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RELACIONES LABORALES UNIDAD 1 - INTRODUCCIÓN LOS RECURSOS HUMANOS (C.F.Sousa) Nuestro mundo actual está formado esencialmente por organizaciones, el hombre siente que vive y trabaja en organizaciones. La empresa, que es donde principalmente se desarrolla el trabajo humano, tiene un tipo definido de organización, que no es al azar, sino resultado del esfuerzo creador del hombre. Nuestro tema entonces será estudiarlo dentro del ámbito natural de su trabajo: la empresa. Nosotros veremos herramientas y conceptos para lograr su óptimo aprovechamiento. Vale aclarar que la lealtad, el compromiso, iniciativa, colaboración, no se pueden comprar, se deben conquistar. En la empresa es fundamental contar con un elemento humano capaz y apto. Entender que el trabajador cuando busca un empleo, quiere satisfacer una serie de necesidades más allá de subsistencia: estabilidad en el trabajo, necesidad de progreso, ser estimado, útil, ser escuchado, ambiente saludable, etc. Un programa adecuado de administración de los recursos humanos, deberá tener en cuenta los siguientes puntos: determinar las necesidades lógicas del personal, posibilidades económicas de la empresa, antecedentes en otras empresas de la competencia y de la zona de influencia donde está ubicada la empresa. Para que los individuos tengan una mejor calidad de vida, los sistemas políticos deberán alentar una participación activa de los trabajadores en el desarrollo integral de su trabajo. ORIGENES DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL Tiene un fondo histórico comprendido entre 1900 y 1930. 1900-1910 PATERNALISMO: los patrones mejoraron condiciones higiénicas y sociales en el trabajo con el objetivo de que los empleados soporten largas jornadas, sueldos bajos, etc. Una de las primeras manifestaciones de preocupación por la función de personal, fue el movimiento de bienes industriales anterior a la primera guerra mundial. Como la revolución industrial había traído muchas privaciones, la vida era dura para los trabajadores. A fin de aliviar tales condiciones, algunos patrones iniciaron programas como préstamos, cuidado del hogar, etc. EMPLEO Y EXPEDIENTES: muchos deptos de personal se crearon como secciones para manejar expedientes. Procesaban estadísticas de empleo (ingresos, oficios, medidas disciplinarias, etc), y llevaban relaciones de tiempo y producción, para elaborar nóminas. Décadas de 1910 y 1920 APROVECHAMIENTO DE NUEVOS CONOCIMIENTOS: se identificaron con el taylorismo, la productividad podía mejorarse con el estudio del tiempo y movimientos, planeación, diseño de herramientas y aplicación de incentivos. LEGISLACIÓN LABORAL: se pautaron reformas sobre el personal, con leyes protectoras que imponen normas de contratación, regulación de salarios, seguridad e higiene y prestación de seguridad social. SINDICALISMO: la oposición de los patrones a los sindicatos ayudó a aumentar el prestigio de los departamentos de personal, ya que muchos de los programas iniciales eran de prestaciones laborales y se consideraban como medios para alejar a los sindicatos. Década de 1930 Otro cambio, el depto de personal tendría que encargarse de todas las relaciones con los empleados y trabajadores, y se le asignó la selección de personal, determinación de jornales, despido de personal, traslados y ascensos, relaciones con el sindicato. Ahora tenía la responsabilidad de negociar el contrato colectivo y manejas las reivindicaciones de los trabajadores; se le otorgó mayor control a este depto, sobre todas las actividades de personal en todo el organismo. Época presente

Relaciones del Trabajo

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RELACIONES LABORALESUNIDAD 1 - INTRODUCCIÓN LOS RECURSOS HUMANOS (C.F.Sousa) Nuestro mundo actual está formado esencialmente por organizaciones, el hombre siente que vive y trabaja en organizaciones. La empresa, que es donde principalmente se desarrolla el trabajo humano, tiene un tipo definido de organización, que no es al azar, sino resultado del esfuerzo creador del hombre. Nuestro tema entonces será estudiarlo dentro del ámbito natural de su trabajo: la empresa. Nosotros veremos herramientas y conceptos para lograr su óptimo aprovechamiento. Vale aclarar que la lealtad, el compromiso, iniciativa, colaboración, no se pueden comprar, se deben conquistar. En la empresa es fundamental contar con un elemento humano capaz y apto. Entender que el trabajador cuando busca un empleo, quiere satisfacer una serie de necesidades más allá de subsistencia: estabilidad en el trabajo, necesidad de progreso, ser estimado, útil, ser escuchado, ambiente saludable, etc. Un programa adecuado de administración de los recursos humanos, deberá tener en cuenta los siguientes puntos: determinar las necesidades lógicas del personal, posibilidades económicas de la empresa, antecedentes en otras empresas de la competencia y de la zona de influencia donde está ubicada la empresa. Para que los individuos tengan una mejor calidad de vida, los sistemas políticos deberán alentar una participación activa de los trabajadores en el desarrollo integral de su trabajo. ORIGENES DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL Tiene un fondo histórico comprendido entre 1900 y 1930. 1900-1910 PATERNALISMO: los patrones mejoraron condiciones higiénicas y sociales en el trabajo con el objetivo de que los empleados soporten largas jornadas, sueldos bajos, etc. Una de las primeras manifestaciones de preocupación por la función de personal, fue el movimiento de bienes industriales anterior a la primera guerra mundial. Como la revolución industrial había traído muchas privaciones, la vida era dura para los trabajadores. A fin de aliviar tales condiciones, algunos patrones iniciaron programas como préstamos, cuidado del hogar, etc. EMPLEO Y EXPEDIENTES: muchos deptos de personal se crearon como secciones para manejar expedientes. Procesaban estadísticas de empleo (ingresos, oficios, medidas disciplinarias, etc), y llevaban relaciones de tiempo y producción, para elaborar nóminas. Décadas de 1910 y 1920 APROVECHAMIENTO DE NUEVOS CONOCIMIENTOS: se identificaron con el taylorismo, la productividad podía mejorarse con el estudio del tiempo y movimientos, planeación, diseño de herramientas y aplicación de incentivos. LEGISLACIÓN LABORAL: se pautaron reformas sobre el personal, con leyes protectoras que imponen normas de contratación, regulación de salarios, seguridad e higiene y prestación de seguridad social. SINDICALISMO: la oposición de los patrones a los sindicatos ayudó a aumentar el prestigio de los departamentos de personal, ya que muchos de los programas iniciales eran de prestaciones laborales y se consideraban como medios para alejar a los sindicatos. Década de 1930 Otro cambio, el depto de personal tendría que encargarse de todas las relaciones con los empleados y trabajadores, y se le asignó la selección de personal, determinación de jornales, despido de personal, traslados y ascensos, relaciones con el sindicato. Ahora tenía la responsabilidad de negociar el contrato colectivo y manejas las reivindicaciones de los trabajadores; se le otorgó mayor control a este depto, sobre todas las actividades de personal en todo el organismo. Época presente Ha ido aumentando su prestigio, ya no es para mantener contentos a los empleados o al gobierno. La idea es planear los recursos humanos a corto y largo plazos, colocar de manera eficiente al personal requerido, realizar la capacitación y desarrollo, crear justos sistemas de remuneración, y evaluar el desempeño del personal a todos los niveles. Funciones básicas de los RECURSOS HUMANOS dentro de una empresa Siempre van a estar, independientemente del tamaño de la empresa. 1. Compensaciones: sueldos y jornales. Determinación de la política de compensaciones. Lo que se paga en pesos, más lo que se recibe en forma de beneficios. 2. Empleo: Selección de personal. Política, planeamiento de RRHH. 3. Capacitación y Desarrollo: políticas de desarrollo. 4. Evaluación de desempeño, en qué tiene que mejorar la gente. 5. Relaciones Laborales: clima organizacional, relaciones con el gremio, con el sindicato. 6. Administración del Personal: altas, bajas, legajos, registros, va a la secretaría de Trabajo. Es la burocracia del trabajo. Obra social, etc. RECURSOS HUMANOS: la responsabilidad de cada gerente Es fundamental considerar el desempeño personal (de la gente) de su empresa y la manera de lograr que se sientan cómodos. El planeamiento, supervisión y control ayudarán en esta tarea. El éxito de una empresa pasa por tener las personas adecuadas en la función correcta en el momento preciso, trabajando a su máxima capacidad. El éxito pasa por una gerencia de recursos humanos, que están en el mismo nivel de importancia que los recursos material, o aún más.

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El management, “tener las cosas hechas con y a través del esfuerzo de otras personas”, se basa en 2 cosas: el planeamiento, decidir qué es lo que hacen los demás, implica determinación de necesidades, objetivos, bosquejo de procedimientos para alcanzarlos, y la asignación apropiada de responsabilidades a los individuos o grupos. El control, requiere el uso de métodos que estimulen a los empleados a trabajar de acuerdo con la planificación, y aquí existen dos factores: la estructura y la supervisión. La estructura debe ser simple, todos deben entender sobre quién es la autoridad y la responsabilidad de cada individuo o depto, o sobre las interrelaciones entre individuos y las unidades de la empresa. La meta de la supervisión es cerrar la brecha entre el desempeño humano deseado y el real, si lo empleados hicieran lo planeado, no haría falta la supervisión. Tanto el planeamiento y el control son herramientas básicas que permiten determinar las actividades del personal, encontrar y entrenar gente competente para su cumplimiento, ver los métodos con los que se desempeñarán más eficientemente y revisar cómo se desempeñan periódicamente. El management es el desarrollo de personas, no la dirección de cosas. El gerente que no puede delegar actividades no está capacitado. Management es administración de recursos humanos. Los gerentes de rrhh, tienen responsabilidades hacia el personal y de las líneas ejecutivas (que son los que mandan al final). Las buenas relaciones humanas en la empresa son el factor que más influye al éxito; para hacerlo, el trato con el personal debe tener presente sus motivaciones y deseos: tratado cortésmente, ser bienvenido, recibir instrucciones inteligentes y simples, respetar a su jefe y que éste reconozca su importancia, que su trabajo sirve, reconocimientos especiales para motivarse, justicia. El gerente es responsable de crear un clima que aliente a cada individuo a contribuir positivamente a los propósitos, metas y objetivos de la empresa, al mismo tiempo que se autorrealiza. A continuación, pasos para un desempeño humano acorde: establecer un esquema simple de las funciones a realizarse (actividad de c/parte, autoridad, interrelaciones), desarrollar un informe sobre la ejecución de expectativas (modelos de desempeño), chequear regularmente el actual desempeño contra los niveles fijados antes (individual y grupal), confeccionar una lista de acciones correctivas necesarias para mejorar el desempeño del personal (los individuos no pueden desarrollarse mejor como empleados a menos que incrementen sus habilidades, saber dónde es necesaria una mejora es función del gerente), seleccionar la mejor fuente de donde los empleados puedan obtener ayuda e incentivo (supervisor inmediato, consultores internos o externos), dedicar el tiempo suficiente para suministrar la ayuda y el incentivo necesario, asegurar un entendimiento mutuo con respecto al pago y otros incentivos (hay que lograr que la gente se quede con usted en lugar de ir a otro lado por más dinero). Tener en cuenta que una persona reacciona bien cuando recibe comprensión, justicia y consideración. El éxito se va a lograr cuando haya un clima (por la gerencia) que asegura el reconocimiento de las necesidades, los objetivos y la realización de cada uno de sus empleados. ÉXITO LABORAL, talento+aprendizaje=fortaleza Gallup hizo un estudio en donde sólo el 20% de los empleados de una empresa, podían hacer cada día lo que mejor saben hacer. Llevó a suponer unas premisas equivocadas en las empresas: que cada persona puede aprender a ser competente en cualquier cosa; el mayor espacio que tiene la persona para crecer es aquello en lo que es más débil. En realidad las correctas premisas son: los talentos de cada persona son permanentes y únicos; el mayor potencial de crecimiento está en aquello en lo que sus fortalezas son mayores. Casi ninguna empresa ha desarrollado un proceso sistemático para el uso eficiente de sus rrhh. Una fortaleza es el uso apropiado del talento, que es innato. Uno puede mejorar en cualquier cosa, pero lo hará mejor en aquellas cosas que se vinculen con nuestros talentos personales. El talento suele describirse como una aptitud o habilidad natural. Hay que desarrollar fortalezas de esos talentos. Las destrezas determinan su capacidad para hacer algo, mientras que los talentos revelan cuán bien y con cuánta frecuencia puedo hacerlo. Los talentos no sólo nos empujan sino que nos hacen sentir bien. Todas las empresas deberían apuntar a que la gente trabaje con sus talentos, sería mayor la productividad (motivación) y la satisfacción en el trabajo.

ICEBERG DEL CAMBIO (E. Barruti) Pensar y hacer El paradigma tradicional en nuestra cultura industrial establece diferenciación entre los que hacen (niveles bajos) y los que piensan (niveles altos). Esto se traduce en un desperdicio enorme de ideas y oportunidades, simplemente por la inexistencia de un clima propicio para que los de la acción aporten ideas, ya que conocen mejor que nadie lo que hacen diariamente. Por algo se habla de “mano de obra” o “fuerza de trabajo”. La calidad nace con el producto pero no está en él sino en la persona que lo hace, si ésta no está comprometida con su labor, difícilmente lo haga con calidad constante. La gerencia tradicional se preocupa por hacer hacer, para ello planifica, controla, evalúa. No es suficiente. Aptitudes y actitudes La aptitud es el saber hacer, que debe estar sustentado en la actitud o el querer hacer. Nuestras actitudes dependen de lo que sentimos, y a su vez influye en lo que pensamos, decimos y hacemos. Lo que sentimos termina en algún momento, en lo que producimos. Las aptitudes son fáciles de mejorar en el corto plazo. Las actitudes son más difíciles y requieren más tiempo; dependen de nuestros sentimientos, asociados a nuestros valores, creencias y experiencias (nuestros paradigmas). Cambiar nuestra forma de ver las cosas, para luego actuar distinto no es rápido.

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Confianza y desconfianza La desconfianza inicial de niveles superiores acerca de los empleados y operarios se transmite a lo largo de toda la cadena y termina impregnando a la organización. La respuesta de los empleados es a su vez de desconfianza. Es un círculo vicioso (pero responsable de los niveles altos). Así se hace difícil un alto rendimiento. La confianza es algo que sentimos, está dentro de lo que no nos pueden hacer hacer, sino hacer querer. Generamos confianza por nuestras acciones, coherencia entre nuestros dichos y hechos acrecentan la credibilidad, que es la base de la confianza. El respeto por el otro como persona también permite acrecentar la confianza; una forma de ir creando confianza es permitir preguntar por qué, permitimos a los demás entender razones, necesidades (y no preguntando quién, buscando culpables). Empresas humanas de alto rendimiento Vivimos en una globalidad generada a partir del desarrollo de las comunicaciones en sentido amplio, accediendo a ella casi sin límites, a costos cada vez menores. Afecta a las empresas y sus negocios, acerca violentamente a la competencia de todo el mundo. Frente a esto, las empresas requieren reinventarse a sí mismas continuamente (innovación y mejora continua) y transformarse en empresas de alto rendimiento (productividad y calidad). Esta necesidad es compatible con una empresa totalmente humana; aún más, si la empresa no reconoce la importancia del trabajo humano, no desarrolla los conocimientos y capacidad de sus integrantes es muy difícil que tenga alto rendimiento. Para serlo hay que cambiar el paradigma tradicional por otro que genere confianza entre los integrantes, que revalorice el trabajo permitiendo la trascendencia del trabajador y llevé así a una motivación intrínseca en la tarea (satisfacer sus necesidades de realización, etc.). Para ser empresa de alto rendimiento, hay que convertirse en empresa plenamente humana (el hombre no es una extensión de la máquina). Pensamiento incremental y pensamiento estratégico La gerencia tradicional no presta atención a los sentimientos porque se preocupa con el hacer inmediato, al corto plazo y no tiene tiempo para averiguar cómo se siente la gente, es un pensamiento incremental (+ganancia, -costos). Este es útil para mantener el orden, pero no para generar cambios. Si buscamos un cambio, necesitamos un pensamiento estratégico centrado en el largo plazo para modificar sentimientos y actitudes; nos lleva a analizar qué deberíamos hacer en forma distinta (desarrollo organizacional). ¿Qué deberíamos hacer hoy que si lo lográramos tendría impacto positivo? Es una visión que permite determinar el rumbo. El liderazgo está basado en el pensamiento estratégico, al establecer una visión, compartirla, alinear esfuerzos. El líder se preocupa por los sentimientos de la gente, genera el clima organizacional que permite que todos piensen, participen y se comprometan con su trabajo.Motivación extrínseca y motivación intrínseca En el modo tradicional la motivación de la gente es puramente material, es de afuera y se materializa en dinero. El supuesto básico es que las personas no son confiables y se las debe controlar; su motivación es puramente económica; no se tiene en cuenta a las personas como tales (teoría X). Este modelo de pensamiento tiene una contrapartida acorde por parte de los trabajadores. Este esquema sirvió mientras lo que importaba era producir altos volúmenes en vez de alto valor (o alta calidad); la calidad quedaba a cargo del depto de control de calidad. Cuando pretendemos pasar a un modelo de aseguramiento de la calidad, el paradigma anterior se transforma en un obstáculo. Ahora importa la calidad, y ésta nace con el producto y para que esto sea posible es necesario un trabajador comprometido (hacer las cosas bien desde el inicio). La motivación extrínseca es ahora necesaria pero no suficiente para lograr este compromiso; se requiere que el trabajador sienta que la calidad es importante, que quiera hacer lo mejor posible. Entonces no basta con hacer hacer, se necesita hacer querer y aquí es donde los sistemas y estructuras de gerenciamiento tradicional fracasan. Por otro lado, los trabajadores, por esa profecía que se autocumple, sólo se motivan extrínsecamente. Si ahora además de volumen es importante la calidad, pues entonces debería establecerse un adicional. Si resulta que ahora debo pensar además de hacer, entonces mis ideas deberían tener una recompensa económica. Esta es la contracara del paradigma tradicional y no es sorprendente que sea la respuesta más natural de los trabajadores o de sus representantes gremiales acostumbrados durante años a negociar posicionalmente dentro de los límites del modelo de pensamiento tradicional.

EL DESAFÍO DE LOS GRUPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS (GAD) El arte de conducir una organización consiste en hacer un uso eficiente de todos los recursos, especialmente los recursos humanos. Los GAD son pequeños grupos de empleados (8 a 15) que tienen la responsabilidad de gerenciarse a sí mismos y a su trabajo diario. Los miembros se distribuyen las tareas, planifican el trabajo y los tiempos para cumplir los programas de producción, toman decisiones, identifican los problemas y toman medidas correctivas. Son responsables de la calidad del producto o servicio, entrega a tiempo, productividad y control de costos.¿Cuál es la diferencia con la gerencia tradicional? En la tradicional los empleados esperan órdenes, directivas; en los GAD se genera un ambiente en el que cada uno sabe lo que tiene que hacer, por lo tanto pueden tomar la iniciativa. Además en los GAD, lo que importa es el desempeño del equipo, y no de sus miembros individuales. En los equipos tradicionales (ET), si algo anda mal se busca al responsable. En los equipos autodirigidos (EA, GAD) se buscan las soluciones y evitar problemas. El sistema tradicional fomenta la competencia entre la gente; los EA fomentan la cooperación de sus miembros.

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En los ET los gerentes suelen fijar los objetivos a los equipos; en EA los miembros buscan siempre mejorar y se fijan para sí mismos objetivos superiores. Los ET gastan dinero en mejorar la calidad, los EA ahorran costos. Aunque los EA se dirigen solos, siempre van a necesitar de gerentes facilitadores (no supervisores). El equipo genera ideas y el gerente las analiza. El nuevo gerente debe promover las comunicaciones entre todos los miembros. Además, dirigirá la formación y preparación del equipo, pero una vez formado fomentará la autoconducción. ¿Dónde los EA no pueden intervenir? Nunca deben tomar medidas disciplinarias que afecten a la gerencia, pero podrán opinar acerca del comportamiento de los gerentes. No pueden trazar las políticas generales de la planta, tratar temas salariales y fijar puntos de referencia. Pueden intervenir en: problemas operativos específicos, tienen sus normas problemas de disciplina o desempeño con sus miembros, reclutamiento y selección de miembros, capacitación de los miembros, control de asistencia, programación de tareas, selección de equipos y lay out del lugar de trabajo, rediseño de las tareas del equipo, evaluación del desempeño de los miembros, etc. Se deben hacer muchas cosas antes de que un EA esté listo. Antes los equipos vivían en sus propias islas, sin integración con los demás. Ahora los EA, incluidos los proveedores de servicios, deben estar conectados entre sí formando un solo gran equipo. Los miembros deben ser capacitados y entrenados en todas las actividades de cada etapa de producción, incluyendo los servicios. A través de esta transición se llega a tener equipos de línea, polivalentes y versátiles. Beneficios para el empleado: capacitación más amplia, que traerá consigo un óptimo desarrollo de los recursos humanos. Incrementarán su movilidad y podrán aspirar a moverse dentro de la organización (y no como antes, sólo en su tarea), esto genera oportunidades de mercado. Así se disminuye su vulnerabilidad en el mercado laboral. Al estar entrenado en muchas habilidades su flexibilidad aumenta. Al poder ejercer cierta autoridad, su autoestima crece y esto lo motiva. Esto aumentará en todos el sentido de pertenencia, seguridad y de satisfacción acerca de su nivel de vida laboral. Beneficios para el empleador: al autorizar a sus empleados a tomar decisiones, la empresa alcanzará la mejora de la calidad. Los problemas de producción se resuelven más rápido mejora la eficiencia. La combinación de mejora en la calidad, mejor utilización de materiales y una mejora en la eficiencia, da como resultado una reducción de costos. Estas mejoras combinadas con un clima y una actitud saludable de trabajo darán como resultado una mejora en la productividad, especialmente porque los EA no sólo no se detienen al alcanzar los objetivos predeterminados, sino que tratan de superar continuamente sus propios límites.Todo esto tiene que ver con la motivación, la autoestima y la seguridad de tener objetivos claros. Cuando los miembros son valorados, tienen deseo de participar, así baja el ausentismo y enfermedades. Además, es raro que una persona tenga todos los conocimientos o experiencia necesarios para entender lo que sucede en los procesos, por lo tanto muchos de los beneficios en calidad y productividad son resultado del trabajo de un grupo de personas.

¿Qué sucede con el management?

Deja de ser Se vuelveControladorGenerador de todas las ideasProgramador de todos los proyectosManejador de las comunicacionesEl que da las directrivasSupervisor

FacilitadorReceptor y Analista de ideasD.T. de los proyectosPromotor de las comunicacionesEl que crea las circunstanciasEntrenador

¿Cuál es la diferencia?

Equipos Tradicionales Equipos AutodirigidosReciben órdenesBuscan el premio individualÉnfasis en la culpaCompitenSe detienen al alcanzar los objetivosExigen mayores recursosReaccionan ante las emergenciasGastan dinero en mejorar la calidad

Toman iniciativasSe centran en el desempeño grupalSe centran en las solucionesCooperanBuscan la Mejora ContinuaTrabajan con lo que tienenPrevén y previenen las emergenciasAhorran dinero mejorando la calidad

LOS ROLES DE APOYO (gerentes) EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO (GAD, EA) En donde se han podido desarrollar GAD, aquellos que apoyan constantemente pueden tomar tres roles primarios: administradores, entrenadores y consultores. Liderazgo interno: los equipos deben asumir responsabilidades, para eso es fundamental tener una estructura interna. A veces se ponen de acuerdo para elegir a un líder por un período de tiempo definido. Otros prefieren tomar decisiones por consenso (corriendo el riesgo de perder autonomía por no ponerse de acuerdo). La mejor solución para muchos equipos es compartir el liderazgo entre varios miembros, asigna responsabilidades de acuerdo con la capacidad de cada uno, “cada uno es un líder”. Los que asumen el liderazgo pueden tener que decidir sobre: establecer las exigencias en las reuniones y repartir actividades, conducir las reuniones, controlar asistencia, hs extras y vacaciones, etc.

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Liderazgo externo: muchos de quienes apoyan a los grupos son personas externas al equipo en sí, esto incluye a todo aquel que tiene interacción frecuente directa con el grupo pero no es un miembro full time. Pueden ser gerentes de primera línea (ya sea un ex-supervisor, o un gerente de nivel más alto); un especialista en desarrollo o un entrenador no profesional; especialistas en sistemas. Si bien estas posiciones de las personas en la empresa pueden variar, los roles son 3: El administrador: es aquel que está justo por encima en la cadena de mando. Es el responsable de los resultados

del grupo, y asegurar que los objetivos del grupo sean acordes con los de la empresa. Debe proveerles los recursos que necesitan para trabajar.

El entrenador: se focaliza en el desarrollo del equipo. Su rol es asignado fuera de la cadena de mando. Suele ser un profesional de recursos humanos. Ayuda a desarrollar las capacidades del equipo y socorrer a los menos maduros. La idea es captar el nivel de madurez del equipo y extenderlo mediante la delegación de más y más responsabilidades. El trabajo del entrenador es eliminar la necesidad de un entrenador (madurez).

El consultor: casi todo quien se relaciona con un equipo puede considerarse consultor. Proveen apoyo técnico, pero toman pocas decisiones. En cambio, comparten sus habilidades, experiencias y conocimientos.

Estos tres roles no son posiciones organizacionales, son justamente roles cumplidos por quienes apoyan directamente a los equipos. Los antiguos supervisores y gerentes suelen ser asignados para el rol de entrenadores. A su vez están capacitados para ser consultores.

Cap.1 - EL COMPORTAMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN (Kelly) El comportamiento en la organización se ocupa de estudiar la conducta y actitudes del hombre en un medio de organización, del efecto de esta última sobre sus percepciones, sentimientos y sus actos, y de la influencia del hombre sobre la organización, especialmente el modo en que su comportamiento afecta la realización de los fines de la organización. La ciencia de la organización exige una estructura coherente de conceptos y de hipótesis acerca del proceso gerencial. En general, en la breve historia de los estudios gerenciales se han identificado tres teorías distintas (que fueron reflejo de las fuerzas políticas, sociales y culturales contemporáneas): La teoría clásica de la organización (taylorismo): concibe al trabajo como actividad puramente económica (no

tiene en cuenta el aspecto humano). Supone que los hombres son perezosos y pasivos, y necesitan supervisión atenta para rendir al máximo (teoría X). Esto exacerbó la guerra de clases. El hombre es un objeto más. Se trabaja exclusivamente para ganar dinero: la empresa compra el tiempo del hombre, le dice qué tiene que hacer, cómo y a qué nivel producir. Dado que el hombre era vago, se necesitaba una dirección autoritaria que además, se basaba en el uso de métodos científicos en busca del orden (estandarización) para lograr sus resultados y aumentar la productividad. El trabajo estaba deshumanizado. Función del Gerente de Personal: como funcionario de bienestar social prestaba atención a las diversiones y a la satisfacción de las necesidades primarias, organización de juegos, clubes, otorgamiento de subsidios, internación de parientes, etc. como respuesta al tedio del trabajo. Era el antídoto humano a la visión gerencial del momento. Estos funcionarios provenían de tareas tales como registrador de tiempos, archivero, etc.

La escuela de Relaciones Humanas: significó la reacción ante los excesos del taylorismo. Centró la atención en el mecanismo social que creaban los operarios para limitar la producción (el factor social influía en la productividad), aquí se requería menos supervisión y acentuar las relaciones humanas. Ésta escuela apareció a partir de los estudios de Hawthorne (Elton Mayo): las elites eran más importantes en la productividad que factores físicos. Antes de ésta, el trabajador era un objeto y estaba en situación defensiva, basándose en grupos informales. En este contexto era imposible lograr un aumento de productividad por incremento de la supervisión directa. Para sortear esto se consideró que la organización debía tomarse como un sistema social con dos objetivos: obtener eficacia económica y satisfacer a los operarios. Se intenta hacer sentir bien a los operarios (enfoque paternalista). Los operarios decidían lo que era un día de trabajo justo. El estudio de Hawthorne reconoce que el hombre, animal social y esencialmente ocupado en el trabajo, no puede expresarse ni desarrollarse sino en la colectividad donde ejerce su actividad profesional. El desarrollo de la moral del empleado aumenta la productividad del trabajador. Pero empresa feliz no implica eficiente. La consulta conjunta no era lo mejor. Función del Gerente de Personal: como especialista en relaciones humanas, creaba una imagen de la empresa como un lugar propicio para trabajar, trataba humanamente a los operarios. Se pensaba que si las relaciones eran correctas, todo lo demás saldría bien. Incorporaron un elemento humanístico que suavizó los enfrentamientos. Se perfiló una especie de paternalismo. Otro inconveniente fue el hecho de que muchas fábricas tenían buenas relaciones pero mediocre desempeño.

Administración de tareas: busca el desarrollo de una organización óptima. Sostiene que el trabajo en sí no es desagradable, lo son cuando las tareas inhiben al individuo a desarrollarse. Este modelo intenta que haya un ambiente laboral en el que los recursos del trabajador se vean animados y autorizados para desarrollarse, en busca del autocontrol y autodirección en su trabajo. Se concibe a la organización como un sistema socio-técnico, que exige el planeamiento consciente de una organización formal, donde los factores sociales y técnicos interactúan para producir, tanto una elevada productividad como la satisfacción humana. El campo de la investigación acerca del comportamiento en las empresas, que comenzó como psicología industrial interesada en perfeccionar la eficiencia del operario, y luego cedió el sitio al concepto de relaciones humanas centrado en la necesidad de suministrar un medio social satisfactorio, tiene ahora, al desarrollo de la organización óptima en la cual lo eficiente se reconcilie con lo humano.

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Función del Gerente de Personal: como analista de organización es responsable de especificar la organización óptima en la cual es posible obtener eficiencia productiva y satisfacción humana. Se ocupa del diseño de la estructura de la organización, descripción de roles, pronósticos del potencial humano y esquemas de evaluación de cargos. La administración de personal puede obtener simultáneamente eficiencia y satisfacción. El gerente de personal se compromete en el desarrollo de grupos de trabajo estructurados, en la posibilidad de ampliación de cargos y en el aumento de la responsabilidad de los grupos.

Objetivo Rol Informa al:Conseguir que el hombre común, el empleado corriente se sienta cómodo y feliz.

Funcionario de bienestar Superintendente de Producción

Lograr que la gente se sienta integrada, que perciba que tiene importancia y que el trabajo es significativo.

Gerente de Relaciones con el Personal

Gerente General

Conseguir el funcionamiento eficaz de las organizaciones

Analista de Organización Director Gerente

Cap. 2 – RELACIONES HUMANAS Los gerentes no se orientaron hacia las relaciones humanas por piadosos, sino para comprender y atenuar el conflicto entre administración y trabajadores. Críticas de esta teoría de administración (distintos puntos de vista): Representa una clase de paternalismo (como si los subordinados fuesen adolescentes inmaduros) Constituye una nueva forma de manipulación, que se apoya en el pensamiento grupal, la falsa participación y la

democracia ficticia. No profundiza suficientemente en su explicación de las realidades de la organización. Persona especializada en relaciones humanas: Se supone que tiene percepción de su dinámica personal, sabe sobre su propia motivación y está en

condiciones de ofrecer comentarios significativos acerca de las posturas defensivas que él mismo adopta. Tiene conciencia de la diferencia de su enfoque comparado con el de otros miembros, y tiene la capacidad de

respetar el punto de vista del otro. Comprende la naturaleza de las fuerzas grupales que actúan en una organización, lo que le permite advertir

que otras personas no solo asumen roles, sino que tienen necesidades, valores y aspiraciones que pueden no coincidir con los suyos.

Tiene conciencia de la naturaleza de la estructura o del sistema social que determina la estratificación de nuestra sociedad y se muestra sensible frente a esa naturaleza; reconoce que el comportamiento, el estilo de vida, las preferencias alimentarias, las formas de adaptación social y sexual están determinadas significativamente por la clase social.

Reconoce la existencia y necesidad de la jerarquía en cualquier estructura administrativa, la que determina el comportamiento de todos sus miembros.

Formula hipótesis y proposiciones acerca del comportamiento social, acompañándolas mediante su propia experiencia y elaborando nuevas hipótesis a la luz de cada encuentro.

Teorías acerca del comportamiento humano:Teoría de la motivación de Maslow: clasifica la motivación humana en 5 categorías: necesidades fisiológicas (alimento, abrigo, sexo, etc), una vez satisfechas no es un motivador del

comportamiento del hombre, y comienza a ser orientado a las del nivel superior, de seguridad (protección frente al peligro) sociales (satisfechas las anteriores, éstas son: necesidad de pertenecer a un grupo, obtener aprobación,

amistad, etc.) del yo (necesidad de autoestima, reputación individual, reconocimiento, respeto) de autorrealización (de ser todo lo que uno es capaz de ser) La motivación es interna, no externa, son jerárquicas. Una necesidad satisfecha no es un factor motivador.

Teoría X: para desarrollar la misma, utiliza la teoría jerárquica de la motivación de Maslow. Esta teoría sólo satisface las 2 primeras de Maslow, y un poco la 3ra. Por lo tanto no permite explotar todo el potencial de las personas. Se basa en tres conceptos: La administración es responsable de organizar los elementos de producción (dinero, material, personas y

máquinas), para maximizar los rendimientos económicos. Esto exige dirigir los esfuerzos de los operarios, motivarlos y controlarlos. Los trabajadores tienen una actitud pasiva, de resistencia al cambio, a menos que se lo controle. Esta teoría incluye supuestos sobre la naturaleza humana: el trabajador es perezoso, de escasa ambición y no quiere asumir responsabilidades, por lo tanto hay que dirigirlo. Además está centrado en su propia persona y está despreocupado por las necesidades de la organización. Se opone al cambio, prefiere la rutina. Es un ser crédulo y fácil presa del demagogo. La administración que piensa así tiene dos alternativas: línea dura de controles severos que termina promoviendo fuerzas contrarias; o un criterio tolerante insatisfactorio donde las relaciones son buenas pero la empresa ineficiente.

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La teoría X describe situaciones reales, pero McGregor dice que estos aspectos no son innatos, sino que dependen de las actitudes gerenciales. Es ineficaz para motivar de lleno a los trabajadores, porque las necesidades humanas son mucho más complejas que lo supone esta teoría.

Teoría Y: es otro modelo más integral del comportamiento humano, moviliza totalmente los recursos que el individuo aporta al trabajo. Se basa en estos supuestos:

La administración es responsable de organizar los medios de producción para beneficio económico. La gente no es por naturaleza, de actitud pasiva. Si lo hace, es culpa de la organización. La administración afronta la responsabilidad de explotar la complejidad de la motivación humana, incluida la

necesidad de autonomía. La administración debe organizar todo para que la gente pueda satisfacer sus propias metas mediante la

orientación de los esfuerzos hacia los objetivos de organización. Algunas ideas que concuerdan con la teoría Y: descentralización y delegación, ampliación de cargos, el juicio acerca del desempeño. Se alienta al trabajador para que asuma mayor responsabilidad y el planeamiento de su propia contribución, para que pueda satisfacer sus necesidades (todas). Los estudios Hawthorne: es la base teórica de las relaciones humanas. Dirigido por Elton Mayo. Los estudios tuvieron 4 partes, la primera fue sobre el efecto de la iluminación sobre la productividad. No se encontró relación directa, lo más importante fue descubrir que el factor humano influía en la producción. La segunda parte fue la sala de prueba de relés, la tercera un programa de entrevistas y la cuarta la sala de observación del bobinado.

Teoría de los factores de Herzberg: plantea que hay dos factores que orientan el comportamiento de las personas: factores higiénicos o extrínsecos, y factores motivacionales o intrínsecos. Factores higiénicos (de insatisfacción): es el ambiente que rodea a las personas, están fuera de control de las

personas. Son, el salario, beneficios sociales, supervisión, ambiente físico, reglamentos internos, etc. Cuando son óptimos sólo evitan la insatisfacción. Son las dos primeras de Maslow. Cuando están cubiertos no satisfacen, sólo evitan la insatisfacción.

Factores motivacionales (de satisfacción): bajo control del individuo. Son los sentimientos relacionados con el crecimiento individual, reconocimiento, autorrealización. Las tareas y cargos son diseñados para atenderlos. Son factores de satisfacción. Son las restantes de Maslow. La ausencia de estos no genera insatisfacción.

Para proporcionar motivación en el trabajo, propone enriquecer las tareas, esto aumenta la motivación y productividad, reduce ausentismo, rotación del personal.

Compromiso de alta calidad = información x capacitación x poder x recompensa. Si alguno es cero, el resultado también. Fuentes de poder: el poder es la capacidad para asegurar el dominio de los valores o las metas de uno sobre el otro. Tenemos el poder de la recompensa, el coercitivo, del conocimiento experto, de referencia, de legitimidad, de la información.

RELACIONES INDUSTRIALES:Es aquella parte de la empresa que se ocupa de planificar, organizar, ejecutar y controlar las actividades relativas a la obtención, desarrollo y permanencia de la fuerza humana de trabajo; con la finalidad de que los objetivos de la empresa sean alcanzados eficientemente, que los objetivos de las personas sean respetados, y que los objetivos de la comunidad sean considerados. El responsable de recursos humanos deberá buscar la organización óptima de tareas donde sea posible lograr una eficiencia productiva dentro de un clima de adecuadas relaciones humanas, para lo cual es fundamental contar con elemento humano capaz, apto para desarrollar las tareas necesarias y satisfacer sus necesidades. Las relaciones industriales se ubican, en el organigrama, un escalón debajo de la gerencia general. Recursos humanos tiene a cargo: las relaciones institucionales, compensaciones, reclutamiento, relaciones sindicales, administración del personal, legales, higiene y seguridad. La dirección de Personal (línea) puede desempeñar estas funciones: determinar la política de relaciones industriales en conjunto con la máxima dirección de la empresa; que sean puestas en práctica dichas políticas; receptor de inquietudes del personal; ayuda a tener un liderazgo flexible; relaciones con sindicatos; convierte a su gestión en el factor de cambio de la organización. En cuanto al gerente de personal (función de staff), sus funciones están orientadas a alcanzar las metas fijadas por la alta gerencia.

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TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONALEste movimiento de DO surgió a partir de 1962 como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organización y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades; el DO es un resultado práctico y operacional de la teoría del comportamiento orientada hacia el enfoque sistemático.Un intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar las ciencias del comportamiento a la administración.Los orígenes del DO pueden atribuirse a varios factores:a) La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teorías sobre la organización (que traían un enfoque

diferente). El DO es el resultado de los esfuerzos de la teoría conductista para promover el cambio y la flexibilidad organizacional y en conflicto con las demás, a saber: La teoría clásica propuesta por Taylor y por Fayol hizo énfasis, cada una por separado, en la organización

formal y en la racionalización de los métodos de trabajo. La organización científica desarrolló un enfoque rígido y mecanicista, que consideraba al hombre desde un punto de vista atomista y simplista (hombre económico), como un apéndice de la máquina. Esa teoría se evidenció como incompleta y parcializada;

La teoría de relaciones humanas, propuesta por Mayo, fue una reacción de oposición al tradicionalismo de la teoría clásica. Hizo énfasis en el hombre (hombre social) y en el clima psicológico del trabajo. Las expectativas de los empleados, sus necesidades psicológicas, la organización informal y la red convencional de comunicaciones pasan a ser los componentes principales de los estudios de administración. El liderazgo pasa a sustituir la autoridad jerárquica formal. Esa teoría resulto incompleta y parcial, pues solo reforzó aquellos aspectos organizacionales omitidos ó rechazados por la teoría clásica;

La teoría de la burocracia pretendió sentar las bases de un modelo ideal y racional de organización que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas, cualquiera que fuera su ramo de actividad. Weber describió las características más importantes de la organización burocrática o racional, basándose en la estructura militar del ejército prusiano. Sin embargo los seguidores de Weber comprobaron una serie de distorsiones; la organización burocrática, ideal y teórica carecía de la flexibilidad para adaptarse necesariamente a las innovaciones de una sociedad moderna.

La teoría estructuralista representó una visión más crítica de la organización, esta concibe la sociedad moderna como una sociedad de organizaciones. Una organización debe ser interpretada como la síntesis de la organización formal y de la informal. Dentro de una organización encontramos los objetivos organizacionales (mayores utilidades, mayor eficacia, crecimiento, etc.) en conflicto con los objetivos individuales de los participantes (mayores salarios, mejor horario de trabajo, prestigio, etc.). La teoría estructuralista apunta más hacia los problemas y aspectos críticos de las organizaciones que a las soluciones propiamente dichas. No presenta una teoría de la organización: sólo critica las teorías hasta entonces existentes y ofrece un método de análisis y comparación de las organizaciones;

La teoría del comportamiento surgió a partir de la teoría de las RRHH, resultando un enfoque sociológico y motivacional. La organización se visualiza como un organismo social que tiene vida y cultura propia, en el cual se desarrollan estilos de administración y sistemas de organización para dirigir a las personas. De allí surge el comportamiento organizacional, fruto de los intercambios y estándares de las relaciones de las personas. La teoría del comportamiento fue más una teoría que aportó nuevos conceptos y contribuciones que una teoría definitiva de la administración. De la teoría del comportamiento resultó el movimiento del DO orientado a lograr el cambio y la flexibilidad organizacional. Se comprobó que no basta sólo con desarrollar un entrenamiento sin producir un cambio específico, sino que es necesario también preestablecer un patrón de desempeño y un programa coherente de cambios en toda la organización.

b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia en la dinámica de las organizaciones. Estas teorías demostraron la necesidad de buscar un nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual, con base en la dinámica motivacional. Se comprobó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan con los objetivos organizacionales, lo que provoca un comportamiento ineficiente que impide alcanzar los objetivos.

c) La creación del Nacional Training Laboratory de Bethel en 1947 y la realización de las primeras investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento del grupo, destinada a reeducar el comportamiento humano y mejorar las relaciones sociales, a través de los T-Groups.

d) La publicación de un libro producto de las investigaciones con los T-groups, el coordinador, Leland Bradford es considerado por algunos autores el precursor del movimiento llamado DO.

e) La pluralidad de los cambios en el mundo que dieron origen al DO como el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna.

f) La fusión del estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a través de un tratamiento sistémico. Existe una diferencia entre proceso (procedimientos) y estructura, los aspectos estructurales son elementos estáticos de la organización y se refieren a la distribución de sus diferentes componentes (división del trabajo, autoridad y responsabilidad). El proceso (procedimiento) es dinámico y se refiere a las normas que determinan una organización, los cargos y funciones asumidos por las personas, la manera como se resuelven los problemas y se toman las decisiones.

g) El DO se limitó a los conflictos interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas. El DO pretende ser una especialidad de la psicología, a pesar de que su aplicación no se restrinja a un enfoque meramente psicológico. Es una continuación de la teoría de las relaciones humanas, al proponer una teoría social del ámbito organizacional. El DO sólo se afirmó cuando incorporó el enfoque sistemático en el estudio de las organizaciones.

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h) Los diversos modelos de DO, consideran básicamente cuatro variables:1. El ambiente, centrado en aspectos como la turbulencia ambiental, la explosión del conocimiento, de la

tecnología y de las comunicaciones, y en el impacto de esos cambios sobre las instituciones y los valores sociales;

2. La organización, tomando en cuenta las características de dinamismo y flexibilidad organizacional para sobrevivir en un ambiente dinámico y cambiante, donde surgen nuevas tecnologías, nuevos valores sociales, nuevas expectativas, etc.;

3. El grupo social, considerando aspectos de liderazgo, comunicación, relaciones interpersonales, conflictos, etc.;

4. El individuo, resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades, etc.;Estas cuatro variables básicas son abordadas con una especial atención en su interrelación e interdependencia, para que un cambio permita lograr tanto los objetivos organizacionales como los individuales.

LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓNEl concepto de DO está íntimamente ligado a los conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organización sujeta del cambio del medio ambiente. El DO parte de conceptos dinámicos como:

a) CONCEPTO DE ORGANIZACIÓNEste concepto es para los autores especialistas del DO típicamente conductista: "una organización es la coordinación de diferentes actividades de participantes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente". Las contribuciones de cada participante varían en función del sistema de recompensas y contribuciones para la organización.Este concepto utiliza la noción tradicional del trabajo al referirse a las diferentes actividades y a la coordinación en la organización y se refiere a personas como contribuyentes de las organizaciones.Toda organización actúa en determinado ambiente y su existencia y supervivencia dependen de cómo se relacione con ese medio. Por tanto debe ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y circunstancias en que opera.Se deben destacar las diferencias fundamentales existentes entre los sistemas mecánicos (típicos del concepto tradicional) y los sistemas orgánicos (enfoque del DO.). Estos últimos logran que las organizaciones sean colectivamente conscientes de sus destinos y de la orientación para alcanzarlos. Desarrollan una nueva concientización social de los participantes, los cuales, al lado de su vivencia particular, de su pasado personal y de su auto-concientización, definen su rol en relación con su organización.

b) CULTURA ORGANIZACIONALEs el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización. Se denomina " cultura organizacional " al modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus miembros. La cultura de una organización no es estática, sino que experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas y externas. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad, en tanto que otras permanecen con su cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda.El DO considera que para cambiar una organización, la única manera viable es cambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan.

c) CLIMA ORGANIZACIONAL.El clima organizacional, que constituye el medio interno de una organización y su atmósfera psicológica particular, está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano, cálido o frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo se sienten los participantes con respecto a la organización.El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología utilizada, las políticas de la compañía, las metas operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores estructurales), además de las actitudes y formas de comportamiento social, impulsadas o castigadas (constituyen los factores sociales).

d) CAMBIO DE CULTURA Y DEL CLIMA ORGANIZACIONALCada organización es un sistema humano complejo, con características propias, con su propia cultura y su propio clima organizacional. Todo ese conjunto de variables debe ser continuamente observado, analizado y perfeccionado para lograr productividad y motivación.Para que la organización pueda cambiar la cultura y el clima organizacional, necesita tener capacidad innovadora, representada en las características siguientes:

i. Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y reaccionar de manera flexible a las cambiantes e inconstantes exigencias del ambiente.Para poder adaptarse, la organización debe:- Ser flexible, para poder integrar nuevas actividades.- Ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan de adentro o de fuera de la organización;

ii. Sentido de identidad, es decir, que los participantes conozcan y comprendan el pasado y el presente de la organización, así como comprendan y compartan los objetivos de la misma;

iii. Perspectiva exacta del medio ambiente, es decir, una percepción realista unida a una capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente;

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iv. Integración entre los participantes, de tal manera que la organización pueda comportarse como un orgánico.Por tanto, no basta cambiar la estructura. Es necesario cambiar la cultura de la organización.

e) CONCEPTO DE CAMBIOEl mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El ambiente general que envuelve las organizaciones es demasiado dinámico, y les exige una elevada capacidad de adaptación como base de supervivencia. La década de los sesenta fue la "década de la explosión" y caracterizó condiciones para el surgimiento del DO. El ambiente general altamente dinámico, que implica la explosión del conocimiento, de la tecnología, de las

comunicaciones y de la economía. El ambiente empresarial, frente a la internacionalización de los mercados, a la vida más corta de los productos,

a la creciente importancia del marketing. Esto origina una serie de exigencias completamente nuevas al administrador.El concepto de cambio incluye tres fases a tomar en cuenta:

1. Descongelamiento del estándar actual de comportamiento. Surge cuando la necesidad de cambio se hace tan obvia que la persona, grupo u organización puede rápidamente entenderla y aceptarla, para que el cambio pueda ocurrir. Si no existe descongelamiento la tendencia será retorno puro y sencillo al estándar habitual.

2. Cambio. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y conductas. El agente de cambio conduce a personas, grupos o a toda la organización para promover nuevos valores, actitudes y conductas por medio de procesos de identificación e internalización.

3. Re-congelamiento. Significa la incorporación de un nuevo estándar de conducta por medio de mecanismos de soporte y de refuerzo, de modo que ese estándar se transforme en la nueva norma.

f) PROCESO DE CAMBIO SEGÚN KURT LEWIN.El proceso de cambio ocurre en un campo dinámico de fuerzas que actúan en varios sentidos. De un lado, existen fuerzas positivas que actúan como apoyo y soporte del cambio y, de otro lado, fuerzas negativas que actúan como oposición y resistencia al cambio.El sistema opera dentro de un estado de relativo equilibrio que se denomina cuasi-estacionario. Este se altera cuando surge alguna presión de fuerzas ya sean positivas o negativas. El cambio es el resultado de la competencia entre las fuerzas impulsoras y las restrictivas.La organización debe de estar atenta a las nuevas necesidades y oportunidades que le presenta su medio. El cambio debe ser planeado y orientado hacia un objetivo previamente establecido.

g) CONCEPTO DE DESARROLLOLa tendencia natural de toda organización es crecer y desarrollarse. El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de sí misma y a la plena realización de sus potencialidades.El DO es necesario siempre que la organización compita y luche por su supervivencia en condiciones cambiantes. Mientras el cambio genérico implica alteraciones en el ambiente, el cambio organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento en una organización. El desarrollo de una organización le permite:

1. Un conocimiento profundo y real de sí misma y de sus posibilidades;2. Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera;3. Una planeación adecuada y una ejecución exitosa.

El DO destaca que para que una organización pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo deben utilizar diferentes estrategias de cambio. Existen tres clases de estrategias de cambio:1. Cambio evolutivo: "cuando el cambio es mínimo y está dentro de las expectativas y las conveniencias”. El cambio

evolutivo es lento, moderado. Hay una tendencia a repetir y reforzar las soluciones sólidas y eficientes, y abandonar las soluciones débiles y deficientes;

2. Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rápido, intenso, brutal, sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e introduce algunas nuevas.

3. Desarrollo sistemático: en este, los responsables del cambio diseñan modelos explícitos de lo que la organización debería ser en comparación con lo que es, mientras aquellos cuyas acciones serán afectadas por el desarrollo sistemático, estudian, evalúan y critican el modelo de cambio para recomendar modificaciones, basadas en su propio discernimiento y comprensión.

h) FASES DE LA ORGANIZACIÓNLas organizaciones asumen diversas formas organizacionales en diferentes ambientes y épocas. Aún más, las organizaciones durante su existencia recorren cinco fases bastante diferenciadas.1. Fase pionera: fase inicial de la organización, llevada a cabo por sus fundadores. Como todavía es pequeña, sus

procesos son fácilmente supervisibles y controlables. Hay pocas tareas rutinarias y un gran volumen de improvisaciones, la capacidad de la empresa para realizar innovaciones es muy elevada.

2. Fase de expansión: fase en que la organización crece, intensifica sus operaciones y aumenta el número de sus participantes. La preocupación básica es el aprovechamiento de la producción de la organización;

3. Fase de reglamentación: con el crecimiento de las actividades se ve obligada a establecer normas de coordinación entre los diversos departamentos o sectores, y a definir rutinas y procesos de trabajo;

4. Fase de burocratización: se desarrolla una cadena de mando bien definida, una detallada visión del trabajo basada en la especialización y unas relaciones impersonales entre los participantes. Esa organización piramidal y monocrática presenta muy poca flexibilidad para los cambios y para la innovación;

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5. Fase de re-flexibilización: de readaptación a la flexibilidad, de reencuentro con la capacidad de innovación perdida.

i) CRÍTICAS A LAS ESTRUCTURAS CONVENCIONALESLos especialistas en DO destacan que las estructuras no tienen condiciones para estimular la actividad innovadora ni para adaptarse a circunstancias cambiantes. Las principales críticas que hacen a las estructuras convencionales de la organización son:1. El poder de la administración frustra al empleado. El poder es inherente e indispensable a toda la organización.

Es a través del poder como la organización retiene al empleado, y no lo contrario. El poder diferencia los intereses de la organización de los intereses de los empleados. Esto conduce a que muchas veces, éstos no se identifiquen con ella, desmejorando el desempeño de sus funciones, mediante actitudes negativas.

2. La división del trabajo y la fragmentación de funciones impiden el compromiso emocional del empleado. Cuando la organización está dividida en departamentos, divisiones, secciones, y así sucesivamente, se presenta una fragmentación en la que el esfuerzo humano se limita a rutinas predeterminadas y rígidas. El compromiso personal es una emoción. Si ésta se ignora, no existe el compromiso personal y la tarea será ejecutada de modo mecánico, automático y sin motivación. La motivación es un estado del espíritu relacionado directamente con la emoción. Si ésta no se encuentra presente en una organización, no habrá compromiso personal de los individuos;

3. La autoridad única o unidad de mando restringe la comunicación del empleado y afecta negativamente el compromiso de éste con la organización. La autoridad lineal limita y establece sólo un canal de comunicación de arriba hacia abajo. Cada empleado tiene un sólo supervisor, que es la terminal de su único contacto con la organización.

4. Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e invariables. El movimiento del personal dentro de las organizaciones depende de las posibilidades creadas por los retiros, jubilaciones, fallecimientos y algunos nuevos cargos creados eventualmente, muchas veces, la organización tiene que perder personal para crear posibilidades de ascenso para sus empleados. Las tareas se ejecutan dentro de la misma rutina durante largos periodos de tiempo, lo cual conduce a la reducción de la participación espontánea y a la monotonía.

QUÉ ES EL DOEn principio, DO es todo cambio planeado. Tiene sus raíces en la idea de una organización y un sistema social. Es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales, aplicado a una organización que visualiza una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella.El DO es una respuesta de la organización a los cambios. Destinado a cambiar las actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de tal modo que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen constantemente en progresión creciente. El DO también abarca el sistema total de una organización y la modificación planeada, para aumentar la eficiencia y la eficacia de la organización. El DO percibe con claridad lo que está ocurriendo en los ambientes interno y externo de la organización; analiza y decide que debe cambiarse y cómo intervenir para introducir el cambio, haciendo la organización más eficaz, perfectamente adaptable a los cambios y conciliando las necesidades humanas fundamentales con los objetivos y metas de la organización. El DO se basa en las ciencias del comportamiento, se parte del principio de que el cambio planeado es una técnica especializada, cuyo propósito es crear acción y cambio conscientes y racionales. Esta definición incluye los siguientes significados:• Proceso de solución de problemas. Se refieren a los métodos por medio de los cuales la empresa se enfrenta

con las amenazas y oportunidades en su ambiente.• Proceso de renovación son las formas por las cuales los gerentes adaptan sus procesos de solución de

problemas a las demandas del ambiente. • Administración participativa. Otro objetivo del DO es compartir la administración con los empleados. La

administración participativa significa que los gerentes dejan a un lado la estructura jerárquica y dan a los empleados un papel importante en la toma de decisiones.

• Desarrollo y fortalecimiento. Se refiere a darles libertad a los equipos de actuar, de participar en las decisiones, plena autonomía.

• Investigación-acción. El DO utiliza la investigación para el diagnóstico y la acción del cambio.

Requiere de los siguientes pasos:- Diagnóstico preliminar del problema.- Obtención de datos para apoyo o rechazo del diagnóstico.- Retroalimentación de datos a los participantes.- Exploración de datos por los participantes.- Ejecución de la acción apropiada

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a) SUPUESTOS BÁSICOS DEL DO1. Mutación rápida y constante del ambiente. El mundo moderno se caracteriza por cambios rápidos y en progresión

explosiva. 2. Necesidad de continua adaptación. El individuo, el grupo, la organización y la comunidad son sistemas dinámicos

y vivos de adaptación, ajuste y reorganización, como condición básica de supervivencia en un ambiente en continuo cambio.

3. Interacción entre la organización y el individuo. El DO parte de una filosofía sobre que el ser humano está dotado de aptitudes para la productividad que pueden permanecer inactivas si el contexto en que trabaja es hostil. Es posible el integrar las metas de los individuos con los objetivos de la organización, en un plan en el que el significado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante y aporte posibilidades de desarrollo personal.

4. Cambio organizacional planeado. El liderazgo personal por intuición (espontáneo e improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional con autoridad del conocimiento sobre la autoridad jerárquica de la posición. La presencia de conflictos y riesgos es un desafío y no una amenaza o peligro. El cambio planeado es un proceso continuo, que necesita tiempo y que no se resuelve en unos pocos instantes.

5. Necesidad de participación y de compromiso. El cambio planeado es una conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas.

6. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organización dependen de la comprensión y de la aplicación de los conocimientos sobre la naturaleza humana.

7. La variedad de modelos y estrategias de DO. Existen varios modelos y estrategias para situaciones en función del diagnóstico hecho.

8. El DO es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo educacional complejo, destinado a cambiar actitudes, valores y la estructura de la organización, de tal forma que esa pueda adaptarse a las demandas ambientales. Las organizaciones son sistemas abiertos, sensibles, con capacidad de respuesta a los cambios ambientales.

b) LAS CARACTERÍSTICAS DEL DOLa definición de DO supone varias características, como:1. Enfocarse a la organización como un todo, para que el cambio pueda ocurrir efectivamente.2. Orientación sistémica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la organización que se

influenciaron recíprocamente, para las relaciones de trabajo entre las personas, así como para la estructura y los procesos organizacionales.

3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que desempeñan un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo.

4. Solución de problemas. El DO enfatiza la solución de problemas y no solamente los discute teóricamente. Para eso utiliza la investigación-acción, o sea la mejoría organizacional por medio de la investigación, y el diagnóstico de los problemas y la acción necesarios para resolverlos.

5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente de capacitación los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo.

6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para cooperación.

7. Retroalimentación. El DO proporciona información de retorno y retroalimentación a las personas para que tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones.

8. Orientación situacional. El DO sigue un procedimiento rígido e inmutable. Todo lo contrario es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible pragmático, adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades específicas y particulares que se diagnosticaron.

9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposición, que es el cambio planeado, parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a cualquier circunstancia.

10.Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos fundamentales del DO para obtener multiplicación de esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia es fundamental en las interacciones.

c) OBJETIVOS DEL DO.1. Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la organización.2. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción de las personas.3. Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptación de

toda la organización.

d) APLICACIONES DEL D. O.La condición esencial es que alguien en una posición estratégica de la organización sienta la necesidad de modificación. Los programas de DO pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio:

i. Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.ii. Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la organización.iii. Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal.

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EL PROCESO DEL DO (ETAPAS).1. Recolección de datos: es la determinación de los datos necesarios y de los métodos útiles para su recolección.

Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional y las relaciones entre sus elementos, de modo de identificar los problemas y asuntos más importantes.

2. Diagnóstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solución de problemas. Presta considerable atención al desarrollo y verificación de nuevos enfoques para la solución de problemas organizacionales y a la preparación del sistema para el cambio.

3. Intervención: es la fase de implementación del proceso de DO. Se selecciona la intervención más apropiada para solucionar un problema empresarial particular. Realizado esto, se vuelve al paso 1 (porque esto es un continuo).

TÉCNICAS DEL DO

1. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA INDIVIDUOS.La técnica principal de DO para las personas es la capacitación de la sensitividad. Es una modalidad de dinámica de grupo destinada a reeducar la conducta humana y mejorar las relaciones sociales. Se realiza por medio de grupos llamados T-groups (grupos de capacitación) que tienen alrededor de diez participantes. Un Psicólogo los orienta en un laboratorio con la finalidad de incrementar su sensibilidad en sus habilidades para relacionarse en forma interpersonal. En varias reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su conducta en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo.El objetivo es el autoconocimiento y el conocimiento del impacto que el individuo ejerce sobre las otras personas, además del perfeccionamiento de la comunicación interpersonal por la eliminación de sus barreras. Con eso el individuo se hace menos defensivo, menos temeroso de las intenciones de los demás, más responsable ante los demás y estos ya no interpretan sus necesidades en forma negativa. El resultado es mayor creatividad, menor hostilidad en relación con los otros y mayor sensitividad a las influencias sociales y psicológicas en la conducta del trabajo. Su eficacia es innegable en la mejoría de la competencia individual e interpersonal, disminución de la ansiedad y reducción del conflicto intergrupal.

2. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA DOS O MAS PERSONAS.Es el DO bilateral o de relaciones interpersonales. El análisis transaccional es la técnica más conocida y tiene como objetivo el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales. Transacción significa cualquier forma de comunicación o de relación con los demás. El A.T. es una técnica adecuada para individuos, no para grupos. En ella se emplea toda una terminología singular, como padre, niño, adulto, caricia, juegos, posiciones en vida, etc. El A.T. estudia los siguientes aspectos:

a. Estados Del Yo El A.T. explica que las personas no tienen comportamientos inmutables. En cada individuo existen personas diferentes, muchas veces con actitudes antagónicas, que surgen de acuerdo con la situación. Estas personas son denominadas "estados del yo ", y cada uno de ellos tiene su vocabulario específico, su tonalidad de voz, expresiones particulares y actitudes diferentes, así como ideas distintas sobre el mundo y cómo deben hacerse las cosas. Existen tres estados del yo, que son las tres posiciones típicas como se manifiesta el "ego" en las relaciones con los semejantes:i. El padre, el ego en la posición del padre exhorta, moraliza, castiga y se impone. Es el ego protector o

dominante;ii. El niño, es la posición del ego que se manifiesta a través de reacciones típicas de la infancia, como el llanto y la

necesidad de protección frente a estímulos o situaciones del mundo exterior (como el frío, calor, lluvia o hambre, por ejemplo). Es el ego inseguro y dependiente;

iii. El adulto. Es la posición del ego que se manifiesta a través del raciocinio lógico, de la clasificación de los datos que interesan, del control y freno de la posición del padre o del niño y que establece relaciones constructivas de adulto a adulto en los contactos con semejantes. Es el ego maduro e independiente, racional y lógico.

Mientras que las posiciones del padre y del niño son reactivas y emocionales, la posición del adulto es racional y pensante.

b. Transacciones La transacción es la unidad básica de la relación social, significa cualquier forma de comunicación o de relación interpersonal. El A.T. presupone que cada individuo se comporta de maneras diversas, según las situaciones en las que se halle y las personas con quienes se relacione.Al analizar las transacciones, cada persona puede determinar en qué estado se encuentra su ego y el de las personas que lo rodean cuando está operando. Conforme las situaciones, la persona puede actuar como adulto, padre o niño para adaptarse al rol que la otra persona le asigna. Existen dos tipos de transacciones: las paralelas y las cruzadas (o bloqueadas). Las primeras permiten la continuidad de las comunicaciones, mientras que las segundas las bloquean, impidiendo las relaciones interpersonales.El A.T. es un intento de transformar todas las transacciones, sean paralelas o cruzadas, en transacciones del tipo adulto x adulto, mejorando, de esta manera, las relaciones interpersonales. De esta forma existen dos tipos de transacciones:

1. Transacciones paralelas. Cuando la persona A se ajusta al papel en el cual la persona B la encuadra para permitir mejor entendimiento y continuidad en la relación.

2. Transacciones cruzadas. Cuando la persona A no se ajusta al papel en la cual la persona B encuadra, lo que provoca que se trabe, paralice o bloquee la relación.

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3. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA EQUIPOS O GRUPOS.Las dos principales técnicas son el consultorio de procedimientos y el desarrollo de equipos.a) Consultoría de procedimientos (ó de procesos): es una técnica que utiliza equipos coordinados o un consultor

interno o externo. El consultor promueve intervenciones en los equipos para hacerlas más sensibles a sus procesos internos de establecer metas y objetivos, participación de sentimientos, liderazgo, toma de decisiones, etc.

b) Desarrollo de equipos: consiste en grupos de empleados de varios niveles y/o especializaciones que se reúnen bajo la coordinación de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un consenso en el cual la colaboración sea más fructífera, eliminando las barreras interpersonales de la comunicación mediante la exposición y comprensión de sus causas. Aquí se eliminan las diferencias jerárquicas y los intereses específicos de cada departamento a que pertenecen los participantes, lo cual proporciona una disposición saludable para la innovación, al dejar de ser relevantes las diferencias.

4. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA RELACIONES INTERGRUPALES.La principal técnica consiste en las reuniones de confrontación. Constituyen una técnica de alteración conductista a partir de la actuación de un consultor interno o externo como moderador. Dos grupos antagónicos en conflicto pueden tratarse a través de juntas de confrontaciones, en las cuales cada grupo se autoevalúa, así como evalúa la conducta del otro como si se pusiera frente a un espejo.

5. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA LA ORGANIZACIÓN COMO UN TODO.La principal técnica es retroalimentación de datos. Es una técnica de cambios del comportamiento que parte de cuantos más datos cognoscitivos reciba el individuo, mayor será su posibilidad de organizarlos y actuar con creatividad. El suministro de información (feedback de datos) proporciona aprendizaje de nuevos datos que no siempre son tenidos en cuenta, el feedback se refiere a las actividades y procesos que reflejan la manera como se percibe una persona o cómo la visualizan los demás.El suministro de información parte del inventario de datos obtenidos mediante entrevistas o cuestionarios aplicados a alguna sección de la organización para verificar ciertos aspectos del proceso organizacional, como la moral, el sistema de recompensas, el estilo administrativo, etc.

MODELOS DE DO.Los modelos de DO que introducen simultáneamente modificaciones estructurales y de comportamiento son modelos integrados y más complejos. Cada uno desarrolla conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varían enormemente. Los principales modelos son:

Managerial Grid o DO del tipo grid, propuesto por Blake y Mouton; Modelo de D.O. de Lawrence y Lorsh; Modelo 3-D de eficacia gerencial, de Redin.

1. MANAGERIAL GRID O TIPO GRIDBlake y Mouton parten del supuesto de que el cambio organizacional comienza con el cambio individual y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la organización. Esta tecnología de DO descansa en tres premisas sobre las organizaciones: Los individuos y las organizaciones reducen las discrepancias entre su autoimagen y la realidad. Ese proceso

inicia el cambio en el ambiente interno de la organización (políticas, estructuras, sistemas, etc.). Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" por debajo de su potencial: tanto su funcionamiento como su

desempeño necesitan ser mejorados para que sean más competitivas y coherentes con el mundo actual, que se caracteriza por transformaciones aceleradas e incesantes;

Una gran cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamientos disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina cultural drag (carga cultural).

El managerial grid (malla gerencial): presupone que el administrador de una empresa siempre está orientado hacia dos asuntos:

- La producción: los resultados de sus esfuerzos;- Las personas: jefes, colegas, o aquellos cuyo trabajo él dirige,

El managerial grid es una malla compuesta de dos ejes: el eje horizontal, que representa la preocupación por la producción; y el eje vertical, que representa la preocupación por las personas. Cada eje es una serie continua de nueve puntos donde 9 es un grado elevado y 1 es un bajo grado de preocupación.De acuerdo a esta malla tendríamos los siguientes estilos gerenciales (primer número eje horizontal, segundo número eje vertical):

Estilo 1.1: aplicación de un esfuerzo mínimo para conseguir que el trabajo necesario sea ejecutado, es adecuado y suficiente para conservar la prerrogativa de miembro de la organización.

Estilo 1.9: atención concretada en las necesidades de las personas, pues con relaciones satisfactorias se llega a una atmósfera agradable y a un ritmo de trabajo de organización cordial.

Estilo 5.5: un adecuado desempeño organizacional es posible a través del equilibrio entre la necesidad de conseguir que el trabajo sea ejecutado y el mantenimiento de la moral de las personas en nivel satisfactorio.

Estilo 9.1: la eficiencia en las operaciones resulta de hacer una distribución de las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en grado mínimo.

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Estilo 9.9: la realización del trabajo es conseguida por las personas comprometidas; la interdependencia a través de un “interés común” en el objetivo de la organización conduce a relaciones de confianza y respeto.

Fases del D.O. del tipo Grid: el programa de D.O. del tipo Grid incluye seis fases a saber:Fase 1: seminarios de laboratorio para todos los miembros de la organización, con el fin de analizar la cultura organizacional a través del Grid. Fase 2: desarrollo de equipos en todos los grupos de la organización, para estudiar la dinámica del comportamiento de la organización. Utiliza el Grid para evaluar la calidad y la naturaleza de la participación con el objetivo de localizar dificultades y verificar el rumbo del plan de mejoramiento.Fase 3: reuniones de confrontación intergrupal para desarrollar el intercambio entre los grupos y mejorar la coordinación entre ellos.Fase 4: establecimiento de los objetivos organizacionales por la alta dirección de la organización mediante la confirmación de la excelencia empresarial. Esta fase proporciona los conceptos y técnicas de lógica empresarial necesarios para cambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo de desarrollo sistemático.Fase 5: se trata de la implementación del modelo organizacional ideal, a través del desarrollo planeado. La implementación exige que cada equipo de planeación elabore su plan operativo, examinando exhaustivamente cada aspecto de sus actividades.Fase 6: evaluación de los resultados, esto es, de los cambios ocurridos, para estabilizar los objetivos organizacionales y establecer nuevos objetos para el futuro.La evaluación sistemática de la confirmación de la excelencia empresarial sirve para evaluar el desempeño y las condiciones existentes en cada paso del desarrollo obtenido, comparados con el grado de excelencia que se pretende alcanzar.

2. MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH.Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el DO y hacia la teoría de sistemas. Dentro de esa concepción, proponen un modelo de diagnóstico y acción para el DO.

a. CONCEPTO DE DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓNUn sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organización “es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente". De esta manera, si varios contribuyentes individuales van a trabajar en una organización forzosamente tendrán que dividir el trabajo. La división del trabajo provoca la diferenciación de los órganos y esta conduce a la necesidad de integración.La diferenciación depende de las características internas que debe desarrollar cada grupo para llevar a cabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue asignada. Pero, la diferenciación exige integración, para las que las diversas partes trabajen en conjunto.

b. CONCEPTO DE CONFRONTACIÓNTodo sistema social puede ser abordado en términos de grupos de personas ocupadas en intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. En ese intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, se presenta una modificación dentro del sistema. El enfrentamiento puede generar problemas. Cuando se desea cambiar la organización según los autores, las principales áreas de problemas residen en las siguientes relaciones:

c. ETAPAS DEL DO.Diagnóstico, planeación de la acción, implementación de la acción y evaluación. Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatro estadios del DO.

1. Diagnóstico: se indica con un inventario de la situación: a partir del momento en que se confrontan la organización y su ambiente, resultando las primeras alteraciones estructurales; un segundo paso es el estado de las relaciones entre grupos de participantes, del cual surgen tanto alteraciones estructurales como de comportamiento, un tercer paso es el diagnóstico de las relaciones entre participantes individuales y la organización.

2. Planeación de la acción: aquí se diseñan los métodos de cambios, capaces de orientar el desempeño del sistema hacia la dirección deseada.

3. Implementación de la acción: es la etapa en que se obtiene el compromiso de los participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio.

4. Evaluación: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito cerrado, El resultado de la evaluación implica la modificación del diagnóstico, lo que lleva a nuevos diagnósticos, nueva planeación, implementación, etc.; y así sucesivamente. Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia dinámica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia externa.

3. TEORÍA TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL, DE REDDINReddin presenta una teoría sobre la eficacia gerencial denominada teoría 3D. Esta se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él sea capaz de adaptar su estilo, de manera apropiada, a la situación de cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de resultados de su posición en la organización, la única tarea del administrador es ser eficaz. El núcleo de la teoría 3-D es la afirmación de que el comportamiento gerencial está compuesto por dos elementos básicos, existe el gerente “orientado hacia la tarea” (O.T.) y el gerente “orientado a las relaciones” (O.R.).

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Los cuatro estilos básicos sirven como punto de referencia puesto que el comportamiento gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos.

Estilos básicos Características principales Estilos gerenciales menos eficaces

Estilos gerenciales más eficaces

Integrado O. integrada (T. y R.) De transición (transigente) EjecutivoDedicado Exclusiva O.T. Autócrata Autócrata benevolenteRelacionado Exclusiva O.R. Predicador PromotorSeparado Deficiente O.R. y O.T. Desertor Burócrata

De allí las tres dimensiones (3-D) de estilos de comportamiento gerencial en el modelo de 3-D:

Para Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situación requiere su propia estrategia. La eficacia no es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar la estrategia o el estilo gerencial más apropiado a la situación.La teoría 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales básicas:

1. Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones.2. Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego, una vez analizadas y

diagnosticadas.3. Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestión situacional, o sea, la capacidad de modificar una

situación que necesita ser modificada.

La teoría 3-D se basa en cinco conceptos teóricos básicos:1. El cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes para intercambiar criterios sobre temas que

deberían ser discutidos en un clima de confianza e interés, visualizando la conquista de la eficacia. Los ejecutivos son los que conocen o deben fijar la dirección para la organización;

2. El programa 3-D no da una dirección: sólo propone que se considere la eficacia como valor central, Se busca una respuesta "¿qué hacer para ser eficaz en esta situación? ";

3. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. La solución está en dar a los ejecutivos la oportunidad de aplicar efectivamente lo que saben. La teoría 3-D pretende crear las condiciones para lograrlo;

4. El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una organización es integrada por individuos, equipos, etc. Todos deben participar en el proceso;

5. La flexibilidad es condición necesaria del cambio, debe ser estimulada y deben crearse condiciones para establecerla, si se desea el cambio.

Relación entre eficiencia y situación:Las situaciones administrativas pueden ser visualizadas como campos de fuerzas ejercidas por el superior, subordinados, colaboradores, organización y tecnología. Estos son los aspectos que un gerente debe reconocer, cambiar o ante los cuales debe reaccionar en determinada situación.La eficacia es el grado en que el ejecutivo logra los resultados deseados de su función. Para alcanzarla es necesario poseer las tres habilidades gerenciales (diagnóstico, flexibilidad y gestión situacional).La eficacia es el resultado del producto, no del insumo. Un ejecutivo que identifique con precisión sus “áreas de eficacia" puede establecer y alcanzar objetivos claros. Puede medir su eficacia.

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EVALUACIÓN CRÍTICA DEL D.O.El D.O. ha proporcionado a la TGA (Teoría General Administrativa) una literatura amplia y rica en enfoques variados.Las principales críticas al D.O. son las siguientes:

1. ASPECTO MÁGICO DEL DO. Existen algunas características mágicas del DO creadas a partir de cuatro mitos:a) El mito de la disciplina del DO: se ha dado énfasis al DO como una disciplina basada en el método científico.

Algunos autores consideran que el uso del entrenamiento de la sensibilidad y las relaciones entre cliente-consultor con áreas pertenecientes al DO en realidad son áreas de conocimientos que éste toma de otras disciplinas con campos de estudio muy bien delimitados;

b) El mito de las variables no investigables: parece haber alguna resistencia a la investigación convencional dentro del DO. Hay una contradicción entre la afirmación de que éste se basa en el conocimiento científico y la resistencia encontrada en la utilización de métodos científicos en la investigación;

c) El mito de la novedad: existe una noción de que el DO es un nuevo proceso o un conjunto de nuevas técnicas que facilitan el cambio. Sin embargo, los métodos y procesos de DO son relativamente antiguos. El mito de la novedad agrega una calidad mágica al DO que, como técnica nueva, es más efectiva que las antiguas y facilita de sobre manera el proceso de cambio;

d) El mito de la eficacia aumentada: los autores de DO argumentan que sus técnicas aumentan la capacidad de la organización de dirigir sus objetivos con eficacia. Sin embargo, los resultados son realmente discutibles. Relaciones más auténticas entre el personal no significan necesariamente un aumento de las utilidades de la organización.

2. IMPRECISIÓN EN EL CAMPO DEL DO.El desarrollo de grupos-T de capacitación en el laboratorio y de otras formas para aumentar la interacción o terapia de grupo provocó el surgimiento del DO que se convirtió en código para asignar programas y actividades que provenían de varias tendencias, dentro de un nuevo enfoque de educación y capacitación. Esa impresión en el campo del DO dificulta su definición.

3. ÉNFASIS EN LA EDUCACIÓN EMOCIONAL.El DO enfoca la capacitación de habilidades en la relación interpersonal, teniendo como base las ciencias de la conducta. El DO no se preocupa por las habilidades de dirección sino únicamente con las relaciones humanas.

4. APLICACIONES DISTORSIONADAS DEL DO.Muchas organizaciones se aproximan al modelo monocrático sustentado en el derecho de la propiedad privada. Los dirigentes de las organizaciones poseen un poder y elevado estatus social y económico. En la medida en el que la legitimidad basada en el derecho de propiedad privada pierde sustancia, los dirigentes recurren a procedimientos para entender mejor o mejorar su estatus quo y promociones personales. En muchos casos el DO se ha utilizado como un instrumento para asegurar tales objetivos y su utilización se deriva del efecto demostración, que busca mucho más la legitimación externa y sus efectos sobre la imaginación publica de la organización, que la interna.

Objetivos del DO • Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa. • Aumentar la confrontación de los problemas y no taparlos. • Crear un ambiente donde la autoridad sea en base al conocimiento y habilidad. • Incrementar las comunicaciones en todo sentido. • Procurar soluciones sinérgicas (2+2 es mayor que 4), todos ganan mediante la cooperación. • Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción. • Incrementar la responsabilidad individual y grupal.

Es un esfuerzo coordinado por los empleados de la empresa para descubrir y remover las barreras de las actitudes, del comportamiento, etc.; para el desempeño eficaz del sistema sociotécnico, lo que hace que se gane en el proceso una creciente consciencia de la dinámica interna y externa del sistema, de modo que tienda a incrementar futuras adaptaciones y permita cambios que sirvan para mejorar. Los modelos de la teoría X e Y de McGregor, se toman como referencia para destacar la dirección de los esfuerzos de DO en relación con los objetivos anteriores. Para Argyris, el modelo XA representa la posición clásica de las organizaciones, basada en la teoría X, por lo general acompañadas de un patrón A de comportamiento, donde no se expresan sentimientos ni competencia interpersonal conformismo. El modelo YB influye en prácticas de la teoría Y y en un patrón B de comportamientos, que propician mayor confianza, apertura de ideas y sentimientos. Para Argyris, el trabajo de consultor en DO debe ser generar información útil para que el camino de DO sea salir del modelo XA hacia el YB.

Modelo de competencias: habilidades (procesos), conocimiento (principios), experiencia (paradigma)

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RELACIONES LABORALESUNIDAD 2 – ADMINISTRACION DEL CAPITAL HUMANOOficina de PersonalLa organización de la oficina de personal puede responder a una variedad de criterios. El diseño de la estructura adecuada depende fuertemente del tamaño de la unidad, que a su vez se relaciona con el tamaño de la empresa. Su objetivo: crear técnicas para promover el desempeño eficiente del personal y la realización de los objetivos individuales de los trabajadores. Formas de estructurarla:

Departamentalización funcional: la oficina se divide en departamentos de acuerdo a sus funciones específicas dentro del departamento de personal. Por ejemplo: selección o reclutamiento, desarrollo, compensaciones, beneficios, etc. Éstas dependen del gerente de recursos humanos. Lleva a la especialización.

Por destinatarios del servicio: se divide en responsables que aplican todo lo referido a recursos humanos, según los destinatarios, por ejemplo trabajadores de línea, técnicos y profesionales, nuevos empleados, etc.

Tamaño de la oficina o gente de personal: las estadísticas se sitúan entre el 1% y 5% del total de personal de la empresa. La oficina de personal es una unidad asesora especializada y operativa, que no se encuentra comprendida en la estructura de línea (es staff de apoyo). Para asegurar una buena coordinación y correcto aprovechamiento de la unidad, hay que tener en cuenta:

La unidad asesora, sólo puede aconsejar a la línea, nunca manda u ordena. Si su asesoramiento no es tenido en cuenta, el personal de línea será responsable de la decisión tomada. Aunque actualmente sí toma decisiones funcionales, a nivel de políticas generales de: compensación, beneficios, etc.

Si bien los consejos de la unidad asesora pueden resultar molestos para la línea, éstos deben ser escuchados (ya que la línea no está suficientemente capacitada).

La unidad asesora no debe ser dominada ni ignorada por ningún directivo de la línea.

Registración: trámite que se realiza en la Secretaría de Trabajo para dar de alta y de baja a un empleado.Legajo: debe registrar la historia de la persona mientras está trabajando y debe quedar en la empresa cuando ésta se retira. El legajo es confidencial, sólo tiene acceso RRHH y el Jefe del sector donde trabaja la persona.

- Parte Pasiva: contiene toda la información y documentación que se presenta al ingresar (CV, solicitud, foto, antecedentes, certificados laborales y académicos, revisación médica, exámenes <psicotécnico>, condiciones de ingreso, etc.).

- Parte Activa: contiene todo lo que se produce durante la relación laboral (fecha de ingreso, puesto de trabajo, categoría según convenio, cursos de capacitación, ausentismo, entrega de EPP, registración de vacaciones, registración de sanciones, premios, felicitaciones, ficha de inscripción sellada por la Sec. De Trabajo, evaluación de desempeño, etc.).

- Salario Familiar: toda la documentación sobre el particular.Ficha: es más sintética que el legajo (más informal); contiene nombre y apellido, función que cumple, etc. No tiene el historial.

Estadísticas: se utilizan para evaluar las tendencias y valorar las medidas adoptadas en ciertos aspectos. Es común llevar estadísticas sobre accidentes y enfermedades, ausentismo, horas extras, productividad, sueldos, índice de rotación y egresos, etc. Con ellos se pueden elaborar indicadores de la gestión de los RRHH dentro de la empresa. Períodos para elaborar estadísticas: relativamente largos. Para una buena gestión se debe disponer de buena información en cantidad y calidad.

Ausentismo: es la no asistencia al trabajo por parte del trabajador del que se pensaba que iba a asistir.- El ausentismo es un indicador del clima laboral en la empresa, puede reflejar la insatisfacción del trabajador

respecto a su trabajo.- Sirve para la planificación de la producción (uso de estimaciones y proyecciones).- Se utiliza para la liquidación de sueldos y pago de remuneraciones (presentismo).- Se debe controlar identificando sus causas (enfermedades vacunas; accidentes H&S).

Medición:Personal inscripto: todo aquel que tiene relación de trabajo con la empresa.Personal inactivo: no concurren por maternidad, permiso gremial, etc., causas previstas.Personal Activo = Personal inscripto – Personal inactivoPersonal no disponible: no concurren debido a vacaciones, suspensiones, licencias.Personal disponible = Personal activo – Personal no disponiblePersonal disponible: personal sobre el que se tiene conocimientos con anticipación de que se debe presentar a trabajar.Personal Ausente: enfermedad, accidente de trabajo, ausentes con y sin aviso. Un empleado que estoy enviando a capacitar no se considera ausente.Personal que trabaja = Personal disponible - Ausentes

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Formas de cálculoTasa de ausentismo = Personal Ausente / Personal disponibleÍndice de ausentismo = hs. ausencia / hs. posibles de personal disponible = hs. ausencia / hs. trabajadasGravedad del ausentismo = HH perdidas / (HH perdidas + HH trabajadas)% Ausentismo = HH ausentes / HH posibles Personal ActivoPara que los indicadores sean útiles, se deben comparar con la misma empresa en el tiempo, el área de influencia o tipo de industria. Mínimo irreductible = 2-3 %Consecuencias del ausentismo: las horas de trabajo se posponen y sufren trastornos, la calidad del producto tiende a deteriorarse, el sobretiempo requiere trabajo extra, se retrasan las entregas, disminuye la productividad; en fin, aumentan los costos y hay costos ocultos.Causas del ausentismo: (internas: que pueden generar insatisfacción sin falta; externas: vivienda, transporte, epidemias, obligaciones del hogar). Cada empresa toma las causas de ausentismo que más le convenga para su análisis.

- Enfermedad (comprobada o no), enfermedad profesional, accidentes de trabajo, accidentes in itinere.- Desmotivación: sueldos bajos, poca participación, poco compañerismo, mal ambiente, etc.- Licencias: por maternidad/paternidad, por exámenes, por fallecimiento de un familiar, matrimonio,

enfermedad de un familiar, por estudios médicos, vacaciones, permisos gremiales, por huelga, suspensión, retrasos, etc.

Técnicas para reducir el ausentismo: - Involucrar al personal mediante la participación continua. - Autocontrol en lugar de control riguroso (desmotivan). - Horarios flexibles. - Premios por productividad (incentivos), distintos métodos de incentivos para distintos niveles jerárquicos. Si

ganamos, ganamos todos. - Lograr ambiente de trabajo adecuado y practicar rotación de puestos. - Implementar sistemas eficientes de selección, inducción y capacitación (calidad del personal). - Premios por presentismo. Ojo, se puede ir y no trabajar muy bien para no perderlo. Se debe trabajar más en

la motivación intrínseca. Observaciones: comparar siempre sobre la misma base (misma empresa en distinto tiempo), importante saber la dotación nominal, la cantidad de ausentes en sí (moral de la empresa), personal ausente, enfermedad en épocas críticas.Reglamentos InternosLos definen el área de Recursos Humanos y la Dirección. Los reglamentos internos establecen normas que rigen el comportamiento en el trabajo, son documentos escritos que pretenden clarificar las relaciones evitando aplicar arbitrariamente medidas disciplinarias. Toda organización debe dar a conocer el reglamento interno a sus empleados (preferentemente en la inducción). Si no lo conoce es por dos motivos: no se lo dieron, o el mismo no está formalizado. Cuando más grande la empresa, implica más necesario el reglamento interno. Muchas empresas no lo escriben para tener flexibilidad. Jerárquicamente se encuentran: Constitución Nacional Leyes generales (contrato de trabajo, de empleo, etc.) Convenios colectivos de trabajo (de partes, regionales y nacionales, que rigen para la industria, la empresa, el sector, etc.) Reglamentos internos (derechos, obligaciones, responsabilidades)Ninguno puede contradecir las superiores, ni otorgar menores beneficios. Las disposiciones de un reglamento interno suelen ser:

- Propósitos del reglamento.- Procedimientos de contratación y despido.- Obligaciones del trabajador (y derechos/beneficios adicionales). Usos y costumbres.- Obligaciones del empleador.- Sanciones por incumplimiento del trabajo.

Disciplina – Sistemas DisciplinariosLa disciplina (orden) consiste en una acción general que se enfoca en cumplir las normas de la organización está formada por reglas y formas de actuar dentro o frente a la empresa (para mantener un orden). Es la observancia de las leyes y ordenamientos de una profesión o estatuto. Sirve para una mejor convivencia, para mejorar el clima de trabajo y para que se respeten los derechos de cada uno. Suele pasar que cuanto mayor control y rigidez peor clima laboralLa política disciplinaria sirve para saber qué se hace con el infractor debe haber claridad, objetividad e igualdad. La misma debe ser elaborada por la alta dirección o grupo asesor (dentro del marco de la ley y con restricciones pactadas con los sindicatos). Las sanciones deben ser aplicadas por el inmediato superior, debiendo explicar la razón de la falta. La mejor forma de clarificar el comportamiento deseado es través del reglamento interno. Autoridad es el poder formalmente constituido (el supervisor tiene autoridad). Disciplina preventiva: alentar la autodisciplina mediante la explicación, apoyo, mayor comunicación, etc. Disciplina correctiva: desalienta futuras infracciones, ataca el efecto y no la causa. Políticas de administración de la disciplina:

- Fijar el grado de centralización del sistema disciplinario (centralizado o descentralizado en los supervisores).- Impulsar los principios básicos de la administración de la disciplina (tradicional o moderna).

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Las medidas disciplinarias se pueden aplicar en casos, por ejemplo: no aceptación de órdenes, negligencia, robos, sabotajes, incumplimiento de normas de seguridad, riñas, falta de respeto, bromas, ausencias, retrasos, etc. Enfoques para la administración de disciplina Tradicional: es rígido, sanción como castigo, se ataca el efecto. Moderno: aconseja, promueve la autodisciplina, previene intenta modelar la conducta, los obreros participan

en su confección. Corregir conductas se comprende que se estaba haciendo lo incorrecto. Las normas y medidas son cumplidas cuando se entiende su razón.

Disciplina Tradicional (ataca el efecto) Disciplina Moderna (ataca la causa)1. La sanción se aplica de superior a

subordinado.2. La sanción es proporcional al hecho.3. Se tienen en cuenta los antecedentes.4. El castigo intenta atemorizar a los demás

como medida ejemplificadora.5. A mayor indisciplina mayor castigo.6. Si no hay culpable visible se castiga a

todo el grupo.7. La falta debe difundirse para que el

castigo sirva de ejemplo.8. Las sanciones se van acumulando.

1. La aplica el superior, pero se acepta voluntariamente.2. La sanción modeladora de la conducta es función de la

gravedad, antecedentes y conocimiento de su prohibición.3. Los antecedentes pesan, pero no definen.4. El trabajador debe evitar la falta; no por miedo sino por

comprensión, la disciplina debe ser individual (tolero + a algunos).

5. A mayor indisciplina, mayor énfasis en estudiar sus causas.6. Si no hay culpable visible, ver por qué no aparecen los

responsables.7. El castigo debe hacerse en privado, preservando la dignidad

humana.8. Las sanciones prescriben (extinción); si no es muy grave al año

se borran.Tipos de sanciones En general el trabajador negará la falta se le debe demostrar que la falta existió (supervisor). Las sanciones dependen de la antigüedad, del desempeño, de las reiteraciones (cada reincidencia, se multiplica por dos [la suspensión]) Luego se aplicará la sanción, según el orden creciente de rigurosidad a continuación: 1) Llamado de atención verbal (no existe como prueba). 2) Apercibimiento por escrito. 3) Amonestación / pérdida de privilegios (es escrita; si el empleado no la quiere firmar se le manda un telegrama,

lo que importa es la notificación). En general la ley no permite la pérdida de privilegios, pero hay “extra” legales.4) Suspensión: las disciplinarias no pueden superar los 30 días en el año calendario a partir de la primera. En total

las suspensiones no pueden superar los 90 días (+fuerza mayor, +falta de trabajo). Cuando llegan al tope hay despido con causa.

5) Despido con justa causa. La idea es modelar la conducta, se debe tomar una actitud proactiva respecto al régimen de sanción. Las sanciones son de hecho y prueba (testigo suficiente), deben poder demostrarse, sino no existen. Hay que demostrar que la norma está por algo. Luego de explicarle, si reincide es peor. Saber las causas de por qué contravino la norma. Principios de la disciplina Las acciones correctivas deben ser inmediatas, consistentes (igual para todos) e impersonales. El infractor debe saber por qué se le aplica la medida (saber cuál violó, por qué existe y sus consecuencias). Debe ser aplicada por el supervisor directo. Las normas se deben revisar periódicamente (y todos las deben conocer y comprender). Deben aplicarse en privado y no deben afectar la dignidad. Utilizar la prescripción de las faltas. Aunque la aplique el supervisor, éste debe consultar a recursos humanos ante una falta. El empleado debe firmar que acepta la medida disciplinaria, caso contrario se le envía un telegrama, y él tiene 30 días para recusar la medida.Causas de la falta de disciplina:

- Falta de capacitación.- Falta de comprensión.- Rebeldía.

Las medidas disciplinarias deben tener las siguientes características:- Contemporaneidad: debe sancionarse en el momento de cometerse la falta.- Hecho y prueba: debo poder probar la falta (tener testigos).- Proporcionalidad: debe haber una relación entre la sanción y la falta.- Antecedentes.

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RELACIONES LABORALESUNIDAD 3 – ORGANIZACIÓN SINDICAL Y EMPRESARIAL EN LA ARGENTINA

Orígenes y evolución:Los primeros en conformar un sindicato fueron los tipógrafos, ya que sabían leer y escribir.Al final del siglo XIX muchos agitadores expulsados de Europa llegaron a Argentina y en muchos casos fueron ellos los que manejaron las primeras organizaciones obreras. Ya desde el comienzo tenían intenciones políticas más que de beneficio de sus pares. 1877: comienzo del gremialismo argentino, con la fundación de la ‘Fraternidad’ (ferroviarios).1890: se constituye la Federación Obrera de la Rep. Arg. (Socialistas) y la Unión Gral. de Trabajadores (Anarquistas). Estas van mutando y además estas ramas intentaron unificarse varias veces. A medida que avanzó el tiempo se fueron fundando nuevas instituciones de este tipo (socialistas, anarquistas, comunistas).1912: ley 9668 de accidentes de trabajo, actualmente no existe.1930: se constituye la CGT. Se detiene la inmigración y comienza la migración del campo hacia la ciudad.Existían pocos derechos (situación de explotación). Los sindicatos comienzan por oficios o actividad. Etapa 1945 a 1976: se empiezan a agrupar por ramas. Perón (1945), siendo Secretario de Trabajo, hizo aplicar las leyes que ya existían (primeras vacaciones, primeros SAC fenómeno social). Produce una revolución en el pueblo trabajador, ya que crea los primeros Sindicatos organizados (negociaban las mejoras de las condiciones laborales). En 1953 se negocia los convenios colectivos de trabajo (2do gobierno de Perón). La base de gobierno fueron los sindicatos y los trabajadores. “Si los capitalistas se unen para tener más poder, tenemos que unirnos los trabajadores del país para luchar por nuestros legítimos derechos”. Conquistas laborales y sociales: jornada de 8hs, obras sociales (sindicales), leyes laborales que amparan al trabajador, complejos vacacionales, planes de vivienda, jubilación. Durante los gobiernos de facto los sindicatos se debilitaron un poco. Etapa 1976 a 1983: los militares intervienen los sindicatos, desarticulan las obras sociales y se debilita el poder gremial y aparecen las patotas sindicales para mantener el poder. La cúpula sindical no se renueva, quedando los dirigentes que se adaptaron a los cambios nacionales. Etapa 1983 a 1993: se recupera la democracia. De a poco se van recuperando los gremios. Vuelven a aparecer los anteriores dirigentes y hay grandes luchas por el poder. No se aprobó una ley (ley Mucci) que intentaba democratizarlas para dar participación a una minoría. Aparecen problemas como:

1. No representan los verdaderos intereses de los trabajadores (burocracia sindical).2. Enriquecimiento ilícito.3. Corrupción (poder y empresas).

La palabra Gremio se relaciona con la actividad, y Sindicato con la institución.Sindicato:

- Institución civil y jurídica formada para defender a los trabajadores (sin fines de lucro).- Su objetivo principal es la defensa de los intereses profesionales de los trabajadores, sin perjuicio de cumplir

al mismo tiempo otras actividades vinculadas al bienestar social y de trabajo de sus integrantes y representados.

- Es un fenómeno social reconocido por el derecho (Ley 23551 de Asociaciones Sindicales). Según la ley, se considerarán asociaciones sindicales de trabajadores las constituidas por:

a) Trabajadores de una misma actividad o actividades afines;b) Trabajadores de un mismo oficio, profesión o categoría, aunque se desempeñen en actividades distintas;c) Trabajadores que presten servicios en una misma empresa.

- El Sindicato requiere la autoridad formal y jurídicamente regulada de un grupo de trabajadores que lo constituyen (es una organización de carácter permanente, cuya finalidad es defender los intereses económicos, sociales y de trabajo, vinculados con una actividad específica que desarrollan sus afiliados). La adhesión o afiliación es resultado de la libre elección.

- Se conocen dos modelos que pueden ser adoptados por la organización sindical: unidad sindical y pluralidad sindical; refieren a que si pueden existir legalmente sólo uno o varios sindicatos actuando en la misma actividad económica, profesión o empresa. ARG: pluralidad.

Gremio: - Categoría socioeconómica que reúne a todos los trabajadores subordinados que pertenecen a una misma

actividad productiva, o sea, tienen una pertenencia derivada de su ocupación y no depende de una decisión o adhesión voluntaria su inclusión en el grupo. El gremio es el resultado de una estructura económica y social.

Ángulos de estudio del Sindicalismo1) Angulo genético: los primeros sindicalistas fueron mártires (anarquistas e idealistas). El 1º de mayo es el día del

trabajador, porque se conmemora la matanza de los trabajadores de Chicago, que luchaban por la reducción de la Jornada Laboral.

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2) Estructura: - NO DEMOCRATICA: la minoría no tiene participación (ley Mucci ?)- VERTICALISMO: (se lo excusa con tener coherencia)- BUROCRATICA Y RIGIDA.Obs.: para pertenecer al sindicato es necesario estar afiliado "voluntariamente"Tipologías:Verticalidad: aquí se toma como base para la agrupación a la actividad económica a la cual pertenecen las empresas donde se desempeñan los trabajadores, sin importar tarea, función o categoría (ej: bancarios). Ventajas: uniformidad representativa, economía procesal en la negociación colectiva, uniformidad salarial, simplificación del cálculo del costo. Desventajas: monopolio sindical, se descuida el interés particular y específico de cada categoría. Horizontalidad: aquí la base de agrupación de los trabajadores es precisamente su oficio, categoría o profesión, sin importar en qué empresa o actividad económica está ubicada esa empresa. Ventajas: elimina las desventajas del anterior. Desventajas: riesgos de la atomización gremial (pocos fuerte y muchos débiles) y anulación de las ventajas de la verticalidad. Observaciones: la agrupación de los trabajadores en una asociación sindical que emplee exclusivamente a trabajadores de una misma empresa no se podría encasillar en los anteriores.

3) Niveles: Grado 0) 1º nivel: Delegados 2º nivel: Comisión interna (si hay más de 3 delegados, actúan en forma colegiada)

3º nivel: Comisión directiva. Esto es a nivel planta, los siguientes son a nivel macro.1º grado) Sindicato de base: los afiliados son los trabajadores. Pueden ser sindicatos de fábrica, regional o nacional (PASA Petroquímica), obreros municipales, obreros metalúrgicos. Tiene su estatuto y asambleas.Entre los dos niveles se encuentran las Uniones. Los afiliados son los trabajadores, pero tienen un ámbito de actuación en todo el territorio nacional a través de sus delegaciones.2º grado) Federaciones: cuando agrupen asociaciones de primer grado. Las uniones no pueden formarlas, puesto que su ámbito de actuación es similar a las federaciones de orden sindical. El afiliado es el Sindicato. Las autoridades de la Federación suelen ser los secretarios generales de los sindicatos.3º grado) Confederaciones: cuando agrupen a las asociaciones anteriores (CGT, CTA). Pueden constituirse por afinidad de actividad, oficio o profesión (CTERA) o simplemente con el objeto de sumar fuerzas de las federaciones entre sí (CGT).Representación sindical en la empresaLos delegados del personal, las comisiones internas y organismos similares, ejercerán en los lugares de trabajo la siguiente representación:

De los trabajadores ante el empleador, la autoridad administrativa del trabajo cuando ésta actúa de oficio en la empresa y ante la asociación sindical.

De la asociación sindical ante el empleador y el trabajador.Requisitos para ejercer dichas funciones:

- Estar afiliado (con una antigüedad mínima de 1 año) a la respectiva asociación sindical y ser elegido en comicios convocados por éstas, en el lugar donde se presten los servicios o con relación al cual esté afectado y en horas de trabajo, por el voto directo y secreto de los trabajadores cuya representación deberá ejercer.

- Tener 18 años de edad como mínimo y una antigüedad de 1 año como mínimo en el empleo (excepto en establecimientos de reciente instalación).

El mandato de los delegados no podrá exceder de dos (2) años y podrá ser revocado mediante asamblea de sus mandantes convocada por el órgano directivo de la asociación sindical, por propia decisión o a petición del diez por ciento (10%) del total de los representados. Asimismo, en el caso que lo prevean los estatutos el mandato de los delegados podrá ser revocado por determinación votada por los 2/3 de la asamblea o del congreso de la asociación sindical. El delegado cuestionado deberá tener la posibilidad cierta de ejercitar su defensa.El número de representantes del personal se establece en las convenciones colectivas, pero la ley fija un mínimo en la proporción. Menos de 10 trab: no se exige representación. De 10-50 trab: 1 representante, de 51-100 dos representantes y de 101 en adelante un representante más por cada 100 trabajadores (que se suman a los 2 anteriores). En los establecimientos que tengan más de un turno de trabajo habrá un delegado por turno, como mínimo.Funciones del delegado:

Verificar la aplicación de las normas legales o convencionales, pudiendo participar en las inspecciones que disponga la autoridad administrativa del trabajo;

Reunirse periódicamente con el empleador o su representante; Presentar ante los empleadores o sus representantes las reclamaciones de los trabajadores en cuyo

nombre actúen, previa autorización de la asociación sindical respectiva.Obligaciones del Empleador:

Facilitar un lugar para el desarrollo de las tareas de los delegados del personal en la medida en que las características del establecimiento lo tornen necesarios;

Concretar las reuniones periódicas con esos delegados asistiendo personalmente o haciéndose representar; Conceder a cada uno de los delegados del personal, para el ejercicio de sus funciones, un crédito de horas

mensuales retribuidas de conformidad con lo que se disponga en la convención colectiva aplicable.

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Funcionamiento de las Asociaciones Sindicales Regulan su funcionamiento interno a través de los Estatutos, que incluye: tipo de aportes, las elecciones (debe

asegurar elecciones democráticas), organización interna, duración del mandato de la comisión. La dirección y administración es ejercida por una Comisión Directiva, elegida por voto directo y secreto de sus

afiliados, compuesto por un mínimo de 5 miembros (cuanto más poderosa es la entidad gremial mayor es su número), conducida por un Secretario General, luego el adjunto, Secretario Gremial, de Finanzas, Vocales Titulares, Suplentes y Revisores de Cuentas. Los mandatos no podrán exceder de cuatro (4) años, teniendo derecho a ser reelegidos. Cuando se presentan 2 listas en las elecciones, la lista que saque la mitad más 1 (como mínimo) se lleva todos los puestos, por esta razón muchas veces se prepara una lista unidad. Requisitos para integrar Com. Dir.: mayoría de edad; sin inhibiciones civiles ni penales; tener como mínimo 2 años de antigüedad en la afiliación y en el empleo. Deben ser ciudadanos argentinos: 75 % de los cargos, titular del cargo de mayor jerarquía y su reemplazante. El 30% debe ser femenino si en la actividad la cantidad de mujeres alcanza o supera ese porcentaje (de lo contrario, la parte proporcional).

Las asambleas (sindicatos) y congresos (federaciones y confederaciones) son los órganos más importantes y deberán reunirse:a) En sesión ordinaria, anualmente;b) En sesión extraordinaria, cuando los convoque la Comisión Directiva por propia decisión o a solicitud del número de afiliados o delegados congresales que fije el estatuto, el que no podrá ser superior al 15% en Asamblea y al 33% en Congreso.

Será privativo de las asambleas o congresos: Fijar criterios generales de actuación; Considerar los anteproyectos de convenciones colectivas de trabajo; Aprobar y modificar los estatutos, memorias y balances; la fusión con otras asociaciones, afiliación o

desafiliación a asociaciones, nacionales o internacionales; Dar mandato a los delegados a congresos de asociaciones de grado superior y recibir el informe de su

desempeño; Fijar el monto de las cotizaciones ordinarias y extraordinarias de los afiliados.

Inscripción de las Asociaciones SindicalesEn nuestro régimen, la entidad sindical al formarse solicita la inscripción gremial ante el MTSS, presentando estatutos y nómina de afiliados. Al otorgársela (dentro de los 90 días), obtiene su personería jurídica.Derechos de Asociaciones Sindicales con personería jurídica:

Peticionar y representar los intereses individuales de sus afiliados (como entidad civil e inscripta). Representar los intereses colectivos, cuando no hubiere en la misma actividad o categoría asociación con

personería gremial. Promover: la formación de cooperativas y mutuales; el perfeccionamiento de la legislación laboral,

previsional de seguridad social; la educación general y formación profesional de sus trabajadores. Imponer cotizaciones a sus afiliados. Realizar reuniones y asambleas sin autorización previa.

Si es la más representativa en su ámbito territorial y personal de actuación, obtiene la personería gremial si cumple los siguientes requisitos: actuación durante 6 meses con inscripción gremial, afiliar a más del 20% de los trabajadores que intente representar, y la representatividad se considera de acuerdo al número promedio de cotizantes con respecto a los trabajadores que representa (promedio determinado sobre los 6 meses anteriores a la solicitud).Se considerarán federaciones más representativas, las que estén integradas por asociaciones de primer grado que afilien a la mayor cantidad de los trabajadores cotizantes comprendidos en su ámbito.Se considerarán confederaciones más representativas las que afilien a entidades con personería gremial que cuenten con la mayor cantidad de trabajadores cotizantes.Si hay más de una entidad que pretende tener la representación de los trabajadores, se realiza un cotejo para determinar cuál es la más representativa.Sólo podrá otorgarse personería a un sindicato de empresa, cuando no obrare en la zona de actuación y en la actividad o en la categoría una asociación sindical de primer grado o unión.Las federaciones con personería gremial podrán asumir la representación de los trabajadores de la actividad o categoría por ellas representadas, en aquellas zonas o empresas donde no actuare una asociación sindical de primer grado con personería gremialDerechos de Asociaciones sindicales con personería gremial:

Defender y representar ante el Estado y los empleadores los intereses individuales y colectivos de los trabajadores.

Intervenir en negociaciones colectivas (en tanto el sindicato no haya delegado esa responsabilidad en una Federación) y vigilar el cumplimiento de la normativa laboral y de seguridad social.

Colaborar con el Estado en el estudio y solución de los problemas de los trabajadores. Constituir patrimonios de afectación que tendrán los mismos derechos que las cooperativas y mutualidades Administrar sus propias obras sociales y participar en la administración de las creadas por ley o por CCT.

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Patrimonio de las Asociaciones SindicalesEstá formado principalmente por las cotizaciones ordinarias y extraordinarias de sus afiliados, y las contribuciones de solidaridad fijadas en los CCT (también por bienes adquiridos, donaciones, etc.)Los empleadores están obligados a actuar como agentes de retención de la cuota sindical solamente de los sindicatos con personería gremial. Para ello, debe obrar una resolución del MTSS.

Tutela SindicalTodos los trabajadores que ocupen cargos electivos o representativos en sindicatos con personería gremial, o en cargos políticos, pueden dejar de prestar servicio (permiso gremial pago por la entidad sindical) gozando de licencia sin goce de haberes, reservándosele el puesto por todo el tiempo de mandato, debiendo ser reincorporados a su término, no pudiendo ser despedidos por el término de 1 año a partir del cese de su mandato, salvo causa justa de despido.Los delegados electos continuarán prestando servicios y no podrán ser suspendidos, modificadas sus condiciones de trabajo, ni despedidos durante el tiempo que dure el ejercicio de su mandato y hasta un año más, salvo que mediare justa causa.Por el sólo hecho de ser candidato a una función gremial (y obteniendo al menos el 5% de los votos), el trabajador tiene 6 meses de estabilidad. Para que surta efecto la tutela, debe efectuarse la notificación a la empresa cumpliendo las normativas legales (fehacientemente y en forma expresa de la postulación y posterior designación). La tutela no podrá ser invocada en los casos de cesación de actividades del establecimiento o de suspensión general de las tareas del mismo. Pero si la reducción es progresiva, el delegado o dirigente será el último que deje de trabajar.La exclusión de tutela la determina el juez, mediante procedimiento sumarísimo a requerimiento del empleador. Pero salvo que el dirigente o delegado ocasionen peligro para la seguridad de las personas o bienes de la empresa, en cuyo caso el juez debe expedirse inmediatamente liberando al dirigente de prestar servicios, el trabajador cuestionado podrá continuar en su función hasta tanto se expida el juez de primera instancia, y en caso que el fallo le fuera desfavorable y lo apelase, hasta tanto se expida el tribunal superior.Al solicitar el desafuero, la empresa además de las causales invocadas, deberá indicar cuál es la medida solicitada (suspensión disciplinaria o despido).La violación de esta garantía, dará derecho al dirigente a demandar judicialmente, solicitando la reinstalación inmediata en su puesto, o considerar roto el vínculo laboral, colocándose en situación de despido indirecto, en cuyo caso percibirá, además de la indemnización que le corresponda, una suma equivalente al importe de todas las remuneraciones a percibir en el transcurso de su mandato más el año de estabilidad posterior.Si el trabajador fuese un candidato no electo tendrá derecho a percibir, además de las indemnizaciones y de las remuneraciones imputables al período de estabilidad aún no agotado, el importe de un año más de remuneraciones

Prácticas desleales efectuadas por el empleador:- Interferir en la vida institucional del sindicato.- Obstruir o alentar las afiliaciones de sus trabajadores a determinada entidad.- Adoptar represalias contra trabajadores en razón de su participación en medidas legítimas de acción

sindical.- Rehusarse a negociar colectivamente con la entidad sindical.- Suspender o despedir a dirigentes sin observar la exclusión de tutela.- Negarse a suministrar la nómina del personal a los efectos de las elecciones de delegados.

Si el empleador efectuase cualquier práctica desleal será sancionado con multas muy severas, previstas en la ley 18.694.Cámaras EmpresariasSon grupos de empleadores que se agrupan con el objeto de la defensa de los intereses en el campo de lo económico, técnico, laboral, social y político. En Argentina no existe una legislación específica en esta materia; su funcionamiento y creación se regulan por normas generales en materia de asociaciones. Cámara empresaria nombra a los representantes que participan en las paritarias. 1er grado: empresas ---- dialogan con las cámaras o sindicatos 2do grado: cámaras (nombran a representantes para paritarias) ---- dialogan con federaciones 3er grado: asociaciones o federaciones (locales o nacionales) --- dialogan con confederaciones

Convenios Colectivos de Trabajo (ley 14250) Son procesos por los cuales la parte representante de los trabajadores y empresarios acuerdan las condiciones de trabajo que regirán en el futuro. Por parte de los trabajadores debe negociar necesariamente una asociación sindical con personería gremial; y por los empleadores pueden intervenir un empleador o grupo de ellos. Características de los CCT:

- Son siempre de aplicación generalizada (se aplican por el lado de los trabajadores, si fue homologado y publicado, a todos aquellos que se hallan en una posición laboral alcanzada por la representación de los negociadores, afiliados o no).

- Deben ser negociados por sindicato mayoritario. - Requiere aprobación gubernamental.

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Paquete económico: salario base por categoría, pesos hs extras, beneficios sociales. Normas laborales: asignación de trabajo, seguridad en el empleo, ritmo de trabajo, despidos. La ley 14250 regula todo lo referente a los CCT. Los firmantes del CCT son una asociación de empleadores (o empleador, o grupo) y una asociación profesional de trabajadores con personería gremial (sindicatos o federaciones). En estos convenios, se fijan condiciones de labor para todos los integrantes de una determinada categoría profesional de trabajadores. Deben celebrarse por escrito y contener: lugar/fecha celebración, nombre de los intervinientes y acreditación de su personería (es paritaria la cantidad de representantes de ambas partes), las actividades y las categorías de trabajadores a que se refiere, la zona de aplicación, período de vigencia. El concepto de ultraactividad de un convenio dice que si éste no es reemplazado por otro, aunque venza sigue con validez. No pueden contradecir las leyes superiores (es decir, disminuir los derechos), pero sí ampliarlos (vacaciones, descansos, sueldos, categorías, etc). No se pueden negociar beneficios dispuestos por ley. Dos requisitos se consideran básicos para que las convenciones colectivas sean obligatorias para todos los trabajadores y empleadores de la actividad:

- Homologación: la efectúa ante la secretaría de trabajo ley - Publicación: tiene vigencia a partir del día siguiente de su publicación, que debe ser efectuada por la

Secretaría de trabajo, dentro de los 10 días de la homologación; vencido este plazo, cualquier parte lo publicará.

Son obligatorias y no pueden ser cambiadas por los contratos individuales de trabajo, en perjuicio de los trabajadores. Y no podrán afectar las condiciones más favorables a los trabajadores, estipuladas en sus contratos individuales de trabajo. Procedimiento de negociación colectiva: la parte que promueva la negociación notifica a la otra, que debe responder. La comisión negociadora se integra por igual número de representantes de la asociación sindical con personería gremial y de la parte empresaria, y un representante de la autoridad de aplicación. Discuten el CCT, negocian y acuerdan. La autoridad fiscaliza todo, el contenido del convenio, lo sanciona, homologa y publica. Figuras de los convenios colectivos: territorial (para la actividad que se trate), intersectorial o marco (varios sectores de la actividad productiva), de actividad (o afines, en determinado ámbito territorial), de profesión (agrupa a trabajadores del mismo oficio aunque hagan distintas actividades), de empresa o grupos de empresas (para los trabajadores que presten servicios en ellas), transnacional.

Comisiones paritarias de Interpretación (casos de controversias) Si existe algún conflicto respecto a la interpretación y aplicación del convenio colectivo, se usa el procedimiento de comisiones paritarias (igual a las negociadoras), tiene función consultiva. El ministerio de trabajo designará un funcionario que tomará la decisión a favor de una u otra parte y será de cumplimiento obligatorio. Su creación es facultativa para las partes, pero si una la requiere se vuelve obligatoria para la otra. Su competencia principal es la interpretación del convenio, a la cual se le agrega las facultades de calificar y categorizar trabajadores o establecimientos o intervenir con alcance concluyente en controversias individuales. No la modifican en su esencia. Las comisiones paritarias se componen en igual número de miembros de cada parte (como cuando negocian el convenio), y serán fiscalizadas por un funcionario del Ministerio de trabajo. Los derechos del trabajador se inscriben en el marco más amplio de los derechos sociales, expresados en el Art 14 bis de la Constitución: “el trabajador en sus diversas formas gozará de: condiciones dignas y equitativas de labor, jornada limitada, descanso y vacaciones pagadas, retribución justa, salario mínimo vital y móvil, igual remuneración por igual tarea, participación en las ganancias de las empresas con control de la producción y colaboración en la dirección, protección contra el despido arbitrario, estabilidad del empleado público, organización sindical libre y democrática, reconocida por la simple inscripción en un registro especial. Queda garantizado a los gremios: concertar CCT, recurrir a la conciliación y al arbitraje, el derecho de huelga, los representantes gremiales gozarán de garantías necesarias para el cumplimiento de su gestión sindical y las relacionadas con la estabilidad de su empleo.

Conflictos ColectivosEl conflicto colectivo de trabajo reconoce su origen en una oposición de intereses no resuelta por las partes mediante negociaciones directas y con seria afectación de la relación jurídica sobre la que se asienta el conflicto. Entiéndase por interés como aspiración, reivindicación o vocación para el protagonista que la sostiene de lograr cierto cambio en la conducta del otro que niega esta satisfacción.El conflicto colectivo se caracteriza por la presencia de ciertos elementos:

a) Existencia de una relación jurídica: la relación jurídica que sirve de soporte al conflicto colectivo es la relación colectiva de trabajo.

b) Sujetos colectivos: se reconocen como estos al sindicato y a otras formaciones de trabajadores, en tanto asumen un comportamiento grupal, aún cuando actúan al margen del sindicato y revelen una vocación asociativa efímera.

c) Afirmación de un interés colectivo: intereses de una profesión, categoría o multitud de trabajadores como conjunto.

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Clasificación de los conflictos colectivos1) De derecho o jurídicos: su objeto se circunscribe a la interpretación o cumplimiento de una norma de origen

legal o convencional (CCT). El objetivo resulta en obtener de la otra parte una conducta adecuada al criterio que surge de la norma que se aduce violada. Ejemplo: reducción de jornada por razones de insalubridad, alcance salariales de un incentivo a la productividad pactada, etc.,

2) De intereses o económicos: el objetivo es la modificación de la norma existente que regula las relaciones de trabajo, tanto sea de origen legal o contractual (ejemplo elevación del salario determinado en una norma estatal o un convenio colectivos) o la creación de una norma contractual colectiva respecto de una cuestión carente de norma preexistente que la regulada. La parte pretendiente apunta a un cambio de modo que al momento de solución del conflicto se sustituya la norma de menor ventaja por otra de ventaja mayor o se cree una nueva donde no la había.

Conflicto intra e inter sindicalesLos conflictos intra sindicales se relacionan con la forma en que los trabajadores se organizan sindicalmente (ejemplo pujas por la conducción del sindicato).Los conflictos inter sindicales se refieren a enfrentamientos de intereses entre dos o más organizaciones sindicales (ejemplo disputas por zonas de influencia ya sea en sentido geográfico o con referencia a un cierto espacio profesional; ver UOM vs. SMATA).Conflictos obreros-patronalesConflictos -propios -impropiosConflictos -económicos -sociales -jurídicos -políticos

Método de resolución pacíficaNegociación directa de las partes: forma voluntariaConciliación voluntaria u obligatoria (obliga que ambas partes negocien durante 15 días más 5 de gracia para llegar a una resolución; si es de efecto público puede otorgar 10 días más). En el plano de las relaciones colectivas, la actividad conciliatoria consiste en la función de un tercero que facilita la reunión de las partes enfrentadas, proveyéndolas de un lugar neutral. La acción conciliatoria puede tener origen en un acuerdo preexistente que prevea su práctica y a requerimiento de cualquiera de las partes, o en la norma estatal que imponga el procedimiento. El fracaso conciliatorio coloca a las partes en libertad de acción, y legitimadas para tomar o reiniciar el camino de la acción directa. Si ya estuvieran en huelga, la conciliación obligatoria obliga a retrotraer toda la situación al día anterior del conflicto.Mediación: evoca la actividad de un tercero, llamado por las partes enfrentadas, para ayudarlos en la búsqueda de la solución mediante propuestas. Es menos formal que la conciliación. El mediador ayuda a que se encuentre una solución, la solución propuesta puede ser voluntaria u obligatoria.Arbitraje (el árbitro decide). En igualdad con la conciliación y la mediación, el arbitraje impone la intervención de un tercero en el diferendo. Pero a diferencia de aquellos donde la función del tercero es coadyuvar en la búsqueda de una solución convencional que pueden acordar las partes, la intervención del árbitro define la cuestión (asegura la solución del conflicto)El árbitro zanja el conflicto mediante un pronunciamiento denominado sentencia o laudo arbitral.Puede ser voluntario (compromiso contraído previamente por las partes de someter el ajuste de su diferendo a la decisión arbitral) u obligatorio (aplicación de la norma estatal que impone este método de solución)Medios de acción directaEs un cierto tipo de comportamiento grupal legitimado por los objetivos que persigue. Son medios de presión sobre los empleadores a fin de que estos provean, reconozcan, aseguren o mejoren la satisfacción de determinados intereses.- Paro (1 día).- Trabajo a desgano, a tristeza, a reglamento.- Paros parciales paros en línea.

- Paros sorpresivos (parciales)- Quite de colaboración no hacer horas extras.- Huelga (más de 1 día) movimiento de fuerza violento

Huelga: Es una abstención laboral, que debe ser concertada por los trabajadores, y debe ser ejercida colectivamente, es transitoria. Abstención: La huelga implica cesación, receso, paralización de la labor. Actitud concertada: la huelga viene de alguna deliberación o sin ésta en casos límite. Actitud colectiva: es mediante la participación de la mayoría o un número considerable. En Argentina, la titularidad del derecho a huelga corresponde al sindicato (con personería jurídica).En la huelga no se devengan salarios, se suspende la actividad productiva. Puede declararse ilegal si no cumple con: ser promovida por entidad con personería, causa laboral de naturaleza colectiva, haberse agotado conciliación y arbitraje, abstención laboral y abandono de los puestos de trabajo. Si es ilegal pueden despedirlos por justa causa, si es que no deponen su medida. En los servicios esenciales se debe garantizar servicio mínimo.

- Ocupación de la planta (usurpación).- Huelga salvaje (rotura de equipos).- Difamación.- Boicot local, internacional: aislamiento económico de un empleador provocado por los trabajadores que

logran negarle cualquier tipo de prestación por parte de proveedores y otros trabajadores- Huelga de hambre.- Lock-out (no abrir, cerrar las persianas). Nuestra constitución no acoge un derecho de lock-out.

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Principales leyes laboralesLEY DE CONTRATO DE TRABAJO 20744El CT y la relación de trabajo se rigen por: Ley 20744, leyes y estatutos profesionales, CCT, por la voluntad de las partes, por los usos y costumbres. La ley deja de lado a los trabajadores rurales, domésticos y del estado (salvo que se los incluya).Principios que rigen las relaciones laborales: Principio protector: contiene 3 reglas

o Regla de la interpretación: si existiera más de una norma de interpretación de una norma legal o convencional se aplicará la más favorable al empleado.

o Regla de la norma más favorable: si existen 2 normas de un mismo ordenamiento legal o de 2 fuentes normativas diferentes se aplicará la que más favorezca al trabajador.

o Condición más beneficiosa: los beneficios obtenidos por el trabajador no pueden ser suprimidos o disminuidos por el empleador.

Irrenunciabilidad: será nula y sin valor toda convención de partes que suprima o reduzca los derechos previstos en la ley de CT, los estatutos profesionales o las CCT.

Conservación del contrato: en caso de duda, las situaciones deben resolverse a favor de la continuidad o subsistencia del contrato.

Principio de interpretación y aplicación de la ley: cuando una cuestión no pueda resolverse por aplicación de las normas del CT, se decidirá conforme a los principios de justicia social, a los generales del trabajo, la equidad y buena fe.

Substitución de las cláusulas nulas (que modifiquen en perjuicio del trabajo). Nulidad por fraude laboral. Los acuerdos transaccionales, conciliatorios o liberatorios serán válidos cuando se realicen con intervención de

la autoridad judicial o administrativa (Ministerio del Trab) y mediare resolución fundada de cualquiera de ésta que acredite que mediante tales actos se ha alcanzado una justa composición de los derechos e intereses de las partes.

Las CCT no son de aplicación extensiva o analógica, pero pueden ser tenidas en cuenta para la resolución de casos concretos (según la profesionalidad del trabajo).

Prohibición de hacer discriminaciones.Tiempo de servicio: El efectivamente trabajado. Sumatoria de sucesivos contratos a plazo celebrados. Plazo de preaviso.Gratuidad: el trabajador goza el beneficio de la gratuidad en los procedimientos judiciales o administrativos derivados de la aplicación de la ley, estatutos o CCT.Contrato de trabajo: cuando una persona se obliga a realizar actos, ejecutar obras o prestar servicios en favor de otra, y bajo su dependencia, durante un período de tiempo determinado o indeterminado, mediante el pago de una remuneración.CT: es el compromiso de trabajar.Relación de trabajo: es la efectiva prestación del servicio. Hace presumir la existencia del CT.Sujetos del CT: Trabajador: persona física que se obliga o presta servicios (> 18 años, > 14 años con consentimiento o

emancipados por matrimonio). Empleador: persona física (o conjunto) o jurídica que requiere los servicios del trabajador. Socio-empleado: persona que, integrando una sociedad, presta a ésta su actividad en forma personal y

habitual, con sujeción a las instrucciones que se le impartan. Se consideran trabajadores dependientes de la sociedad a los efectos de la ley 20744.

Auxiliares de trabajo: estos se consideran en relación directa con el empleador salvo excepción expresa prevista por esta ley o CCT.

Interposición y mediación: los trabajadores contratados por terceros para ser proporcionados a una empresa son considerados empleados directos de quien utilice su prestación. En el caso de empresas de servicios eventuales se consideran en relación de dependencia con ésta. La empresa y los terceros contratantes (ó empresas de servicio eventual) responden solidariamente de todas las obligaciones de la relación laboral y de la seguridad social.

Subcontratación y delegación: quienes cedan a otros el establecimiento o contraten (o subcontraten) trabajos, deberán exigir a su contratista o subcontratista el cumplimiento de las normas relativas al trabajo y los organismos de seguridad social. Se establece el principio de ausencia de responsabilidad solidaria del principal cuando se cumplan los siguientes requisitos:

CUIL de cada trabajador y constancia de pago de remuneraciones. Copia firmada de los comprobantes de pago mensual de cargas sociales. Cuenta bancaria de cada trabajador y cobertura por riesgos del trabajador.

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Empresas subordinadas (su capital social está en manos de otra que tiene una mayoría suficiente para imponer su voluntad) o relacionadas (la participación de una empresa en otra es superior al 10% del capital social; aquí no hay posibilidad de imponer su voluntad): la controlante o relacionada son responsables cuando existan maniobras fraudulentas con intención de causar daño o conducción temeraria. Se puede reclamar a todo el grupo económico. El trabajador no pierde su antigüedad aún mediando renuncia para pasar a otra empresa del grupo. El empleador es siempre uno sólo, los intermediarios son sólo una ficción jurídica.

Objeto del CT:Prestación de una actividad personal e infungible (no puede ser reemplazada por otra de igual cantidad, calidad, peso y medida por ser única), indeterminada o determinada (según la categoría profesional del trabajador). No pueden ser objeto: trabajo ilícito (contrario a las buenas costumbres, su nulidad no produce consecuencias) o trabajo prohibido (debido a normas legales).Forma: las partes pueden elegir libremente la forma a observar para la celebración del contrato (escrito, ante escribano, verbal, etc.), salvo que la ley lo disponga en particular.Si existiera una forma determinada exigida por la ley, convenios, etc…se tendrán por no sucedidos los actos que se celebraran sin respetarlas. No obstante esto no puede serle exigido al trabajador.

La falta de documentos, licencias o carnets para el ejercicio de una actividad, exigido por estatutos o convenios colectivos, no excluirá la aplicación del estatuto o régimen especial, salvo que se trate de una profesión que exija título.

Prueba: podemos probar un contrato por los modos autorizados por las leyes procesales (testigos, documentación, pericia, presunciones, etc.).

Los empleadores deben llevar un libro especial, registrado y rubricado en el que se consignan todos los datos del trabajador; fecha de ingreso, categoría, remuneraciones, etc. No se pueden alterar los registros, tachar, dejar blancos, etc. Si el empleador no lo presenta ante un requerimiento judicial, entonces se presume a favor de las afirmaciones del trabajador. Cuando hay controversia sobre el monto de las remuneraciones y no haya suficientes pruebas, el juez puede fijar el importe.

Para la convalidación del contrato, el mismo debe estar firmado por las partes. Si el trabajador no sabe o no puede firmar, se utiliza la impresión digital. El contrato no se puede convalidar si se prueba que el trabajador ha firmado el acta en blanco; puede oponerse al contenido demostrando que las declaraciones insertas no son reales.

Derechos y deberes de las partes:Obligación genérica: a obrar de buena fe, con criterios de colaboración y solidaridad, ajustando su conducta a lo que es propio de un buen empleador y de un buen trabajador.

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Derechos del Empleador Deberes del EmpleadoPrestar servicios con puntualidad, asistencia regular y dedicación adecuadaFidelidad: guardar secreto de las informaciones a que tenga accesoNo concurrencia con los intereses del empleador, de evitar perjudicarlo por negociaciones propias o ajenas y deber de dar ayudas extraordinarias (peligro grave o inminente de personas o bienes de la empresa) cuando lo requieranAceptar, dentro de los límites convenidos y razonables, el ejercicio de dichas facultades.Cumplimiento de órdenes que se le impartan sobre el modo de ejecución del trabajo. Conservar los instrumentos o útiles que se le provean (no así por el deterioro que sufran derivados del uso).

Responsabilidad por daño que cause a la integridad del empleador x dolo o culpa grave en el ejercicio de sus funciones

Facultad disciplinaria. Aplicar medidas disciplinarias que guarden relación con las faltas o incumplimientos del trabajador.

Aceptar, dentro de los límites razonables, dicha facultad

Facultad de control. Destinada a proteger los bienes del empleador, debe ser ejercida con discreción, salvaguardando la dignidad del trabajador. Todo control debe ser efectuado al azar si no está destinado a la totalidad del personal. Debe ser puesto en conocimiento del MTSS, que tendrá facultad de verificarlos.

Aceptar el ejercicio de ellos dentro de sus límites razonables. Los controles al personal femenino serán efectuados por personas de su mismo sexo.

A ser preferido en la explotación de los inventos pers. del trabajador (si decidiere venderlo). A dar preferencia al empleador en la explotación de sus inventos personales

Facultad de disponer de suspensiones x razones económicas o fuerza mayor

Realizar controles médicos cuando la situación lo amerite Someterse a los controles médicos

Deberes del Empleador Derechos del Empleador

Dar ocupación efectiva y adecuada a su categoría prof. o calificación A que se le de ocupación y satisfacción de los demás deberes legales

Respetar la libre expresión del trabajador y su dignidad como persona A que se le respete su persona y libertad de expresión

Dar seguridad y condiciones dignas de labor (respetando las normas de H&S en el trabajo). A que se le ofrezcan dichas condiciones. Protección, aliment. y vivienda (trabajador que habita en la empresa)

No discriminar en perjuicio del trabajador A no ser objeto de discriminación

Pago de la remuneración y reintegro de gastosAl cobro de la remuneración (en los plazos y condiciones previstas) y reintegro de los gastos que el cumplimiento de su trabajo le haya demandado y a que se le cubran los daños sufridos en sus bienes por el hecho y en ocasión del mismo

Realizar los depósitos de los aportes y contribuciones de seguridad social y sindical. Otorgar certificados de trabajo.

Que se le realicen los aportes y otorguen certificados al cese de servicios. El certificado de servicios, solo sirve como antecedente laboral, y el certificado de aportes y remuneraciones se usa para tramitar los beneficios previsionales.

Mantener en secreto los inventos del trabajador. Respetar su derecho de propiedad.

Propiedad de sus inventos personales. El trabajador, aún utilizando elem. del empleador, es propietario del mismo. Si tomara un elem. del empleador pero lo desarrollara hasta un punto en que no existiere equivalencia entre el original y el nuevo modelo se tendrá como invento del trabajador. En cambio aquel que fue contratado para generar nuevas ideas no puede solicitar mayor remuneración ya que el objeto de su contrato era ese.

Programas implementados por el empleador, de acuerdo a las nec. y caract de la empresa, con asistencia de organismos del estado. El sindicato podrá solicitar la implementación de estos programas. Deberá igualmente estar informado de los adelantos tecnológicos y organizadores de la empresa.

Capacitación y/o formación profesional. El trabajador tendrá derecho a un número de horas anuales para realizar cursos de capacitación: fuera del lugar del trabajo.

(1) La facultad de dirección no puede ser ejercida discrecionalmente y en tal sentido no pueden afectarse legítimos derechos del trabajador ni causarle perjuicio material ni moral (Art. 64 y 65)

(2) El empleador tiene derecho de ejercitar lo que se llama jus variandi es decir su capacidad de variar, dentro de los límites establecidos las condiciones de trabajo. Estas variaciones deben responder a causas funcionales de la empresa, de lo contrario el trabajador puede considerarse despedido sin justa causa. Podrán ser modificados su lugar de trabajo, su horario y su tarea siempre que no causen perjuicio al trabajador. Si el trabajador considera que el cambio le causa perjuicio personal o material puede negarse a la modificación. Si el empleador insiste en el cambio, puede considerarse despedido, invocando su perjuicio y con culpa del empleador. Si se produce un conflicto judicial, el empleador deberá demostrar su necesidad funcional. Si no lo hace, deberá abonar al trabajador la indemnización por despido. Si existieren causas funcionales, pero el trabajador demostrare los daños personales o materiales, el empleador deberá igualmente responder.

Recibir el trabajo

Facultad de dirección (1), jus variandi (2)

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Contratos laborales:1) Contrato por tiempo indeterminado.2) Contrato por tiempo determinado.

a. Contrato a plazo fijo (Art. 90 2° y 3° parr., 92/95 LCT)b. Contrato aprendizaje (Ley 25013)c. Contrato por pasantía (Ley 26427)

3) Contrato de temporada (Art. 96/98, LCT)4) Contrato eventual (Art. 99/100 LCT)5) Contrato a tiempo parcial (Art. 92 tercer párrafo, LCT)6) Contrato de trabajo por grupo o equipo(Art. 47,101/102 LCT)7) Periodo de Prueba (Art. 92bis, LCT)

1) Contrato por tiempo indeterminado: todo contrato de trabajo se entiende realizado por tiempo indeterminado, salvo que en forma expresa y por escrito se determine su duración, que las modalidades de las tareas o de la actividad así lo justifiquen y que no sean realizados en forma sucesiva. Son aplicables a los mismos todas las condiciones de la LCT y de las Convenciones Colectivas.La presunción de que la relación de trabajo es por tiempo indeterminado hace que sea el empleador quien deba demostrar lo contrario.

2) Contrato por tiempo determinado:

a. Contrato a plazo fijo: debe hacerse por escrito y tener una duración <= a 5 años. Condición: debe haber excepcionalidad de las necesidades de la empresa que justifique la existencia del contrato a plazo fijo (ej.: cumplir con un contrato de exportación que requiere mayor personal). El tiempo del contrato debe coincidir con ese tiempo que demande la tarea excepcional. Si así no ocurriera, el contrato se convierte en tiempo indeterminado. Para ser renovado debe considerarse la excepcionalidad y el tiempo.Cuando el contrato sea > 1 mes, las partes deben preavisar (>= 1 mes; <= 2 meses) la extinción del contrato (plazo convenido). En caso de omisión, se convierte en contrato por tiempo indeterminado o se puede renovar.Despido injustificado antes del plazo convenido: corresponde indemnización del art. 245 más la indemnización por daños y perjuicios que determine el derecho común. La omisión de preaviso está contenida en esta indemnización siempre que sea superior al importe del preaviso omitido.Extinción por preaviso y plazo cumplido:

- Duración < 1 año: no corresponde indemnización.- Duración >= 1 año: corresponde la mitad de la indemnización del art. 245.

b. Contrato aprendizaje: el total de aprendices no puede superar el 10% del total de trabajadores contratados por tiempo indeterminado. Si la cantidad de trabajadores no supera 10 se admitirá 1 aprendiz. Quien no tenga contratados trabajadores en relación de dependencia no puede contratar aprendices. Se excluyen de la aplicación de esta normativa a las agencias de personal temporario y las cooperativas de trabajo.Requisitos validos:- Por escrito. Plazo mínimo de 3 meses y máximo de 1 año- El trabajador debe tener entre 15 y 28 años- Jornada legal de 40 horas que incluirá formación teórica.- Preaviso de 30 días o indemnización sustitutiva equivalente a medio sueldo. - Con el vencimiento del plazo se extingue el contrato sin obligación indemnizatoria (siempre que haya

preaviso). Si la extinción es anticipada e incausada se paga la indemnización (1/12 parte de la mejor remuneración mensual, normal y habitual percibida durante el último año o durante el tiempo de prestación de servicios, por cada mes de servicio o fracción mayor de 10 días. No puede exceder los 3 salarios de convenio colectivo y nunca podrá ser menor a dos doceavas partes del sueldo)

- El empleador que no cumpla con las obligaciones convertirá al contrato por tiempo indeterminado.- El contrato debe registrarse ante los organismos de seguridad social y tributarios. El MTSS tendrá libre

acceso a las bases de datos que tengan dicha información- No tiene disminución ni inhibición del pago de cargas sociales.- Al finalizar el contrato el empleador deberá entregar al aprendiz un certificado que acredite la experiencia

o la especialidad obtenida.c. Contrato por pasantía: para implementar el sistema de pasantías, las autoridades de las instituciones y

organismos de conducción educativa celebran convenios con las empresas. Los estudiantes deberán suscribir un acuerdo individual con los firmantes del convenio, con las condiciones específicas de la misma. Las pasantías no originan ningún tipo de relación laboral entre el pasante y la empresa. Esta figura no podrá ser utilizada para cubrir vacantes o creación de empleo nuevo ni para reemplazar al personal existente.Duración: mínimo 2 meses y máximo 12 meses (hasta 20 horas semanales). Cumplido el plazo máximo, puede renovarse por hasta 6 meses, con un nuevo acuerdo individual entre todas las partes. Si luego de la pasantía se contrata a la persona por tiempo indeterminado, no se puede hacer uso del período de prueba.Los pasantes reciben una asignación estímulo (no remunerativo), calculada sobre el salario básico del convenio colectivo y proporcional a la carga horaria de la pasantía (+ de 1 convenio el más favorable para el pasante). Actividades sin convenio se calcula sobre el SMVM.

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Los pasantes reciben todos los beneficios regulares y licencias que se acuerden al personal según la reglamentación. Se le debe otorgar una cobertura de salud.La implementación del plan de pasantías educativas, su control y evaluación es responsabilidad de los profesores guías y de los tutores, quienes elaborarán informes periódicos y un informe final con la evaluación del desempeño del pasante. Las partes firmantes extenderán a los pasantes un certificado de pasantía educativa (duración de la pasantía y las actividades desarrolladas).El MTSS ejerce el contralor del cumplimiento de la ley de pasantías con relación a las empresas para que no se alteren sus objetivos. En caso de incumplimiento de alguno de los requisitos, la pasantía perderá el carácter de tal y será considerada contrato laboral por tiempo indeterminado (regirán todas las sanciones e indemnizaciones como relación laboral no registrada).En caso de duda se entenderá que la relación habida entre el alumno y la empresa es de naturaleza laboral, aplicándose el régimen de la LCT y complementarias.Cupo máximo de pasantes, fijado por el MTSS y proporcional al tamaño de la empresa y a la cantidad de tutores que la misma asigne.

3) Contrato por temporada: cuando la relación entre las partes se cumple en determinadas épocas del año solamente y esté sujeta a repetirse cada ciclo en razón de la naturaleza de la actividad. El empleado adquiere los derechos de trabajador permanente a partir de su contratación en la primera temporada.1 mes antes del inicio de la temporada notificación del empleador en forma personal o pública A los 5 días de notificado el trabajador debe responder (x escrito o personalmente).Si se omite la notificación indemnización el art. 245 + daños y perjuicios.Despido en periodo NO DE TEMPORADA debe abonar el 245 sin preaviso.

4) Contrato eventual: se considerará que existe este tipo de relación cuando el vínculo comienza y termina con la realización de la obra, la ejecución del acto o la prestación del servicio para el que fue contratado el trabajador (por no poder precisarse el plazo no puede hacerse de plazo fijo). El empleador debe demostrar y justificar que el trabajo es eventual. No hay preaviso ni indemnización con el cumplimiento del trabajo.Cuando el trabajador eventual reemplazare a un trabajador permanente que estuviere gozando de licencias o que tuviera derecho a reserva del puesto por un plazo incierto, en el contrato deberá indicarse el nombre del trabajador reemplazado. Si al regreso del trabajador reemplazado, el eventual continuara, se convertirá en uno por tiempo indeterminado.

5) Contrato a tiempo parcial: es aquel en virtud del cual el trabajador se obliga a prestar servicios durante un determinado nº horas al día o a la semana o al mes, inferiores a las 2/3 partes de la jornada habitual de la actividad. La remuneración y los aportes y contribuciones al sistema de seguridad social serán proporcionales.En estos contratos no se pueden realizar horas extras salvo los casos extraordinarios de la empresa. En los convenios colectivos podrá establecerse, prioridad para ocupar vacantes.En caso de tener más de un trabajo de esta característica los aportes se sumarán y deberá elegir una sola obra social.

6) Contrato de trabajo de grupo o por equipo: este contrato se celebra entre un empleador y un grupo de trabajadores representados por un miembro del mismo. El empleador tiene, respecto a cada uno de los integrantes, los mismos derechos y obligaciones que establece la ley. El salario puede pactarse individualmente o en forma colectiva.Cuando alguien deja el grupo (tiene derecho a la liquidación de la participación que le corresponda en el trabajo ya realizado), el representante debe sustituirlo por otro integrante previa autorización del empleador (si es necesario). Los trabajadores que incorpore el empleador para colaborar con el grupo no participan del salario común.Si se contrata a una sociedad como empleada se aplican las normas de este contrato.

7) Periodo de prueba: corresponde a los 3 primeros meses de un contrato por tiempo indeterminado, donde las partes pueden extinguir la relación sin causa y sin indemnización (pero con preaviso de 15 días si se omite corresponde una indemnización equivalente a la remuneración por esos 15 días).No se puede contratar a un mismo trabajador, más de una vez, usando el período de prueba. Se puede sancionar al empleador que haga uso abusivo del período de prueba con el objeto de evitar la efectivización de trabajadores.Si el empleador no registra al trabajador por el período de prueba, se considera que ha renunciado a dicho

período.Las partes tienen los derechos y obligaciones propias de la relación laboral (derechos sindicales, pago de aportes de seg. Social, ART, etc.).

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Remuneración del trabajador

Remuneración: contraprestación que debe percibir el trabajador como consecuencia del CT (no puede ser < al SMVM), por el sólo hecho de haber puesto la fuerza de trabajo a disposición del empleador.

Beneficios sociales: prestaciones de naturaleza jurídica de seguridad social, no remunerativas, no dinerarias, no acumulables ni sustituibles por dinero; que brinda el empleador al trabajador por sí o por intermedio de terceros, y tiene como objeto mejorar la calidad de vida del dependiente o de su familia a cargo. Son beneficios sociales:1. Los servicios de comedor.2. Reintegro de gastos por medicamentos y gastos médicos.3. Provisión de Ropa de Trabajo.4. Los reintegros documentados de comprobantes de guardería y/o sala maternal, que utilicen los trabajadores con

hijos de hasta 6 años de edad cuando la empresa no contare con esas instalaciones.5. Provisión de útiles escolares y guardapolvos.6. Cursos y seminarios de capacitación o de especialización.7. El pago de los gastos de sepelio de familiares a cargo del trabajador debidamente documentados.

Determinación de la remuneración:a) En función del tiempo: se fija de acuerdo con el período de prestación (día, hora, mes).b) En función del resultado: dependerá del resultado obtenido en la tarea (por unidad de obra, comisión

individual o colectiva, participación en las utilidades, gratificaciones, premios, etc.).

Clasificación:

A.i) Nominal: es la cantidad de moneda legal que percibe el trabajador Ej. 1000.

ii) Real: es la capacidad de compra o poder adquisitivo del salario que percibe. Ej: lo que puedo comprar hoy, el mes que viene o el año que viene con $1000.

B.i) Directo: Es el llamado salario de bolsillo.

ii) Indirecto: es lo que realmente cuesta al empleador el trabajador, su salario básico más plus y cargas sociales a su cargo. También se lo denomina social, pues su costo se traslada a la sociedad en los precios.

C.

i) En Dinero: es el valor nominal de la retribución en moneda de curso legal. La remuneración debe ser fijada y expresada siempre en dinero $$.

ii) En especie: son prestaciones en bienes, tales como alimentos, mercaderías, etc. La ley determina que no se puede imputar a pagos en especie más del 20% de la remuneración del trabajador. Sobre el salario en especie no se hacen retenciones, ni contribuciones.

Onerosidad: no se presume que el trabajo sea gratuito.

Tipos de remuneración:

a) Sueldo Garantizado: se da en actividades en las que el salario puede tener fluctuaciones tal como un corredor o estibadores portuarios. Se les garantiza una suma independientemente de las ventas que realicen o el tiempo que trabajen, pues la situación de fluctuación no es imputable al trabajador. Ej: vende 100 y su garantizado es 200 cobra 200, si vende por 250 cobra 250 no se le suma lo garantizado. Esta modalidad no está regulada en la LCT, sino que surge de la doctrina por los usos y costumbres. Puede existir garantía horaria por 184 horas mensuales.

b) Básico y Complementario: El básico es fijado por convenios o disposiciones administrativas; es el salario que sirve de base para los cálculos previsionales, sindicales, etc. Los complementarios pueden ser divididos en adicionales y premios.7.1.Adicionales: cuando el trabajador tiene derecho a ellos se convierte en derechos adquiridos, que no le

pueden ser quitados, por ejemplo: la antigüedad y el título.7.2.Premios: dependen de que se cumpla una condición, tal como la productividad a ciertos niveles, o la

asistencia perfecta, etc.

c) Salario Mínimo Vital y Móvil (SMVM): es la mínima remuneración en efectivo que debe percibir el trabajador, sin cargas de familia, que le asegure alimentación, vivienda, educación, vestimenta, salud, transporte, vacaciones y previsión. Debe respetarse: Total de Remuneración – Retenciones = R. Neta (>= SMVM).Es inembargable (salvo por deudas alimentarias) y se expresa en montos mensuales, diarios u horarios. Las cargas de familia son independientes del SMVM.Está prohibido abonar salarios inferiores al SMVM salvo los que resulten de reducciones para aprendices o para trabajadores que cumplan jornadas de trabajo reducida.

d) Sueldo Anual complementario (SAC): el SAC debe abonarse en dos cuotas, el 30 de junio y el 31 diciembre. Para su cálculo se toma el 50% de la mejor remuneración (MR) del semestre. Si el trabajador no trabajó todo el

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semestre entonces se utiliza el divisor día: MR/360 (30 días x 12 meses). Por lo que se multiplicarán los días corridos trabajados por este coeficiente. Extinción del CT se paga la parte proporcional del SAC.

e) Reintegro de gastos (viáticos): son considerados remuneración excepto en la parte efectivamente gastada y acreditada por medio de comprobantes, salvo lo que dispongan en particular las convenciones colectivas.

f) Gratificaciones: No están contempladas en LCT, la fija opcionalmente la empresa. No son remunerativas, salvo que se repitan en el tiempo, tales como bonificaciones anuales por eficiencia, o similares. Si se otorga extraordinariamente por única vez, no es remuneración.

g) Destajo o unidad de obra: el empleador tiene dos obligaciones:i. Darle tantas unidades de trabajo como sean necesarias para que el trabajador llegue a cobrar el básico de

convenio.ii. Darle un valor a la pieza tal que la cantidad que pueda efectivamente realizar el trabajador le permita alcanzar

dicho básico.

h) Comisión, habilitación, participación en las utilidades: podemos considerar cuatro tipos de remuneraciones porcentuales.1) Sobre valor bruto:

a. Comisión Individual (lo común).b. Comisión colectiva Grupal (salón de Art. el hogar).

2) Sobre valores netos:a. Participación en las utilidades (sobre ganancias).b. Habilitación (a los ejecutivos).

En todos los casos pueden exigirse la verificación de los mismos.

i) Premios: deben hacerse objetivamente cuando se cumplen condiciones: asistencia, productividad, etc.

j) Propinas: la LCT las considera como una remuneración, por lo que dada la situación de indemnización debe calcularse un valor promedio estimativo. Deberán ser habituales y no estar prohibidas.

k) Horas Extras: se debe abonar un recargo del 50%, calculado sobre el salario habitual, si se trata de días comunes, y del 100% en días sábados después de las 13 hs, domingos y feriados.

Tutela y pago de las remuneraciones:

Sistemas de pagos:a) En efectivo.b) Librando cheque a nombre del trabajador.c) Depositando el importe en una cuenta a su nombre en entidad bancario o institución de ahorro oficial.El trabajador puede exigir que se le abone en efectivo. La documentación del banco es suficiente comprobante de pago.

Períodos de pago:i) Personal mensualizado: al vencimiento del mes calendario.ii) Personal a jornal o por hora: se le paga por semana o quincena.iii) Al personal remunerado por pieza: cada semana o quincena se le abona el 100% de los trabajos terminados en

dicho período, y una proporción de los trabajos no terminados (se puede retener como máximo 1/3 del valor de los trabajos inconclusos).

Plazos máximos de pago (luego de vencido el período): 4 días hábiles para mensuales y quincenales y 3 días hábiles para los semanales.

Adelantos de remuneración (art. 130): hasta un 50 % correspondiente a no más de un período de pago. Los recibos por adelantos deben ajustarse a lo que prevé esta ley, conteniendo:

a. Nombre integro de la empresa y domicilio.b. Nombre del trabajador y calificación profesional.c. Importe neto recibido, expresado en números y letras.d. Lugar y fecha que deberán corresponder al pago real y efectivo de la remuneración del trabajador.

Retención de remuneración:a. El Art. 131 prohíbe los descuentos, retenciones o compensaciones por entrega de mercaderías, provisión de

alimentos, vivienda, empleo de herramientas, o toda prestación en especie o en dinero. No se podrán aplicar multas al trabajador, ni reducir por esta el monto de las remuneraciones. Excepto en el caso que el trabajador hubiera causado daños intencionales, para lo cual el empleador debe iniciar acciones judiciales y consignar los montos.

b. El Art. 132 plantea excepciones del art. 131:i. Adelantos de remuneraciones en Art. 130.

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ii. Aportes jubilatorios y obligaciones fiscales a cargo del trabajador.iii. Cuotas, aporte a entidades sindicales, mutuales o cooperativas y sumas por servicios sociales prestados.iv. Pagos por adquisición o arrendamientos de viviendas o compras de mercaderías, cuyos acreedores sean

entidades sindicales, mutualistas o cooperativas.v. Pago de primas de seguros de vida colectivos o planes de retirovi. Depósitos en caja de ahorro en entidades oficiales, sindicales y pagos de cuotas por préstamos acordados

por estas instituciones al trabajador.vii. Reintegro del precio de compra de mercaderías adquiridas en la empresa.

Salvo lo que dice el Art. 130 las deducciones no pueden ser en conjunto más del 20% en dinero. Debe existir el consentimiento expreso del trabajador, salvo aquellas deducciones que sean de cumplimiento legal.

Recibos y otros comprobantes:El empleado firma el original y se le entrega el duplicado. Debe contener:- Razón social del empleador, domicilio y CUIT.- Nombre y apellido del trabajador, su calificación profesional y CUIL.- Todo tipo de remuneración que perciba, con indicación sustancial de su determinación (comisiones de venta

se indica importe total y porcentaje).- Total bruto de la remuneración básica o fija, porcentual devengado y tiempo que corresponda. En los trabajos a

jornal, el nº de jornadas u horas trabajadas, y en el caso a destajo, nº de unidades, importe adoptado por unidad y monto global correspondiente al lapso liquidado.

- Importe de las deducciones que se efectúan por aportes jubilatorios u otras; embargos y demás descuentos que legalmente correspondan.

- Importe neto percibido.- Constancia de la recepción del duplicado por el trabajador.- Lugar y fecha correspondiente al pago real y efectivo de la remuneración.- Fecha de ingreso y tarea cumplida o categoría en que efectivamente se desempeñó durante el período de pago.El importe de remuneraciones por vacaciones, licencias pagas, asignaciones familiares o indemnización, podrá constatarse en recibos por separado de los ordinarios (con los mismos requisitos).El empleador deberá conservar los recibos y otras constancias de pago durante todo el plazo correspondiente a la prescripción liberatoria del beneficio de que se trate. El pago de un período no hace presumir el pago de los anteriores a éste.El recibo no debe contener renuncias de ninguna especie, ni puede ser utilizado para instrumentar la extinción de la relación laboral o la alteración de la calificación profesional en perjuicio del trabajador. Toda mención que contravenga esta disposición será nula.Las remuneraciones que deba percibir el trabajador, las asignaciones familiares y las indemnizaciones no podrán ser cedidas ni afectadas a terceros por derecho o título alguno.

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RELACIONES LABORALESUNIDAD 4 – EMPLEOS

Empleo: es ocupar a una persona encargándole un puesto, una determinada actividad.Planificación de RRHH (VER CUADRO RESUMEN): técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que tendrá una empresa. Objetivo principal: encontrar la persona ideal para el puesto necesario en el momento adecuado.Ventajas de la Planificación de RRHH:

Selección más efectiva. Se facilita el entrenamiento. Se gastan menos recursos. Se logran economías de escala en las contrataciones de personal. Minimiza los riesgos de la empresa. Colabora con los programas de crecimiento de la empresa. Permite ampliar la base de datos de la empresa. Facilita la mejor utilización de los RRHH. Apunta a la alineación de la estrategia de RRHH con la estrategia

global de la organización. Se contribuye a una mejor coordinación de programas, como la obtención de mejores niveles de

productividad gracias a las aportaciones de personal mejor capacitado y motivado.Las organizaciones medianas y pequeñas pueden lograr muchas de estas ventajas, pero su progreso en términos de efectividad puede resultar insuficiente, debido a la escala reducida de sus operaciones. De hecho, las ventajas de la planificación de RRHH no justifican sus costos, en muchos casos. Por el contrario, en las grandes organizaciones la planificación puede contribuir a lograr considerables ventajas competitivas.Beneficios de la gestión de RRHH:

Capacitación adecuada para cada puesto. Coordinar las necesidades de cada puesto. Selección adecuada de cada persona para cada puesto.

Causas de la demanda: se supone una situación de estabilidad (sin despidos ni contrataciones)Factores Externos: los cambios que se operan en el entorno en el que existe y funciona la organización son de difícil predicción a corto plazo, y en ocasiones sus efectos a largo plazo resultan casi imposibles de evaluar. Los mismos pueden ser:

Factores económicos, gubernamentales, sociales, ecológicos, etc. Competencia. Cambios tecnológicos.

Factores internos: los objetivos de carácter operativo pueden modificarse con frecuencia, porque una organización responde de diversas maneras a los cambios que percibe en su entorno.

Planes estratégicos: por medio del mismo se establecen objetivos como lograr determinadas tasas de crecimiento y penetración del mercado, o la preparación y el lanzamiento de nuevos productos y servicios. A medida que cambian, los nuevos objetivos determinan la cantidad y características del personal que será necesario a futuro.

Presupuestos: mediante los incrementos o reducciones del mismo, las organizaciones reflejan sus prioridades y objetivos en cuanto a sus RRHH.

Pronósticos de ventas y producción: pueden constituir indicadores rápidos de los cambios a corto plazo en la demanda de RRHH.

Nuevas operaciones o proyectos. Reorganizaciones, problemas sindicales, tercerización, etc.

Factores de la fuerza laboral: jubilaciones, renuncias, retiros, accidentes de trabajo, licencias (matrimonios, hijos, etc.), despidos, fallecimiento, etc.En este punto es importante tener en cuenta el Índice de rotación (IR = Salientes (1 período)/Total empleados), es un termómetro de la empresa (mide la salud laboral de la empresa). Mide la motivación del personal, el mismo no debe ser ni cero ni alto.

Si el IR es alto: no hay duración del personal en los puestos. Debo analizarlo y revisar las causas de la rotación. Para disminuirlo hay que mejorar el clima, motivar, etc.

Si el IR es bajo, se conduce a un aumento de la edad laboral y se reducen las nuevas ideas. Costos de la alta rotación: hay puestos que se encaran desde un comienzo como transitorios, suelen ser los puestos de relación directa con el cliente: fast foods, comercios, promociones, telemarketing, etc. Suelen ser tomados por jóvenes estudiantes y no tienen pensado continuar en ellos. La conjunción de ambas da una alta rotación. Y ésta tiene sus costos: reemplazo del personal, publicar avisos, búsqueda y selección, exámenes, inducción y tiempo. Para reducirlo se pueden usar incentivos económicos, planes que desarrollen pertenencia, formar algún plan de carrera en la empresa, capacitación permanente, etc.

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Técnicas de pronóstico de demanda: Técnicas subjetivas:

Decisiones informales y rápidas; Estudio formal de expertos en el área (tienen conocimientos, visión; en empresas chicas el gerente puede

tener toda la información, en las grandes el gerente de RRHH le consulta a los gerentes); Técnicas de grupo nominal: se discuten las sugerencias en grupo, se clasifican las ideas del grupo y se

seleccionan las de mayor importancia. Técnicas de Delfos: expertos responden y se publican los resultados para que se genere un sondeo de sus

respectivas opiniones. El proceso se repite hasta que el grupo empieza a concordar.Proyección de tendencias:

Extrapolación: se extienden las tasas de cambio del pasado a fases futuras. Indexación: se compara el incremento en los niveles de empleo con un índice determinado (por ejemplo, nº

de empleados de producción y cifras de venta).La extrapolación y la indexación son aproximaciones poco exactas a corto plazo, porque ambas asumen que las causas de la demanda externa y los factores como la dinámica de la organización y su componente tecnológico, permanecerán constantes (lo cual sólo en raras ocasiones ocurre en la práctica).

Análisis estadísticos: más complejos, permiten contemplar factores como las variantes en la demanda externa de un producto.

Otros métodos: Análisis y planificación de presupuestos: un estudio de los distintos presupuestos de los deptos permite

conocer las asignaciones financieras para nuevos empleados. Mediante estos datos, más extrapolaciones de cambios en la fuerza de trabajo, pueden proporcionar estimados a corto plazo sobre las necesidades de RRHH. Los pronósticos a largo plazo se pueden establecer partiendo de los planes a futuro de cada Depto.

Análisis de nuevas operaciones: consiste en comparaciones con empresas de actividades similares. Simulación: consiste en modelos matemáticos en computadoras, que combinan la extrapolación, la

indexación, los resultaos de diversos sondeos de opinión y pronósticos de cambios en la fuerza laboral para determinar las necesidades de obtención de personal. Estos modelos requieren actualizarse continuamente.

Demanda de RRHH a futuro: los pronósticos traducen las causas de la demanda en planes a corto y largo plazo, y en general en una determinación de las necesidades de personal de la organización.Planes a LP: constituyen una estimación de las probables necesidades. En muchos casos se omiten números y cantidades específicos porque el nivel de precisión inicial suele ser bajo. Sin embargo, a medida que los planificadores se familiarizan con las causas de la demanda y la detección de tendencias en el empleo, sus pronósticos van ganando en precisión.Planes a CP: son más específicos y se pueden presentar en un gráfico de necesidades de personal (ó cuadro de contrataciones), que incluye una lista de todas las futuras necesidades de personal para cada tipo de trabajo. Mes a mes (hasta 1 año) se estiman las necesidades de personal.

Gráfico de necesidades de personal (cuadro de contrataciones de una empresa)Código del

puestoNombre del

puestoSector de la

empresaFecha en que se producirá la vacante (mes)

100-32 Vigilante de planta

Seguridad industrial

1

100-85 Supervisor de turno

Producción 5

En el curso del proceso de selección, la planificación avanzada permite al depto de RRHH verificar de manera adecuada las características de todos los solicitantes de trabajo, para seleccionarlos y que puedan presentarse a trabajar a tiempo. Los reclutadores pueden informar a los candidatos sobre cuándo desean que se presente en el puesto. Este tipo de cuadro ó gráfica permite a los deptos de RRHH operar de manera proactiva y obtener un máximo de rendimiento en el ciclo total del empleo.

Suministro de RRHH: consiste en la definición de Política de Alimentación de RRHH, que incluye: ¿Dónde vamos a reclutar? ¿Cómo? ¿En qué condiciones? Técnicas a utilizar para alimentar los RRHH: ¿cómo se van a buscar? Criterios de selección (requisitos mínimos que debe tener una persona para que ingrese). Definir período de inducción: ¿cómo va a ser? ¿Qué se quiere lograr durante el mismo?

Reclutamiento Interno: esta fuente interna se compone de los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos, o que pueden absorber las funciones que se quiere llenar. Ventajas: menor inducción, menores costos, seguridad, incorporación inmediata, incentiva, ya se conoce a la persona, tienen incorporada la cultura de la empresa (y sus vicios). Creación de un clima positivo dentro de la organización, porque sus integrantes perciben la posibilidad de ascender y hacer carrera en ella.Desventajas: falta de nuevas ideas, puede pasar que si lo asciendo mucho trabaje mal, puede haber conflicto entre aspirantes (se debe analizar las necesidades de los que no fueron elegidos, y cubrirlas para evitar desmotivación).

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Se genera la cadena de vacantes, donde termino buscando a alguien de afuera para el puesto que termina quedando libre, salvo que sea una reestructuración. Los encargados de la planeación investigan los RRHH presentes a fin de conocer su calificación, potencial de promoción, etc. Esta información permite prever qué puestos vacantes se pueden llenar con los empleados actuales.

Evaluación de la oferta internaAuditorías de los RRHH: proporcionan un resumen de las habilidades y conocimientos de cada empleado. Las auditorías del personal operativo se concentran en las habilidades funcionales de cada individuo; las del personal a nivel gerencial se concentran en sus habilidades administrativas. Inventario de RRHH: consiste en un resumen de c/u, datos/identificación del empleado, habilidades, capacidades, competencias, el potencial del empleado. Debe ser actualizado periódicamente. Es para personal de nivel operativo y gerencial. Se divide en 4 partes:

Identificación del empleado (la llena RRHH): nombre, edad, experiencia, antigüedad, puestos y cómo ascendió.

Parte II: tiene por objetivo proporcionar información sobre las habilidades, deberes, responsabilidades y preparación del empleado. Al examinar estos puntos, los planificadores pueden hacerse una idea de las habilidades que distinguen al empleado. Esta parte es completada por el empleado.

Potencial del empleado (RRHH y supervisor directo): desempeño, idoneidad para ser promovido, deficiencias que tiene.

Parte IV: sirve a manera de lista de comprobación y para añadir al documento las sucesivas evaluaciones del desempeño del empleado.

Para inventarios de RRHH del personal gerencial se agregan: responsabilidades del puesto, personal a cargo, presupuesto que maneja, deberes de sus subordinados, capacitación gerencial, etc.Planificación de los reemplazos: proceso mediante el cual el depto de RRHH utiliza la información disponible para auxiliar a la gerencia en el proceso de toma de decisiones sobre promociones internas.Dado que las decisiones sobre promoción, por lo general, las efectúan los gerentes operativos, el depto de RRHH se encarga sólo de asesorar. Al identificar sucesores adecuados para el personal clave de la organización, las corporaciones se aseguran de llevar a cabo una serie de transmisiones de mando que son de capital importancia para toda la empresa. La planificación de la sucesión no sólo contribuye a promover al personal actual; también ayuda a la creación de una dinámica en que las personas con potencial se incorporan a un proceso de crecimiento y planeación de su carrera profesional. Asimismo, permite la identificación de áreas en las que se van a producir vacíos de talentos, abriendo la oportunidad para que mediante asignaciones especiales, rotaciones de puestos, capacitación y otras formas de desarrollo, los candidatos puedan prepararse para aceptar responsabilidades más complicadas.Una ventaja adicional puede ser el logro de una cultura corporativa de mayor homogeneidad. Cuando la corporación lleva a cabo decisiones que se basan en adecuados cuadros de sucesión, las promociones tienden a hacerse internamente, llevando a que los niveles directivos se compongan de personas que han ido obteniendo experiencia en diversos departamentos y funciones de toda la entidad. Cuadro de reemplazos potenciales: constituye una representación gráfica de las posibilidades específicas de sustitución dentro de una empresa. La información para elaborarlo proviene de la auditoría de RRHH.La gráfica, basada en los organigramas corporativos, muestra los distintos puestos de la organización y el estado en que se encuentran varios candidatos potenciales. El potencial de promoción se basa en 2 variables: el desempeño actual (por evaluaciones y opiniones) y la idoneidad mostrada para cumplir las responsabilidades del nuevo puesto.El depto de RRHH puede contribuir mediante pruebas psicológicas, entrevistas y otros métodos de evaluación.Sumario de sustituciones (o resúmenes de reemplazos): consiste en un documento donde se especifican las personas que probablemente pueden desempeñar determinado puesto y se indican sus puntos de relativa fuerza o debilidad.Mediante estos documentos se hace posible determinar qué posiciones carecen de candidatos potenciales para ocuparlas. A largo plazo permiten que tanto los gerentes de línea como el depto de RRHH puedan asesorar al personal de manera adecuada, indicando las áreas en que deben prepararse mejor para ocupar futuras vacantes. A corto plazo permiten, en el caso de una vacante para la que no exista un adecuado reemplazo, que la organización decida recurrir al mercado externo para llenar una posición.

Reclutamiento externo: se compone de la oferta de mano de obra exterior a la organización: empleados de otras empresas, desempleados, estudiantes avanzados, etc.Ventajas: se evita la cadena de vacantes, encuentro características específicas, se obtiene información de la competencia, nuevas ideas (no tienen los vicios de la empresa), se tiene más variedad, puede no ser necesario capacitar a la persona. Aporta conocimientos, sangre y perspectivas nuevas. Desventajas: más riesgoso, mayor período de inducción, más caro, puede haber conflictos salariales. Además puede desmotivar a los de adentro, no se conoce a la persona (se podría hacer un período de prueba antes de contratarlo).El reclutamiento externo es más común para puestos base. Se recurre a ésta cuando no es posible llenar vacantes mediante promociones internas.El crecimiento de la organización y la eficiencia del depto de RRHH (desarrollo o no de nuevas capacidades de los internos) determinan en gran medida la necesidad de fuentes externas.

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El crecimiento de la empresa es el principal factor para crear puestos de nivel básico, especialmente en organizaciones que alientan la promoción interna. A su vez, la falta de personal con potencial de ascenso refleja deficiencias graves.Evaluación de la oferta externaNecesidades externas: Análisis del mercado laboral: en este análisis se buscan las vacantes que surgen en la empresa. Es importante localizar el personal idóneo. El éxito en la tarea de identificar nuevos empleados depende del mercado de trabajo, pero también de la habilidad de captar talentos de los especialistas de RRHH.

PLANES DE RRHHLa parte izquierda del gráfico identifica las causas principales de la demanda RRHH; externas, internas y las relativas al mercado de trabajo. El efecto que ejercen estas causas o factores se evalúa mediante la asesoría de expertos del área, determinando las tendencias de los datos disponibles y mediante otros métodos que permiten determinar la demanda de RRHH a corto y largo plazo. Esta demanda se satisface mediante los recursos internos de la organización, promociones y transferencias, o mediante los recursos que ofrece el mercado externo de trabajo.Las posibilidades internas de obtener personal para ocupar determinadas vacantes se evalúan mediante diversos datos y documentos derivados del inventario de RRHH de la empresa, en tanto las fuentes externas de abastecimiento se identifican mediante el análisis del mercado de trabajo. Los resultados de ambos procesos de análisis permiten formular planes de RRHH, los cuales se ponen en práctica mediante programas internos y externos de suministro de personal.Después de evaluar la oferta y la demanda de RRHH es posible que la empresa necesite proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la organización, se procede a un congelamiento de las contrataciones. El depto de RRHH deja de llenar las vacantes con contrataciones externas y opta por una política generalizada de reubicaciones. Con el tiempo, el proceso normal de rotación del personal y abandono de la organización, por causas como jubilaciones, enfermedades, separaciones, etc, va corrigiendo poco a poco la situación.Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que se presentan en la organización, existe una situación de insuficiencia en la oferta interna de RRHH. En las operaciones a corto plazo, los administradores de RRHH encuentran poca flexibilidad en las acciones que pueden llevar a cabo a nivel interno, y deben apelar a los recursos externos y localizar nuevos empleados. A largo plazo, sus planes pueden permitir mayor flexibilidad, y realizar diversas iniciativas para que los empleados actuales adquieran los conocimientos, experiencia, capacitación y habilidades que permitirán su promoción. En la planificación de RRHH tenemos 3 ámbitos: corto, mediano y largo plazo. Corto plazo (1 año): se centra en necesidades cuantitativas de la plantilla (cantidad de gente con características determinadas) a cumplir en forma inmediata se considera en este período la selección y formación de los trabajadores.Mediano plazo (hasta 5 años): profundiza más en aspectos cualitativos de la plantilla, el perfil de exigencias de cada puesto perfil requerido de trabajadores; incorpora planes de formación, promoción y motivación de RRHH.Largo plazo: se hacen planes generales, dirigidos a introducir medidas acerca de cualificaciones profesionales que correspondan a las exigencias del sector (desarrollo organizacional).

Transferencias, ascensos Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual: responsabilidad, pago, y posibilidades de promoción. La flexibilidad es importante, es poder reubicar recursos humanos (en este caso) a fin de hacer frente a los desafíos internos y externos. Posibilidad de transferencias equivale a flexibilidad. Además son positivas para el personal, adquieren nuevas experiencias y se convierten en personal de nivel de promoción más alto. A su vez aumenta su satisfacción si son idóneas para dicho puesto. Promoción seca: es un ascenso sin aumento de salario. Ascenso: permite a los empleados mejorar su calificación, al capacitarse o al ofrecerse para un nuevo puesto el empleado adquiere nuevos conocimientos y habilidades que constituyen un vehículo para el crecimiento personal y complementar los objetivos de la organización.

Desarrollo de carreras El hecho de saber cuáles son las necesidades de personal en el futuro, puede ser útil para planificar la carrera profesional de los empleados. La carrera profesional está compuesta por todas las tareas y puestos que desempeña el individuo en su vida laboral. Planear una carrera profesional no garantiza el éxito, éste es en base al desempeño adecuado, experiencia, educación, trabajo duro, suerte, y tener un plan claro de los objetivos que se desean obtener en el corto y largo plazo (a nivel personal). La planeación de una carrera profesional corresponde al interesado, y el depto de RRHH puede ayudar a resolver algunas dudas. No es responsabilidad de la organización (aunque tiene interés activo). Durante una carrera profesional, se recurre con frecuencia a movimientos laterales, promociones, ausencias del trabajo para completar determinados estudios, o incluso renuncias. Las personas que se desempeñan profesionalmente deberían tener igualdad de oportunidades, apoyo del jefe inmediato, conocer las oportunidades, interés propio, satisfacción profesional.

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Beneficios para la empresa: al poner en práctica programas de DP. Es probable que los empleados se fijen metas profesionales y trabajen para obtenerlas a través de una mayor motivación el nivel promedio sube conjunto humano más calificado para atender vacantes. Permite coordinar las estrategias generales con las necesidades del personal. Permite el desarrollo de empleados con potencial de promoción la planeación de la carrera profesional es una poderosa herramienta para estimular el talento latente de los RRHH. Además disminuye la tasa de rotación y satisface psicológicamente al empleado.

Para poner en práctica los programas de planeación de carreras, las organizaciones recurren a: informar sobre oportunidades profesionales, alentar, capacitar, asesorar, orientar profesionalmente, retroalimentación. El depto de RRHH debe ocuparse de informar a su personal sobre oportunidades profesionales que puede brindar la organización (por movimiento de personal, vacantes, etc.). Por ejemplo, una sección fija en el periódico interno. A su vez, los seminarios y talleres sobre planeación de carrera, incrementa el interés de los empleados.

Familia de puestos: puestos distintos que requieren habilidades semejantes no requieren gran capacitación para pasarlos si depto RRHH informan sobre éstos, los empleados trazarán una ruta profesional. Y a su vez RRHH puede establecer una secuencia de puestos necesaria para un ascenso. Asesoría profesional: del depto de RRHH, ayuda a los empleados a establecer sus objetivos/trayectoria, adecuadamente. El asesor usa pruebas para identificar potenciales y que el individuo se auto evalúe a sí mismo y a su entorno. Se debe proporcionar información sobre familia de puestos en la organización, descripción de puestos, requerimiento de cada puesto, etc.

Desarrollo profesional Comprende los aspectos que a una persona enriquece o mejora con vistas a lograr objetivos dentro de la organización. Para obtener sus objetivos personales, los empleados mejoran su desempeño, se relacionan más con quienes toman las decisiones, desarrolla sentimiento de lealtad a la empresa, obtienen apoyo y consejo de expertos, oportunidades de ascenso. Desarrollo profesional alentado por el depto de Personal: la organización tiene objetivos bien determinados y puede alentar a sus integrantes para que contribuyan a lograrlo. Esto tiene un doble efecto: evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen, y asegurarse de que todos conocen bien las oportunidades presentadas por la organización. Retroalimentación: el empleado necesita conocer cómo se juzga su esfuerzo para saber si se encuentra en el camino adecuado RRHH debe suministrar retroalimentación mediante los parámetros de desempeño, información de políticas de promoción y concesión de nuevos puestos. Plan de carrera: debe considerar opiniones, deseos y objetivos de las personas a las que afecta. El plan de carrera debe tener flexibilidad y enfoque activo.

PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL Es la selección de gente para un puesto. Es la evaluación de los candidatos para un puesto, o para que se desarrolle dentro de la empresa. Lo tomamos como un proceso de comunicación: Selección:

Puestos existentes selección para un puesto Futuros puestos: profesional junior, pasantes; con proyección para hacer carrera seleccionar para la

empresa

Técnicas de selección

Análisis del puesto

Comparación Características de los candidatos

Requisitos exigidos para el cargo

Proc. de selección: proceso de comparación entre oferta y demanda. Nunca comparar entre candidatos.Objetivo: encontrar a la persona adecuada para el puesto y que cubra las necesidades de la organización (en el caso de selección para futuros puestos).

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Pilares fundamentales: Planificación de RRHH: necesidades de puestos a futuro. Análisis de puestos: descripción, especificaciones, profesiograma. Mercado: conjunto de candidatos a seleccionar.

El proceso de selección se basa en estos 3 elementos esenciales. Si se obtienen informes confiables a partir de los análisis de puestos, si los planes de RRHH son adecuados y la calidad básica del grupo de postulantes es alta, el proceso de selección puede llevarse a cabo en condiciones óptimas. Hay otros elementos que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en que se inscribe toda la actividad de la empresa.

Este proceso tiene costos, antes, durante y luego del proceso de selección. Los costos anteriores son: costos del análisis de puesto, los avisos, personas a cargo del mismo. Durante: traslados, exámenes médicos, etc. Después: costos de inducción más entrenamiento. No debe gastarse ni poco ni mucho. Se pueden hacer preselecciones (consultoras) y la selección (empresa).

Esquema del proceso de selección (no siempre es así, es general)

Necesidad del puesto vacante: se produce la vacante y debo llenarla. La planeación de RRHH permite ver la demanda a satisfacer de RRHH. También se obtiene de hechos inesperados (accidentes, renuncia, despido).Análisis del puesto: consta de dos partes, la descripción del puesto, y las especificaciones del puesto.

Reclutamiento: es la búsqueda de candidatos, es un proceso positivo porque incrementa el número de aspirantes; más adelante el proceso es negativo: va eliminando. El reclutamiento puede ser interno o externo. 1. Reclutamiento interno: motiva, mejora la moral y estimula a la gente a prepararse para posibles transferencias o

promociones. Se hace a partir del inventario de RRHH cuadro de reemplazos potenciales + sumario de sustituciones, vistos anteriormente. Es más económico este proceso, no hay inducción.

2. Reclutamiento externo: se debe preferir el interno, aunque para los puestos inferiores y en aquellos en donde no tenemos candidatos aptos, se incorpora gente nueva. Fuentes de reclutamiento externo: avisos clasificados: diarios, revistas, radios, tv, internet. Beneficios: masividad, permanencia en el tiempo, variedad de perfiles. Clasificación según el tipo de aviso: Cerrados: no se especifica nombre de la empresa ni tipo. Semicerrados o semiabiertos: se especifica sólo el tipo de empresa. Abiertos: se especifica nombre y tipo de empresa, da publicidad a la empresa, el postulante tiene más

información; pero los propios empleados pueden sospechar de perder el empleo. La elección de una u otra depende de la competencia, la situación de la empresa, marketing, publicidad, etc. Requisitos mínimos excluyentes: dirección, mail, teléfono, etc.

Clasificación según el medio de comunicación: Avisos masivos. Avisos selectivos. Agencias o consultoras: conviene cuando el área de RRHH no es muy grande. Ventajas: tiene base de datos

ampliada, especializada en el proceso, se reducen costos. Desventajas: la consultora hace el filtro según los parámetros, lo cual lo hace con cierta rigidez (tener precaución con el perfil brindado a la consultora).

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Conocidos, recomendaciones, referencias: ventajas: selección más confiable, la persona que recomendó se siente motivada, la persona que ingresa está más comprometida.

Universidades o casas de estudio: asegura conocimientos “estandarizados”. Ventajas: profesionales jóvenes, bajo costo. Desventajas: inexperiencia.

Competencia, proveedores, clientes: tenemos la desventaja de que no se pueda lograr un compromiso total de la persona con la empresa

Base de datos de la empresa. Sindicatos: para niveles operativos, el monopolio de MO se compensa con el ahorro de costos. Internet. Asociaciones profesionales. Presentaciones espontáneas: gente que quiere trabajar en la empresa y deja solicitud o CV. Nepotismo: contratación de parientes, quizá sean menos capaces pero son leales (empresa familiar). Contratados: se usa para ajustarse a necesidades cambiantes de personal a corto plazo. Head hunters: para cargos jerárquicos en la competencia, se les ofrece más. Carteles visibles en la puerta de la empresa: es económico.

Solicitud de empleo: consiste en una forma estructurada de ordenar la información de los candidatos. No se puede reemplazar el CV con la solicitud. La solicitud proporciona la información básica que el empleador necesita para determinar a quién desea ver, a quién no, y a quién por cortesía. Las hacen las empresas y los postulantes llenan los puntos. En el CV, el postulante pone los datos que quiere. Lo mejor es la solicitud, que además permite comparar más fácil a los postulantes (estandariza). La solicitud incluye: datos personales, educación, antecedentes laborales (cargo, responsabilidades, empleadores, salarios, razón de su retiro), realizaciones importantes, conocimientos especiales, situación familiar, etc. Evaluación de la solicitud: según cuatro criterios. Educación: si es suficiente para el puesto, además habla de su potencia intelectual, buenas notas es al menos

inteligencia conceptual (más para caso de estudiantes avanzados). Experiencia específica de trabajo: que sea suficiente para el puesto, debe describir sus principales obligaciones.

Permite conocer la estabilidad del postulante, y responsabilidades. Progreso en cada empleo: se mide por la clase de cargos ocupados y por los salarios. También muestra si sus

responsabilidades han ido aumentando, aunque esto no sólo depende del talento. En la entrevista se profundizan todas las cuestiones que requieran más datos.

Estabilidad: los cambios frecuentes de empleo puede mostrar insatisfacción frecuente. La solicitud además de descartar a postulantes, sirve para preparar los temas a tratar en la entrevista y los pedidos de aclaraciones. Los CV complementan las solicitudes pero nunca la sustituyen.

Antes de la entrevista el entrevistador la debe leer para prepararse. Selección de candidatos: consiste en el filtro de CV. Entrevista preliminar: descarta a postulantes que no satisfacen los requisitos básicos. Suele ser breve, no más

de 15min. Se examinan los factores generales que requiere el puesto. Se suele preguntar por qué busca ingresar a la empresa, su educación, experiencia, etc. Si es apto, puede pedírsele que complete la solicitud (es una variante al proceso de selección elegido aquí).

Pruebas de idoneidad: son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requisitos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.

Hay que asegurarse que la prueba sea confiable (que dé lo mismo si se repite). Las pruebas son un instrumento adicional de selección y no un criterio absoluto. Tipos de pruebas

Pruebas de inteligencia (capacidad para comprender y razonar, discriminatorias) Prueba de aptitud (capacidad para aprender en el futuro) Prueba de ejecución (de aplicación de conocimientos) Prueba de interés (por la tarea, a pesar de su habilidad) Prueba de personalidad (importancia en el ejercicio del cargo, certeza relativa) Entrevista: la entrevista es una reunión cara a cara y consiste en una conversación dirigida por el

entrevistador, pero abierta, de mutuo interés y debe ser lo más amplia posible. Debe hacer preguntas amplias que den oportunidad de que el postulante hable. Hay algunas empresas en las que primero entrevista el depto de RRHH, tamiza, y luego el jefe del depto que realiza la selección final (hay variantes).

El entrevistador quiere obtener información del postulante (debe serenarlo, hacer decisiones objetivas, lograr empatía, autoevaluarse). El candidato desea conocer el puesto, la empresa y las condiciones de trabajo.

Etapas en la entrevista: Preparación de la entrevista y creación de ambiente de confianza: qué se le va a preguntar, leer el CV o solicitud. Qué cosas se le va a decir de la empresa (no conviene adelantarle mucho, sino puede aprovecharse), y decirle las cosas buenas y malas, sino se puede sentir engañado si queda. Establecer una corriente de entendimiento: depende de tres factores, el modo en que se recibe al postulante, la atmósfera de la sala, y el tono de voz en los minutos iniciales.

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La primera meta de todo entrevistador es tranquilizar al postulante, debe ir personalmente a recibirlo y saludarlo cordialmente y llamarlo por el nombre. No debe ir una secretaria, puede resultar intimidatorio llegar a la oficina con el entrevistador sentado.

El clima de la sala debe ser tranquilo, sin interrupciones para mejorar la comunicación. Salvo que se quiera hacer entrevista con stress. No comenzar la entrevista desafiando al postulante.

El tono de voz influye, y se debe empezar con preguntas inocuas, sin preguntas directas. Antecedentes del postulante: el entrevistador se va formando una idea de lo que ha hecho el postulante preguntando qué tareas realizó y responsabilidades.

Desarrollo de la entrevista: entablada la conversación, se debe empezar a hacer preguntas abiertas para que el entrevistado pueda explayarse y conocerlo mejor. Que hable más el entrevistado (80/20%). Se debe pasar por aspectos personales, laborales y potenciales de la persona. Información detallada sobre educación y experiencia: puede ser útil preguntar “qué, cuándo, dónde, por qué, quién, cómo”. Así se irá viendo al candidato bueno o al mediocre. Se hacen preguntas para ver las fortalezas y debilidades, disposición a ocupar la vacante, capacidad de innovar y adaptarse. Realizaciones especiales: la esperanza de éxitos futuros descansa en parte, en el desempeño pasado. Un candidato superior en general ha tenido realizaciones significativas en el pasado. Si no tiene experiencia, se puede buscar por actividades externas (talento aplicado). Evaluación de aptitud organizativa: para puestos que la exigen, es la capacidad del postulante de organizar el tiempo y planear el trabajo. Se observa si encara los problemas de modo sistemático, preguntando cómo llegó a determinadas conclusiones (permite conocer su pensamiento). Posible armonía con el puesto y la empresa: el postulante debe armonizar con lo que la empresa le puede brindar. Tiene en cuenta los ascensos, progreso, etc.

Características personales: las más comunes a evaluar son:- Inteligencia: en base a la que se necesita; si debe tomar decisiones bajo presión o si se prefiere un perfil más

analítico. En caso de gente joven, las notas de la universidad, por lo menos indican inteligencia conceptual. Se podrían usar tests.

- Nivel de energía: tipo de actividad física, cómo cuida su estado físico son indicadores. - Madurez: si se fija metas personales realistas para sí y su familia. - Multiplicidad de recursos: es la capacidad de responder a todo tipo de pruebas. - Liderazgo: para un cargo de administración, no sólo es importante la aptitud de liderazgo, sino también el estilo

administrativo. Pueden ir desde autocráticos hasta aquiescentes (conformistas). Lo que importa es que no choquen los estilos del postulante y de la empresa. Para averiguar esto se le puede pedir el índice de rotación de su puesto anterior, problemas humanos, dotes de líder en actividades exteriores.

- Firmeza de carácter: qué proyectos pudo realizar, convenciéndolos. - Aptitud de trabajar dirigido: cómo responde el postulante a las órdenes y cómo las cumple. El estilo de

administración con que éste trabaja mejor debe coincidir con el de su futuro superior. - Actitudes: hacia el trabajo, si es un mal necesario o lo toma con satisfacción. - Capacidad de comunicarse: si tiene que dar discursos o representar a la empresa, se evalúa la claridad y

síntesis. También la aptitud de comunicarse por escrito, se le puede pedir que escriba una carta. Es comunicación oral y escrita.

Cierre de la entrevista: Proporcionar información: se le da al postulante información sobre la empresa y el puesto. Se debe permitir al

postulante hacer preguntas sobre este tema. Al comienzo no se debe hablar mucho de este tema porque puede darle información para adaptar sus respuestas. Igual un poco de información hay que darle al comienzo para ver si le interesa o no. Además, al ver el tipo de preguntas que hace, es otra forma de evaluarlo.

Aquí se intenta vender el puesto para que el postulante acepte el puesto en caso de ser elegido. Sobre todo para puestos difíciles de ocupar. Pero exagerar la propaganda es un error. No mentir, termina siendo contraproducente. Debe mencionar también los aspectos negativos de la empresa. Cuando llegue el momento de discutir el puesto, se le puede dar la descripción del puesto para que la lea: sus funciones, relaciones de dependencia, responsabilidades, horarios, etc. Si tiene posibilidad de hacer una carrera. Se le debe indicar cuándo se está cerca del final, así permite que el postulante exprese cosas importantes que todavía no dijo.

Discutir el sueldo: la discusión general del sueldo debe hacerse bastante antes del ofrecimiento. Se les suele dar un aumento moderado en relación al puesto actual. Si es el único candidato posible se puede aumentarle la categoría o salario. Si le pagan más que a gente de la misma categoría descontento.

Resolver diferencias: si quiere más dinero, se puede intentar persuadirlo: beneficios, progreso, etc. Durante la entrevista el entrevistador debe tomar notas de manera moderada, sin intimidar a la persona entrevistada.Al final de la entrevista principal elimino a muchos candidatos, al terminar cada entrevista se debe tomar 5 minutos para resumir las cualidades del postulante para no olvidarse. Al llegar al final de la entrevista se le debe avisar, es ahí donde se dice lo más importante. Luego se lo evalúa.

Tipos de entrevistaEstructura Tipo de pregunta Aplicaciones Observaciones

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No estructurada

Nº mínimo de preguntas planeadas, las preguntas se elaboran durante la entrevista.

Útiles cuando se trata de ayudar al entrevistado en un problema personal o cuando se le explica por qué no se le contratará.

Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada. Pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del postulante.

Estructurada Lista predeterminada de preguntas que se formulan a todos los postulantes.

Útil para obtener resultados con validez, especialmente en números grandes de postulantes.

Permite fácil comparación de los candidatos.Le quita espontaneidad a la charla.

Mixtas Combinación de preguntas estructuradas y no estructuradas, probablemente la técnica más empleada.

Proporciona respuestas comparables y datos adicionales.

Para que el formulario (preguntas) sea flexible y eficaz, se lo debe usar como guía, no es necesario preguntar todo a todos.

Solución de problemas (conductuales)

Las preguntas se limitan a situaciones hipotéticas. La evaluación depende de la solución y el enfoque del postulante.

Útil para evaluar la habilidad analítica y de raciocinio en condiciones de presión moderada.

Esta técnica se centra en un campo de interés muy limitado.

Provocación de tensión

Serie de preguntas difíciles y rápidas que pretenden presionar al postulante.

Útil para candidatos a puestos con alto nivel de tensión, como el de cirujano en jefe de una sección de urgencias de un hospital

Es aconsejable emplear esta técnica junto con otras estructuras de entrevista, ya que las situaciones de extrema presión sólo son una parte del total de labores en un puesto.

Entrevista por competencias: es una herramienta de reciente introducción en el campo, que se usa para asegurarse de contar con personal calificado y competente. Su objetivo es identificar comportamientos en el pasado reciente de la persona que sean exitosos y permitan predecir el desempeño adecuado en un cargo específico. La dinámica de estas entrevistas se basa en formular preguntas sobre incidentes críticos o de eventos conductuales.

Forma de la entrevista: puede ser estructurada (paso a paso, permite comparación de postulantes de manera sencilla, poco flexible), no estructurada (o no dirigida, aquí nos podemos olvidar de algo, y dificulta comparaciones posteriores). Lo mejor es una mixta, tener una guía y dejar flexibilidad. Otro tipo de entrevistas generan tensión para ponerlo a prueba. Otras piden resolver situaciones ficticias. Pueden ser consecutivas (primero entrevista alguien de menor jerarquía y tamiza, luego pasa al siguiente entrevistador de mayor jerarquía), en serie (van pasando por distintos entrevistadores, luego deciden, lleva más tiempo). Pueden ser individuales o grupales (varios entrevistadores).

Forma de llevar a cabo las entrevistas:Entrevistas consecutivas: los postulantes son seleccionados por empleado de jerarquía inferior. Los que pasan el análisis, van a otro entrevistador de mayor jerarquía, quien los recibe y decide si los remite a otro superior. Los candidatos rechazados en cualquier nivel nunca pasan de éste. Elimina a los aspirantes sin condiciones antes de hacer perder tiempo a los superiores. Pero pueden eliminarse a buenos candidatos. Entrevistas en serie: el departamento de personal selecciona mediante criterios específicos. Los que satisfacen los requisitos básicos son entrevistados por lo menos por otros dos representantes de la empresa. Ningún entrevistador puede rechazar a nadie de por sí. Cada uno llena un resumen por aspirante, terminadas las entrevistas, se juntan, comparan y deciden quiénes merecen ser presentados al jefe del departamento. Aumenta las posibilidades de arribar a mejores decisiones. Lleva tiempo. Entrevistas por grupos: en vez de que los entrevistadores hablen con el postulante por separado, se junta un grupo de ejecutivos al mismo tiempo. Un miembro preside el grupo. Luego de hacer el clima propicio empiezan a preguntar. Las preguntas son espontáneas y se van complementando. Luego de la reunión debaten cada caso. Reduce al mínimo el tiempo a los ejecutivos y mejora las decisiones. Pero los postulantes pueden sentirse intimidados, además un entrevistador puede dominar la charla. No es una buena opción para primera entrevista. Entrevistas grupales: son los grupos de discusión no dirigidos. Sirven para medir la capacidad de liderazgo que cada uno muestra. Se ubican los postulantes alrededor de una mesa y se les da un problema general. El grupo discute y debe llegar a una decisión específica. Hay observadores que se fijan en la influencia de cada uno, los resultados, argumentos de cada uno en la discusión.

EVALUACIÓN DE POSTULANTES Para sistematizar la evaluación de los mismos, se utilizan planillas resumen de las entrevistas. Facilitan la comparación y la agilizan. Se divide en: 1er hoja: parte superior izquierda, van los factores del puesto, extraídos de las especificaciones del puesto y de su descripción también: son las obligaciones, responsabilidades, aptitudes y calificaciones necesarias. Las condiciones del postulante en base a estos factores se anotan a la derecha. 2da hoja: se usa para comentar las características personales del postulante y sintetizar sus virtudes y debilidades.

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La toma de notas: se pueden tomar notas de los aspectos clave de las respuestas del postulante, se las deja junto con las planillas resumen. Permite recordar mejor al postulante. Los comentarios sobre características personales se anotan concluida la entrevista para evitar subjetividades. Se evalúan aspectos intangibles que tengan relación con el puesto. El entrevistador debe evitar juicios subjetivos, deben controlar todos los juicios que hacen sobre los postulantes y no dejarse llevar. La mejor manera de evitarlos es siendo consciente.Se pueden dar dos casos respecto a esto: efecto horquilla (una característica mala del postulante hace que se lo vea malo en todo), efecto aureola (una buena cualidad inunda a todas las demás). Además si al entrevistador le desagrada el postulante sin razón, debe pedirle a otra persona que lo entreviste. Evaluación final: tal vez se quiera elegir al postulante con mayores posibilidades de crecer en la empresa, y no al más apto para el puesto en cuestión. Todo entrevistador debe completar la planilla resumen para cada postulante y formular una recomendación de empleo (o no). En aquellos casos de entrevistas eliminatorias (tamizan), pueden usar un resumen de entrevista más sencillo que la planilla. Todas las condiciones deben discutirse con el postulante antes del ofrecimiento.

Problemas potenciales que plantean las entrevistas Una de las pruebas más duras para el entrevistador es cuando el postulante es recién graduado. Hay que lograr que el postulante revele pautas de comportamiento pasado, que posiblemente se extiendan al cargo, y también su conocimiento del puesto que pretende ocupar. Evaluación de pautas de comportamiento pasado: para evaluar la perseverancia, ver qué cosas abandonó o siguió. Para evaluar la motivación, ver sus objetivos desde edades tempranas (suelen tenerlos). Se pueden hacer preguntas sobre situaciones hipotéticas. Para evaluar tendencias de trabajo, preguntar cómo organiza su tiempo. Además están todas las características personales indicadas anteriormente (inteligencia, iniciativa, capacidad, aptitudes de comunicación, etc). Experiencia en otros terrenos: ver qué cosas piensan que les puede servir para este puesto.

Errores comunes en entrevistas y postulantes con problemas Errores comunes del entrevistador: soplar las respuestas, intimidar al postulante (se corta la comunicación, tono de voz hostil, preguntas amenazantes, salvo que sean tácticas de stress), hablar demasiado, tomar demasiadas notas, usar vocabulario técnico con personas no técnicas, no escuchar cómo se debe (esto requiere un esfuerzo activo, uno se va desconcentrando) Postulantes con problemas: el que es demasiado locuaz (se lo puede interrumpir para que concrete), el reacio (puede ser por ansiedad, hay que darle más tiempo a crear el clima propicio), el belicoso (quiere poner al entrevistador a la defensiva hasta llevarlos a una discusión sobre determinada aptitud, no se los debe contratar), postulante con alta presión (describen otros ofrecimientos, intentan persuadir al ejecutivo).

Verificación de datos, antecedentes y referencias: lo hago a los que quedaron después de la entrevista principal, verifico referencias por teléfono, ambiente del trabajo, de su hogar, etc. Por ejemplo: examen socioambiental.Se deben chequear los aspectos laborales, habitacionales, estudios. La misma se puede hacer por medio de pedido de referencias por escrito, por teléfono, en persona. Ejemplo: ausentismo, causa de abandono del empleo, si coopera o no, sus vicios, etc.

Examen médico: antes de tomarlo, se lo debe hacer a la menor cantidad de gente posible, porque cuesta. Se hace para evitar reclamos posteriores (la ley falla a favor de él), para asegurarse que no tiene enfermedades contagiosas y para ver si es apto. Tiene como objetivo obtener un juicio de las capacidades físicas del individuo; el criterio es apto o no apto. Para altos cargos, importa la salud psicofísica. Se hacen pruebas de orina, análisis de sangre, diabetes, audiometría, electrocardiograma, radiografía de tórax y columna, vista.

Entrevista final de ofrecimiento de cargo: debe ser hecha por el jefe del depto de quien dependerá. El sueldo debió haberse resuelto antes de hacer el ofrecimiento. Se lo invita a la entrevista en la que se ofrece el puesto, donde se le explica todos los detalles del ofrecimiento y evacuar dudas. Temas a ver:

Remuneración y beneficios: para que no haya malos entendidos. Beneficios especiales si hay. Condiciones del ofrecimiento: como realización de exámenes médicos, referencias, documentaciones, etc,

deben cumplimentarse. Requisitos de reasentamiento: para cargos en donde se puedan llegar a mudar (quién paga el traslado?). Necesidad de realizar viajes: volumen de viajes que entraña el puesto. Gastos de viajes. Fecha de entrada en funciones: muchos querrán dar preaviso a sus actuales empleadores. Plazo para aceptar el ofrecimiento: para evaluar otras ofertas de trabajo. Condiciones especiales de trabajo: cuestiones fuera de horario normal, códigos de vestimenta, etc.

El ofrecimiento puede ser verbal o escrito. Contrarrestrar el contraofrecimiento: luego de que aceptó el ofrecimiento, se lo debe preparar para que rechace el contraofrecimiento de su empleador actual. Hay tácticas defensivas (le influyen psicológicamente).

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Contratación: firma el contrato si llegan a un acuerdo en base a las condiciones generales. La mayoría no da contratos a postulantes nuevos, salvo excepciones. Otros contratos son los que los empleadores usan para restringir a los empleados la libertad de trabajar para la competencia durante un tiempo, o difusión de informaciones técnicas.Postulantes rechazados: lo más diplomático es informar a todos su rechazo.

Inducción: no sería parte de la selección. El objetivo es acelerar el rendimiento de la persona en la empresa para aumentar su productividad. Es un proceso de socialización, de adaptación, se trata de transmitirle al nuevo empleado la manera de hacer las cosas en la empresa, se intenta transmitir la cultura de la organización. Se intentan integrar los objetivos personales con los de la empresa. La inducción la lleva a cabo el depto de RRHH, le explican la naturaleza de la empresa y productos. Se le muestran servicios específicos como planes de salud, beneficios, etc. También la puede hacer el jefe o superior, que deberá relacionarlo con los compañeros y la empresa, y aceptarse mutuamente. La inducción puede durar 3 meses para jóvenes profesionales, gerentes 6 meses: el máximo rendimiento es a los 3 años. Entrenamiento: preparación para una tarea, desarrollo de una habilidad.Pasantías: no son un proceso de inducción, es una práctica de sus conocimientos.

ROTACIÓN DE PERSONAL – ÍNDICES (4.7) Se deben analizar las pérdidas de personal debido a retiros, muertes, renuncias, jubilaciones, licencias, despidos, etc. La rotación es un indicador de la estabilidad de la fuerza de trabajo. Es... Rotación = egresos por cualquier motivo / dotación total (con base en un determinado período) El aumento de la rotación es indeseable y costoso. Costos: de contratación (proceso de selección, entrevistas, exámenes médicos, pruebas psicológicas), entrenamiento, puede aumentar la tasa de accidentes (por novato), disminución de la producción al comienzo. Una alta rotación en ciertos departamentos indica problemas, mejorar condiciones de trabajo; debo encontrar la razón, tomar medidas preventivas y considerar las necesidades personales. Se deben realizar entrevistas y cuestionarios al que abandona para atacar sus causas. Si duró en su cargo menos de 6 meses, falló la inducción.

Guía de la Entrevista de Selección (otro apunte) Es una comunicación formalizada entre dos o más interlocutores en la que una de las partes, se presenta en solitario ante la otra, que pretende obtener información adecuada y útil por medio de preguntas y respuestas, demostraciones, presentaciones, simulaciones o cualquier otra técnica que permita evaluar la idoneidad de un candidato para un puesto de trabajo. No existe una única manera, pero podemos mencionar unos principios generales: Principio del desequilibrio: el entrevistador no debe dar más información que la meramente necesaria. El

candidato intentará hacer hablar de la empresa. El candidato debe hacer preguntas abiertas, incidir en los aspectos que se descubran importantes para el entrevistador, preguntar por objetivos concretos del puesto, etc.

Principio de Inferencia: consiste en hacer preguntas saltando de un tema a otro sin aparente conexión, con el ánimo de ni provocar respuestas deducibles. El candidato, como contrarresto, debe tratar de ampliar los temas incidiendo sobre ellos, tratar de unificarlos coherentemente, mediante preguntas descubrir la intención de las preguntas.

Principio de tensión: en algunas entrevistas conviene mantener cierta tensión para observar al candidato en estas condiciones y ver su capacidad de reacción. Éste debe intentar mantener la calma intentando reconducir el debate a términos cómodos.

Principio de orientación: el entrevistador, si es posible, debería orientar la carrera del posible candidato una vez desechada su candidatura en términos amables.

Principio de sinergía: consiste en obtener la máxima información posible del candidato mediante la generación de confianza y el empleo de mucho tiempo. El candidato debe centrar los debates en temas conocidos.

Principio de covariación: la verdadera dimensión de un candidato es captada mejor por varios entrevistadores juntos en vez de varias entrevistas con uno sólo. El candidato en ese caso, debe categorizar a los interlocutores y centrarse en el tipo de conversación que le es más adecuado.

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RELACIONES LABORALESUNIDAD 5 - ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS.

Política: guía para la toma de decisiones. Existe un criterio de quien aplica la política. Un conjunto de normas definen una política.Regla: es todo lo que debe cumplirse.Puesto: colección de tareas, deberes, responsabilidades, cualidades y condiciones que integran una unidad de trabajo específica e impersonal.Posición: hacemos referencia a la posición cuando en 1 puesto hay más de 1 persona.Tarea: conjunto de operaciones físicas y mentales tendientes al logro de un objetivo. Debe poseer requisitos específicos, responsabilidades involucradas y condiciones operativas.

Evaluación de puestos: procedimiento sistemático y periódico para determinar el valor relativo de cada puesto. Se consideran las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y condiciones de trabajo. Sirven para decidir el nivel de sueldos y salarios.“Valor relativo”: percepción que tiene el empleado de que a igual esfuerzo igual compensación. El conflicto comienza cuando hay diferentes percepciones.Evaluación de desempeño: proceso sistemático y periódico para comparar el desempeño de una persona contra una pauta predeterminada de eficiencia.Estudio del mercado de sueldos: investigación llevada a cabo para identificar los niveles de sueldos prevalecientes en el mercado y verificar que lo que pagamos está de acuerdo con la política de la empresa.Análisis de puestos: procedimiento sistemático por el cual se describen en forma sistemática los hechos referidos al puesto. Se trata de determinar qué, cómo, dónde, cuándo y por qué se hace. La información se obtiene de manera sistemática, se evalúa y se organiza. Se debe realizar planificadamente para que la gente brinde toda la información necesaria.Relevancia del análisis de puestos: la información que se obtenga determina la mayor parte de las actividades del administrador de RRHH, pues varias áreas de la organización dependen de esta información. Entre las actividades vinculadas están:

Compensar de manera equitativa a los empleados. Ubicar al personal en puestos adecuados. Crear planes de capacitación y desarrollo. Determinar niveles realistas de desempeño. Identificar candidatos adecuados para las vacantes. Planificar las necesidades de capacitación de RRHH. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral. Eliminar requisitos y demandas innecesarios, racionalizando el proceso.

Fases de la información sobre análisis de puestos:

Preparación para el análisis de puestos (1)

Recolección de información s/Análisis de puestos Aplicaciones de la información s/Análisis de puestos

Aplicaciones:- Descripción del

puesto.- Especif del

puesto.- Niveles de

rendimiento.

Enriquecimiento del sistema de información del Dpto de RRHH.

Familiarización general c/la org y el tipo de trabajo que realiza

Identif del puesto (conocer cuáles son los puestos q existen)

Desarrollo del cuestionario (2)

Recolección de datos (3)

Evaluación de puestos. Evaluación de desempeño. Estudio del mercado de sueldos.

Herramientas

Administración de las remuneraciones Objetivo principal: minimizar conflictos de índole salarial

la implementa

definida por el DirectorioPolítica de remuneraciones

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(1) Pasos preliminares: Informar a los empleador las razones y objetivos de obtener información para el Análisis de puestos. El analista debe poseer un grado adecuado de conocimientos sobre el entorno, la organización, el trabajo y

los empleados.(2) Desarrollo del cuestionario de análisis de puestos: deben permitir obtener información congruente y homogénea

en todos los casos.Puestos similares cuestionarios idénticos.Puestos diferentes generalmente se utilizan cuestionarios diferentes.El analista se esfuerza en lograr que la información que obtiene refleje las diferencias reales que pueda haber entre un puesto y otro, y no las diferencias que puede generar la inconsistencia de las preguntas formuladas.

Cuestionario:Parte I: identificación clara del puesto y cómo encaja dentro de un departamento o una división de la organización.

Identificación del puesto. Actualización del análisis. Descripción resumida.

Parte II: deberes y responsabilidades. El formulario debe establecer el objetivo del puesto, una descripción de las acciones que se efectúan y las condiciones en que se llevan a cabo. A veces es conveniente definir las áreas de responsabilidad.Parte III:

Aptitudes físicas. Aptitudes intelectuales. Experiencia. Ámbito de trabajo. Condiciones sanitarias y de seguridad. Habilidades.

Parte IV: Niveles de desempeño que se emplean (cómo se miden y cuáles son los principales). Comentarios finales.

(3) Recolección de datos: Entrevistas: el analista se entrevista con un limitado número de trabajadores al principio y luego lo hace con el

supervisor para verificar la información obtenida. Alto nivel de precisión, elevado costo, requiere mucho tiempo. Grupo de expertos (trabajadores con experiencia y supervisores): el analista lleva a cabo una entrevista con todo

el grupo. Durante la reunión, la interacción de los integrantes del grupo puede aportar detalles y perspectivas que no se logran de otra manera. Resultados de alta confiabilidad, costoso y de lenta ejecución.

Cuestionario o encuestas (puede ser por correo electrónico): la precisión es inferior debido a que algunas preguntas no se comprenden bien, algunas respuestas tienden a ser incompletas y algunos cuestionarios no se devuelven a tiempo. También se puede hacer llegar el cuestionario al supervisor para verificar las respuestas obtenidas.

Bitácoras de empleados: se dan instrucciones a cada empleado para llevar un diario de sus actividades diarias. El estudio y verificación de las bitácoras puede ser lento y costoso.

Observación directa: es lenta, costosa y cuando se aplica en gran escala resulta menos precisa y confiable que las otras técnicas. Método idóneo cuando la labor es manual y repetitiva.

Combinaciones.

Descripción de puestos: formalización por escrito de la información recogida y analizada en el análisis de puestos. Consiste en una declaración por escrito donde se describe el trabajo desarrollado, requerimientos específicos u operativos, responsabilidades involucradas, habilidad o entrenamiento requeridos y relaciones con otros puestos.Elementos básicos:

Título del puesto – Código – Fecha de actualización – Nombre de la persona que hizo la descripción. Sección a la que pertenece. Descripción de las tareas que realiza (poner sólo las tareas por las que se le paga al puesto). De quién es responsable el puesto. Qué tipo de instrucciones recibe y grado de minuciosidad de las mismas. Necesidades del puesto: instrucción y capacitación requerida, habilidades, experiencias, etc. Pasado deseado y futuro deseable. Turnos, horarios, niveles de ruido y características del lugar del trabajo.

Objetivos: Clarificar las tareas entre supervisor y supervisado. Evaluar el desempeño actual en base a un estándar pre-acordado. Evaluar el valor relativo interno de todos los puestos y su administración salarial. Búsqueda o promoción de personal, teniendo en cuenta el perfil preciso de cada puesto. Eje central en los procesos de capacitación (en las habilidades necesarias). Diseño de planes de carrera.

Page 48: Relaciones del Trabajo

Especificaciones del puesto: es un resumen de los requerimientos que debe tener la persona ideal para un puesto particular. Incluye:

Conocimientos teóricos y prácticos. Habilidades. Aptitudes físicas y mentales. Rasgos necesarios de personalidad.

Profesiograma o profesiografía: es la representación gráfica de las aptitudes exigidas para un puesto con la determinación e niveles óptimos de dichas exigencias ayuda a definir el perfil ideal que debería tener el candidato.Se arma en base a:

Análisis de puesto Especificaciones del puesto. Demandas psico-sociológicas del puesto y contexto que lo rodea.

Se usa para: Selección de personal. Capacitación (en base a necesidades). Ascensos y planes de carrera. Evaluación de desempeño.

Niveles de desempeño: los análisis de puestos también permiten la formulación de niveles de desempeño en el puesto, que se establecen con 2 objetivos:

Se constituyen en objetivos de desempeño, a los cuales aspiran los trabajadores y de cuyo logro puede derivar una legítima satisfacción.

Los niveles de desempeño constituyen un parámetro que permite medir el grado en que se están logrando las metas para las cuales se estableció la labor.

Diseño de puestos:

El diseño efectivo de puestos implica encontrar un punto de equilibrio o balance entre la eficiencia (elem. org.) y los elementos conductuales. Los elementos de eficiencia hacen hincapié en la productividad, los elementos conductuales se centran en las necesidades del trabajador.Elementos organizativos (de un puesto): se refiere a su eficiencia Enfoque mecánico: especialización de la tarea. El enfoque mecánico de la labor humana permitía alcanzar

niveles máximos en términos de eficiencia, tiempo, esfuerzo, costo laboral, capacitación y tiempo necesario para el aprendizaje.

Flujo de trabajo: el producto que se quiere obtener requiere un equilibrio entre los distintos puestos para que el trabajo se realice eficientemente.

Ergonomía. Prácticas laborales: debe haber flexibilidad al diseñar los puestos de acuerdo a métodos originados en prácticas

tradicionales o en deseos explícitos de los trabajadores.Elementos del entorno: Habilidad y disponibilidad del empleado. Expectativas sociales y culturales.Elementos conductuales: algunos investigadores han concluido que las personas con un intenso deseo de satisfacer sus necesidades individuales se desempeñan mejor en sus empleos cuando se les coloca en puestos que ofrecen niveles de empowement o autonomía, diversidad, relevancia y realimentación. Empowerment o delegación de facultades de decisión. Diversidad: ayuda a reducir la monotonía y el aburrimiento. Identificación de la tarea: niveles bajos de indentificación pueden conducir a que el trabajador sienta un mínimo

de responsabilidad y orgullo por su trabajo. Relevancia de la tarea (saber que el trabajo que se realiza es importante para muchas personas): este aspecto

hace que el puesto se haga más significativo para quienes lo desempeñan. Realimentación (sobre desempeño); ayuda a mejorar la moral de los equipos de trabajo.

PRODUCTOS DESEADOSPROCESO DE TRANSFORMACIÓNINSUMOS

Puesto productivo y satisfactorio

DISEÑO DEL PUESTO

Elem. conductuales

Elem. ambientales

Elem. organizativos

Realimentación

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Punto de equilibrio entre elementos conductuales y eficiencia:

A pesar de que el nivel de satisfacción desciende, la Pd puede subir. La Pd continuará en incremento hasta que las ventajas de la especialización no se vean desplazadas por las desventajas de la insatisfacción.

Pese a que los puestos muy especializados son más fáciles de aprender, los niveles de satisfacción bajos asociados conducen a altas tasas de rotación.

Técnicas para el rediseño de puestos: Bajo nivel de especialización simplificación del puesto Alto nivel de especialización es necesario expandir su contenido enriqueciendo sus funciones: rotación de

puestos, inclusión de nuevas tareas, enriquecimiento del puesto (incrementar niveles de planeamiento y control), grupos autónomos de trabajo.

Evaluación de puestosEs el proceso para determinar el valor relativo de cada puesto en una organización con respecto al resto de los puestos y sin tener en cuenta la persona o personas que los realizan (sólo el contenido del puesto). En principio no tiene como objetivo la determinación del nivel de remuneraciones, sino que es una herramienta para la administración de las mismas. La evaluación de puestos permite hacer comparaciones relativas para evitar conflictos potenciales. De la evaluación de puestos se saca la remuneración de base. Debemos cuidar que los empleados perciban que a igual esfuerzo igual salario. Estas evaluaciones son sistemáticas y periódicas (los puestos van cambiando). Como se dijo, determina el sueldo base (luego, +desempeño=ganancia). Necesidad de evaluar los puestos: para cumplir con el principio de toda política de remuneraciones: “igual base de pago para trabajos de igual responsabilidad”; relacionar esfuerzo con compensación; que la administración de remuneraciones sea equitativa tranquiliza y da seguridad al personal.La evaluación del puesto es el proceso completo para determinar el valor relativo de los puestos. Para hacer esto tengo 2 caminos: Métodos no analíticos o no cuantitativos (cualitativos): consideran al puesto como un todo, son más simples y

flexibles, no lo descomponen en partes. Comparan puestos entre sí. Son “no analíticos” porque toman al puesto como un todo sin descomponerlo; y son “no cuantitativos” porque se limitan a establecer un orden relativo sin asignar ningún tipo de valor a los puestos. Los métodos aquí son ranking u ordenamiento y también clasificación o categorías.

Métodos analíticos o cuantitativos: son más objetivos, pero si los elementos esenciales no fueron bien definidos y analizados, arrastran errores la evaluación es inexacta. Son “analíticos” porque descomponen al puesto en sus elementos (factores o elementos) para analizarlos individualmente. Son “cuantitativos” porque al evaluar estos factores se asignan valores en puntos o en unidades monetarias, cuya suma es el valor relativo de la tarea. Los métodos aquí son clasificación por puntos, y comparación por factores.

Page 50: Relaciones del Trabajo

Cualitativos: RANKING u ORDENAMIENTO Se hace un ordenamiento (ranking) de todas las tareas de mayor a menor (hasta 50), según una valoración subjetiva, que al final coinciden con la compensación descendente que se otorgue a cada puesto. El proceso se complica a medida que aumenta el número de puestos. El ordenamiento se basa en los títulos o breves descripciones de los puestos (muy generales), como “tornero”, “fresador”, etc. Luego de ordenados no se deben crear conflictos. Criterios de ordenamiento (subjetivos): Ordenamiento de mayor y menor: dada una cantidad de tareas, este método consiste en tomar de a 2 tareas por

vez (la mayor y menor) y así sucesivamente hasta completar el ordenamiento. Ej: p/10 tareasTomamos la que consideramos más importante y la menos importante y le damos el orden 1º y 10º respectivamente.

1º 10ºCon las 8 restantes repetimos el procedimiento1º 2º 9º 10ºY así sucesivamente hasta finalizar1º 2º 3º 8º 9º 10º

Clasificación por mitades: consiste en separar los puestos en dos grupos iguales por vez, los más y los menos importantes. A los grupos logrados los continúo dividiendo de a mitades hasta donde se crea necesario, según queramos ordenamiento final por grupo o individual.

Método de comparación por pares: se compara cada puesto con todos los demás, pero de a 2 en 2 y en cada par se subraya el puesto que a criterio del evaluador sea más importante. Luego la cantidad de veces que cada uno resultó subrayado, constituye el orden relativo de los puestos. Cantidad de pares necesarios: C n, 2 = N! / 2! (N-2)! = N (N-1)/2 (N: cant de puestos)

La ordenación de tareas, por cualquier camino que se adopte, suele hacerse a través de un frupo de evaluadores. Como es natural, las diferencias en los ordenamientos pueden salvarse mediante el promedio de las apreciaciones de los distintos evaluadores.Si bien en su esencia el sistema de ordenamiento no lo considera, es factible, una vez terminado el ordenamiento de una gran cantidad de tareas, efectuar cortes en el mismo, a efectos de establecer la cantidad de categorías deseadas. A efectos de asegurar la confiabilidad de los resultados, la evaluación puede efectuarse varias veces, con días de diferencia y posteriormente llegar a la ordenación final.

CLASIFICACIÓN O CATEGORÍAS Consiste en establecer una determinada cantidad de categorías, definir a cada una de ellas y clasificar los puestos dentro de las categorías, según se adapten a la definición de una u otra. Hoy se suelen usar pocas categorías con saltos importantes entre cada una. Es también subjetivo el tema de las categorías. Igual que antes, se promediará lo que diga el grupo. Si las categorías no están bien definidas puede haber conflictos. Ejemplos categorías: “oficial de primera”, “... de segunda”. Los límites son arbitrarios, dependen de las competencias y habilidades requeridas en cada categoría. Aquí las descripciones de los puestos son algo más detalladas que en el anterior, debido a la definición de categorías. La categoría define un cierto nivel de salario, mismo para toda la categoría. Para personal fuera de convenio puede darse lo siguiente:

CategoríaCategoría A

Categoría A MA M BM BB

Cuando lo suben de categoría, al principio puede cobrar menos, pero se le quita el techo.Continuando, en este método hay 3 etapas: Determinar la cantidad de categorías: depende de la variedad e importancia de los puestos a considerar, aumenta

a mayor diversidad de puestos. Definir las características de cada categoría: es uno de los aspectos claves y más difíciles del método, deben ser

genéricos, pero a la vez específicos. Cada categoría debe ser distinta a la adyacente y las mismas deben variar en forma progresiva. Las categorías no se deben solapar y no deben quedar espacios vacíos entre las mismas. La definición de las categorías se efectúa en función de aspectos tales como: complejidad de las tareas, iniciativa requerida, esfuerzos de distinta naturaleza, grado de conocimientos y/o práctica, responsabilidades, etc.

Clasificar los puestos dentro de las categorías: aquellas que estén en la misma categoría, idéntica remuneración. Para clasificarlas se comienza con las extremas y luego las intermedias. La clasificación se debe realizar con un criterio de conjunto y no en forma estrictamente individual.

Page 51: Relaciones del Trabajo

Cuantitativos: MÉTODO DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS Consiste en la evaluación de tareas en función de cierta cantidad de factores, a cada uno de los cuales se les asigna un valor proporcional con respecto al resto, y una cantidad de grados, dentro de cada factor, que indican la intensidad con que cada factor puede darse en las distintas tareas comprendidas en el plan.Ejemplo, usando 4 rubros de carácter universal. 1º) Determinación y ponderación de rubros:Los rubros básicos a elegir deben ser de carácter universal y rara vez serán modificados notoriamente, salvo condiciones especiales (habilidad, responsabilidad, esfuerzo, condiciones de trabajo).La ponderación consiste en asignar un peso o importancia relativa de c/u de ellos respecto de los demás. Al conjunto total de factores se le asignará un 100 %. Dicha ponderación puede variar por: tipo de industria, tipo de empresa, tamaño de la empresa; tipo de puesto a evaluar, diversidad de puestos, criterio personal de los responsables, etc.

Rubro PonderaciónHabilidad 40%Responsabilidad 30%Esfuerzo 20%Condiciones de trabajo 10%TOTAL 100%

2º) Selección y definición de factores (dentro de cada rubro): Este paso consiste en determinar los factores en función de los cuales se efectuará la evaluación de los

puestos. El tipo y cantidad de los mismos está en relación a los mismos elementos mencionados en la determinación de los rubros.

Una vez seleccionados, los factores deben ser convenientemente definidos; o sea, especificar claramente qué aspectos de las tareas serán considerados en cada factor. Se estima que una gran cantidad de factores sólo complica el procedimiento, llegándose a resultados muy similares que on una cantidad moderada de los mismos (10 a 15 en total).

3º) Ponderación de factores Distribuir el % de cada rubro entre los distintos factores que lo integran, asignando la importancia relativa a cada uno.Rubro Factor Definición del factor Pond.

Habilidad40%

Máquinas y herramientas Habilidad requerida p/manipular maq y herr. 15Experiencia Conocimientos requeridos por experiencia en

partes y procesos15

Precisión, coordinación y destreza Grado necesario de coordinación entre ojo y músculo

10

Responsabilidad30%

Equipos y materiales Hasta qué grado los errores pueden causar pérdidas financieras

14

Efectos sobre los otros por trab mal hecho 13Cooperación con otros p/mantener un ritmo 3

Esfuerzo20%

Esfuerzo mentalEsfuerzo físicoMonotoníaPosición del cuerpo

Condiciones de trabajo10%

Trabajo desagradablePeligrosPeligros por esfuerzos violentos

4º) Determinación y definición de grados (en forma explícita)Dado que los factores se pueden presentar con distinta intensidad en las tareas a evaluar, es imprescindible establecer una graduación para cada uno. Esta graduación, entonces, sirve para medir el grado de importancia con que cada factor se presenta en las distintas tareas.La cantidad de grados dentro de cada factor dependerá de la diversidad de tareas a evaluar, y de la posibilidad concreta de que se presenten las situaciones contempladas en los distintos grados.También es imprescindible definir los grados; o sea, explicar claramente en qué consiste cada uno de ellos. De esta manera, los grados se asignarán a cada tarea, según presenten en mayor o menor medida las características mencionadas a cada uno.El factor “Experiencia”, puede descomponerse en grados tales como:

Grado Definición(*)A Hasta 1 mesB Entre 1 y 3 mesesC Entre 3 y 6 mesesD Entre 6 meses y 1 año

(*) Supongo que usaré todos estos grados.

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Otro ejemplo: usos “máquinas y herramientas”Grado Definición(*)A Usa lo elementalB Usa lo complejoC Usa lo complejo con ajustes frecuentesD Usa lo complejo con ajustes continuos

5º) Puntuación de gradosConsiste en asignar puntos a los distintos grados de cada factor. Para ello se puede utilizar:- Progresión aritmética: 5 – 10 – 15 – 20 – 25 - Progresión geométrica: (x 2) 2 – 4 – 8 – 16 – 32

(x 3) 3 – 9 – 27 – 56 o de acuerdo con el método que use quedarán distintos en amplitud los rangos de cada categoría. o desarrollo de intervalos iguales o desarrollo de intervalos irregulares

Los más usados: lo más usual es transformar los valores % de cada factor en los puntos asignados al 1º grado (independientemente de la progresión utilizada) luego el % de los grados restantes se obtiene aplicando la progresión en cuestión.

Por ejemplo:

Rubro Factor Ponderación del factor

Grados: puntuaciónA B C D E

Habilidad 40%

Maq y herr 15% = 15 30 45 60 75Experiencia 15% =15 30 45 60 75Precisión, coord y destreza 10% =10 20 30 40 50

El factor máquinas y herramientas podrá valer 15 puntos para un puesto y 60 puntos para otro.

6º) Evaluación de puestos propiamente dicho:- Sirve en hallar el valor numérico del puesto que estamos evaluando. El valor del puesto se obtendrá sumando

los puntajes asignados a cada uno de los factores de cada rubro.- Con este valor, se halla la "Categoría laboral" correspondiente en la tabla de evaluación ocupacional. - Esta tabla se obtiene a través de los siguientes métodos:

ensayo experimental (dividir a dedo tal que achatar los de abajo para que asciendan más rápido y estirar los de arriba, o al revés)

por % por fórmulas

Por Ejemplo: Luego de evaluar todas las tareas, la que obtuvo mayor puntaje fue 450 puntos, y la de menor fue 120 puntos, y supongamos que la empresa está dividida en 6 categorías. Aplico la fórmula:C=n√(P1/P2) donde P1: puntaje máximo; P2: puntaje mínimo; n: nº de categorías; C: coeficiente resultante

1,24644= 6√(450/120)Puesto 1Prep. de máquinas Puesto 2 Puesto 3

Grado Puntuac Grado Puntuac Grado PuntuacR1: Habilidad

F1: Maq y herr E 75F2: Experiencia C 45F3: Prec, coord. C 30

R2: ResponsabilidadF1: Equipos y maq C 42F2: Efecto s/otros D 52F3: Coop c/otros A 3

R3: Esfuerzo

Total 311

Tabla de evaluación ocupacionalCategoría Denominación Entorno puntajeI Peón 120 – 149 (c x 120)II Operario ayudante 150 – 186III Operario principal 187 – 233IV Operario mayor 234 – 291V Operario superior 292 – 363VI Operario especializado 364 – 450

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Ventajas: Desventajas:1. Tiene mucha exactitud.2. Diferencia la evaluación del puesto de la remuneración del

mismo (uso puntos).3. Permite determinar categorías.4. Es más objetivo.5. Posibilita la rápida inclusión de nuevos puestos. (excepto que

el nuevo puesto sea por arriba del puntaje máx. P1 y por abajo del mín. P2) recalcular ‘c’ rediseñar la tabla de evaluación ocupacional).

6. Simplifica la administración de la remuneración. (ya que el análisis del puesto tiene incidencia directa en esto).

1. No tiene flexibilidad2. Requiere de mucho tiempo y dinero (el diseño)3. Requiere de analistas con experiencia.4. No es comparable de empresa a empresa (no es lo

mismo ser gerente general de una pyme de 20 personas que de una empresa de 1500 personas).

5. Los cambios tecnológicos provocan la obsolescencia de las tareas.

6. Está sujeto a un criterio personal.7. Los sindicatos suelen estar en contra.

Conclusiones Por su alto costo, sólo se justifica en empresas grandes (entre 50 y 80 puestos). El contenido de subjetividad se puede reducir, si el análisis lo realiza un comité integrado por representantes

de: 1) Ingenieros Industriales2) Relaciones laborales

3) Del Dpto. o sector en cuestión (supervisor)4) Sindicato

Siempre los métodos de evaluación de tareas tienen parte de subjetivo. Los primeros 5 pasos del método se realizan una sola vez, mientras el 6º se realiza cada vez que deba evaluar

un nuevo puesto (y lo pongo en la categoría correspondiente). Sintetizando: ¿para qué se evalúan las tareas?

- Para fijar una política de remuneraciones adecuadas. - Obtener resultados con objetividad. - Desarrollar una administración de remuneraciones. - Permitir incluir, excluir o modificar puestos de manera elástica. - Como base de la evaluación de desempeño. - Clarifican las tareas entre supervisor y supervisado.

MÉTODO DE COMPARACIÓN POR FACTORES Difiere del método anterior, en que “los puestos no se comparan contra una escala, sino entre sí”. Pero la comparación no es global, sino que se hace descomponiendo en factores preestablecidos y además en un doble enfoque: jerárquico y monetario. Pasos del método: 1º) Selección y definición de los factores a tener en cuenta Factor es toda cualidad o requisito que exige un trabajo para ser realizado. Se podría hacer de tres formas: elegir nuestros propios factores, reformar otro sistema que funcione o adoptar un sistema, nosotros usamos este último, de Benge. Se utilizan 5 factores, según Benge son cinco los más usados: a) Exigencias mentales:

- Inherentes: inteligencia, memoria, raciocinio, creatividad, imaginación. - Adquiridas: conocimiento o educación teórica (especializada y general), matemática, ingeniería,

administración, cultura. b) Exigencias físicas:

- Esfuerzo físico, de parado, sentado, agachado, en movimiento, levantar o mover pesos, empujar, tirar, etc, esfuerzo visual.

- Condiciones físicas: edad, altura, peso, fortaleza, agudeza visual, etc. c) Habilidad:

- Inherente: facilidad de coordinación muscular. - Adquirida: conocimiento específico de la tarea a través de la práctica (experiencia).

d) Responsabilidad: - Por materiales, máquinas, equipos, beneficios o pérdidas, dinero, supervisión (ejercida y recibida), etc.

(probabilidad y consecuencia de errores).e) Condiciones de trabajo:

- Ambiente: calor, frío, humedad, ruido. - Riesgos: derivados del trabajo. - Horario.

2º) Selección de puestos "llave" (es el punto más delicado del método) Se lleva a cabo por un sistema de comité, que estará integrado por un representante de Ing. Industrial, uno de Relaciones Laborales, uno de dos trabajadores (capataz) y uno del sindicato. ("4 puntos 4"). Para que el método sea eficaz, se deben seleccionar entre 15 y 25 trabajos o puestos, que deben cumplir estas condiciones:

- ser puestos representativos de todos los diferentes niveles de la escala de remuneración a evaluar. - ser puestos cuyas remuneraciones se consideren adecuadas al momento de la evaluación. - puestos conocidos y que permitan ser interpretados con cierta facilidad.

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- puestos estables en cuanto a su contenido. 3º) Ordenación jerárquica de los puestos “llave” en función de cada factor. Tomo un factor por Ej. "habilidad", y ordeno los puestos claves en función de ese factor. Si hay diferencias entre las jerarquías obtenidas por cada miembro del comité (es “no reunido” si se hace por separado), se promedian para llegar a un ordenamiento final.

Puestos llaveFactores

Habilidad Requisitos mentales

Requisitos físicos Responsabilidad Condicione

s del trabajoMecánico de máquinas 2 2 3 2 3Armador 4 4 2 4 4Instrumentista 1 1 5 1 5Peón 5 5 1 5 1Electricista de instalaciones 3 3 4 3 2

De los 5 puestos, ¿quién tiene más habilidad?

4º) Distribución de la remuneración media (en función de cada factor, etapa difícil) Este paso, distribuye la remuneración promedio de cada puesto (ya que son puestos existentes con una remuneración, además, considerada adecuada) entre los distintos factores. Al distribuir el monto de la remuneración del puesto conviene ir tomando cada puesto individualmente, NO en conjunto.

PuestoTarifa Factores

$ Habilidad Requisitos mentales

Requisitos físicos

Responsabilidad Cond del trab.

Mec de máquinas 90 25$ 2 2 20$ 2 2 15$ 3 3 20$ 2 2 10$ 3 3

Armador 70 15$ 4 4 15$ 4 4 23$ 2 2 10$ 4 4 7$ 4 4

Instrumentista 100 35$ 1 1 25$ 1 1 10$ 5 4 25$ 1 1 5$ 5 5

Peón 60 5$ 5 5 5$ 5 5 25$ 1 1 5$ 5 5 20$ 1 1

Elect de instalaciones 80 20$ 3 3 18$ 3 3 7$ 4 5 19$ 3 3 16$ 2 2

De lo que le pago a un peón, ¿cuánto le estoy pagando por cada factor de un puesto? Difícil.

5º) Ordenación de los puestos llave en función de la remuneración media: (por factor) Tomo un factor, por ejemplo “habilidad”, y ordeno los puestos en función de cómo están remunerados con respecto a ese factor (ver en la tabla de arriba). Los pasos 4 y 5, conviene que sean hechos teniendo en cuenta la ordenación jerárquica del paso 3, aunque hay quienes prefieren hacerla por separado y luego comparar. 6º) Comparación el ordenamiento jerárquico con el monetario. El objeto es comparar ambos ordenamientos, los que deben coincidir. Para esto, es conveniente ordenar los puestos en una tabla de acuerdo al nivel de remuneración.

7º) Balanceo de los ordenamientos para obtener coincidencias Los evaluadores deberán penalizar los puestos en donde no coinciden. Sumo y resto $ a los distintos factores del puesto, tal que la remuneración total se mantenga. Las discrepancias entre los dos ordenamientos deben ser reanalizadas por los evaluadores para tratar de lograr coincidencias.

PuestoTarifa Factores

$ Habilidad Req mentales Requisitos físicos

Responsabilidad Cond del trab.

$ x F J M $ x F J M $ x F J M $ x F J M $ x F J MInstrumentista 100 35 1 1 25 1 1 10 5 5 25 1 1 5 5 5Mec de máquinas 90 25 2 2 20 2 2 15 3 3 20 2 2 10 3 3Elect de instalaciones 80 20 3 3 18 3 3 12 4 4 14 3 3 16 2 2Armador 70 15 4 4 15 4 4 23 2 2 10 4 4 7 4 4Peón 60 5 5 5 5 5 5 25 1 1 5 5 5 20 1 1

Jerárquico Monetario

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8º) Construyo la escala gráfica de comparación de factores Una vez efectuados los cambios (que no siempre permiten llegar a la coincidencia total) se procede a la construcción de la escala gráfica de comparación de factores.Remuneración ($)Total por factor

Habilidad Req mentales Req físicos Responsabilidad Cond del trab

12345 Peón Peón Peón Instrumentista67 Armador8910 Instrumentista Armador Mec de maq….Dado un puesto cualquiera; voy a la tabla y veo cuanto le pago por cada factor y así sumando determino la remuneración base para un puesto cualquiera. Se hace por comparación de los mismos a través de cada factor con los puestos llave evaluados. 9º) Selección y evaluación de puestos "llave" complementarios (si fuera necesario)Si en el proceso de comparación del orden jerárquico con el monetario se hubieran eliminado varios puestos, o si en la escala gráfica de comparación de factores, hubieran quedado intervalos grandes entre las tareas en los distintos factores, es conveniente reelegir nuestros puestos llave y repetir el proceso de evaluación.

10º) Evaluación del resto de las tareas Una vez construida la escala final de comparación de factores, se procederá a la evaluación del resto de las tareas por comparación directa con los puestos llave, dentro de cada factor. La suma de los pesos así obtenida, establece el monto de las remuneraciones bases correspondientes. Si el puesto compara igual en un factor, deberá tener la misma remuneración que el puesto llave con que se lo compara. Así voy llenando la tabla. Cuando a un puesto se lo comparó en todos sus factores, tiene asignada su remuneración.

Método de comparación de factores: resumen 1. Elegir los factores a tener en cuenta. 2. Elegir los "puestos llave". 3. Ordenar los puestos llave en forma jerárquica para cada factor. 4. Distribuir la remuneración media de cada puesto entre los distintos factores. 5. Ordenar los puestos llave por la remuneración media para cada factor (monetaria) 6. Comparar el orden jerárquico con el monetario. 7. Balancear los ordenamientos (redistribuyo $) para que coincidan J y M. 8. Construir la escala gráfica de comparación de factores (Tabla) 9. Elegir y evaluar "puestos llave" complementarios. 10. Evaluar el resto de las tareas (con la tabla).

Ventajas: en la práctica, este método tiene ventajas de gran interés para empresas de tipo medio. 1. Al construir la escala de valorización para cada caso (empresa) en particular se evitan las inexactitudes de una

escala prefabricada. 2. El hecho de comparar puesto con puesto, asegura que la comparación se hace entre magnitudes realmente

comparables (en cada factor) 3. La escala, una vez establecida es fácil de usar. Es flexible.

Desventajas: 1. En el caso de que haya desigualdad entre las tarifas pagadas por puestos claves, éstos se perpetúan (se

proyectan a los demás puestos) dado la base monetaria que tiene la escala. 2. La elección de factores es arbitraria y difícil. 3. La construcción de la escala es complicada y difícil de explicar a los empleados y además prepararla lleva mucho

tiempo y trabajo de oficina. Esto hace que cuando son muchos puestos no se use ya que es difícil mantenerla también. Requiere tiempo.

Page 56: Relaciones del Trabajo

RELACIONES LABORALESUNIDAD 6 – ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACIONES Compensaciones: es todo aquello que la empresa devuelve al empleado por su trabajo/participación en la empresa. La compensación es un término más amplio que remuneración, ya que la empresa da al empleado más que dinero. Remuneración: es toda recompensa económica recibida como pago por su trabajo. Las compensaciones pueden ser: Directas (sueldo base + incentivos o desempeño individual = remuneración), Indirectas (aportes legales + beneficios y servicios [no tienen obligación]). La diferenciación se basa en la forma en que lo recibe el empleado. Los sistemas de compensaciones tienen 4 objetivos (visto en clase):

Reducir los costos de compensaciones (es una inversión, a maximizar): debo tener más producción, que me rinda el salario.

Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado: le interesa a la empresa y también al gremio para preservar la fuente laboral.

Vincular la compensación con el desempeño y de manera equitativa. Inducir un alto desempeño individual, grupal y organizacional: el individual es la base, pero podría ser grupal

para que en cada célula se controle la calidad. Las compensaciones están sustentadas en 3 partes: La evaluación de tareas: es abstraerse de quién ocupa el puesto, se evalúa la importancia que tiene la tarea o puesto para la organización. La evaluación de desempeño: es la parte personal del sueldo, depende de qué tan bien cumpla la persona los objetivos, debe ser objetivo. La ET y ED no existe en empresas estatales.PR: política de remuneraciones.

6.1 – POLÍTICAS DE SUELDOS Y SALARIOS o REMUNERACIONES Filosofía: de la administración de remuneraciones. Es que haya salarios para todos los niveles de responsabilidad, tales que:

- Permitan obtener el personal calificado - Ofrezcan oportunidad de progreso - Promuevan el correcto cumplimiento de responsabilidades, obligaciones y autoridad de c/u. - Estimulen el perfeccionamiento del personal para asumir mayores responsabilidades.

Política: es desarrollar esos conceptos, determinando el alcance y características de c/u. Norma: es la guía práctica de actuación de quienes intervienen en la administración salarial. Basándose en la filosofía y política, una norma escrita asegura correcta administración salarial. Se debe definir qué acciones serán aplicadas: reconocimiento de actuación, por progresión hacia más responsabilidad, por asumir mayores responsabilidades, por reclasificación de funciones. Se deben establecer las responsabilidades de los distintos niveles de supervisión en la administración de sueldos. Además, otro objetivo es determinar la mecánica del sistema.OBJETIVOS (VER 9 EN FOTOCOPIAS) – (diagrama de actuación salarial)

Marco de referencia de las remuneraciones La aplicación de una política de remuneraciones que se manifiesta concretamente en el pago de un salario, involucra muchas cosas: Aspecto económico: la aplicación de una PR a nivel microeconómico (bolsillo empleado) tiene efectos a corto

plazo a nivel macro (mueve la economía). Aspecto sociológico: hoy en día el status está definido por el salario (único signo de ubicación en la sociedad

para una persona). Aspecto psicológico: teniendo en cuenta la clásica pirámide organizacional, el individuo se verá ubicado en ella

de acuerdo a su salario. Diferencias mínimas importan. Aspecto ético: las empresas deben dar una compensación adecuada al empleado que por ello da una

contraprestación, y a la sociedad que lo rodea (contexto). Aspecto político: los sindicatos tratan de presionar para obtener un nivel de remuneraciones que se adecúe a sus

intereses y los empleadores intentarán defender sus objetivos. Tenemos así una discusión motora de inquietudes políticas.

Problemas involucrados en Remuneraciones

1. Nivel de remuneraciones: se refiere a la comparación con lo que se está pagando en el mercado (mercado son las empresas ubicadas en zona de influencia, las del mismo ramo y otras, competidores). Este nivel se compara por medio de encuestas de sueldo (salary survey), luego la empresa podrá colocar su personal por encima o debajo de ese nivel en base a varias consideraciones. Condiciones para que el mercado laboral tenga competencia perfecta ( salario): la información de oferta laboral debería llegar a todos los que demandan trabajo; el número de ofertantes de trabajo y de demandantes debería

PRET

ED

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ser muy grande como para que ninguno pueda influir en el salario; el trabajo debería ser homogéneo (son todos iguales); no debería haber restricciones para poder negociar libremente (pero hay sindicatos y gobierno que restringen); el trabajador debería poder retirar la oferta para que el salario aumente. La oferta de trabajo es lenta, no se modifica rápido (5 años para ser Ing.).

2. Estructura de la compensación (punto 6.2 del programa): la estructura señala la distribución interna de la empresa en lo referente a salarios. Es algo así como el nivel interno. La gente es más sensible a una injusticia de estructura interna que de nivel (mercado). La evaluación de puestos es un dato para hacer la estructura de salarios. El gráfico sig. muestra 2 empresas con distinto nivel (ordenada origen) pero igual estructura (pendiente).

(1) p/un mismo puesto, la empresa A paga más NIVEL A > NIVEL B (2) p/una misma diferencia de puestos como: (1) - (2), corresponde la MISMA diferencia de salarios: S = T

ESTRUCTURA A = ESTRUCTURA B 3. Remuneración individual: ante el principio “pagos iguales por trabajos iguales”, surge el problema del

reconocimiento individual. Este reconocimiento ante la acción individual se puede hacer tomando en cuenta su antigüedad y/o su mérito, o combinando ambos. Es por esto que se deja en las escalas de sueldo un margen dentro del cual el hombre puede evolucionar en base a estos dos factores. La antigüedad está perdiendo fuerza, los sindicalistas sostienen que es para compensar la poca inserción laboral a medida que pasan los años para los trabajadores.

4. Métodos de pago: pueden ser por día, mes, semana u hora, o por rendimiento. Cuando es por rendimiento puede ser por cantidad producida (o incentivos); o comisión (vendedores). Hay distintos métodos de incentivos, su éxito o fracaso depende de la implementación adecuada a la realidad en que se desarrolla la empresa. Formas de pago: efectivo, tickets (algunos lo usan como premios y otros como parte del sueldo, así implica ventajas porque es remunerativo (ver), cheques, mensual, quincenal, etc.

5. Remuneración indirecta: hay una suma importante que la empresa abona a sus dependientes en forma distinta al efectivo (que va directo al bolsillo). Hay dos teorías sobre ésta: - Beneficios sociales: compensaciones no dadas en dinero. Incluye obra social, servicios médicos, hoteles de

veraneo, comedores en fábrica, guardería en fábrica, cursos pagos. Llegan directamente al empleado.- Aportes legales: sumas que la empresa eroga por empleado pero que no llegan al mismo en forma directa:

aportes jubilatorios, subsidios familiares, etc. No llegan directamente al empleado.6. Remuneración del personal ejecutivo y profesionales: no debe ser dejada al “tironeo”. Como no están bajo

convenios colectivos de trabajo, la política de remuneraciones para ellos no es clara hay más negociación. Pero debe haberla (son difíciles de reemplazar y toman las decisiones más importantes), y es claro que se deben tener en cuenta factores muy diferentes que los que se consideran para empleados de bajo nivel.

(VER FOTOCOPIA) 7. Control de las remuneraciones: aquí se debe verificar si existe una elevada rotación de personal y qué tipo de

personal ha quedado en la empresa luego de esa rotación. Los controles son: Verificar la bondad del sistema. Observar la eficacia del sistema de calificaciones por méritos. Verificar la eficacia de la política.

Aspectos a tener en cuenta para una adecuada política de remuneraciones 1. Tener en cuenta la ley pública 2. Tener en cuenta la realidad de la empresa 3. Posibilitar la retención y conservación del personal 4. Debe brindar incentivos al personal retenido 5. Debe ser una buena herramienta de control de mano de obra 6. Que los salarios sean equitativos con el nivel del mercado 7. Que sean equitativos con la estructura de la empresa 8. Proveer al supervisor herramientas para implementar el sistema (incluye capacitación) 9. Tender a la simplificación

21

TS

Nivel

Sueldos

Importancia de los trabajos

Empresa B

Empresa AEstructura (pendiente)

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10. Informar a los empleados que les incumbe la remuneración El sistema de salarios se ve influido por factores externos (nivel encuestas de salarios) y factores internos (estructura evaluación de tarea o puesto). En cuanto a factores internos, se puede dividir a las industrias en dos:

- De mano de obra intensiva: no se puede aumentar mucho.- De mano de obra reducida: son automatizadas y el trabajo es especializado, el aumento de sueldos no influye

mucho. Utilidad del análisis de tareas: con el análisis de tareas junto a las demandas psicosociológicas del puesto y del contexto que lo rodea, se llega al profesiograma integral. Partiendo del mismo, llegamos al test del puesto, que nos será imprescindible para la selección del personal. Además, hecho éste, es donde se debe buscar para efectuar las promociones. (VER FOTOCOPIA) Productividad y costo de vida: para ajustar salarios. Factores que influyen en la determinación de los salarios:

Oferta y demanda de empleados con capacidades requeridas Sindicatos La capacidad de pago de la firma La productividad de la empresa (técnica para ajuste de salario) El costo de vida – índice de precios del consumidor (IPC) (para ajustar salario) Las determinaciones gubernamentales

POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS I – Remuneraciones – Política, principios, objetivo, medios Política de remuneraciones: o de administración de sueldos. Es la aplicación de un enfoque sistemático que permite asegurar que los empleados estén remunerados de manera lógica y equitativa por el trabajo que hacen. Dentro de RRHH (relaciones industriales), se hace necesario contar en Remuneraciones con una política que defina claramente los objetivos de la empresa en dicha materia. RRHH luego de estudiar la situación, propone los principios y política de remuneraciones que más se adecuen a la situación de la compañía, y se los hará aprobar a la línea. La línea es la que administra al personal con asesoramiento de RRHH, y como las políticas de remuneraciones es un aspecto de la administración de personal, debe conocer bien los fundamentos y finalmente cuando comprende bien el tema, debe aprobarla. Así también se compromete a la línea.

Principios de la Política de remuneraciones: 1. Determinación del nivel de sueldos de la empresa en relación al mercado. Por medio de encuesta de salarios conocemos el nivel del mercado. Nuestro nivel debe ser coherente con el del mercado. Lo que importa es establecer nuestra posición relativa en él. 2. Igualdad de valor para trabajos de esfuerzo y responsabilidad similares en la empresa. La estructura de sueldos debe ser coherente con este principio (aquí influye la evaluación de puestos). 3. Carácter individual de la administración de sueldos: aparte del carácter masificador del principio anterior, el sueldo individual debe considerar la eficiencia del trabajador (evaluación de desempeño o méritos). 4. Descentralización de la administración de sueldos: es un problema más de la línea, que debe ser descentralizada en la supervisión, con control centralizado en Relaciones industriales (rrhh) 5. Comunicación de los principios y objetivos de la política y administración de sueldos: esto se vincula con dos cosas: la supervisión no puede administrar bien si no conoce; y el personal tiene derecho a conocer cómo son administrados sus esfuerzos. Estos principios se deben ir adecuando a la realidad de la empresa, no es de aplicación instantánea. Objetivos de la administración de sueldos: 1) Establecer niveles de sueldos que atraigan y retengan al personal, y al mismo tiempo que permita a la empresa

tener costos competitivos: se pagan sueldos para lograr objetivos de la empresa. El sueldo puede ser visto como un costo (de MO y de inversión en principio, que en algún momento reditúa), y motivación (que motive al personal, si no motiva deja de ser una inversión y pasa ser costo que no reditúa ganancias). De todo esto surge que nuestro objetivo es emplear la mejor mano de obra, retenerla y mantener costos competitivos. ( VER FOTOCOPIA)

2) Actualizar los estudios de mercado de salarios para mantener nuestro nivel de sueldos competitivos en relación con el mercado (es una brújula). Si ↓ nivel, ↑ rotación, ↓ desmotivación, ↓ productividad, ↑ costos, ↓ calidad.

3) Controlar que los índices de remuneración, los beneficios a empleados, etc, no pongan en peligro la estabilidad financiera de la empresa. Los sueldos y beneficios son un factor de costo a controlar. A tal fin, habrá un “indicador” que será el faro del equilibrio. Ejemplo de indicador, total remun./ventas anuales. Administración de sueldos debe ver si la dotación es excesiva. Tanto el desequilibrio de montos como exceso dotación cesantía de personal.

4) Alentar el uso correto de la autoridad y el cumplimiento por parte de cada empleado de las responsabilidades que le son asignadas: se va a pagar más a mayor responsabilidad, estimula. (VER FOTOCOPIAS)

5) Impulsar el afán de capacitación del personal y su deseo de asumir mayores responsabilidades: una estructura de sueldos diferencia los niveles de pago, acorde con las responsabilidades. La forma de ir progresando económicamente es con mayor capacitación mayor responsabilidad

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6) Administrar los montos asignados a remuneraciones de manera tal que puedan distribuirse equitativamente entre los empleados de la empresa: administración de sueldos cuenta con un presupuesto para invertir en motivación de personal. Para que sea equitativo, debe tener en cuenta los valores relativos de los puestos y el desempeño individual.

7) Correcta divulgación de sueldos de la compañía: comunicar sus normas y principios para sacar dudas.

Medios para lograr los objetivos: Evaluación de puestos: nos da los valores relativos de los puestos. Estudio del mercado de sueldos: nuestra posición en el mercado. Evaluación de desempeño: de forma objetiva se evalúa individualmente.

Tradicionalmente, la estrategia de RRHH evolucionó así: conseguir la mejor gente y conservarla (es más un costo que relación con el desempeño) hacer más eficaces a las personas y desarrollarlas para cubrir necesidades de la organización mejorar el desempeño del negocio de la empresa (antes era objetivo de la Dirección de la empresa). II – Remuneraciones – Ubicación en la organización y funciones La administración de sueldos dentro del depto de RRHH (Relaciones industriales): el campo de acción de relaciones industriales es la relación entre el personal y la empresa y en esta relación, se reconocen muchas necesidades y motivaciones la administración de sueldos no es algo individual, si se lo ve así va a fracasar, se deben considerar todas las herramientas juntas. Interrelación de los campos de relaciones industriales (RRHH): se debe contemplar el problema de las relaciones humanas en un sentido integral. Todos sus campos se desarrollan simultáneamente. No se pueden resolver los problemas de personal usando una política en forma aislada al resto de las políticas de las otras áreas de RRHH. Las soluciones surgen de más de un sector de RRHH. Funciones de la administración de sueldos: 1) Mantener un control centralizado con el propósito de que todas las cuestiones relacionadas con sueldos sean

manejadas de manera uniforme. 2) Procurar que todas las unidades de la empresa envíen información a fecha para aplicar decisiones sobre sueldos

en cada área, a tiempo. 3) Evaluar periódicamente la calidad de las fuentes de información a fin de asegurar su imparcialidad (ej: info de

evaluación de desempeño). 4) Derivar tareas confiables, asignando responsabilidad; esto involucra la racionalización de los procedimientos. Se

refiere a descentralizar la administración de sueldos. 5) Establecer justos diferenciales entre los distintos niveles de personal: es crear niveles que agrupan

responsabilidades homogéneas y remunerarlos, diferenciándose económicamente los distintos grados de responsabilidad.

6) Llevar un control permanente de los sueldos y salarios para garantizar la más alta eficiencia al más bajo costo. Se trata de vigilar que los montos asignados a remuneraciones no excedan los indicadores de coyuntura fijados.

7) Velar por que los aumentos sean equitativos para evitar la insatisfacción del personal. Distribuir los montos para aumentos en base al valor de los puestos y el desempeño individual.

8) Asegurar la normalización de las horas de trabajo y la cantidad de personal requerida en los sectores de la compañía. Que todos los sectores cuenten con el personal necesario en calidad y cantidad a efectos de que se reduzcan las hs extras que son antieconómicas.

9) Estimar las posibles horas extras. A pesar del punto anterior, siempre se produce algún sobretiempo, y éste incide en el dinero gastado en sueldos. Por lo tanto debe presupuestarse.

10) Prever los recursos a usar en caso de ocurrir contingencias inesperadas. Por ejemplo anticiparnos y amortiguar la posible rotación de personal.

11) Sugerir vías de transacción a emplearse en las negociaciones gremiales. Es un aspecto más de la interrelación de los campos de RRHH. El hombre de RRHH deberá estar informado en materia de sueldos a la hora de negociar.

III – Evaluación de tareas (puestos) – Generalidades (tema que corresponde a unidad anterior, otra versión)

VIII – Análisis, descripción y especificación de tareas (o puestos) (otro modelo)El conocimiento de las tareas es importante para hacer la evaluación de puestos. “Saber en qué consiste una tarea”, puede estar basado en observación directa, haberla realizado o supervisado, y por información obtenida oralmente o por escrito. Es saber por qué o para qué pagamos por una tarea determinada. Tanto el análisis como la descripción de tareas tienen como objetivo fundamental el obtener y brindar la información necesaria de acuerdo a las finalidades (su diferencia está en el grado de detalle). Análisis de tarea: es el proceso de recabar y recopilar información sobre una tarea (puesto), oralmente, por escrito, etc. con el objeto de disponer los datos necesarios para su evaluación. Descripción de tarea: viene a ser la formalización por escrito de la información recogida y analizada en el proceso anterior. Es un resumen escrito de los distintos elementos que componen un puesto, generalmente incluye: título de la tarea; ubicación en la organización; descripción general; funciones y responsabilidades; requisitos de conocimientos y experiencia necesarios. El grado de detalle depende del tipo de tareas, del tiempo, de los responsables, etc, y debería tener en cuenta, si es posible, la forma de hacer la evaluación de puestos (se amplía)

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Especificación de tarea: es el conjunto de requerimientos necesarios para efectuar la tarea: conocimientos teóricos, prácticos, habilidades, aptitudes físicas y mentales, rasgos de personalidad, etc. Toda esta información forma parte de la descripción de puesto, por lo cual la especificación de puesto no es un elemento indispensable, sino un elemento práctico que se emplea sobre todo para:

o El proceso de selección de personal o Elaboración de programas de capacitación, etc.

Formas de hacer la Descripción de tareas: tres son las formas más comunes para hacerlas, puedo combinarlas. Por parte de los empleados Por entrevistas con empleado y supervisor Mediante cuestionarios

Desde el punto de vista de la redacción, esta depende del nivel de las tareas consideradas, el tipo de tareas, el sistema de evaluación de puestos, la empresa, objetivos pretendidos, criterio, etc. Finalidades de hacer la Descripción de tareas:

Finalidades primarias: dar información para evaluación de tareas; establecer los requerimientos de conocimientos y experiencia para facilitar la selección de personal (interno y externo); punto de partida para evaluaciones de desempeño; brindan información sobre los requerimientos de las tareas para ver los requisitos que necesita el personal (sirve de guía para programas de capacitación).

Finalidades secundarias: no responden directamente a la administración de remuneraciones: conocer las condiciones de trabajo riesgosas, identificar responsabilidades superpuestas, brindar información sobre tiempos de tareas, aclarar líneas de autoridad.

IX – Encuesta de sueldos – Preparación (6.4) Es uno de los medios con que contamos para armar nuestra estructura de sueldos, es la investigación del mercado de sueldos. Dicha investigación se hace por la encuesta de sueldos. El objetivo de la encuesta es determinar cuál es el nivel de pago del mercado y cuál es la posición relativa de nuestra compañía dentro de ese mercado. Permite lograr unos de los ‘principios’ vistos.

1. Elección de los puestos a encuestar: es un paso muy importante, dado que de esta elección depende el éxito de la encuesta. Son los puestos llamados “llave”, y son aquellos que son:

- Comunes a todas o la mayoría de las empresas participantes de la encuesta. - Representativos de los distintos niveles de remuneración (puestos de todas las categorías). - Preferentemente ocupados por más de una persona. - Conocidos y fácilmente identificables.

Además pueden incluirse puestos en los cuáles nuestra compañía tiene problemas o haya escasez en el mercado. Generalmente, la cantidad de puestos por categoría oscila entre 3 y 5, o más.2. Elección de las empresas participantes: características que deben reunir: - Que tengan una administración de sueldos basada en una estructura que considere el valor del puesto y el

desempeño individual.- Que en conjunto sean representativas de la industria por su seriedad, envergadura y reputación. - Conviene incluir las principales compañías competidoras.

No hay número exacto de participantes, es un problema de calidad más que de cantidad. 3. Información a solicitar: (no es excluyente) Se prepara una breve descripción de los puestos a solicitar, clara y concisa, va a lo fundamental de la tarea. Valores máximos y mínimos (teóricos) que cada empresa ha dispuesto pagar en cada posición. Cantidad de personas en cada puesto agrupadas por sueldos iguales (los reales pagados). Gratificaciones adicionales en efectivo. Beneficios. Fecha y porcentaje del último ajuste de sueldos. Fecha y porcentaje estimado del próximo y eventuales programas de aumento en vigencia. Cantidad de personal obrero y mensualizado. Monto anual de ventas. Observación: la encuesta se debe hacer en el menor tiempo posible a efectos de evitar distorsiones, lo normal es más o menos 1 mes.

X – Encuesta de sueldos – Realización 1. Relevamiento de datos: hay dos formas de relevar los datos

a) Entregar los cuestionarios a las empresas y que los llenen (batch), luego los retiramos. b) Realizar la encuesta en forma personal llenando los formularios con el responsable de administración de

sueldos de cada empresa. 2. Ordenación y depuración: ya disponemos de la información, ahora:

a) Dar una letra clave a cada empresa por confidencialidad. b) Ordenar las respuestas por el puesto. c) Agrupar todos los puestos que estén comprendidos dentro de un mismo grupo de salarios en nuestra

empresa (categoría). d) Eliminar los valores de sueldos extremos que no sean representativos.

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e) Sacar los promedios ponderados pagados por las compañías a los distintos puestos. f) Sacar el promedio ponderado de los puestos que estén comprendidos dentro de un mismo grupo de salarios

en nuestra compañía. Esto nos da el nivel del mercado para cada una de nuestras categorías. 3. Determinación de la curva de sueldos del mercado: obtenidos los valores del mercado para cada uno de

nuestros grupos de salarios, volcamos dichos valores en un gráfico de coordenadas y hacemos la curva: en la abcisas van los distintos campos de puestos; en ordenadas van los valores monetarios. La unión de los puntos de cada grupo nos da una curva de pagos que es la media del mercado. También podrían graficarse los valores máximos y mínimos pagados, si hacemos esto conviene hacer promedios del 25% más alto y el 25% más bajo.

4. Posición de nuestra compañía en el mercado: en el gráfico podemos volcar nuestros valores, estableciendo así nuestra posición relativa respecto a la media del mercado.

5. Posición de la compañía frente a la competencia: es útil trazar en el gráfico, la curva que represente los valores pagados por la competencia exclusivamente, en forma individual o el conjunto de ellas. Nos da un panorama para la toma de decisiones.

6. Ubicación de nuestra compañía en el mercado: para ver nuestra posible ubicación, los elementos a tener en cuenta son: posibilidad financiera de nuestra empresa y el nivel de la competencia, política de sueldos y misión de la empresa.

7. Permanencia posible en la ubicación determinada: fijada nuestra posición, debemos considerar cuánto tiempo permaneceremos en ella, debido a que el mercado de sueldos no es estático; la encuesta nos da una foto en un determinado momento. Es por esto que en la encuesta solicitamos estimaciones de futuros aumentos. Con estas estimaciones podremos ver qué posición relativa adoptará dicho mercado en un plazo determinado (por ejemplo en 6 meses), y cuál será nuestra posición de acuerdo a las decisiones tomadas. La encuesta no suele repetirse en plazos inferiores a un año.

8. Estudio del costo de la operación: hay que determinar el costo que resultará de lograr la ubicación que deseamos dar a nuestra empresa en el mercado. De dicho costo surgirá la posibilidad o no de que se concrete esa ubicación.

9. Asesoramiento a la dirección: la dirección general es quien decide sobre la factibilidad de lo proyectado. Relaciones industriales debe presentar las conclusiones de los estudios.

10. Preparación y distribución de los resultados: elaborados los promedios, se envían los resultados a las participantes. La siguiente información suele ser suministrada por compañía y por puesto.

Asimismo se incluyen los mismos datos en función del mercado total. Incluyen gráficos. - Sueldos mínimos y máximos teóricos - Sueldo más bajo y alto - Promedio ponderado - Cantidad de personas en el puesto - Beneficios adicionales significativos

AGREGAR TP DE COSTOS LABORALES

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UNIDAD 6.4 – INCENTIVOSNosotros podemos estar acostumbrados a hablar de remuneraciones como un monto periódico, que es habitual de las personas en relación de dependencia y que se les paga por el tiempo que pusieron su capacidad a disposición. Por más que se ponga mucha vigilancia cuando todas las personas trabajan pagándoles por tiempo, siempre será injusto que sea la duración de la tarea el único factor que define el pago de ahí sale la idea de primas según la producción. Su implantación, sea cual sea el método de valorar la parte diferenciadora, hará surgir muchos inconvenientes. Además, si sólo se paga por tiempo, no tendrán motivación suficiente para aumentar su producción, aunque haya mucha supervisión.

Por lo tanto, hay partes de la remuneración que están sujetas al rendimiento o producción (a mayor producción o rendimiento más remuneración). Son premios o bonificaciones ganadas por rendimiento. Puede haber casos en donde la aplicación de sistemas de incentivos sea difícil de aplicar: donde es complicado medir los tiempos std, cuando la calidad es importante, cuando el trabajo es peligroso. Los incentivos suelen aplicarse a personal de base, ya que el personal jerárquico suele recibir aumentos por objetivos. A pesar de que la compensación individual se puede incrementar, los costos generales de la organización pueden disminuir, gracias al incremento en los niveles de productividad. Al implementar un sistema de incentivo la compensación que reciba el trabajador estará compuesta por:

• Compensación tradicional: es el sueldo básico. Es la parte fija. Se define en los Convenios Colectivos de Trabajo (CCT).

• Compensación Variable: en función del desempeño.Las ventajas de una remuneración por rendimiento son las siguientes: 1. Mayor productividad (baja el costo de producción y sube el rendimiento de la MO). 2. Mayores ganancias para el empleado y empleador, ya que no sólo el obrero gana más por mayor producción,

sino que la empresa gana en: economizar el control, distribuyendo mejor sus gastos generales (costos fijos), cumpliendo mejor los plazos y reduciendo el costo de los productos. La reducción de los costos fijos será siempre que el aumento en incentivo en el sueldo no sea mayor de lo que uno gana aumentando la productividad.

3. Reducción de la supervisión. 4. Implantación de técnicas de organización beneficiosas previas a la puesta en marcha. 5. Posibilidad de efectuar el cálculo previo del costo unitario de MO.

Y sus inconvenientes: 1. Las fórmulas que se usan para el cálculo son difíciles de comprender (uno de los objetivos al desarrollar un

sistema de incentivos, es que debe ser simple, entendible).2. Su cálculo puede ser complicado y más engorroso para liquidar que el pago por tiempo.3. No toma en cuenta el factor humano. 4. Suele provocar la fatiga del empleado (debe limitarse considerando los aspectos de calidad y seguridad). 5. Los cálculos de tiempos std suelen provocar resistencia y un error en ellos es causa de trastornos económicos

para empleado o empleador (Si bien los cálculos de tiempo deben ser tenidos en cuenta, lo importante es QUE están haciendo hoy, y poner el incentivo con metas desafiantes pero logrables).

6. Arriesga la seguridad del empleado aumentan accidentes por trabajar más rápido. 7. Provoca malestar por las diferencias de remuneración con otros grupos que no ganan por rendimiento, y a su

vez, dentro del mismo grupo sometido al incentivo (por distintas capacidades). 8. Se necesita personal administrativo complementario para mantenerlo. 9. La calidad tiende a perjudicarse. 10. Si no existen garantías adecuadas se van a presentar dificultades cada vez que se quieran mejorar los métodos

de trabajo, porque los trabajadores piensan que es una forma de bajarles sus beneficios.

Incentivar: es provocar un estímulo en una persona o en un grupo de personas, a través del ofrecimiento de una recompensa que tiene valor para ésta o éstas, para que se vean impulsadas a obtener logros específicos con respecto a sus desempeños o a una conducta, deseados por quien ofrece el incentivo. Cualquiera sea el tipo de incentivo, busca relacionar una porción del salario con algún indicador del rendimiento del trabajador o de la organización. Objetivos que buscan los sistemas de incentivos:

Mejorar el desempeño. Mayores ganancias para empleado y empleador. Premiar el desempeño en forma regular y periódica. Vincular la compensación con el desempeño, productividad y calidad. Reducir los costos de compensación QUE SIGNIFICA ESTO? Mejorar el nivel de participación e identificación con la empresa. Incrementar el trabajo en equipo.

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OBJETIVOS DE LA COMPENSACIÓN VARIABLE Hoy en día, debido al profundo proceso de globalización y de formación de una única economía, deja de ser válida la fórmula: costo + beneficio = precio de venta, porque el precio viene dado por el mercado, por lo que la ecuación es: precio de venta – costo = beneficio. Además el precio de venta sigue una curva descendente en el tiempo, por lo tanto es necesario que la empresa “mejore continuamente” si desea sobrevivir, una mejora que permita reducir los costos y obtener beneficios en forma continuada. Uno de los métodos para reducir los costos es la aplicación de un sistema de incentivos, donde la participación de las personas es fundamental. El pago tradicional se basaba en una fuerte igualdad interna, pago como pensión o renta, y tenía como fin el reclutar, atraer y retener. Las nuevas formas de pago van más allá de atraer, retener y motivar son una poderosa herramienta de comunicación: está conectado con las direcciones e iniciativas claves (mejorar la calidad aunque se pague por cantidad, satisfacción de los clientes, reducción de costos, etc); es coherente con los valores (participación de los empleados, responsabilidad compartida, etc); desarrolla una asociación con los empleados en la que todos ganan.

El nuevo pago es una compensación total que tiene estos elementos: - Pago variable: es un elemento del desempeño de equipos o individuos, las metas pueden ser cuantitativas o

cualitativas. Es más importante en este nuevo pago. - Compensación básica: refleja el valor de mercado de los puestos. - Beneficio o compensación indirecta: proporciona protección básica de salud y seguridad, etc.

¿Por qué las empresas implementan el pago variable? Para comunicar direcciones importantes de la empresa, conectar a los empleados con el desempeño de la empresa, recompensar a los empleados por sus aportes, desarrollar la asociación empleado-empresa, fortalecer otras iniciativas (calidad, etc), que los empleados entiendan cómo su actividad agrega valor a la empresa, variar las compensaciones en base al desempeño, restringir los costos de las compensaciones fijas.

CARACTERÍSTICAS DE SISTEMAS DE INCENTIVOS EFICACES

Los sistemas de incentivos deben ser:

Objetivos: Establecer con claridad y a priori bajo qué condiciones se percibirá el incentivo. Estas condiciones deben estar escritas y ser conocidas por la totalidad de los trabajadores. Las interpretaciones subjetivas de las condiciones para percibir un incentivo pueden hacer fracasar el sistema. Para evitarlo es necesario considerar durante su diseño la opinión de los directivos de la organización, los trabajadores a los cuales esta dirigido y el sindicato para poder definir condiciones concretas.

Controlable: Para que los trabajadores puedan auto controlar sus resultados, el esfuerzo y las recompensas deben estar directamente relacionados. Para lograrlo deben percibir que pueden realmente hacer las tareas requeridas; por ello es necesario que el método de trabajo sea el óptimo, el estándar sea alcanzable y también será necesario proporcionar las herramientas, equipos y capacitación.

Confiable: Debe redituar el incentivo correspondiente cuando se alcanza la meta. Podríamos llegar a una situación desmotivante para el trabajador si, cuando éste alcanza la meta propuesta, no se le reditúa lo convenido.

Conveniente: La recompensa debe ser valiosa para los empleados: tiene que ser lo suficientemente valioso para motivar el esfuerzo de los empleados pero debe exceder el sueldo básico. Es una realidad que las necesidades de las personas son diferentes y por lo tanto es importante tener en cuenta que los incentivos deberán variar en función de esas necesidades.

Sencillo y fácil de calcular: Los empleados deben poder calcular fácilmente las recompensas que recibirán según los diversos niveles de esfuerzo.

Equitativo: El sistema debe proporcionar el mismo incentivo a todos los empleados que lleguen a cumplir con el estándar correspondiente.

Garantizar sus estándares: A principios del siglo pasado las empresas con frecuencia elevaban los estándares de producción o reducían el pago por pieza siempre que la paga a los empleados llegaba a ser excesiva. Actualmente, los empleados mantienen sus sospechas en cuanto a que “exceder” el estándar producirá un incremento de los mismos, y para proteger sus intereses de largo plazo no producen por arriba del estándar y entonces el plan de incentivo fracasa. Por lo tanto, es importante que la empresa vea el estándar como un contrato con sus empleados.

6.5 – SISTEMAS Y TIPOS. INDIVIDUALES Y GRUPALES Formas de clasificar los sistemas de incentivos: Por la unidad cuyo rendimiento se mide y se distribuye. Por ejemplo sistemas de RPR individual, grupal, sección,

depto, industria.

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Por la naturaleza del rendimiento que se mide: RPR por productividad, calidad, cumplimientos de objetivos, utilización de máquinas, rendimiento del proceso, etc.

Por el período durante el cual se mide el rendimiento: día, semana, mes. Por la relación entre la variación del rendimiento y remuneración: se deben tener claros los objetivos teniendo en

cuenta los aspectos del rendimiento que son más críticos para la empresa, y en función de lo que se quiera lograr, se debe usar uno u otro sistema de incentivo.

En función de a quién está destinado Incentivos Individuales: miden el desempeño de una persona con respecto a un estándar establecido.

Generalmente se aplica a actividades repetitivas. Dan mejores resultados cuando la cooperación y el trabajo de equipo no son un elemento predominante en la labor diaria. Ej.: comisiones por ventas.

Incentivos Grupales: Son eficaces en los casos en que se requiere cooperación y coordinación entre las personas que están llevando a cabo una labor.

RPR Individual Ventajas:

- Mayor productividad.- Aumenta ingresos del trabajador.- Disminuye supervisión. - Mayor libertad del trabajador para elegir su ritmo de trabajo y su nivel de ingresos.

Desventajas:- Mayor riesgo en la salud y seguridad por la aceleración del ritmo.- Dificulta mantener la calidad.- Dificulta la planificación de la producción.- Atenta contra el cuidado y mantenimiento de las máquinas.

Factores a juzgar para ver si se puede aplicar con éxito a largo plazo un sistema de RPR: El sistema debe ser eficaz motivando, tener facilidad de medir resultados, relación directa entre esfuerzos y resultados, posibilidad de controles administrativos simples, vulnerabilidad a los conflictos en materia de equidad. Lo sistemas más usados son los directamente proporcionales, los ingresos son proporcionales a la producción por encima de la tasa de tiempo garantizada. A su vez, el rendimiento del trabajador debería medirse con período breve, de manera que haya una relación directa entre esfuerzos y remuneración.

RPR por Grupo Ventajas:

- Se retribuye por el comportamiento cooperativo del grupo incita a trabajar en equipo y hay un autoajuste en la gente.

- Disminuye el ausentismo.- Disminuye los riesgos en cuanto a seguridad.- Disminuye los conflictos de remuneración.- Se ve facilitada la formación inicial de nuevos miembros del grupo al ser ayudados por el resto.

Desventajas: - Relajamiento de los esfuerzos personales, por haber una relación menos directa entre la remuneración y el

rendimiento individual.

Se puede aplicar cuando, - Las tareas son interdependientes.- Cuando es necesaria buena coordinación y trabajar en equipo (línea de armado).- Cuando no es posible medir la producción individual con exactitud suficiente (celda de prod.).- Cuando es necesario un comportamiento flexible y adaptable a planes de producción de trabajo en grupo

(frecuentes cambios en los procesos).Es mejor que los grupos sean reducidos de modo que la relación esfuerzo-resultado sea más directa. Los grupos deben ser homogéneos en rendimiento (nivelados). Estabilidad de sus miembros, ya que nuevos miembros producen disminución al principio.

RPR por Empresa El objetivo es lograr una convergencia entre los objetivos globales de la organización y los de cada trabajo (se basa en medidas muy amplias de rendimiento). Ventajas:

- Se alienta a usar todos los recursos de la organización - Se alienta a que los trabajadores sugieran medios de economizar costos - Como consecuencia de la participación mejora la moral, la satisfacción motivación.

Desventajas: - Existe remota relación entre los esfuerzos personales y la cuantía de las primas y premios.

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Condiciones: debe ser una unidad pequeña (contacto entre trabajadores y dirección); trabajadores en equipo y adaptación permanente; se debe poder definir una medida simple de rendimiento; planes de producción estables para reducir la frecuencia de negociación del nivel de rendimiento. Los sindicatos deben apoyarlo. Oposición de los sindicatos: pueden oponerse porque tiene (la RPR por empresa) poco control sobre los factores que influyen en las utilidades; temen que los incentivos socaven la lealtad sindical; se opone con las metas sindicales de establecer salarios uniformes a nivel nacional.

REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO

Puesta en marcha de un sistema de remuneración por rendimiento. Implica el cumplimiento de tres etapas: 1) Comunicación: debe ser en doble sentido, se debe comunicar a los interesados cuál será el sistema de

incentivos que se les aplicará y cómo funciona. Pero además la comunicación conviene que sea también de abajo hacia arriba. Cuando exista sindicato se mantendrán reuniones con los delegados para estudiar la posibilidad de poner en práctica un sistema de RPR; se analizarán los sistemas aplicables y eventualmente se llegará a un acuerdo sobre la forma de remunerar al personal. Pretender imponer un sistema de RPR sin acuerdo del personal puede ser causa de innumerables conflictos. Si no hay sindicato igual se debe consultar al personal. La mejor manera es hacer reuniones con el personal para explicar qué es lo que se desea hacer, qué objetivos se persiguen y cuál sería su ganancia en esa operación. Las consultas y objeciones que aparezcan, aquí o en la puesta en marcha, aportarán datos que quizás hagan necesario modificar el punto de vista inicial y su mayor efecto debe ser lograr la aceptación del cambio por parte del personal.Resumen de la forma de comunicarse:

Empresa con sindicato Discusión completa del problema Reuniones con la

supervisiónEmpresa sin sindicatoGrupo chico Reuniones informativas

Grupo grande Comunicación escrita y centro de informaciónEl proceso de información y consulta se mantiene vigente durante todo el proceso de estudio y elección final del sistema a aplicar. Se pueden determinar dos momentos claves en la comunicación: el primero al comienzo cuando se plantea el asunto al personal o al sindicato y el segundo cuando elegido el sistema y hecho el estudio, se le hace saber oficialmente al personal.

2) Estudio del método a usar; consta de dos operaciones:1º. Estudio de los métodos de trabajo a los cuales que se dirigen a emplear mejor los elementos involucrados en

la producción (etapa aceptada por los empleados);2º. Medición del trabajo (std), destinada a establecer estándares para medir el desempeño (etapa resistida por

ellos, la persona puede cambiar su actitud al sentirse observada). Lo esencial acá es que haya buena comunicación para no crear fricciones. Es un proceso que irá necesitando que se hagan modificaciones todo el tiempo.

3) Elección del método: se hará de acuerdo con las particularidades del grupo, la industria que se trate y los objetivos que se desean conseguir. El grupo puede tener mucha cohesión y preferir un método de rendimiento sobre las bases del conjunto; o un método individual. La industria también influye y por ejemplo permitirá o no un sistema de producción por pieza; finalmente el objetivo a lograr será un mayor rendimiento, pero puede hacerse sin poner un tope o aplicando un sistema que desanime a producir después de llegado a cierto punto.

Principios de factibilidad, para que el método alcance su mejor resultado: Buenas relaciones anteriores: y no justo en el momento de intentar implantar el sistema. Si no se cumple esto van

a surgir muchos conflictos que harán fracasar el plan. Adecuada puesta en marcha: para esto se debe tener

Un sistema adecuado: Que sea ventajoso para ambas partes es decir ambos obtienen beneficios. Que su forma y presentación no dé lugar a los empleados la sensación de que la mayoría de las ventajas

son para la empresa (lo importante es que las cosas se planteen de manera de que sea claro cuál es la ganancia de cada uno de manera que los empleados no se sientan aprovechados por la empresa).

Que sea claro y fácil de calcular para que lo entiendan (y no dé lugar a suspicacias o malos entendidos). Que se adapte a las circunstancias de la industria y de sus integrantes.

Adecuada tramitación: se refiere al proceso de consulta y el acuerdo entre las partes. Debe hacerse con espíritu amplio, dispuesto a la comunicación.

Mayor producción y bienestar: aclarar a los empleados que la idea es producir más, con beneficios mutuos. Garantías:

Garantías para la empresa: Que los empleados van a colaborar en la puesta en marcha del método. Esto implica que seguirán

produciendo sin interrumpir sus tareas por los estudios que se hagan; que no demorarán su trabajo cuanto estén bajo estudio; que no enredarán las explicaciones cuando se les requieran.

Que aquellos que no colaboren pueden ser sancionados/suspendidos (aquí hay que ver si es un sistema global, por equipos por ejemplo, o individual. En este segundo caso, el que no se enganche, no cobrará más pesos. Si es por equipos, hay que armar equipos homogéneos, para que su rendimiento no sea muy diferente entre los integrantes de los equipos).

Page 66: Relaciones del Trabajo

Que una vez puesto en marcha se va a mantener el nivel de calidad. Garantías para ambas partes:

Que se fije claramente el momento a partir del cual se pagará de acuerdo con el nuevo método. Que haya un delegado del sindicato siguiendo el estudio del trabajo (es un aval para ambos), punto que

es difícil si no hay sindicato (Un nuevo sistema de incentivos, debe ser refrendado por la parte sindical, por ende, más que el seguimiento (el diseño puede ser propio de la empresa) debe ser negociado, en especial los valores a aplicar).

Garantías para el personal: Que para calcular los tiempos std tomen empleados promedio; con lo que se evita el establecimiento de

tiempos muy difíciles de lograr, con la consiguiente pérdida en la remuneración. Que no se rebajarán pagos por performances inferiores anteriores. Que habrá remuneración mínima. Que se tendrá en cuenta la fatiga en los tiempos std. No se exigirán esfuerzos físicos que afecten su salud. Que se mantengan las normas de higiene y seguridad. Que se tome en cuenta la necesidad de distracción que tiene quien trabaja (por ejemplo, 2 descansos de

15 min durante la jornada). Que no se harán estudios secretos o por sorpresa. Que no se cambien las tasas a pagar por un tiempo determinado que puede ser el de vigencia del

convenio y otro. Que el nuevo método no sea una forma de prescindir de personal.

El establecimiento de estas garantías permite ir generando confianza entre las partes.

Planes de incentivos para operarios:

Tareas sobre las piezas trabajadas

Directamente proporcional. Plan Taylor. Plan de incentivo sobre las piezas trabajadas en grupos.

Bonificaciones sobre el tiempo

Bonificaciones basadas en el tiempo ahorrado.

Plan Halsey. Plan de reconocimiento del

100% del tiempo ahorrado. Plan Bedaux.

Bonificaciones sobre el tiempo trabajado. Plan Rowan. Plan Emerson.

Bonificaciones basadas en un tiempo normal. Plan Gantt.Aumentos por méritos

INCENTIVOS POR UNIDADES DE PRODUCCIÓN (PIEZAS)Se basan en compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. Estos incentivos deben combinarse con un sistema de remuneraciones fijas. Hay casos en que no conduce a niveles más altos de productividad, debido a presiones del grupo sobre aquellos que exceden los niveles promedios.

Directamente proporcional (pago por pieza): Es el más simple. Consiste en fijar una cantidad de producción mínima para un tiempo dado (día, hora). Toda la producción que exceda ese mínimo recibirá un premio a tanto por unidad. En este método un aumento de 1% en la producción produce un 1% de aumento en la retribución. Se basa en otorgar un precio fijo por unidad de producción. Se basa en una combinación de estudio de tiempos y evaluación de puestos.

Por Ej.: prop. Std. = 50 unidades/hs paga = 2 $/hora

Producción del empleado = 500 u/8 hs

Tasa de pago x unidad = 2 $/hs / 50 u/hs = 0,04 $/u Ingreso total = 500 u x 0,04 $/u = 20 $ 50 u/hs x 8 hs = 400 u 400 u x 0,04 $/u = $ 16Dif x producción = $20 - $16 = $4

Características: Se puede usar individualmente o con dificultades en grupo. Se establece con un salario mínimo. La tasa de ganancia tiene relación directa con la de producción. No tiene límite teórico de ganancia.

Ventajas. Es fácil de entender por los empleados y es claro para aplicar y liquidar.Desventajas. No tiene límite de ganancia provoca riesgo de accidentes, enfermedades, fatiga.

$

Un de prodEstándar

Page 67: Relaciones del Trabajo

Plan Taylor Consiste en establecer dos diferentes tasas según se haya superado el mínimo exigido o no. Parte de un prolijo estudio del trabajo cuyo estándar exige mucho al operario. El límite se establece a un nivel alto de esfuerzo. Y la tasa superior se fija a un 50% (+ ó -) más de la tasa inferior. Establece 2 tipos de tasas:

- una p/producción < a la normal - otra p/producción > a la normal

Por Ej.: Prod. std. = 60 u/hs

Tasa: 0,035 $/u p/ u < 60 0,05 $/u p/ u >= 60

El incentivo a superar las 60 unidades es grande, ya que obtieneun 45% de aumento por unidad si supera dicho objetivo.

Ventajas: fácil de administrar y aplicar. Aunque hoy en día sería imposible, ya que es un método “duro”. Desventajas: No hay límite de producción accidentes y enfermedades; fatiga.

Plan de incentivos según las piezas trabajadas en grupo Se usa cuando es difícil diferenciar al trabajo de un individuo del trabajo del grupo. Se puede usar alguno de los métodos anteriores, pero el rendimiento es de todo el grupo. Luego este premio se distribuye entre los integrantes proporcionalmente a sus remuneraciones. Por Ej.: para líneas de ensamble (también puede tener 2 tasas).

INCENTIVOS POR PRODUCTIVIDAD (BONIFICACIONES S/EL TIEMPO)

a) Según el tiempo ahorrado

Plan o método Halsey Para aplicación individual o grupal con dificultades; la tasa se relaciona con el tiempo ahorrado, se establece un salario mínimo, no tiene límite de ganancia. Con este método se paga como premio un porcentaje de la tasa horaria del tiempo ahorrado. Este porcentaje suele ser el 50% o el 30%.Se usa cuando NO se tienen establecidas normas de desempeño en forma exacta (tiempos std). Las horas ahorradas resultan de la diferencia entre el tiempo normal teórico que demanda un trabajo y las horas en que se realizó. No tiene límite de ganancia y depende exclusivamente de la velocidad con que se haga el trabajo. El valor del tiempo ahorrado se distribuye entre el empleado y la organización. Con este método se paga como premio un porcentaje de la tasa horaria del tiempo ahorrado. Por Ej.: Tiempo STD trabajado = 12 hs. Tasa paga horaria = 2 $/hs Tiempo efectivo de trabajo = 8 hs

8hs×2 $hs

+[ (12−8 )2 ]×2 $hs=16+4=$20

Tasa x tiempo real + tasa x (tiempo teórico – tiempo real) x 50%

Desventaja: el empleado percibe que se le está sacando una parte del tiempo que ahorra desmotiva. No existe límite de ganancia accidentes, enfermedades, etc. Ventaja: la fórmula es clara. No requiere estimaciones precisas no tenemos que pagar mucho por errores en los mismos.

Reconocimiento del 100% de tiempo ahorrado ( pago por pieza) A diferencia del anterior, se utiliza cuando los tiempos normales o STD fueron establecidos en forma exacta, mediante un estudio de tiempos. Tasa x tiempo real + (tiempo teórico – tiempo real) x tasaEl método es tan simple como el pago por pieza y da una amplia participación al empleado en las ganancias. El inconveniente es que exige un esfuerzo sin límite. Ventaja: Es uno de los mejores y más fáciles de poner en práctica y administrar. Mayor motivación. Aquí se fija una tasa horaria y por separado se determinan los tiempos std, permite modificar fácilmente la tasa sin cambiar los tiempos. Desventaja: No existe límite de ganancia.

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Un de prodEstándar

Pago 50%

Pago por pieza$

Un de prodEstándar

Page 68: Relaciones del Trabajo

Plan Bedaux (s/tiempo ahorrado) Derivado del Halsey. La diferencia es que calcula los tiempos en puntos cada punto vale un minuto. Se crea para resolver problemas que presentaban los sistemas proporcionales (ver desventaja RPR individual). Se paga una suma por el trabajo realizado y un premio por el tiempo ahorrado, con lo que desaparece la sensación de inequidad del Halsey. Características principales: a) Es típico para aplicar a remuneración individual, aunque se puede aplicar a un grupo (pero con dificultades). b) La tasa se relaciona directamente con el tiempo ahorrado. c) Se aplica estableciendo un salario mínimo. d) La ganancia depende exclusivamente de la velocidad con que se haga el trabajo.e) Para medir el trabajo, utiliza como unidad de referencia lo que se llama Pto. Bedaux: "B", que se define así:

"mide la cantidad de trabajo, cualquiera sea su naturaleza, que se puede realizar en un minuto a ¾ del ritmo óptimo y sin fatiga (con reposo). Una jornada de 8 hs., tendrá 8 x 60’ = 480 B". Si obtiene más de 480, obtendrá una prima (del 75%). De todos modos, esto también puede hacerse por horas estándar o normales.

f) Al empleado se le asigna menos del 100% del ahorro (Por Ej.: 75%), ya que el resto se distribuye entre supervisores y otros trabajadores indirectos que ayudaron a realizar tan buen desempeño. Control de producción claro. No tiene límite teórico implica riesgo para la salud. Exige trabajo intenso de estudio de trabajo.

La remuneración horaria se basa en dos factores: el Nº de puntos producidos por hora. el valor del punto (ya que el del especialista no vale lo mismo que el del trabajador común).

Factores a considerar para obtener el valor del punto 1) El tiempo: la duración elegida es el minuto y a ese tiempo hay que referir todos los elementos. 2) El trabajo: el valor del punto ($), varía de acuerdo a cada tarea, y es directamente proporcional al jornal base del

operario. 3) La velocidad de ejecución: es necesario apreciar el ritmo al cual se trabaja (más o menos deprisa). 4) El reposo: el desgaste crece al aumentar la velocidad de ejecución. EjemploTiempo estimado STD de trabajo = 10 hs. Tiempo que tardó el operario = 6 hs. Tasa horaria: 30 $/hora

Fórmula para el método S=salariobásico+incentivoS= (tasa×tiempo real )+0,75×tasa× (tiempoteórico−tiempo real )S = (30 $/hs x 6 hs.) + 0,75 x 30 $/hs x (10-6) hs S = $ 180 + $ 90 = $ 270

A los superiores y demás trabajadores indirectos se les pagará: S=0,25×tasa× ( tiempoteórico−tiempo real ) S = 0,25 x 30 $/hs x (10-6) = $ 30 Total salario pagado = 270 + 30 = $ 300 Total incentivos pagados en = 90 + 30 = $ 120

b) Bonificación según el tiempo trabajado (eficiencia)

Plan Rowan Este método paga la tasa horaria por el tiempo real trabajado y establece como premio la tasa horaria multiplicada por el porcentaje que supone el tiempo ahorrado sobre el tiempo estimado para la tarea. Se aplica a producción individual y muy difícil grupal. La tasa de ganancia se relaciona directamente con el tiempo economizado; garantiza salario mínimo. Por Ej. Tiempo STD de W = 12 hs Tiempo en que se realizó (real) = 8 hs Tasa horaria que se paga = 2 $/hs Ahorro = (12-8) = 4 hs Eficiencia = 4/12 x 100 = 33,3 % S = (8 hs x 2 $/hs) + 0,333 x (8 hs x 2 $/hs) = 16 + 5,33 S = $ 21,33

$

Un de prodEstándar

Page 69: Relaciones del Trabajo

S= (tasa×tiempo real trabajado )+eficiencia× ( tasa× tiemporeal trabajado )

Eficiencia=TiempoahorradoTiempoteórico

, donde Tiempo ahorrado = tiempo teórico – tiempo real trabajado

Ventajas.• Tiene un límite a la ganancia que no puede exceder del 200% del ingreso habitual pone fin al problema de la

presión. Por otra parte las mayores ganancias están dadas entre el 20% y 40% de superación de la producción, que son los parámetros entre los que se suele mover la mejora cuando se instaura un método de pago por rendimiento. Esto hace que el empleado se sienta satisfecho con la forma de pago adoptada.

• Previene contra estudios de trabajo mal hechos, e impide que las ganancias sean muy distintas. • La presentación al empleado es fácil, ya que lo que se le propone es pagarle la tasa horaria qe le corresponde

más el 10%, 20% ó 30% del tiempo que ahorre.• El método no exige que el estudio del trabajo sea tan minucioso y profundo como otros métodos, lo que lo hace

relativamente barato para ser puesto en marcha. Finalmente admite que se califique al trabajador ya que basta con hacer una modificación en la tasa horaria para que ésta actúe como mérito dado al empleado, sin que todo el método se distorsione.

Plan Emerson (plan de eficiencia escalonada) El plan Emerson (plan de eficiencia escalonada) ofrece una escala de bonificaciones calculada como porcentaje del salario mínimo garantizado, que se gradúa a fin de que esté en concordancia con una escala de factores de eficiencia. El factor de eficiencia se calcula como el tiempo real promedio que se emplea para producir una unidad dividido entre el tiempo estándar. El trabajador tiene una participación en los beneficios menor del 100%.Según el plan de Emerson la retribución de un operario por debajo de los dos tercios de la tarea se puede calcular:

S=tasahoraria×tiempo realempleadoEntre los dos tercios de tarea y la tarea:

S= tasahorari a× tiemporeal empleado+ prima×(tasa horaria×tiempo realempleado)

Prima: la prima pagada a partir de los dos tercios de tarea a la tarea se determinó empíricamente por Emerson, teniendo en cuenta las eficiencias desde 67% a 100% (por cada valor porcentual del rango corresponde una prima diferente).

Y por encima de la tarea:S= tasahoraria×tre+tasa horaria× tiempoahorrado+0,20×tasa horaria× tre

tre: tiempo real empleado

c) Bonificaciones basadas en el tiempo normal

Plan Gantt Viene de la línea del Taylor. Establece dos tasas horarias según se haya alcanzado el límite. Aunque no se haya alcanzado tiene un mínimo garantizado. Si lo ha alcanzado o superado, tiene un aumento del orden del 30% a 40%. Paga un % de bonificación multiplicado por el valor del tiempo normal. Es más remunerativo (mejor) que el sistema directamente proporcional y que el de reconocimiento del 100%. (Igual que el Tayloriano, produce una diferencia sustancial entre trabajo hecho por debajo de la norma y el que sí está en norma) (2 valores) Por ej.: para una jornada de 8 hs y una tarea mínima de 50 piezas, tasa inferior de 2 $/h y superior de 2,60 $/h, los resultados serían:

- Producido: 45 piezas 8 horas x 2 $/h = $ 16- Producido: 50 piezas 8 horas x 2,60 $/h = $ 20,80- Producido: 60 piezas 8 horas x 2,60 $/h = $ 20,80

No importa la cantidad de unidades producidas. Lo que interesa es alcanzar el mínimo de tarea establecida y por encima de ello no importa cuánto se produzca ya que en definitiva no habrá mayor ganancia. Es fácil de liquidar, pero requiere estudio del trabajo minucioso, sino es muy oneroso. Este método es aplicable en aquellas industrias donde lo importante es que se produzca una cantidad determinada de piezas por día, como la automotriz.

Otra clasificación de los métodos podría ser la siguiente: a) Métodos en que remuneración y rendimiento varían en proporción igual, y son: pago por pieza, pago por

diferencial horario. b) Métodos en que la remuneración varía en proporción menor al rendimiento: Vallee, Halsey, York, método

progresivo, Bedaux, Rowan, Barth.

Page 70: Relaciones del Trabajo

Método Vallee Es una variante del método diferencial horario. Premia los trabajos cuyos tiempos de realización son difíciles de determinar. Es más que nada para trabajos de mantenimiento. S=tasa x tiempo real + (tasa x tiempo teórico) / 5 Es fácil de aplicar y entender. Dado un trabajo con tiempo teórico de 10 horas, realizado en 6 horas, con una tasa de $30, el resultado sería:S = 30 x 6 + (30 x 10) / 5 = $ 240 $ 240 / 6 hs = tasa horaria de $40.

Método York Deriva del Halsey, se distingue que en vez de enunciar que el premio es una parte de la tasa horaria, fija una tasa horaria distinta para el premio. Da lo mismo pero está formulado distinto. Da otra sensación cuando los empleados lo ven. Necesita grandes estudios de tiempos. Y no tiene límite. S=tasa x tiempo real + tasa’ x (tiempo teórico – tiempo real)

Método progresivo Deriva del Halsey, tiende a establecer una fórmula que permita trabajar sin tiempos tan elaborados. Por eso parte de dos tiempos: uno el tiempo teórico resultante del estudio que brevemente se haya hecho; el otro tiempo es el que se cree que como mínimo es posible hacer el trabajo. El teórico debe ser de difícil alcance.

S= tasa×tiempomínestimado+tasa×[ (tiempoteórico−tiempomínestimado )tiempo teórico ]×tiempo real trabajado

Es poco claro y el personal lo comprende bien luego de un tiempo, antes hay malestar.

Método Barth Se aplica individualmente, la ganancia se relaciona con el tiempo pero de forma poco evidente, no tiene salario mínimo, no puede llegar al infinito la ganancia. S= tasa×√(tiempo tórico×tiempo real ) Inconvenientes: dificultad de formulación y explicación al personal; y su falta de salario mínimo presenta el peligro de bajos ingresos para el empleado.

c) Métodos en que la remuneración varía en proporción mayor al rendimiento:

Tasa elevada Variante del método de remuneración por pieza y el de diferencial horario. En vez de pagar al 100% paga a más del 100%. O sea que se paga parte del ahorro que se logra con el sistema de incentivo en los gastos generales. Pero también se da un mayor ajuste y exigencia en las normas mínimas de cumplimiento de las tareas. De esta manera se requiere un esfuerzo mayor que en los demás métodos. Los costos directos son también mayores y este aumento ha llegado a absorber las posibles ganancias por el aumento de rendimiento, con lo que las expectativas del empresario de han desvanecido.

d) Métodos en que la remuneración varía en proporción distinta al rendimiento: Taylor, Merrick, Gantt, Emerson. Método Merrick Variante del Taylor, es casi lo mismo salvo que a partir del 83% del límite mínimo de producción otorga un aumento del 10% en la tasa, y da otro 10% al alcanzar el límite. Por encima de él la tasa es 50% superior a la tasa mínima. Las dificultades de cálculo y de liquidación se mantienen y es más difícil de comprender que el método de Taylor, sin llegar a perder su dureza.

e) Otros métodos: métodos de pagos colectivos, remuneración de vendedores, premios que no se relacionan con el tiempo ni la producción.

Clasificación de incentivos en función del desempeño del empleado

Compensación basada en unidades: Los incentivos concedidos con base en el número de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. También se intenta la variante de que el trabajador reciba una compensación proporcional al exceso de producción que haya logrado. Las legislaciones iberoamericanas prescriben que estos sistemas de incentivos deben combinarse con un sistema de retribuciones fijas, junto con todas las prestaciones de la ley.El pago de incentivos por unidades de producción no conduce automáticamente a niveles más altos de productividad, debido al efecto que tienen las presiones del grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeño.

Bonos de productividad: Son incentivos pagados a los empleados por haber excedido determinado nivel de productividad. Además de la compensación que estipula su contrato, el trabajador recibe una suma adicional por cada unidad de trabajo que efectúe después de alcanzar determinado nivel.Variantes:

Page 71: Relaciones del Trabajo

- cuando se incentiva al empleado por sus ahorros de tiempo. - combinación de los incentivos sobre unidades de producción con los bonos de productividad, mejorando la

compensación que reciban los trabajadores por hora, más un incentivo por cada unidad producida.

Comisiones: En los puestos de ventas, el vendedor puede recibir un porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artículos que logre colocar. En algunos casos puede reducirse mucho la percepción mensual fija de cada agente a favor de un porcentaje alto de comisiones, en otros suele crecer la compensación mensual y disminuir el porcentaje de comisiones.

Curvas de madurez: cuando un empleado con calificación profesional y/o científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago, sólo un ascenso o una posición directiva le ofrecen un camino para continuar mejorando sus ingresos. Dado que por su especialización el empleado no puede razonablemente esperar una promoción a un puesto más alto, en la práctica encuentra bloqueado el camino para su progreso. A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de personal, algunas compañías han desarrollado curvas de madurez, que constituyen ajustes en los niveles superiores de cada categoría de puestos. Los empleados se clasifican de acuerdo con su productividad y su experiencia.Mediante esta técnica los profesionales de alto nivel de desempeño continúan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados. Al mismo tiempo, no sienten la necesidad de buscar una función de más alta jerarquía en otra organización para aumentar sus ingresos. Esto no es incentivo, técnicamente hablando. Nuestro idioma es muy amplio, conceptualmente es un incentivo, pero lo llamados incentivos son los que están directamente relacionados con la producción.

Incrementos por méritos: constituyen aumentos en el nivel de la compensación, concedidos a cada persona de acuerdo con una evaluación de su desempeño. Desventaja: en pocas ocasiones están vinculados a un estándar o nivel específico y pueden encontrarse sometidos a factores subjetivos que conduzcan a una situación poco justa. Tampoco es incentivo en la definición conceptual.

Clasificación de incentivos - Sin tener en cuenta el desempeño del empleado. Toda esta parte, directamente obviarla.

- Compensación por experiencia y conocimientos: - Incentivos no financieros- Incentivos a ejecutivos- Incentivos internacionales:

Métodos de pagos colectivos Hay grupos de empleados que no actúan en la producción o la misma no es ‘tradicional’. Lo importante es que todos reciban incentivos para no sentirse desmotivados. Una forma de remunerar colectivamente es una aplicación de los métodos anteriores: cada tarea tiene un tiempo establecido y, sobre la base del tiempo ahorrado del premio por pieza, se determina el ahorro total. Este ahorro se divide entre todo el grupo, incluida la supervisión, en proporción a su remuneración normal. Cuando se quiere premiar solamente a la supervisión, se aplica la misma fórmula dividiendo la ganancia exclusivamente entre sus componentes. Otra forma es evaluar a los empleados una vez al año y premiarlos en base a eso. Los montos se suelen establecer sobre la base de la remuneración mensual y dependerán de las posibilidades económicas de la empresa.El procedimiento tiene 2 dificultades principales: se objeta que siendo el premio a fin de año, el empleado pierde interés en él durante la mayor parte del año y se preocupa recién cuando está acercándose el momento en que deberá ser calificado. Por otra parte se objeta que el resultado final de la explotación depende de muchos otros factores que el solo esfuerzo de sus empleados.

Premios que no se relacionan con el tiempo ni la producción Buscan premiar alguna situación o actividad aislada: antigüedad (típico de los convenios colectivos); por asistencia y puntualidad; por responsabilidades especiales (por ejemplo, a los cajeros por el manejo de dinero).

Bonificación por economías Es frecuente proponer al personal administrativo, es una forma de eliminar gastos. Se basa en el control presupuestario de cada sector.

El salario proporcional Consiste en mantener una relación entre la cantidad total de dinero, destinada a la retribución del personal, y alguna cifra que indique cuál es la marcha económica de la empresa. Dicen que eleva el espíritu de colaboración, los

Page 72: Relaciones del Trabajo

ingresos del trabajador y aumenta la producción. Pero el personal está sometido al riesgo de la gestión de la empresa y todo está ligado al azar sobre el acierto de los que intervienen en la dirección del negocio.

Premios a los encargados A todo aquel que tiene responsabilidad directa, se los puede premiar con relación al rendimiento de sus trabajadores; o en base a los costos controlables de estos mandos intermedios.

6.7 – BONOS Incentivos para ejecutivos: (motivación "monetaria") Se busca el comportamiento deseado de acuerdo con los objetivos de la organización punto de partida (caso

contrario dejan de ser planes de incentivo). El sistema se debe orientar a la compensación relacionada con el cumplimiento de objetivos (o sea no hay

fórmulas genéricas), por ejemplo: - grado de penetración en mercado - nuevas adquisiciones - nivel de ventas - retorno sobre la inversión - nuevos productos en desarrollo

- Típicamente, se pagan bonificaciones anuales, que tienen en cuenta los beneficios obtenidos (para ejecutivos de nivel más bajo, los sistemas de bonificación se basan en la departamentización).

- El ingreso de los ejecutivos debe basarse en: - - el tamaño de la organización - - su rentabilidad - - las ganancias que obtengan los accionistas - - la complejidad e importancia de la labor que desempeña

Obs.: Si es con acciones a su vez genera un incentivo a permanecer vinculado a la empresa.

SISTEMA DE PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES:

La participación en las utilidades establece una relación entre el desempeño de la organización y la distribución de las ganancias entre los empleados.Con el objetivo de crear una mística de equipo, la mayoría de las compañías ha optado por planes que incluyen a gerentes y empleados en su cobertura. Las organizaciones que adaptan planes de participación de utilidades tienden más a compartir información de carácter financiero con sus empleados y son muchos los indicadores que apuntan a un mayor desarrollo del sistema.La mayor parte de los planes se comprenden dentro de cuatro amplias categorías:1) Propiedad de los empleadosMuchas compañías incluyen planes de opción de compra de acciones que permiten a los empleados adquirir acciones de la empresa. Las acciones se “venden” a los empleados y éstos pueden “pagarlas” aceptándolas en vez de recibir incrementos salariales o a cambio de una porción de sus salarios comunes.El resultado consiste en que los empleados que optan por participar poseen de hecho una fracción de la empresa y comparten las ventajas financieras de su progreso. Este plan alienta a los resultados de largo plazo. Asocia el riesgo de la empresa a la remuneración de sus máximos directivos, en la mayoría de los casos, y además los compromete con los destinos de la empresa, al participar del patrimonio de la misma.

2) Planes de participación en la producciónPermiten a los grupos de trabajadores y empleados recibir bonos al exceder determinado nivel de producción. Tienden a ser a corto plazo y se relacionan con metas de producción muy específicas.3) Participación de las utilidadesLos planes de participación de las utilidades permiten que las empresas compartan las ganancias de sus actividades con los trabajadores. La efectividad de estos planes puede reducirse por el hecho de que las ganancias no siempre se relacionan con el desempeño de cada empleado. Pueden presentarse algunas desventajas generales:

Las utilidades no se relacionan directamente con el esfuerzo de trabajo de los empleados, son factores en los que el empleado incide de manera muy indirecta.

Las malas condiciones del mercado pueden anular a su vez el intenso trabajo de un empleado Puesto que las utilidades son impredecibles, el ingreso total de los trabajadores puede variar de un año a

otro. Quizá algunos trabajadores preferirían la seguridad de un salario o sueldo más estable.4) Planes de reducción de costosConsiste en incentivar a los empleados por factores que pueden controlar: los costos. La mayor parte de los planes de reducción de costos busca motivar a los empleados para que aporten ideas que conduzcan a reducir costos.Estos planes se concentran en la reducción de costos y promueven la participación activa de los empleados a través de varios enfoques:

Improshare se concentra en la reducción de horas de trabajo

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Rucker procura la reducción en costos laborales y de materiales mediante la inclusión de estas reducciones en los cálculos para estimar los bonos para los empleados. Ambos planes suelen extenderse a toda la compañía, con excepción de la gerencia general.

Scanlon se centra en disminuir los costos laborales y mejorar la calidad. Casi siempre cubre empleados de áreas de producción.

Problemas humanos que presentan los sistemas de incentivos Los incentivos salariales ofrecen más salario por mayor producción. Podrían provocar sentimientos de desigualdad e insatisfacción. (hasta que podrían estar más insatisfechos que otros que no están en un sistema de incentivos) Para fijar un sistema de incentivos, se requiere: Establecer STD de desempeño (complejo) Que éstos sean fijados en conjunto por:

- la gerencia de alto nivel - los encargados de fijar los índices (ing. industriales como RR.HH., supervisores) - los trabajadores - los sindicatos

Facilidad y objetividad en la medición.

Pautas fundamentales / conclusiones (en la aplicación de incentivos) 1) No se deben producir mermas en la calidad. 2) Siempre debe haber una remuneración mínima. 3) Los trabajadores tomados como base deben tener un K normal (Promedio).4) El esfuerzo exigido no deberá ser el máximo, y deberá tener en cuenta la fatiga y los descansos

correspondientes (buen estado del trabajador).5) Nada deberá hacerse en secreto. (No hacer estudio sorpresa) 6) Deberán cumplirse las normas de seguridad. 7) Los premios, una vez instaurados, permanecerán vigentes. 8) No deberá reducirse el personal como consecuencia directa de la mayor productividad lograda a base de

incentivos. 9) El premio no debe exceder el básico, pero si lo suficientemente grande como para motivar un esfuerzo especial

del empleado. 10) Los métodos de incentivo deben analizarse dentro del contexto de la organización. 11) Los incentivos habrán de pagarse tan pronto como sean posibles. (no dejar pasar el tiempo, para no diluir el

efecto) 12) Debe tenderse a trabajar en equipo y conjuntamente con la supervisión. ( buena relación empresa empleado) 13) Ser simples de explicar, y explicar los métodos y su aplicación. 14) Ser fáciles de medir.

Page 74: Relaciones del Trabajo

UNIDAD 6.8 – BENEFICIOSBeneficios (sociales): es todo lo que la compañía da a los trabajadores sin estar obligada por ley o por contrato a hacerlo (o por convenio). Uno recibe una compensación global, compuesta de una parte directa y otra indirecta: Parte directa: sueldo básico + incentivos y/o participación en las utilidades Parte indirecta: calidad de vida laboral (incluye ordenamientos legales) + beneficios sociales (beneficios o

prestaciones y servicios al personal). Los beneficios sociales son todas las facilidades, ventajas, etc, que da la empresa a los empleados sin estar obligada a hacerlo (no consideramos los legales).

Las empresas dan programas de beneficios porque quieren, pueden y conocen los desafíos sociales que atraviesan sus empleados; sin ser una obligación. Se perciben en especies y no en dinero. ¿Para qué sirven? Sirven para crear y estimular la moral, poner énfasis en el logro de una actitud favorable al trabajo y su ambiente. Se intenta lograr fidelidad, motivación, mejora el clima, la calidad de vida de los trabajadores, la actitud y la productividad. Están basados en satisfacer necesidades de salud, seguridad y comodidades. Tomando la pirámide de Maslow (fisiológicas, seguridad, sociales, del yo, autorrealización), muestra las necesidades de las personas, que deben ser satisfechas en orden ascendente. Las de abajo se vinculan más con el personal de la base, o el no calificado; es lo primero que se les debe satisfacer. Con los beneficios se busca satisfacer necesidades, y en el fondo es para ahorrar costos. Con los beneficios, el empleado podría llegar a ganar menos (en dinero). Causa del crecimiento de los programas de beneficios: el cambio de actitud de los empleados, demandas sindicales, los requerimientos y la imposibilidad gubernamental, la competencia entre empresas. Objetivos de una política de beneficios Objetivos sociales: las organizaciones buscan soluciones para los problemas individuales de su personal y soluciones de grupo para los problemas sociales que las afectan más directamente.Objetivos de la organización:

Atraer, contratar y retener al personal que les interesa. Reducción de las tasas de rotación y ausentismo (así se bajan costos relacionados) Desaliento de posibles conflictos, por cambio de actitud Ventajas para el reclutamiento de personal (los beneficios pueden atraer) Satisfacción de los objetivos de los empleados (pirámide Maslow). Mejora la moral, lealtad y motivación Mayor productividad en la organización. Buen clima laboral. Buenas relaciones públicas Diferenciarse de otras empresas y también con respecto a otras compensaciones, a igual remuneración Motivar al personal, la empresa se preocupa por la actitud más positiva Crear sensación de pertenencia

Objetivos del empleado: Atractivo económico que presentan, los empleados obtienen ventajas económicas de contratación de

determinados servicios. Acceso a servicios médicos y sociales pagados por la empresa. Indexarse en caso de inflación, puesto que los beneficios se otorgan y no significan una erogación de dinero

para el empleado. Ventajas tributarias, etc.

Fundamentos básicos del programa de beneficios 1) Voluntario para la empresa (el darlos o no) y voluntaria la participación de los empleados (no son obligatorios, los

usan si quieren). 2) Deben satisfacer necesidades reales del personal. 3) Para todos por igual en la medida de lo posible, gerentes y operarios (si hay diferencias, que el criterio de

asignación sea claro) 4) No quitar un beneficio que esté consolidado en el tiempo, que sea factible de mantenerse en el tiempo. Si se

quita genera descontento. 5) Para dar un beneficio se debe estudiar los costos (situación económica de la empresa), ya que serán un costo

que se repetirá en el tiempo. Se planifican a largo plazo, por lo tanto deben ser ventajosos para ambas partes a largo plazo sostenibles en el tiempo.

6) Costos deben ser compartidos con los trabajadores en la medida de lo posible. Si no, lo que no cuesta no se valora igual.

7) Acordes con la competencia.

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Aclaraciones: No son beneficios, las hs extras, el pagar en término (ley), y la capacitación. La capacitación no es beneficio si es necesidad de la empresa, en realidad es un beneficio bilateral.

Si se canalizan los beneficios por el sindicato, pasan a ser un logro del sindicato y no un beneficio de la compañía.

Tipos de beneficios sociales: beneficios en... El ejercicio del cargo: son por ejemplo bonificaciones, seguro de vida, premios, etc. Fuera del cargo, en la empresa: descansos, servicios de restaurantes, transporte, etc. Fuera de la empresa (en la comunidad): posibilidad de acceso a zonas recreativas, descuentos en comercios,

descuentos en productos de la empresa, actividades comunitarias, etc.

Clasificación de los beneficios sociales Según sus exigencias:

- Beneficios legales (exigidos por la legislación del país o convenciones colectivas) - Beneficios espontáneos (concedidos por decisión de la empresa)

Según su naturaleza: - Beneficios monetarios (concedidos en dinero, generando obligaciones sociales) - Beneficios no monetarios (ofrecidos en forma de servicios o ventajas o facilidades)

Según sus objetivos: - Planes asistenciales: proveen al empleado y a su familia ciertas condiciones de previsión y seguridad (ante

contingencias). - Planes recreativos: proporcionan condiciones de descanso, diversión, recreación, higiene mental u ocio

constructivo (fiesta de fin de año, etc). - Planes supletorios: facilidades que si la empresa no las otorga, el empleado las deberá buscar por sí mismo.

Un plan de beneficios sociales se ofrece con el fin de atender un conjunto de necesidades de los empleados. Constituyen un soporte capaz de satisfacer aquellos factores de insatisfacción (ambientales o higiénicos), así como algunos factores de satisfacción (motivacionales o intrínsecos). Es necesaria una composición integrada de servicios y beneficios a los empleados, tanto vertical como horizontal: la integración horizontal se refiere a la sincronización de todos los servicios y beneficios sociales ofrecidos a un determinado nivel jerárquico; la vertical se refiere a la integración de diferentes planes ofrecidos a los diversos niveles de empleados.

Beneficios flexibles La empresa antes o tradicionalmente ofrecía un paquete para todos. Pero ahora se calcula una proporción de beneficios que les corresponde a cada uno y luego se les ofrecen opciones, donde cada empleado irá eligiendo hasta cubrir su proporción. Los beneficios sociales se arman según lo que cada uno necesita. En nuestro país los beneficios sociales representan el 7.6% de la compensación total. Cuanto mayor es el porcentaje, mayor es el impacto que tendrá una política de beneficios flexibles en la empresa. Libre elección: a partir de la crisis económica los beneficios adquirieron importancia. Los planes médicos se revalorizaron, tanto por el alto costo como por la relevancia que tienen. La idea es que no todos los empleados valoran igual un mismo beneficio Ë la posibilidad de elegir representa una motivación extra para el empleado. Se puede obtener del personal un mayor grado de satisfacción usando el mismo dinero o incluso menos, con tan sólo un reacomodamiento de piezas. Debe haber una gran variedad de opciones que sean atractivas para el conjunto de empleados. Luego, se hace el cálculo monetario del porcentaje que los beneficios representan en la compensación total, y se elabora una especie de menú con opciones y sus costos. El empleado elegirá. EJEMPLOS DE BENEFICIOS 1) Transporte a la planta: la empresa contrata un medio de transporte, que sale más barato que la sumatoria de lo

que le costaría a cada uno. Genera pertenencia, identificación. 2) Comedor en la empresa: es más económico para el empleado (aunque lo paguen parte y parte). Se hacen

menúes equilibrados. La empresa puede tercerizar el comedor (es muy común), RRHH lo controla pero no lo maneja. Pero podría manejarlo la gente de la empresa. Con los comedores se pierde menos tiempo para la comida, permite además la integración social. La tercerización puede bajar costos de la comida en sí (tienen economías de escala estas empresas). Si lo hace la empresa misma, puede distraer esfuerzos. Se puede cobrar el valor real, o lo subvenciono, puedo pedir un valor simbólico, se puede descontar algo por mes (consuman o no). No se deben poner muchos menúes, porque sube costos. Deben tener algún costo para el empleado para que lo valore. Si no se tiene comedor, les pueden dar TICKETS restaurant para que vayan a otro lado (o se los pueden vender a otro), con esto pagan un poco más. Los tickets en general son hasta el 20% del sueldo para empleados en convenio, y 10% para fuera de convenio.

3) Cafetería: es una variante del comedor, puede distraer esfuerzos bajando la productividad. 4) Seguro automóvil

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5) Salud: la obra social es un beneficio cuando le dan acceso a un plan superior en base a su sueldo. La AFIP a esto lo toma como sobresueldo.

6) Transporte: aparte del anterior, puede haber estacionamiento. 7) Guarderías: para niños, ancianos. Guarderías en la planta podría ser. 8) Educación: la capacitación es una inversión, responde a una necesidad no sería un beneficio. Pero si en otra

empresa no lo hacen, el que es capacitado se beneficia. Podría haber “escuelas adentro” para que terminen estudios.

9) Becas, útiles escolares: para los hijos, sí son beneficios. 10) Auto: lo pueden ayudar a comprar un auto, con bajos intereses. O sino le prestan el auto y que él le pague los

gastos, luego de 3 años se lo pueden vender más barato esto hace que lo cuide. Hay muchas alternativas, depende de las necesidades.

11) Préstamos: con menores intereses. 12) Gimnasios / Spa: pueden ser dentro o fuera de la empresa. 13) Hoteles: para vacacionar. 14) Club de la empresa / salón de fiestas 15) Tarjetas sin cargo: cajeros “link”, de crédito. 16) Descuentos sobre productos: celulares, etc. 17) Alojamiento: para los que van a trabajar afuera. La empresa les va pagando cada vez menos para que se

radiquen. Son casos conflictivos con la AFIP. Si luego de un tiempo les siguen pagando el alquiler, la AFIP puede querer que sea parte del sueldo.

18) Facilitar trámites de documentación: son beneficios si la empresa no tiene necesidad, sino no. 19) Licencias especiales adicionales: si se les dan más que por ley es beneficio (días de exámenes, dos aguinaldos,

etc). 20) Ajuar (ropa de bebé) 21) Arreglos florales 22) Viajes 23) Colonias de vacaciones 24) Actividades deportivas: para el empleado 25) Actividades culturales 26) Mutuales 27) Asesoría jurídica, psicológica (manejo del stress), trámites para jubilación, asesoría por adicciones.

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RELACIONES LABORALESUNIDAD 7 – EVALUACION DE DESEMPEÑO

Evaluación de desempeño (ED): son todos los procedimientos formales sistematizados para determinar el rendimiento y potencial de la organización (como sistema de desarrollo más que para el sistema de remuneraciones). Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado; su contribución total a la organización. Su objetivo es que les digan a los empleados cómo orientar sus rumbos hacia el adecuado, es la razón fundamental de esto.

Su relación con la valuación de puestos y remuneraciones.Las compensaciones están sustentadas en 3 partes: ET (Evaluación de tareas o puestos): nos da la importancia relativa de un puesto respecto a los demás dentro de la empresa. Determina la estructura de salarios (podría ser por puntos), es impersonal. Se abstrae de quién puede ocupar el puesto.PR (Política de Remuneraciones): mediante una encuesta de sueldos, transforma los “puntos” en pesos y aplicando una política determina un nivel de remuneraciones base en la empresa. Impersonal. La remuneración base da el 100% de la escala, cuyos valores oscilan entre el 80 y 120% (banda de remuneraciones). Será uno u otro valor dependiendo del desempeño individual (excelente-inadecuado).La ED se vincula con las compensaciones con: los aumentos por méritos (desempeño global), premios especiales (resultados específicos, que deberían estar sujetos al resultado de la empresa y no sólo de la persona). Entonces surge la diferencia entre mérito y premio especial (bonus, que suelen estar fuera de convenio).La ED se vincula con la parte de la remuneración que es individual se deja en la escala de sueldos un margen dentro del cual puede evolucionar el empleado. Es personal controlar, alentar, impulsar capacitación y responsabilidad.La ubicación de la banda es en función de la ET. El movimiento dentro de la misma depende de la ED individual. La remuneración base depende de la PR.

Tiene 3 puntos básicos: 1) Para motivar a los empleados y reafirmar lo bueno, 2) Qué cosas mejorar, 3) El plan de acción para mejorar esos puntos. Es la actuación global, y no cosas particulares.

Detectar evaluar comunicar corregir detectar...

ED: proceso sistemático y personalizado para comparar el desempeño de 1 persona contra una pauta predeterminada de eficiencia (pauta establecida entre supervisor y supervisado previo acuerdo).Es un instrumento formal para sintetizar el rendimiento del empleado durante un período y permitir la discusión franca y constructiva entre superior y supervisado, fijando metas de común acuerdo.

Objetivos:- Aumento de productividad (para la empresa).- Tener parámetros para juzgar objetivamente al personal (para el supervisor).- Le permite ver en qué falla (para el operario).

Ventajas de la ED Mejora el desempeño. Mediante el feedback sobre el trabajo que se realiza, el gerente y el especialista de

personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el rendimiento de cada integrante de la organización. Política de compensación: sirve como parámetro para asignar aumentos en base a méritos determinados por la

ED. Decisiones de ubicación: promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el

previsto. Necesidad de capacitación y desarrollo: detección de desempeño insuficiente y detección del potencial no

aprovechado (desempeño superior al previsto). Sirve como estímulo y guía para el desarrollo del evaluado. Planificación y desarrollo de la carrera profesional. El feedback del desempeño guía las decisiones sobre

posibilidades profesionales específicas. Imprecisión de la información: la ED (a través de un desempeño insuficiente) puede indicar errores en la

información sobre análisis de puestos, los planes de RRHH, o cualquier otro aspecto del sistema de información de RRHH. Al confiar en dicha información que no es precisa, se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.

Errores en el diseño del puesto. El desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto. Desafíos externos. En ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos, como la familia, la salud, las

finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la ED, es factible que el departamento de RRHH pueda prestar ayuda.

Características de la evaluación de desempeño

PRET

ED

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Una organización no puede adoptar de manera arbitraria un sistema cualquiera de ED. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. Además de poseer estar características, debe adaptarse a las necesidades específicas de la empresa. Es importante considerar la periodicidad de las evaluaciones, que se deben realizar a plazos fijos. Esto permitirá realimentar tanto al trabajador como al evaluador sobre la manera en que van alcanzando sus objetivos personales y qué tan congruentes son con los resultados de los objetivos de la organización.

Elementos de un sistema de ED

El enfoque que resulte elegido debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar realimentación a los empleados y al departamento de RRHH. Si las normas para la ED no se basan en elementos relacionados con el puesto, pueden traducirse en resultados imprecisos o subjetivos.Por norma general, el departamento de RRHH desarrolla ED para todos los empleados. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento (diseño y práctica); gracias a la cual, es más fácil comparar los resultados entre grupos similares de empleados. Aunque RRHH puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. De hecho, RRHH es el que diseña el sistema de evaluación, pero aplicar la evaluación a cada empleado es tarea del supervisor del departamento.

Visión general de los sistemas de EDA fin de proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto, los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medición o estándares, y que éstos sean verificables.Directamente relacionados con el puesto significa que se califican sólo los elementos de vital importancia para obtener éxito en la labor que corresponde a la persona (elementos que se definen en el análisis de puesto). Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez.Por práctico decimos que es entendido fácilmente por evaluador y evaluado, sino puede haber suspicacia y conflicto.

Importancia de la EDEl papel del capital humano se ha vuelto relevante en las organizaciones, ya que uno de los principales retos de los directivos es conocer el valor agregado que cada trabajador aporta a la organización, así como el aseguramiento del logro de los objetivos corporativos y su aportación a los resultados finales.Por estas razones, es necesario contar con un sistema formal de ED, donde cada supervisor y directivo revise el avance, logros y dificultades que cada colaborador tiene en sus áreas de trabajo.De preferencia, la revisión de los resultados de la ED debe hacerse 2 veces al año. Esto se hace a fin de permitir que el empleado tenga la oportunidad de corregir posibles desviaciones, y asegurarse de que al final del proceso no haya sorpresas para nadie.Beneficios que se obtienen al hacer la ED en forma sistemática:1. Clarificar los objetivos y metas del depto. al que pertenece el empleado.2. Que el colaborador conozca hacia dónde va la empresa y el depto.3. Identificar los nuevos proyectos y oportunidades que se ofrecen a los empleados.4. Definir claramente y en forma colaborativa los objetivos, metas e indicadores del puesto.5. Identificar los recursos que están disponibles o que se requerirán para el logro de los objetivos.6. Contar con un parámetro documentado por escrito, sobre los resultados de cada colaborador, para poder tomar

decisiones sobre el plan de carrera, promociones y remuneraciones.

Registros del empleado

Decisiones del Depto. de personal

Normas relacionadas con el desempeño

Normas y estándares de desempeño

individual o grupal

Retroalimentación del empleado

Evaluación de desempeño

Desempeño individual

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7. Contribuir a mejor comunicación y entendimiento entre directivos y empleados, generando un buen ambiente de trabajo.

8. Crear la oportunidad de interacción entre directivos y empleados, intercambiando puntos de vista sobre la organización y las labores diarias.

Elementos comunes en los enfoques para la ED1- Parámetros de desempeño: benchmarkingPara realizar una ED se requiere definir los parámetros del desempeño, que constituyen los estándares o mediciones que permiten decisiones más objetivas. Con frecuencia, estos parámetros se describen en términos de benchmarking (“establecer medidas”, “establecer comparaciones”).Para ser efectivos, deben guardar relación con los resultados que se desean en cada puesto. No pueden fijarse arbitrariamente, sino que se desprenden del análisis de puesto de trabajo. Basándose en las responsabilidades y labores listadas en la descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando no hay información, los parámetros pueden desarrollarse a partir de las observaciones directas sobre el puesto o conversaciones con el supervisor inmediato.

2- Medición del desempeñoLa ED también requiere disponer de mediciones del desempeño, que son los sistemas de calificación de cada labor.Los parámetros de desempeño de un puesto corresponden al conjunto de las labores y resultados que en general se esperan de un operario especializado en el campo.La medición de su desempeño se lleva a cabo midiendo y comparando los resultados individuales con los establecidos para la actividad. Para ser útiles, las mediciones deben ser de uso fácil, confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.

3- Observaciones del desempeño- Observaciones directas: cuando quien califica el desempeño lo hace en persona.- Observaciones indirectas: el evaluador debe basarse en otros elementos. Son menos confiables porque

evalúan situaciones hipotéticas, pero resultan indispensables en situaciones donde no hay otra posibilidad (medir el desempeño de un policía bancario durante un asalto).

Mediciones objetivas: verificables por otras personas, tienden a ser de índole cuantitativa. Por ejemplo: número de unidades producidas, las que resultan defectuosas, la tasa de ahorro de materiales, etc.

Mediciones subjetivas: son las calificaciones no verificables que pueden considerarse opiniones del evaluador. Por ejemplo: responsabilidad, honradez, confiabilidad, cooperación, don de mando, etc.

Tipo de medición del desempeño

Grado relativo de precisiónObservación directa Observación indirecta

OBJETIVA Muy alta AltaSUBJETIVA Baja Muy baja

Errores típicos en la evaluación de desempeñoLas mediciones subjetivas pueden conducir a distorsiones de la calificación, que suelen ocurrir cuando el calificador no logra mantener su imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales se cuentan: Efecto exagerado, “halo”: evaluador evalúa todo alto o todo bajo en base a unos pocos puntos fuertes o débiles.

Son los efectos horquilla y aureola. Inclinaciones personales: es la aplicación de preconceptos. Tendencia central: evitando los extremos de la escala. Error lógico: mal entendido o interpretación debido a ambigüedades en los resultados o criterios. Primera impresión: suele haber una tendencia a juzgar por ésta: se crea un molde sobre la persona que es difícil

de cambiar. Confundir el nivel de eficiencia con la jerarquía: “si tiene jerarquía alta, se desempeña bien”. Sobrevaloración se comete cuando se piensa que recalcar puntos débiles es violento, cuando se trata de

favorecer al empleado para ganarse su adhesión o cuando uno se contenta con el nivel de calidad actual. Con esto sólo se consigue perjudicar a la persona, al equipo y a la empresa.

Proyección: volcar en los demás nuestros contenidos. Valora a los demás a nuestro propio modo de ser. Ubicación geográfica: si el supervisor no tiene suficiente contacto con su subordinado y raras veces tiene

oportunidad de observarlo. Tendencia valorativa: evaluadores que se inclinan por calificaciones muy altas, muy bajas o medias. El primero

pretende demostrar que tiene un buen plantel, el otro se pretende riguroso, y el otro elude compromisos. Por eso es bueno poner escalas pares, elimina tendencia central.

Tendencia a no innovar o dejarse influir por calificaciones anteriores, sean + o -. Apuro: vivirla como una carga extra y hacerla a último momento, llena de prejuicios y ligereza en la evaluación. Sombra: cuando se teme calificar alto a quien lo merece, por temor a la competencia. Prejuicios: por antigüedad, religión o nacionalidad, sexo, posición dentro de la empresa.

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Cuando es necesario el empleo de métodos subjetivos, los especialistas en personal pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante capacitación, realimentación y una selección adecuada de técnicas de evaluación.La capacitación de los evaluadores puede incluir 3 pasos:1) Explicar la naturaleza de las fuentes de distorsión.2) Explicar la importancia de las ED en las decisiones sobre el personal, para resaltar la necesidad de imparcialidad

y objetividad.3) Permitir a los evaluadores que practiquen antes de efectuar las evaluaciones del personal a su cargo (por

ejemplo, con videos de personas ajenas a la empresa).

Métodos de evaluación con base en el pasado:Se basan en los resultados que el empleado ha logrado antes de la evaluación. Ventajas: se puede versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede ser medido. Desventajas: radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió.Cuando reciben realimentación sobre su desempeño los empleados pueden saber si sus esfuerzos están dirigidos hacia la meta adecuada y modificar su conducta, si es necesario. Las técnicas más comunes son:1. Escala gráfica de calificación o Escalas de puntuación. 2. Lista de verificación.3. Método de selección forzada.4. Método de incidentes críticos (FFAA) 5. Escala de calificación conductual 6. Método de verificación de campo 7. Método de evaluación en grupos (Evaluación comparativa).

7.1. Métodos de categorización.7.2. Método de distribución forzada y distribución de puntos. 7.3. Método de comparación por parejas

8. Métodos de evaluación basados en el desempeño futuro (el potencial): Autoevaluación, Administración por objetivos, Evaluación psicológica, Métodos de los centros de evaluación.

1. Escala gráfica de calificación o Escalas de puntuación: se enlistan diversas características o factores previamente definidos (confiabilidad, asistencia, actitud, compañerismo, calidad, cantidad, supervisión requerida, etc), así como una escala de desempeño (inadecuado – excepcional) para cada uno. En muchos casos, varios factores pueden resultar irrelevantes para el puesto. A los evaluados se los califica para cada característica según su nivel de desempeño, luego se suman y totalizan los valores asignados para cada característica. Para la evaluación se usa un formulario. El evaluador suele ser el supervisor directo.Cuando se habla de puntos es que cada calificación se pondera en puntos de acuerdo a su importancia, luego se cuentan todos los puntos obtenidos (es una simplificación extrema). Ventajas: facilidad de desarrollo y sencillez de implementarlo, el evaluador no necesita demasiada capacitación y puede aplicarse a grupos grandes de empleados. Desventajas: demasiado general y subjetivo (muchas distorsiones). La realimentación se ve reducida, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general.

2. Lista de verificación: el evaluador suele ser el supervisor inmediato y, para la calificación, debe seleccionar oraciones (preestablecidas en un formulario) que describan el desempeño del empleado y sus características. Independientemente de la opinión del supervisor (y a veces sin su conocimiento), el depto. de RRHH asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. Ventaja: escasa capacitación del evaluador, económico, fácil de administrar y estandarización.Desventaja: dificulta el análisis y ponderación de las afirmaciones acerca de las características del empleado, posibles distorsiones, interpretación inadecuada de algunos puntos, asignación de valores inadecuados por parte de Depto. de RRHH. A pesar de que este método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce el grado de relación que guarda con el puesto específico. 3. Método de selección forzada: se le presentan al evaluador frases de a pares y debe elegir la que parezca que mejor se ajusta a la persona evaluada (se ven forzados y disconformes con esto). Con frecuencia ambas expresiones son de carácter positivo o negativo a la vez. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de 3 y hasta 4 frases. Los especialistas en personal agrupan los puntos de las categorías determinadas de antemano. El grado de efectividad del trabajador en cada aspecto se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden ilustrar las áreas que necesitan mejoramiento.Ventajas: eliminar la posibilidad de incurrir en prejuicios, fácil de aplicar y de adaptarse a la gran variedad de puestos.Desventaja: el calificador objeta que ha sido forzado a elegir una respuesta con la que no estaba de acuerdo, limita la posibilidad de retroalimentación, por ello este método no tiene mucho uso. Poco feedback.

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4. Método de registro de ‘incidentes críticos’ (FFAA): el supervisor lleva para cada empleado un registro donde el evaluador consigna las acciones más destacadas (positivas y negativas) que lleva a cabo el evaluado. Periódicamente, el supervisor se reúne con el subordinado para comentarle su desempeño utilizando los incidentes específicos como ejemplo. Estos acontecimientos tienen 2 características: primero, se refieren exclusivamente al período relevante a la evaluación (de este modo se evita una evaluación subjetiva por distorsión); segundo, se registran sólo las acciones directamente imputables al empleado (decidir exactamente qué se encuentra bajo el control del empleado y qué no puede constituir un delicado punto en este método). Ventajas: reduce la distorsión, proporciona hechos específicos para explicar la evaluación, asegura que la evaluación se realice durante todo el año y no sólo cerca de la fecha de evaluación, ofrece ejemplos concretos de cosas que debe mejorar el empleado. Desventajas: no es muy bueno para comparar empleados y tomar decisiones sobre salarios y promociones. Es por esto que con frecuencia se lo usa junto a una técnica de clasificación-calificación (listas de verificación por ej, describe e informa lo que hizo).

5. Escalas de calificación conductual: usan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos (se evalúa cada uno con una escala). A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño. Ventajas: el objetivo de este método es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. Desventajas: una seria limitación del método radica en que sólo pueden contemplar un número limitado de elementos conductuales para poder ser efectivo y de administración práctica.

6. Método de verificación de campo: se pide aquí al supervisor inmediato que describa el desempeño del empleado para el período cubierto en términos de estándares de posición, y que presente metas, planes de acción y actividades de desarrollo diseñadas para ayudar al empleado a cumplir los estándares de posición. A continuación el experto (representante calificado de RRHH) prepara una evaluación que se basa en esa información. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y luego con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de RRHH, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa destina a tal efecto. Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. Ventajas: confiable, ya que tiene una mayor estandarización en las evaluaciones. Desventaja: costo elevado por necesidad de expertos de administración de personal.

7. Método de evaluación en grupos (o evaluación comparativa): los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo general estas evaluaciones son conducidas por el superior. Útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pagos basados en el mérito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor. Posee un bajo nivel de retroalimentación. Con frecuencia, esos resultados comparativos no se revelan al empleado, debido a que tanto el superior como el Depto. de personal desean crear una atmósfera de cooperación. Hay dos puntos de esencial importancia que apoyan el uso de estos métodos:

- Las organizaciones siempre hacen comparaciones (promociones). - Son más confiables debido a la objetividad lograda por el proceso mismo de puntuación.

7.1. Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. Se determinan características, se enlistan a los individuos por orden del más útil al menos, es sencillo pero mide cualitativamente.Desventajas: Este método puede ser distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes. Si hay 2 personas iguales tiene que quedar forzosamente una más abajo que la otra. Ventajas: Es un método fácil y sencillo. Entre las ventajas se cuentan la facilidad de administrarlo y explicarlo. 7.2. Método de distribución forzada y distribución de puntos: en el método de distribución forzada se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes categorías. Por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada categoría.Por ejemplo, distribuye las calificaciones en la siguientes proporciones: 10% calificación muy inferior, 20% calificación inferior, 40% calificación promedio, 20% calificación superior, 10% calificación muy superior (por ejemplo). Lo ideal es que sean 4 categorías y no 5, sino tiendo a ponerlos en el medio, siempre categorías número par. Ventajas: se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central, se pueden apreciar las diferencias relativas, se elimina el excesivo rigor o tolerancia. Desventaja: requiere que algunos empleados reciban puntuaciones bajas puede ser injusto. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican.El método de distribución de puntos es una variante donde el evaluador coloca un puntaje a sus subordinados. La ventaja consiste en que pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos recientes continúan siendo fuentes potenciales de distorsión.

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7.3. Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están siendo evaluados en el mismo grupo. El empleado que resulte preferido mayor número de veces es el mejor parámetro elegido. Se enlistan al personal por características, comparando a cada uno de los elementos de su grupo, determinando quien posee la característica en cuestión, la desventaja es que determina a quien es mediocre y quien el sobresaliente. Aunque sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y acontecimientos recientes, este método supera las dificultades de la tendencia a la medición central y los fenómenos de la excesiva benignidad o severidad, ya que algunos empleados deben recibir mejor calificación que otros.

Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro: se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño. Técnicas: Autoevaluaciones: La autoevaluación puede constituir una técnica de evaluación muy útil, cuando su objetivo sea

alentar el desarrollo individual. Pueden ser útiles para la determinación de objetivos a futuro, disminuye actitudes defensivas.Esta técnica puede utilizarse con el enfoque al desempeño pasado o futuro, pero su aspecto más importante radica en la participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.

Programa de Dirección por objetivos o Administración por objetivos (DPO): esta técnica consiste en el establecimiento de objetivos a partir de la alta gerencia y hacia los niveles inferiores de la organización. Lo ideal es que los objetivos de desempeño deseables se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables; de esta manera los empleados estarán más motivados para lograr sus objetivos por haber participado en su formulación. Los empleados pueden medir su progreso y realizar ajustes periódicos con el fin de lograrlos. Para lo cual es necesario que reciban retroalimentación periódica. Pasos:1- Definición de los objetivos, primero los generales de la organización y luego por departamento y por

empleado. 2- Planeación y jerarquización de actividades que lleven a alcanzar los objetivos.3- Evaluación periódica (c/3 o 6 meses) para realizar ajustes en la ejecución de los planes.4- Evaluación de resultados y toma de decisiones.

Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan afectar la evaluación que efectúa el supervisor. Para los ajustes es necesario un feedback. Los objetivos ayudan también a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades específicas de desarrollo por parte del empleado.

Evaluaciones psicológicas: Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. El trabajo del psicólogo puede usarse sobre un aspecto específico (como la idoneidad del candidato para una vacante determinada), o puede ser una evaluación global del potencial del individuo a futuro. Consiste en entrevistas, exámenes psicológicos, pláticas con supervisores, etc. El psicólogo prepara una evaluación de las características intelectuales, emocionales, de motivación y otras más, que pueden permitir la predicción del desempeño futuro.Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jóvenes y brillantes, de quienes se estima que poseen gran potencial de ascenso dentro de la organización. Ya que la calidad de estas estimaciones depende en gran medida de la habilidad y el grado de calificación del psicólogo, algunos empleados tienen a objetar este tipo de evaluación.

Centros de evaluación: constituye una forma estandarizada para la evaluación de los empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica se usa para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Es costoso y lento.1- Se envía a un centro especializado a los empleados y se les somete a una evaluación individual.2- Se selecciona a un grupo idóneo para someterlo a entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos,

estudiar los antecedentes personales, hacer que participen en varias mesas redondas y ejercicios de simulación de las condiciones reales de trabajo, actividades todas en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores.

3- Se promedian los resultados de los evaluadores para aumentar la objetividad. Los resultados pueden ser útiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicación. A partir de las puntuaciones otorgadas a cada empleado se prepara un informe sobre cada participante, que se utiliza para la planificación de los RRHH (particularmente en el desarrollo de sustitutos potenciales).A fin de reducir el alto nivel de gastos, algunas empresas utilizan un sistema de “evaluaciones retornables”. Cada empleado recibe un conjunto de exámenes, ejercicios y solicitudes de informes, que devuelve al grupo de evaluadores. Esta variante reduce mucho el nivel de costos, y elimina la necesidad de trasladarse a instalaciones especiales.

Escalas de gráficas o por conceptos: evalúa el desempeño de los integrantes mediante factores de evaluación (cualidades valiosas que debe poseer el integrante) previamente definidos y graduados. Se utiliza un formulario de doble entrada donde las filas representan los factores de ED y las columnas los grados de variación de los factores. Los resultados consisten en expresiones numéricas que se obtienen mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los evaluadores. Existen 3 tipos:

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a) Escalas gráficas continuas: en este tipo de escala sólo están definidos los extremos. La ED puede ubicarse en cualquier punto de la línea que los une. Se determina un límite mínimo y máximo de variación del factor de evaluación.

b) Escalas gráficas semicontinuas: esta escala incluye puntos intermedios definidos entre los extremos para facilitar la evaluación

c) Escalas gráficas discontinuas: la posición de los marcadores ya están fijadas y descriptas con anterioridad, y el evaluador sólo debe seleccionar una de ellas para evaluar el desempeño del empleado.

Ventajas: fácil comprensión y aplicación sencilla. Los evaluadores necesitan poca capacitación y puede aplicarse a grandes cantidades de personas.Desventajas: distorsiones involuntarias, la realimentación se ve acortada, el empleado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o de reforzarlos; su aplicación tiende a ser rutinaria y generaliza los resultados de las evaluaciones.

Evaluación 360º: este método es una manera sistematizada de obtener opiniones de diferentes personas (pares, subordinados, superiores, sus clientes internos y proveedores) respecto al desempeño de un individuo en particular, de un departamento o de toda una organización. Esta característica permite que el método se utilice de muy diferentes maneras para mejorar el desempeño individual o del grupo, maximizando los resultados integrales de la empresa. Su gran ventaja radica en que permite la creación de planes individuales de desarrollo, porque identifica claramente las áreas en que el individuo (o el grupo) necesitan crecer y afianzarse.El modelo de evaluación 360º propicia el establecimiento de políticas más claras de reclutamiento interno, basado en los resultados de evaluación, lo que permite:a) Asegurar que el candidato sea el adecuado para el puesto solicitado.b) Define los planes de capacitación y desarrollo de las personas con base en los resultados individuales y

grupales en el puesto.c) Permite una evaluación sistemática del desempeño, porque proporciona realimentación proveniente de varas

fuentes o perspectivas.d) Proporciona información objetiva y cuantificada respecto de áreas clave del desempeño “difíciles de medir”

como el liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, administración del tiempo, solución de problemas, habilidad para desarrollar a otros, etc.

Cuando una organización decide proceder a la creación de planes individuales de desarrollo, el proceso puede requerir el diseño e implantación de la evaluación de 360º. A su vez, esto requiere la realización de sesiones de orientación para la evaluación, la evaluación en sí misma, la calificación de la encuesta y la elaboración de reportes de retroalimentación.Cuando el individuo ha participado activamente en el proceso y ha recibido y aceptado la necesaria realimentación, puede darse inicio a la preparación de su plan individual de desarrollo, que ahora se basa en una formulación clara y específica de sus necesidades individuales. Esto conduce a la ejecución de las acciones para el desarrollo de cada uno de los individuos participantes, y por último permite la revaluación periódica, para confirmar el avance logrado y para dar tantas vueltas al “compás” como sea necesario en el curso del desarrollo de cada integrante de la organización.

Capacitación de los evaluadores: Independientemente del método de evaluación que se escoja, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea. El mero hecho de saber que una evaluación se empleará para tomar una decisión sobre compensación o si se utilizará para una promoción puede cambiar una actitud y una evaluación.Dos aspectos esenciales consisten en asegurar la comprensión del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos deptos de RRHH proporcionan manuales que describen los métodos y políticas en vigor. En éstos se incluyen pautas para la conducción de las evaluaciones o para que el evaluador pueda obtener retroalimentación. Por lo común, en las sesiones de capacitación para evaluadores se propone la explicación del procedimiento, las mecánicas de las aplicaciones, los posibles errores o fuentes de distorsión y las respuestas a preguntas que pudieran surgir.

Entrevistas de evaluación: Las entrevistas de evaluación son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias técnicas: Convencimiento: se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de

cierta manera empleados de poca antigüedad. Diálogo: se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas, sus quejas. Se

propone superar estas reacciones mediante asesoría sobre las formas de lograr un desempeño mejor. Solución de problemas: identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo con el desempeño del empleado.

Se solucionan los problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación. Con independencia del enfoque que se use para la retroalimentación, las pautas siguientes son muy útiles para hacer efectiva la sesión de evaluación: a) Destaque los aspectos positivos del desempeño.

Page 84: Relaciones del Trabajo

b) Especifique a cada empleado que la sesión es para mejorar el desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias.

c) Llevarla a cabo en ambiente de confidencialidad y mínimo de interrupciones. d) Efectuar no menos de 1 sesión anual formal de revisión del desempeño, dos es más recomendable y aún más en

los casos de empleados nuevos y/o de bajo desempeño. e) Sea específico en cuanto pueda. Evite las vaguedades. f) Centre sus comentarios (negativos o positivos) en el desempeño y no en los atributos personales. g) Guarde calma, no discuta con su evaluado. h) Identifique y explique las acciones específicas que el empleado puede emprender para mejorar su desempeño. i) Destaque su disposición a ayudar en cuantos aspectos sean necesarios. j) Concluya las sesiones de evaluación destacando aspectos positivos. Objetivos de la entrevista: brindarle al empleado un marco de referencia de su actuación, reconocer las buenas actuaciones, mejorarle el rendimiento (buscar manera de solucionar las causas del no cumplimiento de algún objetivo planteado), proporcionar al supervisor una mejor visión de lo que hace su subordinado (lo conoce más), clarificar y perfeccionar la relación entre ambos, diseñar un programa de mejoras. Si de la entrevista no surge ninguna no fue exitosa.

Realimentación para la función de RRHHAdemás de constituir un elemento esencial para la toma de decisiones en varias áreas, el proceso de evaluaciones del desempeño proporciona información vital respecto a la manera en que se administran los RRHH de una organización. La ED sirve como indicador de la calidad de la labor del Depto. de RRHH. Si el proceso de evaluación indica que el desempeño de bajo nivel es frecuente en la organización, serán muchos los empleados excluidos de los planes de promociones y trasferencias; será alto el porcentaje de problemas de personal, y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa.Los niveles excesivamente altos de empleados que no se desempeñan bien pueden indicar la presencia de errores o carencias en varias facetas de la administración de RRHH. Es posible, por ejemplo, que el desarrollo de los RRHH no corresponda a los planes de promoción profesional, porque los candidatos no se seleccionan adecuadamente. Puede ocurrir también que el plan de capital humano sea erróneo, porque la información obtenida del análisis de puesto puede ser incompleta, o quizás se hayan postulado objetivos equivocados. Las fuentes de error son múltiples y requieren una cuidadosa inspección de todas las funciones que cumple el Depto. de RRHH. En todos los casos, los resultados de las evaluaciones del desempeño constituyen el termómetro de las condiciones humanas de la organización.

Implicaciones del proceso de evaluaciónLos empleados reciben retroalimentación sobre la manera en que cumplen sus actividades. Los supervisores evalúan el desempeño individual para decidir las acciones que debe tomar para mejorar el desempeño y alentarlos. Es necesario que tenga niveles de medición o estándares verificables, y el sistema califica únicamente elementos de importancia para el éxito en el puesto.

Preparación para la reunión de evaluación de desempeño: No tomarla con displicencia, darle atención ininterrumpida, para que haya feedback eficaz. Programarla con antelación (si es posible), invitar al empleado a autoevaluarse. Reunir los hechos: descripción del puesto, estadísticas relevantes, registro de desempeño. Considere cada objetivo separadamente: resultado, detalles, mejoramientos necesarios y evaluación asignada. Identifique acciones correctivas para deficiencias específicas. Verifique nuevamente todas las evaluaciones, para ver si siguen siendo lógicas.

Etapas del planeamiento del desarrollo del empleado: Definir el objetivo del desarrollo: para el mismo puesto o para futuro ascenso. Explorar medios para alcanzar el objetivo. Desarrollar un plan para el desarrollo. Debe incluir: objetivo del desarrollo, acción a ser llevada a cabo, recursos

que serán utilizados, fecha en que se alcanzará el objetivo.

Ingredientes necesarios para la evaluación del desempeño: Definición del puesto: finalidades, patrones, criterios de medición. Objetivos: metas a corto plazo, evaluación de su consecución. Registros importantes (elogios, citaciones, advertencias formales). Registros de desempeño (resultados específicos alcanzados). Posición relativa (comparación con otros en el grupo de trabajo).Una justa evaluación del desempeño y la decisión sobre aumentos de compensación propiciará: retención de los mejores elementos, rotación en caso apropiado, desempeño individual medio más alto, confianza del personal en la organización, moral global más alta.

Roles en la ED:

Page 85: Relaciones del Trabajo

Supervisor: la lleva a cabo (evaluador que conoce los resultados del puesto, si se alcanzaron o no y por qué). Superior del supervisor: es el que aprueba del plan de ED. RRHH: coordina el programa de ED en toda la organización. Evaluador: debe ser el superior inmediato, porque está más en contacto con su gente. El posterior análisis, control y diseño del sistema de ED, lo realiza RRHH. Frecuencia de la evaluación: por lo menos una vez al año, si son dos mejor. Al realizarlo el jefe debe dedicar una hora a cada subordinado. Lo ideal sería cada 3 meses. A los empleados nuevos luego de los 6 meses. Para aquellos cuyo desempeño es bajo del aceptable debe ser más seguido. La ED no es sustituto de la supervisión y conducción efectiva y diaria, sino solamente un instrumento formal para sintetizar el rendimiento del empleado durante un período y permitir la discusión franca y constructiva entre superior y evaluado, fijando de común acuerdo una meta de desempeño.

Pautas generales para la ED La ED debe respetar las pautas culturales de la organización. Antes de aplicarlo, se debe comunicar claramente cómo se va a medir el desempeño y en qué período. Hay que eliminar los factores emocionales y tratar de ser objetivo. Para evaluar hoy, las reglas de juego deben estar planteadas antes. Plantear claramente los objetivos a alcanzar. Unos pocos (4 o 5), concretos, cuantificables, claros, alcanzables,

desafiantes y consensuados. Pueden tener prioridades. Luego se le informará al empleado los resultados de la ED y los objetivos para el próximo año. Los objetivos se vinculan con: calidad, productividad, seguridad. No cambiar los objetivos en medio del período de evaluación. Aunque no deben ser del todo rígidos, son

dinámicos. La ED debe ser la misma para toda la empresa: uniformidad. La ED gratifica con los puntos positivos motiva y estimula. De los aspectos negativos, comentar 2 o 3 importantes. Incluir autoevaluación.

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RELACIONES LABORALESUNIDAD 8 – CAPACITACION Y DESARROLLO

Educación: adquisición intelectual de los valores culturales. Entrenamiento: preparación para una tarea (práctica). Entrenamiento dentro de la empresa implica aprender trabajando/haciendo (con un 10% de capacitación mínima). El adiestramiento es en realidad una cuestión semántica. Adiestramiento: habilidad para tareas motrices.

CAPACITACION DESARROLLOResponde a Cómo hacer Qué hacer, qué dirigirDefinición Actividad sistemática y programada que busca

preparar al trabajador para que desempeñe sus funciones asignadas

Educación que busca el crecimiento profesional

Objetivo Integrar al personal al proceso productivo Acrecentar actitudes de una determinada filosofía organizacional

Nivel Trabajadores en general EjecutivosPlazo Corto plazo Largo plazoTipo de educación Perfeccionamiento técnico Aprendizaje integral con miras al desempeño

futuro

Capacitación: algo puntual (método por ejemplo). Para toda actividad teórica o práctica cuyo objetivo sea equilibrar las aptitudes del empleado en relación a las necesidades de su actual puesto. Es el desarrollo de habilidades técnicas, operativas y administrativas para todos los niveles del personal. La capacitación apunta a lo específico. Desarrollo: se vincula con la formación de la personalidad. Es igual a capacitación pero para actitudes requeridas en puestos/responsabilidades futuras. Desarrollo es un término más amplio (nuestra carrera, nuevas competencias, etc.). El desarrollo consiste en educar a los ejecutivos de acuerdo con la visión y los objetivos de la organización, incluye programas con una formación integral. Generalmente capacitación y desarrollo van de la mano, pues los programas de capacitación suelen ayudar al desarrollo.Beneficios de la capacitación.Beneficios para el individuo:

- Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones. - Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo. - Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.- Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas. - Incrementa el nivel de satisfacción con el puesto. - Permite el logro de metas individuales. - Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual.

Beneficios para la organización:- Mantiene la competitividad de la organización.- Incrementa la rentabilidad- Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. - Eleva la moral de la fuerza de trabajo. - Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización. - Crea mejor imagen. - Mejora la relación jefes – subordinados. - Ayuda en la comprensión y adopción de nuevas políticas. - Proporciona información con respecto a necesidades futuras.- Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas. - Promueve el desarrollo del personal. - Contribuye a la formación de líderes y dirigentes. - Incrementa la productividad y calidad del trabajo. - Ayuda a mantener bajos los costos. - Promueve la comunicación en toda la organización.- Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto.

Beneficios en las relaciones humanas:- Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos. - Ayuda en la orientación de nuevos empleados. - Hace viables las políticas de la organización. - Alienta la cohesión de grupos. - Fomenta una atmósfera de aprendizaje. - Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

Page 87: Relaciones del Trabajo

Pasos de la capacitación y el desarrollo

Esta es la secuencia recomendable a seguir antes de dar principio a las actividades de capacitación y desarrollo. La persona que tiene a su cargo esta función (usualmente denominada capacitor o facilitador) debe evaluar las necesidades del empleado y la organización a fin de llegar a los objetivos de su labor. Determinados los objetivos, se deben considerar los contenidos específicos y los principios de aprendizaje. Ya sea que el proceso de aprendizaje lo conduzca un facilitador del Depto. de RRHH, de otro departamento o uno externo a la organización, estos pasos son necesarios para poder crear un programa efectivo.

Necesidades del personal y de la organización:En gran parte debido a la modificación radical de las condiciones de mercado laboral, las necesidades de conocimiento que tiene el personal no coinciden en todos los casos con las de la empresa.La transmisión y generación de conocimiento en el entorno laboral se divide en 3 categorías:1. Educación laboral: abarca una lista de conceptos globales, y sirve para preparar al individuo para trabajar en una

serie de contextos y condiciones muy variados. Ejemplo (a nivel profesional): clase universitaria de diseño de bases de datos.

2. Capacitación general: menos abierta que la anterior, pero no está del todo circunscripta a las necesidades inmediatas de la organización. Permite que el individuo adquiera conocimientos transferibles a otros contextos, incluyendo otras empresas. Ejemplo (a nivel prof): curso de capacitación para interactuar con bancos de datos.

3. Capacitación especializada: enfocada a las necesidades específicas y más o menos inmediatas de la empresa. Ejemplo (a nivel prof): curso de capacitación para importar determinada información de un banco de datos específico.

La 1 y 2 son atractivas para el personal porque incrementan su potencial en el mercado de trabajo. La 3 suele ser la preferida por las empresas, por varias razones:

a) Incide directamente en las labore que se llevan a cabo, incrementando la productividad.b) Puede agilizar procesos que ya se están poniendo en práctica.c) Las inversiones que conlleva se justifican con mayor facilidad.d) Permite mejor aprovechamiento de los recursos de la organización.

Evaluación de necesidades:Permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.Fuentes de necesidades:

- Cambios en el ambiente externo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos. Para enfrentarlos, es posible que los empleados necesiten capacitación.

- Cambios en las estrategias de la organización (pueden cambiar necesidades de los puestos).- Lanzamiento de nuevos productos o servicios.- Análisis de otras fuentes de información: alto nivel de scrap, cifras de producción, altas tasas de accidentes,

ausentismo, niveles bajos de motivación, rotación del personal, etc. Las tendencias indeseables pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con preparación pobre o insuficiente.

- Necesidades por discrepancias: se espera cierto rendimiento de alguien y no lo tiene por falta de capacitación (ED).

Responsabilidades: las necesidades individuales pueden ser determinadas por el Depto. de RRHH o por los gerentes de nivel medio; también el empleado mismo las puede señalar. El Depto. de RRHH puede detectar puntos débiles en el personal que contrata o promueve. Los supervisores están en contacto diario con sus empleados, y ellos constituyen otra fuente de recomendaciones para procesos de capacitación para “librarse” temporalmente de una persona conflictiva, “esconder” personal que realmente no necesitan o para premiar a los buenos trabajadores.El Depto. de RRHH debe verificar las recomendaciones que realicen los supervisores con respecto a capacitación, y también las postulaciones espontáneas de los empleados.

Evaluación Habilidades

Criterios de evaluación

Conocimiento

AptitudesPrograma real

Principios pedagógicos de

aprendizaje

Contenido del programa

Objetivos de capacitación y

desarrollo

Evaluación de necesidades (diagnóstico)

Page 88: Relaciones del Trabajo

Enfoques de evaluación más precisos:a) Identificación de tareas: los facilitadores evalúan la descripción de un puesto determinado para identificar sus

principales tareas, luego desarrollan planes específicos de capacitación para llevar a cabo esas tareas.b) Encuestas a los empleados: para identificar las áreas en que desean perfeccionarse. La ventaja radica en

que las personas que reciben el programa tienen una actitud más receptiva.c) Técnica de participación total del facilitador y del capacitado: consiste en un método para obtener ideas de un

grupo de personas sobre un tema determinado. Un grupo de facilitadores realizan una generación de sugerencias de capacitación, luego cada persona expresa sus ideas y se registra cada aporte. A continuación los participantes votan para seleccionar las 5 necesidades de capacitación que a su juicio son más importantes.

Objetivos de Capacitación y Desarrollo: deben estipular los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar entre ellos el desempeño individual. Si los objetivos no se logran, el Depto. de RRHH adquiere valiosa retroalimentación sobre el programa y los participantes para obtener el éxito en otra ocasión.

Contenido del programa: se diseña de acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje. Puede incluir: enseñanza de habilidades específicas, suministrar conocimientos necesarios o influir en las actitudes actuales. Independientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la organización y de los participantes.

Principios de aprendizaje: El proceso de aprendizaje se comprende mediante el uso de una curva de aprendizaje. Etapa de progresión: desde A a B Etapa de estabilización: desde B a CEl facilitador tiene 2 objetivos con respecto a la misma: alcanzar un nivel satisfactorio de desempeño, y lograrlo en el menor tiempo posible.

Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, la utilización de varios principios ayuda a acelerar el proceso.Los principios del aprendizaje humano (o principios pedagógicos) constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva. Estos principios son:• Participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos cuando quien aprende puede

participar en forma activa. Se aumenta el compromiso.• Repetición: es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes en la memoria (alfabeto, tablas de

multiplicar, ideas claves para un examen, etc.).• Relevancia: el aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que se va a estudiar tiene sentido e importancia

para quien va a recibir la capacitación.• Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto, corresponde

mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva (aplicabilidad).• Realimentación: proporciona a las personas que aprenden información sobre su progreso. Contando con

realimentación, los aprendices bien motivados pueden ajustar su conducta, de manera que logren alcanzar la curva de aprendizaje más alta posible.

AXIOMAS de la capacitación

Nivel satisfactorio de desempeño

Page 89: Relaciones del Trabajo

1. Capacitar siempre que haya necesidad (actual, no pasado). Ver si desarrollar o no instructores internos (saber en qué temas, quién lo va a enseñar, qué cosas hoy / mañana no podemos hacer sin capacitación). Relación costo/beneficio, determinar qué se quiere lograr.

2. Que lo que se enseñe sea aprendido: aprender haciendo para no perder el tiempo; separar en grupos (porque algunos aprenden más despacio que otros); la comunicación es problema del emisor (sus barreras son: lo que no entiende, lo que no comprende y lo que no quiere usar.).

3. Que lo que se aprenda se transfiera al puesto: trasladar a la tarea (productividad del conocimiento). 4. Sostenimiento en el tiempo (todo lo que se aprende debe mantenerse en el tiempo): ya que surgen vicios,

deformaciones del método, olvido, mala práctica, el valor que el empleado le haya dado. Implica que paulatinamente no se abandone lo que se aprendió. Si se adquieren vicios, se deforma lo que se aprendió (la capacitación no perdura en el tiempo). Esto también depende de la frecuencia de uso curva de olvido; en la medida que algo no se pone en práctica, se olvida (vicios que surgen “reciclaje” para evitarlos). Darle validez a lo aprendido cursos de actualización.

Implica cambiar hábitos que son repetitivos: conocimiento + deseo (actitud, convencimientos) + habilidad. - La capacitación forma parte del trabajo - Antes de las 8 horas o durante, no en la tarde porque ya están cansados - Si nunca trabajaron los sábados, no ponerla los sábados porque la motivación será difícil. - Luchar contra la resistencia al cambio (ley de menor esfuerzo) - Si empezamos inculcando limpieza y orden (hábitos repetitivos) les crea un reflejo condicionado para que

hagan bien lo que les enseñe después.

Enfoques de la C&DCualquier método de C&D puede utilizarse tanto para capacitación como para desarrollo. Ninguna técnica es siempre la mejor, un buen método depende de:

La efectividad respecto al costo. Objetivos de la C&D. El contenido del programa. La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta. Las preferencias y capacidad de las personas que recibirán el curso. Las preferencias y capacidad de la persona que dará el curso. Los principios de aprendizaje que se empleen.

Uno de los aspectos vitales de la estrategia corporativa actual es la adopción de políticas de administración del conocimiento. Generalmente, estas medidas se ponen en práctica con el objetivo de que permitan:

Facilitar los procesos de innovación y cambio (al permitir mayor grao de conocimientos sobre las actividades que se llevan a cabo).

Distribuir a diversos niveles los conocimientos que se van generando dentro de la organización. Preservar el capital intelectual de la organización. Esto corresponde al Depto. de RRHH en diversas facetas;

por ejemplo, manteniendo integridad e impidiendo la circulación de información equivocada; codificando los conocimientos, de manera que todos puedan acceder a un archivo claro y confiable, y preservando la confidencialidad de determinada información, que podría caer en manos de otras empresas competidoras.

Sistemas tradicionales de capacitaciónDentro del sitio del trabajo Instrucción directa sobre el puesto: se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea para enseñar a personal operativo a desempeñar su puesto actual. La instrucción es impartida por un capacitador, un supervisor o un compañero de trabajo. En la mayoría de los casos, el interés del facilitador se centra en la producción, y no en una buena técnica de capacitación.Se distinguen varias etapas: 1. Se brinda a la persona una descripción general del puesto, su objetivo y los resultados que se esperan de él,

destacando la importancia de la capacitación. 2. El facilitador muestra cómo realizar el trabajo. De esta manera el empleado puede transferir sus conocimientos al

puesto. 3. Se pide al empleado que realice el trabajo de acuerdo con el ejemplo provisto por el capacitador. Se repiten

demostraciones y prácticas hasta que la persona domine la técnica (retroalimentación y repetición). 4. El empleado realiza el ejercicio sin su supervisión aunque el supervisor puede hacer verificaciones para detectar

dudas y aspectos a mejorar.

Rotación de puestos: algunas empresas alientan la rotación de personal de una a otra función y así obtengo empleados con experiencia en varios puestos. Cada movimiento a otro puesto es precedido por una sucesión de instrucción directa. Esto ayuda a la organización en períodos de vacaciones, ausencias, etc. Ventajas:

- Participación activa del empleado (relevancia) - Alto grado de transferibilidad

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Relación experto–aprendiz: técnica que utiliza una relación entre un “Maestro” y un aprendiz. Especialmente adecuado para trabajadores calificados (Plomeros, carpinteros, zapateros) Se observan niveles altos de participación y transferencia al trabajo Ventajas: retroalimentación que se obtiene de inmediato (relevancia)

Afuera del sito de trabajo Conferencias, videos, películas, audiovisuales y similares baja transferencia, pero son más rápidos, pueden ser más costosos por el lugar, los reemplazos necesarios, etc. Todos estos métodos tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y participación activa. Las conferencias permiten economía de tiempo así como de otros recursos, los otros métodos pueden requerir lapsos de preparación más amplios y presupuestos más considerables.Los bajos niveles de participación, realimentación, transferencia y repetición que estas técnicas muestran pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusión al terminar la exposición. Existe un método que dada su posibilidad de realimentación instantánea y de repetición indefinida resulta diferente; las simulaciones por computadora. Con frecuencia asume la forma de juegos y se utiliza mucho para capacitar gerentes en la toma de decisiones.

Simulación de condiciones reales: algunas empresas tienen instalaciones que simulan las condiciones de operación real (para no molestar a la operación real de la empresa, por ejemplo los simuladores de vuelo).Se preparan áreas especiales con equipos similares al que se utiliza en el trabajo. Esta técnica permite transferencia, participación y repetición así como la organización significativa de materiales y realimentación.

Actuación o Sociodrama: esta técnica obliga al capacitando a desempeñar diversas identidades. Es muy común que cada participante tienda a exagerar las conductas del otro, y cada uno consigue verse en la forma en que lo perciben sus compañeros de trabajo. Esta técnica se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Una importante desviación de esta técnica es el role playing (participación, retroalimentación). Ej.: clases de ventas.

Estudio de casos: mediante el estudio de una situación específica, real o simulada, la persona aprende sobre las acciones que es deseable emprender en circunstancias análogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras personas así como con las propias. Además se pueden desarrollar habilidades de toma de decisión. Hay cierta transferencia, relevancia. Existe la ventaja de la participación mediante la discusión del caso. No frecuentemente se encuentra realimentación ni repetición. Deben estar bien diseñados y elegidos los casos.

Lectura, estudios individuales, instrucción programada (CD, fascículos): los materiales de instrucción para el aprendizaje individual, resultan de gran utilidad en casos de gran dispersión geográfica o de gran dificultad para reunir el grupo de asistentes a la capacitación. Asimismo, esta técnica se emplea en casos que el aprendizaje requiere poca interacción. Se pueden incluir grabaciones, lecturas fascículos de instrucción programada y programas de computadora. Los materiales programados proporcionan elementos de participación, repetición, relevancia y retroalimentación; la transferencia tiende a ser baja.

Capacitación de ‘laboratorio’ (sensibilización): se hace en grupo, se emplea para desarrollar habilidades interpersonales y para desarrollar conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. El objetivo es mejorar las habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensión de sí mismos y de las otras personas. Esta técnica se propone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general, se utiliza a un profesional de psicología como moderador de estas sesiones. El proceso se basa en la participación, la realimentación y la repetición.

PARTICIPACION REPETICION RELEVANCIA TRANSFERENCIA REALIMENTACION

Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo

Instrucción directa sobre el puesto SI SI SI SI Ocasional

Rotación de puestos SI Ocasional SI Ocasional NO

Relación experto-aprendiz SI Ocasional SI Ocasional Ocasional

Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo

Conferencias NO NO NO Ocasional NOVideos, películas, etc. NO NO NO SI NOSimulación de condiciones reales SI SI Ocasional SI OcasionalActuación (sociodramas) SI Ocasional Ocasional NO Ocasional

Page 91: Relaciones del Trabajo

Estudio de casos SI Ocasional Ocasional Ocasional OcasionalLecturas, estudios individuales SI SI Ocasional Ocasional NOEnseñanza programada SI SI NO SI SICapacitación en laboratorios de sensibilización SI SI Ocasional NO SI

Compromiso de alta calidad = Información x capacitación x poder (decisión) x RecompensaInformación. El trabajador debe estar informado en forma integral de la empresa (utilidad, objetivo, política, etc.), para lograr una relación de confianza.

Lema fundamental para la capacitación: “aprender haciendo”Cuándo capacitar?Depende de la empresa, la actividad, y dentro de la empresa de cada sector. Debe planificarse y ser realizada en el momento oportuno. Es parte de la jornada de trabajo, idealmente debería ser un 20 % del tiempo total. Se debe negociar con los empleados en qué momento del día les conviene (concertar y buscar el momento óptimo para la gente y la producción). Lo ideal es al comienzo, están más descansados.

Algunos comentarios adicionales No se debe capacitar de más; se corre el peligro de que el empleado se vaya a otra empresa y la capacitación no debe ser discriminatoria.Otros elementos para agregar a la “Detección de necesidades”:

- Entrevista de empleo - Entrevistas de salida: “salgo porque no tengo futuro” - Informes de área - Empleado lo pide

Desarrollo del capital humano:Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo, se incrementa el nivel de satisfacción laboral y se reduce la tasa de rotación del personal.Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probable que las vacantes identificadas en el plan de RRHH se puedan llevar a nivel interno. Las promociones y transferencias que hagan también demuestran a los empleados que están desarrollando una carrera y que no tienen sólo un puesto temporal.El desarrollo es un método efectivo para enfrentar los desafíos del área, entre los cuales se incluyen la obsolescencia de los conocimientos del personal, los cambios sociales y técnicos, y la tasa de rotación de los empleados.

Evaluación de la C&DEl proceso de C&D se constituye en un proceso de cambio. Gracias a esto, los empleados mediocres se transforman en trabajadores capaces y los trabajadores comprometidos se desarrollan para cumplir nuevas responsabilidades. A fin de verificar el éxito de un programa, los gerentes de RRHH deben insistir en la evaluación sistemática de su actividad. Las etapas de evaluación del proceso de capacitación deben seguir los siguientes pasos: Normas de evaluación Criterios en relación con los objetivos de la C&D Examen anterior al curso o programa Nivel de conocimiento antes del curso Empleados capacitados Examen post del curso Nivel de conocimiento después del curso. La comparación entre ambos exámenes

permite verificar los alcances del programa. Transferencia al puesto Se mide con la mejora en el desempeño Seguimiento Durante meses / permite medir el grado de retención del aprendizaje.

El programa de capacitación habrá logrado todos sus objetivos si se cumplen todas las normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto de trabajo. Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los resultados del proceso. Los resultados que interesan son: 1. Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso en general 2. Los conocimientos que hayan adquirido mediante el proceso de capacitación 3. Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación. 4. Los resultados o mejoras mensurables como: menor tasa de rotación, accidentes o ausentismo, mejoras en la

productividad, etc.

Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado de transferencia efectiva. Un conocimiento es un dato meramente teórico, la transferencia constituye la práctica de lo aprendido.

Page 92: Relaciones del Trabajo

RELACIONES LABORALESUNIDAD 9 - COMUNICACIONES

9.1. Elementos y procesos de la comunicación.Comunicación: es la transferencia de información y la comprensión entre dos o más personas. Es una manera de conocer las ideas, hechos, pensamientos, sentimientos y valores de los demás.

La comunicación se podría decir que es lo que el receptor entiende, no lo que el emisor dice o transmite. Ambos deben estar en sintonía, la cantidad de mensajes que el emisor puede emitir = cantidad de mensajes que el receptor puede recibir. Ningún canal se puede usar al 100%, siempre se pierde algo pero se debe compartir el código y levantar las barreras de la comunicación. Entropía: es el grado de indeterminación de los mensajes que se transmiten a mayor indeterminación mayor entropía. Los universitarios tienen mayor entropía que un analfabeto. Gente con distinta entropía puede no entenderse. Es una especie de nivel. La entropía puede darse sobre cuestiones particulares y no sobre el total de las personas (expertos en un tema por ejemplo). Los mensajes se deberían adecuar al receptor: se le baja la entropía para que entienda (se le baja la cantidad y calidad del mensaje). Es más fácil bajar la entropía que subirla. A alguien de menor entropía hay que hacerle las cosas claras. Cuando en un mensaje no hay mucha información, tiene baja entropía. A mayor complejidad, cantidad de información, abstracción, mayor entropía e indeterminación del mensaje. Ej: “H” es muy indeterminado (puede ser muchas cosas) alta entropía. “HOY ES VIER...”; el “NES” no agregaría nada para esas tres palabras, este mensaje tiene menor indeterminación. Con el tiempo la entropía crece, dado que adquirimos más conocimientos. El éxito de la comunicación depende del emisor, que es quien hace el mensaje: éste debe motivar al receptor para que lo escuche, hacer que el otro se sienta partícipe. El que tenga ganas de escuchar depende del emisor, por eso debe además, determinar el grado de entropía, código, mensaje, canal y “motivación” del receptor. Los mensajes pueden variar su grado de abstracción:

Mensaje Objeto

Señal concreto (humo implica fuego) Más concreto

Símbolo dibujo que representa algo (señal de tránsito, ∞)

Signo abstracto, las palabras que representan cosas (palabra AUTO, compartimos el código del idioma español; cada uno imagina el auto) Más abstracto

Código: es el formato del mensaje. Debe ser compartido para que haya entendimiento. Se puede tener el mismo código pero distinto nivel de entropía. 9.1.1. Barreras de la comunicación Aún cuando el receptor recibe el mensaje y haga un gran esfuerzo por decodificarlo, existen interferencias que pueden limitar su comprensión. Estos obstáculos son las barreras y son de tres tipos: Barreras personales: provienen de las emociones, los valores, nuestros modelos mentales y los malos hábitos de

escuchar. Nuestros sentimientos personales pueden limitar nuestra comunicación con otras personas. Distancia psicológica: es la sensación de estar separado emocionalmente. La emoción y la personalidad actúan como filtros en todas nuestras comunicaciones.

Barreras físicas: interferencias que ocurren en el ambiente donde se realiza la comunicación. Ruido: distrae y ahoga temporalmente el mensaje verbal (condiciones del lugar).

Retroalimentación

Barreras (ruido)

Código (lenguaje)

Receptor

Decodificador (oído)

Canal (aire)

Mensaje

Emisor

Encodificador (cuerdas vocales)

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Barreras semánticas: la semántica es la ciencia del significado de las palabras. Estas barreras surgen de las limitaciones de los símbolos o signos a través de los cuales nos comunicamos. Los símbolos pueden tener distintos significados, y si escogemos uno erróneo se producen malos entendidos. Los signos nunca terminan de representar el pensamiento.

Pueden generar que el potencial emisor emita el mensaje distorsionado, o también incomprensión por parte del receptor (por diferentes códigos, alta entropía, desinterés, etc).

9.2. Enseñanza Sistemática El esquema básico es el siguiente (en la enseñanza, es basado a partir del proceso de aprendizaje):

La enseñanza es un proceso activo que ayuda al estudiante a aprender. Sólo es efectiva si el estudiante aprende. Deben comprender y poder utilizarlo en la práctica. La enseñanza sistemática es aquella que se orienta hacia las necesidades del estudiante para que su aprendizaje se facilite. Para que el estudiante aprenda, debe estar motivado y comprender lo que se le dice, ser capaz de llevarla a la práctica y reconocer las ventajas de la aplicación del conocimiento. Hay 6 necesidades básicas para que alguien aprenda, deben seguirse y cumplirse todas, sino no aprende: Reconocer la necesidad de aprender el tema (motivarse): deben desear aprender. Comprender los conceptos: mentalmente. Evaluar su comprensión (de las ideas): además evaluar es motivar. Practicar: aumenta la comprensión y la habilidad de usar las ideas. Retroalimentación – sus Beneficios: qué tan bien lo hizo y lo que hizo mal, cómo mejorar. Es importante acá

mostrarle los beneficios que se obtienen con la práctica de las ideas, para que siga motivado y vea resultados concretos (beneficios de aprenderlo).

Deberá aplicarlo en su trabajo. Enseñanza sistemática: es dividir la enseñanza en partes de manera ordenada para lograr el aprendizaje. Es un proceso que ayuda más eficientemente al estudiante a aprender. Se desarrolla a partir de dividir el proceso del aprendizaje.

Motivación. El maestro debe captar la atención de los alumnos antes que nada. Motivarlos a que deseen aprender. La gente se motiva para mejorar las cosas o para que no empeoren. Hacemos algo si creemos que tendremos algún beneficio: esto hay que mostrarles. Es hacer que se interesen. Ésta es la motivación inicial, pero durante todo el proceso de aprendizaje se debe mantener la motivación, mostrando en cada momento las ventajas de cada idea que se expone, y viendo beneficios concretos mediante la práctica. El objetivo del curso debe ser pertinente (con lo que desean los demás, o sea que sirve), es la clave para motivar. La interacción ayuda a mantener la motivación, los hace partícipes. Se debe señalar la pertinencia de todo, debe tener sentido.

Comunicar. El maestro debe pasar las ideas de su cabeza a los estudiantes. En el comunicar se basa la capacidad de motivar, de presentar las ideas, y de proporcionar retroalimentación. La habilidad para comunicar es básica en el proceso de enseñanza o de aprendizaje. Hay veces que los intentos de comunicación fallan (comunicación incompleta: el estudiante ni oye, o escucha pero no entiende o entiende pero no le interesa) y sus razones pueden ser las siguientes barreras de la comunicación: - El maestro no inspira respeto: debe tener cierta confianza en sí mismo y autoridad. Debe saber de lo que habla,

es fundamental, además es el que motiva, retroalimenta, etc. - El maestro no habla con claridad: hablar claro, ni rápido ni lento, no vacile. - Ritmo rápido o muy lento: en ambos resulta difícil comprender. Hay que insistir en un punto hasta que se

entienda, no más. - Presentación monótona: hablar y hablar, aburre y cansa cambiar el ritmo y que participen. - Estudiantes cansados: darles descanso y ajustar el ritmo de la clase. - Información mal organizada: el ordenar la información facilita el aprendizaje. - Se pasó del horario: debe pedir por favor extenderse un poquito más. - No está motivada la persona: todo debe ser pertinente y beneficioso. - Distracciones, interrupciones, calor, ruido, etc.

Retroalimentación

+ Escuchar / Usar al grupo como ayuda

Práctica

Evaluar comprensiónTransmitirMotivar

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Por lo tanto para comunicar, es muy importante organizar la presentación. Principios básicos: 1) Dividir las ideas complejas en ideas breves y sencillas: deben ir en la secuencia apropiada. 2) Basarse sobre la información anterior, la presente y la que vendrá luego: es para que vean la relación entre las

cosas. Lo mejor es comunicar las ideas en su orden natural. 3) Pase de la información general a la específica y termine en la general: antes se expone un marco, luego los

detalles y se termina con un resumen general. 4) Relacione la información con la que ha precedido y con la que seguirá. 5) Concéntrese en una sola idea importante: insistir en una idea hasta que la comprendan, y no varias a la vez.

Para que entiendan la idea hay que repetirla y repetirla, de distintas formas. Lo principal es que antes de decir algo, se sepa bien qué se quiere decir. Formas de comunicar la información: importante para repetir ideas, variar el ritmo: i. Exponer las ideas e información y repetirlas con palabras distintas: sólo las ideas con distintas palabras,

claramente. Aunque uno se puede ayudar con ejemplos y transparencias (si es muy compleja). La ventaja es que se ahorra mucho tiempo, es la forma más habitual. Su limitación es que al poco tiempo aburre y cansa. Para evitar esto se debe variar la presentación. Algunas ideas es mejor explicarlas de otra manera (como con ejemplos).

ii. Usar ejemplos para comunicar: se suele entender mejor lo concreto que lo abstracto. Hay que evitar que la clase se vaya por las ramas, u olvidarse del punto que intentaba comunicar. La desventaja es que el tiempo pasa muy rápido. Deben ser breves, oportunos. Otra función de los ejemplos es cambiar el ritmo, dan un descanso mental y ayudan a comprender.

iii. Demostraciones: es hacerla realmente. Se comunica haciéndolo. Ver es creer. Pero toma mucho tiempo. Se demuestra sólo después de haber expuesto la idea y ejemplificado.

iv. Hacerla visible (powerpoints, transparencias, carteles): muchos necesitan ver para entender, ayuda a retener ideas. Hay cosas que es más fácil verlas que decirlas, se muestran relaciones entre cosas, resumen ideas, cuando queremos anotar algo para referencias posteriores, para mostrar cosas permanentemente.

v. Usar al grupo como ayuda: es hacer que los estudiantes lo digan por usted. Logra motivar mediante la participación, y se obtiene información útil (ellos dan ejemplos que todos entienden porque tienen la misma entropía). Aparte uno evalúa si entendieron o no. Aparte el hecho que ellos hablen es un cambio de ritmo, aumenta el interés. Una duda de uno sirve a otro, que ellos hagan todo lo que se pueda y nosotros lo menos posible motiva. Toma tiempo. Si hacen comentarios espontáneos, antes de responderlos es necesario haberlos entendido significa escuchar: requiere entender el punto de vista del otro, cuesta.

Todas estas formas deben integrarse. Los mensajes se deben transmitir usando la mayor cantidad de canales posibles. Evaluar su comprensión. El presentarle la información no garantiza que la haya entendido. No sirve preguntar si entendieron. El estudiante evalúa su comprensión cuando uno le pregunta algo o le plantea una situación. Se puede pedir a alumno que explique con ejemplos. Esta prueba se debe hacer luego de exponer ideas importantes y fundamentales, y cada cierto tiempo. Ayuda a motivar, cuando sienten que entienden. ¿Cómo se prueba? Con preguntas, situaciones, es sencillo. Pero las preguntas deben estar bien hechas de manera de probar si entendieron, no hacer preguntas tramposas. No debe ser una amenaza para ninguno. Puede haber preguntas de teoría, del uso de las ideas, razonamientos, relación entre ideas, diferencias, aplicaciones, etc. Las preguntas aumentan la atención, ya sea porque la respondió bien o por temor a equivocarse. A partir de las respuestas uno evalúa la comprensión. En todo momento la actitud de evaluación es constructiva, no se intenta mostrar que uno sabe más o castigar, humillar. Premiar cuando responden bien (motiva). Escuchar no es tan sencillo, hay muchas barreras, como pensar de antemano lo que nos va a decir la otra persona, distracciones, etc concentrarse. Si no escuchamos, no sabemos si comprendieron las ideas.

Practicar. Hasta ahora entienden mentalmente las ideas, pero el llevarlas a la práctica es otra cosa. Se requiere práctica, ayuda a aprender. Ayuda a experimentar los beneficios personales de las ideas motiva. Sólo es valiosa si el estudiante obtiene alguna retroalimentación sobre lo que hizo bien (refuerza), y sobre lo malo cómo mejorarlo. Hay dos tipos de práctica: con casos y con práctica en el trabajo. Los casos son descriptos por escrito, no hay presión, información correcta, ayuda a entender ideas. Busca una mayor comprensión. La práctica en el trabajo tiene presión, complejidad, confusión Deben ver ventajas de su uso, retroalimentación. La idea no es que se hundan, sino que las usen con éxito orientarlos, ayudarlos.

Retroalimentación, crítica y reconocer beneficios. Practicar no basta, es necesario decirles sus puntos débiles y cómo mejorarlos, y más importante aún, es que reconozcan las ventajas (beneficios) del usar bien las ideas. Hacer hincapié en ventajas y no en la crítica. La idea de la crítica es continuar mejorando, no es incluir todo lo que hicieron mal, sino sólo aquello que permita seguir mejorando. Si se critica mucho pueden sentirse desmotivados. Lo positivo debe superar lo negativo. La forma de la crítica depende del estudiante: a algunos en privado, etc.

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El mostrarle los beneficios es cumplir con todas las promesas que hicimos al comienzo. Si ven beneficios van a seguir usando las ideas. Los beneficios: reconocimiento del maestro, satisfacción en el trabajo, ahorrar dinero, etc. Decir qué y por qué hizo algo bien. No exagerar. 9.3. La Comunicación en la Empresa Directivos o gerencia: sin información, no pueden efectuar decisiones efectivas respecto a mercados, distribución de recursos, compras y ventas. La falta de información puede causar tensión e insatisfacción entre el personal. La necesidad que experimentan prácticamente todas las personas de mantenerse informadas se satisface en la organización mediante un sistema de comunicaciones (formal, informal y mixto).Uno de los factores de éxito de las organizaciones es el contar con una estrategia de comunicación de los aspectos estratégicos como la misión, visión, objetivos, estrategias y nuevos proyectos, ya que dan claridad y rumbo a las personas que trabajan en la empresa. Para lograr un flujo de información efectivo entre los miembros es necesario: información de calidad (veraz, oportuna, que responda a necesidades), transmisibilidad (posibilidad de comunicarla a quien corresponda con rapidez suficiente). Vemos aquí diferentes formas en que el depto. de personal puede mejorar esta transmisibilidad, o sea como puede mejorar los flujos de comunicación en la organización. Se busca comunicación en todo sentido. No existe relación entre los seres sin comunicación. Para esta interrelación hay variados medios de comunicación. En la empresa, las relaciones “laborales” son impuestas (a través del organigrama, de los canales de comunicación determinados), y su idea es que estas relaciones propicien un mejor logro de los objetivos. El organigrama determina niveles relacionales, tanto verticales como horizontales. Pero se sabe que existen organigramas informales, que crean superposición de poderes y filtro de comunicaciones. Las relaciones laborales intentan propiciar un alto grado de participación de todos los integrantes de la organización para el mejor aprovechamiento de sus experiencias y conocimientos. Esto se asienta sobre la base de la comunicación. Organización Comunicación. El sistema de comunicación influye sobre el clima interno, es decir puede llegar a cambiarlo, haciendo que el trabajo sea más efectivo o no. Además la comunicación supone una herramienta para mejorar el rendimiento, porque permite integrar elementos innovadores (conocimientos, experiencias) que proporcionan ventajas competitivas, además sirve como elemento cohesionador y coordinador: establece datos comunes para todos. Nos ayuda a entendernos. Clasificamos los sistemas de comunicación según dos aspectos: Según el grado de formalidad

Formales: son aquellos por los canales tradicionales (organigrama), es lento. Informales: hacen saltos en la jerarquía, la estructura informal es rápida y difícil de controlar. Mixtos

Según el sentido en que fluye la información Sistema ascendente Sistema lateral u horizontal Sistema descendente

9.3.1. La Comunicación Ascendente y Descendente Sistemas de comunicación descendente La comunicación descendente es la información que se inicia en algún punto medio o alto de la organización, y que se disemina a niveles jerárquicamente inferiores. Funciones: poner en práctica decisiones, comunicar a los empleados qué pautas a seguir, qué políticas adoptar, etc. (función de la dirección); comunicar aspectos determinados de la empresa y retroalimentación sobre desempeño (global, departamental, grupal o individual). Requisitos para una buena comunicación: que los directivos adopten una actitud positiva hacia la comunicación (entender que es importante); obtener información para darles a los subordinados y ayudarlos a sentirse informados (motiva, compromete participación); se necesita planearla consistentemente; crear confianza para que escuchen y entiendan los mensajes (deben ser creíbles). Los mensajes descendentes deben llegar a los empleados en forma de noticias y no como una tardía información de lo que ya se enteraron por otro lado. Cuanto más niveles existen, más se entorpecen las comunicaciones (organización chata). Los niveles de supervisión son barreras para la información, que tamizan y distorsionan la misma. Cuanto más informamos, más involucramos a la gente. Tipos de comunicación descendente: medios impresos, audiovisuales, cara a cara. Medios impresos o escritos: 1) Memo: es lento, conviene usarlo para respaldar la comunicación oral. 2) Tablero de avisos: se usan para mensajes cortos, directos y concretos. Podemos poner muchas cosas, avisos,

cuestiones de interés (“pepe vende auto”). Están en cada sector, y cada uno debe tener un responsable o administrador todos con los mismos criterios para establecer un estilo de comunicación. Aquí se ponen

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noticias del día a día, inmediatas. Noticias puntuales, ausencias, etc. Se deben actualizar frecuentemente. Es una forma muy directa cuando hay mucha gente.

3) Cartelera de avisos: además de las informaciones importantes, sirven para eventos socioculturales. Es masiva, para que sea funcional hay que asegurarse que todos lo miren, dónde lo ubico, bien iluminada, que no estorbe. No debe estar llena de cosas, que haya pocas pero importantes. Tener en cuenta la duración del papel en la cartelera (renovar las noticias); generar el hábito de que se lea; poner noticias de interés para notar las cosas nuevas y verlas (no más de 4 días cada una). Si siempre está no lo miramos más. Los colores ayudan a distinguir, tamaño de letras grandes y texto no muy extenso. Influye la credibilidad del contenido, si no pongo las malas noticias enseguida aparecen los rumores. Estos surgen cuando hay poca información hay que anticiparse y decir las cosas claras y como son; una vez que empieza es difícil de frenar. Hay que informar lo bueno y lo malo credibilidad (intangible).

4) Periódicos internos: para informar sobre promociones, vacantes, contrataciones, difundir opinión de directivos, suprimir rumores, etc. Son confiables, veraces, y se le pide retroalimentación a los usuarios.

5) Publicaciones (House organ): revista de circulación interna, empresas grandes. Incluyen noticias que afectan a la compañía. Requiere esfuerzo, salen notas, noticias, es periódico. Aunque el contenido sea bueno, como es gratis pueden no leerlo o no interesarse. Es difícil sostener la atención a medida que pasa el tiempo.

6) Gacetillas, comunicados por escrito, recomendaciones; folletos informativos: folletos de inducción, reglamento, descripción de puestos, prestaciones, política de personal, prácticas sociales, etc.

7) E-Mail, carta: no son masivos. Todos estos medios intentan generar pertenencia, que sepan la misión, etc. Las buenas noticias (nuevo método, máquina, etc) es conveniente que la conozcan todos para evitar malos entendidos o rumores. Para las malas noticias (a nivel interno o externo), la empresa debe tener un vocero. Hay que tener pensado qué, cuándo, cómo y quién va a decirlo. Lo mejor es a través de una gacetilla (si no puede comprometerse la imagen de la empresa). El vocero hace la gacetilla, intenta desinflar las expectativas sobre las malas noticias, hay que tener todo preparado. Siempre referirlo a un escrito. Medios audiovisuales y televisados: tienen gran potencial didáctico, gran poder de motivación, costos accesibles. Reuniones informativas: Cara a cara: es la mejor comunicación, es irremplazable, es la más rica. Se comunica más y mejor, transmite

emociones. Pero no es fácil, es lento (director con gerentes, gerentes con operarios, etc). Se puede ir distorsionando la información debido a distintas interpretaciones.

Intranet: red para intercomunicar los operadores de pc en tiempo real. En algunas empresas se usa para ascendente con los gerentes. No es un medio muy cálido.

Sistemas de comunicación ascendente El objetivo es transmitir mensajes o información originados en personas que desean informar o influir sobre otras con mayor jerarquía. Si existen buenas relaciones, o poca gente, se da más informalmente. Si no son tan buenas, se usan técnicas más formales, como por ejemplo buzón de opiniones (anónimo, los empleados pueden tener miedo de represalias o de dar una mala noticia). Si hay comunicación y no se dicen las cosas, se pierde confianza. El buzón es un medio pero no resuelve el problema de la comunicación. Si hay buena comunicación, todos tiran igual y puede no haber sindicatos. Si alguien tuviera algún problema, lo deberían atender y aclarar las cosas. Algunos usan los buzones para premiar sugerencias. Si yo propongo una idea para ganar más, tengo la propiedad intelectual, salvo que mi trabajo sea ese. Habrá mejor comunicación en empresas chatas. El control no genera valor de por sí, sólo la pertenencia. No se puede obligar a la gente, sí conducirlas. Un supervisor puede manejar, hoy en día hasta 10 personas (hoy en día es un facilitador).

Tipos de canales de comunicación ascendente: Rumor (9.3.2): el rumor surge informal y espontáneamente de la interacción social entre los miembros de la

empresa. No es necesariamente negativo o destructivo en todos los casos. El depto. de personal se interesa en ellos porque: son una valiosa retroalimentación y fuente de comunicación ascendente; pueden informar sobre problemas y ansiedades de los empleados (motivación, satisfacción), evidenciar información incorrecta (se vincula con lo mencionado antes sobre rumores), identificar problemas emocionales y/o laborales crónicos; es un indicador de la calidad de la supervisión y la gerencia que hay (las quejas con frecuencia se canalizan por esta vía, esperando que alguien se entere y tome las medidas que corresponda); mide el grado de aceptación que logran algunas prácticas y políticas nuevas; e informa acerca de la posible existencia de conflictos. Generalmente los rumores se dispersan rápido y se tornan incontrolables.

Recepción interna de quejas: medios formales mediante los cuales un empleado puede registrar una queja salteando niveles. Es importante el anonimato.

Reuniones abiertas de establecimiento de diálogo: sesiones entre gerentes y grupos de empleados para discutir quejas, sugerencias, opiniones, etc. El objetivo es alentar la comunicación ascendente. Con frecuencia, se opta por dar a estas reuniones gran elasticidad en cuanto a los temas que se tocan, pues el objetivo es identificar los temas que realmente preocupan al personal.

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Programa de sugerencias: método formal para la generación, evaluación y aplicación de sugerencias e ideas aportados por los empleados. El empleado tiene una idea la presenta al supervisor (se llena un formulario diseñado para tal efecto) es evaluada se acepta o rechaza se pone en práctica se compensa al empleado y la compañía ahorra. Es importante una actitud abierta y receptiva de los supervisores, apoyo de la alta gerencia y evaluaciones rápidas. Se debe hacer justicia en la compensación.

Encuesta de actitudes: pueden ser por entrevistas personales o cuestionarios anónimos. Son métodos sistemáticos para la determinación de las percepciones de los empleados respecto a la organización (condiciones laborales, supervisión, políticas de personal, niveles de compensación, etc). La información resultante sirve para mejorar. Es importante que los empleados reciban retroalimentación de la encuesta, o sea resumirle los resultados. Después se necesita acción y resolución de problemas.

Sistemas de comunicación horizontal Comunicación a través de las cadenas de mando. Sirve para coordinar trabajos interdepartamentales y estrechar conexiones con la gente de la misma jerarquía. Reglas: todos los niveles de igual nivel deben estar igualmente informados, se debe informar a todas las personas involucradas, la comunicación oral debe ser respaldada por la escrita, en épocas de conflictos se debe dar más información, informar antes al supervisor para que éste informe a los operarios después, se debe informar lo bueno y lo malo, no a la mentira ya que se pierde credibilidad. Asesoría al personal: consiste en analizar y explorar un problema junto con el empleado, con el objetivo de ayudar al trabajador. Se basa en que tanto los problemas de trabajo como los personales son potenciales causas de bajo nivel de desempeño y baja adaptación al entorno. La asesoría es una herramienta que pueden utilizar supervisores, gerentes, y administradores de personal para canalizar emociones y conflictos en pos de una mejor armonía laboral (y que el empleado sea eficiente).

Características: ayuda a empleados a solucionar sus problemas ya sean laborales o personales. Confiere calidad humana a la empresa, evitando la despersonalización. Siempre es confidencial. Mejora el desempeño de la organización. Funciones:

1) De orientación: guía para establecer cursos de acción. 2) De reafirmación: confirma si lo que hace va bien. 3) De comunicación: en sentido ascendente o descendente. 4) De liberación de tensiones: al compartir los problemas. 5) De clasificación intelectual: para reformular el problema. 6) De reorientación: de objetivos y valores.

Según el grado de sugerencias directas:

Tipo Normativa Participativa ReceptivaGrado Alto Intermedio Bajo

Normativa: Escuchar los problemas y decidir que debe hacerse, sugiriendo algún curso de acción. Funciones: 1, 2, 3 y 4. No es recomendable en muchas circunstancias.Receptiva: Escuchar con tacto y habilidad y alentar al entendimiento del problema y búsqueda de soluciones. Funciones: 3, 4, 5 y 6. Requiere profesionalidad e y es costosa.Participativa: El tipo más comúnmente utilizado (por supervisión o Depto. de Personal). Se analiza en conjunto el problema y se desarrolla una posible solución. Implica un intercambio cooperativo de ideas. Funciones: todas (6, más o menos).

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Cuadro de técnicas de comunicación:

Método Característica Principal

Diagrama de Participación Utilidad Especial Inconvenientes

Charla, recitales, proyecciones, etc Información Presentación sistemática

de datos o información.

Ofrece poca oportunidad de participación a la audiencia.

Foros

Información seguida de preguntas aclaratorias.

La audiencia pude obtener información específica que desea sobre aspectos determinados del tema.

Formalismo: falta de libertad para intercambiar ideas.

Simposios, debates de panel, etc

Presentación de diferentes puntos de vista.

Los diferentes puntos de vista ponen de manifiesto diversos métodos, ángulos y aspectos; estimula el análisis.

Puede irse “por la tangente”; la personalidad del disertante puede opacar el tema de su charla; el orador o interpelante puede monopolizar el programa.

Discusiones

Alto grado de participación de los miembros del grupo.

Mancomunidad de ideas, experiencias y conocimiento; obtención de decisiones colectivas.

Resultan prácticas con un nº limitado de personas.

Viajes de inspección, exposiciones, etc.

Investigación cooperativa de un problema.

Ofrece experiencia directa.Demandan tiempo y esfuerzos adicionales para su organización.

Entrevista colectiva

Respuestas espontáneas de expertos a preguntas que solicitan opiniones y hechos.

Permite que los conocimientos de diversas fuentes actúen sobre un problema determinado.

Tiende a desorganizarse si el material a ser tratado no ha sido cuidadosamente preparado.

Problema

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RELACIONES LABORALESUNIDAD 10 – LIDERAZGO Y SUPERVISION

LIDERAZGO (Mateo, Valdano) El liderazgo concebido como la aptitud y actitud para conducir grupos es importante en la futura vida profesional. Tener sueños, seducir, percibir, motivar, resolver conflictos, son las características que destacan en un líder. El liderazgo se obtiene como la mayoría de las cosas de la vida a base de sacrificio, experiencia, reflexión y

aprendizaje.

VisiónUna visión define y concreta nuestras metas, permitiéndonos visualizar anticipadamente la imagen exacta de nuestro éxito. Es la definición de nuestro futuro construida sobre la base de nuestros deseos más elevados.Al diseñar una visión asumimos un compromiso por el que debemos luchar, nos obligamos a conseguirlo y, por lo tanto, evitamos los desánimos y las excusas que debemos utilizar para justificarnos por no hacer lo que deberíamos haber hecho. Es una base para tomar decisiones.Por otro lado, hacer partícipe al grupo de la visión significa compartir la responsabilidad, sienten pertenencia y autonomía.Dos pilares: la visión y la operatividad. A dónde queremos llegar y cómo vamos a hacerlo. La unión de estos dos conceptos es básica para alcanzar el éxito.Definir una VISIÓN no es fácil. Mucha gente piensa que esto ocurre de una forma instantánea y sencilla, cuando la experiencia demuestra que este proceso necesita de períodos de información, reflexión y trabajo, únicas herramientas que nos permitirán desembocar en un pensamiento nítido.No importa si nos encontramos perdidos en el inicio; lo que cuenta es la voluntad de empezar el proceso y reflexionar sobre él.El líder es un ser humano auténtico, que se conoce a sí mismo, se acepta a sí mismo, y hasta se admira a sí mismo. El líder, como se verá, es un seductor que practica el arte de convencer. La materia prima que requiere tan complejo arte es la capacidad de soñar.

SeducirUn líder, es ante todo, un SEDUCTOR. Alguien que consigue persuadirnos, conjugando capacidades y voluntades en busca de un fin que nos proporcione sentido y satisfacción. Seducir es convencer y, para eso, además de la fascinación, se necesita ser creíble. Y la credibilidad la impone el conocimiento.La clave está en la pasión que provoca el seductor, y el lugar de encuentro es el arte de convencer, de conquistar la voluntad y de influir los valores.La definición de liderazgo según el modelo propuesto por los autores: “es el arte de combinar seducción y organización” o dicho de otra forma “el arte de gestionar voluntades y capacidades”Por lo tanto, el liderazgo es en gran medida, “LA NECESIDAD DE DESESTABILIZAR LA RUTINA”. El líder debe entonces, por definición liberar a sus seguidores del aburrimiento, y, en consecuencia, de la desmotivación que genera la falta de retos y entusiasmo en su quehacer diario. Si algo buscamos en un líder es la capacidad de agitar situaciones, ideas o visiones hasta el punto de producir un sentimiento de urgencia por conseguirlas.

Liderar es gestionar las voluntades combinando seducción y organización.Si la SEDUCCIÓN gestiona voluntades, y con ello define los sueños, la ORGANIZACIÓN gestiona capacidades y con ello define las realidades; ésos son los dos elementos básicos de la efectividad del líder. Dicho de otra forma, el resultado final pone en relación directa el “QUERER” (voluntad) con el “SABER” (capacidad).En este sentido podemos diferenciar cuatro clases de líderes, y esta diferencia se inclinará, según la tendencia, hacia la gestión de la voluntad o de la capacidad.

El Domador: Está convencido que el desarrollo de las capacidades individuales es suficiente para lograr resultados. Sabe el oficio, pero se desinteresa del ser humano. Amaestrarles, por tanto, será su único objetivo. En el mejor de los casos obtendrá obediencia ciega.

GESTION

DE V

OLU

NTAD

+

-

El DomadorEl Gran Dictador

El CrackEl Donjúan

- GESTIÓN DE CAPACIDADES +

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El Donjuán: Considera los sentimientos como el motor que impulsa al ser humano. Tiene una visión idílica de las cosas, olvidando que el hombre no sólo tiene defectos sino que, muchas veces, los usa. Es muy útil en situaciones de crisis motivacionales y desorientación. El problema es su ingenuidad, pues llega a creer que los partidos los gana el estado de ánimo.

El Gran Dictador: Se considera “el jefe”, y cree que eso es más que suficiente para justificar su forma de actuar. Lo único importante es él mismo. No argumenta sus decisiones, ni las saca a pasear para saber el grado de aceptación que tiene entre sus dirigidos. Resultados: hombres sin iniciativa, que trabajan al dictado y poniendo el corazón en otra parte.

El Crack: Considera la mezcla de ambas gestiones como la única solución para alcanzar la productividad óptima de un ser humano. Conocimiento de la materia que gestiona el interés por el ser humano, ése es el secreto de su éxito.

Líderes a su servicioEl auténtico líder no alberga un sentido de pertenencia sobre lo que lidera, por el contrario, está al servicio de su proyecto y de las personas que integran llevarlo a cabo.“La primer responsabilidad de un líder es definir la realidad. La última es dar las gracias. En el medio, el líder es un sirviente.”El derecho a liderar se gana todos los días, siendo permeables a las aspiraciones del grupo.PercepciónEl liderazgo de un equipo se basa no sólo en el “hoy”, sino muy especialmente en el “hacia dónde”, pues el futuro es el que lo convertirá en distinto. Cada persona encenderá un motor distinto para motivarse y ponerse en camino según su percepción. Caminarán juntos hacia el mismo lugar, pero con sueños personales distintos. Auténtico líder: gestiona la diversidad.Gestionando el desacuerdo: sólo a través del desacuerdo somos capaces de avanzar, pues éste nos proporciona la capacidad de reflexionar sobre la parte oculta de nuestra realidad. Una disciplina sin desacuerdo es siempre autoritarismo.Disciplinas-Normas: no hay equipo sin disciplina. Las normas definen el marco dentro del cual se debe desenvolver el equipo. Las normas deben ser:

- Definidas por el líder.- Consensuadas con el conjunto del equipo.- Afectar a todos por igual.- Estructurar la cultura empresarial.

Poder: si el líder es fuerte, se lo respeta, si es débil se lo pone a prueba. La autoridad debe ser fortalecida por los superiores. El líder natural no debe tambalearse frente a la opinión ajena. Cuando se ejerce poder estamos solos.Claves para la motivación:• Busque un talento: se debe descubrir cuál es el talento oculto de cada persona para desarrollarlo y convertirlo en

eficaz.• Escuche: es el camino más breve para entender. Se necesita un esfuerzo de concentración, paciencia y

humildad.• No se centre en las posiciones, sino en los intereses: descubrir lo que busca la otra parte y no aquello que

expresa en primera instancia. Saber separar los sentimientos de la acción.• Dé al dinero el valor que realmente tiene: no es el elixir de la motivación. Motiva durante un corto período de

tiempo.Elogie: el elogio produce una complicidad que acerca al profesional y le hace más receptivo. No olvidar: No abuse del elogio. Busque el momento adecuado para decirlo. Debe estar fundamentado.El elogio enmarca el éxito, a partir de él sabemos qué está bien, qué es importante.Pregúntese por qué: la reflexión es lo único que nos ayudará a seguir aprendiendo más cada día.

VOLUNTAD SI QUIERO

APRENDO

SI PUEDO

INCREMENTO INCREMENTOMOTIVACIÓN PRODUCTIVIDAD

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ESTRUCTURA DE RESOLUCIÓN

EMOCIONALESTRUCTURAL

PRIMERA SUAVIZAR

SEGUNDA REDISEÑO DE ESTRUCTURA

TERCERA JUSTICIA

Causas o signos estructurales

Causa del malestar o signos

emocionales

SALIDA

Hechos además de palabras: decir las palabras oportunas en el momento adecuado es sólo el primer paso. Actuar en consecuencia es el segundo y definitivo. Se debe decir lo que se piensa y hacer lo que se hace. “Nunca prometas lo que no puedes dar y da más de lo que has prometido”.No invente problemas: simplifique. Liderar es hacer simple lo complejo.Creatividad: cualidad que permite ver las cosas desacostumbradamente es totalmente necesaria para el ejercicio del liderazgo.

Liderazgo y conflicto - Cómo debe gestionar un conflicto el líderDefinición de conflicto. Es la existencia de una diferencia, distinta interpretación de los hechos o deseos entre dos personas.Otra forma de definirlo: enfrentamiento de intereses opuestos que generan crisis que deberán ser resueltas.Es sin duda defecto en la comunicación, y ahí aparece la figura del líder que obligará a iniciar y mantener ese proceso.

Gestionar los conflictos:Lo que en definitiva es malo, es la mala gestión del conflicto. No hay nada más tóxico para un grupo que un problema atragantado por un problema de mala comunicación.Liderazgo y resolución:El líder cumple el rol de negociador, alguien que diagnostica, pronostica, propone un tratamiento y controla el proceso de curación hasta el final.El diagnóstico:Debe buscar los síntomas en las actividades diarias del grupo. Sin que el paciente vaya a consulta.Clave a determinar: alcance, personas y procesos que involucra. Intensidad: de las cuestiones que involucra (vitales o secundarias). Visibilidad: los más difíciles de ver generan mayores problemas.

Pronóstico y tratamiento:En primer lugar, hay que tratar de detectar las causas del malestar emocional, ubicando los sentimientos que han sido heridos, los valores afectados. Tener en cuenta los malos diseños de la estructura.Luego, atenuar los síntomas dolorosos, luego: Imposición: cuando la situación es grave y las partes no se ponen de acuerdo. La solución pasa por imponer

medidas que el líder considere lógicas, tratando que la medida no genere más problemas. Comprensión: no se toma ninguna medida, se hace ver que se comprende sus razones. Negociación: dar muestras de que existe voluntad de solucionar el problema.Queda algo fundamental: restablecer el sentimiento de justicia, para lograr esto, hay que mantener todo el proceso de gestión del conflicto evitando que alguien se sienta perjudicado. No generar competición, donde haya necesariamente un perdedor.Normas básicas de actuación1. Qué no hacer:

- Recurrir a las amenazas o violencia.- Atacar el orgullo, autoestima de la otra parte.- Despreciar las diferencias culturales.- Establecer un proceso de comunicación confuso.- Evitar o ignorar el conflicto.- Basar todo en las percepciones.

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- Definir todo en ganar o perder.2. Qué hacer:

- Encontrar un terreno que permita un vínculo en común.- Crear en el otro la sensación de que es entendido.- Empatizar.- Reconceptualizar el conflicto mediante la redefinición.- Crear criterios objetivos para la evaluación.- Controlar los sentimientos.- Inventar opciones equitativas.

3. Cómo debo hacer frente al conflicto:- Firme: para evitar que se aprovechen de mí.- Justo: para evitar aprovecharme del otro.- Flexible: para establecer una relación de cooperación.- Amistoso: para facilitar la cooperación.- Conocedor de uno mismo: para aplicar a la otra parte los criterios y normas que me aplico a mí mismo.

Poder: capacidad de inferir en las personas y los sucesos, es el poder de lograr o hacer algo. Autoridad: es el poder legítimo, es dada por la posición dentro de la jerarquía.

Fuentes de poder: Basada en la jerarquía, los subordinados aceptan las reglas que imparten los superiores al emitir órdenes. Basada en fundamentos carismáticos: son aceptados y seguidos, no son nominados. Basada en fundamentos profesionales: se acepta según el título.

Tipos de poder: Poder coercitivo: castigo, reprimido. Se basa en el miedo. Emana de la autoridad formal y de la posición de

líder. Se centra en lo que un líder puede hacer a otros (castigo), si no hace lo que desea. Este poder logra resultados, pero de mala gana y con resultados temporales: cuando desaparece dejan de darse. Produce sentimientos negativos adicionales, neutraliza el compromiso.

Poder utilitario: se basa en la equidad. Los seguidores van tras del líder porque hacerlos les resulta funcional; permite el acceso de aquello a lo que el líder controla. El cumplimiento es temporal, cuando las recompensas se terminan el cumplimiento se acaba. Tampoco transforma fuerzas restrictivas en compromiso.

Poder centrado en principios: el líder honra al seguidor y este opta libremente por colaborar, porque éste también honra al líder. Es influencia sustancial y proactiva. Nadie es forzado sino que es voluntario, todos coinciden hacia un fin superior. Puede transformar fuerzas en compromiso.

Funciones de un supervisor: (ver unidad 1, los tres roles, 12.3)

- Escucha inquietudes, ideas, sugerencias. - Atiende problemas relacionados con la seguridad. - Motiva al personal. - Atiende reclamos del personal. - Mantiene la disciplina. - Trabaja en conjunto con otros supervisores. - Entrena, capacita: debe advertir estas necesidades. Aparte debe capacitarse él. - Califica, evalúa: el desempeño del personal. - Asigna y distribuye tareas: dirige y ayuda, las órdenes deben ser claras y dar los por qué. Debe estudiar y

mejorar los métodos de trabajo. Planea el trabajo. - Controla y busca la mejora de los resultados: busca mejorar la manera en que se cumplen los cometidos de

su departamento. Un supervisor no puede evitar: hacer conocer al empleado cómo está trabajando, alentar su buena labor, darle oportunidad para iniciativas propias, darle capacitación, tratarlo con respeto. Diferencias entre el mal supervisor y un buen líder:

Mal supervisor Buen líder

Page 103: Relaciones del Trabajo

1) Ordena con brusquedad

2) Se basa en su autoridad

3) Inspira temor

4) Sólo exige puntualidad

5) Acusa y busca responsables

6) Juzga con sentido crítico

7) Hace duro y pesado el trabajo

8) Tiene un solo estilo de conducción

9) Dice “vaya” o “haga esto”

10) Dice “yo”

1) Estimula y dirige

2) Obtiene la voluntad de los colaboradores

3) Contagia entusiasmo e inspira confianza

4) Es puntual, da ejemplo todos puntuales

5) Busca la causa de los problemas

6) Enseña con comprensión

7) Distribuye la actividad buscando aspectos atractivos

8) Es flexible en su liderazgo contemplando la situación

9) Impulsa el “vamos” o “hagamos esto”

10) Dice “nosotros”

Cualidades de un buen supervisor (líder) (12.1) Si bien nunca será suficiente todo lo que se diga sobre las cualidades que debe tener un líder, algunas consideradas las más importantes son:

1. Logra que sus colaboradores hagan las cosas sin tener que insistir constantemente 2. Sabe escuchar 3. Pone énfasis en los aspectos positivos 4. Da el ejemplo 5. Sabe ordenar y repartir las tareas y responsabilidades 6. Acepta las ideas y sugerencias de otros 7. Apoya constantemente a sus colaboradores para que mejoren 8. Evita el favoritismo 9. Sabe comunicar 10. Constantemente analiza la situación fijando prioridades 11. Nunca demuestra desánimo 12. Planifica y controla los asuntos hasta su terminación 13. Tiene buen sentido del humor 14. Asume sus responsabilidades con satisfacción 15. Busca siempre la involucración de todos los integrantes de su equipo

El arte del liderazgo El liderazgo es muy necesario hoy para enfrentar el avance de la tecnología y de las comunicaciones, no es posible alcanzarlos sin preparación y desarrollo de aquellos que tienen la misión de obtener resultados en base al esfuerzo de otros. Cualquiera puede ser líder, desarrollando las habilidades de liderazgo. El poder de un líder proviene de las personas que lo eligieron, por lo tanto no tiene un mandato para actuar como le plazca, sino en función de los intereses de sus colaboradores que le dan el poder. El respeto se gana porque presta servicios como corresponde en base a la responsabilidad que asume. Si los servicios no son prestados, se retira el respeto. Esto quiere decir que el honor que representa ser líder es algo que se tiene que ganar todo el tiempo. ¿Cómo llega a ser líder? Porque tiene habilidades de líder, porque tiene potencial de líder, porque tiene más conocimientos que los demás, por su posición en la organización, porque las personas confían en él, porque es el primero en actuar como tal. El líder necesita tener una adecuada comunicación con su grupo para determinar cuáles son sus necesidades y expectativas. Los atributos que le permiten tener influencia en el grupo son:

Facilitar al grupo los recursos necesarios para que alcance sus metas. Ser el transmisor natural de información y receptor, de aquellas que afecten al grupo. Posibilidad de impartir premios y castigos, se vincula con la autoridad que representa (formal). Cercanía que tiene al poder formal y que es reconocido por el grupo. De todas maneras, no existen rasgos universales para los líderes.

Por ello, el enfoque de liderazgo situacional es el que mejor interpreta las posibilidades de brindar un buen servicio desde la posición de conductor. Al centrarse en las interacciones dinámicas entre el líder y sus colaboradores, en una situación determinada para una determinada tarea, busca el óptimo estilo de conducción aplicable a ese contexto.

Liderazgo (powerpoint-Sousa) Satisface necesidades grupales Obtiene resultados por medio de otros Tiene poder y autoridad Determinante circunstancial favorable Tiene valores, cierto prestigio Compromiso Posee características que no poseen los otros miembros, pero al mismo tiempo es lo más parecido al grupo

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Los miembros se identifican con él Mayor iniciativa y confianza Mayor conformidad con los valores grupales Actúa para alcanzar los fines del grupo o para aumentar la cohesión Dominación y prestigio social íntimamente ligados. Los de menor prestigio siguen a los de mayor. Ante amenaza exterior, mayor solidaridad, mayor delegación Por presión exterior: líder formal a informal, más espontáneo, agresivo y autoritario; autocrático (cohesión

más débil), más dependientes posible frustración. Atender ideas, sugerencias, motivar, atender seguridad, asignar tareas, entrenar, capacitar; evaluar, calificar,

mantener disciplina, revisar resultados

Cualidades: • Sus colaboradores hacen sin tener que insistirles • Sabe escuchar • Pone énfasis en lo positivo • Da el ejemplo • Sabe ordenar y repartir tareas • Acepta ideas de otros, es flexible, no testarudo • Admite sus equivocaciones, si tiene dudas pregunta • Impulsa a sus colaboradores a mejorar • Nunca quita méritos a sus colaboradores, jamás ridiculiza • Evita el favoritismo, evita dominar • Sabe comunicar • Sigue los temas hasta concluirlos, prioriza los temas, es decidido • Anticipa los cambios • Su horizonte va más allá de su sector • Nunca aparece preocupado • Sabe distribuir el tiempo • Se concentra en sus responsabilidades • Tiende a delegar • Tiene sentido del humor Características que debe tener un líder

1. Confianza: generar confianza es crear un clima de trabajo en donde las personas confíen entre ellas. Los colaboradores deben percibir que los objetivos de la empresa sean coherentes con sus objetivos personales. Sólo el equipo que confía en su líder es capaz de comprometerse con las metas que señala.

2. Positivismo: sabe que su reto es construir aprovechando las virtudes de su equipo y procurando hacer irrelevantes sus debilidades. El liderazgo se construye sobre realizaciones y no conoce justificaciones (claro que debe estudiar la causa de los errores).

3. Ética: es un valor que tiene que ver exclusivamente con el comportamiento de los individuos. Son aquellas normas de conducta que tratan de optimizar el bien común. El líder la debe practicar.

4. Emprendimiento e innovación: el líder emprendedor no teme al cambio porque sabe que si no lo hubiera, tampoco se abrirían nuevos caminos ni oportunidades. El auténtico emprendedor usa como principal herramienta la innovación.

5. Fe: el líder debe generar credibilidad, ya que cree en lo que piensa y en lo que hace (ambas son coherentes), creen en la gente y en sí mismo, pero con la humildad de quien conoce sus virtudes, debilidades.

6. Estrategia: encontrar el camino para lograr objetivos es un valor esencial para el ejercicio del liderazgo. El buen líder busca nuevos objetivos, más creativos y más exigentes y la estrategia para lograrlos. Lo correcto es la combinación de intuición, conocimiento y astucia para evaluar qué acciones funcionarán y cuáles pueden fracasar.

7. Pasión: es uno de los sentimientos que ayudan a alcanzar metas que en un momento pueden parecer imposibles de lograr.

8. Energía: la necesaria para seguir el trabajo constantemente, insistiendo sobre aquellas nociones y tareas necesarias para conseguir los objetivos (contagiosa).

9. Receptividad y comunicación: escuchar para ser receptivo de verdad (y que lo escuchen posteriormente a él), y comunicar para que su mensaje llegue a todos los niveles de la organización sin bloqueos, es una de las máximas tareas del líder.

10. Agradecimiento: cuando un buen líder mira a sus colaboradores, visualiza su esfuerzo y mide su eficacia, tiene la obligación de saber reconocer y de ser agradecido. El contacto persona a persona es fundamental.

11. Visión: hay que tener un campo amplio de visión y una capacidad de percepción que permita profundizar en la visualización del cambio y de sus oportunidades.

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12. Flexibilidad: para adaptar sus estrategias y sus acciones constantemente a la realidad. Cuando los objetivos han sido cuidadosamente generados, las estrategias se han estudiado a fondo y los planes de acción son detallados, el líder no puede cambiar, salvo que se produzca una modificación en el entorno.

Estilos de liderazgo (12.2) Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cómo cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta. Se debe ser flexible. EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar las decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Un líder participativo eficaz, debe escuchar y analizar seriamente las ideas de sus subalternos, y aceptar sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto-control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si los factores cambian. LIDERAZGO SITUACIONAL (12.2.1) Siempre se procuró definir un estilo correcto de supervisión o liderazgo, pero es imposible encontrar un estilo que se adapte a todas las situaciones. Hersey y Blanchard sugirieron un enfoque del problema que resuelve este asunto liderazgo situacional. Se apoya en los siguientes supuestos: 1. La supervisión es un servicio que el jefe brinda a su colaborador 2. No existe un estilo único de supervisión que pueda considerarse el mejor, pero sí existe un estilo óptimo en cada

situación 3. Las características de cada colaborador en cada situación son diferentes y cambiantes. La situación del

colaborador cambia, por lo tanto el jefe es el que debe cambiar su comportamiento. El estilo correcto será aquel que demande la situación en que está inmerso el colaborador el jefe debe comprender esa situación, adaptar su comportamiento a lo que requiere la misma, y hacerlo eficiente aunque el estilo requerido no sea el que más se aproxime a sus características personales. El modelo de liderazgo situacional relaciona dos universos: “el estilo que utilizará el jefe” con “lo que requiere la situación en la que está el colaborador”. Definimos: - Conducta laboral: es la actividad del jefe en relación a la tarea del colaborador. - Conducta de relación: es la actividad del jefe en relación a la persona del colaborador. Cada colaborador en cada situación requerirá cierta cantidad de cada una de estas conductas, por parte del jefe. Por lo tanto estas conductas son variables que deberán ser ajustadas en cada situación. La falta de conocimientos o de práctica, situaciones riesgosas en la ejecución de la tarea, trabajo bajo presión, etc., son ejemplos de situaciones donde el jefe deberá “aumentar su conducta laboral”.Momentos de crisis o de desánimo, de temor, de inseguridad, etc., son ejemplos de situaciones en las que el jefe deberá “aumentar su conducta de relación”.Graficamos estas conductas y dividimos en 4 zonas. El estilo del jefe se mueve en las zonas siguiendo la curva trazada. Agregamos otra variable que nos va a ayudar a ver qué estilo se necesita en cada momento:

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- Madurez: es el grado de autonomía que tiene el colaborador para una cierta tarea en una cierta situación. Definimos 4 grados de autonomía. Cada grado tiene asociado un estilo del jefe, que responden a las necesidades propias de los colaboradores.

No hay cero, siempre hay algo de relación. En realidad hay tantos estilos como puntos en el gráfico. Si tomamos un punto en Madurez 1, se corta la curva en la zona DECIR, y así sucesivamente. ZONA 1: representa aquellas conductas del jefe en las que predomina la conducta laboral sobre la de relación. Es cuando el colaborador está desorientado frente a la tarea porque no la conoce o le falta práctica (o no logra lo que se le pide); éste espera que se le den indicaciones precisas, que se lo oriente, es decir precisa que le digan cosas útiles. Llamamos a esta zona DECIR. Ahora, este estilo de liderazgo deberá ser efectuado por el jefe cuando detecte una Madurez 1 del colaborador. ZONA 2: ambos componentes son altos, el jefe está fuertemente demandado por su colaborador en los 2 aspectos (laborales y personales). Esto ocurre en situaciones en las que el colaborador aún no asume total independencia de la tarea (aunque la domina un poco más) y a ello le suma preocupaciones personales por lo que está haciendo, quiere saber por qué lo hace, para qué lo hace, pide razones. Es decir, necesita que lo convenzan para ganar seguridad CONVENCER. ZONA 3: deberá preocuparse más de los aspectos personales que de los laborales. Aquí el colaborador está seguro de su tarea, pero necesita que su jefe le brinde seguridad, que esté cerca, que escuche sus opiniones o ideas y sugerencias y las considere. Es decir necesita ser escuchado y considerado quiere participar, por lo tanto llamamos a la zona PARTICIPAR. ZONA 4: el colaborador no lo requiere mayormente en ninguno de los dos sentidos. Aquí el colaborador es autónomo, experto, está seguro y domina la situación. Sólo quiere que le den los objetivos y elementos de trabajo y que lo dejen tranquilo, que le demuestren confianza y estabilidad DELEGAR. ¿Cómo sabemos qué necesita el colaborador? Cada vez que cambie el estado de la persona, o su tarea, o la situación, la madurez cambia es una variable del modelo, que se modifica en ambos sentidos. El jefe para darse cuenta debe analizar sus demandas y expectativas. Si lo encuentra inseguro o frente a una tarea que desconoce DECIR, qué tiene que hacer. Si domina la tarea y quiere saber por qué la hace CONVENCER. Si ya está independizado pero quiere dar opiniones PARTICIPAR. Si es muy solvente, querrá que le DELEGUEN autoridad para hacerlo a su manera. A cada madurez corresponde un estilo de liderazgo. Estos conceptos pueden aplicarse a grupos de personas. El nivel de madurez lo reconocemos mediante la lectura de las actitudes del colaborador, por esto el jefe debe tener abierto buenos canales de comunicación. La madurez debe ser analizada para cada tarea. El uso correcto del estilo de supervisión es la mejor manera de permitir el crecimiento del colaborador y consecuentemente modificar favorablemente su nivel de madurez. LIDERAZGO ESTRATÉGICO (12.2.2)

CONVENCER

MADUREZ DEL COLABORADOR

Conducta de Relación

PERSONA

Conducta LaboralTAREAM1M2M4 M3

ALTABAJA

BAJA

ALTA

DELEGAR

PARTICIPAR

ZONA 4

ZONA 3 ZONA 2

ZONA 1

DECIR

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Se puede definir como un patrón de comportamiento que está enfocado a integrar los intereses del personal y de la organización para alcanzar el mismo objetivo. Existen distintos estilos de los cuales un administrador puede seleccionar el más apropiado para aplicar en base al personal disponible y a las necesidades de la organización. Los líderes deben tomar decisiones, y pueden hacerlo solos o con los demás. Este es un sistema con 5 conductas o estilos (recordar que la responsabilidad no se delega, las tareas sí): Autocrático I y II, Consultivo I y II, Grupal II. Para decidir el estilo analizar: el tiempo disponible, la necesidad de información para decidir, posibilidad de información y análisis de subordinados, capacidad de análisis del líder, conflictos entre subordinados. Autocrático I: el jefe soluciona el problema o toma la decisión sólo, usando la información a su alcance en ese momento. Autocrático II: el jefe pide algunas informaciones a sus colaboradores y determina la causa y solución del problema. Pide las informaciones que le faltan nada más. Puede decir o no a los demás el propósito de sus preguntas. Ellos no participan en el análisis del problema, ni en la decisión. Consultivo I: el jefe explica el problema o situación a los colaboradores por separado (individual). Les da la información que posee, identifica el propósito del pedido y trata de conseguir información. Así va sacando conclusiones acerca de la elección o causa, e identifica acciones. Las conclusiones pueden o no reflejar la influencia de aquellos a quienes han incluido en el proceso. Consultivo II (trabajo en grupo, pero el líder se reserva la decisión): comparte la información del problema o decisión con sus colaboradores en grupo. Obtiene los aportes colectivamente, alentándolos a intercambiar información e ideas. Luego él saca sus propias conclusiones acerca de las acciones. Estas pueden o no reflejar la influencia de aquellas personas que participan. Si hay conflicto (o potencial) entre subordinados no usar CII o GII, conviene CI. Grupal II: comparte la información concerniente al problema o decisión con sus colaboradores en grupo. Juntos completan el análisis de la causa, alternativas, selección de alternativas y acciones. Tratará de lograr consenso o acuerdo en cada situación particular. El rol del jefe es como una persona dirigiendo una reunión. Se implementan las soluciones que apoya todo el grupo. No es posible aplicarlo cuando hay intereses encontrados. Debe haber gran madurez.

A medida que fuimos bajando en cada estilo, fue aumentando el grado de delegación.

Liderazgo: proceso de definir las situaciones actuales y establecer metas futuras, tomar decisiones para ello y lograr el compromiso necesario. Obtener resultados por medio de otros. Se debe determinar a quiénes involucrar, cuándo buscar participación. Mitos del liderazgo: no se puede aprender a ser líder, deben tomar decisiones solos o siempre deben hacer participar, aprovechamiento eficiente del tiempo, sus colaboradores deben sentir que participan, no ceder el control sobre la decisión final, conducta consistente, predecible. El ir desde las conductas AI a GII es un continuo delegar. La participación varía desde respuestas específicas hasta la participación activa. El tiempo requerido tiende a aumentar cuando hay más participación. Importancia de la calidad de la decisión, y el grado de compromiso necesario (influyen en el estilo o conducta a

adoptar). Variables:

1. Calidad 2. Información 3. Estructura

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4. Compromiso (con o sin participación) 5. Prioridad del compromiso (actuar solo / participación) 6. Afinidad con respecto a las metas 7. Conflicto entre alternativas

Aplicación: A mayor calidad y no tengo información mayor participación A mayor calidad y no hay acuerdo de metas, < GII A mayor calidad y no tengo información y no sabe dónde buscarla, CII o GII Si el compromiso es vital, > CI, CII o GII Si el compromiso es vital pero hay diferencias sobre soluciones, CII o GII Si la calidad es menor y el compromiso vital, GII Si la calidad es mayor y hay concordancia sobre metas y compromiso es vital, GII

La participación aumenta si... La calidad es importante y los demás tienen la información necesaria La calidad es necesaria, y la situación no está estructurada Se necesita fuerte compromiso Hay diferencias de opinión acerca de la mejor alternativa, y es necesario el compromiso

La participación disminuye si... La calidad es importante y no hay concordancia sobre las metas Si las personas se comprometerán con una decisión tomada sin su participación activa TIEMPO: cuando más restringido, más se desplaza hacia AI

Otras consideraciones: Necesidad de un proceso sistemático El líder soporta presiones y debe obtener resultados, aprovechando el tiempo y logrando la participación de los

demás Es un continuo desde actuar solo hasta que el grupo toma las decisiones Mayor participación, mayor responsabilidad, más tiempo, más desarrollo de colaboradores El éxito es una función de la calidad de la decisión y del compromiso Combinas las 7 variables para buscar los comportamientos con mayor probabilidad de éxito Exigencia de la eficiencia del tiempo y oportunidades de inversión del tiempo Proteger el éxito una vez elegido el comportamiento: cultura organizacional, sus aptitudes, y las de sus

colaboradores Planificar y conducir las reuniones, manejar los conflictos en CII o GII Formulación de estrategias para el cambio, fijarse un plan para aplicarlo

Facilitador (12.4) Las cuestiones importantes en la dirección de un equipo que el mismo debe enfocar comprenden entre otras cosas que papel desempeñará, líder, como se manejarán los conflictos y los procesos de comunicación a utilizar. Este líder desempeñará un papel importante en la dirección de los esfuerzos y por lo tanto debe transformarse en una especie de facilitador y entrenador de más de una persona a cargo. Rol de Facilitador: Creación de equipos. Toma de gestiones participativas. Gestión del conflicto. Coaching (12.5) El coach es la persona que ayuda a sus colaboradores a superar los obstáculos y los alienta para realizar el mejor de sus esfuerzos, con el propósito de lograr la mejora continua del desempeño individual y organizacional. Deben saber escuchar y ayudar, reconocer su papel como modelo entre el grupo de colaboradores. El coaching es el proceso continuo de enseñanza-aprendizaje que permite desarrollar el potencial de los colaboradores alineado a la estrategia de la empresa. Mediante esta rutina el coach comparte en forma sistemática sus propios conocimientos, habilidades y experiencias, permitiendo además el señalamiento precoz de las dificultades y la búsqueda de una solución.Una de las principales características del proceso es la confianza y el compromiso entre ambas partes. El resultado buscado es el mejoramiento continuo de la tarea y del rol, además de la integración de la persona a la organización. Hoy en día a la gente se le dificulta alcanzar sus objetivos la figura del coach se transforma en pieza clave para cualquier organización. Los coaches facilitan el camino hacia los GAD. Mentoring: Es una forma de desarrollo humano en donde una persona invierte tiempo, energía y conocimientos para asistir a otros en el desarrollo de habilidades y conocimiento. El mentor es aquel que ofrece sus conocimientos, su perspectiva, sabiduría, etc, a otra persona. Ayudan a las personas a liberar su potencial y asumir su propio crecimiento. Además recrea el entramado de relaciones sociales positivas, incrementa productividad, facilita el proceso de inducción, incrementa comunicación organizacional, mantiene la motivación de la gente senior, mejora el planeamiento y los planes de sucesión. Los mentores tienen una trayectoria reconocida, representan los valores de la organización, poseen atributos para desempeñar el rol (escucha, interpersonales, etc). Los tutores facilitan el desarrollo de sus tutelados ayudándoles a superar obstáculos y brindándoles herramientas para garantizar el éxito de una tarea. Brindan feedback, apoyan, estimulan, comunican. El tutelado debe intentar beneficiarse al máximo de la relación de tutoría.

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Mentoring: proviene del mundo académico. Se refiere a un mentor o tutor que se ocupa de dirigir la carrera profesional. Es una figura rígida que sirve para asesorar a la persona en cuanto a la planificación y los logros laborales. Coaching: es un concepto tomado del deporte. El coach no sólo dirige, sino que también actúa como un motivador. Además de marcar el camino, busca sacar lo mejor de cada uno, trabaja sobre las debilidades y fortalezas y se ocupa tanto del aspecto emocional como del profesional. Busca un resultado concreto. (Capítulo 14) Liderazgo: ser líder es influir en otro para el logro de un fin valioso, significa movilizar, incentivar a otros para la realización de una tarea u objetivo. Fin valioso significa que el objetivo ha de tener un contenido ético que beneficia al grupo. Solamente habrá liderazgo cuando haya influencia positiva, no confundir con jerarquía, o poder con autoridad. A ser líder se aprende, más allá de algunos innatos. La formación fundamental de todo líder está en su código ético, es decir, en la orientación, uso y destino que dé al manejo de sus habilidades. El líder debe servir a sus seguidores principal tarea. Todo líder debe ser fuerte de sí mismo, seguro y asertivo. A través de la firmeza todo líder obtiene de parte de sus seguidores el respeto y la lealtad. A partir del autoritarismo y abuso de poder se siembra el terror, y el falso respeto. Cada líder o persona que desee serlo debe primero descubrir sus valores principales. Luego comprometerse con esos objetivos y valores de uno. Un profundo compromiso es un poder interno, proviene de la fortaleza del compromiso con los valores. La motivación está en nosotros, lo que logramos es incentivar a los demás. Luego hay que aliar la conducta y las acciones con el compromiso profundo de uno y los valores. Así logramos integridad. La confianza que tiene la gente es producto de nuestra conducta, reflejo de nuestra integridad interna. El líder debe autocorregirse cuando se encuentra desalineado de sus compromisos internos / valores. Cuando se autocorrige ofrece esperanza, si no hace nada, puede doblegar su compromiso. El último momento o paso es ayudar y permitir que los otros se autocorrijan permite liberar el potencial de los demás. Al preocuparnos por los demás les damos un valor promueve el crecimiento. Liderazgo y gerencia La gerencia tiene que ver con aspectos técnicos, medibles y controlables de una organización. El liderazgo tiene que ver con factores menos controlables (visión, compromiso, integridad). La efectividad de una empresa depende de ambos. Paradigma de la gerencia: definir la realidad actual, formular metas y objetivos, definir estrategias, planes para alcanzar los objetivos. Estos pasos tropiezan con fuerzas restrictivas (psicológicas y culturales) deben aplicarse más fuerzas para superar las restrictivas, pero éstas siguen ahí. Paradigma del liderazgo: establece la visión compartida, y su misión que direcciona. Para que se logre el compromiso debe haber participación en su creación a todos los que se aplica. Permite dirigir los esfuerzos sin fuerzas restrictivas. Luego evaluar el estado actual de la organización respecto a la misión/visión, y entender las fuerzas que puedan resistir el cambio confianza, entendimiento.

Trabajo en equipo. Diferentes tipos.¿Qué es un grupo de trabajo?Son un conjunto de personas que coinciden en el desarrollo de una tarea o trabajo, que poseen algún grado de compromiso, son dirigidos por un responsable que aglutina o transmite información en las etapas del trabajo, y distribuye las tareas.

¿Qué es un equipo de trabajo?Un conjunto de personas con habilidades complementarias que se hallan comprometidas con un propósito común y objetivos de desempeño para los cuales se hallan mutuamente disponibles

No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo de trabajo implica el grupo humano en sí, cuyas habilidades y destrezas permitirán alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinámica alineada con la misión y visión de la empresa.El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compañeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los demás, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, más que eficaz.

¿Por qué trabajar en equipo?El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración, comunicación y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando éstos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y eficiente. Sin embargo, no es fácil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre sí con el objeto de llegar a una conclusión final.Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra opinión" impera sobre la de nuestro compañero, sin embargo ¿cómo podemos llegar a un equilibrio? Precisamente allí es que está la clave del éxito, en

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saber cómo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposición para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.

- Necesidades de las empresas ante la alta competencia.- Estrategias transferidas del mundo del deporte- Estructura más planas en la última década- Menores niveles de supervisión y control.- Nuevas tendencias laborales- Necesidad de reducir costos.- Mayor productividad- Mejor clima laboral.

Trabajadores autónomos son responsables de la tarea del grupo. Las personas se identifican más con su grupo que con su empresa. Esto depende en gran medida de su conductor. El sentido de pertenencia es al equipo, más que a la empresa. Se desarrollan en actividades outdoor training. Actividades lúdicas al aire libre. Se VIVE el Trabajo en Equipo. Son todos iguales, sin jerarquías. La gente no sólo cree que la comunicación, el Trabajo en Equipo y la confianza son buenos porque lo vieron,

sino también porque lo VIVIERON. Es la diferencia entre “aprender” y “cambiar”. Estructuras más planas, < niveles jerárquicos, > interacción. Distintas formas:

o Equipos autodirigidos.o Células.

Equipos de alto rendimiento. Un equipo de trabajo de alto desempeño es un número de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos con un propósito común, se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también compartidas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.

Grupo de trabajo “Tradicional” Equipo de “Alto Desempeño”La relación con el objetivo puede ser baja. El líder continuamente tiene que orientar al equipo y darle seguimiento a las metas.

La relación con el objetivo es elevada. Existe una conciencia individual de que si el equipo falla, el individuo se va con él.

La especialización individual no es relevante para la tarea del equipo

La especialización individual es un factor clave para la realización de la tarea.

Los roles varían entre los integrantes del equipo. En ciertos grupos se favorece la rotación de roles.

Se estimula el rol del líder. Se fomenta el desarrollo de liderazgos alternativos y se confronta a los miembros del equipo.

El protagonismo pocas veces se ve y, cuando sucede, es resultado de un complejo proceso de interacción

El protagonismo se fomenta y resulta de la conformación del equipo. Se expresa a través de un “individualismo colectivo”.

La competencia entre grupos y miembros de un grupo se advierte como perjudicial para la operación del mismo

La competencia entre equipos e individuos del equipo es fomentada para desarrollar el máximo potencial colectivo.

o Equipos estrella.o Task force: es una unidad temporal establecida para trabajar en una operación o misión concreta.

Inicialmente fue introducida por la Armada de los Estados Unidos. El término ahora ha ganado popularidad para el uso general y es una parte de la terminología de la OTAN.Muchas organizaciones no militares crean ahora "destacamentos de fuerzas" o grupos de tarea para las actividades temporales que podrían haber sido realizadas asimismo por comités ad hoc.Las Task Force se establecen sobre un área geográfica o la base funcional cuando la misión tiene un objetivo específico limitado y no requiere el control general centralizado de logística.

No es el resultado el factor principal de trabajar en equipo, sino el proceso de búsqueda constante de mejorar los resultados.Requiere el desarrollo de:

- Habilidades intelectuales: pensar y decidir colectivamente.- Habilidades sociales: comunicar, escuchar activamente, apoyar y buscar consenso (“Al jefe se lo puede

engañar, al compañero es mucho más difícil”).- Habilidades técnicas.

Aún en equipos que no interactúan físicamente:a) Etapa de contenido social.b) Claro conocimiento de los roles.

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c) Fuerte entusiasmo y orientación a la acción.Se aprovechan las diferentes destrezas Sinergia.Desafío de dirigirse a sí mismo desarrollando la autonomía como disciplina personal y comunitaria.Obstáculos:

- Resistencia al cambio.- Yo trabajo en equipo, los otros no.- Búsqueda de resultados ya.- Delegar poder.- Necesidad de “coaches” como facilitadores de cambio.- Necesidad de compromiso de alta calidad.

Fracasos del trabajo en equipo- No existe un clima agradable de trabajo- Se planifica incorrectamente- Existe negatividad y egoísmo en el grupo- Los miembros están desmotivados y no son perseverantes- Los involucrados no se sienten parte del grupo- No se da la confianza mutua- Los objetivos a cumplir no están claros

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RELACIONES LABORALESUNIDAD 11 – LA NEGOCIACION

La negociación es un medio básico de conseguir de los demás aquello que usted desea. Es una comunicación de ida y vuelta diseñada para alcanzar un acuerdo, cuando usted y la otra parte comparten algunos intereses y tienen otros que son opuestos entre sí.Negociar es un proceso de interacción potencialmente beneficioso, por el que dos o más partes con algún conflicto potencial o no, buscan mejorar sus opciones a través de acciones decididas conjuntamente.En términos generales, la negociación es un proceso de mutua comunicación encaminado a lograr un acuerdo con otros cuando hay algunos intereses compartidos y otros opuestos.

Negociar es una forma más común de tomar decisiones en nuestra vida personal y profesional. Pocas veces podemos tomar decisiones por nosotros mismos sin depender de otros. Negociamos con nosotros mismos, familiares, amigos, jefes, clientes, proveedores, etc. Negociaciones posibles? Ponerse de acuerdo sobre dónde ir de vacaciones, conseguir descuentos, conseguir aumento de sueldo, etc. Conflictos: son los problemas entre personas cuando éstas tienen objetivos parcial o totalmente encontrados. Son buenos y malos: provocan tensión y nos obligan a crear nuevas ideas para resolverlos, ayudan a resolver problemas viejos, permiten abrir nuevos rumbos, frustran, cansan y desgastan; hacen que la gente se distancie, generan resistencias y violencias. Antes se negociaba para ganar sobre el otro, ahora se negocia para que ambas partes ganen (G-G).

Conflicto y Negociación (Modelo de análisis)

Situación Metodología

Competencia Pura Conflictos Primarios

(procesados) No hay negociación (fuerza, agrasión y

fuga)

Objetivos Parcialmente Encontrados

Conflictos Permanentes Negociación Posicional: Tradicional (prevalece la amenaza del uso de la fuerza)

Negociación Efectiva: En beneficios mutuos (prevalece la integración de intereses sinergía)

Colaboración Pura No hay conflictos No hay negociación (prevalece la

solidaridad, los aportes no se evalúan)

Negociación posicionalCambia de juego a una negociación según principios. Termina siendo un G-P o P-G P-P a la larga muchas veces.

Evitar Derivar

Analizar y elegir estrategias

Decidir

Analizar jurisdicciones:

- Competencia- Autoridad- Responsabilidad- Posibilidad

Reconocer:

- Cuál es el conflicto- Entre quienes

(elegir cuando me conviene negociar)

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Blando DuroLos que participan son amigos Son enemigosEl objetivo es un acuerdo El objetivo es una victoriaConcesiones para mantener el vínculo (ceder) Exigir concesionesConfiar DesconfiarEvitar enfrentamientos Vencer en los enfrentamientosCeder ante las presiones (evitarlas) Ejercer presionesPlantear ofertas Plantear amenazasAceptar lo que nos dicen Exigir ganancias personalesModificar posiciones (fácilmente) No modificar posiciones (se plantan en una

posición determinada)

Si negocio por medio de la fuerza, tengo un conflicto de nuevo por revancha.

Estrategias en la negociación efectiva

Contener: (evitar) bajo nivel de competencia y colaboración. Una confrontación no tiene sentido.Aceptar: bajo nivel de competencia, alto de colaboración. El otro consigue sus fines. Hay otras metas más importantes que se preservan con esta actitud (ceder hoy, ganar mañana quizás).Transar: niveles intermediarios. Es dividir la torta. Enfrentar: alta competencia, baja posibilidad de colaboración. La incompatibilidad es grande, no hay caminos más eficientes.Desarrollar: todos salen ganando, es agrandar la torta por la creación de nuevas alternativas y soluciones.

Negociación en función de beneficios mutuosCriterios fundamentales (personas, intereses, opiniones, criterios)

Atienda el problema, no se concentre en lo personal (ser objetivo) (no personalizar el problema) Focalice la acción en los intereses (sustanciales), no se limite a las posiciones (percepción, emoción y

comunicación, el para qué) Cree nuevas opciones, abra el campo a alternativas Insista en usar criterios objetivos ( buena información) Llegar a un acuerdo sensato, eficiente (óptimo uso de los recursos), no deteriorar (mejorar las relaciones) Lleva y necesita más tiempo para pensar Desarrolla su gente Posibilita el error (el que nunca se equivocó es un mentiroso, pero ojo con los riesgos de vidas humanas)

Habilidades de un negociador efectivo Manejo de la ansiedad Manejo del lenguaje Manejo de las contradicciones Manejo del tiempo

Competencia

+ Yo

Colaboración

Perdí

Equilibrio, ambas partes salen igual

Gané

+ el otro

Competencia

+ Yo

Colaboración

Transar

AceptarContener

DesarrollarEnfrentar

+ el otro

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Control de las emociones Saber escuchar y preguntar Empatía (generar buen clima, corriente efectiva, generar una corriente de entendimiento) Flexibilidad (adecuarse a las circunstancias)

Negociación en función de los beneficios mutuos. Recomendaciones: Sepa guardar un secreto Cuide sus gestos y miradas Presente bien su información Incorpore al otro en la negociación Escuche al otro Hable con claridad, sea conciso No se deje llevar por los sentimientos Asuma riesgos Permita que el otro también gane

Tipos de conflicto:Interpersonal: emociones (reconocimiento, autoestima). Pueden ocurrir por: deficiencias de comunicación o deficiencias de percepción.Intergrupal: grupos (poder, imagen). Pueden ocurrir por: distintos puntos de vista, fidelidad al grupo o competencias por los recursos.

Resultado del conflicto estrategia de resoluciónPP evitación: alejarse físicamente o mentalmente del conflicto.PG suavización: adaptarse a los intereses del otroGP imposición: servirse de tácticas para poder ganarGG confrontación: afrontar directamente el conflicto y llegar a una solución mutuamente satisfactoria.Los planteos tienen que ser francos, honestos, abiertos y de la otra parte también. estamos con muchas probabilidades de ganar ganar.

Resultado individual

Ganador GPImposición

GGConfrontación

Perdedor PPEvitación

PGSuavización

Perdedor GanadorResultado del otro

Comportamiento asertivoLa asertividad es el proceso de expresar sentimiento, pedir favores razonables, dar y recibir una retroalimentación honesta.Individuo asertivo:

1. no tiene miedo de pedirle a otra persona que modifique su conducta ofensiva2. no se siente incómodo por tener que rechazar las peticiones no razonables del otro3. es franco, honesto y expresivo4. se siente seguro de sí mismo5. conquista el respeto de los demás6. hace que los demás se sientan valorados

Para empezar a poner en marcha el comportamiento asertivo podemos hablar de 5 etapas:

Etapas Ejemplos1. Describa el comportamiento. “... Cuando Ud. hace esto....”2. Exprese sus sentimientos. “... Yo siento...”3. Haga énfasis. “... Yo entiendo porque UD hace esto...”4. Negocie un cambio. “... Yo quiero que Ud. piense....”5. Indique las consecuencias. “... Si Ud. lo hace (o no la hace) pasara esto...”

Conflictos... una oportunidad Mientras existan diferencias entre las personas, los intereses contrapuestos existirán y con ellos los conflictos. No son necesariamente malos. Muchos seres no conocen otro camino para su resolución que no sea con violencia. Otros pueden hacerlo sin llegar a ello. Poniendo en práctica 3 comportamientos claves, se puede transitar un conflicto, aceptando las diferencias de una manera constructiva:

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1) Creando un clima de interés mutuo: la mejor manera de garantizar el mayor beneficio y la menor pérdida es empezar con un enfoque cooperativo en lugar de contrapuesto. Para que esto suceda, ambas partes deben entender el problema y reconocer lo que cada uno ganará si lo resuelven.

2) Planteando los problemas reales: para no perder los objetivos y evitar desviarnos del camino, debemos concentrarnos en los intereses y no en las posiciones.

3) Negociando soluciones beneficiosas: en la mayoría de los conflictos, puede darse que ambas partes satisfagan al menos uno de sus intereses básicos; la resolución de conflictos no debe ser una batalla, sino cooperación y ganancia mutua.

¿Qué es negociar? Negociar es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo entre personas que comparten intereses comunes, como también intereses opuestos.Aunque se negocie todos los días, no es fácil hacerlo bien. Las estrategias estandarizadas para negociar, con frecuencia dejan a las personas insatisfechas y/o cansadas. La gente se encuentra casi siempre frente a un dilema, observa dos maneras para negociar: la suave o la dura. El negociador suave procura evitar conflictos personales, y por eso hace concesiones con objeto de llegar a un acuerdo. Quiere una solución amistosa, sin embargo a veces termina sintiéndose explotado y amargado. El negociador duro ve todas las situaciones como un duelo de voluntades en el cual la parte que tome la posición más extrema y se resista por más tiempo es la que gana. Este negociador aspira a ganar, pero con frecuencia termina agotado, agotando sus recursos y lastimando su relación con la otra parte.Otras estrategias de negociación se encuentran entre los extremos de dura y suave, pero todas implican un intento de armonizar el logro de lo que UD quiere y el deseo de llevarse bien con los demás. Estas estrategias surgen del paradigma que ven a la negociación como ganar perder, perder ganar. Hay una tercera manera de negociar que no es ni dura ni suave sino más bien, dura y suave a la vez. Es el método de negociación según principios, consiste en resolver los problemas según sus méritos en lugar de decidirlos en un proceso de regateo, centrado en lo que cada parte dice que va o no a hacer. Sugiere que se busquen ventajas mutuas, siempre que sea posible. Y que cuando haya conflictos de intereses debe insistirse en que el resultado se basa en algún cierto criterio justo, independientemente de la voluntad de las partes. Este método es duro para los argumentos y suave para las personas. Es decir, este método se apoya en el principio de “las relaciones efectivas y duraderas requieren de beneficio mutuo”, por lo tanto, sus paradigmas son: “busco el beneficio de los otros tanto como el mío”, “obtengo mejores resultados en mis relaciones cooperando interdependientemente que compitiendo independientemente” ganar-ganar.

Sus objetivos son:- Conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible (Eficaz).- Ser eficiente (utilización óptima de los recursos).- No deteriorar, sino mejorar las relaciones (Efectivo).

Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface los intereses legítimos de ambas partes dentro de lo posible, y que resuelve los conflictos de intereses con equidad y que es durable. La negociación según posiciones no cumple estos objetivos: 1) La discusión sobre posiciones produce acuerdos insensatos. Cuando se regatea con base en las posiciones,

los negociadores tienden a encerrarse dentro de ellas. El negociador, mientras más aclare su posición y más la defienda contra los ataques, más se compromete con ella. Su ego se identifica con su posición. Cuanto mayor atención se presta a las posiciones, menor atención se le dedica a satisfacer intereses y preocupaciones subyacentes de las partes.

2) La discusión sobre posiciones es ineficiente. Ésta crea incentivos que retardan el acuerdo. En esta clase de negociación, UD trata de mejorar las posibilidades de llegar a un acuerdo que le sea favorable, empezando con una posición extrema, sustentándola tercamente, engañando a la otra parte respecto a su verdadero punto de vista, y haciendo pequeñas concesiones sólo cuando es necesario perseguir la negociación. La otra parte hace lo mismo. Aquí se piensa que quien resiste más tiempo en su posición es el que ganará.

3) La discusión sobre posiciones pone en peligro la relación. Ésta se convierte en un enfrentamiento de voluntades, cada negociador expone lo que va a hacer o lo que no va hacer. Cada parte trata de forzar a la otra a cambiar su posición por medio de pura fuerza de voluntad. Con frecuencia surgen la ira y el resentimiento, a medida que una parte se ve obligada a ceder ante la rígida voluntad de la otra, mientras sus intereses se dejan de lado. Muchas personas reconocen que las negociaciones duras basadas en posiciones, ponen en peligro la relación. Ante esto, en lugar de ponerle énfasis al propósito de la victoria prefieren negociar suave y realzan la necesidad de lograr un acuerdo, entonces, en el juego de la negociaciones hacen ofrecimientos y concesiones y ceden cuando es necesario evitar enfrentamientos.

¿Cómo lo logra el Método según principios?1. Separando las personas del problema. 2. Concentrándose en los intereses, no en posiciones.3. Inventando opciones de mutuo beneficio.4. Insistiendo en que el resultado se base en criterios objetivos.

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Estas 4 proposiciones son relevantes desde el momento en que UD empiece a pensar en la negociación hasta el momento en que se llega a un acuerdo o en que UD decide desistir. Este período puede dividirse en 3 etapas:

a) Análisis: se realiza un diagnóstico de la situación (recoger información, organizarla y reflexionar sobre ella) b) Planeación: UD genera ideas y decide lo que se debe hacer. c) Discusión: aquí las partes se están comunicando, buscando un acuerdo. Los mismos 4 elementos serán los

temas de discusión.Detalle del Método:1. Separe las personas del problema b) Es importante tener en cuenta que, ante todo, los negociadores son personas, ellos tienen emociones, valores

profundos, diferentes procedencias y puntos de vista; son impredecibles. No ser capaz de tratar a otras personas con sensibilidad, como seres humanos sujetos a reacciones humanas puede ser desastroso en una negociación. En general, todo negociador quiere lograr un acuerdo que satisfaga sus intereses sustanciales, por eso negocia. Pero, además, a un negociador le interesa su relación con la otra parte, e incluso como la mayoría de las negociaciones ocurre en el contexto de una relación permanente, muchas veces la continuidad de la relación es mucho más importante que el resultado de cualquier negociación en particular. El problema está en que muchas veces la relación tiende a confundirse con el problema; es decir, se trata al problema y a la persona como una sola cosa. A menos que seamos cuidadosos, este proceso es casi automático.

c) Es por esto que debemos separar la relación de lo sustancial, y tratar aquellos problemas personales en forma directa, y no intentar solucionarlo mediante concesiones sustanciales. Estos diversos problemas de las personas pueden ser clasificados en tres categorías (nos ayuda a entender el problema): i. Percepción: la comprensión sobre cómo piensa la otra parte (posición) no es una actividad útil que le ayudará

a Ud. a solucionar su problema. Su manera de pensar es el problema (paradigma) (¿por qué el piensa de esa manera? ¿y no cómo razona él?). El conflicto no está en la realidad objetiva sino en la mente de las personas. La verdad es simplemente un argumento más (bueno o quizás no) para tratar las diferencias. La diferencia existe porque existe en sus mentes. Por útil que pueda ser el análisis de la realidad objetiva, finalmente es la realidad como la percibe cada una de las partes, lo que constituye el problema en una negociación y lo que abre el camino hacia una negociación. Es por esto que es conveniente: Póngase en el lugar del otro: la manera de ver el mundo depende del lugar en que Ud. se sitúe. Las

personas tienden a ver lo que desean ver; cada una de las partes en una negociación puede ver únicamente los méritos de su caso y únicamente los defectos en el de la otra parte. Una de las habilidades más importantes que puede poseer un negociador es la habilidad para apreciar la situación como la aprecia la otra parte. No es suficiente saber que ellos ven las cosas de manera diferente; si Ud. quiere tener influencia es necesario que comprenda con “empatía” el poder del otro en su punto de vista, y que sienta la fuerza emocional con la que lo creen los demás. Para lograr esto, Ud. debe estar dispuesto a suspender el juicio mientras ensaya su punto de vista. Comprender el punto de vista de ellos no es lo mismo que estar de acuerdo con él.

No deduzca del otro sus intenciones en base a sus temores (o viceversa): las personas tienden a suponer que lo que ellas temen es lo que la otra parte se propone hacer; pero el costo de esto consiste en que las nuevas ideas que pudieran conducir a un acuerdo se desprecian.

No los culpe por sus problemas: culpar al otro es fácil, sobre todo cuando se siente que el otro tiene la culpa. Pero aunque se justifique, en general esto es contraproducente, ya que al atacarlo la otra parte se pondrá a la defensiva y dejará de escucharlo.

Comente las mutuas percepciones. Busque oportunidades de ser inconsistente con sus percepciones Haga que les interese el resultado dándoles participación en el proceso: con excepción de los méritos

sustanciales, el sentimiento de participación en el proceso es el factor más importante en la decisión de un negociador de aceptar una propuesta.

Emoción: en una negociación, especialmente en fuertes desacuerdos, los sentimientos pueden ser más fuertes que las palabras. Las partes pueden estar más dispuestas a la batalla que a encontrar soluciones. Es importante reconocer que las emociones de una parte generan usualmente emociones en la otra, conduciendo a veces a que la negociación se estanque o se rompa. Por lo tanto es importante que: Reconozca y comprenda las emociones, las de ellos y la suya. Procure que las emociones se hagan explícitas y reconózcalas como legítimas Permita que la otra parte se desahogue No reaccione ante un estallido emocional Use gestos simbólicos

ii. Comunicación: si tenemos en cuenta que la negociación es un proceso de comunicación con el cual se busca respaldar el propósito de tener una decisión conjunta, sin comunicación no hay negociación. En la negociación se dan tres grandes problemas:

Los negociadores pueden no estar dirigiéndose al otro, o al menos, no de la forma en que puede ser comprendido.

Aunque se hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que la otra no la escuche. Malentendidos en la comunicación.

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¿Qué puede hacerse frente a estos tres problemas en la comunicación? Escuchar atentamente y reconocer lo que dicen. Hable con el fin de que se le entienda. Hable sobre Ud. mismo, no sobre ellos. Es más persuasivo describir el problema en términos del impacto

que Ud. tuvo que en términos que ellos lo hicieron. Ej.: “me siento desilusionado” en lugar de “Ud. no cumplió su palabra”. Si Ud. afirma algo sobre ellos, que ellos consideren falso, se enojarán y no se concentrarán en su preocupación. Pero una afirmación sobre sus propios sentimientos es difícil de objetar.

Hable con un propósito. 2. Concéntrese en los intereses, no en las posiciones: El problema básico en una negociación no es el conflicto entre las posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, los deseos, preocupaciones y temores de las partes; éstos 4 son los intereses. a) La conciliación de los intereses y no de las posiciones es efectiva por dos razones:

Una de las razones es porque existen varias posiciones que podrían satisfacer un interés. Con demasiada frecuencia las personas adoptan la posición más obvia. Pero, cuando se buscan los intereses que motivan las posiciones opuestas, es posible (a menudo) encontrar una posición alternativa que satisfaga no solamente sus propios intereses sino los de la otra parte (la tercer alternativa)

Porque tras las posiciones opuestas hay muchos otros intereses, además de los que pueden oponerse. Tenemos la inclinación a suponer que porque la posición de la otra parte se opone a la nuestra, sus intereses también se oponen, sin embargo, un análisis detallado de los intereses subyacentes mostrará la existencia de más intereses comunes y diversos, que intereses opuestos. Cuando se mira a la luz de la lógica estos intereses compartidos y diferentes, los intereses opuestos son más fáciles de manejar.

b) ¿Cómo se identifican los intereses? En general una posición es concreta y explícita, pero los intereses subyacentes pueden ser implícitos, intangibles y tal vez inconsistentes. Debemos:

i. Ponernos en el lugar del otro. ii. Preguntar a la otra parte “¿por qué?”; debemos aquí aclarar que no queremos conocer su justificación, sino

comprender sus necesidades. iii. Piense sobre la opción del otro, trate de identificar cual es la decisión que la otra parte cree que Ud. le está

pidiendo. iv. Dese cuenta de que cada parte tiene intereses múltiples. v. Los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas (éstas muchas veces son pasadas por

alto) c) La discusión sobre los intereses. Ud. con la negociación busca favorecer sus intereses, la posibilidad de que esto ocurra aumenta cuando Ud. lo comunica. Es importante:

i. Haga que sus intereses sean vivos. Esto busca que la otra parte comprenda la importancia y legitimidad de sus intereses.

ii. Reconozca que los intereses de ellos son parte del problema. iii. Exprese el problema antes que la respuesta. iv. Mire hacia delante, no hacia atrás. v. Sea concreto pero flexible: en una negociación es importante saber hacia dónde va y estar abierto a ideas

nuevas. vi. Sea duro con el problema y suave con las personas: la lucha sobre los problemas sustanciales aumenta la

presión sobre una solución efectiva; el apoyo a las personas de la otra parte tiende a mejorar su relación y aumentar la posibilidad de llegar a un acuerdo. La combinación de apoyo a la persona y ataque al problema es lo que funciona bien; cualquiera de las dos por sí sola es insuficiente.

3. Invente opciones de mutuo beneficio En general en las negociaciones hay 4 obstáculos principales que impiden la invención de un gran número de opciones: a) Juicio prematuro: inhibe la imaginación. b) La búsqueda de una única respuesta: si el primer obstáculo para el pensamiento creativo es la crítica prematura,

el segundo es la terminación prematura. En general, la gente piensa que la invención no es parte del proceso de negociación. Aprecian el papel de la negociación para la disminución de la distancia entre las posiciones y no como ampliación de las opciones disponibles.

c) El supuesto de que el pastel es de tamaño fijo: si cada parte siente que la situación es esencialmente todo y/o nada, para qué van a crear opciones de beneficio mutuo.

d) La creencia de que “la solución del problema” de ellos es problema de ellos: cada parte se preocupa solamente por sus inmediatos intereses sin darse cuenta que para que se produzca un duradero acuerdo se debe buscar satisfacer ambos intereses.

Para inventar opciones creativas se necesita: Separar la invención de la decisión (brainstorming: tirar ideas y después decidir) Ampliar las opciones en discusión Buscar beneficio mutuo Intentar la manera de facilitarles a los otros su decisión

4. Insista en que los criterios sean objetivos (buscar un criterio justo)

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Por bien que Ud. entienda los intereses de la otra parte, por mucho ingenio que demuestre en inventar maneras en conciliar los intereses, por más que valore una relación existente, casi siempre tendrá que enfrentarse con el hecho de que los intereses están en conflicto. Este hecho no puede ocultarse bajo la fórmula “todos ganan”. El intento de solucionar las diferencias de intereses con base en la voluntad tiene costos muy altos, es por eso que debemos negociar sobre alguna base que sea independiente de la voluntad de las partes, es decir sobre la base de criterios objetivos. ¿Cómo procedemos a disentir con la otra parte sobre los criterios objetivos? a) Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos. Pregunte: ¿en qué se basa Ud.?

primero póngase de acuerdo sobre los principios. Antes de empezar a discutir los posibles términos es buena idea ponerse de acuerdo sobre él o los criterios que se van a usar.

b) Sea razonable y escuche razones, respecto a los criterios que puedan ser los más apropiados a la manera de aplicarlos.

c) Nunca ceda ante la presión, sólo ante los principios.

Los 7 Elementos del Método Harvard de Negociación.1. Alternativas: son las posibles acciones que tiene cada parte, fuera de la mesa de negociaciones, son

unilaterales. La MAAN es la mejor alternativa a un acuerdo negociado, y cada parte debe llegar a conocer cuál es la propia MAAN y cuál es la del otro, o esforzarse por imaginársela, antes de ir a la mesa de negociaciones. En una mesa de negociaciones cada parte debería tirar abajo o empeorar la MAAN de la otra.Objetivo: Determinar y desarrollar las mejores alternativas que cada una de las partes tiene en caso de no llegar a un acuerdo. La MAAN me indicará sobre la conveniencia o no de continuar con la negociación.Enumerar las mejores alternativas (las nuestras y las de ellos).- Si mi MAAN es MEJOR que el resultado que previsiblemente puedo conseguir con la negociación, lo más

adecuado será romper la negociación y ejecutar la MAAN.- Si la MAAN de la parte contraria es PEOR que el resultado que previsiblemente pueda conseguir en la

negociación hará todo lo posible por alcanzar un acuerdo.2. Intereses: son los deseos, las necesidades, las inquietudes, los temores de cada una de las partes. Los intereses

están disimulados, escondidos, ocultos tras las posiciones de cada parte. Se debe negociar con base en intereses y no en posiciones.Aclarar nuestros intereses, estimar los de ellos, explorar prioridades y redactar la elección actualmente percibida por ellos.“Los intereses son la materia prima de la negociación. Sobre su intercambio se fundamenta el juego de la negociación”. Roger Fisher. Harvard Business School

3. Opciones: son las ideas que surgen de ambas partes, del trabajo conjunto, en la mesa de negociaciones, ambas partes deben crear muchas opciones y luego elegir las más convenientes, que pondrán fin al conflicto. Al principio de la negociación debe propiciarse una lluvia de ideas (brain-storm) y luego pasar a analizarlas: mientras van surgiendo no deben ser valoradas porque eso inhibe la creatividad y la imaginación. Una cosa es crear y otra es decidir.

4. Criterios (legitimidad): las soluciones que se plantean, así como los procedimientos utilizados en la negociación deben pasar por un análisis que determine si son legítimas o no. Para esto se utilizan criterios externos y objetivos, los cuales son desarrollados por personas o entidades externas a los negociadores.Criterios objetivos: valor de mercado, jurisprudencia, juicio científico, usos y costumbres, etc.

5. Compromiso: al acuerdo se llega en la medida en que las partes se comprometan con el proceso de negociación en sí y el resultado sea satisfactorio y se pueda cumplir. Es el grado en que se van a involucrar las partes en la negociación para luego cumplir en el futuro con el acuerdo al que arriben.

6. Comunicación: • La negociación eficiente requiere de una eficaz comunicación bilateral.• Definir un sistema de comunicación dominado por ambas partes.• Considerar las diferencias culturales.

DiferentesComunes

Listado

Para miPara la otra parte

Priorización

Ceder en un interés a cambio de otro

Intercambio

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• No tener prisa. Mensajes pausados y claros.7. Relación: la relación está en constante riesgo durante toda la negociación. El negociador entonces tiene que ser

consciente de esto y debe tener como objetivo mixto el lograr en forma exitosa los asuntos, pero también mantener una buena relación con las otras partes negociadoras (manteniendo una visión a largo plazo).

¿Cómo mide el éxito? Un buen resultado de una Negociación: Es mejor que las alternativas (MAAN) Los intereses quedan insatisfechos:

- Los nuestros bien- Los de ellos, por lo menos, en forma aceptable- Los de los otros, por lo menos, en forma tolerable

Una buena opción, agrandando la torta Legítimo, que nadie se aprovecha del otro Un compromiso inteligente El proceso es eficiente: hay buena comunicación El proceso mejora las relaciones

Para la negociación, es bueno observar desde 3 posiciones: la nuestra, la de ellos, y una opinión neutral. Las percepciones partidarias producen un conflicto, su causa posible es que la gente ve las cosas de manera diferente. Enfoques posibles: entender las causas, reconocer nuestra propia percepción, comprender cómo los otros ven las cosas, mostrarles que los comprendimos (sólo entonces explicar nuestras percepciones), conseguir ayuda neutral.

Algunas reglas prácticas: 1) Desarrolle su MAAN, considere la de ellos 2) Trabaje con la relación y la sustancia 3) Aclare intereses, no posiciones 4) Genere opciones mejores 5) Maximice la legitimidad 6) Promueva la comunicación en ambas direcciones 7) Comprométase con atención, después de haber aprendido todo lo posible

Notas sobre negociaciónNotas 1: ¿Qué pasa si ellos son más poderosos?No hay ningún método que pueda garantizar el éxito si la otra parte tiene todas las ventajas. En toda negociación existen ciertas realidades que son difíciles de cambiar. Como respuesta al poder, lo más que se puede aspirar es cumplir dos objetivos: 1) protegerlo contra un acuerdo que Ud. debe rechazar. 2) ayudarlo a aprovechar al máximo las ventajas que puede obtener, de manera de obtener el acuerdo que satisfaga mejor sus intereses.¿Existe alguna medida para lograr convenios que lo protejan tanto de aceptar un acuerdo que Ud. debe rechazar, como de rechazar uno que debe aceptar?Si existe, ésta es el MAAN (alternativa base): su mejor alternativa para negociar un acuerdo. (la razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar) VAN o costo de oportunidad.Ej.: artesano vende o no a un turista; él sabe que a alguien se lo va a vender.Es importante reconocer que el poder de la negociación no está determinado por los recursos tales como riquezas, conexión política, fuerza física, etc., sino que en realidad este poder depende primordialmente de lo poco atractiva que sea la posibilidad de no llegar a un acuerdo.

Nota 2: ¿qué pasa si ellos no entran en el juego?¿Qué puede Ud. hacer para que ellos dejen de concentrarse en las posiciones y tengan en cuenta los méritos de la cuestión?Hay tres estrategias básicas para fijar la atención en los méritos:1. Centrarse en lo que Ud. puede hacer.2. Incluir una tercera persona entrenada en dirigir las discusiones hacia los intereses.3. Concentrarse en lo que ellos pueden hacer. Aquí se busca neutralizar la negociación basadas en posiciones,

dirigiendo su atención hacia los méritos. Si la otra parte asume una actitud en función de posiciones, Ud. rompa el círculo vicioso negándose a actuar de la misma manera. Desvíe su a ataque y diríjalo contra el problema. Generalmente, su ataque (el del otro) consistirá en tres maniobras: afirmación enérgica de su posición, el ataque mis ideas y el ataque contra Ud.

i. Ante una afirmación enérgica sobre la posición, Ud. no lo acepte ni la rechace, trátela como si fuera una posible opción y busque los intereses que la inspiran.

ii. Si atacan contra sus ideas no resista la críticas las ideas, sino aliéntelas. Otra manera es ponerlo en su lugar y pedirle concejos.

iii. Si atacan contra UD deje que se desahoguen, escúchelos y cuando terminen busque convertir este ataque en un ataque al problema.

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Nota 3: ¿qué pasa si ellos juegan sucio?Las tácticas de negociación engañosas son en realidad propuestas unilaterales a cerca del procedimiento, acerca del juego de negociación que las partes van a jugar. Para contrarrestarlas, debe tratar de entrar en un proceso de negociación basados en principios acerca del proceso de negociación.¿Cómo se negocia acerca de las reglas del juego? Hay 3 pasos: 1. Reconozca las tácticas, exprese el problema explícitamente (con el propósito de darle a UD la oportunidad de

negociar acerca de las reglas del juego), y ponga en duda la legitimidad y utilidad de la táctica.2. Las tácticas engañosas pueden dividirse en 3 categorías:

Engaño deliberado Guerra psicológica Presiones

3. Ganar ganar o No hay trato.

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RELACIONES LABORALESUNIDAD 12 – PSICOLOGIA INDUSTRIAL

Definición: La psicología industrial es la rama de la psicología aplicada (relacionada con encontrar la solución a problemas prácticos del comportamiento humano, mediante el uso de los hallazgos y métodos de la ciencia psicológica) que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, con el propósito de ampliar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización.

La dirección en la industria ha cambiado radicalmente en el transcurso de la vida de un individuo. Este cambio ha sido resultado del incremento y expansión de la técnica; y también al desarrollo de nuevos valores sociales.

Tipos de dirigentes Dictador Paternalista Director Comercial / Dirección por comités Principios de ParticipaciónDictador: a comienzos del siglo XX el industrial actuaba como tal. Era fuerte e inhumano y describe sus valores la filosofía de “el poder hace el derecho”. El empleado ofrecía muy poco interés para los dirigentes de este período, cuyo problema principal era destruir a sus competidores.Paternalista: aparece a raíz de que se pone de manifiesto que los competidores no tenían por qué ser necesariamente vencidos. Era bondadoso, esperaba fidelidad, pedía respeto y daba a sus empleados lo que pensaba que era bueno para ellos. Su filosofía fundamental era la de ser “razonable pero firme”. Estos dirigentes tuvieron éxito en sus empresas y compitieron efectivamente con los industriales más inhumanos. Director Comercial: miembros de departamentos de ventas ascendieron a puestos de responsabilidad aportando las técnicas de la venta a las relaciones de la compañía con sus empleados. El acercamiento hacia los empleados tuvo por objeto lograr que el mando se alcanzase más por la diplomacia que por la fuerza.Dirección por comités: las grandes empresas no podían ser dirigidas únicamente por el “director comercial”, esto significó trabajar con un grupo (para formular y ejecutar decisiones). Así surgió la dirección por comités, una técnica para la que las aptitudes de los directores comerciales estaban bien adaptadas.El paso a la sindicalización de los empleados hizo difícil la función del tipo autoritario de dirigente, mientras que el “director comercial” disfrutó de un considerable grado de éxito. Todavía existen los consejos a los supervisores de “vender” ideas a sus empleados, y en algunas partes el saber vender y el saber supervisar son sinónimos.Principios de participación: nuevos conceptos de dirección, tales como dirección colegiada, dirección consultiva y trabajo en equipo están siendo valorados, porque es evidente que los empleados no están contentos con hacer sólo lo que se les dice. Quieren utilizar sus conocimientos y quieren tener algún control sobre sus tareas.

El desarrollo de una dirección eficaz en la industria ha llegado a constituirse en tema de investigación científica.Conducta la psicología es la ciencia de la conducta humanaEl rápido desarrollo de la industria ha seguido adelante sin un suficiente conocimiento de los problemas humanos, porque el interés se ha situado sobre los métodos de producción. Los hombres muchas veces son supervisados por expertos en maquinarias en vez de serlo por hombres preparados en los fundamentos de la conducta humana. La habilidad para manejar a los hombres tiene una parte innata, pero con preparación se puede mejorar.La habilidad se mejora con la experiencia, pero la experiencia no supervisada tiene muchas limitaciones.Los niveles de las actitudes del empleado y la aptitud para cooperar se elevarán incrementando la preparación en la supervisión y con un conocimiento más adecuado de los factores que influyen sobre la moral.

Usos psicológicos en la industria: Selección / Capacitación / Motivación / Análisis de puestos / Evaluación de Desempeño / Reuniones / Liderazgo / Aburrimiento

El término “naturaleza humana” es una pantalla para ocultar nuestra ignorancia sobre el hombre en general. De la experiencia con los demás hombres se aprende a conocerlos como individuos; pero se adquiere un escaso conocimiento de los principios generales de la psicología de la conducta.

Fuentes de error en los juicios sobre la naturaleza humana:- De las experiencias generales con seres humanos deducimos ciertas impresiones generales llamadas “sentido

común”, algunas son inexactas y nos engañan. Las falsas impresiones se convierten en trabas que interfieren con nuestro conocimiento sobre la conducta humana.

- Nuestra tendencia a juzgar a los otros por nosotros mismos. Procedimiento inexacto, puesto que frecuentemente desconocemos porqué hacemos las cosas.

- Cuando juzgamos a un hombre basándonos en nuestras propias observaciones sobre otro hombre, ya que nuestras experiencias personales son probablemente observaciones incontroladas. El estudio científico de la conducta humana requiere que las propias condiciones experimentales sean satisfactorias para no conducir a conclusiones incorrectas.

Problemas psicológicos generales en la industria: Adaptación de los hombres a las tareas: requiere que conozcamos la forma de analizar las tareas y las aptitudes. Enseñar o formar a los hombres para las tareas: requiere un conocimiento fundamental del tema que se enseña. La voluntad de trabajar: requiere estudiar todos los tipos de motivaciones.

Page 122: Relaciones del Trabajo

Las relaciones humanas entre empleados y con los supervisores. Fatiga y aburrimiento. Accidentes industriales. Factores ambientales: existen condiciones a las que el hombre reacciona y que influyen en su grado de fatiga,

motivación y su actitud.Las conductas de los hombres son síntomas frente a las condiciones de trabajo. Los principios que relacionan los síntomas de la tarea con sus causas son psicológicos por naturaleza.

Diferencias individuales:Si medimos cualquier aspecto del hombre, el rasgo se distribuye normalmente en la población; siempre que se midan individuos al azar y sean representativos de la población total.

La curva de distribución describe la forma en que la aptitud se distribuye en un grupo cuando se excluyen los factores selectivos y de azar, y se utiliza un buen instrumento de medida. Cuando no se produce esta distribución existe una buena razón para investigar las causas de la anomalía.La importancia de cualquier puntuación individual debe juzgarse por su posición en la curva; lo que da una idea de lo raro o común del grado de habilidad. Es una materia relativa.A menudo, tanto los trabajadores superiores como los inferiores son considerados “holgazanes”: los superiores porque no están siempre trabajando y los inferiores porque realizan menos de lo que se espera de ellos.El primer paso para tratar el problema de las diferencias individuales en aptitud es reconocerlas y aceptar las diferencias como hechos. Se debe esperar de cada persona lo que le corresponde a su aptitud.El concepto de distribución normal puede aprovecharse para explicar a un supervisor las condiciones desfavorables en su grupo. Aunque no puede esperarse que las cifras de producción de un pequeño grupo de hombres den una curva de distribución uniforme, se puede suponer cierta tendencia.Grandes diferencias en productividad son una circunstancia favorable porque derivan de que las habilidades se despliegan en una ordenación amplia. Siempre que los productores superiores están a mayor distancia por encima del grupo central que los productores inferiores están debajo, puede suponerse una buena selección de empleados.

Variaciones en las distribuciones normales de las aptitudesVariaciones en la amplitud de las puntuaciones: las variaciones en medidas de diferentes aptitudes extienden la curva de distribución (normal) sobre una base más ancha o estrecha.Por lo general, la amplitud de una curva es mayor en el caso de habilidades complejas que en el de simples. Cuando la amplitud es grande, es importante estimular a los individuos superiores para que permanezcan en la empresa. Los trabajadores inferiores o deben ser trasladados a un tipo más simple de operación, donde la distribución sea menos amplia, o ser colocados en ocupaciones que sean muy diferentes a aquellas en la que están en desventaja.

Experiencia y diferencias individuales

Habilidades complicadas

Habilidades medias

Habilidades bajas

Frecuencia

Atributo100

25%25%

50%

Habilidades más complejas Estimulado

Habilidades más simples

Page 123: Relaciones del Trabajo

La práctica no iguala la habilidad para producir. Las diferencias en aptitud para aprender una tarea pueden incrementar todavía la amplitud de la distribución.La experiencia puede desarrollar las capacidades, pero la medida en que las desarrolle depende de la capacidad original.En la comparación de los rendimientos humanos conviene igualar la experiencia para poner de manifiesto las diferencias individuales en aptitud, debido a que estas diferencias proporcionan un índice del rendimiento futuro.Los trabajos que implican aptitudes complejas permiten la mejora durante períodos de tiempo más largos que los trabajos sencillos. Es en los trabajos en los que más abundan los fracasos donde debe prestarse mayor atención a las diferencias individuales.

Anomalías de las distribuciones normalesCurvas bimodales

Una curva de este tipo se obtiene cuando hay superpuesta 2 poblaciones distintas (Ej. Fuerza en hombres y mujeres) o cuando dentro de una población hay algún factor selectivo que elimina las personas de habilidad media a través de los test de inteligencia.

Curvas sesgadas

Actúa también un factor selectivo cuando las personas de habilidad superior o inferior tienen a abandonar su trabajo.Las poblaciones selectas son convenientes en la industria, ya que tienen a adaptarse más homogénea y específicamente a la realización de un trabajo.

Curvas de producción restringida

Se da cuando se mide la producción real en lugar de medir las aptitudes. La curva se interrumpe bruscamente, debido a que los productores superiores producen menos cantidad de la que permite su aptitud. En lugar de prolongarse hacia la derecha, hay fuerte elevación del extremo derecho de la curva. Evidentemente, existe un acuerdo entre los hombres para no producir más de una cierta cantidad. En esta cantidad es en donde la curva se interrumpe bruscamente. Por consiguiente, la cifra de producción no proporciona una curva normal de distribución, debido a que los trabajadores superiores no se esfuerzan en el mismo grado que los demás.Esta situación de “producción restringida” puede ocurrir para no perjudicar a los demás (presión social) o por temor a la reducción de la tasa de destajo.

Medida de las relaciones entre las aptitudesEn la industria conviene conocer si ciertas aptitudes específicas se relacionan con la competencia en un trabajo determinado. Si se encuentran relaciones significativas, y se pueden medir esas aptitudes, podemos seleccionar individuos superiores basándonos en tales medidas. El grado en que los tests serán selectivos vendrá determinado por la magnitud de las relaciones existentes entre las puntuaciones de los tests y el rendimiento en el trabajo.Los éxitos en trabajos diversos pueden también mostrar relaciones mutuas. Si se conocen, pueden ayudar a trasladar adecuadamente a los hombres de un trabajo a otro.Los intereses de un hombre pueden relacionarse con el éxito y también con la habilidad en zonas bastante diferentes.

Unidades producidas

Días de experiencia(exp. aumenta habilidad)

Diferencia individual

Estándar

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Gráficos de dispersión Coeficiente de correlación

Para demostrar la relación entre dos conjuntos de medidas podemos superponerlas en un gráfico.

Relación Lineal: +1; -1

> 0,3 merece la pena utilizarse

Podemos expresar la importancia de la relación a través de los coeficientes de correlación.

Aplicaciones industriales de la correlación: Merece la pena utilizarse los tests industriales que tengan una correlación de 0,3 o mayor, con el rendimiento en

un trabajo, y estos tests serán superiores en valor predictivo a los procedimientos no psicológicos (como las impresiones generales). Una combinación de tests, cada uno de los cuales midiese alguna aptitud distinta y todos los cuales se correlacionasen con el rendimiento en un trabajo, incrementaría en gran manera la precisión de la predicción. Los coeficientes de correlación de 0,6 o mejores son muy importantes, y cualquier test que tenga ese grado de correlación con el rendimiento en el trabajo es casi tan bueno como pueda esperarse.

Cuando los hombres realizan deficientemente un trabajo es aconsejable trasladarlos a tareas que no estén correlacionadas o que se correlacionen negativamente.

Clasificación de familias de trabajos: una familia de trabajo se compone de ocupaciones que exigen formas de actividades similares. Los trabajos que se sitúan en una misma familia requieren (1) actividades similares, (2) las mismas aptitudes del trabajador, (3) herramientas, máquinas o instrumentos similares y (4) trabajo sobre las mismas clases de material. La correlación del rendimiento en los distintos trabajos sirve como un índice del grado de relación en cada familia.

Los procedimientos de correlación se utilizan en todos los casos en que es conveniente obtener medidas de la interrelación entre diversas aptitudes o de la relación entre diversas clases de tests y el rendimiento en el trabajo. La experiencia con los tests ha mostrado que las relaciones de aptitud no son tan evidentes y simples como comúnmente se cree.

Aptitud y rendimientoAptitud (habilidad) se refiere al rendimiento posible y el rendimiento es lo que realmente se hace bajo ciertas condiciones.Rendimiento = Habilidad x Motivación = (Capacidad Natural + Entrenamiento) x MotivaciónLos tests psicológicos se consideran con motivación constante, por lo que permiten medir las habilidades. Sin embargo, una situación de trabajo no produce una motivación similar a todos los empleados. Cuando el rendimiento es pobre, se puede deber a su falta de habilidad (aptitud baja o entrenamiento deficiente) o a su pobre motivación. La cifra de rendimiento misma no indica la causa de su bajo valor.Lograr que un hombre trabaje lo mejor que pueda es un problema de motivación. La habilidad de un hombre para realizar un trabajo es una cuestión de entrenamiento y capacidad natural. Estos factores son los que intentamos medir en los tests de habilidad.Evidentemente, las medidas de producción de una fábrica reflejan tanto la habilidad como el “deseo” de producir. Sin embargo, ninguna cantidad de motivación puede compensar totalmente la falta de aptitud.El campo de las diferencias individuales en la producción es habitualmente más estrecho que el de la aptitud para producir. Si todos los hombres se esforzasen en el mismo grado, no se daría tal diferencia entre la producción y la habilidad. Pero en la mayor parte de las situaciones de trabajo los hombres de inferior habilidad tienden a esforzarse relativamente más que los individuos superiores (lo que muestra que el esfuerzo o la voluntad pueden compensar la menor habilidad). Sin embargo, con esto perdemos de vista el hecho de que los individuos superiores no están suficientemente motivados. Los individuos superiores son los más importantes para la eficiencia, u cualquier situación que no ponga en juego sus aptitudes potenciales es ineficaz. El entrenamiento de las diferencias individuales en la aptitud debería lograrse mediante una selección adecuada, y no desalentando a los individuos superiores.

Principios básicos de la motivación:La motivación es una forma de expresar una aptitud que se posee (no se puede motivar a un individuo a hacer lo que es incapaz de hacer).Situación de motivación:

- Aspecto subjetivo (necesidad, impulso, deseo): interno al individuo.- Aspecto objetivo (incentivo o fin): externo al individuo.

Situación motivada: cuando la obtención del incentivo satisface la necesidad. Debe haber una necesidad y un incentivo adecuado para que se produzca la conducta.

Unidades de producción

Puntaje en el test Si hay relación

Eclipse

Si no hay relación Círculo

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Las necesidades pueden producir por sí mismas una conducta desasosegada, pero esta conducta general está en contraposición con la conducta motivada q se dirige hacia un incentivo. Sin embargo, puede conducir a descubrimientos; y cuando una necesidad se asocia con un descubrimiento satisfactorio, las futuras condiciones de necesidad dan lugar a recuerdos que se llaman objetivos anticipados.

La fuerza de las necesidades y de los incentivos varía de momento a momento y de individuo a individuo. La intensidad de la motivación puede alterarse por cambios en la necesidad o en el incentivo.La conducta que aporta el individuo para un inventivo que satisfaga una necesidad es adaptable (tiene propósito). Muchas respuestas adaptables tienen una naturaleza rutinaria y podemos desconocer el hecho de que satisfagan una necesidad (nos vestimos por la mañana, desayunamos, vamos al trabajo, etc.).Somos conscientes de la naturaleza de nuestra conducta:1) Cuando 2 o más posibles conductas conducen a incentivos diferentes, incluso satisfaciendo algunas veces

distintas necesidades Situación de elección; requiere una decisión.2) Cuando un obstáculo bloquea o impide que una conducta aprendida sea expresada exige hallar una solución.La conducta es adaptable cuando el objetivo anticipado es de los que satisfacen una necesidad presente.La conducta no es necesariamente inadaptada cuando fracasa en alcanzar el objetivo anticipado (empleado que trabaja rápido para obtener elogios, tiene un accidente y es regañado). En cambio, si el empleado persiste en repetir la conducta que le conduce al fracaso, su conducta puede llamarse inadaptada.La conducta instigada por la frustración es usualmente inadaptada, pero en ocasiones puede solucionar un problema y eliminar un obstáculo.

Necesidades innatas: inherentes a la naturaleza del organismo (hambre, sed, sexo); están asociadas con alguna forma de estímulo interno.Necesidades adquiridas: se adquieren a través de la experiencia y son atribuibles a cambios en el sistema nervioso (cierto nivel de vida, conocimiento de trabajo, auto). De la verdadera naturaliza de las necesidades adquiridas se desprende que las personas no pueden retroceder a métodos de vida más primitivos que los que están acostumbrados sin experimentar privación.Las personas comprenden las conductas que satisfacen necesidades que le son familiares, y por esta razón hay aceptación y respeto por las conductas que satisfacen necesidades innatas.Cuando las personas eligen satisfacer sus necesidades por un orden de importancia distinto al que nosotros hacemos, tenderemos a recusar su juicio, e incluso su inteligencia, en lugar de reconocer que existe una diferencia en necesidades.Necesidades sociales: una persona siente la necesidad de pertenecer o ser miembro de un grupo. Las empresas alientan la formación de clubes y las actividades sociales para incrementar las oportunidades de pertenecer al mismo grupo. La afiliación al sindicato sirve frecuentemente esta función.Ej.: cuando cambio de trabajo cambio de una situación conocida a una extraña. Si se hace algo para salvar este vacío disminuye la rotación del personal e influye sobre la actitud hacia la nueva situación.Ej.: salvar el prestigio; una empresa puede gastar $$ para ocultar un error cometido por un empleado para proteger sus sentimientos; muchas disputas entre la mano de obra y la Dirección son problemas de salvar el prestigio.Cuando los problemas se convierten en situaciones de salvar el prestigio, la solución debe ser encontrar una salida para cada uno y evitar que nadie proclame haber conseguido una victoria sobre el otro.

El móvil de la realizaciónExiste una necesidad generalizada de alcanzar el éxito. Las personas difieren mucho en esta necesidad de realización y sus diferencias se reflejan en la manera en que se esfuerzan en una tarea competitiva.Las personas que tienen altas necesidades de este tipo trabajarán con mayor esfuerzo en tareas que impliquen éxito que las personas con necesidades bajas. Esto implica los éxitos de muchas personas mediocres en la industria y fracaso de individuos inteligentes.

Combatir las necesidadesLa presencia de necesidades insatisfechas no significa que deban satisfacerse todas. Esto no sólo es imposible sino que no es conveniente, ya que sin necesidades activas es imposible motivar a las personas. Es importante conocer las necesidades de una persona si queremos comprender su conducta.El objetivo es tratar a cada persona de acuerdo con sus necesidades. Lo importante es descubrir “¿por qué?” una persona quiere algo. Es conveniente conocer las necesidades predominantes para negociar los convenios con los sindicatos sobre una base real y no política.

Estudio de los incentivosSabemos que cuando se consiguen los incentivos, estos tienen a satisfacer las necesidades. Cuando no se pueden alcanzar los incentivos reales (el que determina la conducta considerada y aquél hacia el que se dirige la conducta) una persona aceptará a menudo sustitutivos, siempre que éste tenga alguna relación con el real.Ej.: surge un puesto de capataz y sólo uno de 7 empleados podrá ocuparlo. Debo saber que necesidades quiere satisfacer cada uno con ese puesto para ver que incentivos sustitutivos les puedo dar.En la medida que los incentivos satisfacen las necesidades, tienen una influencia “positiva” o atrayente y producen placer.Los incentivos “negativos” tienen un efecto opuesto tendiendo nosotros a apartarnos de ellos.

Page 126: Relaciones del Trabajo

Existen 2 formas de influir sobre la conducta: una asociada con el premio y otra asociada con el castigo.Aunque el castigo es efectivo para motivar la evitación de una conducta, hay muchos peligros asociados a su utilización.

El castigo puede frustrar a la persona castigada y producir la conducta hostil y pueril. Puede formarse una asociación equivocada cuando una persona castiga a otra. La amenaza de castigo pone de relieve lo que “no se debe hacer”, sugiriendo de esta forma una acción no

considerada previamente por el individuo amenazado. El objetivo del castigo es una formación destructiva; en lugar de ser constructiva. Los empleados a los que se castiga por un trabajo deficiente están predispuestos a desarrollar actitudes

desfavorables hacia el trabajo en general. La amenaza de castigo produce temor y reduce la aceptación de las ideas.

¿Por qué sigue utilizándose el castigo?- Nosotros castigamos, no para enseñar, sino cuando estamos enojados (en esos momentos la

utilización de los métodos positivos va en contra de nuestras tendencias naturales).- Las personas se inclinan a castigar cuando se frustran.

Deben desarrollarse habilidades para las relaciones humanas hasta el punto de que no nos irritemos cuando las cosas vayan mal: primero porque no se consigue ocultar la irritación y, segundo, porque intentar ocultarla es malo para la persona que lo hace y aturde a la persona que está en el extremo receptor de la relación.Su uso también se debe al hecho de que el método negativo es más sencillo que el positivo, el cual supone que una persona conoce no sólo lo que quiere, sino cómo realizarlo.

Conducta de elecciónSe da cuando existe un conflicto entre 2 condiciones de motivaciónTipo 1: + + (horario flexible / aumento de sueldo)La persona debe escoger entre 2 o más incentivos diferentes, cada uno de los cuales satisface una necesidad. Podemos considerar que se le está empujando en 2 direcciones opuestas o motivando a expresar 2 conductas distintas al mismo tiempo.Cuanto mayor sea la igualdad de equilibrio entre las fuerzas de atracción, más difícil será que una de ellas triunfe para producir una decisión.Elemento importante: se proponen 2 o más conductas diferentes que se oponen entre sí.Tipo 2: + - (aumento de sueldo en horario nocturno / horario nocturno)Nace cuando se asocian incentivos positivos y negativos con la misma acción.Se puede hacer que todas las personas elijan incentivos desagradables si con eso alcanzan otros más agradables. Este procedimiento no utiliza la coacción, sino que permite la elección, y la acción se determina por los aspectos positivos del objetivo.Tipo 3: - - (traslado a ciudad X / traslado a ciudad Y)Implica 2 incentivos negativos que actúan en direcciones opuestas. En este caso, el individuo debe escoger el menor de los 2 males.

Motivaciones que conducen a las huelgasCuando los trabajadores votan por una huelga, la mayoría ha hecho una elección (tipo 1 ó 2). En ambos casos ir a la huelga es una perspectiva negativa.Si con la huelga está asociado el atractivo de un sueldo mejor, un horario de trabajo menos o algún otro objetivo positivo, entonces se puede elegir la huelga debido a que sea necesaria para alcanzar el objetivo (sistema tipo 2).Sistema tipo 3: condiciones desagradables de trabajo / ir a la huelgaAlternativas de liberación: disminuir voluntariamente la producción; huelga de brazos caídos. Continuar esta situación conduce finalmente a la frustración colectiva y a la formación de movimientos instigados por la frustración en los que dominan los ataques a los obstáculos y cesan de buscarse los objetivos reales.

Sistema tipo 2: método de incrementar el valor negativo de la huelga como un medio de influir sobre la conducta de elección.Si el ir a la huelga se hace una alternativa muy desagradable para continuar el trabajo, se evita realmente la conducta de elección. Esta negativa de elección introduce un elemento de frustración, que a su vez conduce a la experiencia de desagrado en la situación de trabajo.Como consecuencia, el deseo de unas mejores condiciones de trabajo se sustituye por el mayor desagrado de las condiciones presentes. Cuando esto ocurre, la situación cambia del tipo 2 al 3.Por consiguiente, la técnica de aumentar la fuerza negativa en una situación tipo 2 no soluciona el problema, debido a que altera la situación en lugar de modificar el tipo de equilibrio entre las fuerzas positivas y negativas.Las soluciones en las disputas con la mano de obra no deben ni impedir una elección ni excluir atractivos positivos. Para mantener valores positivos en las condiciones de trabajo, estas condiciones deben ser lo suficientemente satisfactorias como para hacerlas relativamente atractivas.

Resistencia al cambioLas fuerzas que actúan se pueden considerar como motivaciones opuestas debido a que ejercen una influencia en dirección opuesta a la motivación intencionada o más evidente (nuevas máquinas/métodos, niveles más altos de

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rendimiento). Es en las motivaciones opuestas donde se encuentran los obstáculos para cambiar. Para sobrepasar la resistencia al cambio deben analizarse las fuerzas que actúan sobre los individuos y combatirlos de acuerdo con su naturaleza.Métodos para combatir la resistencia

Incrementar la fuerza en la dirección del cambio Fortalecer el atractivo positivo Introducir nueva fuerza que empuje en la dirección del cambio.

Disminuir las fuerzas que se oponen al cambio.

El nivel de aspiraciónFunciona como un regulador del éxito y el fracaso, y sirve para proteger el “ego” de la frustración, mientras que conserva al mismo tiempo el objetivo delante de la realización. En circunstancias de funcionamiento normal y saludable, una persona nunca alcanza su objetivo porque el objetivo al que aspira se adelanta a medida que se alcanza. Esto permite que la persona continúe ejerciendo esfuerzo.

El éxito tiende a elevar el nivel de aspiración y el fracaso a bajarlo.Cuando una persona es miembro de un grupo, su nivel de aspiración está influido por el rendimiento del grupo. Si está por debajo del promedio en rendimiento, su nivel de aspiración es demasiado elevado para su aptitud; si está por encima, su nivel tiende a ser demasiado bajo. Para conservar el nivel de aspiración de cada individuo, de acuerdo con su aptitud, es conveniente que sólo individuos de similar aptitud compitan entre sí.Una persona bien adaptada a su trabajo tiene un equilibrio adecuado entre aptitud y nivel de aspiración. Es importante que los supervisores ayuden a su gente a encontrar sus niveles adecuados. En toda adquisición de destreza, el esfuerzo tiende a caer cuando no avanza el nivel de aspiración. Los individuos superiores son los que se relajan con más facilidad a este respecto, debido a la influencia externa que nace como resultado de la comparación con los demás. Siempre, lo que se espera debe estar en función del nivel de rendimiento propio. Por esta razón, la competición entre iguales produce siempre la mayor realización.

Factores sociales de la motivaciónLa motivación total de un grupo es algo más que la suma de las motivaciones individuales. El hecho de pertenecer al grupo es una causa de motivación y puede hacer que aumente el esfuerzo productivo del grupo (Ej. En un partido de fútbol o motivar al grupo para que restrinja su producción).Participación: una persona, al considerarse miembro de un grupo experimenta alguna forma de participación. La forma más completa de participación es la que tiene lugar en la toma de una decisión.Participación interés Motivación Participación ó elimina la motivación opuestaDecisiones de grupo: la decisión tomada por el grupo, es un método que es eficaz para aumentar el esfuerzo del grupo.Es el procedimiento motivacional más efectivo que ha desarrollado la psicología social. Fuerzas importantes para darle eficacia a la decisión:

1. La participación se lleva hasta la determinación de la acción. No sólo en la discusión.2. Se eliminan las motivaciones opuestas. Hay una aceptación total.3. Se establece un objetivo aceptable y específico. Permiten que se aprecie con mayor claridad el progreso.4. La presión social se usa constructivamente.5. La libertad y el derecho a participar, satisface el yo de los miembros.

Pautas para aumentar el interés por el trabajo1. Adaptar las personas a las tareas:

a. La selección de un hombre para ocupar un cargo se determina evaluando ciertos factores que a veces están en conflicto con los intereses y aptitudes del hombre trabajo a que podía aspirar, localización del trabajo, sueldo de los diferentes trabajos, oportunidades de formación.

b. Cualquier cosa que una empresa pueda hacer para colocar a los hombres de acuerdo con sus intereses y aptitudes, mejora el rendimiento en el trabajo; porque se utilizan más la aptitud y la motivación.

2. Dar importancia a los trabajos:a. El adiestramiento en el trabajo debe hacer que se comprendan las tareas y mostrar cómo se relaciona su

actividad con el éxito de la empresa.b. Un trabajo es interesante y la motivación es alta, cuando una persona considera que su tarea es importante.c. La motivación disminuye cuando una persona no comprende el porqué de lo que hace o considera que no

contribuye al esfuerzo total.3. Eliminar el aburrimiento:

a. Cuando a los trabajos se les da cierta variedad, disminuye el aburrimiento y aumenta la productividad.

¿Qué desean los trabajadores en sus trabajos?Entre los trabajadores, hay factores no económicos que son muy importantes entre sus deseos. El trabajo seguro, las condiciones de trabajo, las oportunidades de ascenso, el hecho de usar sus propias ideas y aprender, se valoran muchas veces más que el sueldo.

Deseo frente a las elecciones

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Lo que una persona dice que desea y lo que realmente hace pueden no ser lo mismo. Los trabajos que han elegido los hombres no reflejan con frecuencia las cosas que los hombres desean, sino por el contrario lo que temen. La eliminación del miedo puede que no cree una motivación o satisfacción positiva; por el contrario, esta solución sirve como un medio para evitar molestias.Sólo la satisfacción de las necesidades puede producir una motivación positiva y constructiva.Ej.: puede estar desilusionado por un sistema de incentivos pero se callan por miedo a que lo retiren

Las demandas de los sindicatos frente a los deseos de los empleados:¿Por qué los hombres van a la huelga para lograr salarios más altos y menos horas de trabajo, cuando éstos no son los elementos de mayor importancia?La respuesta parece ser que es: si el trabajo es desagradable los hombres exigen incentivos económicos extraordinarios para superar estas condiciones y piden una reducción en el horario, para escapar de lo desagradable el mayor tiempo posible.Los hombres piden aumento de salario por regla general, cuando la compañía se los puede dar. Su deseo de equidad es, en parte, una repugnancia a ser explotados. La jornada de trabajo y los salarios son mensurables e independientes de la opinión. Cuando éstos son los factores que se plantean en los convenios, no hay malentendidos en lo que se pise y lo que se recibe.

La motivación y su relación con los incentivos:La motivación debe realizarse mediante sistemas de incentivo, cuyo propósito es hacer que los hombres produzcan de acuerdo a sus aptitudes. Deben usarse para aumenta su voluntad para trabajar con eficiencia, pero no penosamente. La motivación debe servir para hacer que las diferencias individuales en producción muestren la misma variación y orden que las diferencias individuales en la habilidad.Sin embargo la fatiga reduce temporalmente la productividad.

Rendimiento o Producción = (Aptitudes x Entrenamiento) x Motivación – Fatiga

Fatiga / Fatiga psicológica:Disminuye la aptitud por el trabajo anterior.Es una reducción en la aptitud para trabajar, a causa del trabajo anterior. Con una cantidad determinada de energía muscular, se puede hacer más trabajo cuando esta energía se gasta gradualmente que cuando se gasta con rapidez. Por lo tanto se debe enseñar a los hombres a gastar su energía con eficiencia.Otro problema: los hombres no descansan antes de fatigarse un grado excesivo.Es aconsejable que el trabajador descanse antes de que se fatigue demasiado.Fatiga: puede ser física o psicológica.Se deben diseñar las tareas de tal forma que no sean rutinarias.Lo rutinario lleva al error. Lo variable requiere más atención, en consecuencia trae menos errores.Consecuencias: mala calidad del producto y accidentes.No olvidar considerarla para el otorgamiento de las horas extras.Una persona en una tarea inadecuada se fatiga.Formas de combatirla: Altos estímulos. Cambiar el ambiente. Descansos recreativos. Trabajo en grupo. Rotación (tiempos modernos Chaplín).Fatiga psicológica: comprenden los factores que causan disminución de trabajo. Comprende la fatiga mental y los fenómenos conocidos como monotonía y aburrimiento, pero cuando la motivación es alta puede que no aparezca la fatiga hasta que exista un considerable agotamiento físico.La provisión básica de energía del hombre no se agota por su trabajo, pero se gasta la parte asignada a una determinada tarea. Cuantas más asignaciones se gastan, más se reduce la provisión total.El racionamiento se hace entonces más estricto; es preciso que los trabajos en cuestión tengan más prioridad y se hacen asignaciones más pequeñas. Por consiguiente, se limita la provisión básica. El agotamiento que se experimenta comúnmente es sólo el gasto de una parte de esa energía.La motivación controla la provisión de energía y es entonces el principal proceso de racionamiento.

Relación entre la provisión de energía y la energía obtenida para una tarea

Dos personas con igual provisión de energía asignan distinta cantidad de energía de acuerdo con la motivación.

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Acá vemos el trabajo efectuado en las tareas. Las partes sombreadas indican que se gastó la mitad de energía asignada.

Una persona resulta fatigada de hacer la tarea 1, sin embargo para la segunda tarea que tiene más motivación puede obtener la energía necesaria de la reserva total.

Aquí se han realizado muchas actividades, teniendo cada una la motivación suficiente para obtener nuevas asignaciones. Al reducirse la provisión total de energía, nos estamos acercando al agotamiento.

La energía se distribuye de acuerdo con la motivación de la tarea.El problema de reducir la fatiga puede abordarse de maneras:

- Haciendo que se pueda obtener más energía.- Utilizando eficientemente la parte de energía disponible.

Tipos de influencia sobre la fatiga: La motivación reduce la fatiga, incrementando la provisión asignada de energía. Factores como períodos de descaso y velocidad de trabajo reducen la fatiga haciendo que se gaste

eficientemente, sin tener en cuenta la cantidad asignada. Como en el caso del trabajo físico, los períodos de descanso retrasan el comienzo de la disminución del trabajo.

Parece que, en general, los descansos cortos y frecuentes son más eficaces que los grandes. Un período de descanso demasiado grande perturba de muchas formas el trabajo mental porque la persona pierde la continuidad de la tarea o pierde el humor necesario para continuarla.

El trabajo que requiere una vigilancia y una atención constantes está sujeto a interferencias conocidas como “bloqueo”. El bloqueo actúa como un método automático de descanso; por esta razón, una actividad que requiere atención puede proseguir con sólo breves interrupciones. El trabajo continuo produce un incremento en la duración y frecuencia de los bloqueos, y este fenómeno probablemente explica la disminución en el trabajo mental, que aparece gradualmente a medida que continúa el período de trabajo.

Monotonía: estado de ánimo causado por el trabajo repetitivo.Aburrimiento: actitud desfavorable de la persona y del carácter de su opinión sobre la tarea que realiza (subjetivo). El aburrimiento resulta más afectado que la monotonía por los siguientes factores:

Pequeña asignación para la tarea 1

Gran asignación para la tarea 1

A. Motivación alta B. Motivación baja

Tarea 1

Provisión de energía.

Tarea 1

Provisión de energía.

Fatiga = 50% Fatiga = 50%

Tarea 1

Provisión de energía.

Tarea 1

Provisión de energía.

Provisión de energía.

Tarea 1

Tarea 2

Provisión de energía.

Tarea 1

Tarea 2Tarea 3

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a) La personalidad de la persona.b) La actitud y el humor de la persona.c) La percepción de la tarea realizada.

La inteligencia superior y las tendencias de extroversión incrementan la susceptibilidad de una persona al aburrimiento.

Una parte de la pérdida en la producción en el trabajo repetitivo se debe al aburrimiento y no a la fatiga, como lo indica el hecho de que: 1) los efectos de la monotonía de la tarde no exceden a los de la mañana, como podría esperarse de la fatiga

acumulada.2) la proximidad del final de la jornada tiende a borrar los signos de monotonía, y3) los trabajadores inteligentes están más sujetos a los efectos de la monotonía que los menos inteligentes.

Efectos Psicológicos de la RepeticiónSaciedad: pasos que una persona debe dar hasta alcanzar el agotamiento mental en una actividad determinada. Pueden también aparecer los componentes emocionales del aburrimiento.- La variabilidad en el trabajo retrasa el comienzo de la saciedad completa.- La causa de la saciedad es la ausencia de un “objetivo” o un “fin” hacia el que moverse, lo que depende de la

forma en que se considere la tarea.La saciedad es un estado de perturbación originado por el fracaso de una acción que conduzca a algo y no por la naturaleza inherente de la tarea. Todo lo que se puede hacer para eliminar el aspecto emocional en la tarea tenderá a reducir la saciedad. Esto se puede conseguir con la música y el soñar despierto, porque dominan emocionalmente a la persona y hacen, por consiguiente, que la tarea sea una actividad secundaria y, por lo tanto, mental.Métodos para eliminar el aburrimiento en la empresa

Intercambiar los trabajos: variabilidad en la tarea, períodos de descanso con diversión. Relacionar el trabajo con una perspectiva más amplia. Si los empleados no comprenden lo que registran,

reaccionarán considerándolo como innecesario. Utilización de sub-objetivos: los objetivos remotos son menos efectivos o prácticamente inexistentes; por esta

razón es conveniente utilizar sub-objetivos. Utilización de sistema de marcha y hábitos automáticos de trabajo. El trabajo repetitivo crea una saciedad

mental y aburrimiento no porque la actividad sea repetitiva, sino porque produce la experiencia de estar ocioso. Si se puede cambiar la experiencia sin modificar la actividad el aburrimiento desaparece parcialmente. Esto sugiere que el trabajo repetitivo debe hacerse totalmente automático siempre que sea posible. Cuando un trabajo se considera secundario la mente está libre para otras cosas. Los trabajos repetitivos pueden beneficiarse de los métodos externos que estable el ritmo.

Utilización de música: hace que aumente la producción y que eleve la moral de los empleados.Efectos Psicológicos de las tareas incompletasLa terminación de la tarea representa una forma de motivación inherente a la naturaleza del trabajo, y es una de las formas más prácticas de crear interés por él. El que los supervisores exijan que los hombres interrumpan lo que están haciendo, se abstengan de reaccionar a ciertos sitios naturales de parada o trabajen hasta la terminación de la jornada, es exigir que los hombres supriman esta tendencia natural. Destruir esta tendencia en los hombres es hacer que los trabajos que tienen la posibilidad de dar experiencia de progreso y terminación se conviertan en tipos de trabajos puramente repetitivos y aburridos.Hay 2 formas de crear puntos de terminación nuevos o adicionales: 1º) agrupar pequeñas unidades en un conjunto (se aplica al montaje repetitivo y a los trabajadores de inspección), y 2º) dividir un largo trabajo en secciones (se aplica a los trabajos de construcción).El problema principal en la estimulación del interés por el trabajo es crear la motivación dentro del trabajo mismo. La dificultad de la mayoría de los incentivos (primas, vacaciones, pensiones) es que un hombre debe abandonar su trabajo para disfrutarlo. Estos incentivos pueden motivar a un hombre a seleccionar un trabajo, permanecer en él y trabajar con mayor vigor; pero pueden, incluso, no permitirle que le guste el trabajo en sí mismo.Consecuencias de la fatiga:

- Falta de coordinación.- Aumento de ausentismo.- Aumento de accidentes.- Disminución de calidad.- Disminución de productividad.