diversidade cultural e gestão ambiental com o mesmo grau de importância. // 2˚ Proposta = o conjunto de práticas de recursos humanos deve estar equilibrado para apoiar a gestão da inovação, diversidade cultural e gestão ambiental de forma igual. // 3˚ Proposta = Os profissionais do RH de empresas sustentáveis têm que participar ativamente quando os objetivos estão sendo definidos para que consigam atendê-los satisfatoriamente. // 4˚ Proposta = Em organizações sustentáveis uma grande parte das inovações

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estão relacionadas à gestão da diversidade dos recursos humanos. // 5˚ Proposta = Em empresas sustentáveis, a maioria das sugestões inovadoras são conseqüência da sensibilidade ambiental dos empregados. // 6˚ Proposta = As práticas de Rh devem ser um moderador entre a diversidade cultural e a gestão ambiental a fim de melhorar a performance inovativa da empresa. // 7˚ Proposta = Empresas de alta inovação têm habilidade de investir em práticas de RH com objetivo de melhorar a performance nas áreas sociais e ambientais. // 8˚ Proposta = Empresas que operam de forma sustentável melhoram sua reputação com os clientes e demais stakeholders. // 9˚ Proposta = Empresas sustentáveis atraem investidores e possuem mais fácil acesso as fontes de recursos que podem financiar seus projetos de alcance inovativo, social e ambiental. // 10˚ Proposta = O pioneirismo das organizações sustentáveis mostram-se como vantagens competitivas.

MANKELOW, G. Social responsibility paradox of small business human resource management practices. The International Journal of Human Resource Management, v. 19, n. 12, p. 2171-2181, 2008.

Resumo: - Os comentários das entrevistas demonstram uma intenção “fechada” para ao stakeholders, o que inclui os empregados, e direcionadas às estratégias e práticas relacionadas às necessidades presentes e futuras do negócio. – Pág 2178- Os entrevistados não foram capazes de atribuir resultados monetários à responsabilidade social direcionado aos empregados. O que pode justificar o resultado da pesquisa que mostra as ações com os empregados impulsionadas por forças de mercado e não por responsabilidade social. – Pág 2179

MATTONI, L.A.M.; PENA, R.P.M.; QUEIROZ, H.M. Responsabilidade social empresarial e estratégia: estudo de caso sobre a gestão do público interno em empresa signatária do Global Compact. In: Encontro Nacional da ANPAD, 31, 2007, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: EnANPAD, 2007.

Resumo: Metodologia: Estudo de caso único com pesquisa quantitativa com empregados (87 questionários), duas entrevistas semi-estruturadas (gestor de RH e presidente do sindicato) e grupo focal (empregados). As variáveis de pesquisa utilizadas são as mesmas que do estudo de Pena et al. (2005) para efeito de comparação e, se possível, corroboração de resultados. Com uma análise dos dados, realizou-se uma classificação em três graduações quanto à coerência entre discurso e prática. Sendo o primeiro grau a coerência entre discurso e prática, o segundo grau as variáveis que apesar de uma correlação positiva ainda precisam de aperfeiçoamento, e, por último, o terceiro grau representando uma contradição entre discurso e prática. Resultados: Quanto à gestão participativa a empresa encontra-se no segundo grau. Ainda há centralização das decisões estratégicas e uma cultura rigidamente hierarquizada. Quanto ao combate ao preconceito e discriminação a empresa obteve grau 2, pois os programas ainda são pouco conhecidos pelos empregados, justificado pelo gestor por estarem em fase de implantação. Quanto à remuneração, benefícios e carreira a empresa obteve grau 1. Quanto à saúde, segurança e condições de trabalho a empresa também obteve grau 1. Considerações Finais: “A participação é apenas uma estratégia de facilitação da implementação de decisões tomadas pelo conselho de administração. Participa-se da forma de execução e não da tomada de decisão do que executar”. – Pág 14 “O caráter da política de remuneração e benefícios das empresas pesquisadas aponta para o uso da estratégia como plano. Interessa às empresas alcançar as metas estabelecidas de produtividade.” – Pág 14“A pesquisa também corrobora com os resultado de Pena et al (2005): Constata que a motivação para a responsabilidade social parece estar mais na expectativa CE resultados econômicos do que na afirmação de valores como a participação democrática no processo decisório das empresas. A responsabilidade social empresarial perante os trabalhadores assume, assim, um caráter instrumental, configurando-se como meio para a obtenção de resultados econômicos.” – Pág 14

MORETTI, S. L. A.; CAMPANARIO, M. A. A produção intelectual brasileira em responsabilidade social empresarial - RSE sob a ótica da bibliometria. Revista de Administração Contemporânea Online - RAC Online, v. 13, edição especial, 2009.

Resumo: O presente trabalho visa caracterizar o estado da arte das publicações brasileiras na área da Responsabilidade Social Empresarial [RSE]. Adotou-se o procedimento de traçar o perfil detalhado dos autores, sua produção e citações bibliográficas utilizadas no EnANPAD, entre 1997 e 2007. Além da estatística descritiva sobre autores, obras e citações, foi testada a aplicabilidade da Lei de Lotka - LL às obras citadas. Essa lei afirma que o número de autores (de artigos ou de obras citadas) que fazem n contribuições em determinado campo científico é aproximadamente 1 / n2 daqueles que fazem uma só contribuição. Tal indicador demonstra que, no universo de autores ou de autores citados em um campo científico maduro, há uma distribuição relativamente rígida entre poucos que publicam mais e muitos que publicam menos. Foi possível testar empiricamente que, no âmbito das obras citadas, não há adequação a esta lei, indicando pouca maturidade científica na RSE. A análise mostra também que a produção dos anos anteriores foi pouco utilizada nos anos seguintes e houve repetição de livros textos de administração e autores famosos pouco relacionados ao tema, contribuindo pouco para o avanço científico. Há um domínio da reprodução das mesmas idéias, reforçando a noção de que existe nesta área temática uma zona de conforto intelectual.

PREUSS, Lutz, HAUNSCHILD, Axel e MATTEN, Dirk. The rise of CSR: implications for HRM and employee representation. The International Journal of Human Resource Management, 20:4,953 – 973.

Resumo: Os autores contextualizam o artigo no cenário de internacionalização das organizações e o paradoxo entre abordagens duas abordagens: uma dos negócios de sistemas nacionais e a neo-institucionalista que insiste em uma convergência global por meio de difusão de práticas de gestão, que sofrem pressões miméticas, normativas e coercitivas. “A experiência de grandes corporações multinacionais entre a pressão para adotar políticas globalmente normalizadas para gerar eficiência e da necessidade de continuar a responder às condições locais.” Pag. 953. “Comparativo de investigação em nível europeu e norte-americano de SER identificou notável diferenças entre as empresas de ambos os lados do Atlântico e caracteriza a RSE como conceito e prática predominantemente norte-americano.” Pag. 955.Foram estudados 3 países da Europa continental. Os casos diferem em termos do grau de influência da função de RH e

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representantes dos trabalhadores tiveram sobre a formação e implementação das iniciativas de RSE. No caso alemão, a RSE consiste de uma série de compromissos externos, que foram inicialmente assumidos pelo CEO sem consulta do departamento de RH. O departamento de RH foi inicialmente reativo, mas depois concordou em transformar a RSE das empresas em um acordo de negociação coletiva obrigatória. Em contrapartida, os casos francês e belga mostram um papel ativo e de liderança dos gestores RH. Em ambos os casos, eram os diretores de RH que acompanharam a concepção, execução e acompanhamento das iniciativas de RSE. No Grupo de AA (francês) é o departamento de RH que tem total responsabilidade Pela sustentabilidade e responsabilidade social das empresas. Para Van de Velde, a certificação SA8000 significou uma participação significativa do gerente de RH na execução do processo em suas fábricas no exterior. Pág. 964.A pesquisa mostrou que nos 3 casos, a adoção de RSE foi uma reação à internacionalização dos negócios; foi um impulso externo somado às expectativas dos stakeholders. O papel dos representantes de trabalhadores foi diferente nos 3 casos. Para a Van de Velde foi a união que solicitou e promoveu uma auditoria de RSE. No grupo francês, as atividades de RSE foram iniciadas sem consulta ou exigências dos representantes. Para a Starcar a posição é intermediária, sendo inicialmente promovida unilateralmente pelo CEO e sofrendo o desafio do sindicato para transformar o compromisso de RSE como algo obrigatório e com a participação do RH. Apesar de ignorados na literatura contemporânea, os representantes dos trabalhadores e os sindicatos podem desempenhar um papel ativo no domínio da RSE, em alguns casos, até um ponto central. Em todos os casos, fica clara a crescente demanda sobre a representação dos trabalhadores para internacionalizar as atividades. As diferenças relativas de respostas, estratégias e práticas, no entanto, sugerem que uma grande quantidade de esforço de pesquisa ainda é necessária para estabelecer quais os antecedentes, contingências e fatores de sucesso de uma participação de trabalho organizado na agenda de RSE.Também constatou que há um recente interesse europeu nos pontos de RSE para uma necessidade de definir e contextualizar a RSE em diferentes níveis nacionais e contextos regionais. Os casos mostram um potencial considerável para a função de RH para se envolverem na definição da política corporativa de responsabilidade social.