Relações Públicas_Gestão de Crisesvf

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  • 7/24/2019 Relaes Pblicas_Gesto de Crisesvf

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    Prof. Aurlia Rodrigues de Almeida

    As Relaes Pblicas (R.P.) emsituaes de criseAs Relaes Pblicas (R.P.) emsituaes de crise

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    As R.P. em situaes de crise

    O que uma crise?

    "um acontecimento extraordinrio, ou umasrie de acontecimentos, que afecta deforma diversa a integridade do produto, areputao ou a esta!iidade financeira daorgani#ao$ ou a sa%de e !em&estardos empregados, da comunidade ou do

    p%!ico em gera.'(Wilcox, 2002, p.191)

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    O que uma crise?

    A crise um facto extraordinrio que se distingue daemerg*ncia,

    A emerg*ncia um cenrio comum da vida de uma empresa epode ser gerida com os instrumentos +a!ituais.

    Peo contrrio a crise requer instrumentos extraordinrios e podeter um impacto catastrfico so!re a organi#ao.

    As R.P. em situaes de crise

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    O que pode gerar uma situao decrise para a empresa-

    (diferentes tipos de crises)

    rises previsveis so aqueasque de uma forma ou de outrase podem antever.

    /a*ncias$

    Reestruturaes edespedimentos$ Prticas financeiras e

    comerciais discut0veis$ A fata de comunicao interna$

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    As imprevisveis so aqueas paraas quais as empresas tem que estarpreparadas para enfrentar pois comoo prprio nome indica no suposto

    sa!er&se quando vo acontecer.

    1rro +umano (acidentes, uma %nicapessoa pode causar uma catstrofe)$

    2ma avaria tcnica (avarias emsimut3neo)$

    4a!otagem e extorso$ (aso56eno)$ 7esastre natura (sismos,

    inundaes, furaces, etc.) 2m pro!ema ou crise de outrem (88

    4etem!ro).

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    Para sa!er gerir situaes de crise importante perce!erque existem diferentes graus de crise-

    Graus de crise Grau 1 Pequena crise, pode ser resovida rapidamente e com

    poucos meios (dentro da prpria seco)$

    Grau ! Pequena crise mas que 9 vai exigir uma anise cuidada

    das aces a empreender, pode 9 ter de envover a 1: ("quipa deGesto de #rise)$

    Grau $ rise de grau mdio, exige a activao tota da 1:, afectatoda a organi#ao e pode ser de 3m!ito naciona.

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    :raus de crise

    Grau % ; uma crise de grande impacto e pode por emcausa a so!reviv*ncia da organi#ao, pode utrapassaras fronteiras nacionais e pode impicar decisesgovernamentais. (ex. gripe das aves.)$

    Grau & 4o crises que efeitos panetrios. (ex.

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    #at'stre de *+pal i +' $, a-sG's matu mil+ares de pessas

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    =a noite de > para de 7e#em!ro de 8@B, BC toneadas de gs

    txico escaparam&se da f!rica de pesticidas da 2nion ar!ide, em

    C quimetros.

    O que comeou como um erro +umano terminou como verdadeira

    tragdia oito mi pessoas morreram nessa mesma madrugada e

    mais 8E mi vieram a faecer mais tarde.

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    O principa responsve peoacidente, o ex&director da Union

    Carbide, nunca foi 9ugado, o oca da

    f!rica nunca c+egou a ser

    descontaminado e as compensaes

    Fs v0timas continuam encravadas em!ata+as 9ur0dicas e financeiras que

    9 duram + C anos.

    As R.P. em situaes de crise

    Ainda +o9e a regio sofre os efeitos do

    maior acidente industria da +istria.

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    As associaes de v0timas criticam

    o :overno indiano por ter deixado

    escapar o principa acusado e de

    ter deixado arrastar o pedido de

    extradio. "O :overno 9amais

    apoiou as v0timas", afirmou Abdul

    Jabbar, representante de agumas

    vitimas.

    As R.P. em situaes de crise

    Grias associaes acusam o :overno de no se ter empen+ado no

    pro!ema por temer represias dos 1stados 2nidos, de onde era

    originria a Union Carbide, entretanto comprada pea Dow Chemical.

  • 7/24/2019 Relaes Pblicas_Gesto de Crisesvf

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    A "quipa

    O Gabi-ete

    O a-ual

    Os /-strume-ts da Gest0 de #rise

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    A primeira prioridade vai naturamentepara a constituio de uma 1quipa de

    :esto de rise (1:), que deve terum carcter permanente e umadisponi!iidade tota.

    1sta equipa deve ser constitu0da por

    eementos da empresa. A dimensodesta equipa deve estar de acordo coma dimenso da empresa, variando de a 8C eementos.

    As R.P. em situaes de crise

    A "quipa

  • 7/24/2019 Relaes Pblicas_Gesto de Crisesvf

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    5omado como exempo uma grande empresa a equipa deveria ser compostapeos seguintes eementos-

    1. #+ee de equipa- 7eve ser agum do n0ve mais ato da +ierarquia da

    empresa (que servir de porta&vo# da equipa)$

    !. ubc+ee- Hue deve su!stituir o c+efe em caso de aus*ncia ouimpedimento, em gera o responsve peo programa de paneamento ecoordenao da 1:$

    $. Prtav234e o c+efe no for a pessoa mais preparada para ser o porta&vo#,esta funo ser assumida por outra pessoa (director de IarJeting, oReaes P%!icas ou quaquer outra pessoa que ten+a faciidade decomunicao)$

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    %. 4m "leme-t que c-+ea pereitame-te u-ci-ame-t i-ter-da empresa(director de R.K.)$

    &. 4m 5irectr 6c-ic7

    8. Al9um que te-+a c-+ecime-ts de :ei7

    ;. Al9um resp-s'vel pela se9ura-a da empresa7

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    1sta equipa tem como funo, a-alisar, pla-ear,e=ecutare crde-aro programa de gesto de crise.

    Os eementos que compem a equipa devem tercaracter0sticas diferentes e serem mutidiscipinares- umcomunicador, um criativo, um advogado do dia!o, um

    organi#ador e um +umanista.

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    As R.P. em situaes de crise

    #riativ L apa# de sugerir souescapa#es de fa#er frente ao imprevisto$

    Adv9ad d diab L Agum que este9asempre em desacordo, que possa c+amar aateno para os aspectos negativos.

    #mu-icativ L Agum com grandecapacidade de comunicao quer escritaquer ora$

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    Organizado Ser a pessoa que na confusogeneralizada mantm registo do que foi feito edito (actas de reunies , listas de entidades acontactar, etc.). geralmente uma pessoapouco comunicativa e pouco criativa mas cuopapel fundamental para a !"#.

    Humanista o elemento da !"# que pornorma tende a alertar para os aspectos$umanos e sociais do pro%lema, relegando

    para segundo plano os aspectos empresariaise econ&micos.

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    O Gabinete

    ' ideal ser ter em permanncia um"a%inete de crise, no sendo possvel,dever a empresa destinar a sala que

    ac$ar mais adequada para o efeito eprovidenciar que esta ten$a as condi*esmnimas para funcionar em situa*o decrise.

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    Para am do mo!iirio !sico de uma saa dereunies, o equipamento de um ga!inete de risedever constar de-

    Min+as de teefone directas para o

    exterior$ omputadores igados F internet$ Retropro9ector e ecr$ aendrio de parede$ Pantas da empresa e mapas da

    cidade e do pa0s$ Dossier de Nmprensa (com o +istoria

    da empresa e fotos). Artigos diversos de escritrio (!ocos

    de apontamentos, pis, canetas,pape, etc.)$

    Aguns exempares do manua de

    crise.

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    O a-ual

    5rata&se de um documento que descreve os

    procedimentos !sicos para minimi#ar o impactonegativo de uma situao de crise.

    4erve de orientao F 1:.

    7eve ser ea!orado por um especiaista.

    O seu conte%do deve ser, caro concisoe de fci eitura.

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    onte%do do manua de crise

    omposio da 1: ontactos 7escrio de funes Mista de tarefas a executar Nnstrues para encamin+amento de mensagens omunicados pr&preparados

    Mista de equipamentos necessrios Mista de consutores externos Mista de contactos de esquadras, direces de sa%de, etc.

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    Os eementos da 1:devero estar, o mais

    poss0ve, famiiari#adoscom o conte%do domanua de crise,devendo cada um deespossuir dois exempares(um no oca de tra!a+oe outro em casa)

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    A:G4A R"GRA /POR6A>6"(O 4" " 5"@" AB"R)

    Reunir toda a informao poss0ve.

    =o se deve deixar pressionar pea urg*ncia de

    informaes pedida peos 9ornaistas ou outros grupos.

    1vitar a aus*ncia de informao comunicando o quantoantes.

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    7eterminar o formato da comunicao (notas deimprensa, carta, reunies com representantes, ouconfer*ncia de imprensa, etc.).

    1sta!eecer um mecanismo de monitori#ao imediataem todos os meios para comprovar o acance da crise.

    7eterminar a sequ*ncia e a coer*ncia da comunicao,

    no caso de que se trate de uma crise com extenso notempo.

    1a!orar um pano de aco para o reanamento daimagem corporativa que contempe a todos os p%!icos.

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    A:G4A R"GRA /POR6A>6"(O 4" >CO " 5"@" AB"R)

    Nnformar sem o prvio con+ecimento e aprovao da1:.

    Os mem!ros da 1: no devem dar decaraes

    p%!icas sem preparar previamente suas intervenes.

    omunicar somente aos meios "amigos".

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    Ientir so!re informao crucia.

    /a#er reservas so!re dados fundamentais paraminimi#ar o acontecimento.

    Iostrar incompet*ncia, fata de controe e arrog3ncia.

    4er insens0ve Fs impicaes emocionais dos afectadospeo acontecimento.

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    7ar informao "off t+e record" a reprteres e a outros

    representantes dos grupos envovidos.

    =o considerar todas as poss0veis impicaes doacontecimento.

    Mevar em considerao unicamente os 9ornaistas na+ora de comunicar.

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    7evem evitar&se expresses do tipo-

    uma ca!aa'. no um pro!ema meu'. uma situao sem consequ*ncias'. cumprimos todos os requisitos egais'

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    ; errado pensar-

    >e9a0 As crises s acontecem aos outros. =s somos

    invunerveis.

    Repdi ; !vio que as crises acontecem, mas o seu impacto m0nimo na nossa organi#ao.

    /deali2a0 As crises no ocorrem nas !oasQ organi#aes.

    Gra-disidade 4omos to poderosos que estamos protegidoscontra quaquer crise.

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    ; errado pensar-

    PrDec0 4e a crise sucede porque agum nos quer pre9udicar.

    /-telectuali2a0 =o temos de nos preocupar com as crises,uma ve# que a sua pro!a!iidade de ocorr*ncia diminuta.

    #mpartime-ta0 As crises no afectaro a organi#ao no seucon9unto, 9 que os nossos sectores so independentes entre si.

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    Para o!ter o perdo da opinio p%!ica e paraque +e se9a dada uma > oportunidade necessrio-

    Admitir o erro. Pedir descupa. Reem!osar as vitimas. Prometer no repetir o erro.

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    As crises cm prtu-idade

    As crises no devem ser vistas unicamente como pro!emas,

    tam!m podem ser uma fonte de oportunidades, que infei#mente,s podem surgir nesses momentos dif0ceis.

    A exposio p%!ica gratuita a que se v* su!metida uma empresa

    quando sofre uma crise no o conseguir nunca mais. O p%!ico

    estar mais atento que o norma so!re o que possa acontecer com

    uma empresa enquanto durar a crise.

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    =este sentido, se se gerir !em uma crise, podemos ter aoportunidade de atenuar o aspecto negativo da co!erturameditica e, incusive, poss0ve anar mensagenspositivos so!re a empresa, os seus produtos e servios.

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    1sta oportunidade no tem que ser vista nos %timosmomentos da crise, quando a ateno aos factos 9estiver a decair e as mensagens se9am vista como umareaco retardada e suspeita por parte da empresa.

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    4eria recomendve aproveitar a oportunidade desde osprimeiros instantes, ainda que isso nem sempre se9aposs0ve e at mesmo desaconse+ve agumas ve#es.

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    7eve&se pensar que no por casuaidade que umacivii#ao mienria como a c+inesa ten+a composto apaavra crise com dois s0m!oos que representam "operigo" e "a oportunidade".

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