Relações Públicas_Gestão de Crisesvf

7/24/2019 Relaes Pblicas_Gesto de Crisesvf

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Prof. Aurlia Rodrigues de Almeida

As Relaes Pblicas (R.P.) emsituaes de criseAs Relaes Pblicas (R.P.) emsituaes de crise


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As R.P. em situaes de crise

O que uma crise?

"um acontecimento extraordinrio, ou umasrie de acontecimentos, que afecta deforma diversa a integridade do produto, areputao ou a esta!iidade financeira daorgani#ao$ ou a sa%de e !em&estardos empregados, da comunidade ou do

p%!ico em gera.'(Wilcox, 2002, p.191)


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O que uma crise?

A crise um facto extraordinrio que se distingue daemerg*ncia,

A emerg*ncia um cenrio comum da vida de uma empresa epode ser gerida com os instrumentos +a!ituais.

Peo contrrio a crise requer instrumentos extraordinrios e podeter um impacto catastrfico so!re a organi#ao.



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O que pode gerar uma situao decrise para a empresa-

(diferentes tipos de crises)

rises previsveis so aqueasque de uma forma ou de outrase podem antever.

/a*ncias$

Reestruturaes edespedimentos$ Prticas financeiras e

comerciais discut0veis$ A fata de comunicao interna$



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As imprevisveis so aqueas paraas quais as empresas tem que estarpreparadas para enfrentar pois comoo prprio nome indica no suposto

sa!er&se quando vo acontecer.

1rro +umano (acidentes, uma %nicapessoa pode causar uma catstrofe)$

2ma avaria tcnica (avarias emsimut3neo)$

4a!otagem e extorso$ (aso56eno)$ 7esastre natura (sismos,

inundaes, furaces, etc.) 2m pro!ema ou crise de outrem (88

4etem!ro).



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Para sa!er gerir situaes de crise importante perce!erque existem diferentes graus de crise-

Graus de crise Grau 1 Pequena crise, pode ser resovida rapidamente e com

poucos meios (dentro da prpria seco)$

Grau ! Pequena crise mas que 9 vai exigir uma anise cuidada

das aces a empreender, pode 9 ter de envover a 1: ("quipa deGesto de #rise)$

Grau $ rise de grau mdio, exige a activao tota da 1:, afectatoda a organi#ao e pode ser de 3m!ito naciona.



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:raus de crise

Grau % ; uma crise de grande impacto e pode por emcausa a so!reviv*ncia da organi#ao, pode utrapassaras fronteiras nacionais e pode impicar decisesgovernamentais. (ex. gripe das aves.)$

Grau & 4o crises que efeitos panetrios. (ex.


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#at'stre de *+pal i +' $, a-sG's matu mil+ares de pessas



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=a noite de > para de 7e#em!ro de 8@B, BC toneadas de gs

txico escaparam&se da f!rica de pesticidas da 2nion ar!ide, em

C quimetros.

O que comeou como um erro +umano terminou como verdadeira

tragdia oito mi pessoas morreram nessa mesma madrugada e

mais 8E mi vieram a faecer mais tarde.



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O principa responsve peoacidente, o ex&director da Union

Carbide, nunca foi 9ugado, o oca da

f!rica nunca c+egou a ser

descontaminado e as compensaes

Fs v0timas continuam encravadas em!ata+as 9ur0dicas e financeiras que

9 duram + C anos.


Ainda +o9e a regio sofre os efeitos do

maior acidente industria da +istria.


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As associaes de v0timas criticam

o :overno indiano por ter deixado

escapar o principa acusado e de

ter deixado arrastar o pedido de

extradio. "O :overno 9amais

apoiou as v0timas", afirmou Abdul

Jabbar, representante de agumas

vitimas.


Grias associaes acusam o :overno de no se ter empen+ado no

pro!ema por temer represias dos 1stados 2nidos, de onde era

originria a Union Carbide, entretanto comprada pea Dow Chemical.


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A "quipa

O Gabi-ete

O a-ual

Os /-strume-ts da Gest0 de #rise



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A primeira prioridade vai naturamentepara a constituio de uma 1quipa de

:esto de rise (1:), que deve terum carcter permanente e umadisponi!iidade tota.

1sta equipa deve ser constitu0da por

eementos da empresa. A dimensodesta equipa deve estar de acordo coma dimenso da empresa, variando de a 8C eementos.


A "quipa


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5omado como exempo uma grande empresa a equipa deveria ser compostapeos seguintes eementos-

1. #+ee de equipa- 7eve ser agum do n0ve mais ato da +ierarquia da

empresa (que servir de porta&vo# da equipa)$

!. ubc+ee- Hue deve su!stituir o c+efe em caso de aus*ncia ouimpedimento, em gera o responsve peo programa de paneamento ecoordenao da 1:$

$. Prtav234e o c+efe no for a pessoa mais preparada para ser o porta&vo#,esta funo ser assumida por outra pessoa (director de IarJeting, oReaes P%!icas ou quaquer outra pessoa que ten+a faciidade decomunicao)$



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%. 4m "leme-t que c-+ea pereitame-te u-ci-ame-t i-ter-da empresa(director de R.K.)$

&. 4m 5irectr 6c-ic7

8. Al9um que te-+a c-+ecime-ts de :ei7

;. Al9um resp-s'vel pela se9ura-a da empresa7


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1sta equipa tem como funo, a-alisar, pla-ear,e=ecutare crde-aro programa de gesto de crise.

Os eementos que compem a equipa devem tercaracter0sticas diferentes e serem mutidiscipinares- umcomunicador, um criativo, um advogado do dia!o, um

organi#ador e um +umanista.


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#riativ L apa# de sugerir souescapa#es de fa#er frente ao imprevisto$

Adv9ad d diab L Agum que este9asempre em desacordo, que possa c+amar aateno para os aspectos negativos.

#mu-icativ L Agum com grandecapacidade de comunicao quer escritaquer ora$


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Organizado Ser a pessoa que na confusogeneralizada mantm registo do que foi feito edito (actas de reunies , listas de entidades acontactar, etc.). geralmente uma pessoapouco comunicativa e pouco criativa mas cuopapel fundamental para a !"#.

Humanista o elemento da !"# que pornorma tende a alertar para os aspectos$umanos e sociais do pro%lema, relegando

para segundo plano os aspectos empresariaise econ&micos.



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O Gabinete

' ideal ser ter em permanncia um"a%inete de crise, no sendo possvel,dever a empresa destinar a sala que

ac$ar mais adequada para o efeito eprovidenciar que esta ten$a as condi*esmnimas para funcionar em situa*o decrise.



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Para am do mo!iirio !sico de uma saa dereunies, o equipamento de um ga!inete de risedever constar de-

Min+as de teefone directas para o

exterior$ omputadores igados F internet$ Retropro9ector e ecr$ aendrio de parede$ Pantas da empresa e mapas da

cidade e do pa0s$ Dossier de Nmprensa (com o +istoria

da empresa e fotos). Artigos diversos de escritrio (!ocos

de apontamentos, pis, canetas,pape, etc.)$

Aguns exempares do manua de

crise.



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O a-ual

5rata&se de um documento que descreve os

procedimentos !sicos para minimi#ar o impactonegativo de uma situao de crise.

4erve de orientao F 1:.

7eve ser ea!orado por um especiaista.

O seu conte%do deve ser, caro concisoe de fci eitura.



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onte%do do manua de crise

omposio da 1: ontactos 7escrio de funes Mista de tarefas a executar Nnstrues para encamin+amento de mensagens omunicados pr&preparados

Mista de equipamentos necessrios Mista de consutores externos Mista de contactos de esquadras, direces de sa%de, etc.



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Os eementos da 1:devero estar, o mais

poss0ve, famiiari#adoscom o conte%do domanua de crise,devendo cada um deespossuir dois exempares(um no oca de tra!a+oe outro em casa)



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A:G4A R"GRA /POR6A>6"(O 4" " 5"@" AB"R)

Reunir toda a informao poss0ve.

=o se deve deixar pressionar pea urg*ncia de

informaes pedida peos 9ornaistas ou outros grupos.

1vitar a aus*ncia de informao comunicando o quantoantes.



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7eterminar o formato da comunicao (notas deimprensa, carta, reunies com representantes, ouconfer*ncia de imprensa, etc.).

1sta!eecer um mecanismo de monitori#ao imediataem todos os meios para comprovar o acance da crise.

7eterminar a sequ*ncia e a coer*ncia da comunicao,

no caso de que se trate de uma crise com extenso notempo.

1a!orar um pano de aco para o reanamento daimagem corporativa que contempe a todos os p%!icos.



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A:G4A R"GRA /POR6A>6"(O 4" >CO " 5"@" AB"R)

Nnformar sem o prvio con+ecimento e aprovao da1:.

Os mem!ros da 1: no devem dar decaraes

p%!icas sem preparar previamente suas intervenes.

omunicar somente aos meios "amigos".



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Ientir so!re informao crucia.

/a#er reservas so!re dados fundamentais paraminimi#ar o acontecimento.

Iostrar incompet*ncia, fata de controe e arrog3ncia.

4er insens0ve Fs impicaes emocionais dos afectadospeo acontecimento.



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7ar informao "off t+e record" a reprteres e a outros

representantes dos grupos envovidos.

=o considerar todas as poss0veis impicaes doacontecimento.

Mevar em considerao unicamente os 9ornaistas na+ora de comunicar.



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7evem evitar&se expresses do tipo-

uma ca!aa'. no um pro!ema meu'. uma situao sem consequ*ncias'. cumprimos todos os requisitos egais'



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; errado pensar-

>e9a0 As crises s acontecem aos outros. =s somos

invunerveis.

Repdi ; !vio que as crises acontecem, mas o seu impacto m0nimo na nossa organi#ao.

/deali2a0 As crises no ocorrem nas !oasQ organi#aes.

Gra-disidade 4omos to poderosos que estamos protegidoscontra quaquer crise.



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; errado pensar-

PrDec0 4e a crise sucede porque agum nos quer pre9udicar.

/-telectuali2a0 =o temos de nos preocupar com as crises,uma ve# que a sua pro!a!iidade de ocorr*ncia diminuta.

#mpartime-ta0 As crises no afectaro a organi#ao no seucon9unto, 9 que os nossos sectores so independentes entre si.



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Para o!ter o perdo da opinio p%!ica e paraque +e se9a dada uma > oportunidade necessrio-

Admitir o erro. Pedir descupa. Reem!osar as vitimas. Prometer no repetir o erro.



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As crises cm prtu-idade

As crises no devem ser vistas unicamente como pro!emas,

tam!m podem ser uma fonte de oportunidades, que infei#mente,s podem surgir nesses momentos dif0ceis.

A exposio p%!ica gratuita a que se v* su!metida uma empresa

quando sofre uma crise no o conseguir nunca mais. O p%!ico

estar mais atento que o norma so!re o que possa acontecer com

uma empresa enquanto durar a crise.



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=este sentido, se se gerir !em uma crise, podemos ter aoportunidade de atenuar o aspecto negativo da co!erturameditica e, incusive, poss0ve anar mensagenspositivos so!re a empresa, os seus produtos e servios.



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1sta oportunidade no tem que ser vista nos %timosmomentos da crise, quando a ateno aos factos 9estiver a decair e as mensagens se9am vista como umareaco retardada e suspeita por parte da empresa.



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4eria recomendve aproveitar a oportunidade desde osprimeiros instantes, ainda que isso nem sempre se9aposs0ve e at mesmo desaconse+ve agumas ve#es.



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7eve&se pensar que no por casuaidade que umacivii#ao mienria como a c+inesa ten+a composto apaavra crise com dois s0m!oos que representam "operigo" e "a oportunidade".



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