71
1 RELAÇÕES PÚBLICAS E HUMANAS Professora Andréia Ribas [email protected] SENADO E POLÍCIA FEDERAL RELAÇÕES HUMANAS As relações interpessoais desenvolvem-se em decorrência do processo de interação. Em situação de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, há atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interações e sentimentos recomendados, tais como: comunicação, cooperação, respeito, amizade. À medida que as atividades e interações prosseguem, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente e então inevitavelmente os sentimentos influenciarão as interações e as próprias atividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e atração provocarão aumento de interação e cooperação, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior produtividade. Por outro lado, sentimentos negativos de antipatia e rejeição tenderão à diminuição das interações, ao afastamento nas atividades, com provável queda de produtividade. Esse ciclo “atividade-interação-sentimentos” não se relaciona diretamente com a competência técnica de cada pessoa. Profissionais competentes individualmente podem render muito abaixo de sua capacidade por influência do grupo e da situação de trabalho. Quando uma pessoa começa a participar de um grupo, há uma base interna de diferenças que englobam valores, atitudes, conhecimentos, informações, preconceitos, experiência anterior, gostos, crenças e estilo comportamental, o que traz inevitáveis diferenças de percepções, opiniões, sentimentos em relação a cada situação compartilhada. Essas diferenças passam a constituir um repertório novo: o daquela pessoa naquele grupo. Como essas diferenças são encaradas e tratadas determina a modalidade de relacionamento entre membros do grupo, colegas de trabalho, superiores e subordinados. Por exemplo: se no grupo há respeito pela opinião do outro, se a idéia de cada um é ouvida, e discutida, estabelece-se uma modalidade de relacionamento diferente daquela em que não há respeito pela opinião do outro, quando idéias e sentimentos não são ouvidos, ou ignorados, quando não há troca de informações. A maneira de lidar com diferenças individuais criam certo clima entre as pessoas e tem forte influência sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicação, no relacionamento interpessoal, no comportamento organizacional e na produtividade. Valores: Representa a convicções básicas de que um modo específico de conduta ou de condição de existência é individualmente ou socialmente preferível a modo contrário ou oposto de conduta ou de existência. Eles contêm um elemento de julgamento, baseado naquilo que o indivíduo acredita ser correto, bom ou desejável. Os valores costumam ser relativamente estáveis e duradouros. Atitudes: As atitudes são afirmações avaliadoras favoráveis ou desfavoráveis em relação a objetos, pessoas ou eventos. Refletem como um indivíduo se sente em relação a alguma coisa. Quando digo “gosto do meu trabalho” estou expressando minha atitude em relação ao trabalho. As atitudes não são o mesmo que os valores, mas ambos estão inter-relacionados e envolve três componentes: cognitivo, afetivo e comportamental. A convicção que “discriminar é errado” é uma afirmativa avaliadora. Essa opinião é o componente cognitivo de uma atitude. Ela estabelece a base para a parte mais crítica de uma atitude: o seu componente afetivo. O afeto é o segmento da atitude que se refere ao sentimento e às emoções e se traduz na afirmação “Não gosto de João porque ele discrimina os outros”. Finalmente, o sentimento pode provocar resultados no comportamento. O componente comportamental de uma atitude se refere à intenção de se comportar de determinada maneira em relação a alguém ou alguma coisa. Então, para continuar no exemplo, posso decidir evitar a presença de João por causa dos meus sentimentos em relação a ele. Encarar a atitude como composta por três componentes cognição, afeto e comportamento é algo muito útil para compreender sua complexidade e as relações potenciais entre atitudes e comportamento. Ao contrário dos valores, as atitudes são menos estáveis.

Relacoes Publicas Humanas

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Relações públicas humanas

Citation preview

  • 1

    RELAES PBLICAS E HUMANAS

    Professora Andria Ribas [email protected]

    SENADO E POLCIA FEDERAL

    RELAES HUMANAS

    As relaes interpessoais desenvolvem-se em decorrncia do processo de interao. Em situao de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, h atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interaes e sentimentos recomendados, tais como: comunicao, cooperao, respeito, amizade. medida que as atividades e interaes prosseguem, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente e ento inevitavelmente os sentimentos influenciaro as interaes e as prprias atividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e atrao provocaro aumento de interao e cooperao, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior produtividade. Por outro lado, sentimentos negativos de antipatia e rejeio tendero diminuio das interaes, ao afastamento nas atividades, com provvel queda de produtividade.

    Esse ciclo atividade-interao-sentimentos no se relaciona diretamente com a competncia tcnica de cada pessoa. Profissionais competentes individualmente podem render muito abaixo de sua capacidade por influncia do grupo e da situao de trabalho.

    Quando uma pessoa comea a participar de um grupo, h uma base interna de diferenas que englobam valores, atitudes, conhecimentos, informaes, preconceitos, experincia anterior, gostos, crenas e estilo comportamental, o que traz inevitveis diferenas de percepes, opinies, sentimentos em relao a cada situao compartilhada. Essas diferenas passam a constituir um repertrio novo: o daquela pessoa naquele grupo. Como essas diferenas so encaradas e tratadas determina a modalidade de relacionamento entre membros do grupo, colegas de trabalho, superiores e subordinados. Por exemplo: se no grupo h respeito pela opinio do outro, se a idia de cada um ouvida, e discutida, estabelece-se uma modalidade de relacionamento diferente daquela em que no h respeito pela opinio do outro, quando idias e sentimentos no so ouvidos, ou ignorados, quando no h troca de informaes. A maneira de lidar com diferenas individuais criam certo clima entre as pessoas e tem forte influncia sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicao, no relacionamento interpessoal, no comportamento organizacional e na produtividade.

    Valores: Representa a convices bsicas de que um modo especfico de conduta ou de condio de

    existncia individualmente ou socialmente prefervel a modo contrrio ou oposto de conduta ou de existncia. Eles contm um elemento de julgamento, baseado naquilo que o indivduo acredita ser correto, bom ou desejvel. Os valores costumam ser relativamente estveis e duradouros.

    Atitudes: As atitudes so afirmaes avaliadoras favorveis ou desfavorveis em relao a objetos,

    pessoas ou eventos. Refletem como um indivduo se sente em relao a alguma coisa. Quando digo gosto do meu trabalho estou expressando minha atitude em relao ao trabalho. As atitudes no so o mesmo que os valores, mas ambos esto inter-relacionados e envolve trs componentes: cognitivo, afetivo e comportamental.

    A convico que discriminar errado uma afirmativa avaliadora. Essa opinio o componente cognitivo de uma atitude. Ela estabelece a base para a parte mais crtica de uma atitude: o seu componente afetivo. O afeto o segmento da atitude que se refere ao sentimento e s emoes e se traduz na afirmao No gosto de Joo porque ele discrimina os outros. Finalmente, o sentimento pode provocar resultados no comportamento. O componente comportamental de uma atitude se refere inteno de se comportar de determinada maneira em relao a algum ou alguma coisa. Ento, para continuar no exemplo, posso decidir evitar a presena de Joo por causa dos meus sentimentos em relao a ele.

    Encarar a atitude como composta por trs componentes cognio, afeto e comportamento algo muito til para compreender sua complexidade e as relaes potenciais entre atitudes e comportamento. Ao contrrio dos valores, as atitudes so menos estveis.

  • 2

    Conflito

    Conflito = confligere = desavena, choque. Conotaes negativas: disputa, atrito, antagonismo, desarmonia, Controvrsia, hostilidade, desunio.

    A partir de divergncias de percepes e idias, as pessoas se colocam em posies antagnicas,

    caracterizando uma situao conflitiva. Desde as mais leves at as mais profundas, as situaes de conflito so componentes inevitveis e necessrias da vida grupal. O conflito em si no patolgico nem destrutivo. Pode ter conseqncias positivas, funcionais, como tambm disfuncionais, ou seja, negativas, a depender de sua intensidade, estgio de evoluo, contexto e forma como tratado.

    De um ponto de vista amplo, o conflito tem muitas funes positivas. Ele previne a estagnao decorrente do equilbrio constante da concordncia, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposio, descobre os problemas e demanda a sua resoluo. Funciona como a raiz de mudanas pessoais, grupais e sociais.

    Transies na conceituao de conflitos

    Viso Tradicional: A abordagem mais antiga parte do princpio de que todo conflito ruim. O conflito

    danoso e deve ser evitado. (Dcada de 30 a 40)

    Viso de relaes humanas: A conceituao de relaes humanas argumenta que o conflito uma

    ocorrncia natural nos grupos e organizaes. Por se inevitvel, essa escola defende a sua aceitao. O

    conflito no pode ser eliminado e pode at ser benfico.(Dcada de 40 at meados de 70)

    Viso interacionista: Enquanto a abordagem de relaes humanas aceita o conflito, a viso

    interacionista o encoraja, no sentido de que um grupo harmonioso, pacfico, tranqilo e cooperativo

    est na iminncia de tornar-se esttico, aptico e insensvel necessidade de mudana e inovao. Os

    lderes de grupo devem manter constantemente um nvel mnimo de conflito O suficiente para fazer

    com que o grupo continue vivel, autocrtico e criativo.

  • 3

    EFICCIA NO RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

    A competncia interpessoal habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada necessidade de cada uma delas e s exigncias da situao. Segundo C. Argyris (1968) a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais de acordo com trs critrios:

    11.. PPeerrcceeppoo aaccuurraaddaa ddaa ssiittuuaaoo iinntteerrppeessssooaall,, ddee ssuuaass vvaarriivveeiiss rreelleevvaanntteess ee rreessppeeccttiivvaa iinntteerr--rreellaaoo..

    22.. HHaabbiilliiddaaddee ddee rreessoollvveerr rreeaallmmeennttee ooss pprroobblleemmaass ddee ttaall mmooddoo qquuee nnoo hhaajjaa rreeggrreesssseess..

    33.. SSoolluueess aallccaannaaddaass ddee ttaall ffoorrmmaa qquuee aass ppeessssooaass eennvvoollvviiddaass ccoonnttiinnuueemm ttrraabbaallhhaannddoo jjuunnttaass ttoo eeffiicciieenntteemmeennttee,,

    ppeelloo mmeennooss,, ccoommoo qquuaannddoo ccoommeeaarraamm aa rreessoollvveerr sseeuuss pprroobblleemmaass..

    As pessoas podem ter diferentes percepes e opinies de uma mesma situao

    PERCEPO SELETIVA Ocorre na comunicao quando receptores vem e ouvem seletivamente com base no seu repertrio individual (interesses, valores, crenas, preconceitos, etc.)

    ABORDAGENS QUANTO A ADMINISTRAO DE CONFLITOS

    Abordagem estrutural, minimizando diferenas e maximizando a cooperao;

    Abordagem processual, modificando o processo de conflito, em seu episdio, por trs maneiras

    diferentes:

    a) Desativao do conflito, com a reao cooperativa;

    b) Reunio de confrontao, quando a desativao no logra resultados e as partes se preparam para a

    confrontao direta e hostil. Nesta reunio, as partes exteriorizam suas emoes, discutem e

    procuram solues do tipo ganha-ganha;

    c) Colaborao ou integrao, na seqncia da anterior;

    ESTILOS DE GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

    Estilo de Evitao

  • 4

    Reflete uma postura nem assertiva e nem cooperativa, na pretenso de evitar ou fugir ao conflito.

    usado quando o problema trivial, ou quando no h chance de ganhar ou requer tempo para obter

    informaes ou quando um desacordo pode ser oneroso ou perigoso.

    Pode criar um conflito do tipo perder/perder

    Estilo de acomodao

    Reflete alto grau de cooperao para suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em resolver os

    pontos menores de discordncia e deixar os problemas maiores para frente. Funciona quando se

    pretende construir crditos sociais, quando manter a harmonia o mais importante.

    Na prtica a suavizao pode ignorar a essncia real do conflito.

    Estilo Competitivo

    o comando autoritrio que reflete forte assertividade para impor o seu prprio interesse. utilizado

    quando uma ao decisiva deve ser rapidamente imposta em situaes importantes. uma atitude de

    confronto e dominao.

    Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Uma das partes ganha custa da outra.

    Estilo de compromisso

    Refletem uma combinao de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao. utilizado

    quando uma parte aceita solues razoveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na

    soluo. Ocorre quando ambos tm igual poder e querem reduzir as diferenas.

    Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Ocorre quando cada parte d algo e ganha algo de

    valor.

    Estilo de colaborao

    Tambm chamado de soluo de problemas. Reflete elevado grau de assertividade e de cooperao. O

    estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar. utilizado quando os interesses de ambos os

    lados so importantes e quando o equilbrio requer bom senso. O negcio que ambas as partes ganhem

    e se comprometam com a soluo encontrada.

    Tende a reconciliar diferenas entre as partes.

    o estilo mais eficaz de administrao de conflitos.

    a forma ganhar/ganhar.

    O AUTOCONHECIMENTO

    Novas COMPETNCIAS comeam a ser exigidas pelas organizaes, que reinventam sua dinmica produtiva, desenvolvendo novas formas de trabalho e de resoluo de conflitos. Surgem novos paradigmas de relaes das organizaes com fornecedores, clientes e colaboradores. Nesse contexto, as relaes humanas no ambiente de trabalho tem sido foco da ateno dos gestores, para que sejam desenvolvidas habilidades e atitudes necessrias ao manejo inteligente das relaes interpessoais.

    Quem so os indivduos psicossociais?

    Esses so avaliados em dois amplos aspectos (psicolgicos e sociais)

  • 5

    DEFINIO DE COMPETNCIA Chamamos de competncia integrao e a coordenao de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (C.H.A.) que na sua manifestao produzem uma atuao diferenciada. C conhecimento - SABER H habilidade SABER FAZER A - atitude - QUERER FAZER A COMPETNCIA TCNICA envolve o C.H.A em reas tcnicas especficas. A COMPETNCIA INTERPESSOAL envolve o C.H.A nas relaes interpessoais.

    INTELIGNCIA EMOCIONAL

    Qualquer um pode zangar-se. Isso fcil. Mas zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa no fcil.

    Aristteles

    Como trabalhar bem com os outros? Como entender os outros e fazer-se entender? A inteligncia acadmica pouco tem a ver com a vida emocional. As pessoas mais brilhantes podem se afogar

    nos recifes das paixes e dos impulsos desenfreados, pessoas com alto nvel de QI pode ser pilotos incompetentes de sua vida particular.

    A aptido emocional uma capacidade que determina at onde podemos usar bem quaisquer outras aptides que tenhamos, incluindo o intelecto bruto.

    Inteligncia emocional: a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada as necessidades de cada uma e as exigncias da situao, observando as emoes e reaes evidenciadas no comportamento do outro e no seu prprio comportamento. Inteligncia intrapessoal: a habilidade de lidar com o seu prprio comportamento. Exige autoconhecimento, controle emocional, auto-motivao e saber reconhecer os sentimentos quando eles ocorrem. Inteligncia interpessoal: a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada.

    ELEMENTOS BSICOS DA INTELIGNCIA EMOCIONAL

  • 6

    Autoconhecimento: Conhecer a si prprio, gerar autoconfiana, conhecer pontos positivos e negativos.

    Controle Emocional: Capacidade de gerenciar as prprias emoes e impulsos.

    Auto-motivao: Capacidade de gerenciar as prprias emoes com vistas a uma meta a ser alcanada. Persistir diante de fracassos e dificuldades.

    Reconhecer emoes nos outros: Empatia.

    Habilidade em relacionamentos interpessoais: aptido social

    EMPATIA Colocar-se no lugar do outro, mediante sentimentos e situaes vivenciadas.

    Sentir com o outro envolver-se. A empatia leva ao envolvimento, ao altrusmo e a piedade. Ver as coisas da perspectiva dos outros quebra esteretipos tendenciosos e assim leva a tolerncia e a aceitao das diferenas. A empatia um ato de compreenso to seguro quanto apreenso do sentido das palavras contidas numa pgina impressa. A empatia o primeiro inibidor da crueldade humana: reprimir a inclinao natural de sentir com o outro nos faz tratar o outro como um objeto. O ser humano capaz de encobrir intencionalmente a empatia, capaz de fechar os olhos e os ouvidos aos apelos dos outros. Suprimir essa inclinao natural de sentir com outro desencadeia a crueldade. Empatia implica certo grau de compartilhamento emocional - um pr-requisito para realmente compreender o mundo interior do outro.

    Precursores precoces de empatia

    Choro reflexo do recm nascido

    Estudos mostram o choro reflexo do recm-nascido como um precursor possivelmente inato de ativao emptica. Esse choro reativo evidenciado como resposta ao choro de um outro beb, sendo descrito como um choro vigoroso, intenso, semelhante com o choro espontneo, de maior intensidade do que o choro em resposta a outros estmulos sonoros de igual intensidade, do que a simulao computadorizada do choro de um beb, do choro espontneo de uma criana mais velha e at mesmo ao choro do prprio beb. Esse choro a resposta emptica predominante durante o primeiro ano de vida, sendo depois substituda por respostas empticas mais maduras, como a tentativa de conforto vtima.

    A EMPATIA NAS EMPRESAS

    Qual a relao entre empatia e produtividade?

  • 7

    O conceito de empatia est relacionado capacidade de ouvir o outro de tal forma a compreender o mundo a partir de seu ponto de vista. No pressupe concordncia ou discordncia, mas o entendimento da forma de pensar, sentir e agir do interlocutor. No momento em que isso ocorre de forma coletiva, a organizao dialoga e conhece saltos de produtividade e de satisfao das pessoas.

    Silvia Dias Diretora de RH da Alcoa

    "A empatia primordial para o desenvolvimento de lideranas e o aperfeioamento da gesto de pessoas, pois pressupe o respeito ao outro; em uma dinmica que favorece o aumento da produtividade.

    Olga Lofredi Presidente da Landmark COMPREENSO MTUA representada por um tipo de relacionamento onde as partes compreendem bem os valores, deficincias e virtudes do outro. No contexto das relaes humanas, pode-se afirmar que o sucesso dos relacionamentos interpessoais depende do grau de compreenso entre os indivduos. Quando h compreenso mtua as pessoas comunicam-se melhor e conseguem resolver conflitos de modo saudvel.

    EXERCCIOS DE PROVA (CESPE/Unb Agente Administrativo/Ministrio do Esporte/2008) Integrante de uma equipe de uma unidade administrativa, Elisa apresenta um comportamento rspido e ofensivo nos seus contatos interpessoais, fazendo ironias freqentemente e demonstrando desvalorizao dos sentimentos dos colegas, de modo que estes evitam estar em contato com ela, o que prejudica a consecuo das metas do grupo. Com base nessa situao hipottica e a respeito de trabalho em equipe, julgue os itens a seguir. 01. Uma abordagem adequada para o lder do grupo resolver o problema seria buscar a harmonizao da equipe por meio de atitudes de bom humor, que subestimassem os efeitos do problema interpessoal. 02. Elisa poderia melhorar sua competncia interpessoal desenvolvendo uma percepo mais acurada das variveis e inter-relaes envolvidas no contexto grupal. 03. O comportamento do grupo, de evitar o contato com Elisa, justifica-se, pois essa atitude mais adequada do que a exposio dos sentimentos de cada um com relao ao comportamento da servidora, com vistas ao dilogo. 04. Pode-se considerar o comportamento de Elisa com os membros da equipe como no-construtivo, devido aos impactos negativos nas atividades e no grupo. 05. Ao desenvolver uma atitude emptica, tentando entender os sentimentos de Elisa, o grupo contribuiria para a possibilidade de compreenso mtua e efetividade interpessoal. 06. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Sentimentos de antipatia entre os membros de um grupo podem gerar climas negativos que provocam uma forma de interao social especfica. 07. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) A maneira como as pessoas se relacionam segue um padro comum que se sobrepe a possveis diferenas entre elas. 08. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) A proximidade fsica entre as pessoas pressupe a interao social, que prescinde da troca de influncias entre essas pessoas. 09. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Relaes Humanas so interaes entre pessoas em circunstncias sociais especficas e recorrentes. 10. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Fatores psicolgicos e sociais determinam a forma de interao social do grupo. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Qualidade nas relaes depende das atitudes de cada um, ou seja, da comunicao e do relacionamento estabelecidos. A respeito desse assunto, julgue os itens que se segue. 11. O relacionamento harmonioso entre pessoas que trabalham juntas importante para se garantir a eficincia na prestao de servios. 12. A comunicao, quando visa ao entendimento mtuo, tem um papel primordial nas relaes humanas.

  • 8

    13. De maneira geral, diferentes interlocutores possuem diferentes valores, que se refletem no modo como reagem em diversas situaes. Essa caracterstica, normalmente, facilita a comunicao interpessoal. 14. A habilidade de compreender as pessoas possibilita um melhor relacionamento humano, somente quando h amizade entre os envolvidos. 15. O uso de franqueza nas relaes humanas a atitude mais adequada, mesmo que possa causar constrangimentos, pois demonstra autenticidade. (CESPE/Unb Analista Judicirio/STJ/2008) No que concerne ao gerenciamento de conflitos, julgue os itens a seguir. 16. Conflito pode ser definido como um processo que comea quando uma parte, X, percebe que outra, Y, a afetou, ou vai afetar negativamente algo que interessa a X. 17. Conflitos funcionais destroem as metas do grupo. 18. A negociao uma estratgia adequada para lidar com conflitos. (CESPE/Unb MPE/RR - Assistente Administrativo/2007) Nas organizaes, o estabelecimento de boas relaes entre os seus membros fator importante para o alcance das metas estabelecidas. Com respeito a relaes humanas, julgue os itens abaixo: 19. H, normalmente, no mbito das organizaes, um distanciamento entre os discursos a respeito do relacionamento interpessoal e a sua prtica efetiva, que exige habilidades interpessoais. 20. Relaes satisfatrias no trabalho podem ser obtidas por meio da reflexo sobre a importncia do papel que cada um desempenha na organizao. 21. Embora a organizao funcione como um sistema de cooperao, as pessoas, ao interagirem, devem buscar alcanar objetivos individuais. 22 Dificuldades de comunicao interpessoal tm um impacto menor em situaes de conflito no ambiente de trabalho.

    23 (CESPE/Unb Assistente Administrativo/ Metr-DF) Margarida funcionria pblica h apenas um ano, mas j reconhecida por seus colegas de trabalho como uma pessoa de bom relacionamento interpessoal. Margarida apresenta empatia nas relaes humanas no seu ambiente profissional. Nessa situao, correto concluir que Margarida hbil ao perceber necessidades, atitudes e emoes das pessoas, o que a torna competente nas relaes interpessoais. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TST) Julgue os itens a seguir, relativos ao trabalho em equipe e ao comportamento interpessoal dentro de uma organizao. 24 Para que o comportamento interpessoal seja eficaz, necessrio saber ouvir, eximindo-se, contudo, de buscar o significado subjetivo das palavras e da linguagem corporal, do outro. 25 As pessoas devem sempre reagir ao outro no nvel emocional, privilegiando as circunstncias do fato em detrimento dos sentimentos nele envolvidos. (CESPE/Unb SGA/METR DF) O item a seguir apresenta uma situao hipottica acerca de relaes humanas, seguida de uma assertiva a ser julgada. 26 Ari, funcionrio pblico de um rgo distrital, tem controle emocional, automotivado e sabe reconhecer os seus sentimentos no momento em que eles ocorrem. Por essas caractersticas, Ari considerado por seus pares um excelente colega de trabalho. Nessa situao, correto afirmar que essas caractersticas da personalidade de Ari referem-se inteligncia interpessoal. (CESPE/Unb Agente Administrativo/ MEC) O item a seguir, apresentado uma situao hipottica acerca das relaes humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada.

  • 9

    27 Eleni, gestora pblica h 10 anos, tem autocontrole, iniciativa e sensibilidade. Eleni zela pelo fiel cumprimento das metas setoriais, mas tambm se preocupa com o grau de estresse que pode surgir em decorrncia de altos nveis de cobrana da equipe. Por isso, procura conciliar esses dois aspectos do trabalho. Nessa situao, correto afirmar que Eleni uma pessoa que tem inteligncia emocional. Considere a seguinte situao hipottica. 28. Ricardo, agente administrativo de um rgo pblico, um timo servidor. Ricardo tem produtividade acima da mdia e sabe lidar com os prprios sentimentos, o que permite que ele raramente se envolva em conflitos interpessoais. Nessa situao, correto afirmar que Ricardo demonstra ser uma pessoa que tem inteligncia emocional e competncia tcnica. 29. Nas relaes humanas compensatrias, o compartilhamento de preocupaes e ansiedades particulares facilita a integrao. As emoes podem ser evidenciadas, pois so importantes para validar o comprometimento com a cooperao e buscar a reciprocidade. 30. O domnio da competncia tcnica essencial para um empregado galgar posies gerenciais no trabalho. Alm da competncia tcnica, o empregado precisa ser criativo e mostrar freqentemente para seu chefe imediato que consegue inovar sem errar. A competncia interpessoal um requisito imprescindvel em todos os nveis ocupacionais de uma organizao, desde o atendimento comunidade externa at o convvio dirio com o pblico interno, no mesmo setor (os colegas e a chefia imediata) e intersetores. Acerca de relaes humanas, julgue os itens subseqentes. 31. A competncia interpessoal a habilidade de ser eficaz nas relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de maneira diferenciada, adequada s necessidades de cada uma. 32. Perceber de forma acurada uma situao e suas variveis permite que o indivduo seja capaz de se posicionar de forma habilidosa na rede de relaes interpessoais interna e externa no local de trabalho. (CESPE/Unb Agente Administrativo/Ministrio da Integrao Nacional) Em cada um dos itens subseqentes, apresentada uma situao hipottica acerca de relaes humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada. 33. Veridiana evita ao mximo o surgimento de conflitos no grupo de trabalho, pois acredita que o conflito s tem conseqncias negativas para o funcionamento do grupo. Nessa situao, a crena de Veridiana correta do ponto de vista de desenvolvimento de anlise do comportamento organizacional. Considere a seguinte situao hipottica. 34. Mrio h anos trabalha em uma repartio pblica, no falta ou chega tarde e tem boa produtividade, porm no recebe palavras de reconhecimento e de incentivo. Nessa situao, no h indicaes de boas relaes humanas. (CESPE/Unb Agente Administrativo/ MEC) Em cada um dos itens a seguir, apresentada uma situao hipottica acerca das relaes humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada. 35. Abel, funcionrio pblico, recebeu de seu chefe a tarefa de planejar um modo de baixar os custos da sua unidade de lotao. Abel fez levantamentos de todos os gastos setoriais, mapeou essas informaes, correlacionando-as produo estabelecida para o setor, identificou pontos que poderiam ter o custo minimizado sem prejuzo da qualidade e do volume do trabalho. Abel props um mtodo para atingir o objetivo traado, que foi altamente elogiado pela administrao superior, mas, infelizmente, no conseguiu o engajamento dos colaboradores da unidade. Nessa situao, Abel foi eficiente, mas no foi eficaz.

  • 10

    (CESPE/Unb Analista Judicirio/ TRT 16 Regio) Em cada um dos itens que se seguem, apresentada uma situao hipottica acerca do trabalho em equipe do comportamento profissional, seguida de uma assertiva a ser julgada. 36. Cleide, servidora pblica, lotada h trs anos no mesmo setor e tem atitude favorvel em relao ao seu trabalho. Nessa situao, correto afirmar que a atitude de Cleide resultado do julgamento positivo de seu trabalho com relao aos componentes cognitivos, afetivos e comportamental. (CESPE/Unb Agente Administrativo/ Ministrio do Desenvolvimento Social e Combate Fome) No que se refere as relaes humanas, julgue os itens que se seguem: 37. O relacionamento entre as pessoas refere-se a relaes humanas, sendo que nessa interao h influncias mtuas, que podem ser positivas, negativas ou neutras. 38. Cibele coordena suas emoes em funo de objetivos que julga importantes para seu trabalho e sua carreira profissional. Nessa situao, correto afirmar que Cibele tem auto-motivao. 39. (CESPE/Unb SEAPA/2009) Colegas so colegas. Clientes so Clientes. O cliente mais importante, razo da existncia da organizao, e para o cliente, portanto, que o profissional deve dedicar a sua capacidade de atendimento. 40. As relaes interpessoais no trabalho so to ou mais importantes que a qualificao individual para as tarefas. 41. Est nas mos de cada pessoa a possibilidade de identificar quais so as atitudes que a impedem de progredir ou de se relacionar positivamente com as outras, para rejeit-las e adotar atitudes diferentes. (CESPE/Unb MPU/Cargo Segurana- 2010) No que se refere as relaes humanas no ambiente de trabalho, julgue os prximos itens.

    42. Os conflitos devem ser considerados situaes anmalas, com conseqncias negativas para a vida social. 43. Quanto maior for a complexidade das atividades realizadas, maior ser o nmero mximo de subordinados que devem se reportar a um gestor. 44. A produtividade e a eficincia de um grupo esto estreitamente relacionadas no apenas competncia de seus membros, mas, sobretudo, natureza de suas relaes interpessoais. 45. Considere que, em uma organizao, o gerente de uma determinado setor, para resolver o conflito entre grupos de trabalho cujos membros se ofendiam mutuamente e no repassavam informaes, convoque todos os integrantes desses grupos para participarem de um seminrio em local afastado da sede da organizao. Nessa situao, o contato social pode ser oportunidade para a intensificao do conflito. 46. A identificao e o reconhecimento das prprias emoes so aes primordiais para que o lder de grupo consiga reconhecer as aes dos outros membros do grupo e possa apresentar uma proposta de comportamento mais adequada para resolver situaes de conflito.

    (CESPE/Unb Tcnico Administrativo MPU/2010) Julgue os itens a seguir, relativos ao

    gerenciamento de conflitos nas organizaes.

    47. Nas organizaes, cabe rea de recursos humanos garantir o equilbrio nas relaes entre os

    funcionrios e a organizao, e sua ao envolve o gerenciamento de potenciais conflitos, do que

    exemplo a percepo negativa de funcionrios que no so recompensados de forma compatvel com o

    seu trabalho na organizao.

    48. Aquele que utiliza a estratgia da acomodao para gerenciar conflitos satisfaz os interesses do

    outro em detrimento dos prprios interesses.

  • 11

    49. A estratgia de evitar o conflito a melhor maneira de garantir o ganha-ganha quando uma das

    partes no quer negociar.

    50. Em situaes vitais para o bem-estar da organizao, a competio a estratgia mais adequada

    para o gerenciamento de conflito no caso de uma das partes saber que est com razo.

    51. Denomina-se abordagem processual a estratgia de resoluo de conflito embasada na modificao

    das condies antecedentes desse conflito.

    GABARITO I RELAES HUMANAS

    1. E 2. C 3. E 4. C 5. C 6. C 7. E 8. E 9. E 10. C

    11. C 12. C 13. E 14. E 15. E 16. C 17. E 18. C 19. C 20. C

    21. E 22. E 23. C 24. E 25. E 26. E 27. C 28. C 29. C 30. E

    31. C 32. C 33. E 34. C 35. C 36. C 37. C 38. C

    39. E 40. C 41. C 42. E 43. E 44. C 45. C 46. C 47.C 48.C

    49.E 50.C 51. E

    TRABALHO EM EQUIPE

    Cada vez mais, as equipes se tornam a forma bsica de trabalho nas organizaes do mundo contemporneo. As evidncias sugerem que as equipes so capazes de melhorar o desempenho dos indivduos quando a tarefa requer mltiplas habilidades, julgamentos e experincias. Quando as organizaes se reestruturaram para competir de modo mais eficiente e eficaz, escolheram as equipes como forma de utilizar melhor os talentos dos seus funcionrios. As empresas descobriram que as equipes so mais flexveis e reagem melhor s mudanas do que os departamentos tradicionais ou outras formas de agrupamentos permanentes. As equipes tm capacidade para se estruturar, iniciar seu trabalho, redefinir seu foco e se dissolver rapidamente. Outras caractersticas importantes que as equipes so uma forma eficaz de facilitar a participao dos trabalhadores nos processos decisrios e aumentar a motivao dos funcionrios.

    Diferena entre Grupo e Equipe Grupo e equipe no a mesma coisa. Grupo definido como dois ou mais indivduos, em interao e interdependncia, que se juntam para atingir um objetivo. Um grupo de trabalho aquele que interage basicamente para compartilhar informaes e tomar decises para ajudar cada membro em seu desempenho na sua rea de responsabilidade. Os grupos de trabalho no tm necessidade nem oportunidade de se engajar em um trabalho coletivo que requeira esforo conjunto. Assim, seu desempenho apenas a somatria das contribuies individuais de seus membros. No existe uma sinergia positiva que possa criar um nvel geral de desempenho maior do que a soma das contribuies individuais. Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforo coordenado. Os esforos individuais resultam em um nvel de desempenho maior do que a soma daquelas contribuies individuais. A principal caracterstica de uma equipe: COOPERAO

    A palavra Sinergia derivada do grego Synergia syn cooperao, rgon trabalho Diz-se que o todo supera a soma das partes

  • 12

    Os quadros abaixo ressaltam as diferenas entre grupos de trabalho e equipes de trabalho.

    Diferena entre grupo e equipe

    Grupo Equipe

    Trabalhar sozinho Trabalhar Juntos

    nfase nas habilidades tcnicas nfase nas habilidades

    interdisciplinares (interpessoal)

    Atividades e tarefas estritamente

    definidas

    Tarefas (habilidade e conhecimento

    amplo)

    Coordenadores determinam o trabalho Coordenadores e equipe determinam e

    planejam juntos

    Informaes restritas ao coordenador Informaes compartilhadas entre todos

    Recompensa no desempenho individual Recompensas individuais e de equipe

    Assumir riscos desencorajado e

    punido

    Assumir riscos encorajado

    Comparao entre Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho

  • 13

    Transformando indivduos em membros de equipe

    - partilham suas idias para a melhoria do que fazem e de todos os processos da equipe; - respeitam as individualidades e sabem ouvir;

    - comunicam-se ativamente; - desenvolvem respostas coordenadas em benefcios dos propsitos definidos; - constroem respeito, confiana mtua e afetividade nas relaes; - participam do estabelecimento de objetivos comuns; - desenvolvem a cooperao e a integrao entre os membros. Fatores que interferem no trabalho em equipe - Estrelismo; - Ausncia de comunicao e de liderana; - Posturas autoritrias; - Incapacidade de ouvir; - Falta de treinamento e de objetivos; - No saber quem quem na equipe.

    Criando equipes eficazes

    Contexto

    Recursos adequados

    Liderana

    Clima de confiana

    Avaliao de desempenho e sistema de

    recompensas

  • 14

    Transformando indivduos em membros de equipes

    - As equipes se ajustam melhor a culturas coletivistas.

    - O desafio manter o sucesso do indivduo como parte de uma equipe. Esse desafio se torna maior

    quando: (1) a cultura vigente altamente individualista; (2) as equipes esto sendo introduzidas em uma

    organizao que sempre valorizou as realizaes individuais.

    Modelando os membros da equipe

    - Seleo: verificar as habilidades interpessoais durante as entrevistas.

    - Treinamento: Especialistas em treinamento conduzem exerccios que permitem aos funcionrios

    experimentar a satisfao que a equipe de trabalho pode proporcionar.

    - Recompensas: Devem estimular os esforos cooperativos em vez de competitivos. Alguns

    comportamentos que devem ser recompensados so o treinamento de novos colegas, o

    compartilhamento de informaes, o auxlio para resolver conflitos e o desenvolvimento de novas

    habilidades necessrias equipe.

    As equipes e a gesto da qualidade

    As equipes possuem tambm um papel central nos programas de gesto da qualidade, pois a

    essncia desses programas est na melhoria dos processos e no envolvimento dos funcionrios.

    Nem sempre as equipes a soluo.

    Composio

    Habilidades dos membros

    Personalidade

    Alocao de papis

    Diversidade

    Tamanho da equipe

    Flexibilidade dos membros

    Preferncias dos membros

    Projeto do Trabalho

    Autonomia

    Variedade de habilidades

    Identidade das tarefas

    Significncia das tarefas

    Processo

    Propsito comum

    Metas especficas

    Eficincia da equipe

    Nveis de conflito

    Folga Social

    Eficcia da

    Equipe

  • 15

    O trabalho em equipe costuma tomar mais tempo e consumir mais recursos do que o trabalho individual.

    Os benefcios das equipes precisam superar seus custos.

    Testes para determinar a adequao de equipes de trabalho:

    - O trabalho pode ser melhor realizado por mais de uma pessoa?

    - A tarefa cria um propsito comum ou conjunto de metas para os membros da equipe maior do que a

    soma dos seus objetivos individuais?

    - Os membros dos grupos so interdependentes?

    So caractersticas das equipes eficazes: - Comprometimento dos membros com propsitos comuns e significativos; - O estabelecimento de metas especficas para a equipe que conduzam os indivduos a um melhor desempenho e

    tambm energizam as equipes. Metas especficas ajudam a tornar a comunicao mais clara. Ajudam tambm a equipe a manter seu foco sobre a obteno de resultados;

    - Os membros defendem suas idias, sem radicalismo; - Liderana situacional: o lder age de acordo com o grau de maturidade da equipe; ou seja, de acordo com a

    contingncia; - Questes comportamentais so discutidas abertamente, principalmente as que podem comprometer a imagem

    da equipe ou organizao; - O nvel de confiana entre os membros elevado; - Demonstram confiana em seus lderes, tornando a equipe disposta a aceitar e a se comprometer com as metas e

    as decises do lder; - Flexibilidade, permitindo que os membros da equipe possam completar as tarefas uns dos outros. Isso deixa a

    equipe menos dependente de um nico membro; - Conflitos so analisados e resolvidos; - H uma preocupao / ao contnua em busca do auto-desenvolvimento.

    O desempenho de uma equipe no apenas a somatria das capacidades individuais de seus membros. Contudo, estas capacidades determinam parmetros do que os membros podem fazer e do quo eficiente eles sero dentro da equipe. Para funcionar eficazmente, uma equipe precisa de trs tipos diferentes de capacidades. Primeiro, ela precisa de pessoas com conhecimentos tcnicos. Segundo, pessoas com habilidades para soluo de problemas e tomada de decises que sejam capazes de identificar problemas, gerar alternativas, avaliar essas alternativas e fazer escolhas competentes. Finalmente, as equipes precisam de pessoas que saibam ouvir, dem feedback, solucionem conflitos e possuam outras habilidades interpessoais.

    LIDERANA

    Liderana o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direo da realizao

    de um objetivo (Rouch & Behling, 1984 p.46)

    a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando a atingir aos

    objetivos identificados como sendo para bem comum.

    O monge e o Executivo: James C. Hunter

    o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo, nos esforos para realizao de um

    objetivo, em determinada situao.

  • 16

    Hersey e Blanchard

    Para que uma organizao saia vencedora no atual mundo da corrida competitiva necessrio que

    possua um atributo bsico: a liderana eficiente e adequada.

    A procura desta liderana intensa, no s nas empresas comerciais e industriais, mas em todos os

    estratos da sociedade, manifestando-se na falta de administradores capazes no governo, na igreja, na

    educao e em outras formas de organizao. Esta falta no significa, necessariamente, ausncia de

    elementos, mas sim, ausncia de pessoas capazes de desempenhar papis de liderana com adequao e

    eficcia.

    DUAS GRANDES TEORIAS DE LIDERANA

    TEORIA DOS TRAOS: tradicional, liderana inata, herdada, determinista, nasce para ser

    lder.

    TEORIA COMPORTAMENTAL: Moderna, as caractersticas de liderana so aprendida.

    TEORIAS SOBRE ESTILOS DE LIDERANA

    Destacaremos dois modelos de referncia quando se apresentam os principais estilos de liderana:

    a) Estilo de liderana autocrtica, liberal e democrtica.

    AUTOCRTICO/AUTORITRIO: Diretivo, orientado para tarefa, toma deciso sem a participao

    dos membros da equipe. Centraliza a autoridade.

    DEMOCRTICO: Participativo, orientado para pessoas, toma a deciso com a participao dos

    membros da equipe. Descentraliza a autoridade.

    LIBERAL: Delegador, no orientado para tarefa e nem pessoas, participao mnima. Delega o poder

    de deciso. Descentraliza a autoridade.

    b) Liderana centrada na tarefa versus liderana centrada nos empregados definidos por Likert.

    EXERCCIOS DE PROVA (CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TST/2008) Para trabalhar em equipe, o servidor pblico deve apresentar comportamento adequado a essa forma de atuar. Acerca das caractersticas que envolvem o trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem: 01. A confiana deve fazer parte das relaes entre os membros das equipes de trabalho. Para estabelec-la, cada membro deve agir com lealdade, coerncia e integridade, e deve defender radicalmente suas prprias idias no grupo, como forma de demonstrar competncia e autoconfiana. 02. Cada membro da equipe de trabalho deve responsabilizar-se pela organizao e pelo sucesso de sua parte no trabalho, no sendo adequado se envolver nas tarefas dos colegas, uma vez que eles, sendo responsveis por essas tarefas, sero cobrados pelos resultados que obtiverem.

  • 17

    03. Vtor, diretor administrativo de uma empresa pblica, tem 3 gerncias sob seu comando direto. Vtor adota uma conduta de congruncia entre seus objetivos e os dos gerentes, exercendo uma influncia descendente sobre eles. Vtor incentiva seus gerentes a ter relao de independncia em relao s decises setoriais. Nessa situao, a conduta de Vtor, perante os gerentes, caracteriza uma relao de poder. (CESPE/Unb Agente Administrativo/ DFTrans/2008) Servidores de uma instituio pblica necessitam realizar um trabalho em conjunto. Embora apresentem as competncias tcnicas necessrias, no conseguem atingir os objetivos negociados, devidos a problemas interpessoais. Considerando a situao hipottica, julgue os itens a seguir, relativos a o trabalho em equipe. 04. Os conflitos entre os membros do grupo podem estar relacionados insatisfao de necessidades individuais ligadas a poder e afetividade. 05. A explorao de percepes e sentimentos entre os membros do grupo aumentaria os problemas interpessoais e prejudicaria o alcance da compreenso mtua. 06. Com base nas informaes contidas na situao apresentada, no se pode definir o referido trabalho como trabalho em equipe, pois parece faltar a disposio dos membros envolvidos para compartilhar objetivos e cooperar uns com os outros. 07. Os problemas de participao do grupo podem ter como origem aspectos intrapessoais, no entanto, a apreenso da situao interpessoal est condicionada ao contexto do trabalho a se desenvolvido. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio / STJ/2008) No trabalho em equipe, normas bsicas asseguram a qualidade dos resultados e o bom clima entre os integrantes. Acerca desse tema, julgue os prximos itens. 08. Se, em um grupo de trabalho, quando um membro fala, outro habitualmente o interrompe com piadas acerca do assunto ou com relato de caso irrelevante, a possibilidade de que esse grupo venha a funcionar como equipe eficaz ser diminuda. 09. Um trabalho em equipe ser tanto menos produtivo quanto mais o chefe do servio definir os objetivos e metas, porque essa conduta reduz a criatividade do grupo. Em uma organizao pblica, os servidores encontram-se desmotivados. H um ambiente entre eles de desconfiana e individualismo. Essa atmosfera est causando uma srie de impactos na organizao. Considerando a situao hipottica acima, julgue os itens a seguir, relativos ao trabalho em equipe e qualidade no atendimento ao pblico. 10. No contexto apresentado, os impactos so negativos para a organizao, no que diz respeito aos processos internos e no relacionamento com usurios.

    11. A atuao em equipe poderia modificar a situao descrita, por meio de um trabalho de liderana que adaptasse os aspectos individuais dos servidores s expectativas da organizao e dos usurios (CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRT) No que se refere ao trabalho em equipe e ao relacionamento interpessoal, julgue o item seguinte. 12. Para que o trabalho em equipe seja eficiente e eficaz, necessrio que seus membros tenham competncias de integrao, criem regras de convivncia, no imponham limites e busquem o alcance das metas.

  • 18

    13. Bruno, administrador pblico, interage com os demais colaboradores de seu setor basicamente para compartilhar informaes e tomar decises que ajudem cada pessoa no seu desempenho funcional, no campo definido como de responsabilidade individual. Nessa situao, essa coletividade funcional com a qual Bruno interage denominada equipe de trabalho. As organizaes que tm orientao para a qualidade buscam, freqentemente, planejar seus trabalhos por meio da utilizao de equipes de trabalho. Essa estratgia gerencial, se bem conduzida, d mais confiana aos colaboradores e possibilita melhores resultados para a organizao. Tendo o texto acima por referncia inicial, julgue os itens que se seguem, a respeito do trabalho em equipe. 14. O nvel potencial de desempenho de uma equipe pouco depende dos recursos individuais de seus membros. O bom nvel de desempenho da equipe depende mais do recurso global, constitudo pelo grupo. 15. As equipes de trabalho precisam de um lder formal. Essa liderana tem os propsitos de organizar melhor o desenvolvimento do trabalho, conduzir a equipe para o alcance das metas e intermediar a comunicao com os superiores. 16. Para ser eficaz, uma equipe de trabalho deve ter os papis de seus membros preestabelecidos, por meio de definio clara e objetiva de atribuies e competncias, que restrinja o campo de atuao individual de seus membros. 17. O relacionamento interpessoal um dos aspectos mais importantes que contribuem para a eficcia do trabalho em equipe. Esse tipo de trabalho exige que seus membros tenham empatia, postura profissional participativa, capacidade de comunicao e respeito individualidade do outro. (CESPE/Unb Assistente Administrativo/FUB) Nas organizaes, o sucesso profissional resultante de alguns fatores interligados, mas os dois aspectos mais significativos esto representados nas competncias tcnica e interpessoal. No final do sculo XX, a competncia interpessoal ganhou novo alento com a insero do conceito de inteligncia emocional no mbito dos estudos das relaes humanas no trabalho. Com referncia a esse assunto, julgue os itens subseqentes. 18. O verdadeiro lder deve saber se colocar no lugar de seus colaboradores; se no conseguir ser emptico, certamente cometer inmeros erros, que influenciaro negativamente o trabalho de sua equipe. 19. A capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, com postura profissional participativa e aceitao da premissa de que cada pessoa tem uma contribuio a oferecer, uma competncia exclusivamente gerencial. (CESPE/Unb - Tcnico Administrativo/ANATEL/2009) Recentemente, fizemos um processo seletivo na instituio em que trabalho, e eu fazia parte da comisso para a escolha de pessoal para a rea de sade: mdicos, enfermeiros, fisioterapeutas, farmacuticos, tcnicos diversos e maqueiros. Aplicamos as provas de manh e na parte da tarde fomos realizar a correo, em um processo que envolveu aproximadamente 500 candidatos para 100 vagas distribudas entre os cargos acima citados. Como teramos de corrigir um montante grande de provas, fizemos pequenos grupos com quatro pessoas para realizar o trabalho. Cada grupo implementou um mecanismo de correo, tendo sempre o cuidado de fazer uma anlise clara e imparcial. Em alguns grupos, cada membro dos grupos fazia toda a anlise do gabarito, a observao de duplicidade de respostas, rasuras e nomes na folha e a contagem dos pontos com a folha espelho e, feito isso, passava para outro do grupo avaliar o mesmo gabarito, e assim houve demora no processo de anlise. Houve muita discusso no meu grupo, mas todos se mostraram dispostos a sugerir e aceitar sugestes de como fazer o trabalho. Meu grupo resolveu realizar uma sequncia, ou seja, um conferia se no havia duplicidade de respostas, o outro, com a folha espelho, destacava com caneta especial as respostas certas, outro contava os pontos e o ltimo recontava a pontuao e passava o resultado para a lista contendo o nome do candidato.

  • 19

    Assim, conseguimos, no meu grupo, ter um bom rendimento, trabalhando e preservando a lisura do processo. Terminamos primeiro que os outros grupos, no nos cansamos, ficamos satisfeitos com resultado e ainda fomos ajudar colegas de outro grupo, onde tambm implementamos nossa metodologia, que foi bem aceita porque esse outro grupo j era sabedor do nosso rendimento. Internet: www.plugbr.net/um-exemplo-de-trabalho-em-equipe (com adaptaes)

    Considerando o relato acima apresentado, julgue os prximos itens, acerca do trabalho em equipe.

    20. O exemplo ilustra como o trabalho em equipe requer uma diviso clara das atividades e atribuies dos membros. 21. A equipe que terminou primeiro conseguiu demonstrar sua superioridade perante os outros, pois demonstrou que a liderana fundamental para o alcance de propsitos coletivos. 22. A satisfao dos membros com a equipe, como foi ilustrado no exemplo, um dos critrios de efetividade de equipes. 23. Na situao descrita no texto, os membros do grupo que terminou primeiro a tarefa apresentaram um comportamento receptivo dentro do grupo. Um time de futebol, cujo objetivo marcar gols e vencer jogos e campeonatos, desenvolve habilidades diferenciadas de acordo com os papis de cada jogador, como o goleiro, o zagueiro, o atacante, o volante. coordenado por um tcnico, que desenvolve um plano de trabalho configurado no esquema ttico. Uma orquestra sinfnica desenvolve habilidades diferenciadas de acordo com os papis de cada msico, como o pianista, o clarinetista, o violinista, o trompetista. coordenada por um maestro, que desenvolve um plano de trabalho configurado nas partituras. Com base nesses exemplos, julgue os itens a seguir. 24.Comparando-se os dois exemplos, conclui-se que a orquestra sinfnica tende a ser mais eficaz na consecuo de seu objetivo, visto que os papis de seus membros so preestabelecidos e especficos, o que restringe o campo de atuao individual de seus membros. 25. Para haver uma equipe, basta que as pessoas trabalhem em uma mesma atividade. A interao entre elas gera a equipe, a exemplo do time de futebol e da orquestra sinfnica. 26. A orquestra sinfnica constitui exemplo de trabalho em equipe, visto que o exerccio da atividade no permite que alguns se esforcem mais e outros apenas observem. 27. Os exemplos mostram que trabalhar em equipe no , apenas, uma tcnica administrativa, tambm um princpio de gesto.l Com relao ao trabalho em equipe, julgue os itens a seguir. 28. O aumento do salrio dos membros da equipe de trabalho determinante tanto para o estmulo no desenvolvimento de tarefas individuais quanto para o incremento proporcional do desempenho de cada um desses membros. 29. A existncia de lderes nas equipes de trabalho imprescindvel para que os objetivos do trabalho sejam alcanados. 30. O nmero de integrantes da equipe, as caractersticas de cada um deles e o grau de interferncia de ganhos e perdas no trabalho sobre a atuao profissional no afetam o desempenho da equipe. 31. A relao de dependncia e de complementaridade de conhecimentos e habilidades necessrios para a realizao de determinadas atividades no ambiente organizacional justifica a necessidade do trabalho em equipe. 32. No trabalho em equipe, as recompensas igualitrias para o grupo e proporcionais para o indivduo geram melhor desempenho.

    (CESPE/Unb Secretario Executivo/ FUB/2009) Com o advento da teoria das relaes humanas, uma

    nova linguagem passou a dominar o repertrio administrativo: fala-se agora em motivao, liderana,

    comunicao, organizao informal, dinmica de grupo etc. Os princpios clssicos passam a ser

  • 20

    duramente contestados. O mtodo e a mquina perdem a primazia em favor da dinmica de grupo e a

    nfase nas tarefas e na estrutura substituda pela nfase nas pessoas. A esse respeito, julgue os

    itens a seguir.

    33. Os padres informais de relaes interpessoais so extremamente diversos quanto forma,

    contedo e durao e nos mostram que nem sempre a organizao social de uma empresa corresponde

    exatamente ao seu organograma.

    34. Liderana no tem influncia nas relaes interpessoais exercidas em determinada situao, mas

    dirigida por meio do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos

    especficos.

    35. Estilos de liderana referem-se aos estilos de comportamento do lder em relao aos seus

    subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. H trs estilos de liderana:

    autoritria, liberal e democrtica.

    (CESPE/Unb Secretario Executivo/ FUB/2009) Tudo seria mais fcil, dentro das organizaes, se

    no fossem as pessoas. Clientes, colegas, patres, subordinados todos tm reaes e atitudes que

    podem gerar conflitos.

    Jane Allan. Como identificar e resolver problemas em sua equipe: roteiros,

    check-lists para cada situao. So Paulo: Nobel, 1992. p. 11.

    Com relao ao assunto tratado no texto acima, julgue os itens a seguir.

    36. A equipe que no tem conflitos pode ser um problema, porque a falta deles pode significar que no

    h confiana entre os membros do grupo para que idias novas sejam apresentadas e debatidas.

    37. Os conflitos intergrupais so, muitas vezes, incentivados pela organizao, pois a comparao entre

    os grupos leva competio, o que pode aumentar a busca do excelente.

    38. O conflito faz parte do trabalho com pessoas; um acontecimento natural em quase todos os dias

    de trabalho. papel da administrao no interferir, porque todos eles acabam por beneficiar a

    organizao. GABARITO II TRABALHO EM EQUIPE

    1. E 2. E 3. E 4. C 5. E 6. C 7. E 8. C 9. E 10. C

    11. E 12. E 13. E 14. E 15. C 16. E 17. C 18. C 19. E 20. C

    21. E 22. C 23. C 24. E 25. E 26. E 27. C 28. E 29. E 30. E

    31. C 32. C 33.C 34.E 35.C 36.C 37.C 38.E

    RELAES PBLICAS

    A opinio pblica tem construdo e destrudo carreiras, empresas, rgos e departamentos. De um modo

    geral somos ns que controlamos as opinies dos outros sobre ns, nossa famlia e nosso ambiente de trabalho.

  • 21

    Todo funcionrio representa o rgo para o qual trabalha devendo, portanto, exercer esse papel com dedicao, profissionalismo e responsabilidade. Para o pblico, a impresso formada por meio do funcionrio a imagem do prprio rgo. Cada profissional deve conscientizar-se do valor do papel que exerce e contribuir para atingir os objetivos do rgo vendendo, ao mesmo tempo uma boa imagem de si mesmo e de seu setor.

    Desta forma, nas organizaes as Relaes Pblicas pode contribuir significativamente na construo da boa imagem do servidor e do rgo pblico.

    As Relaes Pblicas corresponde s atividades para estabelecer e manter a comunicao, a compreenso mtua entre uma Instituio Pblica ou privada e os grupos de pessoas a que esteja diretamente ligada (pblico alvo).

    Relaes Pblicas uma profisso de nvel superior e compreende tambm uma atividade administrativa, portanto, como exemplo, um Tcnico Judicirio da rea administrativa faz parte, como ator de RP, da equipe de Relaes Pblicas da instituio. O papel do ator de Relaes Pblicas cuidar da formao da boa imagem do rgo.

    Como desenvolver esse papel de ator de Relaes Pblicas com excelncia visando boa imagem e a

    credibilidade do servidor e do rgo pblico? Conhecer o perfil do cliente; Fazer forte conexo com o pblico alvo; Reconhecer suas necessidades; Atend-las e superar expectativas; Atravs dos planos de ao de Relaes Pblicas. As RP tm como objetivo central influenciar a opinio do pblico (na condio de ente coletivo), sendo

    indispensvel o foco na dimenso individual do ser humano. COMUNICAO

    A comunicao o processo pelo qual as pessoas transmitem umas as outras informaes a

    respeito de idias, sentimentos e emoes. A comunicao faz parte de todas as interaes sociais.

    Na interao social, necessria, alm da transferncia, a compreenso do significado para

    evitar falhas de comunicao que podem ter conseqncias srias para os envolvidos no processo de

    comunicao.

    As pessoas transmitem suas idias e sentimentos umas as outras atravs de smbolos que so

    formas arbitrrias utilizadas para referirem-se a idias, sentimentos, intenes ou qualquer outro

    objeto. Os smbolos e seus significados precisam ser socialmente compartilhados, ou seja, para se

    comunicar com sucesso preciso conhecer e dominar as formas de exprimir idias e sentimentos

    aceitos na sociedade.

    Por que nos Comunicamos?

    Necessidades Fsicas: A presena ou a ausncia da comunicao afeta a sade fsica.

    Exs.: Os prisioneiros de guerra no Vietn, mesmo cada um preso em uma solitria, desenvolveram

    formas de se comunicar tais como: com lenis, batidas nas paredes, tosses, etc, pois acreditavam que

    sem a comunicao com os outros no iriam sobreviver ao cativeiro.

    Necessidades de Identidade: a nica maneira pela qual aprendemos quem somos.

    Necessidades Sociais: Proporciona uma ligao vital com as outras pessoas.

  • 22

    Objetivos Prticos: o mtodo mais utilizado para atender os objetivos fundamentais: fazer o que

    queremos que os outros faam.

    Comunicao a utilizao de qualquer meio pelo qual um pensamento transmitido de uma pessoa para outra. Faz parte de um grande intercmbio, uma conexo entre as pessoas. O ato de se comunicar requer minuciosidade e inteira ateno, pois o uso inadequado desse poderoso tesouro pode acarretar conflitos nas relaes interpessoais. A comunicabilidade faz a diferena em todo o processo de comunicao. O uso de jarges, expresses inadequadas em relao ao receptor, falta de percepo de sua capacidade de compreenso so fatores que interferem na comunicao. A comunicabilidade a adaptao da mensagem ao pblico alvo. As pessoas devem ser capazes de interpretar corretamente o que voc est dizendo. A formalidade deve ser sempre mantida em funo da seriedade profissional e do ambiente de respeito, criando uma comunicao com conotao profissional, visando boa imagem da instituio. A comunicabilidade d nfase maneira como os indivduos se comunica, de forma que essa comunicao seja adaptada a legtima compreenso por parte do receptor. Sem a comunicabilidade adequada, (ou seja, a adaptao da mensagem ao pblico alvo), a compreenso da mensagem no ocorrer. Nenhum grupo pode existir sem comunicao, ou seja, sem a transferncia de significados entre seus membros. Apenas atravs da transferncia de significados de uma pessoa para outra que as informaes e as idias podem ser transmitidas. A comunicao, contudo, mais do que simplesmente transmitir um significado.

    Funes da Comunicao

    (Robbins, Stephen. P. Comportamento Organizacional, 11 ed., So Paulo: Pearson, 2005. Pg. 232). A comunicao tem quatro funes bsicas dentro de um grupo ou de uma organizao: controle, motivao,

    expresso emocional e informao. Controle: A comunicao age no controle do comportamento das pessoas de diversas maneiras. As

    organizaes possuem hierarquias e orientaes formais que devem ser seguidas pelos funcionrios. Quando estes so informados de que devem, por exemplo, comunicar qualquer problema de trabalho primeiramente a seu superior imediato ou seguir risca suas instrues de trabalho, ou ainda adequar-se s polticas da empresa, a comunicao est desempenhando uma funo de controle. Mas a comunicao informal tambm controla o comportamento. Quando um grupo de trabalho hostiliza ou reclama com um membro que est produzindo demais (e, assim, fazendo com que o resto do grupo parea preguioso), esses indivduos esto se comunicando informalmente e controlando o comportamento do colega.

    Motivao: Ao esclarecer aos funcionrios o que deve ser feito, qual a qualidade do seu desempenho e o que fazer para melhor-lo a comunicao facilita a motivao. O estabelecimento de metas especficas, o feedback do progresso em relao a elas e o reforo do comportamento desejvel estimulam a motivao e requerem comunicao.

    Expresso emocional: Para muitos funcionrios, seu grupo de trabalho sua fonte primria de interao social. A comunicao que ocorre dentro do grupo um mecanismo fundamental para que seus membros expressem suas frustraes ou sentimentos de satisfao. A comunicao, portanto, fornece o meio para a expresso emocional de sentimentos e para a satisfao de necessidades sociais.

    Informaes: A comunicao tem um papel importante como facilitadora de tomada de decises. Ela proporciona as informaes de que as pessoas e os grupos precisam para tomar decises ao transmitir dados para que se identifiquem e avaliem alternativas.

    Nenhuma destas quatro funes deve ser vista como mais importante do que as demais. Para que os grupos

    tenham um bom desempenho, eles precisam ter algum tipo de controle sobre seus membros, estimul-los ao

  • 23

    esforo, oferecer os meios para sua expresso emocional e para a tomada de decises. Podemos partir do princpio de que praticamente toda interao de comunicao que ocorre dentro de um grupo ou organizao exerce uma ou mais destas quatro funes. O processo de comunicao Antes que a comunicao se realize, necessrio um propsito, expresso na forma de mensagem a ser transmitida. Ele vai passar de uma fonte (o emissor) para um receptor. A mensagem codificada (convertida em um formato simblico) e transmitida atravs de uma mdia (canal) at o receptor, que traduz (decodifica) a mensagem iniciada pelo emissor. O resultado a transferncia de um significado de uma pessoa para outra. A fonte inicia a mensagem pela codificao de um pensamento. A mensagem o produto fsico codificado pelo emissor. Quando falamos, a fala a mensagem. Quando escrevemos, o texto a mensagem. Quando gesticulamos, os movimentos de nossos braos e as expresses em nosso rosto so a mensagem. O canal a mdia por onde a mensagem viaja. Ele selecionado pelo emissor, que deve determinar qual canal formal e qual informal. Os canais formais so estabelecidos pela organizao e transmitem mensagens que se referem s atividades relacionadas com o trabalho de seus membros. Tradicionalmente, eles seguem a rede de autoridade dentro da organizao. Outras formas de mensagem, como as pessoais ou sociais, seguem os canais informais na organizao. Estes canais informais so espontneos e surgem como respostas s escolhas individuais. O receptor o sujeito a quem a mensagem se dirige. Antes que a mensagem seja recebida, seus smbolos precisam ser traduzidos em uma forma que possa ser compreendida pelo receptor. Isto a decodificao da mensagem. O rudo composto pelas barreiras comunicao que distorcem a clareza da mensagem. Exemplos de possveis fontes de rudo incluem problemas de percepo, excesso de informaes, dificuldades semnticas, entre outros. O ELO FINAL do processo de comunicao o crculo de feedback. O feedback faz a verificao do sucesso na transmisso de uma mensagem como pretendida inicialmente. Ele determina se a compreenso foi ou no obtida. Elementos essenciais do processo de comunicao: - o emissor aquele que transmite a mensagem. - o receptor aquele que recebe a mensagem. - o canal o meio atravs do qual o emissor transmite a mensagem ao receptor. - a mensagem o pensamento ou a idia que o emissor pretende passar para o receptor. Outros elementos: - Codificador: a mensagem em cdigos/smbolos - Decodificar: traduo da mensagem, que depender do conjunto estruturado de informaes de cada pessoa.

    DOIS MODELOS DE COMUNICAO

    Apresenta-se abaixo o modelo que por muitos anos representou a forma como as pessoas se

    comunicavam.

    MODELO LINEAR

  • 24

    CODIFICAOCODIFICAO

    RECEPORECEPO TRANSMISSOTRANSMISSO

    COMPREENSOCOMPREENSO

    Emissor

    IDIAIDIA

    Receptor

    Feedback

    Feedback

    Rudo

    Rudo

    DECODIFICAODECODIFICAO

    CODIFICAOCODIFICAO

    RECEPORECEPO TRANSMISSOTRANSMISSO

    COMPREENSOCOMPREENSO

    Emissor

    IDIAIDIA

    Receptor

    Feedback

    Feedback

    Rudo

    Rudo

    DECODIFICAODECODIFICAO

    Figura 1: Modelo Linear

    Fonte: Addler e Towne (2005, p. 5).

    Pesquisadores tentaram representar atravs do modelo linear, como a comunicao interpessoal

    acontecia. Chegou-se concluso de que este modelo no representava de forma acurada a maneira

    pela qual os indivduos se comunicavam face-a-face. Este modelo, da forma como foi desenvolvido, leva

    a crer que a comunicao humana se d em um nica direo, que os rudos apenas acontecem no incio e

    no final do processo, que o receptor apenas um expectador e que o feedback no representava

    necessariamente o entendimento da mensagem.

    Como uma forma de melhor representar como a comunicao ocorre nas interaes sociais foi

    desenvolvido o modelo de comunicao transacional, que demonstrado logo em seguida.

    Figura 2: Modelo Transacional de Comunicao

    Fonte: Adler e Towne (2002, p. 7)

    Diferentemente do linear, o Modelo transacional considera que na comunicao interpessoal

    tanto os papis de emissor como receptor so exercidos reciprocamente por dois ou mais indivduos.

    Este modelo tambm leva em considerao a influncia de fatores no momento da transmisso da

    informao tais como: os ambientes dos interlocutores, os rudos, os comportamentos dos

    interlocutores, e o feedback, como pode ser observado na Figura 2. Ambientes - ambientes no significam necessariamente um lugar fsico e sim antecedentes culturais e

    experincias pessoais diferentes que as pessoas levam para os dilogos. Os ambientes de dois ou mais

    indivduos podem ser representados pelos: os grupos tnicos, a situao econmica dos indivduos, as

    idades, os interesses, a cultura e a experincia de vida.

    Rudo Qualquer fora que interfira com a comunicao efetiva. So trs tipos:

    - Rudo externo: inclui os fatores fora do receptor que torna difcil ouvir, alm de outros tipos de

    distrao.

  • 25

    - Rudo fisiolgico: envolve fatores biolgicos no receptor ou no transmissor que interferem na

    recepo precisa: doena, fadiga, etc.

    - Rudo psicolgico: refere-se a foras que interferem na capacidade de expressar ou compreender

    uma mensagem de forma precisa.

    Comportamentos So as aes deliberadas e ao mesmo tempo no intencionais que podem ser vistas e

    compreendidas. Alguns exemplos de comportamentos no-verbais: gestos, postura, tom de voz etc.

    Feedback - entendido como sendo uma reao do receptor que acontece como resultado da transmisso de uma mensagem pelo transmissor. O feedback tanto pode ser no-verbal, ou seja, a reao do receptor ser caracterizada por um comportamento, como pode ser oral.

    Diante do exposto, Adler e Towne (2002, p. 7) chegaram seguinte definio de comunicao:

    Comunicao um processo transacional contnuo, envolvendo participantes que ocupam ambientes

    diferentes, mas superpostos, e criando relacionamentos atravs do intercmbio de mensagens, muitas

    das quais so afetadas por rudos externos, fisiolgicos e psicolgicos.

    Observaes Importantes sobre a comunicao interpessoal

    - Habilidades de comunicao so cada vez mais exigidas nas organizaes.

    - A comunicao muitas vezes necessria para atender as necessidades do ser humano.

    - Canais diferentes podem afetar a maneira como um receptor reage a uma mensagem.

    - As experincias das pessoas podem aumentar ou diminuir a eficcia da comunicao.

    TIPOS DE COMUNICAO

    Comunicao Verbal (oral e escrita)

    A comunicao verbal o modo de comunicao mais familiar e mais freqentemente usado. Refere-se

    ao fluxo de informaes entre indivduos ou grupos. Ela se apresenta como:

    comunicao verbal-oral refere-se a esforos de comunicao tais como dar instrues a um colega,

    entrevistar um candidato a emprego, informar alguma coisa a algum, e assim por diante.

    comunicao verbal-escrita - refere-se a cartas, memorandos, relatrios por escrito, normas e

    procedimentos. Mesmo neste canal de comunicao relativamente simples, as palavras podem ter

    significados bem diferentes para pessoas diferentes. necessrio que neste tipo de comunicao a

    mensagem seja escrita de uma forma que no d margens ao receptor para vrias interpretaes.

    Comunicao no-verbal

    Refere-se transmisso de uma mensagem por algum meio diverso da fala e da escrita, uma

    das facetas mais interessantes da comunicao. Esse processo de comunicao, to importante quanto

    a comunicao verbal, incorpora coisas como a postura do corpo, as expresses faciais, os movimentos

    dos ps e das mos e at a inflexo da voz para transmitir mensagens. So apresentados abaixo os

    quatro tipos de sinais no-verbais:

  • 26

    Paralinguagem o comportamento vocal, mas no-verbal envolvido na fala. Ex.: altura, velocidade,

    pausas na fala. O seu canal o auditivo.

    Linguagem corporal (cinsica) Movimentos silenciosos do corpo. Ex.: gestos, expresses faciais, olhar.

    O seu canal o visual.

    Espao interpessoal (proxmica) Posicionamento do corpo em distncias e ngulos variveis em

    relao s outras pessoas. Ex.: proximidade ntima, olhar direto, desvio do olhar, dar as costas.

    Primordialmente visual, tambm ttil, olfativo e auditivo.

    Escolha de efeitos pessoais Seleo e disposio de objetos que outras pessoas associam com voc.

    Ex: modo de se vestir, maquiagem, decorao de ambientes. Primordialmente visual, tambm auditivo e

    olfativo.

    Alm disso, a linguagem corporal pode ser classificada em cinco tipos de expresses:

    emblemas, ilustradoras, reguladoras, adaptadoras e de demonstrao de afeto.

    Emblemas so gestos quase como sinais de linguagem: o sinal de OK com o polegar; o V da vitria.

    Ilustradoras so gestos que fornecem um quadro do que est sendo dito: um dedo indicador

    levantado para marcar o primeiro ponto de uma discusso; mos estendidas para indicar o tamanho de

    um objeto.

    Reguladoras so movimentos que regulam uma conversao: uma sobrancelha arqueada pode indicar a

    necessidade de esclarecer melhor o que est sendo dito; a palma da mo levantada indicando para ir

    mais devagar.

    Adaptadoras so expresses usadas para ajustar-se psicologicamente ao clima interpessoal de uma

    situao em particular. So freqentemente usadas para lidar com o stress: bater com os dedos sobre a mesa; passar as mos nos cabelos; balanar a perna ou o p.

    Demonstraes de afeto usualmente subconscientes comunicam diretamente as emoes do indivduo.

    A maioria das demonstraes de afeto so expresses faciais. Podem ser expressas tambm pela

    postura corporal. Por exemplo, uma postura fechada (braos cruzados; pernas cruzadas) comunica

    uma atitude de defesa ou de insatisfao.

    importante salientar que significados de sinais no-verbais especficos podem variar de uma

    cultura para outra

    Comunicao Organizacional - Comunicao ou rede formal: aquela que feita atravs de documentos oficiais, em geral tem uma formalizao definida pelo regimento interno de uma empresa ou pela prpria redao de expediente ou representada pela linguagem formal utilizada pelos funcionrios dentro das organizaes. - Comunicao ou rede informal: aquela representada pelo contato espontneo entre colegas de trabalho. Apresenta trs caractersticas: Primeiro, ela no controlada pela direo da empresa. Segundo, tida pela maioria dos funcionrios como mais confiveis do que os comunicados formais vindos da cpula da organizao. E a terceira que ela largamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a integram.

  • 27

    O fato de conhecermos uma pessoa no ambiente de trabalho, seja chefe ou pares no quer dizer que a linguagem ser informal. Tudo depende da situao, do momento, via de regra, a comunicao dentro da organizao deve ser formal.

    A Direo da Comunicao: A comunicao interna de extrema importncia para o sucesso da organizao. Numa empresa as pessoas

    convivem, compartilham experincias, criam laos afetivos. A comunicao entre as pessoas facilita a integrao e tende a ampliar a afinidade, a identificao. A troca de idias permite a interao entre os indivduos.

    Nas comunicaes internas (de trabalho) a comunicao pode fluir em sentido vertical ou horizontal. A dimenso vertical pode ser dividida em direes ascendente e descendente:

    Ascendente: ocorrer do subordinado para o superior / chefia. utilizada para fornecer feedback aos executivos, inform-los sobre os progressos em relao s metas e relatar os problemas que esto ocorrendo. A comunicao ascendente mantm os dirigentes informados sobre como os funcionrios se sentem em relao ao seu trabalho, seus colegas e organizao em geral. Os executivos tambm contam com este tipo de comunicao para obter idias sobre como as coisas podem ser melhoradas. Descendente: ocorrer do superior para o subordinado. Ela usado pelos lderes para atribuir tarefas, fornecer instrues de trabalho, informar aos subordinados sobre polticas e procedimentos, identificar problemas que necessitam de ateno e fornecer feedback sobre desempenho.

    A dimenso horizontal chamada de lateral: Lateral: Quando a comunicao se d entre os membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo nvel, entre executivos do mesmo nvel ou entre quaisquer pessoas que esto em um nvel horizontal equivalente dentro da organizao, dizemos que esta comunicao lateral ou horizontal.

    Jargo: O jargo uma gria profissional. So aquelas palavras ou expresses, que ao serem verbalizadas, somente

    pessoas que a dominam no mbito organizacional compreendero a mensagem, sendo praticada especialmente por pessoas de uma mesma rea ou formao profissional.

    O uso de jarges dificulta a compreenso da mensagem, fazendo-se necessrio a adaptao da mensagem ao pblico alvo / receptor.

    Ex: Essa cliente um caroo! (no compra nada)

    A comunicao verbal to importante quanto a no verbal.

    Barreiras Comunicao Eficaz

    O objetivo da comunicao eficaz o entendimento. Entretanto, considerando-se o modo

    complexo como usamos os meios verbais, simblicos e no-verbais para transmitir mensagens, nem

    sempre se chega a esse entendimento. Deve-se ficar atento com as falhas, distores, deformaes

  • 28

    nas mensagens. A comunicao deve ser transmitida com clareza e na ntegra, no deve ser manipulada,

    pois isso cria uma barreira comunicao.

    H diversas barreiras interpessoais, fsicas e intrapessoais comunicao eficaz, dentre elas:

    Distorcer o que vemos ou ouvimos de acordo com as nossas necessidades e experincias;

    Falta de habilidade de ouvir;

    Resistncia a mudanas;

    Rejeitar novas idias;

    Dificuldade de percepo;

    Audio seletiva: nesta forma de percepo seletiva, o indivduo tende a bloquear novas

    informaes, especialmente se elas entrarem em conflito com crenas existentes.

    Juzos de valor: em todas as situaes de comunicao, o receptor faz juzos de valor. O juzo

    de valor pode ser baseado na avaliao que o receptor faz do comunicador, ou em experincias

    anteriores com o comunicador, ou na antecipao do significado da mensagem. Egocentrismo: a caracterstica que define as personalidades que consideram que todo o mundo e todas as

    pessoas giram ao redor de si prprios.

    Problema semntico: cincia dos vocabulrios interpretao dos significados das palavras; etc. A

    comunicao foi definida como a transmisso de informao e entendimento atravs do uso de

    smbolos comuns. Realmente, ns no podemos transmitir entendimento. Podemos apenas

    transmitir informaes em forma de palavras, as quais so smbolos comuns. Infelizmente, a

    mesma palavra pode significar coisas inteiramente diferentes para pessoas diferentes. O

    entendimento est no receptor, e no nas palavras.

    Diferena de status: as organizaes freqentemente expressam a hierarquia atravs de uma

    variedade de smbolos (ttulos, escritrios, carpetes, etc.). Tais diferenas de status podem ser

    percebidas como ameaa pelas pessoas de nveis hierrquicos mais baixos e isso pode impedir ou

    distorcer a comunicao.

    Presso do tempo: um problema bvio que o gerente pode no ter tempo para se comunicar

    freqentemente com cada subordinado. Entretanto, a presso do tempo pode levar a um outro

    srio problema, que seria deixar fora do circuito formal de comunicao uma pessoa que

    normalmente seria includo.

    Sobrecarga de comunicao: os gerentes freqentemente sentem-se encobertos por um dilvio

    de informaes e dados ao qual eles so expostos. Como resultado, as pessoas no podem

    absorver ou responder adequadamente a todas as mensagens dirigidas a elas. Rudos: Por rudo, entende-se tudo o que interfere na comunicao, prejudicando-a. Rudo tudo aquilo que

    interpe, impede, atrapalha, bloqueia a comunicao. Temos trs tipos de rudos: Fsico - Beb chorando, calor, mau cheiro, dor de cabea, m iluminao. Cultural - Palavras tpicas de determinada regio, as diferenas de nveis sociais (o que implica m comunicao). Psicolgico - Quando se fala bravo, impaciente, aspereza, antipatia.

    Preconceitos e esteretipos: Preconceito um juzo preconcebido, manifestado geralmente na forma de uma atitude discriminatria perante pessoas, lugares ou tradies considerados diferentes ou "estranhos". Costuma indicar desconhecimento pejorativo de algum ao que lhe diferente. As formas mais comuns de preconceito so: social, racial e sexual. De modo geral, o ponto de partida do preconceito uma generalizao superficial, chamada Esteretipo, exemplo: "todos os alemes so prepotentes", "todos os americanos so arrogantes", "todos os ingleses so frios", "todos os baianos so preguiosos", "todos os paulistas so metidos", etc.

  • 29

    Emoes: A maneira como o receptor se sente no momento em que recebe a mensagem vai influenciar sua maneira de interpret-la. Uma mensagem pode ser interpretada de forma distorcida caso o receptor sinta-se aborrecido, distrado, ou de outra forma caso esteja feliz. Os estados emocionais mais extremos, como euforia ou depresso, tm mais probabilidade de impedir a comunicao eficaz. Nessas situaes, tendemos a deixar de lado nossa racionalidade e objetividade para dar lugar apenas s nossas emoes.

    Manipulao da informao ou filtragem: Refere-se manipulao da informao pelo emissor para que ela seja vista de maneira mais favorvel pelo receptor. Por exemplo, quando um executivo diz ao seu superior exatamente aquilo que acredita que o chefe quer ouvir, ele est manipulando a informao. Fatores como medo de dar ms notcias ou o desejo de sempre agradar ao chefe levam os funcionrios a dizer a seus superiores exatamente aquilo que eles acreditam que os chefes querem ouvir, distorcendo, assim, a comunicao ascendente. Feedback x Crtica Crticas so expressas mais como ataques pessoais do que como reclamaes especficas a partir das quais

    alguma medida possa ser tomada. H agresses emocionais com forte carga de repugnncia, sarcasmo e descaso. Esse tipo de atitude provoca uma reao defensiva, fuga responsabilidade, e finalmente, o retraimento total ou a acirrada resistncia passiva que vem do sentimento de ter sido injustamente tratado. Deixa a pessoa que a recebe impotente e com rancor, uma vez que no abre espao para um argumento ou sugesto de como fazer melhor. Da perspectiva da Inteligncia Emocional, essa crtica demonstra ignorncia acerca dos sentimentos que sero provocados naqueles que a recebem e do efeito devastador que esses sentimentos tero em sua motivao, energia e confiana na execuo do trabalho. Geralmente traz consigo a inteno de acusar, julgar e condenar e no raro, com intensa carga emocional dos interlocutores. importante ter estratgias eficientes para lidar com crticas.

    Feedback um processo de ajuda mtua para mudanas de comportamento, por meio da comunicao verbalizada ou no entre duas pessoas ou entre pessoa e grupo, no sentido de passar informaes, referentes como sua atuao afeta ou percebida pelo outro e vice-versa. Tem como funo ajudar o outro a fazer algo de forma diferente no futuro, melhorar habilidades e comportamentos. O feedback leva a pessoa a uma melhor integrao com o grupo aumentando sua satisfao dentro deste.

    O feedback consiste no intercmbio de informaes sobre o funcionamento de parte de um sistema, j que uma parte interage com os demais, de tal modo que, quando uma delas entra em desarmonia com o todo, deva ser reajustada. Numa empresa, todos fazem parte de um sistema, a troca de informaes permite que as pessoas saibam que seus respectivos trabalhos esto sendo bem executados, que precisam aprimor-lo, melhorar ou reformular totalmente. Sem feedback, as pessoas ficam no escuro, no tem idia da avaliao que o chefe faz de seu trabalho, com os colegas ou que esperado delas, e qualquer problema que eventualmente exista s tende a se agravar com o passar do tempo. Muitos administradores dominam mal a difcil arte de fornecer o feedback. Essa deficincia tem um alto custo: assim como a sade emocional de um casal depende da forma como eles externam suas, queixas, tambm a eficincia, satisfao e produtividade das pessoas no trabalho dependem de como lhes so transmitidos os problemas incmodos.

    Comunicao Assertiva

    No dicionrio Aurlio, a palavra assertiva significa afirmao, ou seja, para uma pessoa ser assertiva ela precisa ter uma postura afirmativa. importante no confundir o termo assertivo com acerto, que est relacionado com ato ou efeito de acertar.

    Quando conversamos com as pessoas, ns emitimos trs tipos de comportamentos diferentes: somos agressivos quando desrespeitamos, falamos mal, ironizamos, causando uma forte impresso negativa e mais tarde nos arrependemos; somos passivos quando no dizemos o que pensamos e no colocamos nossa opinio, buscando a

  • 30

    resposta apropriada depois que a oportunidade passou [eu devia ter dito... ou eu devia ter feito...], gerando sentimentos de insegurana, ansiedade e insatisfao.

    Essas duas primeiras categorias de comportamentos provocam sensaes desagradveis e so associadas a diversos problemas no relacionamento interpessoal, bem como, a problemas que afetam a sade como tristeza, estresse ou ansiedade, conseqncias de no falarmos o que queremos ou o que pensamos.

    A terceira forma, de agir se chama comportamento assertivo. A pessoa que consegue agir em seus prprios interesses, a se afirmar sem ansiedade elevada, a expressar sentimentos sinceros sem constrangimento, exercitar seus prprios direitos sem negar os alheios, considerada assertiva.

    Quando na comunicao somos assertivos nos sentimos bem pela convico de termos feito aquilo que acreditamos e achamos justo, considerando nossos interesses pessoais e, ao mesmo tempo, respeitando os direitos das outras pessoas. A assertividade no deve ser confundida com egosmo, que um comportamento visando apenas a vantagem de quem o faz e no considera os direitos dos demais.

    A comunicao assertiva composta por: olhar nos olhos; manter um tom de voz apropriado [nem muito alto, nem sussurros]; gestos e posio do corpo so direcionados a quem nos ouve [sem gestos exagerados nem corpo rgido]; o contedo da conversa deve ser respeitoso, porm firme, escolhendo lugar e hora apropriada.

    necessrio ficarmos atentos a algumas pessoas insatisfeitas com atitudes assertivas [principalmente as que no respeitam nossos direitos], pois elas se empenharo em nos manipular para sermos passivos ou agressivos. No devemos ceder a essas pessoas, devemos manter a firmeza.

    Aparentemente muito difcil reunir todos esses componentes, mas essas aes surgem naturalmente quando somos assertivos, j que ficamos a vontade por dizer o que pensamos e sentimos sem agredir ou ser agredido.

    A assertividade no uma frmula mgica para uma vida perfeita, mas uma caracterstica bastante valorizada e saudvel. No meio organizacional, acadmico e na vida social facilita nossas relaes e o trabalho com as pessoas, graas s aes mais diretas e objetivas que a assertividade propicia.

    COMPORTAMENTO RECEPTIVO E COMPORTAMENTO DEFENSIVO

    O comportamento defensivo como mecanismo de defesa requer tal esforo da pessoa que, freqentemente, a impede de se concentrar na mensagem que ela est de fato recebendo e faz com que ela distora o significado real da comunicao. Assim, quanto mais uma pessoa se mostra defensiva, menos capaz ela ser de perceber e aceitar objetivos, valores e emoes que o emissor est tentando transmitir.

    No comportamento receptivo quanto mais um clima for receptivo ou ausente de defesa, menos o receptor distorcer o contedo da comunicao. Isso possvel, porque o clima receptivo permite que o receptor seja capaz de concentrar-se no contedo e no significado real da mensagem.

    EXERCCIOS DE PROVA

    01. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio / STJ/2008) A comunicao deve ser assertiva, o que significa, por exemplo, que uma pessoa pode falar algo muito desagradvel para a outra, mas de maneira que no seja ameaadora nem ofensiva. 02. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE) Os instrumentos que fornecem feedback acerca da eficincia e eficcia da organizao incluem as pesquisas de opinio, os servios de ouvidoria e a caixa de sugestes. 03. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE) O feedback de reviso do desempenho do indivduo uma ao gerencial importante. Deve ser entendido mais como aconselhamento que como julgamento e possibilitar que o indivduo se mantenha com o moral elevado.

  • 31

    04. O feedback um importante mecanismo que favorece as boas relaes humanas. No que diz respeito a essa maneira de realimentar o outro, suficiente saber dar feedback isento de crtica destrutiva. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE) Um instrumento essencial das relaes humanas a comunicao. Com referncia a esse tema, julgue os itens subseqentes. 05. importante que o emissor e o receptor de uma mensagem conheam os obstculos comunicao e saibam como super-los. 06. O emissor deve utilizar formas de expresso padronizadas independentemente do nvel cultural e social do receptor. (CESPE/Unb Agente Administrativo/Polcia Federal) Lcio agente da DPF com lotao na unidade do Distrito Federal. No exerccio do cargo, Lcio deve manter contatos com seus pares, com tcnicos de nvel superior e com autoridades de alto nvel hierrquico. Alm disso, deve supervisionar trabalhos relacionados s reas de pessoal, oramento, organizao, mtodos e material. Essas atribuies exigem que ele seja competente na comunicao interpessoal. Em face da situao hipottica apresentada acima, julgue os itens seguintes, relativos ao processo de comunicao humana nas relaes internas e pblicas de trabalho. 07. No exerccio de sua funo, Lcio deve ater-se comunicao verbal, pois a comunicao gestual inexeqvel nas organizaes. 08. Sendo Lcio, na sua organizao, responsvel por contatos tanto horizontais quanto verticais, ele deve usar a mesma linguagem em todas as situaes. 09. Quando Lcio se comunica com seus pares utilizando terminologia especializada ou linguagem especfica de seu grupo profissional, ele est-se valendo de um jargo. 10. Considere que, ao comunicar com seus superiores, Lcio manipule a informao para que ela seja recebida de maneira mais favorvel. Nesse caso, Lcio cria uma barreira comunicao eficaz. 11. As redes de comunicao interpessoal utilizadas por Lcio no DPF so caracterizadas como redes informais de comunicao, pois ele conhece as pessoas com as quais se comunicam. 12. A comunicao de Lcio ser descendente toda vez que ele estiver mantendo contato com autoridades. 13. (CESPE/Unb Agente Administrativo/MEC/2005) Gaspar, agente administrativo, tem entre suas atribuies a responsabilidade de realizar atendimento ao pblico. Nesse atendimento, Gaspar manipula as informaes para que elas sejam vistas de maneira mais favorvel pelos clientes. Nessa situao, Gaspar est prejudicando a comunicao, impondo a denominada barreira de seletividade de informaes. (CESPE/Unb TRT 10 regio Auxiliar Judicirio/2004) Com relao ao processo de comunicao humana, julgue os itens que se seguem. 14. A comunicao se d quando ocorre a transmisso e a compreenso da mensagem. 15. A codificao de uma mensagem a traduo dessa mensagem por parte do receptor. 16. O elo final do processo de comunicao a verificao da compreenso da mensagem. 17. A comunicao tem quatro funes bsicas. O controle do comportamento das pessoas uma dessas funes, que pode ser implementada de diversas maneiras. 18. A transmisso e a recepo de uma mensagem so influenciadas pela habilidade e pela atitude das pessoas envolvidas no processo, mas independem do nvel sociocultural dessas pessoas. 19. Camila, chefe das secretarias de uma empresa do ramo de vendas, enviou circular sobre novos procedimentos administrativos que foi interpretada de maneira confusa e diversa por cada uma das empregadas da secretaria. Nessa situao, correto afirmar que houve problema semntico na mensagem enviada por Camila. (CESPE/Unb Agente Administrativo/MEC/2005) Em cada um dos prximos itens, apresentada uma situao hipottica acerca do comportamento profissional, seguida de uma assertiva a ser julgada.

  • 32

    20. Daniel, tcnico judicirio do TRT, responsvel pela realizao de contatos ascendentes e descendentes, internos e externos do tribunal. Para cumprir bem suas atribuies, Daniel pode fazer uso de vrios canais de comunicao. Nessa situao, a seleo do canal a ser utilizado por Daniel independe do tipo de mensagem a ser transmitida, mas tem de considerar as caractersticas do receptor e a disponibilidade do canal. 21. Karen, tcnica judiciria, trabalha no setor de telefonia do TRT e tem entre suas atribuies a atividade de prestao de informaes acerca da tramitao de processos no tribunal. Karen muito atenciosa e criteriosa e se excede ao dar os esclarecimentos solicitados; ela explica vrias vezes o mesmo assunto para que o cliente possa entender bem a sua resposta. Nessa situao, a conduta de Karen